企業核心競爭力特征精選(九篇)
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第1篇：企業核心競爭力特征范文
關鍵詞：企業 獨特性 核心競爭力
波士頓咨詢公司創始人布魯斯·亨德森教授將高斯競爭性排它原理——兩個生存方式相同的物種不可能持久共生，引入到商業競爭之中，指出戰略的基點是一個組織或企業特有的屬性，也就是獨特性。這種持久的獨特性，界定了一個企業的鮮明特征，從自我認知到外部形象，更凸顯了一個企業在實質上的超群之處：它的競爭力，它的戰略所依賴的、難以被對手模仿的資源稟賦與能力組合亦或其它組織機制和行為范式。正是由于這種獨特性的存在和難以模仿，基于其上的企業戰略才難以被對手模仿，長期取勝才有機會成為可能。
獨特性概念界定
企業要想在市場競爭中立于不敗之地，必須時刻保持自己的競爭優勢，“競爭優勢”的思想最早來源于20世紀30年代的產業組織理論，60年代后得到迅速發展?；舾ズ托恋聽柊阉霊鹇怨芾眍I域，認為競爭優勢就是“一個組織通過其資源的調配而獲得的相對于其競爭對手的獨特性市場優勢?！卑退颊J為，“當一個企業能夠實施某種價值創造性戰略而其他任何現有和潛在的競爭者不能同時實施時，就可以說企業擁有競爭優勢”。而企業競爭優勢的取得，往往又取決于企業是否擁有核心競爭能力?！昂诵母偁幜Α边@一術語首次出現是在1990年。在1990年5月至6月的《哈佛商業評論》HBR雜志上，Prahalad和HaMel發表的《企業的核心競爭力》一文中第一次明確提出了“核心競爭力”（Core Competence）這一概念?！熬投唐诙?，公司產品的質量和性能決定了公司的競爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的、能帶來超額利潤的、獨特的能力。”他們認為，核心競爭力是企業相對于競爭對手，賴以生存和發展、具有獨占或相對壟斷性的競爭優勢，尤其是關于如何協調不同生產技能和整合多種技術的知識和技能，并據此獲得超越其它競爭對手的獨特能力，企業可以通過獨特性的分析尋求提高其競爭能力的途徑。由此可見，獨特性是提升企業核心競爭力的關鍵所在。因為無論在哪一個市場中，沒有永遠的壟斷者，任何新興的公司都有成功的機會。成功的關鍵在于是否找到自己的位置。而所謂自己的位置就是企業的獨特性。獨特性對于所有的企業來說都是極其重要的，無論是新興的小公司還是業界的巨頭，它是企業的立足之本，任何一個成功企業的成功之路幾乎都是找到自己的獨特性并把它保持下來的過程?！蔼毺匦浴焙苋菀鬃屍髽I在廣闊的市場中凸顯出來。
基于差異化戰略的企業獨特性
波特教授在提出的五種競爭力模型中認為，在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略三類成功型戰略思想。差異化戰略是將產品或公司提供的服務差異化，樹立起一些在全產業范圍中具有獨特性的東西。差異化的精髓在于：獨特性必須與競爭對手有明顯的實質性差異；獨特性不一定局限于產品的質量和特性，還包括產品的外形、名稱、包裝的任何改進；產品的獨特性可能共有，如果某企業第一個提出來，而沒有被競爭對手宣傳過，“獨具”的自然屬性歸屬這個企業；獨特性可能早已在企業中存在，而并非創新，只是它過去沒有被提到而已；獨特性利益必須真實可靠，恰到好處，避免宣傳過大讓消費者感到不可信，過小又無法刺激消費者的購買欲望；獨特性必須能夠促進銷售，其利益點必須能夠影響消費者的購買決策而不是空洞的獨特。
實現差異化戰略可以有許多方式：設計名牌形象、技術上的獨特、性能特點、顧客服務、商業網絡及其它方面的獨特性。最理想的情況是公司在幾個方面都有其差異化特點。如果差異化戰略成功地實施了，它就成為在一個產業中贏得高水平收益的積極戰略，因為它建立起防御陣地對付五種競爭力量，雖然其防御的形式與成本領先有所不同。
企業如何培育自身的獨特性
企業的核心競爭力是企業所有競爭力中最具特色，別的企業所不具備或難以企及一種能力。我們稱之為獨特性能力。這種獨特性是企業賴以生存與發展的靈魂。有人形象地用“偷不去、買不來、拆不開、帶不走”來形容核心競爭力，充分說明其獨特性的魅力。社會競爭的加劇，競爭對手的增多，以及商品世界的繁華，迫使每個企業必須做到其形象的鮮明性和獨特性，以顯示其與眾不同之處，給公眾與眾不同的新鮮刺激，便于公眾認知、識別，吸引其注意，從而在公眾頭腦里留下難以忘懷的美好印象，增強認知效果。具體到一個企業而言，可以根據自身情況，從不同的角度培育自己的獨特性，而如下幾方面應作為側重點：
（一）企業形象的獨特性
CI作為企業識別系統，首要的功能是便于廣大公眾的識別。而識別的前提和基礎是企業本身與眾不同的獨特個性。企業要在對手如林的商戰中取勝，就應當在企業理念的指導下，使企業的行為（活動）識別體現出與其他企業不同的個性，而這種獨特的個性，正是社會公眾識別企業的基礎，否則就容易陷入無差別的境界。所以，企業應當注意創立企業活動的獨特性、差異性，因為廣大消費正是通過這種獨具個性的活動來認識企業的。
企業形象獨特性是內容和形式的有機統一，一方面要求企業的外在形象具有鮮明的個性，另一方面更要求企業的內在精神，即內部深層形象具有鮮明獨特性。任何割裂兩者統一的做法，都不能使企業具有良好的形象。
企業形象必須在保持鮮明獨特性的同時，不斷調整、創新、提升自己形象，這才能適應市場需求、公眾價值觀、競爭狀況、社會輿論、政府政策及各種環境因素的變化。
（二）企業文化的獨特性
企業文化是“企業成員所追求的固有價值、思維方式、行為方式和信念體系”。對于具體的企業之間來說，企業文化具有差異，甚至千差萬別。差別在于他們用不同的方式方法來凝聚企業；在于針對各自存在的不同薄弱環節；在于企業有別于不同行業、生產不同產品、不同服務對象等。因此，每一個企業都具有自己獨特的、與眾不同的企業文化，都具有各具特色的企業目標、價值觀體系、行為準則、經營管理原則。
（三）企業技術的獨特性
技術是來源于科學和實踐經驗的知識、工具和技能的載體，可以應用于開發、設計、制造，也可以應用于產品、工藝流程、系統和服務。對于企業而言，技術也有其獨特之處，在一個相對成熟的行業里，技術創新所帶來的產品獨特優勢越來越少，企業只有確保技術或經營的新穎獨特，才有廣闊的市場前景。當然，技術的新穎獨特必須以存在足夠的市場需求為前提。獨特性應能使得產品在相當長時間內保有市場，且不被仿冒。
（四）企業品牌的獨特性
品牌的最初定義，是指一種能反映產品或服務的質量信譽并與其他產品或服務相區別的名稱、標記、符號、口號或設計的組合。品牌代表一種熟悉程度或知名度，應該加大企業產品或服務的宣傳力度。要提高知名度，必須讓顧客能經?？吹健⒙牭健⒏惺艿?、聯想到本企業所提品或服務的獨特性和優越性，應該圍繞產品或服務的名稱、標志、承諾和口號設計廣告宣傳的內容，包括本企業產品或服務與其他產品或服務的明顯區別，能夠為顧客帶來的特別利益，顯示產品或服務卓越的水平和質量。
品牌的靈魂是“獨特性”，“獨特”、“與眾不同”、“品質差異”、“特色”是品牌的核心含義，必須充分體現企業所生產的產品或提供的服務的獨特性。只有把本企業的產品或服務明顯與其它企業提供的產品或服務區別開來，并充分體現其獨特性和優越性，才能使其成為顧客的首選目標。
品牌的獨特性不是由政府或專家設計出來的，而是通過需求調查和需求分析以及與同類產品或服務的比較得出的。它充分反映需求者關心的焦點、期望，是顧客最關心、最需要的，并能為其帶來感情和功能方面的多種利益，同時也是其他競爭者無法提供的。
（五）企業產品的獨特性
獨特性要求企業生產出具有獨特性的產品和提供與眾不同的服務項目及服務質量；要求企業以簡潔生動和富有感情的語言表達本企業產品的功能與質量，即努力使提供的產品和服務在與類似產品或者服務的對比中具有獨特性。技術對企業專業化的貢獻，不在于技術的科學價值，無論多么先進的技術，都必須通過特定的產品和服務造福于人類才真正轉化為生產力，通過對技術的應用和創新，形成自己獨特的產品和服務，從而占據獨特的細分市場，拉開與競爭對手的差距，避開激烈的市場競爭。Covne認為獲得持續競爭優勢的條件是：必須在產品或服務的重要屬性上與競爭者有所差異，此差異是與競爭者在能力上的差距直接造成的。Hill·Jones認為競爭優勢主要來自于較好的效率、品質、創新及響應顧客的能力，而促使企業獲得這四項基礎優勢則有賴于擁有獨特的能力。企業的獨特能力可以是產品差異化或產品成本低于競爭者，而此能力來自于兩個互補的來源：組織的資源和運用資源的潛能。
