企業的核心競爭力分析精選(九篇)

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第1篇：企業的核心競爭力分析范文

[關鍵詞]核心競爭力;旅游企業;甘肅

[中圖分類號]F592.6 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-3115(2009)24-0051-03

自1990年普拉哈拉德和哈默發表《企業核心競爭力》一文以來,核心競爭力理論成為指導企業經營和發展的著名理論。它的提出源自于對企業競爭優勢尤其是持續競爭優勢源泉領域的分析研究。企業作為一個能力系統,核心競爭力是其子系統,而企業最終獲得的核心競爭力則是系統合力,即系統整合多要素過程中形成的能力集合。為此,核心競爭力具有系統性,在企業特有環境中培育,使其擁有難以模仿的特性。因此,甘肅省旅游企業要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地,培育和增強核心競爭力成為企業發展的重要保障。

一、制定旅游企業競爭力發展規劃

企業的經營環境是動態化的,只有制定出具有前瞻性和可行性的核心競爭力發展規劃,才能保障企業核心競爭力培育過程的順利進行。而哈默等人的核心競爭力與市場機會匹配理論為企業核心競爭力提供了一個很好的規劃思路。首先,規劃應該在核心競爭力識別的基礎上,對核心競爭力培育過程的時間進度、組織協調、資源配置、途徑方法選擇等方面要做的工作事先策劃和安排,以確保能更快、更經濟地培育出自己的核心競爭力。培育的時間進度安排要規劃時間的跨度和初步細化分階段的主要工作,組織協調規劃要明晰在組織工作中的職責分工,資源配置規劃要預先策劃主要企業資源和構成要素的配置,途經選擇規劃要預先對培育途徑進行分析選擇。

二、加快旅游企業核心競爭力的培育

核心競爭力的培育是指按照發展規劃,采取適當的方法,對核心競爭力進行有組織地建立和強化。主要包括兩個階段:一是企業從無到有地建立核心競爭力;二是在具備一定核心競爭力基礎上,進一步提高強化從有到強的過程。具體可分為以下四個步驟:

(一)要素能力分解過程

企業在確定需要整合的各種技能后,要將要素能力細分為為消費者提品或服務過程中每一個必不可少的難以再分的關鍵技能單元,或支撐能力所需的物質化資產。企業不可能擁有全部出色的技能,但會具有某種技能優勢,即所謂的 “關鍵業務技能”。關鍵業務技能會支持企業實施戰略,成功實現滿足市場上顧客所看重的價值和需求。企業關鍵業務技能又可分為更小層次的技能部件,這些技能部件是按高標準履行關鍵業務技能必需的因素。對于甘肅旅游企業來說,對要素的分解,關鍵就是要發現促使企業關鍵業務產生優異業績的關鍵技能部件。這些關鍵技能部件可能是企業已經擁有的要素能力或戰略資產,也可能是企業所缺乏的。正是它們,形成了企業超越其他競爭對手的比較競爭優勢,成為構成企業核心競爭力的基本單元。

(二)要素能力獲取過程

構成企業核心競爭力的關鍵是要素能力,它的獲取包括三種途徑:內部開發、內外協作開發和外部獲取。

1.內部開發

是指企業不依靠外力,完全借助內部力量開發獲得的,遵循企業戰略目標,實現企業資源合理配置,有效利用,最終創造和建立起的企業核心競爭力。甘肅旅游企業以中小型居多,規模難敵國內外大型旅游企業。因此,在內部開發上要量力酌情而行,集中于將基礎技術商業化的應用領域研究應該成為大多企業的最佳選擇。

2.內外協作開發

內外協作開發是指部分借助外部資源支撐,獲取企業內部核心競爭力的過程。借助外部渠道,促進內部要素能力在企業各個流程環節中得到更好配置。其現實的重要表現途徑是建立戰略聯盟。在信息技術密集的今天,企業在內部開發能力不足的條件下,尋求與上下游具有同質核心競爭力的廠商結盟,以較小投入成本獲取市場競爭優勢。

3.外部獲取

是企業通過收購兼并的方式,從外部直接獲取構成核心競爭力的要素能力。即當某種要素能力難以獲取并包含于另一企業不可分割的部件中時,企業采取并購的行為以獲取該種要素的能力。外部獲取相對而言快捷、易操作。既可迅速獲取企業所缺,又可有效阻止其他競爭對手獲取同樣的競爭能力。

(三)要素能力的內部擴散過程

當企業獲取了要素能力,就需要向內部員工集體擁有的組織能力轉移,使之在企業相關業務流程中發揮功效。核心競爭力具有累積性,當某些關鍵要素能力被開發出來之后,必須在企業內尋求應用和共享的機會,以更大程度地獲取價值增值。這種要素能力擴散過程的關鍵是把企業建成學習型組織,提高組織學習能力,在企業內部營造一個有效的能力及知識擴散機制。

(四)系統整合過程分析

企業獲取要素能力并將其轉化為內部集體共有后,應將各種關鍵要素能力系統整合,形成企業的核心競爭力。企業戰略的基石不是產品和市場,而是其業務流程,競爭的成功取決于將企業的核心流程轉換為能一直為消費者提供較高價值的戰略能力。核心競爭力蘊藏于業務流程之中,并最終通過向顧客提供的產品和服務來體現。企業進行業務流程重組的目標在于各個要素能力的有機整合,優化核心業務、組織結構、業務流程和信息流等,使之成為最終的企業核心競爭力,并促使潛在的企業競爭優勢得以實現。

三、構建旅游企業核心競爭力應用的合理機制

核心競爭力應用的最終目標是應用到多種業務和市場中去。旅游企業核心競爭力的應用就是將核心競爭力應用到旅游企業具體產品(服務)或業務經營活動中,發揮其價值作用的過程,它有規可循。

(一)旅游企業核心競爭力的應用機理

企業參與競爭的根基是核心競爭力,以物質化的核心產品為驅動力,以通過創新形成的終端產品為載體,通過長期積累而贏得市場的信賴和越來越多的顧客擁有量,從而為企業的長期競爭優勢建立一個扎實的基礎。同時,企業通過主動獲取顧客信息和戰略審視,不斷更新、強化核心競爭力從而形成一個動態的作用發揮機制。伴隨旅游業迅速發展,旅游產品供給日益豐富,旅游市場已是“買方市場”。競爭異常激烈,競爭的重要途徑圍繞旅游消費者價值實現而展開。旅游企業競爭核心價值追求的最高目標在于獲得顧客的忠誠度,這是旅游企業競爭的聚焦點,也是企業核心競爭力的本質內涵體現。

(二)甘肅旅游企業的發展路徑分析

甘肅旅游企業的發展路徑具體劃分為四個階段:第一階段是戰略遠見領先階段。這要求旅游企業應形成和提高產業發展的預見能力,精心構建企業的發展戰略框架,通過對產業的深入調查,獲得對產業的遠見。第二階段是創建核心平臺階段。旅游企業應根據行業特點和企業自身實力,主動完善企業運行機制,進行企業創新,打造穩固的核心平臺,積極地推動核心競爭力的培育進程。通過核心平臺的構建和核心競爭力的培育,使產業遠見變為現實資源。第三階段是市場強化競爭階段。伴隨著企業核心平臺的鞏固和核心競爭力的擴散,企業應借助平臺優勢,積極在產品市場展開競爭,使企業獲得的優勢及時轉化為實在的市場業績。第四階段是品牌形象競爭階段。基于前三階段,企業應重視整體品牌形象的創建和發揮作用。企業文化的結晶是品牌,企業核心競爭力的集中體現也是品牌。品牌能帶給企業超額利潤的戰略性無形資產。

四、加強旅游企業核心競爭力維護

核心競爭力是動態的概念,它從孕育、成長、成熟到衰退,擁有完整的生命周期。為此,當企業面臨核心競爭力衰退時,如果可以采取積極有效的措施來維護革新,核心競爭力將發生躍遷,進入一個新的演化過程。當企業長期努力形成的核心競爭力逐漸喪失優勢時,在行業中的領先地位可能發生弱化。防范核心競爭力流失的最有效方法就是建立一套科學、有效的核心競爭力維護機制。

核心競爭力是動態的,維護也一定是動態的。它主要包括以下幾方面:

(一)強化創新能力

創新解決的是企業發展的基礎和動力,它是核心競爭力最強有力的保障。其中。核心技術的創新優勢中核心競爭力基礎培植的關鍵,而組織創新幫助建立和完善激勵約束機制,特別是對高層管理人員和技術人員的激勵約束機制。此外,戰略創新、界面創新等方面均構成核心競爭力強有力的保障體系。

(二)建立科學的維護管理制度

核心競爭力構建過程中,企業要針對自身特點,構建行之有效的核心競爭力維護體制,并固化為企業專有的制度資源。

(三)建立模仿障礙

模擬障礙是蒙蔽競爭對手、規避風險的一種手段,企業可以在核心資源的獨占性、核心競爭力形成的原因和時間上以及經濟因素等四個方面建立模仿障礙,是企業核心競爭力得以保護而不被模仿。

五、認真做好旅游企業核心競爭力的定期評估

甘肅旅游企業核心競爭力的評估是從構成旅游企業核心競爭力的要素能力維度出發,對旅游企業核心競爭力實施效果進行的綜合評量。目前,甘肅旅游企業對于核心競爭力維護管理的重要性認識不足,其中一個重要原因在于缺乏有效的企業核心競爭力評估與決策工具。基于旅游企業核心競爭力概念構架而設計的核心競爭力評估模型應包括旅游企業戰略能力評估、旅游企業技術能力評估、旅游企業組織能力評估、旅游企業營銷能力評估和旅游企業界面能力評估五個維度。每個維度評價應包括存量評估、過程評估和績效評估三個層次。與此同時,對旅游企業核心競爭力的評價應是一種動態評價。

