房產中介的盈利模式精選(九篇)
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第1篇：房產中介的盈利模式范文
關鍵詞：房屋租賃；新型服務；物業企業；盈利模式
中圖分類號：F293.3 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）017-000-01
隨著物業服務企業服務領域的拓展，越來越多的物業服務企業介入到了商業地產中，在委托經營型的商業地產中，尤其是商場、寫字樓等的租賃服務絕大多數是由物業服務企業代為管理的。但是目前，物業服務企業涉足住宅物業租賃的數量卻較少，而住宅租賃的市場需求是非常大的，本章主要通過對居住型物業租賃服務進行描述，構建新型物業服務企業盈利模式，在滿足業主需求的同時，增加了物業企業的利潤。
一、房屋租賃服務的需求分析
1.住宅租賃有廣泛的房源
隨著我國地產的快速發展以及百姓投資意識的增強，人們在選擇投資項目時，在“投資有風險，入行需謹慎”的影響下，更愿意將資金投資在能夠保值增值的不動產――房產上，很多人手中有兩套甚至三套以上房產，除了滿足自己居住外，對外租賃獲得收入是絕大多數人的選擇，大量空置、閑置房源被釋放出來，所以市場上的待租房源供給十分充足。
2.住宅租賃有廣闊的租賃市場
在各大中城市，外來務工人員的大量涌入，使得租賃市場十分活躍，在北京、上海、廣州等經濟發達的大城市，大批在此就業外省市的高校畢業生加入了租房大軍，使得房屋租賃需求量大增，另外，受拆遷影響，也會有大批的拆遷戶在等待回遷以前租房居住。以北京市舉例，據相關統計資料顯示，北京現居住半年以上的外來人口約307萬人，如果其中有租房需求的按70%的比例計算，需要租房的外來人口就會達到215萬左右；另外，對于1149萬北京戶籍人口來說，受拆遷、家庭居住擁擠、工作地點離家較遠等因素影響，有租房需求的人群比例也將接近8%，在100萬人左右。因此，北京市租房的總需求量就要超過300萬，而其中選擇民宅租賃的的人群又有近80%，由此帶來了有廣闊的租賃市場。
二、房屋租賃服務的可行性分析
目前，租房者選房一般是通過兩種渠道，一種是房屋租賃中介公司，另一種是房屋租賃網站。房屋租賃中介公司在房屋租賃過程中扮演者承租者和出租者間的溝通橋梁的角色，作為獨立運營的第三方機構，租房者主動將房源登記到租賃公司備案，租賃公司將各種房源按照地點、戶型、價位等進行分類，求租者選到匹配房源，求租者需求與房屋信息匹配之后，租賃公司出面溝通、看房，出租者和承租者達成一致意見后，由租賃公司擬訂合同，經雙方簽字確認后，以承租人全部負擔或雙方各負一半的原則向房產中介公司交納中介費和手續費，獲取利潤。
房屋租賃網站主要是以互聯網傳播媒介，通過創建房屋租賃網頁，集合各種出租房源信息，以信息載體的方式而存在。目前，我國房屋租賃網站沒有固定的運作模式，獲取利潤主要通過三種方式：
1.收取廣告費。代表性的網站――搜房網，主要是資訊網，房屋出租信息完全免費，目的只是為了增加客戶粘度，增加訪問量。搜房網盈利的主要模式是通過在門戶上拉廣告來獲取利潤。
2.房源置頂服務費。代表性的網站――58同城、趕集網，網站知名度很大，在此類網站，每個注冊用戶每日信息的數量是受到限制的，在北京、上海、深圳、廣州等大城市，信息量極大，剛剛的一條信息馬上就會被沖掉，想要使房源長時間出現，只有置頂，網站通過收取置頂費獲取利潤。
3.注冊和出租信息，并且不收費用，但是同時要選擇一個經紀人，將經紀人的聯系方式留在網站上，求租者只能與經紀人溝通協商，經紀人通過收取承租者的中介費或者高價出租房源，賺取差價等方式獲利，安居客網通過向經紀人或經紀人所在的房產公司收費來獲取利潤。
現階段，無論是房屋租賃中介公司還是房屋租賃網站，都存在一定的隱患和問題。部分租賃公司員工服務意識不強，業務能力不足，難以滿足求租者的需求；部分服務人員素質良莠不齊，為了盡快推銷代租房源或多賺取中介費，虛假信息，提高房價，由此引起的糾紛不斷，致使出租人和承租人對租賃公司不能完全的信任。而房屋租賃網站，由于其模式是由房源出租者自行房源信息，這在管理上難度極大，各種虛假信息為房屋出租的安全帶來了較大威脅。房屋租賃市場急需一個安全的信息及交易平臺，物業服務企業作為小區房屋的管理者和業主的服務者，不僅可以通過信息為業主找到適合的承租者，還能及時向業主匯報在承租人小區的使用物業情況，這方面的優勢恐怕就連最專業的房屋中介機構也望塵莫及。因此，物業服務企業利用自身對物業熟悉的這一得天獨厚的優勢介入房屋租賃行業前景看好。
三、房屋租賃服務的服務對象和內容
