內控合規管理工作的建議精選(九篇)
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第1篇：內控合規管理工作的建議范文
關鍵詞：強化；合規管理；改善；內控環境
安全性對銀行的經營管理有著很重要的意義，也是經營管理的主要內容，在業務的各個細節方面的操作和對每個環境上的處理都必須要以合規為基礎，就國有銀行的整體發展來說，在過程中存在不少的問題，比如說制度執行的不嚴謹，過程操作的不夠規范，員工法制意識和自我保護意識不強，都會內控導致很多不好影響。對于存在高風險的銀行業來說，要以擁有健全的制度，規范化的操作以及嚴謹的管理制度為前提，要學習借鑒好的內控管理經驗，吸取經驗教訓，積極強化合規管理，改善內控環境，構建以合規文化和合規理念為中心的內控環境，尤其要加強對員工的合規守法意識教育，讓合規文化理念深入到每個員工心里，合規守紀，按章操作，使銀行各項業務合規穩健發展。
一、合規文化構建存在的問題
（一）員工對合規意識的認識不到位
一方面是員工對合規風險的管理認識不夠到位，了解也不深刻全面，沒能夠引起員工的重視。一些基層單位在管理制度方面存在很多不足和漏洞，由于管理人員只注重業務發展，對內控合規工作不夠重視，使個別員工無視制度的存在，工作不嚴謹，不按規定做事，沒有合規守法意識，使得管理的風險加大。另一方面員工對合規風險管理的意識不足，對工作的責任心不強。有些管理階層的人認為他的責任就是把總行下達的關于合規風險管理的制度傳達給員工有他們執行完成，有些不能還存在推脫責任現象。第三點，員工對合規和發展之間的關系了解的不夠全面。很多人意識不到以合規來保障建行發展的重要性，通常會覺得要想創新發展就不能拘泥于合規。
（二）強化合規管理，改善內控環境
首先要完善合規風險管理制度。一些基層行，在總行下達相關合規風險管理制度的基礎上，自己制定的合規風險管理制度還是存在一些不足。從實際業務管理方面來說，注重發展，忽視規范，在內控制度引導方面不夠明晰，在內控管理方面，缺乏有效的信息交流，制度執行的力度不夠。
（三）重視合規部門存在的重要作用
由于銀行在內控合規教育傳導方面，沒有做好教育示范工作，忽視員工的思想教育，員工在業務操作方面沒有好的示范和輔導，可能會導致錯誤的產生，以及對合規意識的缺乏。要正確的引導員工往好的方面發展，向優秀的員工學習，少批評多鼓勵，提高員工的積極性，尊重員工的工作，加強對合規文化的教育。加大監管力度，減少違規案件風險對業務經營的影響。
二、導致合規文化構建方面薄弱的因素
（一）合規制度制訂的不全面
雖然銀行的規章制度比較繁多，由于部門多，制定的內容就會出現不全面、不切實際、職責界限不清晰等不足導致制度不具有有效的權威。
（二）對合規文化的認識不足
合規文化的宣傳力度不夠，員工對合規文化的認識不足，制度沒有得到嚴格的執行，不遵守規定盲目的服從領導。
（三）合規的方式不足
由于內控機制作用的缺失，導致員工的操作風險加大，忽視過程中應有的防范意識。
三、構建合規文化的途徑以及建議
（一）加大對合規教育的學習力度，全面推進合規文化理念的發展
在構建合規文化的過程中，合規文化的教育學習有著非常重要的意義。首先。對員工進行思想道德和職責道德的教育很重要，培養良好的職業素質和職業情操，避免出現受賄、違章、違法亂紀等現象。然后是讓合規文化在員工心里生根發芽，讓每一位員工都能意識到合規從我做起，同時要求領導做好帶頭作用，員工會把領導作為榜樣學習，所以領導要為員工樹立好的榜樣，積極參與合規文化的構建。
（二）建設合規責任制度，創造合規文化環境
在考核方面要不斷完善考核制度，合理有效的制定考核方案，建立嚴謹的合規責任制度，加大執行規章制度的力度，杜絕出現的現象，獎懲制度要分明，可以有效的提高員工的積極性，創造良好的合規文化環境。
（三）日常操作的規范化有效的促進內控環境的發展
規范員工的日常操作，抓住日常工作的重點，提高員工對風險的防范意識，樹立合規文化的思想，可以推進內控合規管理的發展。我們要加強對日常工作中重要環節的風險防范，保障每個環節得到有效的控制。動態管理的有效實行可以保障會計工作的合規化。內控合規制度的完善對于有效的解決實際問題具有很重要的意義，可以降低操作風險。
（四）加大監督管理，穩固合規文化建設
依法合規經營的基礎在于內外的統籌兼顧。內控和外監要同時兼并，公開公正的經營制度，可以提高社會的監督力度。要加強對內控管理風險點和不足點的檢查力度，逐漸完善內控環境。
（五）加強領導班子建設，提高隊伍整體執行力
各級行領導班子既是制度的制定者又是執行者，既要授權又要承擔授權產生的責任，是提高系統制度執行力的重要角色。因此，領導班子一是要身體力行地執行制度，提高領導者執行力；二是要通過營造良好的執行文化，提高下屬的執行力。要獎勵優秀的執行者，嚴格監督制度執行，特別是要形成有章可循的制度管人的組織體系，增加內部管理的公平性、公開性，使管理職能化、制度化，從而全面提高隊伍整體執行力。
四、結束語
全面建設合規文化制度，貫徹以人為本的核心，以強化合規文化管理制度來改善內控環境，提高員工的職業道德素質，培養規范的操作行為，以誠信為基礎，創造良好的合規平臺，促進金融業更好更快的發展。合規文化的發展仍需不斷努力積累和積極探索。
參考文獻：
[1]建行安徽省蚌埠市分行課題組.增強合規管理針對性實效性[J].金融業發展與金融，2016.