六、甘肅旅游企業增強競爭力的其他措施

(一)思想上高度重視,促進旅游資源產業化

1997年起,甘肅省政府努力把旅游產業培育成新的經濟增長點;明確提出大力發展民族旅游、特色旅游。這些旅游資源蘊涵著巨大的文化價值和經濟價值,為甘肅省的發展提供了優越的條件。應樹立大旅游觀念,促進旅游的產業化發展。旅游是一個綜合性的行業,其綜合性決定了無論是開發資金的籌集、開發決策的制訂和實施,還是開發自然環境的保護與社會人文環境的營造,均需要多元主體共同參與。

(二)突出特色,加強宣傳

甘肅旅游擁有大量特色旅游項目,如民族、民俗和宗教文化特色旅游。為此,旅游產品(服務)開發要以自身特色為依托,將民族傳統文化價值與自然生態價值有機地結合,在帶動甘肅旅游事業的同時展示了民族文化。資源開發要充分發揮“惟我獨有,惟我獨優”的優勢,創造獨一無二的旅游項目。而旅游資源潛能的發揮,往往取決于宣傳。同時,旅游活動本身就是一種文化生活,發展旅游企業有利于對甘肅悠久豐富文化的宣傳與傳播。因此,甘肅要發展旅游,必須大力宣傳,通過現代傳播媒介報刊、電視、互聯網等為旅游聯合公關,努力提高甘肅旅游的知名度、美譽度。

(三)加強人才建設、資金投入和基礎設施建設,走可持續發展的道路

市場競爭日趨激烈,人的因素成為旅游企業可持續健康發展的重要因素。人才培養要充分開展“產、學、研一體化”教育、培訓,建設一支適應旅游發展需求的人才隊伍;旅游管理部門要加強導游資源的合理配置;文化科研部門要不斷研究發掘深層文化底蘊;開發商要開發新的旅游項目和產品。在基礎設施方面,一是要積極改善交通條件,二是要建設一批功能完善、檔次分布合理的休閑場所,延長游人消費期。另外,為促進旅游發展,甘肅除了繼續籌集省內資金之外,還應該借助精品旅游向中央申請政策和資金的扶持。盡快整合旅游資源,聯合上市,以取得外部市場資金的注入。旅游企業發展對環境依賴性較多,然而甘肅生態比較脆弱,自然和人文景觀一旦破壞,將難以恢復。現代旅游可持續發展的核心思想是建立在經濟效益、社會文化效益和生態效益基礎之上的,它所追求的是旅游的可持續發展,特別關注的是旅游社會和生態的理性,強調對旅游資源的科學合理開發利用,在發展指標上,是用社會、經濟、文化環境等多項指標衡量其發展。同時旅游是一種外來文化的進入,必須得到當地群眾的認同,因此,要加強當地干部和民眾的旅游觀念和意識,形成一種全民關心旅游、共創旅游形象的局面,開發保護并重,自覺地促進旅游企業的科學發展。另外,要注意旅游業與其他產業協調共同發展。旅游企業具有極強的帶動效應,要使旅游與農、林、牧、副、漁以及鄉鎮企業協作,使其產生良性的互動效應。所以,在開發旅游資源時一定要嚴格保護,合理開發。保護與建設并重,走保護環境與發展旅游的和諧之路,實現甘肅旅游的可持續發展。

[參考文獻]

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第2篇：企業的核心競爭力分析范文

【關鍵詞】核心競爭力 管理運作 體系創新 資源整合 企業管理

國家質量技術監督局的《中華人民共和國國家標準》中，對物流作出了明確定義：“物品從供應地向接受地的實體流動過程，根據實際需要，將運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實施有效結合。”而企業核心競爭力則是指通過企業內部的整合所獲得的知識技能，特別是指協調各方面資源的能力。

一、物流企業核心競爭力構成分析

作為物流行業發展到一定階段的必然產物，物流企業是物流服務的專業化、社會化經營形態，各物流企業要想在現代社會市場中生存，就需要提升企業的核心競爭力：

（1）企業管理協調能力。在管理層面上，物流企業可以分為高層管理、中層管理、基礎操作管理三個層次，應實現這三者之間的整合協調，同時對運輸及儲存進行協調控制。另一方面，技術信息及各類資源等也都對物流企業的整體協調能力起著關鍵性的作用。

（2）資源整合能力及業務運作能力。物流企業的主要資源包括人力資源、信息資源以及企業資本等。物流本身是一個包含整體觀念的概念，是物質從生產者到消費者的過程，所以物流資源的整合是物流的內涵所決定的，資源整合能力是核心競爭力的重要體現。而物流企業的業務運作能力主要包括企業的訂單完成率、運作成本控制、運作實效性控制以及意外處理能力等。

（3）信息技術的優化應用能力。物流企業的特性決定了其應擁有對大量訂單數據及信息的處理反應能力，給物流企業現代信息管理系統提出了較高的要求。現代信息技術的發展環境下，現代信息技術在物流企業中的應用，使得物流信息的傳輸與分析逐步實現了電子化，使物流企業的物流管理信息更加通暢，提升了企業核心競爭力。

（4）市場占有率。目前我國的中小型物流企業眾多，競爭也在不斷加劇，為保持良好的市場占有率，就需要對市場營銷能力進行有效調整和提高，并在管理制度及市場的影響力作用下，實現核心競爭力的提升，將市場占有率轉化為經營利潤，達到企業生產經營目標。

（5）品牌形象。物流企業品牌形象的樹立，需要在長時間的過程中使客戶對企業產生信賴，或依據各種促銷手段及經營手段，才能促進品牌形象的形成。良好的品牌形象能夠使企業在競爭中立于不敗之地，是企業的重要無形資產。

二、基于核心競爭力的物流企業管理方向

（1）物流企業資源整合。物流資源整合是將原本相互聯系的物流活動（包裝、運輸、倉儲等）進行重新整合，通過組織和協調，將企業內部彼此分離的職能和擁有獨立經濟利益的合作伙伴納入到一個為客戶服務的系統當中，取得1+1>2的效果。

（2）企業文化。作為物流企業核心競爭力的內核，企業文化是物流企業核心競爭力的根基，企業核心競爭力所擁有的價值性、獨特性以及延展性，都來源應企業文化，它能使企業個性及特征異于其他企業，是企業核心競爭力的外在表現。

（3）企業創新。創新是提升物流企業核心競爭力的重要手段，針對目前物流企業管理中存在的管理觀念滯后、服務項目單一、增值服務薄弱、信息技術水平及組織形式落后等問題，在激烈的市場競爭環境下，物流企業只有通過不斷創新活動，才能培養出強大的核心競爭力，才能在市場中獲得更好的生存及發展。

（4）財務管理。當前的物流企業財務管理情況存在著融資渠道單一、資金使用效率低、財務管理人員水平低、財務管理信息化程度低等問題，所以因在物流企業內部形成良好的全員財務管理理念，強自身素質培養，并在節源開流的基礎上，努力拓展融資渠道，同時加快企業信息化、制度化的建設，從而實現創新財務管理，進一步獲得核心競爭力的提升。

三、加強物流企業管理核心競爭力的策略

伴隨著物流業的進一步發展，當前的物流企業自身狀況已經不能滿足日益擴大的物流的需求，物流企業管理者需樹立現代的物流管理理念，在物流管理創新改革工作的推進下，通過高質量服務實現增加價值，并在法律法規體系的指引下，提升管理組織能力、資本運營能力以及市場營銷能力，從而達到核心競爭力的提高。

（1）加強物流企業服務信息的個性化及網絡化建設。由于物流服務信息是針對不同的客戶的，所以要針對每個客戶的不同要求，制定個性化的服務。另一方面，物流服務信息具有范圍廣、實效性強的特征，所以需要將收集到的信息進行整合加工，從而確保信息的全面性以及準確性。物流企業可以根據現擁有條件，建立起物流公共信息平臺，利用FRID技術及衛星定位技術，建立起相對完善的物流網絡體系，使原本分散的物流組織單體通過網絡體系實現有效聯合。

（2）提升企業營銷能力。企業營銷能力的提升需要依靠網絡化和個性化的產品服務，通過有效的管理控制，充分利用市場信息資源的基礎上，采用廣告宣傳或者其他方式擴充企業業務量，并利用客戶口碑及廣告效應實現品牌效應。同時積極建立物流企業戰略聯盟，由于各企業之間有著不同的經營理念及管理模式，各物流企業可以通過相互學習、取長補短等方式，在協同合作下實現企業核心競爭力的提升。

（3）培養物流綜合人才。當前物流企業管理中，高素質的綜合性物流人才相對較為缺乏。作為一種物流企業核心競爭力的體現，高素質的物流人才能幫助企業有效減少不必要的企業成本，對整個企業的興衰存亡起著重要的影響作用。當前物流企業已經注意到了這一點，并吸納的一批有活力的大學生進入物流企業，雖然這部分人才的理論知識體系完善，但是實踐經驗相對缺乏。所以物流企業應根據不同的情況，在企業內部建立物流人才培訓結構，使其在實踐積累下熟悉業務流程，更好的適應物流企業各項經營管理工作。

參考文獻：

第3篇：企業的核心競爭力分析范文

關鍵詞:財務分析 ； 企業管理；意義；措施

Abstract: with the continuous development and improvement of China's market economy, enterprises are facing increasingly complex market environment, the market competition is increasingly fierce form. To achieve modern management of enterprises, improve the core competitiveness of enterprises is becoming the new direction of enterprise development. Financial management is an important part of the modernization of enterprise management, enterprise management in our country has not received enough attention. Therefore, to strengthen the capacity of the financial analysis of enterprises to enhance the core competitiveness of enterprises have an irreplaceable role. We mainly through the analysis and Research on enterprise financial analysis and financial analysis of the existing problems, and targeted some reinforcing measures to comprehensive study on financial analysis application in enterprise management.