房屋租賃服務的對象主要是待租房屋的出租人和承租人。房屋租賃服務可以分為兩種，一種是物業服務企業僅充當中間人，負責業主房房屋信息的收集、，安排承租人與出租人見面、看房，簽租房協議等工作；另一種是受業主委托，全權處理租房相關工作，由物業服務企業直接收取承租方的租金，同時，物業服務企業與出租人簽訂協議，內容包括物業服務企業在租賃期間負責對房屋內配套設施進行維修，對損壞配套設施損壞程度及新舊程度予以賠償，無論房屋是否出租，物業服務企業都要定期向房主支付租金，這對于房主來說，房屋成了名副其實的投資產品。
第2篇：房產中介的盈利模式范文
《商界》的專訪，被見縫插針地安排在他持續一整天的一個會議與另一個會議之間，沒有中場休息，上一撥人出辦公室，我們即刻被引進去。唯一的過渡，是他中途上洗手間的那個來回。
采訪持續了一個多小時，姚勁波的手機沒響過一次，他的三部手機就這樣靜靜地貼在辦公桌桌面上，像聽話的指針。
在姚勁波精準的氣場籠罩下，這家互聯網公司在北京的冬日暖氣中蒸騰著緊張，但一切高效有序。
采訪的節奏在明顯加快，問與答之間密不透風，潑水不進。連平時至少額外再需要半個小時以上才能完成的拍攝，也幾乎在采訪過程中同步完成。時間到！姚勁波大步奔向下一個會議室。
就是這樣一個精準的人，于2005年建立58同城，其后多年屢遭質疑，但姚勁波就像掐著表一樣，計劃多少時間58同城能盈利，什么節點登陸紐交所。他做到了。
作為一家面向中小商戶、基數巨大但用戶分散的生活服務平臺分類網站，58同城展現出有別于其他互聯網公司的種種特質。這是一種值得研究的特質。當然另一個有趣的現象是，伴隨58同城的高歌猛進，那些曾經貼滿電線桿上的小廣告慢慢消失了……
那么，姚勁波是怎樣為58同城以及自己“打表”？在沒有現成榜樣和參照系的情況下，他又是如何在創業的孤獨歲月中拉出時間軸，進而領先行業一個又一個“一步之遙”？
姚勁波不是那種個性張揚的表演型企業家，曾經試錯的迷惘、堅守的焦慮、看準風口的堅持都被他精準地控制在平緩的語速下，極簡風格的眼鏡鏡片后。
――他說，我這個人最討厭邏輯混亂。
大師與眼鏡
姚勁波換眼鏡了。
去年在首都機場，他正準備赴美為58同城IPO上市做最后努力，候機的時候遇到一位“大師”。“大師”建議他換副眼鏡：“說不準有意想不到的效果。”
姚勁波沒把這話放心上，他有心事。這是自己第二次赴美提交上市申請。兩年前，由于彼時中國概念股遭遇大面積寒流，58同城上市之事最終不了了之。
抵達美國后，姚勁波無意間走到當地一家眼鏡店門口，忍不住真去配了副新眼鏡。一周后，58同城上市申請順利通過。
這不是一個“眼鏡改變命運”的故事。而是姚勁波多年來對上市的渴望，以及經歷數番波折后的心態折射。
事實上，于2005年創立的58同城并非一帆風順。姚勁波也不是一開始就能精準掌控一切。
有人只記住了楊冪和那句“這是一個神奇的網站”，卻不明白這個網站是做什么的;行業競爭激烈，曾經的對手如趕集網、百姓網等有2000家之多;58同城所提供的房產信息、中基層崗位招聘、二手交易、換鎖類中低端服務面的需求龐雜且變化萬千……如何提升優化？姚勁波承擔著巨大的壓力。
好在，一切都已經過去。
現在的姚勁波已經能對著媒體自信地解讀所謂“命運”了，一是看到趨勢，二是堅持到底。
如今的58同城在姚勁波率領下已成為生活服務行業的一個現象：4輪融資超過2億美元;700萬認證商戶入駐網站;月獨立用戶超2億;成功超過美國老牌同類網站Craigslist，躍居全球第一位。
58同城還深刻地沖擊影響著數個傳統行業――生活服務平臺提供的細碎且低端服務真的在改變著世界。
那副“預見”上市的眼鏡，姚勁波一直戴著，沒再換掉。
臨界點前一分鐘
姚勁波創業比較幸運，不缺錢。58同城剛開始運營，就有賽富亞洲投資基金管理公司合伙人羊東主動上門，聊了一次，打過來500萬美元。姚勁波連App都沒來得及做出來。羊東直覺，姚勁波能成事。
姚勁波也覺得自己能成事。58同城的初期業務簡單說就是把傳統黃頁搬到網上來。當消費者遇到生活類問題時，能通過網絡迅速找到商家預約解決。
創意來自美國知名網站Craigslist。這家網站在18年時間內從一家名不見經傳的小公司變為年營收入超過3億美元的龐然大物。姚勁波認為，互聯網分類信息服務將是未來平臺化發展趨勢所在。
但他沒想到，大趨勢之下，有無數紛繁的小潮流，可能把公司帶向無數個未知的未來。不斷試錯的過程也是不斷“失控”的過程，這對一個要求精準的人來說，不好受。
比如姚勁波很快發現，依靠個人用戶付費的Graihslist模式在中國市場行不通，58同城的基本盈利模式還得依靠巨大的流量基礎。他嘗試推出生活信息類DM單雜志，在北京各個商圈免費派發。雜志固然為58同城帶來一些用戶，但印刷費和運輸過程的高成本，以及數百人的團隊資源對公司整體業務形成一定掣肘。半年后，姚勁波砍掉了這一業務。
比如團購最火爆的時候，58同城也跟了一回風。團購業務的開展讓公司不得不多開辟N多環節來打拼市場，后來姚勁波終于意識到，就公司目前的精力根本拼不過美團這樣的專業公司，于是這塊業務也停掉了。
姚勁波終于將重心收回到生活分類信息之中。同樣經過不斷嘗試調整，最后留下來的最具效果的運作方式居然是最不可能的那種。比如地推。