第2篇：內控合規管理工作的建議范文
2008年6曰28日《企業內部控制基本規范》后，中國平安高度重視、立即行動組織項目組貫徹落實，聘請國際知名咨詢公司協助項目實施，遵循“務實整合”的核心原則，秉持“以制度為基礎、以風險為導向、以流程為紐帶、以內控平臺系統為抓手”的思路，將內控體系再次整合升級，具體包括：修訂了《內部控制評價管理辦法》、《內部控制自評手冊》，進一步健全內控制度體系；構建了內控評價系統平臺，為管理層提供風險狀況及決策支持；并逐步建立完善了內控評價日常化運作機制，實現“內控人人參與、合規人人有責、內控融入業務和流程”等。
建設“三位一體”的管控機制
在內部控制治理架構與體系方面，中國平安董事會對內部控制的有效性負最終責任。中國平安董事會是一個依托本土優勢并踐行國際化公司治理標準的董事會，現有19名董事中，有3名獨立非執行董事及5名非執行董事來自海外，這些海外董事均為金融、保險、財務、法律等專業領域的資深人士，負責內部控制的建立健全和有效實施，董事會下設審計與風險管理委員會,負責監督、審查公司內部控制的有效實施和內部控制評價情況，協調內部控制審計及其他相關事宜。
中國平安集團設立內控管理中心，包括合規部、風險管理部、稽核監察部；各專業公司層面設立相應的合規、風險管理、稽核監察職能部門。公司持續優化內部控制體系，在公司副總經理兼首席稽核執行官葉素蘭（其作為首席稽核執行官根據《審計與風險管理委員會工作細則》直接向董事長、董事會審計與風險管理委員會報告工作，以確保獨立性）的統籌協調與管理指導下，不斷加強“合規管理、風險管理、稽核監察”三個模塊職能的分工與協作，強化工作銜接與信息共享以及“事前、事中、事后”的三位一體風險管控機制。葉素蘭向《董事會》表示，“三位一體”指三個專業部門在風險管控中分工、配合與協作，強化事前、事中、事后風險管控。其中，合規部門主要履行“風險事前策劃應對”，風險管理部門主要履行“風險事中監測控制”，稽核監察部門主要履行“風險事后監督報告”。業務部門是風險管控的第一道防線，中國平安通過建立內控評價與考核問責，將內部控制與日常經營管理融合，嵌入業務和流程，確立內部控制的核心驅動力，將風險管控盡可能前置。合規部門和風險管理部門是第二道防線，稽核監察部門是第三道防線。
針對綜合金融可能存在的關聯交易、風險轉移、資本重復計算等風險，中國平安通過建立完善嚴格的“法人防火墻”、“財務防火墻”、“交易防火墻”和“信息防火墻”等防火墻制度，將單一/累積風險控制在遠低于集團可接受的水平范圍內。
值得一提的是，平安一直致力于建立一個以國際領先綜合金融服務集團為目標，與自身業務特點相結合的全面風險管理體系。其通過完善的組織架構、規范的管理流程、定量與定性相結合的風險管理技術方法，進行風險的識別、評估和控制，支持業務決策，促進集團有效益可持續健康發展。
中國平安總經理任匯川對《董事會》感慨道：“風控體系非常獨立和嚴格，集團強調法規+1，之所以能放心也是因為有這套體系。”
完善內控評價機制
內控評價機制方面，中國平安確立了以內控評價方法論為基礎，覆蓋全部業務部門進行內控自我評價，風險管理部門進行內控風險評估，稽核監察部門成立專門的評價小組進行內控獨立評價，外部審計師對公司內控狀況進行審計的內控評價機制。
中國平安的內部控制評價工作嚴格遵循相關外部監管規定及公司內部控制評價辦法規定的程序執行。由公司合規部牽頭，會同各業務及相關管理部門進行管理層內控自評，由公司稽核監察部實施內控稽核獨立評價，相關責任部門根據內控缺陷及整改建議制定并執行整改計劃。中國平安不斷完善管理層內控自評和內控稽核獨立評價流程，通過加強項目管理、過程管理、質量復核、固化項目方法和程序、評價結果分類等內容，規范管理層內控自評和內控稽核獨立評價工作的開展。公司通過內部控制系統平臺，完成內部控制評價的發起、測試、匯總、復核、審批、整改追蹤、結果分析等工作。管理層內控自評和內控稽核獨立評價過程中，公司通過訪談、資料收集與研討、專題研討、與行業最佳實踐對比、培訓等方式，收集、確認、分析相關信息，確定與實現公司整體控制目標相關的風險，并在此基礎上辨識與細化相對應的控制活動，然后針對控制活動進行穿行測試和運行有效性測試，獲取充分、相關、可靠的證據對內部控制的有效性進行評價，并書面記錄工作底稿。從定量和定性等方面進行衡量，判斷是否構成內部控制缺陷，對發現的內部控制缺陷，督促相關單位或部門進行整改，并對整改結果進行核查和確認。
中國平安外部審計師安永華明會計師事務所對其財務報告內部控制發表的審計意見認為，于2011年12月31日中國平安按照《企業內部控制基本規范》和相關規定在所有重大方面保持了有效的財務報告內部控制。
打造信賴工程
做好內控和風險管理工作的核心，是發揮治理架構和人的作用——這是馬明哲對平安內控和風險管理工作的要求。中國平安對完善內控過程的總結還包括：管理層的高度重視是內控工作實施的必要條件；組建權責清晰、運作高效的內控組織架構是內控工作實施的前提；進行內控考核與問責是內控工作實施的驅動力；外部咨詢公司的力量是內控工作實施的專業支持；內控工作需要依托公司現有基礎，完善、優化、整合升級，一般情況下不宜推倒重來。
第3篇：內控合規管理工作的建議范文
關鍵詞:商業銀行;合規風險管理
1 合規與合規風險
1.1 合規
“合規”一詞來源于英文“compliance”,其本義是遵從、服從。依據中國銀行業監督管理委員會于2006年頒布生效的《商業銀行合規風險管理指引》(以下簡稱《指引》),所謂“合規”是指,使商業銀行的經營活動與法律、規則和準則相一致。同時,銀監會在《指引》第三條將“法律、規則和準則”界定為“適用于銀行業經營活動的法律、行政法規、部門規章及其他規范性文件、經營規則、自律性組織的行業準則、行為守則和職業操守”。
1.2 合規風險
《指引》所稱的合規風險,是指商業銀行因沒有遵循法律、規則和準則可能遭受法律制裁、監管處罰、重大財務損失和聲譽損失的風險。巴塞爾銀行監管委員會在其《銀行內部合規部門》咨詢文件中認為,銀行的合規風險是指因違反法律或監管要求而受到制裁、遭受金融損失以及因未能遵守所有適用法律、法規、行為準則或相關標準而給銀行信譽帶來的損失。
2 我國商業銀行合規風險管理現狀
盡管我國商業銀行合規風險管理起步較晚,但隨著銀行業對外開放力度不斷加大,國內銀行特別是國有銀行股改上市取得初步成功并逐漸與國際接軌,加強合規風險管理成為國內銀行的自主要求,加之監管部門高度重視合規風險管理,下發了《商業銀行合規風險管理指引》,為合規管理工作提供了指導。近幾年,我國銀行業合規風險管理取得了比較大的進展,中國銀行總行于2002年將其原來的法律事務部更名為“法律與合規部”,并增加了合規職能,并設立了首席合規官;中國建設銀行于2003年在其法律事務部增設了合規處,專門負責反洗錢和內部規章制度的合法合規性審查等。2005年8月又新設立了獨立的合規部,2008年建設銀行又將法律事務部和合規部合并,組建法律與合規部,各省分行也相應的成立了法律合規部;工商銀行于2004年財務重組之前設立了“內控合規部”,負責內部控制、常規審計及合規管理職能;2004年12月,交通銀行為推動全行法律事務工作進一步并展,建立健全合規管理體系,法律事務部更名為法律合規部,并增設合規管理處;而光大銀行、上海浦東發展銀行、招商銀行、民生銀行、中信銀行、興業銀行等股份制銀行也先后成立了合規部門,開始履行全行的合規管理職能。