（六）企業人力資本的獨特性
企業人力資本的獨特性是指其技能的不可復制和不可模仿性。判斷獨特性的指標之一是看雇員的技能是否特定于某一企業。當員工的技能只能在一種獨特的環境中使用時，它就意味著企業不太可能在開放的勞動力市場上找到這些技能。同時，由于獨特性更多的是一種隱性知識，它的開發往往有路徑可依，一般需要通過體驗式學習獲得，所以獨特的人力資本需要進行內部開發。根據人力資本的價值和獨特性可以將企業內人力資本劃分為四種類型。第一類型的人力資本具有高價值并且是獨特的，即這些員工擁有特定于企業的技能，這些技能在勞動力市場上難以獲得；第二類人力資本同樣具有高價值，但員工擁有的技能在勞動力市場上可以廣泛獲得，其擁有的技能是低獨特性的；第三類人力資本擁有普通的技能，具有有限的戰略價值，企業可在勞動力市場上非常容易地獲得這些資源；第四類人力資本在某種程度上是獨一無二的，但他們在創造客戶價值并不具有直接的作用。
參考文獻
第2篇：企業核心競爭力特征范文
【關鍵詞】供應鏈 核心競爭力 要素 形成機制
20世紀90年代以來，有關核心競爭力的研究已經成為企業管理學的一個研究熱點。目前，眾多學者認為企業核心競爭力的主要來源于企業的內部，是企業所擁有的特定的、非常稀缺的、難以復制的資源，或者說是企業以及企業的員工或者管理者擁有某些特有的能力。但是隨著市場競爭由基于企業逐步向基于供應鏈轉變，供應鏈核心企業越來越重視供應鏈的構建與管理，供應鏈管理被看作企業獲取競爭優勢的一種重要競爭戰略。本文提出基于供應鏈的核心競爭力的概念，以期對供應鏈環境下企業核心競爭力理論框架的建構進行有益的嘗試。
一、基于供應鏈的核心競爭力的內涵及特點
Prahalad和Hamel（1990）定義核心競爭力為“組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和整合多種技術流的學識”?！皡f調”和“整合”是核心競爭力形成過程中的關鍵點，因為核心競爭力的形成不是企業內技能或技術的簡單堆砌，而需要管理的滲透?；诠湹暮诵母偁幜κ侵腹満诵钠髽I通過實施對供應鏈進行有效規劃和管理，整合供應鏈內部資源形成的快速反應市場（潛在）需求、更高效地產生價值的能力。從本質來看，基于供應鏈的核心競爭力體現的是核心企業對供應鏈各節點企業的一種整合能力，即把相互關聯的、側重于技術的和市場的能力、信息和觀點整合起來的能力，以便在組織內部和外部創造、轉移和組合知識，并快速有效地體現在產品當中，整合能力的提高有利于企業更有效地利用其資產，擴大經營范圍，提高在市場中的競爭力。由于供應鏈是一種動態聯盟，因此，基于供應鏈的核心競爭力除了具有核心競爭力的一般特征外，還具有動態性等特征。其特征主要包括以下方面。
1、動態性
一方面，供應鏈本身是動態的，其各個節點企業是根據最終顧客的需求而動態組合在一起，共同滿足用戶的需求。另一方面，供應鏈管理戰略要求鏈上各節點企業不斷根據市場需求發展核心競爭力，持續不斷地積累、培養、開發、運用、揚棄企業的資源和能力，形成循環往復的增強回路。因此，其核心競爭力也在這一過程中不斷變化，呈現動態特征。
2、整合性
基于供應鏈的核心競爭力是供應鏈核心企業整合企業內外部資源而形成，如果沒有有價值資源的整合，供應鏈管理戰略就不可能有效得到實施，更難以形成核心競爭力、獲得競爭優勢。
3、價值性
基于供應鏈的核心競爭力是富有戰略價值的，它能使供應鏈更為高效，更好地為最終顧客提供獨特的價值和利益，從而為鏈上的企業創造更高的價值，最終使企業獲得超過同行業平均利潤水平的超值利潤。
4、獨特性
基于供應鏈的核心競爭力是核心企業與其相關企業在發展過程中長期培育和積淀而成的。對供應鏈資源進行整合的能力會由于參與企業的不同，而導致形成途徑、內容和環境不同。這種特殊氛圍和特殊文化，是企業所獨具的，也是其他企業難以復制的。
5、延展性
基于供應鏈的核心競爭力能應用于多種產品和服務，并對企業的一系列能力或競爭力都有促進作用，它猶如一個“能量源”，通過其發散作用，將能量不斷擴展到終端產品上，從而為消費者源源不斷地提供創新產品。
二、基于供應鏈的企業核心競爭力的形成要素
根據以往對企業核心競爭力的研究，學者們將研究重點主要放在企業內部，普遍認為企業核心競爭力主要由技術、管理、文化三個要素構成。而基于供應鏈的企業核心競爭力在本質上體現的是核心企業對供應鏈各節點企業的一種整合能力，因此，在研究基于供應鏈的企業核心競爭力時內外部環境也應是核心競爭力的一個要素。
1、技術要素
技術要素不僅包括農產品加工企業在進行產品生產過程中的技術軟件和技術硬件所組成的專業系統，包括技術專利、技術訣竅、技術資料和工藝文件、技術裝備及其配套設施等；同時，也包括作為供應鏈核心企業所應據有的供應鏈構成與控制技術。
2、管理要素
管理要素是企業的無形資源，它由企業的管理模型和管理信息所組成。它通過組織機構、規章制度等方面，來組織、協調企業內外眾多復雜關系，對企業的生產和經營活動進行管理，實施各項管理的職能。因此，管理要素是基于供應鏈的企業核心競爭力形成和發展的不可缺少和不能替代的整合要素。
3、文化要素
供應鏈核心企業應該對該供應鏈上其他企業進行協同管理，以提高供應鏈效率。在這一過程中必須進行跨企業文化的管理，通過企業文化的相互認同，才能協同運作，形成戰略聯盟。因此，企業文化成為基于供應鏈的核心競爭力的一類無形要素。在企業文化中占主導地位的是企業價值觀念，它通過影響企業員工的行為和偏好，從而體現在企業經營決策和管理實踐中。價值觀念的更新是企業核心競爭力不斷創新的動力，企業價值觀只有與科技發展同步，甚至是領先當前的科技潮流，才會使核心競爭力保持長久的優勢。
4、環境要素
供應鏈核心企業十分重視對內外部資源的整合，其企業的生產與績效很大程度上取決于內外部資源的整合程度。企業的外部資源主要包括社會資源、行業資源和外部競爭資源等。對核心企業來說，供應鏈上相關企業的生產、管理資源是最重要的外部資源。核心企業的內部資源與這些外部資源通過供應鏈管理方式協同運作，形成一個有機整體，進而形成基于這一特定供應鏈的生產、管理能力。
三、基于供應鏈的企業核心競爭力的形成機制
企業核心競爭力是在企業的經營過程中逐步形成和鞏固的，企業可以通過自己的主觀努力，加速核心競爭力的形成和強化過程，這就是企業核心競爭力的培育。系統論認為，機制是構成系統要素之間的本質聯系。因此可以把基于供應鏈企業核心競爭力形成機制理解為在供應鏈環境下，將形成企業核心競爭力的各要素建立聯系和實現組合，并作用于企業的業務過程和管理過程，從而使企業形成培育核心競爭力的有機體系。它主要涉及企業核心競爭力形成要素的獲取和對這些要素的不斷創新與整合。
基于供應鏈的企業核心競爭力的形成過程如圖1所示，它經過三個步驟完成基于供應鏈的企業核心競爭力的構造。
第一步是獲取要素。核心企業通過內部培育、企業合作等手段獲取實施供應鏈管理的各種要素，主要包括供應鏈構成與控制的各種技術的獲取、跨企業管理的方法和制度的獲取，為各節點企業共同接受的企業文化的建設等。
第二步是基于供應鏈的創新，企業創新是企業核心競爭力產生的關鍵，也是企業核心競爭力的根本標志和獨特性的表現。供應鏈具有選擇性、動態性、復雜性和虛擬性等特征，因此，供應鏈需要隨目標的轉變而轉變，隨服務方式的變化而變化，它隨時處在一個動態調整過程中；另外，供應鏈猶如一個虛擬的強勢企業群體，在不斷地優化組合聯接，所以組織內的吐故納新、優勝劣汰是然的。因此，以往基于企業內部資源管理的靜態管理模式必須根據供應鏈的動態性等特點進行技術創新、管理創新、制度創新或組織創新。