在翻閱了近百份生活信息分類廣告后，姚勁波將目標客戶鎖定在房產中介、家具維修、家政公司等“接地氣”的產業公司身上。但現實是，這些在當時基本不會操作電腦的商家，不懂得網絡交易是什么，甚至反問姚勁波，我憑什么要把業務搬到這個陌生的平臺上來？
解決方式是現實逼出來的――地推。這種耗費人力的方式曾經是崇尚輕模式運作的互聯網公司們最不屑一顧的。
58同城組建了多達3000人的線下銷售團隊，每到一個城市就逐一拜訪當地目標商戶。為了讓對方能輕松上手，姚勁波還在天津成立客服中心。商戶不會上網但又要信息，只需發送短信到工作人員手機中，由其“轉手”把信息放上網。
這些 “苦活累活”成為了58同城的行業壁壘。那些早期在58同城員工幫助下學會網上交易的商家，習慣了這個網站為自己提供的全方位服務，不愿意換到其他平臺;地推模式為58同城成功開辟20多個城市戰場，帶來了巨大的流量。在此基礎上，58同城后來才得以建立對企業會員服務收費的盈利模式。如今，地推更成為服務本地生活類網站們的標配。
58同城與行業有“時差”的舉動還有，身為一個互聯網公司一直大力砸線下廣告，包括重金邀請楊冪代言，砸下6900萬美元在各大衛視黃金時段滾動播出廣告。現在各大電商都開始熱衷投放電視廣告，淘寶甚至到鄉村刷墻，似乎又成一股風潮。
有人問姚勁波，為什么他能把一個看似不太靠譜的東西堅持出結果。姚勁波就會講挖井的故事――太多人停在泉水涌出的前一分鐘。
姚勁波把那一刻概括為“臨界點”。如何感知58同城的臨界點要來了？或許是網站開始不時Down掉;或許是公司的帶寬總不夠;還或許是，銷售部不再“討價還價”，而是淡定地表示，一定完成任務。
行業痛點與“不死之身”
如果按照發展歷程劃分階段，從創立起到2009年，無疑是58同城第一階段，這期間58同城盡管積累了近千萬用戶，但由于免費政策并沒有任何收入;隨后的2009年到2010年兩年時間是公司產品研發階段，收入忽略不計;直到2013年其上市前才開始在盈利上有所突破：依靠“會員+競價”模式，58同城會員超過百萬家，全年營收達到1.457億美元。
若以互聯網公司突飛猛進的發展速度而言，8年后才取得1億多美元營收，58同城的速度不算快，外界對于公司在廣告上的大手筆和對姚勁波的營運模式的質疑也一直未曾間斷。
“要不要我把存折打印出來給你們看！”姚勁波也短暫懷疑過自己的模式是否不夠“性感”，但他還是穩住了。他在挖掘下一個“臨界點”。
在克服了第一個行業痛點后（把不上網的商戶弄上網），58同城要精準打掉的第二個痛點，即如何保證所展示信息的真實性。
曾有客人向58網站客服投訴，聲稱自己的聯系方式被他人以低價兜售房屋為由，惡意上傳到網站。此后每天都會接到數十個咨詢電話，嚴重影響了生活。
來不及慶幸58同城的接單能力，姚勁波著手解決信息質量問題。
當接到用戶在后臺的信息后，58同城會有相應過濾系統對信息實行實時檢測，同時啟動圖像處理、自然語言處理、用戶行為挖掘等三方面技術流程，對其逐一鑒別。
在圖像處理中，58同城有專門識別圖像來源的技術部門，通過對圖片的分析來確定是否含有網絡下載的水印內容，以及有無盜用他人圖片的可能;而在自然語言處理環節，則會鑒別信息中有無異常內容，同時還會抽取關鍵詞來檢測其在物品描述上有無和他人信息相似之處。
同時58同城還成立信息監測小組，安排專人隨時對信息內容進行人工審核，以及查缺補漏，在確保最終效果后，最后才判決信息是否能夠執行。
如今，用戶想要在網上出售一個蘋果手機，58同城會在頁碼選項中提供所有產品型號、是否有劃痕、待機時間、使用時間、有無質保等選項。而“幾成新”的判斷則是根據多重信息的統計，由系統自動分析得出。
另一方面，58同城還會對信息者身份進行認證。姚勁波把信息人身份分為三類：會員公司、散戶和騙子。由于會員在申請階段會提交營業執照、法人身份、從業資格證、押金等相關內容，因此，對賬號格外珍惜的會員很少出現虛假信息情況;而對于散戶的信息，58同城則會明示這是個人信息，提醒用戶在交易時留心對方誠信態度;最后一旦識別到詐騙信息，58同城會將人電腦里cookie的手機號、賬號全部關閉。
“認證是項漫長而艱巨的工作。”曾參加《贏在中國》的姚勁波對導師馬云印象深刻。當時一個創業者聲稱自己驗證了400個企業，已認證過20多萬企業營業執照的馬云批評他“沒見過世面”。
保證信息質量，似乎與高瞻遠矚的戰略、趨勢無關，卻是推動前者執行能否落地的關鍵，也確實貫穿于58同城發展始終。解決了行業兩大痛點后，58同城成為當之無愧的行業老大。
當然，對于一個善于克制自己情緒的人來說，姚勁波不再為此喜形于色。被問到最開心的一次，他反倒提起2009年B輪融資前夕，公司收支第一次達到平衡，不靠投資也能活下來。他覺得公司似乎有了“不死之身”，忍不住喝了酒，還去K了歌。
在KTV，他唱了《在路上》，唱了信樂團的《海闊天空》：“冷漠的人，謝謝你們曾經看輕我，讓我不低頭，更精彩地活。”
“公司在消失，平臺在崛起”