雖然我國銀行業于2002年開始設立合規部門,但是并不意味著合規工作已經開始拓展了,因為其工作思路與原來的法律事務部門差別不大,只是名稱不同而已。我國商業銀行的合規風險管理工作目前還沒有真正開展,其真正興起任重而道遠。原因是存在如下制約因素:(1)合規尚未真正“從高層做起”;(2)尚未建立成熟有效的合規文化;(3)外部監管機構沒有建立正向激勵機制;(4)專業合規人才匱乏;(5)合規工作遠未實現獨立性。因此,如何借鑒國際先進銀行的合規風險管理及監管經驗,加強我國商業銀行的合規建設,成為各家銀行及監管的墾待研究和解決的課題。
3 加強我國商業銀行合規風險管理的對策
(1)加強合規文化建設,塑造深厚的合規文化。銀行應按照全員合規、全員參與的原則,組織開展針對業務人員、各級管理人員以及合規風險管理人員的不同層次的宣傳、教育和培訓。對業務人員負責提供操作執行中相關法律法規、監管規定和行內規章制度的教育培訓,為內外部規章制度的貫徹執行創造條件;對各級管理人員提供外部監管要求、先進管理經驗、行內戰略目標和內控管理規定等的教育培訓,為其做好內部管理工作提供必要的智力支持;為合規風險管理人員提供法律法規新知識的培訓,確保合規人員具備應有的專業素養,以能勝任合規風險管理工作。要通過合規宣傳、教育和培訓,尤其是對違規行為的嚴厲懲處,逐步將規章制度的要求內轉化為員工自覺的行為規范。使全行員工形成合規思維、合規習慣和合規行為模式,從而建立和堅持良好的合規文化,形成良好的合規文化氛圍。
(2)建立有效的合規風險管理組織體系。如果沒有一個強有力的組織系統,合規風險管理就只是停留在嘴巴上的一個口號而難以有效落實。巴塞爾銀行監管委員會的《合規與銀行內部合規部門》指出:如果一家銀行設有符合下述“合規部門原則”的合規部門,該銀行將能更有效地管理合規風險。中國銀監會頒布的《商業銀行合規風險管理指引》為商業銀行合規組織的建立提供了具有可行性的指導意見。因此,商業銀行高級管理層應貫徹執行合規政策,按照獨立性、權威性和全面性的原則建立構建合規管理組織架構,設置獨立的合規部,明確合規工作體系內各部門的職責定位,以及有效的分工合作機制,完善以合規部門、風險管理部門和內部審計部門為核心的合規風險管理框架。同時,合規部門應為各業務部門和本行員工提供有關合規風險管理的咨詢、指導和培訓,通過提供合規性提示、評價和報告等方式,警示督促業務部門管理合規風險。
(3)采取有效措施推動合規風險管理的有效開展。監管部門要督促銀行加強合規風險管理。通過合規工作指引、提供技術支持、加強合規檢查等手段。保持一定的外部壓力,使合規風險管理由外部監管要求轉變為自身合規經營的需要。構建科學的合規工作機制做保障,合規工作機制可在合規政策等文件中做出書面規定,良好的工作機制是合規工作高效開展并取得預期效果的關鍵性前提并將是否滿足合規要求作為對分支機構的重要考核指標,從考核導向上引導其重視合規工作。培養專業的復合型人才,從事合規工作的人員既要掌握足夠的法律法規知識,更要懂得銀行的各項業務和經營管理。通過外部指導、內部機制保障、考核導向和人才儲備等各項有利條件的實施,探索最佳的合規工作方式和方法,從而真正實現良好的控制效果。
第4篇：內控合規管理工作的建議范文
一、銀企對帳工作存在的問題
1、對帳執行力差。在已有的內部控制制度中，基本上都列示了未按規定操作易產生的風險，并制定了相應的防范措施。但在實際工作中有的客戶即使拿到了滿頁對賬單，也不馬上對帳，而是等到月末或季末，一次性勾對，甚至懶得逐筆勾對，只進行余額核對，而忽視對賬單過程中反映出實質問題，有的4、5個月不來行對賬，使對帳工作流于形式和走了過場。
2、對帳意識淡薄。縣級支行對對賬工作的宣傳力度不夠，企業對對賬工作的重要性認識不足，風險意識淡薄、對賬意愿不強，出于對農發行的信任，很少和開戶行主動對帳，總認為對帳會加重財務人員的工作量和企業負擔，或認為銀行是鐵賬本和電子化柜員操作，不會出現差錯，對對帳工作不夠重視。
3、對賬疏于管理。對賬處理流程風險隱患存在“重經營輕內控、重效益輕管理”的問題。認為對賬工作是小事，與經營、效益關系不大，早一點晚一點都可以，影響不重，對賬管理工作是“坐等式”對賬，有存款單位或貸戶登門辦業務時，要求對方客戶在對賬單上加蓋上單位的大小印鑒，就算對賬完事，客戶財會人員并未真實地對存款、貸款余額進行細致地核對。
二、對對賬風險防范工作的幾點建議
為了確保對賬工作的準確性，達到對賬發現核算差錯和漏洞，防范差錯事故犯罪案件的發生，維護各方合法權益和結算秩序，在開展對賬工作時，應具體做到以下幾點：
1、樹立以人為本理念，提高對帳人員素質。完善銀企對帳操作規程，實行對帳跟蹤責任制，及時全部發放和送回對賬回單。
2、完善內部控制制度,堅持面對面對賬。積極推行“上門對賬”和“面對面對賬”等形勢，提高對賬效率，發現有異常問題迅速報告，及時處理，并不斷完善內部對帳制度。銀企雙方應盡可能增加面對面對賬的機會，至少每月應保證一次。
3、不斷提高核算質量，規范對帳行為。對有關人員要不斷加強政治、業務及職業道德的教育，不斷提高政治覺悟和業務技能，提高核算管理水平和工作質量。會計部門和業務主管必須堅持每月定期檢查本網點對賬情況，包括檢查對賬員履職情況、對賬單發出回收及保管情況、重點賬戶對賬情況、對賬結果核實情況、客戶對對賬的反饋情況等，發現問題，立即整改。
4、采取靈活多樣方法，提高對帳效率。一是加大對對帳工作的宣傳力度。銀行可定期召開客戶單位財務人員座談會，一方面聽取客戶的建議，一方面加強對帳工作的宣傳，使銀行和客戶都能共同重視對帳工作，提高對帳效率。二是利用科技網絡，實行電子對帳。銀行應利用現有的技術力量，大力推行網上對帳，這樣既方便快捷又具有保密性，能使銀行和客戶間得到雙贏。三是上門對帳，發放對帳單。對偏遠的單位，又無法實現電子對帳的應加強聯系，應走出去、請進來對帳，實行主動上門進行對帳。
5、健全對賬管理機制,對帳管理要到位。行長為本行對賬達標情況的第一責任人，必須強化對對賬工作的領導；會計部門為本行對賬工作的主要責任人，必須負責對對賬工作的監督管理；主管為對賬工作的直接責任人，對本行對賬工作負有直接管理和直接經辦的雙重責任。同時建立健全對賬工作管理臺賬，妥善保管每月對賬臺賬的完整記錄，逐月保存，以備核查。
6、制定對帳崗位職責，責任落實到位。制定對賬崗位工作職責和對賬人員的對賬工作考核制度，實行對賬率指標考核，根據本行客戶賬戶設置和業務發生情況規定每月的對賬達標率，逐月檢查，作為對賬員績效考核內容之一，實施獎優罰劣，以調動對賬員的工作積極性和主動性。
第5篇：內控合規管理工作的建議范文
