品牌戰略的定義精選(九篇)

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第1篇：品牌戰略的定義范文

Abstract: along with the development of market economy in China and the further reform and opening, China's enterprises are faced with more intense competition and challenges. The enterprise the competitive is not only a product quality, service, information competition, implement enterprise brand strategy has is the enterprise inevitable choice. This paper enterprise brand, the significance and role of brand strategy as well as our country enterprise brand strategy defects do a brief analysis. And proposes the implementation of the brand strategy of some Suggestions.

Keywords: brand, brand strategy, brand planning

中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：

一、企業品牌形成的背景及作用

1、企業品牌形成的背景

中國自從推行經濟改革,對外實施經濟開發以來,這個擁有世界五分之一人口的龐大市場,便引起了許多先進地區的企業家的興趣,紛紛為他們的產品在中國建立了橋頭堡。這些國外牌子的產品,憑著它們獨有的物質,再配以排山倒海般的推廣活動,很快便對中國牌子的產品構成了嚴重的威脅。

2、品牌的作用

有利于產品參與市場競爭。首先是品牌具有識別商品的功能，為廣告宣傳等促銷活動提供了基礎，對消費者購買商品起著導向作用。其次，有法律保護的商標專用權，將有力遏制不法競爭者對本企業產品市場的侵蝕。第三，商譽好的商標，有利于新產品進入市場。第四，名牌商品對顧客具有更強的吸引力，有利于提高市場占有率。 有利于提高產品質量和企業形象。事實證明，一個享有盛譽的品牌，將是企業一筆巨大的財富 。在世界上，品牌價值雄踞榜首的Marllboro，其市場價值高達210億美元，第二位的Coca Cola為240億美元。我國著名品牌"紅塔山"以100億元人民幣奪冠。這固然是企業長期經營的成果，更是由于產品質地優異和市場營銷組合的得當。經驗表明，品牌決策的正確、品牌設計的科學、品牌保護的得力對企業經營成功有十分積極的作用。

二、企業品牌戰略意義

給品牌取名是一回事,培育一個品牌卻是另一回事。企業有了屬于自己的“牌子”,如何使其成為一個眾人皆知、被人認可的“品牌”,這正是企業需要探討的問題所在。企業若想擁有真正屬于自己的品牌,必須做到:一是在顧客看來,該品牌確實獨具特色,而且顧客很重益;二是該品牌能夠為顧客帶來情感或功用方面的某些利益;三是品牌能夠始終如一地履行自己的承諾。

1、品牌戰略的定義

品牌策略在企業經營運作中的地位和重要性日顯突出,品牌戰略,顧名思義,是企業以品牌的營造、使用和維護為核心,在分析研究自身條件和外部環境的基礎上所制定的企業總體行動計劃。品牌作為一種經濟形態要受制于一定的社會經濟條件。因此,品牌戰略在企業經營管理中的地位迅速上升有其深刻的社會和經營背景,品牌戰略的發展歷程也反映了市場經濟的演變歷程。商品經濟初期,生產力水平較低,賣方市場特征突出,消費者的消費行為簡單,沒有必要強調產品與服務的外在特征,因而生產經營主導著企業管理,產品的品牌化程度較低。買方市場的發展引發了消費革命,企業和產品的趨向則要求開發產品功能之外的能使消費者動心的異質特色,品牌的文化標識功能得以彰顯,品牌戰略初露崢嶸。由于市場發展的反復和不平衡性,早期的品牌僅僅是市場營銷的基本工具,甚至僅僅處于營銷策略層次。

2、企業實施品牌戰略的意義

一般在戰略業務單位或企業層面才有品牌戰略,其前提要么是有多個產品種類或產品品種,要么就是新推出的產品,而且,是否采用品牌都是企業或戰略業務部門的戰略性考慮,有其特定的戰略意義。常見的品牌戰略組成有三種:產品組合品牌策略、多品牌策略、聯合品牌策略。在產品組合品牌中,值得一提的是地產業的萬科就用過“萬科城市花園”、“萬科星園”、“萬科紫金苑”、“萬科廣場”等品牌名稱。這種品牌策略也被稱為家族品牌策略。在多品牌策略中非常值得一說的是寶潔公司,在同一產品種類下,企業可能針對同一目標市場或特定目標市場采用數種品牌,如寶潔公司旗下的五個不同品牌:海飛絲、飄柔、潘婷、潤研、沙宣、伊卡璐。還有像聯合品牌策略,例如廣東美的與東芝就合聯推出過“美的——東芝”,蒙牛與友之友奶業在漢共同打造的“蒙牛——友之友奶品系列”。

一般來說,品牌戰略的目標主要有四個:借用已有知名品牌而拓展市場、滿足經營多元化或并購后品牌管理的要求、抵御或參與競爭、細分市場而重新定義行業運作模式。創立、培育一個品牌實在不易,打造一個知名品牌更是難上加難,而且培育品牌的投資也不菲。因此,品牌的投資在企業往往都被視為了長期投資,并不能滿足企業的短期戰略目標的需要。已有知名品牌很容易被消費者所接受或認可,即可以滿足產品迅速拓展市場的需要,又可將品牌資產物化成現實的利潤,于是,借用已有知名品牌而拓展市場就成為了許多企業的選擇。

三、我國企業品牌戰略存在缺陷及原因分析

第2篇：品牌戰略的定義范文

關鍵詞：運動服裝企業；品牌戰略；品牌管理

一、品牌相關概念綜述

（一）品牌的定義

在維基百科中，品牌被定義為“特定的產品、服務或者商業的識別物”，這個定義中闡釋了品牌產生的最初目的和永恒使命，即用以區分不同的產品，由此，也就產生了品牌的代表―商標。