第三步是基于供應鏈的管理整合，主要包括內部整合和內外整合。在企業創新的基礎上對有關要素進行有效整合，企業核心競爭力才能夠形成。企業核心競爭力具有整體性，要求企業核心競爭力要素達到最佳或比較合理的動態組合，企業不斷創新使得形成企業核心競爭力的要素不斷改變，形成企業核心競爭力要素的作用方式也不斷變化，因此有必要有效地整合創新后的要素，使其貢獻于企業核心競爭力這個整體。相比企業內部整合來說，由于供應鏈是一種跨企業的結構，核心企業更要對各企業之間的管理功能、管理系統、組織結構、生產資源進行整合，通過這種外部整合才能使相關節點企業更有效地進行運作，形成區別于其他供應鏈的管理模式，最終構成獨特的基于供應鏈的企業核心競爭力。
企業通過基于供應鏈的核心競爭力要素的獲取、創新與管理整合構成了基于供應鏈的核心競爭力不斷形成與提升的機制系統，并貫穿于企業核心競爭力培育與提升的整個過程。在這一機制中各種要素是基于供應鏈的核心競爭力的基礎和載體，創新是核心競爭力形成機制的關鍵，沒有創新就沒有所謂的獨特性；管理整合是基于供應鏈的核心競爭力的轉化器多種要素、技術和文化的簡單堆砌不能形成基于供應鏈的核心競爭力，必須通過管理行為的介入，才能實現各部分相互之間的協同性，完成功能上的耦合，從而形成系統化的、強化的顯著優勢。
四、結論
隨著社會分工的細致化，相關企業間的關系由競爭走向戰略合作，它的生產經營效果越來越取決于它所在的供應鏈的整體效率，對供應鏈進行控制和改善的能力成為企業的一種至關重要的關鍵成功因素，由此，基于供應鏈的企業核心競爭力得以提出。本文對基于供應鏈的核心競爭力的形成要素和形成機制進行了初步研究，認為基于供應鏈的核心競爭力有4個形成要素，分別是基于供應鏈的技術要素、管理要素、文化要素和環境要素。企業通過對以上4個要素進行獲取、基于供應鏈的創新以及基于供應鏈的管理整合三個階段形成基于供應鏈的核心競爭力。
（注：本文受湖南農業大學青年基金項目“農產品加工企業核心競爭力研究”資助，基金編號：05QN31）
【參考文獻】
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第3篇：企業核心競爭力特征范文
[關鍵詞]企業 核心競爭力 增強 途徑
企業要成為市場經濟中的“常青樹”,就要擁有強大的核心競爭力。因此,企業的發展需要實施核心競爭力戰略。而創新,它是理論與實踐的積聚、創意火花的碰撞,是鑄造企業核心競爭力的利器和靈魂。所以,筆者認為要增強企業核心競爭力,必須在企業創新能力建設上做文章,必須強化全員創新意識及核心競爭力意識,建立和完善現代企業制度,還要培育獨特的企業文化,為企業更好更快發展營造良好的氛圍。
一、企業核心競爭力的基本內涵
企業核心競爭力是企業獨特擁有的、能為消費者帶來特殊效用,使企業在某一市場上長期具有競爭優勢的內在能力源?；趯诵母偁幜Φ囊话憷斫?總的來說核心競爭力是核心技術、管理能力、組織學習及客戶知識、營銷知識的總和。
1.核心競爭力定義要點。第一,核心競爭力實質上是公司的資源和能力。第二,核心競爭力不是所有的資源和能力,是能夠帶來競爭優勢的資源和能力。盡管核心競爭力不是競爭優勢的唯一來源,但是不能帶來競爭優勢的資源和能力不能成為核心競爭力。第三,公司的資源和能力能否為公司帶來競爭優勢,與公司資源和能力的內在價值有關,即與競爭對手相比,本公司的資源和能力能否為顧客提供更高的整體價值或提供獨特的價值。第四,從競爭角度來看,區分能夠為顧客提供與眾不同價值的、獨特的資源和能力,與提供更高整體價值的資源和能力是有深遠意義的。因為,競爭并不只意味著超過競爭對手,還有一個非常重要的競爭戰略,就是與對手區別開來,這對大型企業有指導意義,對中小企業更具意義。對眾多的中小企業來說,避開與大企業正面競爭――比資源和能力,是一種明智的選擇。
2.核心競爭力的根本特征。企業核心競爭力是特定企業個性發展中的產物,它的表現形式多種多樣,始終融于企業的研究開發、設計、制造、銷售、服務等各方而的職能部門,體現企業有形資源與無形資源的有機結合。因此,企業核心競爭力本質是企業特有的知識和資源,體現出以下幾方面特征:(1)戰略價值。(2)稀缺性和不可替代性。(3)不可模仿性。
二、增強企業核心競爭力的途徑
構建企業核心競爭力是一件復雜的工程,面對入世挑戰和激烈的國際競爭,我們的企業要立于不敗之地,要從以下四個方面來增強企業的核心競爭力。
1.培育企業員工的創新精神。創新是一個民族進步的靈魂,是一個國家興旺發達的不竭動力。鑄造企業核心競爭力,首先必須從強化和培育員工的創新精神和意識抓起,堅定他們對創新本企業核心競爭力戰略的認知。
2.強化企業核心競爭力意識。企業高層管理者到基層的每一個員工,都了解什么是企業核心競爭力,重視和關心企業核心競爭力的打造。企業要經常舉辦核心競爭力知識講座和各種形式的研討會,使核心競爭力的意識深深地植根于企業的所有員工,形成濃烈的打造企業核心競爭力的氛圍,才能使創新信念和決斷魄力處于核心地位,才能大力培養出大批創新型的領軍人才,企業才能健康持續發展。
3.建立完善現代企業制度。黨的十四屆三中全會通過了《關于建立社會主義市場經濟體制若干問題的決定》,提出國有企業改革的目標是建立現代企業制度,并把現代企業制度概括為是適應市場經濟和社會化大生產要求的、產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的企業制度,要求通過建立現代企業制度,使企業成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的法人實體和市場競爭主體?，F代企業制度體現的是企業資源配置的高效性,因此,企業必須按照現代企業制度要求,建立更科學、更合理、更規范、更現代化的企業組織制度,如通過股票期權獎勵、退休金計劃等制度建設將核心技術人才、管理人才吸引過來并持久留住,為核心競爭力的培育和提升提供人力資本的保證。
4.創建獨特企業文化。我們說的企業文化,是企業全體員工在經營、管理實踐中所形成的并為全體員工共同認可、自覺遵循的價值觀念、共同意愿、職業道德、行為規范和準則的總和,是企業物質財富、精神財富和制度財富的結晶。而良好的企業文化是企業成長的信念力量;是培育和強化企業核心競爭力的綜合實踐;是增強企業凝聚力的核心資源;是構成企業差異性戰略的重要特征;是企業全面推進科學化、制度化管理的思想內涵。優秀的企業文化不僅能有效地提高企業的競爭層次和競爭品位,更重要的是通過增強企業的整體素質和綜合能力來提升企業的核心競爭力,強化企業的競爭優勢。一是構建獨特的、難以模仿的企業文化。獨特的企業文化能夠確保企業在競爭環境下進行的戰略選擇是建立在可持續競爭優勢基礎之上的。二是注重人才和技術資源的積累。知識經濟的出現使知識對財富的貢獻越來越大,或者說知識能直接給企業帶來預期的超額收益,但知識的更新、知識資產價值的發揮,要靠人才完成。因此,在未來的激烈競爭中,誰最善于整合人才,發揮人才的群體優勢,提高人才的整體素質,誰就能擁有未來,贏得領先地位。培養和形成一種適應企業技術創新的文化環境,就成為現代企業技術力量高效運轉的價值導向和根本動力。三是學習型團隊的建設。在新的時代背景下,企業之間的競爭越來越表現為員工素質的競爭。只有具備高素質的人,才能有高素質的企業。
5.鑄造個性化的核心競爭力。從核心競爭力形成的企業內部渠道看,應把握好“三個著力點”。一要對全員職工進行創新教育,以強化他們對企業核心競爭力戰略的認同,營造人人重視、個個關心的氛圍;二要從整合公司資源入手,集中進行某一領域的“差異化”創新運作,逐步形成具有企業獨特個性的體制、制度、機制、文化和核心技術;三要從可能構成企業核心競爭力的各要素中,找準適合本公司發展個性的關鍵要素,集中進行研發、創新,促使它盡快形成唯我獨有強勢的企業核心競爭力。
參考文獻:
第4篇：企業核心競爭力特征范文
關鍵詞:增強 核心競爭力
我國入世后,面對越來越激烈的競爭,企業要獲得持續競爭優勢,培育和創造比競爭對手更強的能力即核心能力已成為企業的生存之本。擁有強大的核心競爭力,意味著企業在參與依賴核心競爭力的最佳產品市場上擁有了選擇權。而如果公司沒有取得核心競爭力方面的領先地位,被拒之門外的就不僅僅是一種產品市場,而是會失去一系列市場和商機。