一要把以“客戶為中心”的理念貫穿于我們工作的始終。“基礎牢固，穩如泰山；基礎不牢，地動山搖”。風險的防范與控制，說到底是人的因素起著重要作用，客戶創造市場，客戶創造價值，客戶是我們的效益之源，是我們的衣食父母，有了客戶，我們的業務才有發展，員工的價值才能夠體現。如果每個崗位的員工都能嚴格要求、嚴格規范、嚴格標準、嚴格執行規章制度，業務操作中的風險就會得到有效的遏制。要在全體員工中大力倡導、深入宣傳價值最大化、資本約束、全面風險管理、風險與收益平衡、內控優先等先進理念，讓全體員工了解資產質量與經濟增加值、與薪酬分配的關系，自覺轉變觀念，將自身工作作為第一道防線納入到風險控制體系中，引導和帶領全行員工形成規范操作，防范風險的良好氛圍，真正把為前臺、為基層、為客戶服務當作提升風險與回報管理水平的出發點和歸宿，就能有效提高我行風險管理和內控政策、法規、制度的執行和落實，全面加強風險管理和內控建設具有不可替代的重要作用。
二要更新服務意識。現實看，銀行的業務基礎是市場，沒有市場就沒有銀行，沒有優質市場和優質客戶就沒有銀行的業務發展，加強市場營銷是目前提高我行核心競爭能力的當務之急。從我行看，我們的經營服務意識與以前相比已有了很大程度的轉變，但這些轉變還僅僅停留在表面層次上，缺乏更深程度的挖掘。在當前市場競爭越來越激烈的情況下，要突破原有的局限，創造個性化服務，以全面優質的服務吸引客戶才能在競爭中立于不敗之地。這就要求我們必須樹立強烈的市場意識，善于研究現實的和潛在的市場，善于拓展優質市場，善于競爭優質客戶，通過有效的市場營銷促進業務的快速發展。特別是要準客戶定位，牢固樹立為優質客戶服務的意識，因為20%的優質客戶將會給我們帶來80%的經營利潤。
三要著實提高風險管理水平與技能。一方面，從我行自身來看，在銀行成本上受到諸多限制，包括財務成本、稅務成本、撥備成本、資本金成本、風險損失成本等。在計劃經濟體制下，我們很長一段時間忽略了成本的制約因素，盲目地增人增機構增規模，不計成本造成了相當程度的浪費。此外，我們的內部管理在成本約束上也存在漏洞，缺乏控制節約成本的有效措施，許多領導到員工沒有很好地樹立節約成本的意識。實踐證明，無約束下的經營，就會增加經營風險。因此，我們要改變以往盲目地追求規模和數量的增長，重規模、輕效益，重發展、輕風險，重投入、輕產出，重短期效益、輕長期效益的局面，要把各種成本制約的理解貫徹到各級行管理層，要學會在有成本制約條件下的健康發展，每項業務都要講成本管理，每項經營活動都要講成本制約，認真測算評估投入與產出的數額比例，追求效益的最大化。另一方面，國外先進銀行強調的“風險管理意識和能力是以客戶為重要支撐”的理念是我們缺少的。作為一名員工，特別是作為一名領導，只有風險服務意識還不夠，還要有風險服務技能。要采取有效措施，積極培育員工的風險意識，讓員工明確那些該做那些不該做，確保在工作中嚴格執行操作流程、崗位制度、合規守法工作標準及紀律懲處規則，把合規管理、合規經營、合規操作落到實處，使警惕風險、正視風險、管理風險、防范風險的意識深入每個員工的心中，進一步加強內部控制，增強自我約束和自我發展能力，為全面提升銀行的核心競爭力提供有效保障。
四要樹立全面協調均衡的經營理念。目前，我行利潤的主要來源還是依賴客戶業務，但僅僅依靠這一傳統業務遠遠無法達到市場的需求。隨著資本一級市場的發展，企業的融資渠道逐漸拓寬，一些優質客戶已不再需要銀行的融資渠道。利率市場化的推進、客戶需求的日益多樣化，都迫使我們去思考今后的發展問題，真正的優質銀行應該在為客戶提供資金融通服務的同時，也能夠向客戶提供資金清算、財務顧問、財富管理服務等中間業務。現在，中間業務的內涵在迅速擴充，提升客戶服務價值和對客戶價值的最大挖掘，要求銀行實現資產、負債與中間業務的均衡發展。同時，由于中間業務的發展不受資本金約束，可以彌補資產負債業務發展受到的限制，因此協調資產、負債和中間業務的發展，既是市場經濟法則對銀行的要求，也是銀行經營規則的內在要求。為上經，我行在發展業務的同時，要全力推進以員工為主體和核心、面向業務、面向管理、面向操作的合規文化建設，通過強化教育培訓、組織風險點的成因分析，搭建防控體系、優化流程、規范管理，保證業務發展質量等系列活動的深入開展，讓合規人人有責、合規創造價值的觀念已深入人心。讓依法決策、合規經營與管理，按章辦事、合規操作在全行上下蔚然成風。切實整治有章不循、違規操作、屢查屢犯的頑癥，及時消除基礎管理工作存在的隱患得到，增強防范風險的能力，為業務持續健康地發展創造了良好條件。
五要創建科學的合規管理機制。縱觀國內許多金融案件的形成，大多是制約機制失控和監管不嚴的結果。如何確保一個“規”在建立好后能夠被大家無條件地遵守，并且保證這個“規”自身還能夠在實踐中被及時加以修改和完善，必須有一套完整的機制作保證。要切實建立合規風險管理機制，就必須從涉及銀行整體的企業文化、組織機構、流程管理、崗責體系、績效管理等方面入手，梳理、整合和優化銀行的規章制度，建立專業化的合規風險管理隊伍，確立清晰的報告路線和問責制、舉報制等，真正在銀行日常經營管理活動中體現合規風險管理在風險管理乃至整個銀行管理工作中的核心地位和作用。
六要將合規文化理念滲透到業務條線和基層崗位員工之中去。要順利實現銀行經營目標就必須在合規價值觀念和合規文化的培育上有統一的合規要求和員工行為規范。加強合規文化的教育要求從上至下樹立合規意識，“合規從高層做起”，要以高層管理人員的合規理念感染和引導員工的合規行為。針對各層面、各崗位員工的違規行為如何判定及如何處罰，做出詳細規定，目的是讓員工明白“能做”與“不能做”的界限，明確違規操作對銀行、對個人的極大危害性，并在實際工作中做到“不闖紅燈”。員工必須熟練掌握合規知識，并能應知、能會、善用。要把合規管理要求結合到各業務條線的操作流程中，實現流程控制、外部檢查、員工自律三者有機的結合，盡量減少各類不應有的合規風險和操作風險。要讓合規文化的理念真正在全行深入人心，落實到我們每位員工的具體行動中，從點滴做起，從基本業務做起，在思想上重視，在行動上支持，在工作中嚴格要求自己，全員參與，提高整體合規素質，并長期不懈的堅持下去。
第6篇：內控合規管理工作的建議范文
【關鍵詞】企業管理 質量提高 發展策略
一、企業管理存在的問題
（一）生產管理的問題
企業的生產管理流程具有復雜性和煩瑣性的特點，在生產的過程中經常出現以下的問題：一方面，企業的生產要以客戶需求為導向，但由于客戶的個性化需求的獲取渠道單一，很多客戶的需求信息無法反饋到企業的生產線上，而企業的信息化水平一直處于低下水平，相關的信息化設備也沒有在企業生產中得以廣泛普及，使得企業生產的信息應用形勢嚴峻。另一方面則是生產資金的流動性問題，體現在產品庫存的資金積壓，在生產的過程中，半成品和成品積壓倉庫，不利于企業的成本管理，也容易造成生產的質量事故。
（二）財務管理問題