信息透明化，使得基于信息對稱度建立起來的傳統商業邏輯逐漸被顛覆。隨著移動互聯網時代的來臨，在傳統行業，尤其是以中介性質為主的服務業，這一進程被加速了。這意味著，信息服務平臺58同城，在這一進程中，并不僅僅是一個站在風口的幸運兒，它終將是一個顛覆者。
或許姚勁波更愿意用“趨勢”這個詞來定義這一進程：58同城所覆蓋的招聘、房產等業務正在取代傳統行業。姚勁波認準的“趨勢”是：公司在消失，而平臺在崛起，崛起后的每個平臺將代表一個行業。
姚勁波把“看趨勢――找痛點――靈活性執行”的手法，普及到了58同城自覺不自覺沖擊傳統行業業務的方方面面。
比如，招聘。
網絡招聘不是新鮮事物。事實上，58同城之前，這片領域早已被前程無憂、招聘網等大鱷所占據。然而互聯網的魅力，正如同一份行業報告中所描述的那樣：每一個細分市場都有可能誕生價值10億美元的公司。姚勁波看到的趨勢和痛點是：大多數招聘網站的用戶都是白領及以上人群，而中基層崗位的招牌平臺只能是傳統人才市場和街頭巷尾的小廣告，但事實是，后者的基數遠大于前者。
低端用戶同樣需要追求用戶體驗，只不過在這個領域，58同城需要的不是華麗視覺效果，而是接地氣：中基層崗位應聘者不善于寫簡歷，58同城就將工作特性分類，用戶只需選擇填寫即可;為了進一步簡化流程，求職者甚至可以通過語音即能夠提供務工信息。
有人在對比拉勾網和58同城的招聘業務時，認為定位中低端的58同城將在這一領域遭遇滑鐵盧。但事實證明，他只看到了白領人群的高附加值，卻沒看到中基層崗位人群的龐大基數。
2014年9月，58同城舉辦了為期一個月的中基層崗位招聘活動。最終，這一活動的日均參與人次達584萬人次，日均投遞簡歷達218萬份。與此同時，用人單位日均有效職位也多達137萬個，遠超過國內絕大多數城市人才市場持有量。
“你知道《精品購物指南》吧？以前中間生活類廣告多厚一疊啊，現在基本沒了。用戶都被我們搶了。”姚勁波想了想，又舉了一個公司被平臺顛覆的例子。
不斷轉移的風口
姚勁波找到公司副總裁陳小華：“你只保留在58同城首席戰略官的職位”。第二天，陳小華開始擔任“58到家”CEO。
從創建以來，姚勁波對58 同城的定義就是一個服務范圍廣闊的分類信息提供商。但如今，他愈發覺得這個定位開始不適用于當下的生活服務類市場。
各個細分領域的O2O服務日益精細，眾多初創公司都將發展起點定在了服務領域：阿姨幫、云家政率領的家政服務、河貍家為首的美甲服務……上門服務掀起的波濤讓58同城離用戶越來越遠。58同城如同一橫，廣度有余，深度不足。姚勁波嘗試將垂直化的那一豎找到。
于是有了58到家。
58到家通過技術的判斷來為家政阿姨提供就近接單，讓她們每天服務的客戶數可以翻上一倍。而且，服務人員并不是58到家的全職員工，他們不用打卡上班，可以自主決定今天是工作還是休息。
更重要的是，58到家對一般的家政服務人員不收取中介費，只在高端服務項目上收取特定的增值服務費。
而高端服務要落地，有兩個方面。一是從業人員的上升渠道。傳統家政服務的從業人員素質通常較低，但也不乏有上進心的人。58到家建立了專業的培訓中心，由菲傭的專業培訓老師任教，新入職的服務人員要接受2個月的培訓，并有老員工帶領才能實習。
正式員工以“升星”為工作目標。從一星級到五星級，對應可以學習不同的技能，比如清洗地毯、保養沙發，那么保潔阿姨的薪資也會相應上升，從每小時30元，到100元，甚至300元。
另一面是評價體系。經過培訓的服務人員提供的是58制定的標準化服務。比如上門的時候，每個阿姨帶9塊毛巾，毛巾的顏色都不一樣，每一塊毛巾擦什么地方都有嚴格規定。在每個阿姨上門的時候，第一件事要先給客戶填表：廚房需要打掃嗎？油煙機？廁所？……保潔完成后再由客戶回饋：需要打掃的部位滿意度如何？從1～10分進行打分。只要打分在8以上，客戶交的錢可以全歸阿姨，如果不滿意，則會被罰10元錢。
“這個政策出來以后，有些阿姨甚至為了讓客戶驚喜，她愿意多干半個小時。”據說58到家的服務在北京推出來后短短三個月，已經讓中介機構付給小時工的工資差不多翻了一倍。
58到家模式可以復制到上門做飯、搬家、裝修等多個領域――這些本就是58同城涉足的范圍。當然，58到家尚未盈利。
第3篇：房產中介的盈利模式范文
8點58分，愛日租的員工已經全部到齊。大家站在自己習慣的位置，開始舉行例行的晨會，晨會的內容很簡單，就是把需要解決的問題拿出來，大家一起探討，高效率解決。然后分頭開始一天的工作。
愛日租是2011年6月正式上線運營的短租網站。運營至今，已經和1萬多個房東簽署協議，旗下有房源7萬多間。張若愚覺得，只看這一年，這個市場的成長是驚人的。
愛日租之后，便開始陸續有企業介入這個市場。以分類信息子業務網站為代表的有58同城旗下58客棧和趕集網的螞蟻日租；以線上房產垂直網站子業務為代表的有搜房網旗下的游天下；以線下房產中介公司的服務網站為代表的有鏈家地產旗下的自如友家等等。