1990年,美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德(C. K. Prahalad) 和倫敦商學院教授哈默爾(G. Hamel) 在哈佛商業評論上發表《企業核心競爭力》(The Core Competence of the Corporation) 一文,標志著企業核心競爭力理論的正式提出。他們認為,隨著世界的發展變化,競爭加劇,產品生命周期的縮短以及全球經濟一體化的加強,企業的成功不再歸功于短暫的或偶然的產品開發或靈機一動的市場戰略,而是企業核心競爭力的外在表現。按照他們給出的定義,核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術。在我認為,核心競爭力就是指在某一個時間段內企業能夠擁有,而競爭對手卻沒有的能體現效率的戰略、資源、能力、優勢等基礎上持續學習創新并能比對手更快速贏得顧客的競爭優勢。本文將著重討論核心競爭力的基本特征,以及企業如何增強核心競爭力。
一、核心競爭力的基本特征
明確核心競爭力的基本特征,有利于辨識企業內部的核心競爭力,從而為核心競爭力的培育與提升奠定基礎。
在普拉哈拉德和哈默爾看來,核心競爭力具備以下幾個基本特征。核心競爭力首先應該能為企業提供進入不同市場的潛力;其次,核心能力應當對最終產品中顧客重視的價值做出關鍵貢獻;最后,一個企業的核心競爭力應該是難以被競爭對手所模仿和復制的。
我認為除了以上主要特征以外,核心競爭力還具有一些其它特征:核心競爭力的載體是企業整體,而不是企業的某個業務部門、某個行業領域;核心競爭力是從企業過去的成長歷程中積累而產生的,而不是通過市場交易可獲得的;它是企業各部門人員不斷學習、獲得知識、共享知識和運用知識而形成的整合知識和技能,這也是為什么一家企業的核心競爭力,不容易被其競爭對手模仿或復制的原因?？梢哉f,核心競爭力是支持企業建立競爭優勢的戰略資源。正如海爾集團總裁張瑞敏所言:“創新(能力)是海爾真正的核心競爭力,因為其不易或無法被競爭對手模仿”。核心競爭力不是資產,它不會出現在資產負債表上;不是局限于個別產品,而是可以打開多種產品潛在市場大門的能力;不是已經普及的能力而且不是固定不變的,企業在某階段的核心競爭力到后階段可能成為一般能力;不容易為某個人或某個小組完全掌握。另外,企業的核心競爭力是與企業的組織結構、管理模式、企業資源等因素高度融合的,它不僅由技術因素決定,而且與企業組織結構產生的系統效應相配合。企業核心競爭力這種資源的載體通常體現為人力資源和技術資源,同時企業的核心競爭力又超越于員工個人的能力而存在。由于核心競爭力是企業在實踐過程中逐漸培育起來的,在它形成的過程中企業主體的內質也在不斷變化,因此與企業擁有的實物資產不同,核心競爭能力難以從企業主體中分離出來,一旦形成就較為穩定,與競爭對手之間形成質的差別。
二、企業如何增強核心競爭力
由于核心競爭力是難以觸知的、暗含的企業競爭力因素的復雜集合,因此,要真正做到理性的開發與增強核心競爭力,就必須注意到競爭力因素的復雜構造關系。這里本人將討論一下企業如何增強核心競爭力。
第一,企業核心競爭力必須有資源的獨具性
對企業而言,若要生存就必須具有一定的競爭力,競爭力只存在程度的差別,而不存在有無的問題。企業的競爭力是企業在市場競爭中得以存續和發展所應具備的一般性功能,是企業的比較優勢。企業的資源、知識和技術,例如營銷競爭能力、經營管理的競爭能力等,只要具有一定優勢都可以形成競爭力。這些是依托企業核心業務和核心產品而形成的、具有代表性的競爭能力,是一個企業存續和發展的重要基礎。而核心競爭力則是核心能力的進一步提升和發展。企業核心競爭力必須有資源的獨具性,沒有獨具性就沒有區別于他人的優勢可言。所以,獨具性對一個企業的競爭力有著十分重要的作用。但僅有獨具性也是不夠的,或僅有獨具性并不一定能保證企業的競爭優勢,還要保持你這種獨具性的持續優勢,如果獨具性能夠與持續性聯系在一起,那么,這種保持持續競爭優勢的獨具性才是核心競爭力的真諦所在。
第二,必須進行企業資源的有效整合
核心競爭力是以資源為基礎的,但并不是所有的資源都是有效的,如果僅僅是大量的資源堆砌在一起,而不是有效整合起來,那只是對企業資源的一種浪費。沒有資源的合理組織與協調,無論企業的先天條件多么好,其優勢都難以真正發揮,更難以持續保持,核心競爭力也就是一句空話。競爭優勢的基礎是更優越的資源和有效組合,資源包括人力資源、資本資源、管理資源、技術資源等,當然還包括企業文化資源。
第三,增強企業能力
第5篇：企業核心競爭力特征范文
【關鍵詞】核心競爭力；多元化發展戰略；硬核心競爭力；軟核心競爭力；價值鏈
一、企業核心競爭力
（一）核心競爭力的內涵
自普拉哈拉德（C?K?Prahalad）和哈默（GaryHamel） 1990年在《哈佛管理評論》發表“公司核心競爭力”一文后，核心競爭力（core competence）得到了學術界、管理界、企業界人士的廣泛關注。對于核心競爭力的定義目前存在多種不同的認識，綜合眾多關于核心競爭力的理解和定義，廣泛接受的定義如下：
核心競爭力是整合企業各種資源與多種能力所形成的一種能夠確保本企業在市場競爭中獲得競爭優勢與可持續發展的獨特能力。它并不是指某項單獨的能力，而是企業多種具有競爭優勢的能力集合體。
核心競爭力具有多方面的屬性，如價值性、復雜性、不可見性、難于模仿性、持久性、獨占性、不可替代性、優越性、延展性、異質性、動態性。
（二）核心競爭力與其他相關概念的關系
1、核心競爭力與一般競爭力
企業競爭力是一組以提高公司經濟利益為目的的相互依賴與關聯的技能。它是企業在市場競爭中所表現出來的一種賴以生存和發展的外在力量或能力。企業一般競爭力是通常意義所指的企業功能領域上的競爭力，如營銷競爭力、研究開發競爭力、理財競爭力、人員競爭力、產品競爭力、品牌競爭力等。這些競爭力通常為企業活動的某一方面、某個領域的競爭力，是一種淺層次的競爭力，其波動性有時較大，如一個產品壽命周期進入晚期，該產品的競爭力就消失。而企業核心競爭力是指處于企業核心地位、影響企業全面的競爭力，其在較長時期內相對穩定，是一般競爭力的統領。
2、硬核心競爭力與軟核心競爭力
硬核心競爭力是指企業以核心產品形式和核心技術或技能形式為主特征的核心競爭力，企業擁有這種獨特技術并被公認為在同行業中最優秀，他人無法超越。軟核心競爭力是指企業在長期運作中形成的具有核心競爭力特征的經營管理方面的能力。
（三）核心競爭力的識別
理論界對企業核心競爭力的識別有著不同的角度和方法，主要有顧客價值提升的角度、同類企業特質的差異性角度、戰略資源角度和價值鏈的角度。無論哪種角度和方法，都在試圖探尋以下問題的答案：本企業的產品、技術、銷售、文化或管理是否能讓本企業給市場帶來長期性的利益？在同行業中保持長期領先地位？超過同行業平均利潤水平的經濟效益？是否是在同行業中最優秀的并被公眾認為是最優秀的？是否能使企業在現事業領域或新事業領域中捕獲富新商機？該產品、技術是否能經不斷研發，且企業能夠自主地進行這樣的研發？
二、多元化發展戰略
（一）多元化發展戰略的定義
多元化經營，也稱為多樣化經營或多角化經營，指的是企業在多個相關或不相關的產業領域同時經營多項不同業務的戰略。多元化經營的途徑主要有三類：一是在企業內部原有基礎上，增加設備和技術力量，逐步向其它行業擴展。二是從企業外部購并其它行業的企業。三是通過戰略聯盟的形式完成多元化。
（二）核心競爭力向多元化經營事業領域的轉移
1、核心競爭力的一般應用
1990年，美國著名管理學者普拉哈德和哈默爾提出了核心競爭力的概念的同時，認為核心競爭力首先能很好地實現顧客所看重的價值，如：能顯著地降低成本，提高產品質量，提高服務效率，增加顧客的效用，從而給企業帶來競爭優勢。其次，核心競爭力還必須是企業所特有的，并且是競爭對手難以模仿的，也就是說它不像材料、機器設備那樣能在市場上購買到，而是難以轉移或復制。最后，核心競爭力還具有延展性，能夠同時應用于多個不同的任務，使企業能在較大范圍內滿足顧客的需要。