隨著時代的發展變遷以及經濟的不斷進步，品牌這個詞語被人們賦予了更多的意義和內涵。早期的品牌可能只是為了樹立起一個形象，一個獨特的商品標桿，而品牌在當下社會中更具有象征性、感性和體驗性，是一種無形的理念，它代表著與品牌相關的觀念和精神，時時刻刻在表達著一個企業的產品或服務與其消費者之間的關系。

（二）品牌戰略的定義

品牌戰略是當下眾多服裝企業生產經營的重要發展戰略之一，所謂的品牌戰略就是指公司樹立起的鮮明旗幟，將品牌的推廣作為公司的核心競爭力，并從中以獲取差別利潤與價值贏得市場競爭的經營方式。由此可以看出，品牌戰略是經濟時代中市場經濟競爭的產物。

利用品牌戰略贏得市場競爭具有很大的優勢，因為品牌象征著一種無形的生產理念和消費理念，蘊含著巨大的價值。進入21世紀以來，一些大的運動服裝企業意識超前的認識到了品牌戰略對于公司和企業發展的重要性，紛紛運用品牌戰略來壯大的自己的實力。從本質上來講，品牌戰略是塑造出企業的核心專長，為企業的長期發展奠定堅實的基礎，然而信息化時代科學技術的進步，使得某個企業的生產方式以及生產技術很容易被模仿甚至是被超越。因此，利用產品或者技術作為核心競爭是行不通的，而品牌則可以很好的達到無法模仿的效果。從法律上來講，商標的模仿和竊用時違法的，也是違反商業道德的。當一個企業的品牌一旦樹立，這就意味著品牌代表的商品已經贏得了消費者的認知，那是一種心理上的接受，這樣認知和感受是無法輕易被模仿的。

（三）品牌戰略管理的定義與內容

品牌戰略管理，顧名思義就是對品牌的建立、維護、鞏固等一系列過程的管理活動。對于企業而言，品牌戰略管理就是對品牌進行規劃和實施的過程，以保證品牌與消費者之間的溝通，維系好品牌與消費者之間動態發展的狀態。當一個企業實施品牌管理后，品牌不再僅僅意味著商品，同時它也代表著一個企業的生產經營狀態、理念，這時的品牌戰略管理已經上升到了企業的發展戰略高度。

品牌戰略管理包含著豐富的內容，它不僅僅是推廣一件產品，而是以品牌核心價值為中心建立起品牌管理系統，然后以品牌管理系統管理整合企業的一切價值活動，同時優選高效的品牌化戰略與品牌架構，不斷地推進品牌資產的增值并且最大限度地合理利用品牌資產，促進品牌增值和生意的健康成長。

二、中國運動服裝企業品牌戰略管理的現狀

從整體上來看，隨著我國經濟的快速發展以及國際競爭力的增強，我國的運動服裝企業品牌戰略的競爭取得了一定的成果，但是受政治、經濟、文化、社會等各個方面的影響，我國的運動服裝品牌戰略管理仍需要進一步改善。具體而言，主要可以從以下幾個方面分別進行闡述：

第一，我國的主要運動服裝企業已經初步建立起了品牌知名度，但是偏好比較低，與國際品牌仍有較大的差距。眾所周知，我國的某些早期品牌都是為國外的品牌進行生產包裝而樹立起的，經過幾十年的發展，才逐漸的樹立起了中國特色的、中國本地的服裝品牌，如李寧等。這是取得的成就，這同樣是差距。

第二，我國的服裝運動企業的品牌定位不夠清晰，品牌資產還不完善，不能有效兌現體現品牌核心價值的品牌承諾，這也從一定程度上反映出了我國的服裝品牌所具有的價值與國際高水品的品牌價值相差很大。

第三，我國的運動服裝品牌企業的品牌活力低，即沒有較強的產品研發能力，因此，產品的價位以中低價位為主。缺乏創新能力和研發能力的品牌在以后的產品品牌競爭中獎處于嚴重的劣勢地位。

第四，我國的主要服裝企業渠道規模已經初步形成，銷售市場以三線、四線城市為主，對產品的管控能力較差，零售終端形象和服務還有很大的提升空間。多方位的銷售可以拓寬市場空間，同時可以收集更多的市場行情，但是對于產品的管理必須要跟上腳步，避免損害品牌形象的現象發生。

第五，我國的運動服裝企業主要利用國際化的品牌資源來進行產品的推廣，品牌的溝通手段比較單一。因此要采用多種方式來進行品牌的推廣，如廣告、贊助、促銷等市場營銷手段。

第六，我國的運動服裝品牌國際競爭力較低，因此，積極的拓寬國際市場也受到了很大的阻礙。

三、完善中國運動服裝企業品牌戰略管理的建議

在未來的經濟發展中，品牌競爭的壓力將會越來越大，我國的運動服裝品牌剛剛樹立起來，具有很強的生命力，但是必須加強品牌戰略的管理與研究，這樣才可以未來的競爭中占據較大的優勢。本文根據我國運動服裝品牌戰略管理的現狀，給出以下幾天改善我國品牌戰略管理的建議。

第一，中國的運動服裝企業應該真正的樹立起品牌戰略的思想，積極的運用品牌戰略管理的方法來提升企業的生產運營戰略。品牌戰略并非僅僅推廣一種產品，它是一個以品牌價值為中心的管理系統，企業在生產經營的過程中，必須保持統一的思想，樹立起建設國際高水平品牌的目標，并在實際的經營中不斷的向目標靠攏。