Keywords: financial analysis; enterprise management; significance; measures

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2013）

財務管理作為企業現代化管理的重要內容， 已經被越來越多的企業經營管理者所重視。通過財務分析獲得企業在某一段經營時期內的財務信息，并據此制定經營的方向或者是調整發展的戰略是財務管理的核心內容。鑒于財務分析對企業的財務管理如此重要的作用和意義，我們有必要對財務分析在企業管理中的應用進行研究與探討，以確保做好財務分析工作，提高企業的經營管理水平。從而更好的實現企業長久的經營發展以及提高企業的經營收益水平。

一、做好財務分析對于企業經營管理的重要意義

(一)做好財務分析工作有利于企業管理者制定正確的管理決策財務分析是對企業最近資產、資本的基本狀況以及運營的情況進行信息的收集及整理的過程。這些信息最終以各種財務報表的形式傳遞到企業經營管理者的手中，對企業管理者了解企業的財務狀況以及資本運營的狀況有著重要的作用。企業的經營管理者通過對財務信息的分析與判斷，可以檢索出企業在經營中所出現的問題以及不足之處，從而做出正確的管理決策或者是調整方案，以保證企業的合理運轉。

(二)做好財務分析工作有利于企業合理的規避經營中的風險

企業在經營的過程中，總會因為外部的經營環境的變遷或者是內部的影響因素的變化而產生這樣或者是那樣的經營風險。比如說，資金周轉能力下降造成資本的積壓、現金流吃緊面臨斷裂、資本利用率低下導致企業盈利能力下降以及市場開發受阻造成資金回流減慢等等。財務風險作為企業經營風險的重要內容，也是企業各種風險最終的表現形式。做好財務分析在有利于企業經營者了解企業財務現狀的同時還有利于經營者在分析的前提下合理規避財務風險。

(三)做好財務分析是企業合法化經營的首要條件

當前企業的經營已經不僅僅關系著經營者和國家兩個方面了，同時還關系著企業員工的利益以及股東、股民的合法權益。企業財務信息的公開已經越來越為人民大眾所關注，這也是當代企業經營發展的社會立足點。從另一方面來講企業財務信息的透明、公開也是國家稅務部門對企業經營的基本要求。因此說做好財務分析是企業合法化經營的首要條件。

二、財務分析目前所面臨的問題

(一)企業的經營管理者缺乏對財務分析的認識和意識

現代化管理體系納入到我國企業經營中的時間還比較短暫，目前我國的企業在經營管理中比較重視的還是經營利潤和經營目標的實現，在管理中也比較傾向于各種資源的管理，對財務管理、財務分析還缺乏一定程度的認識和重視，對財務知識以及財務管理手段缺乏系統的學習。

(二)企業財務分析往往太過于注重結果，忽略了過程性的分析

只重過程或者是只重結果都不是正確處理事情的出發點。在現在企業的財務分析中， 大多數的企業往往將企業的經營利潤作為財務分析的重點內容來對待。普遍認為企業只要盈利了就說明運營狀態良好。往往忽略了企業財務管理的綜合作用，財務管理中的資金鏈管理和現金流管理對于控制企業經營成本、提高企業的投資產出比率以及資本運營的能力有著根本性的提高作用，并非簡單的實現盈利那么簡單。

(三)企業財務分析只是作為事后分析存在于企業的經營管理中

真正意義上的財務分析應該做到事前分析、事中分析以及事后分析整體實施， 即在會計期間最初就應該對企業的財務信息與狀況進行收集與分析，對所要發生的財務事項進行評估和預測。在財務事項發生的過程中做好財務分析工作有助于對財務事項進行很好的管理與控制以保證達到最佳的效果，實現最初經營管理目的。事后的財務分析有助于對各種財務事項進行經濟上的評價以便于改正其中的缺點和不足之處。

第4篇：企業的核心競爭力分析范文

［關鍵詞］民營快遞 快遞業 核心競爭力

2010年，我國快遞業務量迎來了巨大增長，全國規模以上快遞服務企業業務量累計完成23.4億件，同比增長25.9%；僅12月份，快遞業務量就完成2.6億件，同比增長36.6%，很多快遞公司企業被爆“爆倉”，業務繁忙可見一斑。但同時，也爆出疑似申通快遞員工“讓郵件飛”的視頻。為此郵政管理部門專門下發有關通知，整肅快遞企業的管理亂象。2011年1月份，不少民營快遞甚至因年節主動暫停了遞送業務，引起很多客戶不滿。據國家郵政局公布的2010年全年統計數據，2010年全年共受理消費者申訴32123件，比2009年增長66.6％；涉及快遞業務問題的26619件，同比增長84.2％，占總申訴量的82.9％。基于上述現象，我們有必要深入思考快遞的本質是什么，其核心競爭力又是什么，以期相關從業人員對快遞有個清晰的認識，從而提高我國快遞業的競爭力。

一、人們為什么選擇快遞

快遞最簡單地可以描述為快遞公司通過鐵路、公路和航空等交通工具，對客戶交寄的貨物進行快速投遞。在收費方面，快遞比物流運輸、傳統郵政包裹投遞要高很多。人們之所以選擇快遞，無非是因為快遞安全、快速、及時、服務門到門，貨件能夠及時查詢和跟蹤等等。概括地講，快遞能夠滿足客戶更高層次的需求。

二、快遞的本質

講清快遞的本質，需從快遞的運作流程入手。快遞基本流程為：客戶把要寄送的物品托付給快遞公司，快遞公司通過自身的業務網點，把貨物運送到客戶指定的收貨人手中（即門到門服務）。也就是說，快遞企業實際是受人之托，代人運送貨物，并收取相關費用。基于此，快遞業的實質可以理解為一種“信托責任”（孫文有語）。世界快遞巨頭UPS公司的廣告語也許更能反映這種關系：“珍惜所托，一如親遞”。這句話被很多國內外快遞企業引用，已成為行業共識。

正因為快遞的本質在于提供良好的“信托”服務，大多快遞公司才致力于通過各種途徑取悅客戶、滿足客戶所需，站在客戶的立場上表達品牌及行業精神。順豐速遞是我國最大的民營快遞企業，其總裁王衛先生在總結公司成功經驗時直言：順豐的成功得益于對客戶承諾的有效實現。這反映出我國少數好的的快遞企業對快遞有著準確的認知，抓住了快遞的本質。而國內也有不少快遞公司的管理者們打著為客戶服務的幌子，實則在努力追求自己或公司的利益最大化，嚴重忽視了客戶的利益，致使社會上很多人對快遞業服務的不滿。

所以我們不難得出結論：“信托”是快遞業存在的基石；快遞的本質不論是從客戶的角度還是從企業運營的角度出發都應該是“信托責任”。 “珍惜所托，一如親遞”，是樹立快遞服務品牌的根本出發點和落腳點。

三、快遞企業的核心競爭力

弄清了快遞的本質，我們就容易找準快遞企業的核心競爭力了。快遞的本質既然是信托責任，那么快遞公司就應該圍繞這種責任做足文章，通過具體而有效的行動更好地闡釋這種精神，服務于客戶。所以，快遞業的吸引力就在于誰的服務帶給客戶的價值體驗更多，給客戶帶來的可感知價值更大。

我們看看國內外優秀的快遞企業在這方面做了些什么。

1.UPS對貨件追蹤的不懈追求

現代信息技術出現以前，人們還無法跟蹤物品寄遞過程。隨著信息傳遞手段的提高和客戶需求的提升，人們不僅對貨件的遞送結果，而且對其的在途狀況比以往任何時候都更加關注。因為這一過程不僅直接決定了結果的好壞，還進一步影響他們的后繼決策。UPS公司敏感地意識到客戶的這一需求，近幾年采用并更新了貨件跟蹤系統。該系統能簡單快速地查詢到貨件的在途狀態，實現狀態自動更新，及時準確地了解意外延遲并獲得遞送通知。國內快遞公司如EMS、順豐速運等也在這一方面完善了許多。

2.聯邦快遞（FedEx）嚴格的國內定時服務

快遞業以“快”為特征，最能突出快遞業效率的便是遞送上的“快速”。為保證客戶貨件快速準確到達，聯邦快遞很早就開通了次早達、次日達、隔日達等限時服務，并通過多種物質、技術手段來保證物件無條件準時到達，實現對客戶的承諾。正是嚴格履行這種不變的承諾，聯邦快遞在2009年《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞太地區200家最受尊敬企業”評選中，領先同行20個名次，在亞太區所有的國際快遞公司中穩居第一。

3.DHL：完善的供應鏈解決方案

快遞向供應鏈管理延伸是未來快遞業的發展方向之一，也是快遞業服務創新、價值增值的重要組成和新的利潤增長點。DHL在這方面做出了表率。公司憑借其廣闊的全球視野、敏銳的市場洞察力和成熟的專業流程打造從計劃、采購、生產、倉儲、網絡規劃、配送直至售后的一攬子的行業供應鏈解決方案，通過更快更有效率的流程將客戶產品送達市場，提升客戶的可持續競爭能力，成為行業的領先者。

4.EMS：遍及全國的服務網絡

中國郵政速遞物流公司是目前中國快遞行業的最大運營商和領導者。公司擁有20,000多名員工，業務通達全球200多個國家和地區以及國內近2,000個城市。EMS擁有全國首屈一指的航空和陸路運輸網絡：依托中國郵政航空公司，建立了以上海為集散中心的全夜航航空集散網；有專用速遞攬收、投遞車輛20,000余部。覆蓋最廣的網絡體系為EMS實現國內300多個城市間次晨達、次日遞提供了有力的支撐。EMS一貫秉承 “全心、全速、全球”的核心服務理念，為客戶提供快捷、可靠的門到門速遞服務，最大程度地滿足客戶和社會的多層次需求。

5.順豐速運：定位準確，用心服務

1993年，順豐速運創始以來，定位中高端市場，實施專業化和差異化的經營策略。公司以快遞為事業，將盈利的資金全部投入到企業的實現持續滾動發展，建立具有競爭力的企業標準化體系，設計了標準化的快遞服務產品和標準化的操作流程，創建了符合國情的績效考核體系。據統計，順風2010年銷售規模達120億元、員工10萬名、每天200多萬票業務，綜合實力在民營快遞企業中多年排名第一、服務質量（延誤率、破損率、遺失率最低）在民營快遞企業中排名第一。