核心競爭力要素可以通過內部開發與外部獲取：內部開發，企業作為技術開發的主體，通過在企業內部開發出構成核心競爭力的技術，走自我發展的道路，是一種基本模式。外部獲取，企業也可以通過收購兼并和戰略聯盟的方式，從企業外部獲取構成核心競爭力的技術。一是對擁有某種企業所需的專長的企業，直接通過收購兼并為我所用。二是與擁有互補優勢的企業（科研院所）形成戰略聯盟。這種旨在形成以知識學習為中心目標的戰略模式可以克服內部開發所需資源和能力不足的矛盾。
2、核心競爭力與市場機會匹配理論
在眾多的核心競爭力的運用理論中，企業核心競爭力與市場機會匹配理論結合了公司內在能力和外部市場機會，是得到廣泛認可的理論之一。該理論將核心競爭力劃分為現有核心競爭力和要培育的核心競爭力，將市場機會劃分為現有市場機會和可能出現的新的市場機會，形成了一個核心競爭力/市場機會矩陣：
（1）填補空白機會戰略（現有核心競爭力現有市場機會），是通過發揮現有核心競爭力，來捕捉現有市場中未被充分利用的商機。
（2）占領新領域戰略（現有核心競爭力新的市場機會），是通過創造性地重組現有核心競爭力來捕捉企業現有事業域外的和可利用的商機。企業往往由于運行的慣性而忽視了現企業核心競爭力也能夠充分發揮優勢的現有業務范圍外的商機空間。這種戰略思路極好地利用了核心競爭力延展性的特征。
（3）保持長期領先戰略（新的核心競爭力現有市場商機），是通過培育發展新的企業核心競爭力，使企業能在未來的同一市場環境中繼續保持領先位置。企業環境總是在不斷變化，現有核心競爭力的作用在未來變化的環境中可能功效衰退，因此必須通過對未來環境變化的預測，從現在就開始培育應對未來變化的新的核心競爭力。
（4）捕捉大商機戰略（新的核心競爭力新的市場商機），是通過培育發展新的企業核心競爭力，來捕捉那些與企業現有核心競爭力和現有市場都不相關的但卻是價值重大的大市場商機，尤其當這些商機還未被競爭對手所覺察或所重視時，這樣的戰略極具其深遠的意義。用兼并或其它一些方式，往往能獲取這樣新的核心競爭力。
該理論從外部市場機會來認識核心競爭力，提出要針對企業環境中不同的市場機會來進行核心競爭力管理，才能確保核心競爭力的有效性和戰略價值性，為企業實施多元化發展提供了思路：
一是認準自己現有核心競爭力，開拓相關的空白領域（現有核心競爭力能發揮優勢的領域）；二是培育新的核心競爭力，開拓新的空白領域（新核心競爭力能捕捉機會的領域）；
3、核心競爭力壽命周期與多元化發展
在運用企業核心競爭力進行多元化發展時，我們還必須認識到企業核心競爭力是具有壽命周期的。根據企業核心競爭力壽命周期理論，企業核心競爭力可劃分如下幾個階段：
無競爭力階段、一般競爭力階段（核心競爭力未形成階段）、初級核心競爭力階段、成熟核心競爭力階段、核心競爭力弱化階段、核心競爭力新生階段。
不同企業，其核心競爭力所處壽命周期階段不同，這跟企業所處的企業壽命周期階段不盡相同，也跟企業的“年齡”長短不盡相關。有的企業雖然很“年輕”，但是由于注重其核心競爭力的培育和提升，就有可能具備較其它企業更成熟的核心競爭力。相反，另一些“大齡”企業，由于主客觀條件不利于其核心競爭力的形成，卻使其仍處于核心競爭力早期階段。
所以，企業在實施多元化發展的過程中，要以發展的眼光看待和運用自身核心競爭力，正確認識自身核心競爭力所處的階段，制定和執行相應的延展和轉移利用策略。
三、以核心競爭力為根本依托的多元化戰略
企業的多元化經營，必須涉及到企業核心競爭力問題。為什么我們有些企業能夠保持業績穩定增長的發展勢頭，而有些企業是曇花一現呢？關鍵就是看企業有沒有核心競爭力，以及核心競爭力是如何在新業務中延伸應用的。這涉及到兩個方面的問題：
（一） 在原有主業上培養和壯大核心競爭力
不管企業實施何種形式的多元化，培養和壯大核心競爭力都至關重要。穩定而具有相當競爭優勢的主營業務，是企業利潤的主要源泉和生存基礎。企業應該通過保持和擴大自己熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益，把增強企業的核心競爭力作為第一目標，在此基礎上兼顧多元化。成功的企業在經營領域的選擇上，都是首先確定自己的主營業務，積極培養核心競爭力，再以此為基礎，考慮多元化經營。
（二）在新業務中延展和提升核心競爭力
合理的多元化戰略，應當是在企業做強本產業后，基于原有核心競爭力進入新的產業，在新的領域站穩腳跟，并逐步取得行業的領先地位，培養新的核心競爭力，再基于新的核心競爭力步入其它新的領域，形成良性循環的擴張模式。這是一個核心競爭力良性螺旋上升應用過程。企業開展多元化經營，科學的思路是在突出核心競爭力的基礎上，重點發展2-3個具有一定規模和相當實力的項目，形成對主業的強大支持，主業與多元化經營協調發展才是正確的發展思路。
（三） 多元化的其他決策因素
公司在進行多元化發展決策時，還必須考慮到其他決策因素：多元化動機是否得當、現有戰略資源的支持程度，新業務領域與原有業務領域的相關性和戰略匹配程度、核心競爭力與新行業關鍵成功因素的吻合情況，新行業的吸引力等。
總之，企業的多元化應當是以核心競爭力為根本依托和圓心的同心多元化。核心競爭力通過實施專業化戰略而建立，而且可以延伸到它能發揮作用的其他領域，這對企業一系列產品或服務的競爭力都有促進作用，還能幫助企業擴展相關市場，成功實現多元化。在進行多元化戰略決策時，同時將多元化的其他相關的決策因素考慮進去。
參考文獻：
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第6篇：企業核心競爭力特征范文
隨著經濟全球化的逐步深入，企業要在激烈的國際競爭環境中保持持久優勢，必須具備核心競爭力。這是企業在各種資源或能力綜合作用下產生的一種合力，是關系企業生存和發展的重要的無形資產。
一、問題的提出
隨著科學技術的進步和市場經濟的發展，企業之間的生存較量已從數量規模的、專業的、淺層次的戰術競爭，逐步發展到內在的、隱含的、綜合的、深層次的戰略性競爭，這就涉及到企業內部的知識積累和制度化的能力體系――核心競爭力。核心競爭力是指企業所擁有的、建立在核心資源基礎上的，能為企業帶來經濟效益和可持續發展的能力。
我國學者李悠城（2000）、楊雄勝（2000）、胡玉明（2001）、譚勁松（2001）、湯湘希（2003）等都關注過企業核心競爭力與無形資產的關系問題。他們認為，企業核心競爭力與無形資產之間存在密切和相似的關系。李雪（2003）認為，企業核心競爭力是由無形資產構成的。無形資產是核心競爭力的構成要素和載體，并首次提出了企業核心競爭力審計。李雪（2004）將核心競爭力審計納入到無形資產審計體系中，并初步構想了核心競爭力審計的框架。于玉林（2005）通過對各種企業核心競爭力觀點的比較與分析，選擇無形資產作為企業的核心競爭力。于教授認為：隨著全球經濟一體化進程的加快，企業面臨的國際競爭環境，不僅是有形資產的競爭，更重要的是無形資源的競爭。企業核心競爭力的知識化、無形化，使知識產權等成為其重要的構成要素，決定企業核心競爭力的資源因素已由有形資源轉為無形資源。企業的核心競爭力來自戰略性無形資源的支持，而無形資源的實際內容是無形資產。筆者同意他們的觀點。
到目前為止，國內外學術界在企業核心競爭力審計方面研究甚少，還遠未形成理論體系。在審計實踐中，我們要對企業核心競爭力做出客觀公正的審計評價，卻缺乏一套與之相適應的審計評價指標體系。因此，筆者擬通過對企業核心競爭力審計評價指標體系的構建進行探討，為審計評價提供客觀依據。同時，也為企業核心競爭力的評估、診斷、構建及培育提供參考。
二、企業核心競爭力的特性及其構成要素
（一）企業核心競爭力的特性分析
核心競爭力的特性是使某一種競爭能力區別于其他競爭力的根本特性?；蛘哒f，是使企業的一項競爭能力能夠成為核心競爭力的“核心”，或者這項競爭能力具有獨到的并明顯區別于競爭對手的特殊屬性。
1.價值性
核心競爭力是富有戰略價值的，它能為企業創造更高價值、降低企業成本，為顧客提供獨特的價值和利益，最終使企業獲得超過同行業平均利潤水平的超額利潤。