第二，運動服裝企業在未來的發展中應該抓住城鎮化這個新的經濟增長點，合理的利用體育產業優惠政策進行產品的推廣和品牌的推廣活動，積極推進體育用品業內的聯合發展。

第三，大型的運動服裝品牌企業應該積極的參與到社會公益項目中來，承擔起大企業應盡的社會責任，這不僅是提升企業良好形象的重要促使，同時也是展現企業文化，對品牌進行宣傳的有利方式。

第四，運動服裝企業應加大研發的預算與投入，在積極進行市場拓廣的同時，加大產品研發的力度和效率，從提高產品性價比、舒適度等方面作為切入點，同時關注細分市場、區域市場和新興市場，為自己以后長期的發展提前做好規劃設計。

第五，運動服裝企業現階段的渠道策略應采用優化為主，謹慎擴張的原則進行渠道調整。對于一些營銷效果不好的分店或者分公司進行大力度的整頓，以樹立企業的形象為最基本的出發點。

第六，運動服裝企業應該積極融入信息化時代的發展浪潮中，努力開發電子商務業務，并且要從中營造起良好的服務質量。

第七，中國的運動服裝企業應積極實現品牌的承諾，根據品牌的核心價值，在與消費者進行品牌溝通、提品和服務時應保持品牌信息的一致性。

四、結束語

品牌戰略管理對于一個企業而言，尤其是運動服裝企業而言，有著巨大的市場影響力，品牌價值是一筆寶貴的財富，也是使得企業贏得市場競爭的有效手段。我國的經濟發展不斷地推動著我國運動服裝企業品牌戰略的推進和改善，通過采用合適的品牌戰略管理方法，我國的運動服裝企業品牌一定可以迎來一個美好的明天。

參考文獻

[1]陸興忍.2011年中國服裝品牌綜合研究（一）.[J].服裝導刊，2012，1.

[2]陳夢瑩，席玉寶，朱昭從.國產運動服裝品牌與國際品牌的營銷探析―品牌營銷與市場競爭[J]，科技信息，2011，28.

[3]張明立，馮寧主編.品牌管理[M].北京：清華大學出版社，2010，32.

第3篇：品牌戰略的定義范文

本文希望通過從集團品牌戰略的重要性、優化路徑、品牌架構模式選擇到實施應注意的問題進行論述，希望對有品牌戰略優化需要的集團企業有借鑒作用。

關鍵詞：品牌戰略優化；品牌架構模式；CI

引言

對集團企業而言，品牌是企業的重要資源，如何整合集團品牌資源，制定一套行之有效的品牌戰略是本文的研究目的。

本文主要使用案例分析法、文獻研究法先分析了集團品牌戰略的重要性和必要性，然后提出集團品牌戰略的一般優化路徑，以G集團為例重點論述了品牌架構模式的選擇，以及集團品牌戰略實施應注意的問題。最后做總結論述。

第1章 優化集團品牌戰略的必要性分析

面對白日化的市場競爭形勢，企業如何在市場中保持品牌競爭力，保持并提升市場份額，是每個企業應認真思考的，對于業務繁多、結構復雜的集團而言更是如此。因此選擇一個合適的集團品牌戰略就顯得十分重要且必要了。

（1）有效的集團品牌戰略可促進企業的可持續發展。

品牌戰略是集團企業發展的重要戰略之一，集團公司可以通過實施品牌戰略重新整合品牌資源，提高資源利用率，進而提升企業的盈利水平，實現企業的可持續發展。

（2）有效的品牌戰略有助于提高品牌資產。

實施正確合理的品牌戰略最直接的體現就是品牌資產得到積累和提高，通過品牌的合理定位，實施有效的品牌傳播，執行恰當的營銷活動，可提高品牌的知名度和消費者的忠誠度，進而形成企業的競爭優勢。品牌資產的提高能使企業有更多更好的資源進行自我完善，企業自我完善后又會惠澤到品牌產品上，優質的品牌感知質量和良好的企業形象會增強消費者對企業的好感和信心，品牌資產得到積累和提高，企業價值得到提升。

第2章 優化集團品牌戰略的一般路徑

2.1優化集團品牌戰略的一般路徑

既然品牌戰略那么重要，那么該如何優化集團品牌戰略呢？優化集團品戰略一般有以下路徑：

（1）品牌診斷：品牌診斷是進行品牌戰略優化的前期工作。通過品牌診斷才能清楚認識集團品牌存在的問題，才有利于提出解決的方案和設定切實可行的目標。品牌診斷可以通過訪談、調查問卷等方式進行，通過總結品牌戰略的過去、現在得出集團品牌戰略的未來方向。

（2）提出戰略目標：在品牌診斷的基礎上，結合集團發展戰略，提出品牌戰略目標。

（3）選擇適用的品牌架構模式：品牌戰略更多的是體現在品牌架構模式的選擇和執行，因此選擇哪種品牌架構模式是品牌戰略優化的重要內容。

（4）部署戰略實施策略：設計、部署戰略實施計劃是實現戰略目標的保證，戰略需要通過策略的落地才能得以實現。

2.2品牌架構模式的選擇

品牌架構模式的選擇是集團品牌戰略優化的核心環節。品牌架構一般有4種模式，分別是單一品牌模式、主副品牌模式、背書品牌模式和獨立品牌模式。

單一品牌是指全部的業務環境都只用一個相同的品牌，用“主品牌+描述語”的方式來定義全部的業務和產品。在單一品牌模式中品牌之間不存在分離，在單一品牌架構的品牌組合中，品牌之間也不存在獨立性，主品牌的驅動作用在所有的環境都處于絕對地位，而描述語品牌的驅動作用幾乎可以忽略。經典例子是通用集團，在其經營的所有產品中都只使用同一個品牌名稱。