越來越多的參與者，不僅引起了人們對短租市場的興趣，同時也引來了投資界對這個行業的關注。
短租市場，似乎變得令人期待。
市場：4.9億人民幣
見到愛日租聯合創始人張若愚的時候，驚訝他竟是如此干凈、清爽的一個男孩，也許是留洋背景的關系，說話的時候，張若愚一舉一動多少帶點歐美范，很灑脫。
談起創業之初，張若愚回憶，喜愛旅游的他在國外時經常游走在歐洲及歐洲周邊的國家，短租是那時候他旅游時首選的落腳方式。但是，在中國，他發現，這個市場是空白的。雖然中國已經有很多的房東自己在經營這個領域，但是卻沒有一個統一的平臺將這些分散的資源收集起來，形成規模，所以短租在中國不能說是一個行業。
基于此，張若愚萌生了創業的念頭。機緣巧合，在一家投資公司的引薦下，張若愚又遇到了另兩位合伙人。于是，愛日租就誕生了。“最初的時候，網站建設，我們確實是拷貝了Airbnb的模式。”張若愚坦承。
Airbnb是美國最大的短租網站，創立于2008年，致力于將線下短租業務搬到線上。業務遍布167個國家近8000個城市，被稱為房屋租賃界的eBay。去年7月，Airbnb宣布完成第二輪融資，至此Airbnb總融資額達到1.198億美元，估值超過10億美元。
“但是2-3個月的運營之后，我們發現，Airbnb的模式如果不中國化，就很難在中國市場堅持下去。”這是愛日租遇到的第一個難題。
短租，其實對中國人而言，并不是新鮮事物，城市郊區的農家樂就是典型的短租房。而短租網站的出現，實際上是將一個大家都熟悉的領域新鮮化了。這種新鮮化，最初的時候也許不覺得有什么了不起，但是，數據顯示，在市場上迅速崛起的短租網站，在不到一年的時間，三家大型短租網站愛日租、螞蟻短租、游天下手里的房源就接近20萬套。
其中愛日租7萬多套，螞蟻短租5萬多套，游天下5萬多套。在中國排名靠前的經濟型酒店——如家，它能提供的房間總數大約是10萬多間。也就是說，一年的時間，愛日租獲得的房源快要追上如家。
除此之外，北京市公安局最新公布的數據顯示，北京有空置房381萬套。這些空置的房子，都可能是未來短租市場的房源，所以，這個市場的潛力究竟有多大，大家都在期待。
易觀智庫分析認為，中國在線短租市場在經歷了2011年的起步后，已初具規模。目前，短租用戶大部分來自旅游客戶和商旅人士，受到中國在線旅游市場快速發展等帶動因素影響，預計2012年中國在線短租市場將會出現爆發式增長，在線交易規模將達到4.90億人民幣。
把IT做成服務業
對于市場，張若愚也是信心滿滿。但是對一個創業者來說，信心是一回事，經營卻是另一回事。
“雖然我們有Airbnb的模式做借鑒，但是東方人和西方人的性格差異，讓我們一直在不斷跌倒，不斷爬起。”
在國外的日子，張若愚是通過住短租房旅游達成旅游的目的，而且每次旅游，他都會交到很多新朋友，那是因為短租在國外很流行，加上歐美人的性格普遍外向，對陌生人戒備心較弱。所以，張若愚說：“在國外，短租出租空閑空間的多，一套大房子，大家住在一起，很OK。分開之后，大家還會繼續聯系，如果在下一個城市相遇了，大家還可以一起住。”
可是在中國，這種情況就不行了，中國人更加注重私密性，很難接受和別人共處，加上房子對老百姓來說，多數都是自居，很難拿出來做短租生意，所以房源對短租網是一大考驗。
而且，和歐美人的爽快不同，中國人付錢的時候總喜歡先付一些，再后付一些，或者是使用完之后再付。這對和房東做生意的短租網來說，確實很困擾，起初，因為想知道客戶為什么不愿意一次性付清房租，張若愚沒少做調查。后來發現，只是習慣的問題，因此，愛日租就迅速調整了自己的付費方式，變成定金的形式。
幾番折騰下來，張若愚得出了一個結論，在中國，做短租，就必須把網絡做成服務業。于是，愛日租開始本土化。不僅愛日租如此，后來的螞蟻短租、游天下、58客棧等短租網，也都開始了本土化進程。
同質競爭
“聰明的中國人總是可以把適合自己的東西充分發揮出來，最后就變成了商業機會。”張若愚說。
所以，本土化，對于留洋的張若愚來說，一個人的力量終究是不夠的。在愛日租，運營、市場、技術團隊的成員均是招聘自國內IT行業領航者，如藝龍、新浪、凡客誠品等。可是，愛日租面對的競爭對手，本身的平臺起步也很高，趕集和搜房、58同城，他們已經經營起來的資源和客戶群體對愛日租都是一種挑戰。
于是，愛日租為了提升自己的品質，在業內邁出了很多個第一步。100%驗證是其中之一，即所有的房源都是企業自己去拍照，然后房間內的硬件配置都是企業親自核對，做成信息上傳。“這樣做以后，房東發現，房屋的出租率比以前翻了3-4倍。而且，也加強了消費者對網站質量的認可。”
之后，我們發現，市場上所有的短租網都這樣做了。而且除此之外，被中國消費者看中的點評功能，所有的短租網也都放在醒目的位置，讓消費者參考。還有地圖功能，周邊配套介紹等等。
實際上，這個市場是在同質競爭。
唯一不同的是，在網站頁面的設置上，美觀度、方便性有差別。線下的服務有差別，記者調查采訪的體驗是，螞蟻短租的服務是三個網站里最缺乏競爭力的，愛日租的客服是最好的。