綜上，這些優秀的國內外快遞企業為同行做出了表率。盡管發展側重不盡相同，但他們都有一個共同的特點，就是受客戶所托，為客戶著想，千方百計實現客戶的價值增值。這種價值增值可以概括為：客戶心理滿意度的提高，創造了時間價值和空間價值，完善了采購銷售渠道，為客戶節約了物流成本，降低了自營風險，保持并傳遞了委托人的服務理念等等。正因為有了價值增值，人們才會從中感受到快遞的獨有魅力，才會長期、放心地使用快遞業務。基于此，持續的價值增值能力構成了快遞業的重要競爭能力。

那么，能不能說價值增值能力就是快遞企業的核心競爭力呢？核心能力概念最早由美國兩位管理學家哈默爾和普拉哈拉德在《哈佛商業評論》中的《企業核心能力》一文提出。兩位學者指出：核心競爭力是企業在那些關系到自身生存和發展的關鍵環節上所獨有的、比競爭對手更強的、持久的某種優勢、能力或知識體系。作為企業的核心競爭能力，應具備以下特點：首先，核心競爭力應有助于企業更好的開拓市場；其次，核心競爭力應有助于給客戶帶來最大的可感知價值；第三，核心競爭力應當具備競爭對手難以模仿的特性。我們不難看出，用獨特的價值增值能力來概括快遞企業的核心能力是符合以上要求的。

那么，其他方面能力是不是快遞企業的核心競爭力？比如，我們通常的提及的組織與管理能力、物流運輸與配送能力、設備與技術裝備水平、人才、企業文化、創新能力等是不是核心競爭力。仔細分析后就會發現，這些能力的最終指向無非都是從某一方面了提高了快遞企業的價值增值能力。另一個問題是，快遞業的“快”是不是核心競爭力，我們分析后也不難得出結論，快速只是快遞企業的產品特色之一，是核心競爭力形成后的物流運作的一種結果，其本身不構成企業的核心競爭力。因此，價值增值能力準確、全面地概括了快遞企業競爭力的本質，是快遞企業的核心競爭能力。

四、增強快遞業核心競爭力的兩個要點

1．堅持價值創新，持續提升服務水平

后工業化社會，企業的競爭最終歸結為服務的競爭，快遞業的價值就在于服務的價值。因此，堅持價值創新是快遞業打造企業核心競爭力的最有效途徑。把握快遞業的本質，捕捉客戶需求，并將其顯化為商機，通過客戶利益的最終實現來保障快遞企業的利潤實現，企業才可能長期穩定的發展。快遞公司的管理者要有敏銳的市場洞察力，要深諳 “商機就是為顧客的不便提供解決之道”，擴大現有市場或創造新市場來獲得公司成長。

2．堅持體制創新，強化統一管理

目前，國內快遞企業的經營體制有兩種：一是自營模式，如EMS、順豐速運等；另一種是以圓通快遞、申通快遞等民營快遞企業為代表的“特許加盟”模式。 自營模式占用自有資金較多，但管理統一，政令通暢，易于內部溝通和協作、服務有保障。特許加盟模式容易擴張、總部自有資金占用較少，但管理分散、利益分割嚴重。與商業企業連鎖模式不同，快遞業更強調行動的協同，物流、信息流的高度一致。在這種苛求下，后者顯然不具有嚴格的執行力。順豐、申通、天天、宅急送等民營快遞企業都在上世紀九十年代初建立，經營環境相似，但十幾年后，順豐速運成為當之無愧的老大，經營體制在其中的作用不容忽視。隨著國家對快遞業管理的持續加強和行業競爭的日益加劇，特許加盟模式很可能逐步被其他更合理的模式取代。

參考文獻：

[1].中華人民共和國國家郵政局：國家郵政局關于2010年12月郵政業消費者申訴情況的通告［EB/OL］ 2011-1-20

第5篇：企業的核心競爭力分析范文

在社會主義市場的競爭壓力下,企業要想獲得長足的發展,必須提高核心競爭力,加強企業文化建設,實現企業戰略的發展目標。本文根據核心競爭力在企業文化建設發展中的不足,堅持企業戰略的發展目標,提出企業文化建設的措施,促進企業的長遠發展。

關鍵詞:

核心競爭力;企業文化;建設

優秀的企業文化可以提高企業在社會主義市場上的競爭力,促進企業的快速發展。企業文化是企業管理的核心,具有強大的凝聚力和向心力,有利于提高企業員工的工作積極性,因此,要不斷加強企業的核心競爭力,促進企業文化的建設,使企業的發展順應時展的潮流。

一、企業文化的特征

(一)企業文化的意識形態特征

為加強企業的管理,產生了企業文化,并在企業不斷地生產經營過程中嚴格的遵循,是企業意志和發展目標的共同體現。

(二)企業文化的獨特性

一個公司的企業文化是在實際發展的過程中經過長期的積累形成的,它是企業獨有的管理經驗,具有很強的獨特性。

(三)企業文化的難模仿性

企業文化是企業內部經過長期的經驗積累而形成的,對于時間和發展路徑都有很強的依賴性,企業文化是一個企業在長期的歷史發展中積淀的產物,依據企業特有的發展路徑延續至今,是其他企業很難模仿的。另外,企業文化的本身是抽象的,運用在企業發展過程中是很難形容和解釋的。

(四)企業文化的綜合性和指導性

企業文化的產生和發展是以企業價值觀為核心的,是企業精神、制度和行為的多種文化因素的組成,是企業內部特有的一種文化現象,指導著企業的運行和發展,企業文化的實質和原則已經滲入到企業的管理體系當中。

二、基于核心競爭力企業文化建設的原則

(一)人本化原則

人是促進企業發展的主體,是推動企業發展的主要力量,在提高企業核心競爭力,建設企業文化方面發揮了重要的作用。因此,在企業建設和發展的過程中,要堅持以人為本的原則,提高員工的工作積極性,并廣泛參與到企業文化建設中來,成為企業文化真正的設計者、受益者和推動者,只有員工從內心認可企業文化,才能真正發揮它凝聚和激勵的作用。

(二)個性化原則

個性化就是要求企業在價值觀念、物質環境、管理制度等方面有自己的發展特色,適合自身企業發展的企業文化才是最好的,在社會主義市場競爭力壓力下,要求企業之間的發展存在差異性,企業文化的個性化原則可以提高企業競爭力,促進企業文化的建設和發展。

(三)動態化原則

企業文化的動態化發展要求企業要緊隨時展的步伐,不斷與時俱進、開拓創新,加強企業管理體制和組織體制的改革和創新,促進企業文化的動態化發展,當企業文化開始阻礙企業的發展和進步時,就應該加強企業文化的變革。

三、基于核心競爭力的企業文化建設的發展現狀

(一)缺乏指導企業發展的核心理念

核心理念是促進企業發展的重要推動力,指導著企業的管理、技術革新和生命發展周期,一個擁有核心理念發展的企業是長久不衰的,它是企業創新靈感和指導方針的來源,在社會主義市場經濟快速發展的今天,核心理念是一個企業發展的主線,有利于提高核心競爭力,促進企業文化的建設。

(二)缺乏追求創新和進步的推動力

企業的研發能力是促進企業創新的動力,然而研發經費的不足,影響了企業的技術改革和創新,降低了企業在市場上的核心競爭力,不利于企業文化的建設和發展,為進一步發展壯大企業文化,應加大企業研發資金的投入,形成技術、市場、銷售的發展優勢。

(三)沒有堅持以人為本的發展理念

社會主義市場經濟壓力的不斷加大,企業往往會忽略了員工的感受,企業員工得不到應有的理解和尊重,因此在企業的發展中,企業文化凝聚力和向心力的作用發揮不出來,會造成企業人才的大量流失。

(四)沒有對資源進行系統的整合

在企業的發展中往往會出現人力、物力、財力和技術的嚴重缺乏,因此,要求企業應加強對有限的資源進行系統的整合,充分發揮企業運轉的靈活性,將一切資源進行充分的利用,使其發揮最大的作用,提高企業競爭優勢。

四、核心競爭力與企業文化的關系

(一)企業文化是核心競爭力的發展要素

企業文化是一個企業生存和發展的基礎,是企業核心競爭力發展的源泉,企業管理已經從經驗管理、科學管理發展到了文化管理,要不斷加強企業文化的建設,在企業中進行精神文化建設,充分體現出企業文化的精髓和本質,促進企業文化的創新和發展。

(二)企業文化決定著核心競爭力的發展方向

企業發展的大方向決定了企業文化的發展,首先,企業應根據自身發展的實際情況確立短期的發展目標,并結合自身的發展方向和社會大環境調整自己的發展大目標,在企業不斷發展的過程中,形成自己的核心競爭力,影響企業發展的價值觀,促使企業文化目標的實現。

(三)企業文化的不可模仿性是形成核心競爭力的源泉

先進的企業文化對企業的發展具有指導作用,是在企業在長期發展中積淀的結果,任何一個企業都不可以進行復制和模仿,企業文化的企業精神和價值觀,影響著每一位員工的世界觀和價值觀,并且這種文化深入到每一位員工的心中,先進的企業文化為發展企業的核心競爭力提供了保障。

五、基于核心競爭力企業文化建設的策略

(一)開展豐富的企業文化活動傳播企業的基本價值理念

企業文化會影響到每一位員工的人生觀、世界觀和價值觀,優秀的企業文化有利于員工形成強烈的歸屬感,更有利于發揮企業文化的凝聚力和向心力,促使員工自覺維護企業發展的利益。另外,要加強對企業文化的宣傳工作,可以利用重大節慶活動營造一種良好的企業發展氛圍,將企業的價值理念具體的劃分到每一個部門的工作當中,使企業文化真正的得到發展和延伸。