主副品牌是指全部的業務環境除了共用一個主品牌外，還使用副品牌的差異化以適應不同的類別環境。主副品牌不僅明確了同一來源，而且還說明了品牌之間的緊密關系。主副品牌模式中品牌之間分離程度較低，產品品牌之間有著一定的獨立性，在全部的領域主品牌發揮著基本的驅動者作用，副品牌也有一定程度的驅動力，這種驅動力要強于單一品牌的描述語品牌，其品牌識別能夠對主品牌的認知造成影響。典型例子是戴克集團的汽車命名如梅賽德斯-奔馳。

背書品牌模式中品牌之間分離程度較高，高于主副品牌模式又低于獨立品牌模式。不同的類別環境使用不同的子品牌，但全部子品牌也同時使用另外一個共同的品牌，這個共同的品牌對子品牌進行擔保。品牌背書不僅明確了品牌的來源以及品牌之間的關系，而且保證了品牌戰略的靈活性。被背書品牌既不獨立于背書品牌之外，它既得到背書品牌承諾的價值主張和擔保優勢；同時也有足夠的自由來保持自己的個性，發展自己的差異性資產。寶潔公司實施的品牌戰略是背書品牌模式的經典案例。

獨立品牌是指在不同的業務環境使用不同的品牌，這些品牌之間相互獨立、互不關聯，每個品牌的目標僅是為了在某個目標市場擴大自身影響力。獨立品牌模式中品牌之間的分離程度最高，在獨立品牌架構的品牌組合中，品牌之間是完全相互獨立的關系，各品牌在各自的領域都發揮著絕對的驅動者作用，品牌之間互不影響。通用汽車使用的就是獨立品牌模式，每一個系列的汽車單獨使用一個品牌名稱。

奉行獨立品牌模式的子品牌的獨立程度最高，某個子品牌出現問題時對其它子品牌基本不造成影響，獨立品牌模式凸顯的是品牌個性；單一品牌的獨立性最差，當一個品類產品出現問題時，會殃及使用同品牌的其他產品，單一品牌模式凸顯的是品牌共性。主副品牌模式和背書品牌模式則在個性原則和合力原則中尋求平衡，兩者對比，主副品牌模式的共性比背書品牌的共性更強，背書品牌模式中的子品牌個性要比主副品牌模式中的副品牌個性要突出。選擇哪種品牌模式要結合企業的發展戰略而定。

以G集團為例，G集團是一個典型的非相關多元化集團企業，品牌眾多，旗下經營20多個品牌，且品牌產品的行業跨度大，范圍涉及食品、日用化工、電光源產品、體育用品、工藝品等多個非關聯領域，品牌資產也參差不齊，內部治理結構復雜。根據G集團要實現“大G集團”，構建品牌森林的戰略目標，就必須集團上下形成合力，向著同一目標共同進發，要將以前的各自為政轉變為一個整體。所以合力原則將是G集團品牌戰略優化的重要原則，合力原則的一種重要體現是名稱要盡量統一；但是基于現實子品牌在市場享有較高的知名度以及在行業內有相當的影響力，還應盡量保持子品牌的個性，由此可見G集團實施背書品牌模式是合適的。既能通過背書集團品牌達到一體化，又能保持子品牌的差異化，減少實施新品牌戰略對市場的震動。

第3章 實施集團品牌戰略的注意事項

雖然有了集團品牌戰略目標，也確定了品牌架構模式，但是在實施集團品牌戰略的過程中還應注意以下一些問題：

（1）品牌戰略與CIS的結合。

集團品牌戰略是基于集團內部能力資源以及外部環境的分析上做出的，內部員工對集團的認識體現在企業文化的理解上，外部顧客對集團的認識體現在對集團提供的產品品牌上，即品牌戰略對內體現在企業文化上，對外體現在品牌力上。

CIS（企業識別系統）規范了企業的理念識別系統（MI）、行為識別系統（BI）和視覺識別系統（VI），這些規范都為品牌戰略的實施提供了基礎。MI影響品牌核心價值的取向，BI影響品牌戰略的實施策略，VI是品牌標志的規范。因此，集團品牌戰略與企業識別系統是分不開的，設計和實施集團品牌戰略必須構建和完善集團的CIS。

（2）知識產權管理要能為品牌發展起到保駕護航的作用。

商標注冊要有前瞻性，奉行“產品未到，商標先行”的商標注冊原則，對未來1-3年計劃進入的市場，提前做好商標注冊部署，為品牌的市場開拓、品牌延伸提供法律保障。

通過海關知識產權備案，版權登記，專利申請，市場打假，法院維權訴訟等多種途徑，360度保護知識產權不受侵犯。建立打假維權制度，為品牌的發展掃除障礙，維護市場秩序。

（3）做好品牌危機的風險控制。

如何避免品牌危機，或者如何將危機的傷害降到最低，化危為機，尤其是實施共性更強的背書品牌模式、主副品牌模式或單一品牌模式戰略的企業而言，品牌危機的風險就更高了。一般而言應做好以下兩方面的工作：一是建立危機預警機制，對所有員工進行危機培訓，并且制定詳細的、適用性強的危機應對計劃。二是完善管理，找出品牌管理中的弱點，并與媒體建立良好的關系。