也許這種細微的差別最終將會是在同質競爭下決定一個企業成敗的關鍵因素也說不定呢。
微利難題
做生意，其實就是為了賺錢去的。
短租在中國市場剛剛規模化，因此盈利模式還很單一。主要是靠收取傭金獲得利潤，而且傭金是向房東單向收取。
目前，三大短租網的傭金分別是愛日租不到15%，螞蟻短租10%，游天下之前收取5%的傭金。6月初，突然做出決定，取消收取傭金。搜房網COO、游天下短租網負責人劉堅說：“現在無論是5%還是10%的交易傭金都無法使短租網站盈利，反而會造成更多障礙。”這個障礙主要是指，因為網站要收取房東的傭金，就會使房東和客戶直接接觸，從而避開網站。
但是，房東和客戶不能接觸，導致溝通不暢，租賃的效率就不高。所以現在網站都有自己的客服熱線，就是為了及時傳遞信息。
短租網大家能看到部分只是一個簡單的網站，沒什么了不起。其實網站的線下經營才是困擾短租網的難題。除了上述的溝通難題，“100%驗證需要龐大的人力，為了提升房屋的質量，我們還要和房東進行溝通，為了把客戶訂房被拒的幾率降到最小，我們的私人電話都是公開的，就是為了讓客戶能隨時找到我們的工作人員，可以幫助他們盡快尋找到滿意房源。”張若愚說。
其實，做這些事情，在目前這個階段劉堅認為都是為培育市場。目前在線短租行業規模非常小，像攜程、藝龍這樣的在線旅游巨頭都還沒有進入。”
而螞蟻短租為了提升流水，還推出了1000萬元推動“100%房客保障計劃”，稱“凡在螞蟻短租上支付并入住的房客，如遇到規定的保障問題，螞蟻短租將主動啟動保障措施，保證第一時間進行擔保賠付和房客100%入住。”螞蟻短租總經理陳馳告訴記者。
不管如何，業內認為，1年的時間短租市場發展到現在的程度已經是很不錯的進展。
隱藏的潛力
在快要結束采訪的時候，張若愚告訴記者，目前已經有一些房地產公司找到了自己，想要和愛日租合作。即把投資客的房子拿來作為短租用途，因為和按月收租金相比，短租的收益比按月收租金平均高出20%。
目前這個階段，市場還在培育階段，所以，每一個競爭者的加入，似乎都是對這個市場的肯定。但是，不管是張若愚，還是陳馳，他們都希望加入進來的競爭者能全心全意去培育這個市場，讓消費者能肯定這個市場。
“如果這個市場只有我一個人做，那就說明大家都不看好，如果大家都來做，希望大家能把這個市場做好。”張若愚說。
記者手記：
第4篇：房產中介的盈利模式范文
像百麗一樣去上市。
這是去年零售行業里喊得最響亮的一句話。去年5月23日，內地最大女鞋品牌百麗國際正式登陸香港聯交所，集資近百億港元。上市當天，百麗國際總市值達 514億港元，一舉成為港交所市值最大的內地零售類上市公司。
不僅僅是百麗，回顧2007年中國資本市場，尤其是大陸A股市場，超出了所有人的想象，幾乎所有的指數都被改寫。連鎖服務業是繼IT、房地產、金融等行業之后又一波財富神話誕生的地方。
你100家，我1000家，無論是餐飲還是酒店，服裝還是家電，傳統服務業處處都在上演――復制才是硬道理。
復制為王
據不完全統計，近年來中國連鎖行業中已有近60家連鎖企業陸續籌到資金，總資金超過50億美元，在資本市場連鎖行業正受到前所未有的追捧，這使得僅2007年一年就誕生了幾十家上市的中小連鎖企業，財富神話也一個接一個地被演繹、刷新。
浙江銀泰登陸香港主板，集資23.4億港元；味千拉面在香港上市，融資18.87億港元，坐上中國快餐連鎖店的第五把交椅；四川新華文軒連鎖股份有限公司登陸香港聯交所，融資23.3億港元；深圳佳華百貨登陸香港聯交所，融資2.6億港元；知名體育用品公司安踏體育在港上市，融資36.43億港元；新世界百貨中國有限公司在香港上市，集資23.6億港元；國內最大的羽絨服品牌波司登在港上市，集資69.28億港元；擁有183年歷史的全聚德在深圳中小板上市……
一個神話般的股市傳奇，毫無疑問地表明，一個復制、連鎖、特許經營的時代已經來臨，投資者的目光早就不局限于TMT(科技、媒體、電信)領域，而是擴展到了高速增長的消費領域，連鎖由于其可復制性、復合化的商業模式，漸趨成為整合紛雜傳統服務業態的主要方式。
2007年中國連鎖企業已經成為風險投資的新寵，風險投資幾乎已經涉足國內所有的連鎖領域。在過去的兩年里，與境外資本展開對接的本土連鎖企業已經達到30余家。比如，繼歐洲最大的投資機構3i集團和知名投資機構普凱基金為小肥羊注資2500萬美元之后，2006年11月和2007年3月，服裝連鎖銷售公司ITAT分別獲得了藍山資本和摩根斯坦利、Citadel 5000萬和7000萬美元的投資。
眾多國內外資金大量地投入到連鎖企業，表明傳統服務業正在迎來一個復制為王的時代。
標準、品牌、文化一個也不能少
或許很多人都記得如家的上市，也正是如家的成功讓中國大地一夜之間爆發了經濟型酒店的熱潮，無論是在經濟發達的上海、北京，還是相對落后一點的二三級城市，到處都可以見到各種經濟型酒店。