(二)建立健全科學完善的制度管理體系

企業制度可以起到規范員工行為的效果,但是這種強制手段不利于管理工作的開展和進行,只有與企業的文化相融合,制定一套科學合理的管理制度才能有效的執行,并取得很好的效果,企業文化是企業管理制度和機制長期發展積累的結果,將企業的核心價值觀念融入到企業的日常管理當中,規范員工的行為,并得到員工的普遍認同和自覺的遵守。

(三)以優秀的文化理念貫徹落實制度的執行

企業的規章制度是約束員工行為規范的一個平臺,使規章制度能夠真正的落實和執行,需要與企業文化進行良好的結合,形成一種內在的自律和外在的管理。樹立員工的責任心和事業心,使員工能夠克服懶惰心理,全身心的投入到工作中來,在工作中找到快樂,學到更多的知識和經驗。對員工崗位進行科學合理的安排,提高企業文化的執行力,促進管理制度的貫徹和落實。

(四)創新文化氛圍,構建多元化的交流平臺

在復雜的社會大環境之下,企業要提高核心競爭力,需要突破傳統的管理理念,與時俱進,加強制度創新,營造一種和諧的文化氛圍,構建多元化的交流平臺,使員工能夠在輕松愉快的氛圍中工作和學習,加強企業各部門之間的交流和溝通,使企業文化在員工中廣泛傳播開來。

六、結束語

提高企業的核心競爭力,加強企業文化的建設,有利于企業在社會主義市場大環境的壓力下獲得長足的發展,因此,要不斷加強對企業制度的管理,與時俱進,堅決摒棄傳統的管理理念,對管理理念進行創新和發展,加強對學習型團隊的建設,建立開放性的學習模式,加強員工之間的交流和溝通,提高員工的綜合素質和專業技能,全面打造良好的企業形象,提升企業品牌的國際影響力。

參考文獻:

[1]盛誼,樊愛霞,賴清平.提升核心競爭力的企業文化建設措施探討[J].能源技術經濟,2012,06(21):73-76.

[2]王杰.基于核心競爭力的企業文化建設研究[J].產業與科技論壇,2013,20(22):224-225.

[3]李士偉.基于企業核心競爭力的企業文化建設[J].管理觀察,2015,12(26):65-66.

第6篇：企業的核心競爭力分析范文

【關鍵詞】 合作創新 動態博弈 政府激勵 研發補貼

合作創新是企業創新的普遍行為，它將企業外部技術資源內部化，實現資源共享和技術互補，從而提高企業的創新能力和競爭能力。然而，合作創新是一項高投入和高風險經濟活動，可能由于企業能力和實力的有限性而導致創新活動的中止或者失敗，所以政府應采取積極的措施，創造有利條件，激勵企業進行合作創新。

上世紀80年代，Aspremont和Jacquemin建立的存在R&D溢出的兩階段雙寡頭博弈模型（AJ模型）為以后學者的合作創新研究奠定了基礎。Ziss構建了一個有溢出的兩階段R&D雙寡頭博弈模型，將R&D勾結、在價格或生產階段勾結、R&D和生產階段都勾結等三種勾結方式一一作了比較，并評估了各種勾結方式改善福利的條件。Petit分析了企業的國外擴張方式對創新激勵的影響，以及創新活動和技術溢出對企業國際戰略的效應。Gamal研究了技術創新中信息共享與合作穩定性的關系。在國內，羅煒、唐元虎運用企業資源和能力理論、交易成本理論和產業組織理論從不同的角度解釋了合作創新的原因及動機。陳旭引入企業間的距離衰減系數變量，構建產業集群內雙寡頭企業合作創新博弈模型。林斌構建了一個上、下游產業各為雙寡頭的三階段博弈模型，給出了產業間合作創新分析的基本思路和一般均衡結果，并且從激勵相容角度分析產業間的合作創新行為。

綜上所述，現有研究主要側重于企業之間的合作創新動機、合作創新條件和合作創新方式等方面的探討，缺乏對政府激勵作用的定量研究。鑒于此，本文在前人研究的基礎上，綜合考慮企業產品差異性和創新成功率，建立了一個新的三階段完全信息動態博弈模型，對政府激勵行為、企業的合作創新決策和產量競爭行為三者之間內在關系進行系統的定量分析，獲得了有意義的結論。

一、模型建立

1、模型描述

假設產品市場上只有兩家企業，生產差異化產品。根據產品差異化的鮑利模型，企業的反需求函數為：

pi=a-b（qi+qj） i，j=1，2，i≠j（1）

其中pi是企業i產品的價格，qi是企業i的產出，a和b為正的參數，表示產品之間的替代性（∈[0，1]），越接近1，兩企業產品之間的替代性就越強。

建立一個三階段完全信息動態博弈。假設政府以研發補貼的方式激勵企業進行合作創新，政府將根據企業自身創新投入水平確定補貼的強度，以追求社會總福利最大化。如果企業選擇單獨創新，表明單憑企業的實力能夠承擔創新需要的所有成本和風險，故政府將不予補貼。博弈第一階段，在預期企業合作創新投入水平的情況下，政府確定對企業的補貼比例，以最大化社會的總福利，其中總福利包括消費者剩余和兩企業的利潤兩部分。博弈第二階段，兩企業首先選擇合作創新還是單獨創新，當選擇合作創新時，在政府補貼的基礎上，選擇合作創新的投入水平，使得企業在生產成本得到一定降低的情況下，最大化兩企業的共同利潤；當選擇單獨創新時，企業選擇單獨創新的投入水平，以追求自身凈利潤最大化。博弈第三階段，兩企業通過不同的包裝和廣告等營銷宣傳手段，使得兩企業所生產的產品彼此具有一定的差異性及替代性，企業在產品市場上進行Cournot競爭，確定各自的產出，以追求各自凈利潤最大化。

2、模型假設

假設1：企業創新投入是收益遞減的二次函數，就是說隨著創新投入的增加，企業成本節約的幅度呈遞減的趨勢，即：

yi=x （2）

通過簡單的變換，得到：

xi= （3）

其中（>0）為創新率，yi為企業i的創新投入，xi為企業 的成本節約額。由參數設置可知：創新系數越低，表示企業的創新能力越強。

假設2：令mi為企業i有效成本的降低量：

mi=xi+xj i，j=1，2，i≠j（4）

其中為創新溢出系數（∈[0，1]），xj為企業j創新成功后使企業i成本降低的幅度。當=0時，兩企業創新沒有溢出效應；當=1時，一個企業創新成功后，另一個企業享有相同的成本節約額。

假設3：兩企業具有相同的初始邊際成本c且c

ci=c-kmi=c-k（+） i，j=1，2，i≠j（5）

假設4：政府對企業的研發創新活動進行補貼，令補貼強度為s（s∈[0，1]），并且補貼強度s將影響企業的創新投入水平。

3、求解動態模型

整個博弈過程是一個三階段完全信息動態博弈，本文采用逆向歸納法求解。企業的支付函數為第三階段利潤減去第二階段創新投入，加上政府的研發補貼，即：

i=（pi-ci）qi-yi（1-s）（6）

=[a-b（qi+qj）-c+k（+）]qi-yi（1-s）

i，j=1，2，i≠j

（1）第三階段——產量競爭。給定第一階段的創新投入，通過企業支付函數的最大化確定產出，即求解以下模型：i

解其一階條件，即：=0（7）

由方程對稱性，可得第三階段的古諾產量均衡解為：

qi=

i，j=1，2，i≠j（8）

將qi代入（6）式，則企業的均衡利潤為：

i=（pi-ci）qi-yi（1-s）=bq-yi（1-s）

=b[]2

-yi（1-s） i，j=1，2，i≠j（9）

（2）第二階段——創新階段。考慮企業采取單獨創新的方式。兩企業各自確定創新投入水平，以追求各自凈利潤最大化，即求解以下模型：i'

由其一階條件和對稱性，可得均衡解為：

y'=y'=（） （10）

m'=m'= （11）

q'=q'=（12）

1'=2'=（13）

考慮兩企業采取合作創新的方式。在已知第一階段的政府提供的補貼水平的情況下，企業各自確定創新投入水平，以追求聯合利潤最大化，即：（1+2）

求解其一階條件，考慮雙寡頭企業的對稱性，可得均衡解為：

y=y=（） （14）

m=m= （15）

q=q=（16）

1=2=（17）

觀察式（11）和（15），有：

（2+）2（（1-s）b-2k2（1+）2

2（a-c）（1+）2-2（a-c）（1+）（2-）k=2（a-c）（1+）（1++k-2k）（18）

當k[0，]時，式（18）大于零，即合作創新產生的成本節約額的分子比單獨創新的成本節約額的分子大，但是分母比單獨創新的成本節約額的分母小，即得：mi>mi'

當k[，1]時，由于創新成功概率比較大，企業不需要合作，單憑自己的實力能夠以較大的概率創新成功，政府將不予補貼，這里也無法判斷（18）式的大小。因此，得到命題1：若創新成功率k[0，]且存在政府補貼，則企業合作創新所帶來的成本節約額比企業單獨創新所帶來的成本節約額大。

比較式（12）和（16），令A=（2+）2b，B=2k2（1+）2，C=2（2-）k2，有：

q-q'=-

=-

=

=>0

比較式（13）和（17），得：

i=i'=

-

=

=>0

故有命題2：在政府補貼的條件下，企業合作創新所帶來的產出水平和凈利潤都比企業單獨創新所帶來的產出水平和凈利潤大，這表明企業有合作創新的動力，所以理性的企業會選擇合作創新。

（3）第一階段——政府補貼。這一階段的博弈是單主體博弈。政府根據預期的企業創新投入水平，確定研發補貼比例，以追求社會的總福利最大化，其中社會總福利包括消費者剩余和兩企業的凈利潤兩部分。由企業的反需求函數，可求得消費者剩余為：bq+bq （19）

若企業合作創新，則社會總福利為：

F=bq+bq+（1+2）

=（20）

若企業單獨創新，則社會總福利為：

F'=bq+bq+（1'+2'）

= （21）

根據命題1，易得：F>F'