（4）重視品牌傳播。

品牌資產包含品牌忠誠度、品牌知名度、質量感知、品牌聯想、其他品牌專屬資產五個維度，且這五個維度并非割裂的，而是相輔相成的。品牌知名度、品牌聯想無不需要借助長期的推廣宣傳獲得，品牌知名度、品牌聯想和質量感知又直接影響品牌忠誠度，其他品牌專屬資產如標志、名稱、口號則是形成品牌識別的直接載體，也只有通過長期的推廣宣傳才能讓顧客識別和記住品牌標志、名稱、口號，進而強化品牌聯想。

由此可見，創建品牌資產離不開長期的品牌推廣宣傳，因此集團在實施品牌戰略時必須重視品牌傳播推廣。

（5）障礙掃除。

品牌戰略實施固然會面臨許多障礙，尤其對大型的集團企業，由于內部架構復雜，業務繁雜，實施品牌戰略難免會觸犯一些個人或集團的利益，如何平衡各方利益，保障戰略有效實施則需要集團在實施品牌戰略時要設立相應的應對機制和方案，消除阻力，鼓勵策略執行。

第4章 總結

品牌戰略是集團發展戰略的重要組成部分，選擇一個恰當適用的品牌戰略模式關乎企業的未來發展方向，品牌戰略的實施則直接影響到戰略目標的完成，因此集團企業在優化品牌戰略時應正確認識品牌戰略的重要性，在品牌診斷的基礎上提出戰略目標，基于集團的能力和現狀選擇合適的品牌架構模式，并制定實施策略。（作者單位：廣州輕工工貿集團有限公司）

參考文獻：

[1]王吉鵬、徐新陶、孫瑩、朱向群.集團品牌建設.北京：中信出版社，2008.6.

第4篇：品牌戰略的定義范文

無獨有偶，聯合利華、寶潔、歐萊雅、通用汽車、伊萊克斯等公司因為同樣的原因也采取了多品牌的戰略。因為不同的人，在不同的時間，地點，情境會有著不同的需求。

這些成功的企業如何采取多品牌戰略，又是為什么采取多品牌戰略的呢，這背后的邏輯和方法如何？讓我們一窺究竟。

次不同品牌

你知道寶珀(BLANCPAIN)嗎？根據其宣傳資料，它號稱是“世界上最后的一塊機械表”，擁有4百年歷史，產品在全球限量發售。它有多貴？最新推出的寶珀1735腕表開價600多萬元人民幣。很明顯，只有極少數人才有能力擁有它。

你或許也知道斯沃琪（SWATCH），這個廣為人知的瑞士腕表品牌的產品做工精美，設計前衛。它每年不斷推出的各種經典設計，對于追捧者來說甚至具備收藏價值。

但是，也許你未必知道的是，寶珀（BLANCPAIN）和斯沃琪（Swatch），還有OMEGA、RADO、LOGINES、TISSOT、CK等等超過20個知名腕表品牌，實際上都屬于一家公司——瑞士SMH集團。與快速消費品公司寶潔和聯合利華不同，SMH似乎并不希望大眾了解到這一點。所以，在所有的傳播中，公司都被隱去，我們只看到單一品牌的傳播，而不知道它們系出同門。

SMH將自己的品牌分為三層：低檔價格100瑞士法郎；中檔價格1000瑞士法郎；高檔和豪華型的可達到100萬法郎，甚至更高。就像其企業總裁哈耶克所說：“可以像天空一樣高。

同一類產品可以劃分為不同的價格區間。因為人們的心理價位不同，或者能夠承受的價格不一，所以不同的價格區間實際上對應著不同的人群。當不同的品牌標以不同的價格之后，除了產品的品質必須與價格相匹配之外，品牌的意義也有所不同。在這里，我們用最簡化的方式說明不同檔次的品牌的一般意義：高檔品牌的意義為特定人群提供高質產品，并且通過品牌的外化形成區分；中檔品牌的意義在于滿足有支付能力的人群為了享受更高品質從而愿意支付更高的價格的需求；低檔品牌的意義在于提供最高性能價格比的選擇。

在消費者頭腦中，這種品牌格局被稱之為“檔次”。

提起賓利，你想到了什么？是800萬人民幣一輛的天價超級豪華轎車，是頂級富豪的象征。如果提起奧迪呢？你是不是想到了60萬一輛的新奧迪A6，是行政官員的座駕，是國企老總的代步工具，是權力和實力的符號？如果提起大眾，你是不是想起了10萬－20萬之間的捷達、寶來和帕薩特？它們可靠耐用，品質優良，是主流社會、中產階層的首選。我們不會看到一款標價800萬的大眾品牌轎車，奧迪也沒有10萬元人民幣的產品，因為，這樣的產品定價不符合人們心目中的品牌檔次。

為不同品牌制定不同價格，從而在消費者的心目中建立“檔次”的認知，從而滿足消費者的對于不同“檔次”品牌的需求，這是多品牌戰略的核心手段之一。

不同特色不同品牌

為什么SMH公司擁有20個腕表品牌，而不是僅僅推出高檔、中檔、低檔三個品牌？因為有人希望佩戴僅為男性設計的表，有人欣賞設計最簡潔的表，或者，有人愿意購買歷史最悠久的表……我們看到，OMEGA利用名人的非凡氣質讓人對它產生擁有的渴望，RADO永不磨損的表面和先進的工業設計是吸引用戶的主要特性，LONGINES的浪漫氣質和優雅風范能讓用戶倍感自信……

這也是寶潔會推出5個洗發水品牌的原因。鋪天蓋地的品牌傳播讓我們對它們的特色耳熟能詳。它們以不同的定位橫向、縱向、交叉式的覆蓋了整個洗發水市場；同時，眾多的品牌通過對于貨架的有效占領，也使競爭對手難以找到占據市場的縫隙。