企業的財務管理是其發展壯大的重要工作之一，筆者根據企業的財務管理現狀，對其存在的問題進行了如下羅列：隨著新會計準則的頒布，企業的財務管理工作進入了一個全新的環境，而財務管理人員的觀念仍然滯留于傳統管理氛圍，在思想上沒能完全轉變過來，對于全新的經濟環境無所適從，再加上企業內控結構的不合理，使得財務管理工作缺乏凝聚力，不合理的財務管理方式，不僅損害了企業的經濟利益，而且限制了企業資源的優化配置，不利于企業核心競爭力的提高。
（三）企業人力資源管理的問題
企業在人力資源管理方面，存在以下幾方面的問題：首先是對人力資源管理的重要性認識不足，很多企業的人力資源管理體系不完善，缺乏專門的管理部門和管理人員，而且在管理方面的投資很少。其次是人力資源招聘、選拔和培訓的機制不健全，招聘的計劃不詳盡，一般情況下采用的是現招現用的方式，招聘之后也沒有經過專業的培訓，不利于企業人力資源儲備事業的發展。再次是企業對本身核心文化的重視程度不足，企業文化未能融入到人力資源管理工作當中，員工對企業的發展目標不清楚，企業文化中的凝聚功能、激勵功能、約束功能等都難以被有效發掘，不利于企業質量的長遠發展。
（四）企業營銷管理的問題
企業營銷管理的問題，主要存在于營銷渠道、營銷品牌和營銷理念三方面：首先是營銷渠道的單一性，市場開發以后，在輸往市場的通道上由于定價不合理和宣傳不到位，削弱了市場營銷的力度。其次是營銷品牌缺乏競爭優勢，在遭遇強勁的市場競爭對手時，將會出現束手無策的僵局，而往往寄托在“價格”優勢方面，造成了互相壓價的惡性競爭局面。再次是營銷理念單一，無論是在營銷調研、營銷計劃、營銷管理，還是營銷服務、營銷管理維護、營銷人員培訓，企業把握不住全局，自然難以創造營銷的佳話，再加上企業市場營銷信息的封閉，更難以適應新的市場環境，也難以適應外來的市場變化或者市場競爭。
二、如何強化企業的管理能力，促進質量發展
（一）企業的生產管理方法
針對企業的生產管理問題，筆者提出以下的管理方法：（1）提高企業內外部生產信息的暢通性，通過各種渠道獲取客戶的需求信息，并通過信息平臺的建設，為客戶開通提供需求信息的途徑。筆者認為企業要引入信息交換與管理技術，利用電子商務技術、數據庫技術等，建立服務型的內外信息平臺，定時收集客戶的需求信息，并針對信息與客戶進行產品開發溝通，在需求信息確定之后，將產品開發需求反饋給設計單位。設計單位在分解產品結構的基礎上，通過信息平臺生產指令，最終將定制的產品交付給客戶。（2）生產信息交流能力的加強，是生產供應鏈信息共享工作的重點，為了有效實現生產信息共享，一方面要建立統一的生產系統信息功能標準，針對生產的需求改善信息化渠道，另一方面是集成企業與客戶之間的信息計劃，通過相應的技術手段，提高供應鏈系統的運行效率，側面上也能夠降低信息運行的成本。（3）生產環節成本分配標準的建立，通過科學的成本控制，根據生產要求對生產成本進行層層分解，并精細化成本消耗標準，對生產材料等物質消耗進行控制，針對多步驟、多環節的產品生產，對成本進行核算和考評。（4）分解目標成本，根據企業的歷史生產利潤信息以及銷售業績指標，對企業的生產目標成本進行確定，推算出生產環節的材料、人工、設備和制造費用等成本總額。
第7篇：內控合規管理工作的建議范文
“風險導向型”內部審計不同于傳統的審計模式，其審計工作實施更加主動、超前，由事后評價向事前、事中評價轉移；審計范圍更加廣泛，涵蓋經營管理活動全過程；與企業的發展目標聯系更為密切，審計建議更易被管理層接受；更加切合風險管理、控制與公司治理的要求。具體表現在以下幾方面。
第一，在工作方式方面，從事后評價向事前、事中評價轉移。運用系統管理和系統分析的方法，筆者認為，證券公司面臨著包括市場風險、經營風險、決策風險、操作風險等等在內的各類風險，這些風險都是相互聯系并滲透在證券公司的業務活動，如計劃、組織、指揮、協調與控制等各環節之中的。作為內部審計，如果不從經營活動的事前、事中獲取有效信息，就無法對各項業務活動的風險進行系統分析評估，更無從按照風險度的大小確定審計重點項目。因此，“風險導向型”內部審計要以對本企業風險的高度關注為前提，需要從經營管理活動的事后評價向事中、事前評價轉移。只有這樣才能將有限的審計資源投入到那些對企業目標影響大的項目中去，確保審計項目的實施和完成。
第二，在審計范圍方面，較之于傳統審計方式，“風險導向型”內部審計涉及的內容更廣，審計面更寬。它關注企業經營和管理的各個環節，在業務審計、合法合規性審計、效益審計、經濟責任審計、‘內部控制評價的基礎上，隨著管理職能的增多，將增加管理流程審計、風險管理審計、合規管理審計等諸多方面。
第三，在審計職能發揮方面，從單純的審計“確認”向“確認”與“咨詢”相結合的方向發展，從檢查性控制向預防性控制與指導性控制結合發展。從公司內部控制組織體系和內部控制學來分析，一方面，內部審計獨立于公司經營管理層面，具有評價內部控制的職能；另一方面，內部審計在董事會領導下開展工作，是公司治理中的重要組成部分，又處于公司的內部控制之中，是公司內部控制的關鍵環節。因此，無論是審計評價關注的內容還是實施的目的，“風險導向型”內部審計都要求內部審計在控制方式上從檢查性控制向檢查性控制與預防性控制、預防性控制與指導性控制相結合的方向發展，從而實現“風險導向型”內部審計由“確認”向“確認”和“咨詢”結合發展。
第四，在審計內容方面，從關注“硬性控制”向關注“硬性控制”與“軟性控制”結合轉移。關注“硬性控制”意味著關注公司的經營管理活動是否都在嚴格的授權之下，是否嚴格執行既定的各項內部規章，是否在管理層的掌控之中。關注“軟性控制”是指關注公司的企業文化、經營理念、管理者和員工的道德規范、誠信意識等精神層面。隨著市場的變化和業務的發展，很難做到所有業務點全都置于明確的制度和嚴格的控制之下。因此，要逐步克服“硬性控制”的局限性，發揮“軟性控制”的補充作用，“風險導向型”內部審計應將視線由“硬性控制”向“硬性控制”與“軟性控制”相結合的方向轉移，充分認識內部控制意識、風險管理的理念、企業經營文化、員工道德操守、行為規范在公司運營中的重要作用，才能更全面、客觀評價公司的風險管理和治理效果，為公司董事會及高層提供有價值的服務。
第五，在審計目標方面，從對經營活動的檢查和評價為主向對經營、管理活動的全過程評價轉移，甚至向對公司的戰略評價轉移。“風險導向型”內部審計關注的層面更高，其視角已由對經營活動具體過程的檢查、監督、評價，發展到對經營活動、管理活動、企業目標、戰略和管理程序的全面審查、評估，更加注重審計活動和企業目標之間的內在聯系，更加注重從戰略層面上防范和控制風險，實現企業的價值增值。
第六，在審計報告與建議方面，審計報告從發現風險、揭示風險向分析風險成因，加強控制、規避、轉移風險轉變。“風險導向型”內部審計的審計建議更具前瞻性，它不局限于發現風險事項，而是強調風險控制、風險規避和風險轉移。即建議中對風險事項做到提前預知，提早防范，及時化解，全面控制。
二、“風險導向型”內部審計在證券公司中的實踐
西部證券股份有限公司引入“風險導向型”內部審計模式，在多年的探索和實踐中，得到了董事會、經營班子的重視和支持，從而使稽核審計部門的稽核范圍、工作方式、工作手段等都得到了拓展。