由此，有命題3：在政府補貼的條件下，企業合作創新所帶來的社會總福利比企業單獨創新所帶來的總福利高。故政府有用補貼激勵企業進行合作創新的動力。

企業進行合作創新，政府給予研發補貼，以最大化社會總福利，即：F=bq+bq+（1+2）

求解其一階條件，可得均衡解為：

s=1- （22）

由于s[0，1]，所以各個參數具體取值應滿足：

[0，1]

二、模型分析

將式（14）和式（15）分別對s求導，得到：

=>0 （23）

=>0 （24）

由于qi=，

令W=（2+）2b-，有：

=-

=->0 （25）

同理，由于i=，

令U=（2+）2b-，有：

=-

=->0 （26）

綜上所述，可得命題4：企業合作創新時，隨著政府補貼比例的提高，企業合作創新的投入、成本節約額、產出水平和利潤水平都呈遞增趨勢；反之，隨著政府補貼比例的降低，企業合作創新的投入、成本節約額、產出水平和利潤水平都呈遞減趨勢。

將模型均衡解s（即式（22））對b求導，并由模型對各個變量取值范圍的假設，可得：

=>0（27）

由價格彈性的定義：

e=-= （28）

可知，在本模型中，價格彈性e與變量b呈反比關系。另外，將均衡解s分別對變量k，，，求導，得到：

=-

=-

=>0 （31）

=

由以上式子可得：命題5：若企業合作創新成功可能性越小，兩企業創新能力越強，創新溢出系數越小，產品替代性越弱，產品價格彈性越小，則政府應對企業采取越高的研發補貼比例；若企業合作創新成功可能性越大，兩企業創新能力越弱，創新溢出系數越大，產品替代性越強，產品價格彈性越大，則政府應對企業采取越低研發補貼比例。

三、結語

本文采用三階段完全信息動態博弈模型，分析了政府激勵行為、企業的合作創新決策和產量競爭行為三者的內在關系，并得到如下結論：一是存在政府補貼的條件下，企業合作創新帶來的企業凈利潤和社會總福利高于企業單獨創新的情況，并且在一定的條件下，企業合作創新帶來的企業成本節約額高于企業單獨創新所帶來的成本節約額；二是提高政府補貼比例，將增加企業合作創新的投入，提高產出水平和利潤水平；三是根據企業創新成功概率、創新能力、創新溢出水平以及產品的替代性和價格彈性的大小，政府應提供相應的研發補貼。此研究對企業的競爭和持續發展具有一定的現實意義，并為政府制定補貼政策提供了參考依據。

盡管通過理論模型，我們得出了若干有現實意義的結論，但是仍然存在一些有待拓展的研究領域。如在有限理性下，考慮運用演化博弈的理論研究企業合作創新決策和產量競爭問題；在信息不對稱的條件下，研究政府激勵行為和企業的合作創新決策及兩者的關系；在市場需求不確定的條件下，研究企業群合作創新決策和政府研發補貼相互關系等。

【參考文獻】

[1] Aspremont，Claude and Jacquemin，Alexis．Cooperative and No cooperative R&D in Duopoly with Spillovers[J]．American Economic Review，1988（78）．

[2] Petit ML，Sannarandaccio F．Endogenous R&D and Foreign Direct Investment in International Oligopolies[J]．International Journal of Industrial Organization，2000，18（2）．

[3] Gamal Atallah．Information Sharing and the Stability of Cooperation in Research Joint Ventures[J]．Economics of Innovation and New Technology，2003，12（6）．

[4] 羅煒、唐元虎：企業合作創新的原因與動機[J]．科學學研究，2001，19（3）．

第7篇：企業的核心競爭力分析范文

【關鍵詞】核心競爭力；RSF；模糊評價法；策略管理

1．問題的提出

“十一五”期間，由于國家重視交通基礎設施建設，采取積極財政政策，為大型交通施工企業的發展提供了難得的機遇。但隨著交通建設市場的開放度不斷增強，多種所有制施工企業發展，交通建設施工市場逐漸出現供給能力過剩狀況。當前不少大型交通施工企業都面臨主營業務收入增長，但利潤率不斷下降的狀況，有的主營業務甚至出現了虧損的形勢[1]。競爭力成為交通大型施工企業加速提升自身的核心競爭力，贏得生存與發展空間的必由之路。

在已有的企業核心競爭力研究成果中，多是運用經濟學思想，原理采用多種研究方法從不同層次、角度闡述企業核心競爭力，關于企業核心競爭力的辨識標準、方法等問題還未達成共識，少有企業核心競爭力原理應用方案。將企業核心競爭力理論成果運用與企業管理，需要有一個由思想理論向應用操作的轉化過程，即研究企業核心競爭力管理問題，已有研究成果側重于企業核心力開發、整合、利用和更新的管理方法，缺少對這一過程中相互關系以及整體規劃性管理過程的研究。大型交通施工企業核心競爭力是否需要管理？是否能夠管理？答案是肯定的[2]。構建核心競爭力管理體系成為大型交通施工企業保持和提高國內外施工市場競爭力優勢需要探索的戰略性管理應用問題。

2．大型交通施工企業核心競爭力管理體系框架

大型交通施工企業是那些具有一定施工特別是交通基礎設施建設施工資源或市場優勢的規模較大的企業。核心競爭力或稱核心能力的概念最早始于普拉哈拉德和哈默爾（Prahalad c 和Hamel G）于1990年在《哈佛商業評論》上發表的《企業核心競爭力》一文，他們認為企業核心競爭力是能為用戶提供某種特定好的一組先進技術的和諧組合，是企業將多種技術知識有機組合的產物。企業核心競爭力的組成要素一般有兩大類：一是幾項或多項先進技能；二是關鍵流程、規則、慣例、文化等組織要素[3]。

（一）大型交通施工企業核心競爭力管理的基本任務內容

一是企業核心競爭力資產的鞏固與提升。大型交通施工企業核心競爭力管理的首要任務就是要不斷對已有的核心競爭力鞏固，防止競爭對手復制、模仿而削弱自身優勢，保持自身競爭優勢和地位，還要追趕業內領先者，特別是以學先進方式追趕，降低自身劣勢程度，提升整體核心競爭力水平。

二是企業核心競爭力資產創新。鞏固競爭優勢的效果很大程度取決于企業核心競爭力資源的可壟斷性。在科學技術日益突飛猛進的今天，這種可壟斷性越來越小，而通過企業核心競爭力資源優勢能力的不斷創新，持續更新核心競爭資產就成為企業長期保持競爭優勢地位的關鍵。

三是企業核心競爭力策略的選擇。提升核心競爭力戰略目標的實現需要獲得企業相應競爭策略的支撐。企業核心競爭力管理主要對企業長期生存與發展的重大問題進行規劃。對多元化大型交通施工企業，要規劃企業總體的業務發展方向，還要規劃企業內部多項業務向何處發展。對專業化大型交通施工企業，主要規劃行業中選擇產品和市場。所以，企業核心競爭力策略分企業業務和企業總體兩個層次。業務層次是根據企業內外部環境條件和發展趨勢，在業內選擇細分市場，對產品定位，并不斷適應市場變化，修正已有選擇；總體層次是選擇資產運作方向、投資領域。

（二）大型交通施工企業核心競爭力管理的步驟程序。

大型交通施工企業核心競爭力管理要完成以上三項基本任務內容，至少要按以下步驟程序進行。其重要步驟程序是：

（1）大型交通施工企業核心競爭力分析評價。

包括采集數據和評價分析。采集數據是企業核心競爭力的基礎工作，應以企業內外采集有關資源、能力和環境信息。應用統計方法加工、整理有關信息，以一定方式是存儲，以備分析評價選用。分析評價是在大量數據應用一定方法比較后的基礎上，對企業內部資源，核心競爭力狀況做出辨識。以及企業外部環境狀況進行綜合評價，不僅要判斷企業核心競爭力水平，還要發現企業具體優、劣勢，找出整體和具體與競爭對手之間的差距。

（2）企業核心競爭力策略的制定。根據企業核心競爭力分析評價的結果結合企業長期發展目標，提出企業核心競爭力發展策略，在整體協調發展、能力與資源的中長期策略中做出選擇。在這一階段要將總體核心競爭力策略具體化，分解細化到各層次、部門和崗位。

（3）企業核心競爭力策略實施管理。針對具體化的企業核心競爭力策略，企業核心競爭力管理機構制定各層次、部門和崗位詳細的管理措施，并監督其執行，通過對各層次、部門和崗位實施核心競爭力策略的糾偏過程，保證企業核心競爭力策略的實現。該階段工作內容還包括建立一系列管理機制對核心競爭力予以保護。

（4）企業核心競爭力管理滾動循環。企業核心競爭力管理是一個動態過程，基于前期數據制定的充分策略，往往經過一個時期不適應于現實，因而要不斷跟蹤企業內外核心競爭力因素和管理過程中的變化。在制定的管理策略、措施使執行有問題，企業內外環境發生較大改變等情況下，要回到第一階段。

（三）大型交通施工企業核心競爭力管理的主要手段。

企業核心競爭力管理屬于企業戰略管理領域的范疇。因而企業戰略管理的SWOT、價值鏈等分析方法手段一樣適用于核心競爭力管理。此外大型交通施工企業核心競爭力管理需要探索其主要的清晰、簡便、有效的管理方法。

第8篇：企業的核心競爭力分析范文

關鍵詞:物流企業 ;企業核心競爭力 ;培育對策

中圖分類號:F253文獻標識碼:A文章編號:16723198(2009)23000602

隨著世界經濟飛速發展和全球市場化進一步加強,物流行業成為了各國企業關注的焦點。我國物流企業發展比較晚,較之國外發達國家大型物流企業還有相當長一段距離。我國加入WTO后,國外物流企業相繼進入中國市場,搶占了大量市場份額。面對競爭異常激烈的市場環境,我國物流企業如何在嚴峻形勢下發展自身優勢,培育企業核心競爭力迫在眉睫。