這也是LVMH擁有13個服飾箱包品牌的主要原因：同屬經典箱包，LV和CELINE有著完全不同的奢華格調，而MARC JACOB的西方浪漫不同于KENZO的東方神秘，GIVENCHY更為成熟穩重，而LOEWE則以皮制品吸引人們的注意……

如果同一類產品中的兩個品牌沒有任何特色，對于消費者來說沒有區別，那么這兩個品牌中只有一個有存在的價值。品牌存在的意義就在于區分，而區分的意義則在于滿足特定消費者特定的需求，并且在消費者心目中建立這種區分。SMH集團20個腕表品牌各有千秋，寶潔5個洗發水品牌各有側重，LVMH的奢侈品牌之間也存在微妙的差別。不同的特色、風格的品牌滿足不同消費者的需求，多品牌戰略由此得以實施。

多品牌戰略的由來

可口可樂公司、汽車公司通用汽車、美容化妝品公司歐萊雅、日用品公司寶潔、奢侈品公司LVMH……這些行業的領頭羊持續一致的專注于特定產業和生意，專注于強化自身的核心競爭力。那么，多品牌戰略對于它們意義何在？為什么它們要采用多品牌戰略呢？

簡單來說，就是為了做大生意，打擊競爭對手。

首先，多品牌戰略符合產業發展的規律——產業發展的過程就是市場不斷擴大并且不斷被細分的過程。當IBM的大型機壟斷市場的時候，也許沒有人能夠想到今天的電腦會發展到：大型計算機、服務器、臺式機、筆記本電腦、手寫板、PDA、工作站、智能手機……當汽車剛發明的時候，再大膽的發明家也無法想象今天的跑車、SUV、轎車、兩廂車、MPS、MPV、卡車、面包車、微型面包車、豪華車、經濟型車、中檔車、緊湊型商務車……不同的產品針對不同消費者的不同需求被發展出來然后推向市場，他們需要與原品牌形成區分，強化定位。

有的人可能僅僅能夠承擔得起特定的價格，而有的人愿意為較高的品質而付出較高的費用，有的人喜歡清淡，有的人酷愛辛辣，有的人追求成功，有的人享受人生……不同消費能力的人群能夠承受不同的價格，不同的人群可能被不同的產品特性所吸引，不同人群的價值觀、理念和生活方式也迥異。產業存在不同細分市場的事實為多品牌戰略奠定了基礎。

其次，多品牌戰略是攻守兼備的戰略手段。我們可以尋找、引導、激發、創造不同人群的需求。如果企業不針對不同人群的不同需求提供特定的產品和服務，并打造強而有力的品牌。那么，它的競爭對手就會這樣做。它的競爭對手將創造出強而有力的品牌，在消費者心目中建立清晰的定位。然后，企業將看到自己的消費者被奪走，市場份額變小，利潤率受損。雖然福特的T型車總共賣出了1600萬輛，但是最終美國市場的50％由通用汽車雪佛萊、別克、凱迪拉克等品牌的多種車型共同占領。面對競爭對手的成功品牌，企業可以推出相同定位的品牌與之競爭。邁巴赫就瞄準了勞斯萊斯、賓利的目標用戶，蘭蔻、SKII、嬌蘭的消費者定義基本一致。當市場的主導者主動啟用多品牌戰略，通過清晰定義的品牌組合獲得各種各樣的消費者的時候，它的競爭對手將難以在市場中找到縫隙和利潤空間。箭牌公司通過益達、勁浪、綠箭、白箭和黃箭等占領了中國口香糖市場的60％以上。如果你是它的競爭對手，在超市和零售店的什么地方能夠找到你的柜臺位置呢？

專注于了解的產業，正確地實施多品牌戰略，這些企業獲得了極大的規模優勢。在供應商的討價還價中，在自身的生產和管理方面，在對于渠道的控制力量方面，由于市場的占有率以及品牌的拉力，他們都能夠得到更好的回報。當企業的各個品牌在市場上獲得良好表現的時候，企業能夠獲得更高的股票市值。

多品牌的創建過程

企業可以創建多個品牌，而具體如何進行呢？簡單來說，就是正確地定義市場機會，然后正確地管理品牌。

正確的定義市場，首先是明確“我們在哪兒”？我們的生意是什么？我們致力于滿足消費者什么需求？歐萊雅致力于“美”，通用汽車的生意是“陸地交通工具”，LVMH專注于“奢侈”，而箭牌，則經營“口香糖”。

然后，市場機會在哪兒？以口香糖為例，這方面的需求多種多樣：有沒有人需要特別強烈的薄荷味道？有沒有人想在清新口氣的同時又能夠吹泡泡？如果嚼口香糖能夠促進牙齒潔白，是不是能夠讓消費者接受這一利益，并更多地購買？

任何一個問題的回答實際上都對應著一種人群，一個市場，一個潛在的盈利機會。

有沒有人想嚼甜味卻不含糖份的口香糖？這種人會不會由于現有口香糖含糖量過高容易導致發胖，從而猶豫是否購買？如果他們知道采用木糖醇的口香糖還能有效的防止蛀牙，他們會有什么反應呢？這種人的確存在，這種需求也的確存在而且日趨壯大。你覺得是不是應該盡快推出不含糖份的甜味口香糖產品？