與傳統的星級酒店相比，經濟型酒店壓縮或取消了餐飲、會議、娛樂等功能設置。“B+B”的模式（即Bed+Breakfast，床+早餐），使得運營成本大大降低，價格基本控制在100元至300元。
很多對住宿條件要求不高的商旅人士，被經濟型酒店的“廉價戰略”所吸引，如家、7天、錦江之星等經濟型酒店的平均入住率均在九成以上，節假日天天爆滿。在此情況下四五年內即可收回成本，其投資利好更是被投資者熱衷。
不少并非經濟型酒店的社會旅館也盯上了酒店市場中的這塊大蛋糕，紛紛打起“經濟型酒店”的牌子。一時間經濟型酒店如雨后春筍般遍布全國，服務水平卻參差不齊，一熱就亂是服務行業的通病，那么傳統服務業要想復制成功，究竟都要復制什么？套用一句俗點的廣告：標準、品牌、文化一個也不能少。
連鎖行業區別于其他行業的根本特征在于其可復制性，通過一套標準化體系迅速復制擴展。2007年中國連鎖業已經充分意識到標準化體系的重要性，許多行業的領頭羊加大企業運營的精細化工程，其所制定的標準化體系甚至成為行業的標準，從而加固其市場的領導地位。連鎖企業的標準化體系的制定是企業走向成熟的標志。
在餐飲連鎖業，建立了標準化體系的真功夫在全國的直營店數已突破200家，成為中式快餐中直營連鎖店最多的企業。目前，不少中式快餐已經意識到了這一問題。大娘水餃制定相關手冊，規定了“標準化”內容，如每10公斤餡使用1袋調料、每6只餃子重120克；麗華快餐開設的“快餐工廠”引進米飯自動生產線，大米淘洗、加水、蒸制、出飯等全部電腦控制。隨著跑馬圈地快速擴展，2008年將會有越來越多的連鎖企業把目光對準公司內部運營體系的規范升級與提升上。
品牌是復制成功的關鍵，沒有好的品牌，就好比大廈沒有根基，復制的店面越多就越危險。美國消費者協會曾作過一個調查，問旅游者在一個陌生的地方，有麥當勞和一家本地餐廳，他們選擇哪一家就餐。80％以上的被調查者回答會去麥當勞，原因麥當勞作為一個連鎖經營的品牌代表一種營養與衛生標準的保證。
可以設想，如果全球的麥當勞有哪一家質量出了問題，比如消費者食物中毒，很可能要影響整個麥當勞的經營。在市場上，品牌首先是一種質量保證，消費者可以用品牌來輕而易舉地識別產品質量，但國內一些企業并沒有認識到這一點。
從本質上說，從一個品牌上能辨別出銷售者或者制造者的一組特定的特點、利益和服務。最好的品牌傳達了質量的保證。企業發展到最后的競爭就是品牌的競爭。品牌是連鎖服務業的生命，沒有品牌的連鎖復制只是死路一條。
文化是復制中的靈魂。成功的復制都不是死搬硬抄，一定有成功的文化在其中，并融入當地的文化。或許大家還記得肯德基繼在北方5座城市推出“寒稻香蘑飯”后，又在上海推出適合上海本地口味的花式早餐粥了，與此同時，麥當勞也開始打出了傳統的中國牌，繼在香港“煲”出第一鍋粥后，麥當勞正在北京請顧客免費吃早餐，整個計劃要送出6688份中式早餐。
作為一家國際化餐飲連鎖集團，肯德基一直奉行以本土文化為主的經營戰略，這并非是在中國獨出心裁去搞迎合，即便在伊斯蘭國家，他們也替穆斯林著想，專門制作出清真的快餐食品。這一事件說明特許連鎖業已經越來越沒有國界。如果我們還是教條地、人為地將快餐分成“洋”與“土”，那么將不利于服務業的國際化。
外資連鎖企業在進入中國的過程中首先注重的是如何本土化，怎樣才能讓中國的公民接受，認為它是一家中國的門店，而不是外來者，不是來賺取中國消費者銀子的入侵者，而是一個能給大家帶來歡樂的使者。于是乎，外資企業的賣場布置也是慢慢地富有了一些中國的氣氛，設備設施也是越來越中國化，完全依照中國的購物習慣設計。
例如：目前沃爾瑪和家樂福等國外的大型零售企業所采購的商品有90％以上都是在中國采購，如果他們也是簡單地在中國克隆本土的零售企業，在中國開“美國沃爾瑪”，“法國家樂福”和“德國麥德龍”的話，我們的生活是不是因為他們的進入而吃西餐？不會的，我們有自己的生活方式，既然顧客的某些習慣是無法改變的，要改的就只有經營者自己。
連鎖零售企業擴張的精華在于將企業不變的東西發展開來。全球最大的企業GE的成功是將自己的成功理念融匯到企業的管理之中，它的擴張不是簡單地將生產汽車的工人安排在生產電器的崗位上來完成的。
當心速度陷阱
2007年，全國餐飲業的標志性企業全聚德上市對整個餐飲業的震動不小，但是如果對全聚德有過仔細研究的人，應該知道全聚德走到這一步并非易事，歷經了數次失敗，全聚德才逐漸明白了傳統服務如何連鎖發展。
就在2005年，北京老字號全聚德正式退出成都，意味著其在成都特許經營嘗試的失敗，而此前，已經有全聚德南京店、杭州店、深圳店、汕頭店、廣州店先后關閉或經營失利，有媒體稱之為“五連敗”。
雖然北京全聚德集團有限責任公司董事長姜俊賢對于“五連敗”報道并不認同，也提出了一個個的客觀原因，但是不管怎樣，全聚德南下一路屢戰屢敗和它過于追求速度不無關系。