1企業核心競爭力的內涵

核心競爭力(Core Competence)的概念提出并在工商管理中應用之后,世界各國的經濟學者和戰略專家從不同角度對企業核心競爭力的概念進行了闡釋。

如企業核心競爭力的整合觀,該觀點認為核心競爭力是企業各項能力的整合,從而形成的企業組織內外良好的溝通與交流;協調觀則認為各項資產與技能的協調配置是核心競爭力最為本質的特點;知識載體觀強調核心競爭力的知識特性,主張用各種知識載體,如員工、技術系統、管理系統、價值與規范作為企業核心競爭力的指示器;技術能力觀則以專利份額和顯在技術優勢來描述企業的核心競爭力。

國務院發展研究中心副主任陳清泰認為:核心競爭力是指一個企業不斷地創造新產品和提供新服務以適應市場的能力,不斷創新管理的能力,不斷創新營銷手段的能力。

在本人看來,企業核心競爭力就是企業長期形成的,蘊涵于企業內質中的,企業獨具的,支撐企業過去、現在和未來競爭優勢,并使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的核心能力。

我們可以將企業核心競爭力界定為:企業獨具的長期形成并融于企業內質中支撐企業競爭優勢的、使企業能在競爭中取得可持續生存與發展的核心性能力。這個定義涵蓋了這么幾層意思:

(1)企業核心競爭力是一種競爭性的能力,具備有相對于企業競爭對手的競爭強勢;

(2)它是一種處在核心地位的能力,是企業其它能力的統領;

(3)它是企業所獨具的能力,是競爭對手幾乎無法模仿的;

(4)它是長期起作用的能力,一般情況下不隨環境的變化而發生質的變化。

企業核心競爭力是由企業各方面能力整合而成的多元復雜系統,它主要包含以下幾方面內容:

(1)創新能力:在已有知識的基礎上,不斷增加知識總量,實現企業目標的創造性活動,包括知識創新、技術創新、管理創新、制度創新等;

(2)應變能力:保持對客觀環境的適應能力,能因時而變;

(3)整合能力:組織協調企業人員、材料、資金、設備、知識和信息等各種資源,進行有效生產的能力;

(4)轉化能力:將技術和發明創造成果轉化為產品或現實生產力。

簡而言之,本人認為核心競爭力就是“人無我有,人有我優,人優我新”,一個人是這樣,一個企業是這樣,一個國家亦應如此,才能在國際社會中立于不敗之地。

2我國第三方物流企業核心競爭力的識別分析

隨著我國加入WTO,物流企業之間的競爭日益加劇,人們期望盡快培育和提高我國物流企業的核心競爭力,以迎接經濟全球化和激烈國際競爭的挑戰。而物流企業核心競爭力的識別作為核心競爭力培育發展的前提,是一項龐大的企業管理系統工程,涉及物流企業經營管理的各個層面、各個要素和各個環節。

物流企業核心競爭力除了具有一般企業核心競爭力的基本特征外,還具有物流行業自身的特點。為了幫助物流企業在實踐中將非核心競爭力區分開來,科學、準確地分析和識別物流企業核心競爭力,綜合諸多學者關于核心競爭力的分析,總結歸納出以下六個步驟的識別方法。

(1)第一步:企業現有資源分析。

企業現有資源分析是分析企業的有形資源和無形資源。其中,有形資源包括企業擁有的運輸資源(如車輛和車隊等),倉儲資源(如庫房等)、地理位置資源、物流網絡運作資源和裝卸搬運及其流通加工的設備設施等。無形資源包括企業的組織資源(企業的內部組織結構)、技術資源(如關鍵的物流信息技術)、人力資源(如企業員工的豐富的經驗、知識、洞察力和對企業的忠誠等)、形象資源(如企業在客戶及社會中的相關形象)和企業文化(如宗旨、理念和價值觀)等。分析這些有形資源和無形資源有利于企業摸清自己的家底,從而為識別核心競爭力奠定基礎。

(2)第二步:物流企業價值鏈分析。

價值鏈是識別和評價企業資源與能力的有效方法。價值鏈分析將顧客價值作為考察企業核心競爭力的基本導向,它將企業的經營管理作業分為基礎性作業和支持性作業。對于物流企業來說,基礎性作業包括物流市場營銷、物流生產運作(如運輸生產、庫存管理、流通加工和其他增值服務)、物流的售后服務(如客戶回訪等)等。支持性作業包括一般的基礎管理(如行政管理、財務管理、對外公共關系管理)、人力資源管理、采購管理(企業必要的外購資源的采購)等。在審查價值鏈的各項構成中,必須將企業與競爭對手進行比較,并采用優、中、差三等對每一項作業進行評定。

(3)第三步:物流企業經營環境分析。

物流企業的經營環境分析是對企業經營的宏觀環境、行業環境和競爭環境進行分析與統籌。宏觀環境分析是對社會經濟發展環境、政治與法律環境、科學技術環境、全球化環境等進行分析,宏觀環境分析結果將對企業發展的戰略趨勢有重要的影響。行業環境分析是對企業經營環境的“五要素”及其關系進行分析。“五要素”是指物流企業的客戶、物流企業的資源供應商、物流企業的現有競爭者、物流企業的新加入者和物流服務產品的替代品以及補充品。這“五要素”共同作用,決定了行業的竟爭性質和程度。

(4)第四步:物流企業SWOT分析。

物流企業SWOT分析技術是通過分析企業的優勢、劣勢、機遇和威脅,進一步考察企業的這些業務是否適合企業在其中進行經營,是否能夠建立持久的競爭優勢。優勢評估主要是分析企業較之競爭對手在某些方面具有不可匹敵、不可模仿的獨特能力。劣勢評估主要是分析企業較之競爭對手在某些方面的缺點和不足。面臨的機會評估主要分析企業所面臨的外部環境變化趨勢中對企業生存與發展具有積極促進作用的方面。面臨的威脅和挑戰評估主要分析企業所面臨的外部環境變化趨勢中對企業生存與發展具有不利和消極作用的方面。

(5)第五步:找出關鍵的成功因素――企業核心競爭力。

通過以上的分析,可以找出物流企業的成功的因素,分析當前的因素是職能性質的,還是僅僅一個物流服務產品的或者是企業整體性質的。因為,只有橫跨整個企業整體的成功因素才有可能成為企業的核心競爭力。

(6)第六步:檢驗成功因素――找出物流企業核心競爭力。

將這些成功因素與物流企業核心競爭力的五大基本特征(客戶價值性、差異性、可拓展性、難以模仿性和持久性)進行比較。例如,分析這些成功的因素與我們的競爭者相比有沒有優勢而言,如果沒有優勢是不可能成為核心競爭力的:分析這些成功的因素對于未來的發展有沒有市場,能不能給客戶帶來價值;探討這些成功因素在現在及未來的環境下能否持久,有沒有其他因素能夠保證其能夠經久不衰。

3我國第三方物流企業核心競爭力的培育

3.1內部功能整合

目前我國市場上大多數的物流企業是由傳統的運輸、倉儲等公司經過資源整合而成,設施的信息化、標準化、智能化相對比較低,許多公司只具有完成單一物流功能的作業能力。對于這種基礎薄弱的物流企業來講,在短時間內實現對客戶企業整條供應鏈的一體化服務是很困難的,所以物流企業可以選擇從事先進的、專業化的單一物流功能服務。比如由倉儲公司整合而成的物流企業可以在原有資源的基礎上,以客戶需求為出發點,通過內部的研發部門設計一套適合本企業發展的倉儲系統,從而構建企業在倉儲業務方面的核心競爭力。

3.2外部資源購買

核心競爭力作為一種不可短時間內效仿的競爭優勢,它的研發除了需要研發人員精深的專業知識之外,通常也需要走一個比較漫長的過程。對于那些資金實力雄厚卻又剛剛涉足物流領域的企業來講,外部購買不失為一種快捷的獲取核心競爭力的途徑。在實施外部購買時,被購方失去了核心競爭力隨即不具有市場競爭優勢,將會面臨破產的危險;購買方也需至少考慮兩個方面的問題,被購人的核心競爭力是否與企業原有的競爭優勢相沖突以及企業是否有能力管理好被購人的核心競爭力而獲得預期的經濟效益。

3.3與其他企業合作形成物流戰略聯盟

面對反復無常的市場變化和日趨多樣化的顧客需求,物流企業一方面在利用自己有限的資源構建核心競爭力,另一方面充分利用互聯網技術尋找互補的外部優勢,通過形成供應鏈來實現整體的競爭優勢。這種物流戰略聯盟的形成使物流企業可以共享物流運作資源,節約了物流企業的成木,實現了規模經濟效益。

參考文獻

[1]趙光忠.核心競爭力與資源整合策劃[M].北京:中國經濟出版社,2003:72.

[2]董千里.高級物流學[M].北京:人民交通出版社,2001:28.