如果應該推出新的產品，必須做出正確的品牌決策。正確的品牌決策基于提出正確的問題：應該使用什么品牌呢？是使用現有的品牌“綠箭”，還是創造一個全新的品牌？

如果使用現有的品牌，那么就必須在“綠箭”的基礎上，加上“無糖”或者“木糖醇”以區別原來的產品和新產品。如果進一步為這種產品添加各種口味，比如“葡萄”、“草莓”等等，但從名字上來說，就變成了“葡萄味木糖醇綠箭”；進一步說，如果在包裝上需要區分，至少得根據口味設計不同的顏色……

這樣的話，“經典”的綠箭就變得五顏六色，五花八門。反而失去了清晰的定位和原來的品牌形象。競爭對手沒有任何包袱，反而會尋找任何一個可能的機會，創建“木糖醇”的無糖口香糖品牌切入市場，攫取市場份額。而“葡萄味木糖醇綠箭”既失去了原有“綠箭“口香糖經典的意義，相對于專一于”無糖口香糖“的競爭對手來說，缺乏與之一較長短的力量。越想兼顧，就越容易失去。

與其如此，不如創造全新品牌！

一個品牌“益達”被創造出來。當一位消費者需要讓口氣清新的時候，他可能購買綠箭。但是如果這位消費者對于身體攝入糖份的多寡比較關心，他將會更偏向購買益達。從宏觀上來看，整個市場將被劃分成兩個群體，這兩個群體因為不同的原因而購買綠箭和益達。雖然，綠箭和益達針對的是不同的市場，但是從企業角度，這兩個品牌的貢獻之和是企業的績效。只要整個企業擁有的市場份額不變、利潤率不變，用不同的品牌滿足不同消費者的需要，何樂而不為呢？

這個例子經過了高度的簡化，事實上，現實中的情況遠為復雜。但是，應用同樣的原理和思考，我們可以理解不同市場、不同企業的多品牌戰略的背后邏輯，或者，發展我們自己的實踐之道。

多品牌的管理重點

不同市場，不同品牌。這是多品牌戰略的核心思想。

任何從事多品牌戰略的企業，都應該從宏觀上對目前擁有的品牌進行管理。而不是任由單一品牌自行發展。從戰略和組織上，從生產到營銷，不斷地優化各種品牌組合。

如果歐萊雅的生意就是“美”的話，企業的高層領導者主要思考的事情之一就是如何讓消費者變得更美？在全球各個國家的消費者，當她們需要進行頭發染色和護理、皮膚護理、化妝、噴香水時，會想起什么品牌？她們是如何使用這些品牌的？有什么需求尚未被滿足？變化的趨勢是什么？

在充分了解消費者的情況下，企業的最高領導者需要根據品牌的認知價值，增長潛力和營業貢獻對現有品牌組合的表現進行評估。通過對品牌的創建，重新定位，收購，售出，合并，撤銷，延伸，引入不同區域等戰略手段對品牌進行戰略性管理。

多品牌戰略不是為了“多品牌”而“多品牌”。品牌存在的意義在于“精”而不在于“多”，企業必須實事求是，針對真實需求、細分市場、企業實力決定提供什么品牌和推出多少品牌。豐田僅用五大品牌——“豐田”、“SCION”、“大發”，“日野“，“雷克薩斯”，在2004年就賣出747萬輛汽車，位居全球第二。

多品牌管理的重點在于對品牌的邊界進行嚴格管理。在生產、后勤、采購、渠道談判、研發、財務、人才等消費者無法感知的方面，品牌之間可以形成共享，從而充分利用規模效應帶來的競爭優勢。但是，在消費者可以觸及了解的任何領域，必須通過一切手段強化品牌之間的區分。

區分主要體現在這幾個方面：價格區間，目標人群、品牌定位、產品設計、產品品質、風格特色、銷售渠道、服務體驗等等。雖然在組織架構上，雷克薩斯是豐田的一個部門。但是它不會通過豐田的渠道銷售產品提供服務，其4S店的目標是顧客“完美”獨特的服務體驗； LVMH集團會統一與商廈進行租賃談判，但是Kenzo、Louis Vuitton、Fendi之間的店面裝潢風格必須完全不同；雖然諾基亞的奢侈品牌Vertu的核心技術不見得比諾基亞的其他產品更為先進，它還是可以通過以昂貴的材料制作機身，和以提供全天候專人服務的方式大眾市場的手機品牌相區分……只要你愿意發掘，可以找到無數形成區分的案例。最重要的是：區分的核心目的是讓消費者相信自己在購買不同的品牌！不同，才是品牌力量的來源。

結語

第5篇：品牌戰略的定義范文

在全球化的經濟時代，任何一個不斷成長的企業，都會強烈地感受到社會責任對于企業品牌戰略管理不動聲色的推動力。以企業社會責任的履行和企業公民義務的擔當為核心的品牌戰略正成為繼資金、技術、成本和人才之后企業競爭新的要素，社會責任已成為品牌的下一個爭奪空間。

可以肯定的是，企業社會責任正在重塑品牌市場，全球企業都將面臨企業戰略管理一次大的提升。而由此在企業中以社會責任為內涵的品牌行動也正成為繼消費者運動、勞工運動、環保運動和反腐敗運動之后，具有廣泛而持久影響的全球性社會運動，并呈現出波及范圍全球化、促進力量多元化、審驗評估標準化等嶄新特點。

經濟發展的本源和要義在于反哺社會和承擔責任。在企業進行戰略規劃和決策經營的過程中，較好地實現品牌推廣和社會責任有機融合的企業戰略，是為我們所稱之為的“責任品牌戰略”。責任品牌戰略既表現為責任時代一種具有更深層次、更高水平的營銷模式，某種程度上恰恰也正代表了品牌營銷向社會責任的本源回歸。