2.獨特性
企業核心競爭力是企業在發展過程中長期培育和積淀而內生的，融合于企業內質。企業不同，它的形成途徑也不同，它為本企業所特有，而且不易被其他企業模仿和替代。
3.整合性
核心競爭力是由多種技能、技術、管理能力等要素構成的有機整體。單個技能、技術的強大都不能長期存在，也就不足以構成核心競爭力。因此，這些獨特要素必須與企業內其他技能、能力相互配合形成一個有機的能力體系或具有整體互動的功能，并在向客戶提品或服務的過程中表現出相對于競爭對手的顯著優越性。
4.動態性
企業的核心競爭力雖然內生于企業自身，但它是在企業長期的競爭發展過程中逐漸形成的，與一定時期的產業動態、企業資源以及企業的其他能力等變量高度相關。隨著相關要素的變化，核心競爭力的內部元素也在動態發展，最終導致核心競爭力的動態演變。
（二）企業核心競爭力的構成要素
對核心競爭力特性的分析為探索核心競爭力的構成提供了標準。經過研究發現，企業在三個層面上的能力具備了上述四個特性，即企業文化力、學習力和創新力。三力對于企業競爭優勢的產生起到了決定性的作用，核心競爭力正是這三力有機結合構成的企業競爭優勢的能量源。
1.企業文化力
企業文化力是核心競爭力的起源。企業文化是指企業創造的具有本企業特色的精神財富，包括思想、道德、價值觀念、人際關系、傳統風俗、精神風貌，以及與此相適應的組織與活動等。企業文化通過對企業員工的作用，產生對企業的深層推動，這就是企業文化力。
文化作為一種可傳承性的資產，本身就具有巨大的價值。當企業文化力作用到企業的產品時，這種價值更是難以估量的。從消費產品到消費文化，企業文化力的價值性越來越受到人們的重視。企業文化在長期的培育過程中，由于每個企業的員工、企業的發展過程、經營管理手段方法及成長的環境各不相同，企業文化具有鮮明的企業特征。伴隨著企業的成長，獨特的企業文化力也在動態地發展變化。因此，企業文化力具備了核心競爭力的特征，它位于核心競爭力的中心，激發學習力和創新力的產生。當二力形成時，又不斷為其提供豐富的精神能量。
2.企業學習力
企業學習力是企業文化力作用的結果，位于企業核心競爭力的第二層面。學習力是將外部知識進行企業內部化的能力。企業文化力孕育下的學習力使知識內部化、隱性化，為企業創新力提供了知識源泉；同時，通過它對知識的沉淀，使企業獲得新的價值、新的管理方法，使企業文化力更加強大。因此，學習力是連接企業核心競爭力中企業文化力、創新力的紐帶和橋梁。普拉哈拉德和哈默爾最初在定義核心競爭力時，也認為核心競爭力是“企業內部的積累性學習”。
3.企業創新力
企業創新力是企業學習力的進一步延展和升華。雖然學習力能使企業迅速縮短同競爭對手的差距，但是企業只停留在學習階段還不能具備核心競爭力。因為簡單的學習不能產生企業的獨有專長，必須在學習的基礎上，通過將已有知識進行綜合發展，創造出新的更為先進的知識，才能使企業最終獲得持久的競爭優勢。這里所言的企業創新力遠不止于技術創新，還包括組織創新、管理創新和價值創新等。這些創新的綜合結果形成了企業的核心力。因此，創新力是核心競爭力中最直觀、最能感受到的。
三、構建企業核心競爭力審計評價指標體系
（一）評價指標體系結構設計
在審計時，要評價企業究竟有沒有核心競爭力，核心競爭力有多強，就需要建立一套科學的核心競爭力評價指標體系，對企業進行綜合分析。本文從企業核心競爭力的構成要素――企業文化力、企業學習力、企業創新力三方面（主評價要素）入手，構建了一套由9個次評價要素、35個具體評價指標組成的企業核心競爭力審計評價指標體系，具體如下圖所示：
企業核心競爭力審計評價指標體系
（二）構成元素的含義
1.核心價值觀
企業核心價值觀是以企業中各個個體價值觀為基礎，以企業家價值觀為主導的全體價值觀念，它是企業領導者和全體員工對企業生產經營活動和企業員工的行為是否有價值以及價值大小的總的看法和根本觀點。企業核心價值觀是企業的主導意識，能對員工的行為起到導向和規范作用。同時，企業核心價值觀能產生凝聚力，激勵員工釋放潛能。因此，核心價值觀在企業文化力結構中處于核心地位。它是企業文化力結構，乃至整個企業經營運作、發展戰略的導向，是企業生存的基礎，也是企業追求成功的精神動力源。
2.企業精神
企業精神以價值觀為基礎，反映企業全體員工的理想目標和優秀傳統的心理定勢。企業精神既是一種個性精神，它反映了在不同企業價值觀的支配下所形成的獨具個性的企業精神；企業精神又是一種團體精神，反映作為一種正式社會組織表現出的人的群體理想和目標，反映出企業全體員工在經營觀念方面的有序化和一體化，反映出員工的素質水平和總體上對企業發展特殊性的認識程度以及對企業所負責任的認識程度，還反映出企業的凝聚力和活力強度。因此，企業精神是在核心價值觀的支配下，通過員工的某種默契、共識和覺悟發生作用，為全體員工提供直接的精神支柱和前進動力。
3.學習精神
學習精神是企業全體員工對于學習的一種意識，是企業學習態度、動機等的綜合體現。它決定了學習力的發展方向，還在很大程度上決定了學習力作用結果的質量。學習精神是企業精神的一次升華，是企業精神在學習力層次上的體現。
4.學習機制
作為核心競爭力有機體的一部分，企業學習力的有效運行和發展，需要一定的機制來支持和推動，這種機制就是學習機制。它是企業造就學習力的內在機能，是構筑并增強學習力的保證。
5.學習過程
企業學習的過程就是在學習精神的指引、學習機制的保證下，企業的學習型組織不斷修煉的過程。
6.創新精神
創新精神是企業精神的再一次升華，是企業精神的最高體現。創新精神是企業創新力的核心，是創新力的精神動力源，它支配和影響著創新力結構中的其它因素。創新精神始于企業家，終于每個員工。
7.創新機制
創新機制是企業造就創新力的內在機能。企業創新力的發揮是在一定的環境和條件下進行的，創新力要受到各種因素和各方面關系的激勵和約束。這些環境、條件、激勵和約束是在一定機制下形成的。企業創新機制的建立和完善，是造就并增強創新力的保障。
8.知識儲備
企業創新力的發揮是企業整體的知識儲備擴大并由此產生出新概念、新思想、新體系的過程。因此，足夠量的知識儲備是企業造就創新力的基礎。企業學習力作用的結果使知識集約、知識交流。知識集約過程使企業從外部獲得的知識得到識別、收集和存儲，知識交流過程則使企業各個部門單位的知識儲備通過交流、共享，擴展為整體的知識儲備。
9.創新過程
創新過程是企業在創新精神的指引下、創新機制的保障下、一定知識儲備的基礎上，在若干方面發揮創新力的過程。它包括技術創新、管理創新、制度創新、組織創新和文化創新等。
第7篇：企業核心競爭力特征范文
關鍵詞：產業競爭結構 核心競爭力
上世紀80年代，M•E•Porter根據多年來對不同產業的研究結果，提出了分析產業競爭結構的五力模型，在具有潛在高利潤的產業競爭中，企業應根據自身力量與五種力量的對比情況來選擇低成本、差異化或集中化等三種戰略之一作為自己的競爭戰略。
隨著市場經濟的不斷發展，人們逐漸發現培養企業的異質性要比選擇產業更為重要，由此誕生了競爭優勢內生論。企業能力理論是優勢內生論的主要組成部分，為分析產業競爭結構以及選擇競爭戰略提供了新的角度。
產業結構分析與企業核心競爭力理論
對于產業內單個企業間競爭態勢的分析，Porter認為，產業內部的市場競爭態勢主要取決于產業內部的五種市場力量的作用，這五種市場力量分別是潛在進入者的威脅、替代品的威脅、購買方和供應方的討價還價能力以及現有競爭者的競爭。通過對產業內部競爭結構的分析，企業可以采取進攻性或防守性行動，在產業中建立起進退有據的地位。
然而，即便企業處于同一產業且面臨著同等程度的五種競爭力量，但它們的市場績效仍然可能存在較大的差異。傳統企業戰略理論的靜態分析方法以及對產業特性的忽視對于闡釋企業競爭優勢及其持續性存在較大缺陷，Parahlad和Hamel（1990）提出的企業核心競爭力戰略在某種程度上彌補了這一不足。