起初全聚德想依靠加盟店快速擴張，一方面加盟不需要公司大量資金的投入，二來發展起來速度比較快，但是在速度上來之后，種種問題卻也隨之而來：對部分合作方選擇不慎，對南方消費市場的研究不到位，經營特色出現搖擺，以及成本控制不力。
隨后，全聚德改變了策略，在北京以發展直營連鎖為主，以特許連鎖為補充。通過作強直營企業，使之成為全聚德發展特許連鎖的基礎和保障。在內地市場布局上，全聚德將選取6到8個中心城市，建立區域公司，形成以區域公司為中心，在省會城市重點開發區域直營連鎖企業，在地區級城市，以開發特許連鎖企業為主。全聚德在經過了試圖通過特許經營快速發展自己的錯誤道路之后，終于轉到了苦練自己企業內部管理，建立自己的直營門店的道路上。
曾經有位特許經營的專家說：推廣特許經營有幾個前提：第一個前提是“點”，樣板店是“向公眾展示了解企業的窗口，更重要的是以樣板店為核心，占領所在的商圈和所在的市場”；第二個前提是“線”，即特許經營支持體系，包括營建體系、營運體系、財務體系、人力體系；第三個前提是“平臺”，即總部可持續發展的知識經濟平臺；第四個前提是“模式”，即建立在“點”、“線”、“平臺”基礎上的盈利模式。
這幾個要素里面，“點”是關鍵。“沒有點，就沒有線、沒有平臺、沒有模式，連鎖復制就是無本之木、無源之水。”
也許正是考慮到特許經營的種種風險，作為世界餐飲連鎖業巨頭，肯德基與麥當勞在中國的特許經營擴張極其謹慎和穩重。肯德基1993年開始嘗試在中國開展特許經營，直到今天其加盟店在其連鎖店中所占比例極小；而且，自2000年起，肯德基在華特許經營只采取“不從零開始”一種形式，即肯德基只向加盟投資者出售已經經營成功、確保能夠賺錢的店，不做只轉讓品牌的特許經營。麥當勞加盟店比肯德基還要晚很多，而且只出售已經經營成功的門店。
不是這些企業不希望快速發展，而是非常忌憚速度陷阱。肯德基認為，現階段在中國市場進行“不從零開始”的特許經營是一個最佳的方式。它能確保加盟者盡快融入肯德基標準的管理系統，共同發展。肯德基推出的“不從零開始”的特許經營，是將一家成熟的、正在贏利的餐廳（肯德基餐廳的營業面積從350到400平方米不等）轉售給加盟者。與通常的特許經營模式不同之處在于：加盟者不須從零開始，避免了自行選址、開店，并招募、訓練及管理員工的大量繁復的工作，其中，決定在哪里開店往往是成功的關鍵。從肯德基接手一家贏利的餐廳，加盟者的風險會大大降低，提高了成功的機會。
肯德基所說的“現階段中國市場”的含義是：一方面，部分中國企業正在形成一定的經濟規模和完善的管理系統，連鎖經營正在迅速發展和逐漸規范；另一方面，由于多種經濟成份的發展，零散性是一大特征。我國尚無一部根據區域商業特點而制訂的這類專項法規，只有一部試行的《商業特許經營管理辦法》，條款簡單，無法承擔調節特許經營所帶來的區域經濟合作、商業資產運作和商業資本擴張等問題的職能。
在這樣的情況下，肯德基的謹慎是有道理的。自1999年肯德基在中國市場公開加盟特許經營的申請條件以來，肯德基中國總部幾乎每天都收到數以百計的電話詢問和要求加盟的信函，但肯德基對于加盟者的審核要求十分嚴格，加盟者除必須擁有100萬美元或800萬人民幣作為加盟及店面裝修、設備引進等費用外，還必須具有經營餐飲業、服務業和旅游業等方面的背景和實際經驗。考慮到大城市餐飲業競爭已經十分激烈，目前肯德基可以進行轉讓的餐廳基本分布在消費水平較高的小型城市。在中國數以百計的特許經營品牌中，肯德基的“不從零開始”的特許經營大概是最穩健、也是整體效果最好的。這種方式保證了肯德基一直追求的雙贏――投資者幾乎沒有風險地賺了錢，肯德基沒有風險地擴張了品牌的市場占有率。
放緩速度練內功――這是傳統服務業能夠長期復制成功的秘訣。
哪些服務行業適合“復制”？
服務半徑小的行業，通過廣泛的特許滿足消費者普遍的同質消費需求，如農業、餐飲業、食品零售業、家政服務業、校外教育業。
交易頻度高的行業，這些行業的消費者具有就近消費的天然需求，而高頻度交易也需要快速的市場反應，因而不利于中央集權控制，如日用品零售業、洗衣業。
品質要求高的行業，這些行業的消費者由于質量關系重大而對品牌的依賴程度高，從而使得獨立的中小企業不易生存，如餐飲業、種子零售業、藥品零售業、食品零售業、醫療服務業。
現場管理要求高的行業，這些行業往往人力密集、作業環節多，進而要求較快的市場反應，要求管理人具備較強的積極性和能動性，如餐飲業、汽車服務業、房產中介業、快印業。
銷售環節復雜的行業，集權企業往往難以勝任繁重的消費培訓和售后服務，因而通過特許經營培訓加盟商的方式是一個行之有效的方法。當初勝家推出特許經營的一個重要動因就在于公司難以普遍開展縫紉培訓任務。這些行業如：美容美體業、野營服務業、家庭裝修業。
復制帶來的五大收益
品牌價值收益：通過品牌有償使用獲得收入，如品牌使用費。
市場價值收益：通過特許權出讓獲得收入，如加盟金。
規模價值收益：通過規模采購，降低成本，增加收益，如設備采購收入、消耗品采購收入、廣告基金收入等。