在審計職能發揮和審計方式的轉變上，內部審計的“確認”、“咨詢”職能貫穿在經營管理活動的全過程。稽核部通過對各項業務的定期審計、專項審計以及離任審計發揮審計的“確認”職能；通過審計人員事前參與公司新業務的論證，列席相關會議、對公司業務制度的制定發表建設性的“咨詢”意見，發揮審計的“咨詢”職能。事中采取對各項業務、風險控制指標開展非現場的實時監控與重點檢查，事后開展對業務活動的全面審計，形成對經營管理活動的全過程監控、評價。
公司的稽核部門在董事會領導下，協助風險控制委員會制定風險控制政策、建立風險控制指標體系，定期分析風險指標狀況，對公司的風險進行預警、監控、評估，充分發揮指導性控制和預防性控制的作用。
稽核部通過審計、監控、建議、召開會議、培訓等方式宣導公司的風險控制理念，提高員工內部控制意識，改善內部控制環境。通過定期對公司風險管理工作進行總結、評估，不斷完善內控機制，提升風險管理水平。同時，為更好地防范經營中的各類風險，公司在業務部門、分支機構、營業部設置了風險控制稽核員，風險控制稽核員在稽核部指導下開展現場檢查、及時糾錯、提出合理化建議等工作。風險控制稽核員的工作已經成為稽核審計工作的有效延伸。
西部證券在稽核隊伍的組建方面，立求做到人員知識結構多元化、專業化。公司要求稽核人員不僅要熟悉業務，還要了解國際上先進的風險管理經驗，掌握審計實務標準，鼓勵員工積極取得國際內部審計師資格(CIA)，促使員工拓展視野，提高業務素質。
開展“風險導向型”內部審計促進了公司風險管理組織體系、制度體系的完善，保證了公司穩健發展，已成為公司董事會、高級管理層的共識，并在公司治理和內部控制中具有不可替代的重要作用。多年來，西部證券面對證券市場風險的不斷出現，經受住了各類風險的考驗，并在穩健發展中不斷壯大。
三、做好“風險導向型”內部審計應注意的問題
在我國，進一步完善公司治理結構，健全內部控制機制，加強風險管理是現代企業所面臨的重要課題，“風險導向型”內部審計尚處于起步階段，其在企業風險管理中的作用還有待不斷加強。在證券公司治理中，內部審計作用的發揮受到多方面因素影響，如法規體系的健全性、企業內外部環境、人員結構與素質、審計手段與審計方式等等。其中，以下幾方面因素具有很強的代表性。
(一)地位決定作用
內部審計部門在企業中定位越高，其作用的范圍就越廣、職能也就越大，開展“風險導向型”內部審計工作也就越有效。按照《國際內部審計專業實務標準》，國際內部審計師協會認為，保持內部審計獨立性、客觀性與權威性的理想情況是使內部審計機構應對董事會負責，首席審計執行官應該向董事會報告工作。
從國內外的上市公司、證券金融機構的內部組織構架，以及內部控制失效的案例可以看出，內部審計部門在董事會或董事會審計委員會領導下，不僅能夠降低“內部人控制”的風險，還能協助董事會或風險控制委員會制定公司的風險控制政策，完善風險管理體系，為組織增加價值并改善組織的營運發揮更充分的作用。
(二)領導的重視與支持程度
公司領導對內部審計的重視是“風險導向型”內部審計效能發揮的前提。這首先取決于公司領導對風險管理的認識。高層管理者重視風險管理，對內部審計的支持度就高，可調配的審計資源大，審計手段、審計方式就靈活，審計建議易被重視，審計工作發揮的作用就大。反之，亦然。
(三)內部審計人員結構與素質
“風險導向型”內部審計的業務范圍廣、管理職能寬，因此內部審計隊伍知識結構應專業化、多元化。審計團隊應由學習能力強、業務素質高、精通財會、審計、經濟管理、金融、統計、工程技術、法律、信息和計算機等方面的復合型人才構成。另外，還要不斷通過后續教育，培養審計人員的專業勝任能力和良好的溝通、協調能力。
(四)溝通渠道的通暢和多樣化
加強審計溝通與交流是發揮“風險導向型”審計作用的有效途徑。內部審計人員通過提高處理人際關系的能力和技巧，與被審計部門保持良好的關系，才能使內部審計工作得到他人的理解和配合，審計職能得以發揮，審計報告得到重視，審計目標得以實現。
第8篇：內控合規管理工作的建議范文
在競爭極度激烈的風險投資領域,不作為等同于錯誤的投資行為
從公司治理的基本要求來看,董事會要對經營管理層的活動進行質詢和檢查,對錯誤行動提出不同意見,因而必須擁有外部董事。總之,董事會不能形同虛設,不能成為高級經營管理人員的應聲蟲
國航油集團控股的新加坡上市公司“中航油”,因參與石油期貨交易造成5.5億美元的巨額損失,震驚了海內外。國有控股的海外上市公司的治理問題再次成為人們關注的焦點。“中航油事件”發生的根源是多方面的,但根本原因還在于其內部控制和風險管理問題,特別是其惡化的內部控制環境。內部控制是企業健康發展的基本保障,而內部控制環境則是整個內部控制框架的基石。
1947年,AICPA（The American Institute of Certified Public Accountants）首先提出了內部控制的概念,并于1988年進一步提出內部控制框架,確定了內部控制框架的三個要素。AICPA成立于1887年,是美國注冊會計師的全國性專業組織,其主要職責是為其成員提供資源和信息,并領導其成員為公眾以及雇主和委托人提供有價值的專業。
1992年,COSO（The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission）了其著名的內部控制框架,將內部控制要素歸納為五個:控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監控。COSO成立于1985年,是美國政府機構所組織的特別委員會,其主要職責是對反財務報告欺詐提供支持,對美國經濟監管部門進行建議性指導。1995年,AICPA宣布全面按受COSO的觀點。在COSO的內部控制框架中,內部控制環境決定了整個內部控制體系的基本規則和結構。
2002年,美國頒布了《薩本斯-奧克斯利法案》(Sarbanes-Oxley Act),將公司內部控制的重要性提到了前所未有的高度。內部控制環境也自然成為人們關注的重點。2004年9月,COSO正式了企業風險管理框架（Enterprise Risk Management Framework,簡稱ERM）。ERM包括八個因素,其中最為基礎的因素是“內部環境”。ERM的“內部環境”相當于COSO內控框架“控制環境”的“升級版”,二者可以統稱為“內部控制環境”。內部控制環境主要包括以下六個方面的內容。
1．正直誠信的價值觀和道德觀
COSO認為,管理者是否具有正直的品質和良好的道德觀,是內部控制環境的重要因素。正直的品性、道德觀和價值觀這些看似虛無的東西,卻對公司的成敗起著實實在在的作用。如果管理者不講誠信,內部控制制度再完善也會形同虛設。管理者的人格特征會極大地影響組織的特征,因而是內部控制環境的重要組成因素。公司的領導者在取得一系列成功之后極易變得過分自信和獨斷,從而可能嚴重惡化公司的內部控制環境。公司要成長壯大,是完全依靠精英級的“領軍人物”,還是依靠完善的公司管制機制,應該引起人們的深思。
2．董事會的監督與制衡