企業核心競爭力戰略通過分析企業競爭狀況，集中有限的資源構建企業的核心競爭力，對企業不具競爭優勢的某些基本能力實行外包或是外購，從而實現企業戰略目標，為企業贏得持久的競爭優勢。Parahlad和Hamel認為，核心競爭力的實質是一種能力，但是它們并不是一般或普通的能力，企業核心競爭力應具有三個特征，即價值性、難以模仿性以及延展性，只有同時滿足這三個特征的企業能力才能被稱為企業的核心競爭力。
企業核心競爭力的特征及作用
Porter認為，企業可以通過如下途徑獲得超額利潤或者說競爭優勢：與競爭對手相比，企業以更高的效率運作，從而獲得定價優勢；企業的產品能為顧客提供更多的價值，從而可以享有超出成本的價格。而通過企業核心競爭力的培育同樣可以有效地防御來自于產業內部的競爭，這一點是由企業核心競爭力的特征所決定的：
（一）核心競爭力的價值性
核心競爭力對于實現客戶看重的價值能夠做出顯著的貢獻，如降低成本、提高產品質量、提高服務效率等。盡管可能存在著強大的競爭作用力，核心競爭力的價值性可以使企業在與同行業競爭者的爭斗中受到保護，因為企業相比其它競爭者更能滿足消費者某一方面的需要，并且這種價值能夠為顧客所感知，從而在競爭中占有優勢。
價值性同樣有利于企業在強大的購買方威脅中保衛自己，核心競爭力的價值性體現在企業提供的產品和服務中，受消費者歡迎的產品可以為購買方帶來收益，客戶與企業的合作可以相互提供價值。而與客戶企業良好的合作也構成對供應商強大威脅的防衛，具有核心競爭力的企業可以通過與購買方的溝通有效緩解賣方產品漲價的壓力，必要時甚至可以將這種壓力轉移到位于下游的購買方身上。客戶的忠誠以及某一競爭對手要創造同樣價值需付出的努力就構成了潛在競爭者的進入壁壘。而且核心競爭力的價值性可以為顧客提供可感知的價值，這種價值往往是不可替代的，并且具有積累性和存量的特征，會隨著企業的經營不斷加強，從而防御來自替代品的威脅。
（二）核心競爭力的不可模仿性
核心競爭力之所以能夠成為持續競爭優勢的來源，使企業在激烈的行業競爭中長期屹立不倒，根本的原因是其具有不可模仿性。在同行業競爭中，核心競爭力的不可模仿性保證了企業的競爭優勢難以被模仿和超越，始終保持企業所提供的產品和服務的歧異性，使企業始終在同行業競爭中處于優勢地位。這種不可模仿性同時限制了購買者的選擇空間，購買者無法在行業中得到同質或相似的產品和服務，使其難以產生對企業產品價格的敏感性，從而削弱了顧客討價還價的能力，保證了企業的主動性。
通過形成產品和服務的差異化，不可模仿性意味著企業的經營流程有別于同行業內的其他企業，供應方會很難搞清楚在企業經營中所占地位，一定程度上降低了討價還價的能力，同時終端產品的差異性會給企業帶來較高的收益，也可以在某種程度上緩解來自供應商的壓力。構成不可模仿性基礎的一系列有形與無形的模仿障礙，一方面通過建立起強大的進入壁壘，可以有效地將潛在競爭者擋在行業之外；另一方面當企業面對替代品威脅時，其所處地位會比其他競爭對手更為有利。
（三）核心競爭力的延展性
企業在某一方面的核心競爭力一旦形成之后，可以支持公司向多個產品或服務領域發展，而不是只適用于某一種產品或服務。核心競爭力的延展性，實際上是為企業在同行業競爭中開辟了后路，一旦競爭環境惡化，企業可考慮在相關行業求得發展。
延展性為企業提供了進入相關行業的可能，可以有效防御來自供應方和購買方的威脅，因為企業在條件成熟時，可以通過基于核心競爭力的縱向一體化實現對產供銷的控制。而競爭優勢的可以轉移，使企業在面臨潛在進入者和替代品的威脅時，具有更加靈活的選擇。
綜上所述，集中資源加強對企業核心競爭力的培育，可以作為企業的另一種有力的競爭戰略加以實施。培育核心競爭力的戰略，能夠通過實現價值性、不可模仿性和延展性三方面的特征，有效防御行業內五種競爭力的威脅，建立起企業的持續競爭優勢。
實施企業核心競爭力戰略的條件
成功地實施企業核心競爭力戰略需要相應的資源和技能，在組織安排、控制程序和創新體制上都要做出改變，總體來說有三方面內容：
（一）準確把握消費者需求
企業要了解顧客的需要價值，只有這樣才能充分滿足顧客需求，為顧客創造價值。只有當企業的資源和能力能夠比競爭對手更好的滿足客戶需求時，企業的資源和能力才可能建立起競爭優勢。除了關注現有產業結構和產業規則中的競爭，滿足顧客現時需求之外，培育企業核心競爭力更多地要求企業關注顧客的潛在需求。通過預見未來的競爭能力，引導和創造需求，并設法讓顧客感知這種需求，才能為顧客創新最大的價值。
（二）具有關鍵技能和技術
一般來講，一個企業至少有一個或若干個關鍵技能和技術，這是整個核心競爭力系統中的主導和中樞，是企業獨具的超越競爭對手的絕對優勢。關鍵技能可以是資源維度上的，包括強于其他競爭者的資本積累能力和控制能力等；也可以是能力維度上的，包括企業有別于他人的、能夠保持競爭優勢的、積極的組織和行動能力等。獲得單項技能的方式不僅包括自行開發，還可以從外部引進，通過消化和吸收轉變為企業內部的技能。
（三）整合能力與資源
任何單個要素都不會成為企業的核心競爭力，在核心競爭力構建中，要形成以一個或若干關鍵環節為主導、能對各種要素不斷進行有機整合的機制。隨著行業的科技含量越來越高，價值鏈的組合越來越復雜，只有通過持續的內部組織變革，調整資源配置，明確核心競爭力的內容，積累相關必要的技能與知識，才能最終形成與實施核心競爭力戰略所需要的技術、市場、組織等相適應的企業基礎結構。
企業核心競爭力策略的實例分析
（一）索尼（SONY）公司在手掌游戲機行業中的競爭
自20世紀80年代開始，掌上游戲市場就被任天堂（Nintendo）一家所把持，接連推出GAMEBOY、GAMEBOY ADVANCE等產品擊敗了諸多對手，保持著行業壟斷地位。作為電子行業，多數企業直接尋找零售商，購買方的力量并不強。手掌游戲機行業的主要供貨商是SHARP、SUMSUNG、NVIDIA等大型公司，具有很大的影響。替代品威脅來自于其他便攜娛樂設備，如MP3播放機、便攜式CD機等。Nokia等廠商也在推出加入游戲功能的手機，可能成為潛在的進入者。
索尼公司在設計、制造以及銷售微型電子技術產品方面具有豐富的經驗，其在微縮化方面的核心競爭力就是由其市場界面能力、基礎設施能力、芯片、微型電源和包裝等多種技術和技能的整合。經過細致的調研，索尼公司于2004年12月推出了一款集游戲、音樂、電影等多種娛樂功能為一體的掌上游戲機Play Station Portable（PSP），搶占了大量市場份額。索尼的微型化能力使其為PSP設計了微型光盤系統，相比任天堂的卡帶式游戲機更能滿足消費者需要。得益于索尼的制造能力，PSP的大部分配件都由本廠生產，在壓低售價的同時，也削弱了配件供應商的力量。PSP綜合微縮了MP3音樂、MP4電影以及JPEG圖片瀏覽功能，幾乎集合了替代品的主要功能。索尼公司的9000名工程師和科學家每天工作10~12個小時，每年在新產品研發方面的投入超過了15億美元。在時間、資金和其它組織資源上的投資以及技術積累優勢為潛在進入者設置了相當大的障礙。
（二）麗華公司在快餐行業中的競爭
近年快餐業發展迅速，肯德基、麥當勞、永和豆漿、馬蘭拉面等海內外企業各展其能，行業競爭日趨激烈。快餐行業的團體客戶主要是各企事業單位的員工集體，這類客戶通常較穩定，但一旦流失對企業影響很大。大規模的連鎖快餐店都有自己固定的原材料供應商；而中小規模的快餐企業原料選購通常經由農貿市場，供應者數目眾多，討價還價能力不強。替代品主要是傳統的餐飲服務店，除正規的快餐連鎖店外，許多依托周邊寫字樓的顧客資源進行經營的小業主成為快餐行業的潛在競爭者。
第8篇：企業核心競爭力特征范文
關鍵詞：核心競爭力；企業文化；管理創新
隨著世界的發展變化，競爭加劇，企業的成功是企業核心競爭力的外在表現。因此，西方戰略理論家非常關注企業核心競爭力，認為企業的成功離不開核心競爭力，核心競爭力是企業成長的驅動力，是企業獲取持續競爭優勢的基礎。
一、核心競爭力的基本特征和內容
核心競爭力是指在一個組織內部經過整合了的知識和技能，企業的競爭力實際上是一個成本的概念，可以用生產同樣的產品低于社會平均生產成本的水平進行衡量。具有以下四個特性：難以模仿和超越的專有技術，相輔相成共存共融，長期積累不斷提升，不懈地進取和創新。
二、如何提高企業核心競爭力