第9篇：企業的核心競爭力分析范文

一、企業核心競爭力審計問題的提出

在市場經濟條件下,競爭是不以人們的意志為轉移的,企業要在激烈的競爭中求得生存和發展,就必須要有較強的持續競爭力。競爭力中最為關鍵、起決定性作用的因素,是核心競爭力。企業要想長盛不衰,就必須不斷培育和形成自己的核心競爭力,擁有別人無法取代的、可持續的核心競爭力。對于企業內部管理層來講,也需要相關的、通過審核的值得信賴的企業核心競爭力信息來幫助企業進行自我診斷和分析,為其尋找自身的薄弱環節并進行相應的改進,同時使企業了解自身的產業定位,為其在產業競爭,提升核心競爭力的努力提供指導性的方向。這一切入點,為企業核心競爭力審計“登堂入室”提供了可能。

二、企業核心競爭力審計的核心:無形資產審計

核心競爭力是一組內部經過整合了的知識和技術,尤其是關于怎樣協調多種生產技術和整合不同技術的知識和技能,它使得公司在某一特定領域內成為領先者。核心競爭力包括技術、技能和知識,其本質上是企業通過各種技術、技能和知識進行整合而獲得的能力。作為建立在企業核心資源基礎上的智力、技術、產品、管理、文化等綜合優勢在市場上的反映,企業核心競爭力是企業獨特的一組技能和知識的集合。這種能力使企業能長期保持其競爭優勢,就其實質而言,這些能力都是企業的無形資產,從這一點來看,核心競爭力在本質上與無形資產具有一致性,即都體現為企業的獲利能力,都使企業成為特定市場領域的領先者并獲得超額利潤。同時,它們在內容上也有許多共同之處,除土地使用權、特許權利等無形資產外,其他無形資產或者本身就是一種技術、技能或知識,或者是企業運用這些技術和知識所獲得的成果。當然,不能將企業核心競爭力與無形資產簡單地等同起來,但至少可以說,無形資產是企業核心競爭力的核心,是核心競爭力的構成要素。核心競爭力以無形資產為基礎,是企業通過多種無形資產的有機整合而形成的。擁有一定數量和質量的無形資產是培育企業核心競爭力的必要條件,并決定著企業價值的高低。根據以上分析,核心競爭力的核心內容為無形資產,據此可以推斷,核心競爭力審計的核心就是無形資產審計。

三、企業核心競爭力審計的特點

(一)審計客體的獨特性

企業核心競爭力本身就具有獨特性,企業核心競爭力是顯性知識和隱性知識的有機統一體,尤其是隱性知識,它具有高度個人化的難以察覺性和模仿性,恰恰是這部分知識不僅讓競爭對手難以模仿,而且使企業核心競爭力成為企業競爭優勢源泉的內在動力。因此,隱性知識的特征使得企業核心競爭力具有獨特性,從而與競爭對手相區別。

(二)審計主體的高層次性

企業核心競爭力審計對于從事該審計業務的組織和人員提出了新的更高的要求,它要求審計人員精通管理和核心競爭力的相關知識。從事核心競爭力審計的組織、人員必須具有學習、研究、創新的素質和能力,必須跳出傳統審計的層次,從企業資源整合及運用的更高角度,判斷、審視企業核心競爭力有關的方方面面是否存在問題,從而得出這個企業發展前景究竟如何的結論,這種結論也可以驗證企業的現行財務狀況與經營業績是否真實、可靠。

(三)程序與方法的特殊性

傳統審計程序和方法一般立足于靜態的企業環境中,對企業狀況進行分析,沒有涉及企業的戰略領域,而企業核心競爭力的構建環境是不斷變化的,其內容也就處于不斷的更新之中,這就要求審計方法不僅要吸收傳統審計方法的精華,還要考慮企業內外環境的變化,將技術創新、時間等動態因素加入到審計分析方法中來,完善現代審計的程序與方法體系。例如,有些審計對象可以采用定量化的指標進行衡量,但是一些重要的非定量指標如:企業文化、企業家精神等都很難找到科學的方法加以量化,而這些有時更能反映企業核心競爭力狀況。因此,必須考慮這些特殊性,否則必將會使審計結論的客觀性受到影響。

四、企業核心競爭力審計的主要內容

(一)企業文化審計

西方學者打過一個比喻:“管理就像一座漂浮在大海里的冰山,露出水面的部分占1/3,大體相當于管理組織、制度、技術、手段和方法等有形管理;隱在水中的部分占2/3,大體相當于組織成員的價值觀念、人際關系、文化傳統、風俗習慣等無形管理。”這個比喻形象、深刻。企業文化在整個管理系統中不僅占的比重大,而且處于“根基”地位,它決定著有形管理的效率。如果說傳統管理理論更多地著眼于占1/3比重的有形管理的話,企業文化理論則著眼于占2/3比重的無形管理。

企業文化本身就是一種核心競爭力。對此,清華大學教授魏杰認為,“企業文化是企業整體競爭力中最為核心的部分,企業核心競爭力總是根植于獨特的企業文化土壤之中,受企業文化的影響和制約,優秀的先進的企業文化對培育企業核心競爭力有強大的推動作用。”因此,筆者認為,企業文化應該成為核心競爭力審計的重要內容。審計人員應該運用專業的管理審計知識,幫助企業識別存在于企業內部的一種文化,總結經驗和經營理念,不斷地以書面的形式,以制度的方式,將企業核心競爭力所體現出來的文化因素具體地體現出來,打造企業核心競爭力的“著力點”。

(二)特色管理平臺審計

企業的核心競爭力必須是企業獨一無二的能力,如果某項專長已普及或者極易被競爭對手模仿,就不能稱其為核心競爭力。管理平臺是支撐企業核心競爭力的架構,它有利于企業組織結構的合理和管理的優化。企業應在其管理的過程中不斷構建有特色的管理系統平臺,使企業內部的管理資源得到有效配置,減少管理層次,消除信息阻隔,以加快對于市場的快速反應,提高組織運作效率。例如,春蘭集團能夠成為我國規模最大、經濟效益最好的綜合家電企業,正是得益于它的管理。隨著春蘭的發展,他們意識到原來的管理模式已經顯得有些落后,有必要建立一個適合本企業發展需求的全新管理模式。正是本著這種需求,春蘭在原有的管理模式上揚棄、創新,逐漸創立了矩陣管理模式、六西格瑪模式,基于核心技術的多元化管理模式,使企業組織結構合理、管理優化,形成了“春蘭”真正意義上的核心競爭力。作為增值型的內部審計部門應該從系統論的觀點出發,全面權衡,綜合考慮企業的管理平臺,通過企業戰略管理、核心制造管理、核心技術管理、組織界面管理、核心營銷管理、財務管理等子系統的考核指標審查,分析本企業管理模式中存在的突出問題,并提出積極的建議,以此不斷培育和構建具有特色的企業管理平臺。

(三)人力資源審計

人力資源作為核心競爭力,以人才為核心競爭力的內核,不僅能使人才發揮聰明的才智,而且有利于員工的成長,增強企業的凝聚力,使人才成為企業長期發展的源動力。在知識經濟和全球一體化的當今時代,作為高科技公司,就必須把企業建成高科技人才實現自身價值的大舞臺,良好的人力資源開發機制將無疑是吸引人、用好人、留住人的最好辦法。每個企業的發展,都要求高效和強有力的合力,高效要求科學的機制、靈活而有效,合力要求整合而有規則,靈活、協調而有序,規則和控制又不能是制約效率的教條,在科學有效的規則下,在強有力的企業文化凝聚中,充分發揮人的能動性。

人力資源審計是按照特定的標準,采用綜合性的研究分析法對組織的人力資源進行全而檢查、分析和評估,發現存在的問題以及問題產生的機理,從而為組織構建可持續發展的核心競爭力提供科學的支撐。通過人力資源審計有利于確定人力資源的數量與質量是否符合公司發展的目標;明確人力資源為公司創造的價值;發現存在的人力資源問題,最終解決問題,實現公司的持續發展。

(四)核心技術創新能力審計

企業在市場上的競爭,表面上是終端產品和服務的競爭,實際上是該產品和服務背后隱含的科技的競爭。改革開放20多年來,我國通過引進國外的先進技術、設備、生產線,在電子、信息等產業取得了突飛猛進的發展。但是,許多產業的核心技術和關鍵部件仍然掌握在西方發達國家手里。一個企業短期內可以通過引進甚至是購并等方式獲得技術,但長期和過分地依賴創新成果很可能導致內部創新能力的下降,從而影響企業的長期發展。在國外,幾乎所有的名牌企業都很重視不斷開發新技術和新產品。他們認為只有搶占新技術和新產品的制高點,才能取得競爭優勢。這些企業都有自己的研發機構,而且都有自己的領先技術和拳頭產品。

技術創新能力是競爭優勢的重要來源之一,這已被人們所廣泛接受。但技術本身并不等于商業上的競爭優勢,因此,如何把企業的技術轉化為商業上的競爭優勢更為關鍵。對此,內部審計必須掌握技術研發方面的重要技能,當新技術的應用導致經營程序的變革時,企業內部審計必須對這種變化的效果進行監測與評估,確保其達到既定目標。此外,針對將會導致企業核心技術競爭力削弱的模仿復制現象,為了防止核心技術的擴散,應采取不同的手段來維護企業的知識產權,保護這些有價值的稀缺資源。

五、開展企業核心競爭力審計應注意的幾個問題

(一)深入開展核心競爭力審計理論的研究

到目前為止,國內外學術界在企業核心競爭力審計方面研究甚少,還遠未形成理論體系。可以說,企業核心競爭力審計是一個新事物,對于它的研究既有利于豐富審計理論,又有利于培養和創新企業的核心競爭力的實踐活動。最初由管理學界提出的核心競爭力的研究目前往往局限于定性分析企業內部管理及外部的競爭環境,對于競爭相關的審計問題研究得相對較少,尤其對于核心競爭力審計問題的理論研究更少,從cnki的檢索來看,不過四、五篇論文。目前對于核心競爭力審計問題的研究還停留于初級階段,還需要更多的審計理論與實務人員不斷投入到核心競爭力審計的研究中來,豐富核心競爭力審計理論,以此來指導創建與培育企業核心競爭力的實踐。

(二)樹立增值型內部審計的新理念

以“增值和改善”為目標的內部審計,促使傳統內部審計向增值型審計改造;從事后發現內部控制的薄弱環節轉向事前的防范;從微觀層次轉向宏觀層次,以有限的資源和風險管理為基礎,尋找高風險領域,制定消除或減少不利因素的控制制度或程序,防范企業風險,促進企業完善管理,使內部審計更加廣泛地參與到企業的經營活動中,從而發揮提高企業核心競爭力的作用。企業的高層管理者,尤其是董事會的高層組織人員應徹底轉變觀念,內部審計不是一個不得不設置的“得罪人”的部門,其對建立企業競爭優勢、提高核心競爭力有著重要作用。積極活躍的增值型審計部門能夠在提高企業收益、改進經營程序、增進部門交流、加強風險管理等諸多方面對企業的經營業績產生積極影響,為企業做出重大貢獻。

(三)注重構建企業核心競爭力審計指標體系