在COSO內部控制環境中,董事會是關鍵因素之一。董事會能否獨立于經營管理層,其成員的經驗、水平、素質,參與管理和監控的程度,以及行為是否恰如其分等都十分重要。董事會應該適當擁有經營管理、技術和其他相關專家,這樣才能履行其監控職責。從公司治理的基本要求來看,董事會要對經營管理層的活動進行質詢和檢查,對錯誤行動提出不同意見,因而必須擁有外部董事。總之,董事會不能形同虛設,不能成為高級經營管理人員的應聲蟲。其他的因素還包括審計委員會與內外部審計等。
3．組織結構與職權和責任的分配
組織結構是內部控制環境的重要因素,它包括確定關鍵領域的權責分配以及建立適當的報告線路。授權的關鍵挑戰是授予的權力正好可以滿足完成目標的需要,并且要保證被授權者理解公司的目標并清楚自己的職責。增加授權一方面可以使機構精簡,激發創造力,提高響應速度;另一方面也需要被授權者具有更高的勝任能力和更大的職責。COSO強調,授權不是放任,授權的同時必須配合更有效的管理程序,以使管理層能夠監控結果。
4．風險喜好和風險文化
風險喜好是公司為追求一定收益而愿意承受的風險數量,也就是公司愿意接受的風險收益比,它體現了公司在成長、收益和風險之間的權衡。風險喜好和風險文化是公司內部控制環境的重要組成部分,公司戰略的設定在很大程度上要受到公司風險喜好的影響;反過來,不同的戰略又將使公司承受不同的風險。
5．管理哲學和運營風格
COSO認為,非正規管理的公司可能主要通過關鍵經理人員面對面的接觸來控制運營。而正規管理的公司可能更依賴于成文的政策、行為準則、績效指標和例外報告。管理哲學和運營風格還包括:會計政策是保守還是激進;富有沖勁、充滿激情、喜歡開拓,還是按部就班、穩健嚴謹、注重細節等。管理哲學和運營風格對公司內部控制環境有重要影響。COSO并不認為一切公司都應該穩健保守,但管理哲學和運營風格一定要與公司實際權宜結合。
6．工作勝任能力及人力資源政策
第9篇：內控合規管理工作的建議范文
1．嚴格落實“三查”制度
首先是加大授信業務調查力度，確保擬申請授信客戶信息真實有效。進一步落實客戶經理責任制，客戶經理必須針對企業市場、產品、生產經營及財務管理等情況，搜集基礎要件性資料，通過大量的數據資料進行綜合分析，確保調查意見結論真實準確。其次提高授信質量。建立規章制度，督促審查審批人員必須努力提高審查能力和水平，把握好審查的要點和準確性，同時要嚴防道德風險。再次是授信后檢查要認真及時。對于貸后管理不到位，未盡職盡責進行貸后監督檢查造成貸款損失的，要嚴厲追究其個人責任。
2．建立現代商業銀行評級授信風險管理制度
中國人民銀行對于國內商業銀行授信風險控制體系改革的基本要求之一就是建立現代銀行授信風險管理制度，商業銀行在授信風險管理制度的改進過程中，首先要建立新型的信用評級制度，在以“打分制”評級方法對客戶信用等級評定基礎上，針對特定的單筆業務引入債項評級，以滿足客戶各種融資業務的需要;在評級過程中適當增加定性分析的比重，進一步加強三大類財務指標的分析:一是資產和負債的質量;二是現金流量的數量、質量和趨勢;三是償債能力及財務靈活性指標;在評級過程中加強對關聯企業的評價。
3．進一步提高授信審批的獨立性
只有提高授信審查審批的獨立性，才能保證授信核定的合理準確性。為保持授信的獨立性，在商業銀行內部建立真正意義上的獨立垂直管理的授信業務審批部門，目前商業銀行內部雖建立了垂直管理授信審批部門，但人員的任命考核、薪酬待遇等仍受制于當地行;各級授信審批部門設立相應級別的風險經理，各級風險經理接受上級行的直接領導，并對授權范圍內的授信業務進行獨立的審查審批，對上級行的授信審批部門負責。
二、全面推進風險調整收益(RAROC方法)
（1）樹立風險調整收益的經營管理理念，運用RAROC風險管理技術，促使業務拓展與風險控制的協調統一。商業銀行在經營管理過程中，部分經營管理者不能很好地正視風險，不愿意放棄隱含過高風險的市場機會，前臺與后臺之間，下級行與上級行之間，常在發展業務與風險控制問題上發生沖突。在業績評價上側重于對個別年度的短期收益的評價，不習慣用長期穩定的收益標準衡量業績，沒有考慮對風險的撥備和對利潤的沖減，使表面上的高收益與實際經風險調整后的收益之間有很大差距。其結果導致長期以來在商業銀行發展史上形成的業務規模快速擴張與風險控制從嚴不斷交替出現的怪圈。商業銀行要實現業務拓展與風險控制的協調和統一，應盡快擯棄長期以來形成的錯誤觀念和習慣行為，樹立風險調整收益的經營理念；在經營管理過程中，從微觀層面的單筆業務的開展到宏觀層面的資源配置、業績考核，貫穿風險調整收益的思想，分析預期損失和非預期損失，計算風險調整后的收益，統一前臺與后臺之間、下級行與上級行之間的風險與收益的標準，跳出非理性的競爭行為的怪圈，真正實現穩健經營和可持續發展。逐步建立統一的風險計量模型，合理確定RAROC。運用RAROC風險管理技術，合理確定貸款價格。通常，商業銀行采用成本加利潤的方法，并考慮客戶信用等級，在與客戶談判的過程中確定貸款價格；在對收益和風險分別進行判斷的基礎上做出貸款決策。這種方法忽略了信用資產在其壽命期間信用質量會出現變化這一事實，沒有考慮信用資產的非預期損失，沒有將風險與收益統一起來。運用RAROC風險管理技術，可以彌補這一缺陷。
（2）運用RAROC風險管理技術，提高組合管理和資源配置的效力，克服盲目性。第一，商業銀行最高管理層在確定了銀行對風險的最大可承受能力的基礎上，計算銀行總體需要的經濟資本并與監管資本和賬面資本比較，評價自身資本充足狀況；第二，將有限的經濟資本在各類風險、各個層面和各種業務之間進行分配，計算各類組合資產的RAROC，衡量各類組合資產的風險收益，對銀行的總體風險和各類風險進行總量控制；同時，通過比較，明確銀行總體和各業務線的目標，明確制定哪些業務擴張哪些業務收縮的戰略調整計劃；第三，依據對各類組合資產的RAROC的動態監測，對RAROC指標惡化或有明顯不利趨勢的組合資產及時采取措施，通過調整新增資產業務結構，或通過對存量資產出售、證券化或其它信用衍生工具等方法進行積極的處理，力求銀行總體上在可承受的風險范圍內實現收益的最大化。
（3）運用RAROC風險管理技術，科學地進行績效考核。目前，我國商業銀行對各級分支機構、各類業務的管理部門的績效考核，一般都側重于收益或風險指標，側重于短期、時點數據，而不是用風險調整后的反映長期穩定的收益指標來衡量業績，也沒有考慮對風險的撥備。這使得表面上的高收益與實際經風險調整后的收益之間有很大差距，難于對績效進行科學的考核。運用RAROC風險管理技術，對各級分支機構、各項業務、產品，甚至每位員工的RAROC進行比較，提高績效考核的科學性。
三、建全授信業務風險管理組織架構機制
商業銀行授信業務風險管理需要有健全的組織架構模式、方法做為保障，并為授信業務風險管理戰略的實施提供組織支持，應緊貼自身的業務發展戰略，進行授信業務風險管理的組織結構創新，搭建矩陣式授信操作風險管理組織結構，實行縱向管理，橫向協調，集中控制，以建立專業化的授信業務風險管理執行系統，自上而下的制定政策、監督控制授信風險。