1.提高管理、技術人才的競爭力
目前，我國石油企業中、高級專業技術和管理人才的缺乏是制約核心能力提升的一個重要原因。營造“學習型”氛圍，培育雄厚的人力資源。不斷學習，進行知識的更新，建設一支高素質的人才隊伍，提高整體素質和整體競爭力。
2.增強企業研發能力，鑄就核心技術
企業要形成核心競爭能力，關鍵是要有核心技術。勝利油田經過多年開發，形成了水平井完井、分層防砂、分層注水、連續管作業、油水井光纖四參數測試等多項核心技術，形成企業的特色優勢，做到“人無我有、人有我優、人優我名”，在競爭中處于優勢。
3.建立有特色的管理模式
管理是提高企業核心競爭力的重要途徑。勝利油田在長期管理實踐中形成自己獨有的管理模式：①中長期發展規劃；②會議決策制度；③項目承包責任制；④標準化管理；⑤精細化管理；⑥全面預算管理；⑦對職工全面關懷。在這種模式下，全體員工盡職、盡責，工作認真高效。其次是以信息化提升企業管理水平。中國石化緊緊圍繞發展戰略目標和核心業務開展信息化建設，堅持“五統一”（統一規劃、統一標準、統一投資、統一建設、統一管理）原則，進一步推動以ERP為主線的信息化建設，狠抓信息系統應用，積極推廣具有自主知識產權軟件，信息化建設取得了重大進展和新的突破，為企業改革發展、生產經營管理水平和企業競爭力的提高起到了重要的支撐作用。
4. 以誠信打造“高度受尊重”的名牌企業
名牌作為無形財富，是一種特殊的資源。傅總到中石化不久就提出要打造“高度受尊重”的企業。企業樹立品牌的過程，也就是積累誠信的過程，從而提高市場的占有率。
5. 揚長避短，發揚競爭優勢
一是集中優勢資源從事專業化經營，是企業培育核心競爭力的主要過程。二是發揮比較優勢，構建支撐這種優勢的核心能力。勝利油田在經營中通過、與目標比、與歷年比、與同行比、與先進比，發現自己的優勢和弱點，尋找機會不斷提高。三是冷靜分析自身所處的產業狀態，發現新的經濟增長點，保持持久的競爭力，不斷培養競爭優勢。
6.形成先進的企業文化
企業文化是企業無形的競爭力量。中國石化以“發展企業、貢獻國家、回報股東、服務社會、造福員工”作為企業宗旨，以“建設具有較強國際競爭力的跨國能源化工公司”作為企業愿景，傳承、豐富和弘揚“愛我中華、振興石化”的企業精神，以“誠信規范、合作共贏”作為企業經營理念。在管理活動中把企業文化當作自己的一份主要工作始終抓在手上，確立“文化是明天的經濟”的觀念。
三、提升企業核心競爭力應注意的問題
核心競爭力，對任何一個企業都至關重要，因為核心競爭力一旦形成，就成為企業的戰略性資產，并能夠給企業帶來可持續發展的競爭優勢。培育和提升企業核心競爭力，要注意以下幾個問題：不斷強化經營者現代意識；組織結構必須與時俱進；處理好專業化與多元化發展戰略的關系；企業文化的培育需循序漸進。
總之，在現代產業社會，企業核心能力成為商業競爭優勢之源。構建合理的企業核心競爭力，成為企業發展的基石。當前，我國越來越多的企業也重視這一趨勢，積極完善企業核心競爭力，制定長期規劃，體現自身的競爭優勢，只有這樣，才能使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
第9篇：企業核心競爭力特征范文
一、核心競爭力概念與特征
1、核心競爭力的概念。作為公司戰略基礎的核心競爭力的研究，可追溯到20世紀五十年代。1957年美國學者菲利普?塞爾茲尼克首創“獨特競爭力”一詞來描述一家公司在執行既定戰略時的相關技能。20世紀六十年代，安索夫和安德魯斯及其合作者提倡公司應該正確認識自身的優勢與劣勢以進行業務組合，尤其是在進行多角化機會的選擇時，企業對自身“內部潛能”的把握是很重要的。而最有影響的是美國經濟學家C?K?普拉哈拉德和G?哈默1990年在《哈佛商業評論》上發表的《公司的核心競爭力》一文，他們指出：核心競爭力是在某一組織內部經過整合了的知識和技能，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的、能帶來超額利潤的、獨特的能力。其他有代表性的觀點有：1995年雷?戴維與邁克?A?希特在《通過超級學習和戰略獲得動態的核心競爭力》一文中指出“核心競爭力是通過組織的‘超級學習’獲得的”；2000年吉爾特?杜斯特與約翰?哈格多恩在《世界計算機領域核心競爭力與績效的關系》一文中提出“通過并購和戰略性技術聯盟從外部獲得核心競爭力”的觀點。
2、核心競爭力的特征。20世紀九十年代末期，我國學者也開始了對核心競爭力的研究。從這些研究成果可以歸納出核心競爭力的三個基本特征：
（1）在顧客價值方面，核心競爭力必須特別有助于實現顧客所看重的價值――顧客的核心利益，有助于提供給顧客相對于競爭對手更多和更好的價值，并在實現價值的過程中給企業帶來價值增值。“創造顧客價值”是企業核心競爭力最本質的特征，是企業培育核心競爭力機制、發揮核心競爭力作用的最終目的。
（2）在獨特性方面，核心競爭力必須獨樹一幟，且不易被競爭對手模仿和轉移或要付出巨大的成本，這使得企業在市場中的領先性不易被替代。
（3）在延展性方面，核心競爭力能夠不斷地提供一系列的創新性產品和服務，以滿足顧客需求，促進持續擴展。企業核心競爭力是一個動態的，具有極強包容性和發展性的能力體系。
二、供應鏈管理與企業核心競爭力的關系
企業核心競爭力的獲得通常有兩種途徑：一是通過企業內部資源整合培育核心競爭力；二是從企業外部獲取核心競爭力。隨著世界經濟一體化和知識經濟的發展，市場競爭發生了很大的變化，競爭的形式從對抗的競爭轉變為合作的競爭，競爭的主體從單個企業之間的競爭轉變為企業所在的供應鏈之間的競爭。無論是通過內部途徑還是外部途徑提升企業的核心競爭力都離不開企業所處的外部環境。在供應鏈管理的環境下，企業所處的最直接的外部環境就是企業所在的供應鏈。就是說，要研究提升企業核心競爭力的途徑就離不開供應鏈和供應鏈管理。那么，供應鏈和供應鏈管理與企業核心競爭力之間到底有什么樣的關系呢？
1、從供應鏈的產生背景和存在的必要性看，供應鏈產生和存在的本質是為了增強和發展企業的核心競爭力。供應鏈管理的實質是使供應鏈節點上的相關企業充分發揮各自的核心競爭力，形成優勢互補，從而更有效地實現客戶價值。供應鏈節點企業在供應鏈管理環境下，要想在競爭中獲得競爭優勢，就必須在供應鏈管理中具有獨特的核心競爭力；要與全球范圍內的企業建立戰略合作關系，將企業中的非核心業務外包給合作企業，集中加強核心業務能力，有效發揮核心競爭力。
2、從供應鏈管理的內容看，供應鏈管理與企業核心競爭力有著密切的聯系。供應鏈管理中一個重要的內容就是企業之間如何鏈接的問題，解決這一問題的基礎是明確供應鏈節點企業的邊界。企業的邊界問題也就是企業經營范圍的問題。若企業的經營范圍過小，核心競爭力就不能充分發揮作用；若經營范圍過大，核心競爭力可能就會缺乏支撐。因此，企業邊界和范圍的確定與如何鏈接供應鏈企業，進而與企業的核心競爭力有著密切的聯系。也就是說，從供應鏈管理內容這一角度也可以看出，供應鏈管理與企業的核心競爭力有著密切的聯系。
3、從供應鏈管理所采用的具體方法看，供應鏈管理本身就屬于企業核心競爭力的一個構成要素。如何對供應鏈上各節點企業的資源進行統一集成和協調，使它作為一個整體來運作是供應鏈管理的關鍵。企業在長期經營過程中所掌握的，對供應鏈上下游企業的資源進行統一集成和協調的能力，是企業最重要的核心競爭力之一。
三、通過供應鏈管理提升核心競爭力
供應鏈管理包括三方面的內容：一是對企業內部資源和流程進行整合，即內部供應鏈管理；二是對供應鏈上的節點企業進行協調和資源整合，即外部供應鏈管理；還有一個重要的方面就是內部供應鏈管理與外部供應鏈管理的整合。
1、通過內部供應鏈管理提升企業核心競爭力。內部供應鏈是指企業內部相關流程之間的供需關系形成的供應鏈。企業內部的流程之間也存在著類似于供應鏈中企業之間的供應與需求關系，特別是在實行內部市場化運作的企業中，流程之間的供應關系越來越與供應鏈中企業之間的關系相似了。通過內部供應鏈管理，整合企業內部資源和流程，能夠降低經營成本，對客戶需求及變化做出快速反應，從而提升企業核心競爭力。