（1）商業銀行的董事會及其風險政策委員會的職能。董事會是本行授信審批操作風險管理的最高決策機構，在其下設的風險政策委員會的協助下，負責制定包括授信風險在內的風險管理政策，督促高管層制訂工作計劃和體系安排，并監督其執行。作為專業的風險政策委員會，在董事會的指導下，負責審議重大的授信審批業務，監督管理層貫徹落實情況，并向董事會反映問題提出建議，定期評估高管層履行操作風險職責情況，并提出改進要求，確保本行各相關部門和轄屬的各級分支機構能夠識別、衡量、監督和控制風險。
（2）高級管理層及其風險管理委員會的職責。高管層對董事會負責，是商業銀行日常經營管理的最高決策層，其負責執行董事會批準的風險管理戰略、政策、基本管理制度以及董事會風險政策委員會做出的有關授信風險管理的各項決定。在本行行長直接領導下的風險管理委員會其主要行使的職責有，維護風險管理體系的運行，制定有關內控及各類風險體系建設的基本制度，制定有關授信審批風險識別、評估、監測、計量、控制、緩釋等具體管理制度和報告制度，調查了解并報告相關情況，評價有關制度的有效性，發現管理的不足與缺陷，采取相應改進措施并督導相關規定措施的實施。
（3）授信風險管理部門或內控合規管理部門是全行授信風險管理的牽頭部門，負責授信風險管理和內控相關具體辦法、制度的擬訂，經批準后進行現場或非現場督導，并協調相關實施工作，向風險管理委員會報告執行情況。
（4）稽核內審部門是授信風險管理的檢查再監督部門。其主要職責是擬訂授信風險管理執行情況的評價標準，對基層分支行及授信審批業務部門的風險管理過程、制度建設和執行情況進行監督評價，提出改進與整改要求意見，對違規的機構和責任人進行認定處理，特別是要對造成授信風險損失的有關責任人員進行責任認定和向行長室直至董事會提出處罰意見。并就全行授信風險狀況對高管層和有關委員會獨立報告。如稽核檢查發現問題隱瞞不報或者檢查不力要承擔相關責任。
四、打造良好公司治理下的授信風險管理文化
（1）樹立授信風險意識。銀行高級管理層應該牢固樹立授信審批操作風險意識，對本行及轄內機構的授信風險有較全面了解，負責制定相關的政策，明確意見，并有規范的要求。應通過持續的宣傳、教育、培訓，引導授信人員正確認識“銀行經營風險的企業屬性”，促使授信人員具有對授信產品產生風險事件的觀念及思想準備、思想認識和與之相應的應對態度、專業知識儲備，使風險概念深入授信人員，用充足的風險警覺，正確識別和處理授信風險的疑難點、突發性和隱蔽性，增強預防、控制、化解風險的能力。
（2）建設全員參與的授信風險管理文化。授信業務的風險特性決定了風險管理必須體現為每一個授信審批人員及高管的行為，涉及授信審批工作的各方面的機構、人員都要有風險理念，這是授信審批風險管理有效性的前提，授信風險一系列政策、制度規定，需自上而下和自下而上的相應單位、人員具體貫徹落實，因此，要加強授信人員的培訓、輔導，使之普遍對授信風險有認識感、認同感、責任感，增進全行員工對授信審批操作風險管理工作的能動性、積極性，使本行的授信風險管理有廣泛而穩定的基礎。
（3）高層的高管人員倡導并身體力行授信風險管理。不論是總行層面還是分支行機構，不論是授信審批業務部門還是風險管理部門或是稽核內控專職部門，各層面的管理人員應在抓授信業務的同時考慮風險因素。管理人員的行為和態度在很大程度影響本機構及轄屬單位的風險管理文化，如果授信風險管理得到高層及決策者的支持、重視，實際上整個授信風險管理文化也可以在短時間內形成的，因為高層決策者可以發出決定、指揮和行動的決策信息，并可為之配置相應的資源，從而營造由全行授信人員參與的授信風險管理環境。
五、改善授信風險管理激勵和約束機制
（1）強化授信人員績效報酬機制。對從事授信風險管理全過程各環節的授信審批業務人員，均應分崗位制訂科學的報酬激勵機制。具體考核可分為兩方面：一方面是根據授信調查、審查、貸后管理等各崗位工作盡職標準，進行定期量化考核計酬：一方面是根據各崗位職責特點，實行收益或風險掛鉤考核。如對客戶部門可測算其經管授信資產所帶來的經濟資本增加值進行比例計酬。對授信審批審查人員，可根據其審查經辦的授信業務實施后的風險程度掛鉤考核，并對通過審查發現重大風險因素，避免貸款損失的有功人員可實行特別貢獻獎勵制度。
（2）減少固定工資在授信營銷人員收入中的比例，適度增大效益報酬比率，從而使營銷人員具有更高的工作積極性，使其更加努力工作。針對營銷人員個人能力、風險規避程度的不同相應選擇適當的激勵機制，并以此為基礎制定適應個人情況的合同。
（3）硬化授信審批風險損失責任追究機制。對各級行負責人要堅決實行不良資產上升問責制度，對任期內新增貸款不良率超過全行平均水平的要實行引咎辭職制度。對除不可抗因素影響外，發生的到期不能收回、且已形成事實風險的授信業務，一律由審計、監察部門對各環節經辦和主責任人進行責任追究，并進行經濟處罰；有嚴重違反規章制度行為的，還應按有關規定嚴肅處理。
（4）完善授信審批業務經營管理責任移交制度。為確保責任不懸空，解決授信經營管理責任移交落實難的問題，各級行應堅持責任移交制度，在發生移交事項時，可由審計部門、授信風險經理、接手責任人等部門人員通過貸后管理檢查形式，對移交責任人經管的信貸資產質量和風險狀況進行全面認定，然后由接、交雙方簽字認可。通過這種形式，不僅可以落實責任移交制度和貸后檢查工作要求，同時也能最大限度地暴露存在問題，落實經營責任，有效地防范風險。
六、建設高素質、專業化的授信員工團隊
（1）加強培訓。授信業務經營環境、對象不斷發生變化，風險管理的內容、方法、手段也隨之要適應。授信人員的位置是專業性很強的崗位，是開展授信業務，進行風險管理的主要人員，伴隨著銀行全面風險管理及授信業務精細化管理的實施，有關管理者及員工不僅要熟練掌握授信政策、精通授信業務品種、熟悉授信工作流程，還要有前瞻性地預警，控制、化解潛在的風險。因而，必須為他們提供更多的培訓機會，使授信員工能夠了解掌握最新的專業知識、國家政策、行業規定以及先進的風險管理理念和風險工具。
（2）要將培訓授信人員作為提高風險管理能力的戰略措施來實施。一要根據現代授信經營與風險管理的要求，不斷提高培訓方案設計、內容安排和過程管理的專業化程度；二要按照系統化原則，堅持培訓和使用相結合，改造主觀世界和解決實際問題相結合，脫產學、在職培訓和自我提高相結合，國內外培訓學習相結合，為有關人員提供多層次、分類別、持續性、系統化的學習培訓和人力資源開發措施；三要本著“干什么，學什么，缺什么，補什么”的辦法，鼓勵與要求授信員工為職業生涯成為學習型員工，提高學習能力適合職業崗位。
（3）正確引導員工行為方向，優化和加強高管與授信人員的業績考核，建立有關人員擇優選用、優勝劣汰，能進能出的用人制度。要按照市場化原則行內外公開招聘授信專業人員，注重引進稀缺人才，關注重要崗位合格人才的選拔和任用，著力解決授信人員結構性矛盾。
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