事實上，品牌戰略大致經歷了傳統品牌戰略市場化品牌戰略責任品牌戰略的轉變。傳統品牌戰略強調企業的品牌營銷要以自身為出發點。實現企業利潤最大化；市場化品牌戰略強調企業的一切品牌經營活動應該以滿足市場的需要為歸宿，滿足消費者的需求。

自上世紀90年代始，在更加注重履行企業社會責任，更加注重滿足利益相關方訴求的大趨勢下，責任品牌戰略開始出現并明確要求，企業在品牌傳播中不能僅僅看到企業的利潤、消費者的需要，更重要的是要關注長期社會福利的增加，企業所應當履行的社會責任，企業所應當擔當的公民義務，實現企業與社會的和諧共生和可持續協調發展。

與企業品牌戰略出現的重要變化相對應，企業競爭實力的概念、經營管理的模式和企業文化與價值的內涵也都得到了一定的豐富和發展。圍繞這些變化，履行企業社會責任，并創造新的品牌戰略模式，以重新認識企業競爭力的潮流逐漸興起。越來越多的國內外企業每年也都通過企業社會責任報告、可持續發展報告抑或是企業公民報告的方式，向世人表明這種轉變。

在經過了片面追求利潤最大化和滿足消費者基本需求的階段性品牌戰略之后，社會責任正成為企業品牌下一個爭奪的空間和搶占市場先機的綜合競技場。

2011年是我國“十二五”經濟規劃的開篇布局之年，也是加快經濟增長方式轉變的關鍵時期。而新的發展方式要求我們盡快從經濟增長拉動經濟發展的方式向社會發展推動經濟發展、經濟社會一體化的方式來進行轉變。從生產力角度來看，“十二五”規劃面臨的最大挑戰和需要解決的現實問題正是對資本，勞動和品牌在價值創造過程中地位和作用的重新評估和調整。對于為企業持續性創造價值的資本、勞動和品牌等決定企業競爭實力的因素來說，則需要把握好同步發展、不可偏廢的原則。

本刊認為，所謂責任品牌戰略，就是企業在品牌塑造過程中，在解決相應社會與環境問題的同時，運用自身專業優勢，融入公司及核心產品價值，與公眾緊密聯系、具有戰略眼光的企業公民行為。責任品牌戰略能夠大大地提升和充實企業的品牌形象和內涵，既是最優化公益行為，也是實現差異化競爭優勢的有效手段，能夠提高公眾認可度，進而將這種品牌效應轉化為競爭力。

第6篇：品牌戰略的定義范文

如今已經是顧客經濟的時代。根據美國調研公司Forrester Research的調查表明，顧客經濟是由顧客來決定的，這些顧客“需要以更低的價格購買更好的產品，以更高水平的服務完成日常業務辦理，他們需要滿意的體驗，并且能夠通過網絡、E-mail、電話、商店、露天攤亭隨時獲得以上的一切”。

首先，產品同質化日趨嚴重，所有的公司都可以運用同樣的制造技術和品牌工具，這就使品牌差異化變得更加困難。例如，銷售收入高達160億美元的世界第二大國際移動運營商T-Mobile International公司，試圖通過創新的方式來實現差異化，但是最終不得從顧客中獲取收益；

其次，互聯網的產生它改變了整個流程、供應鏈和信息獲取的方式，因而引發了自從20世紀30年代電視廣告誕生以來的一次最大規模的品牌革命。互聯網使顧客能夠不依賴于制造商和零售商來獲取產品的信息，產品和遞送因此可以定制化，價格機制也被改變了。企業管理的每個方面——特別是營銷方面——都在盡力去揣摩這一新的媒體所帶來的新規則。

這就要求從顧客角度去看待品牌建設。但是根據顧客定義的品牌價值，我們可以看到，根據《哈佛商業評論》估計，吸引一個新顧客要花費比維系一個顧客5～10倍還多的成本。貝恩公司估計要比10倍還多。美國消費者事務研究辦公室的研究表明，顧客獲得成本是顧客維系成本的5倍還多。例如，根據研究分析機構Granter所說，對一個零售金融服務公司來說找到一個新顧客要花費280美元，而維系他只花費57美元。 貝恩咨詢公司(Bain & Co)估計增加僅僅5%的維系顧客比例能夠帶來25%的利潤增長。因此可以判斷在品牌管理中必須注重對重要顧客的區分，從而實現品牌價值的實現。

因此，我們必須重新審視品牌戰略，以往的通過品牌定位、品牌管理和品牌傳播等方式來實現品牌戰略的方式已經略顯不足。在顧客經濟時代，品牌戰略就必須以顧客為中心，注重對重要客戶的區分來實現品牌戰略的實施。

在以顧客為中心的品牌戰略基礎上，傳統的市場細分和品牌方式已經不能滿足品牌戰略的實施。以往的品牌戰略只要求通過改變營銷組合。但是以顧客為中心的品牌戰略，首先要細分品牌的價值客戶，并要求有獨特的價值主張來吸引這些價值客戶，同時需要獨特的價值網來支持品牌戰略的實施（即品牌的3Vs戰略），傳統的品牌戰略通過營銷組合的改變是不能滿足這種需求。譬如，美國Midas滿足的是汽車維修業里需要“快速機械維修”的細分戰略，而廠家授權的汽車經銷店提供的是“質保維修”，獨立維修店提供的是“專業化維修”，個人維修店提供的是“重型事故維修”或向汽車愛好者提供“自助維修”。每種細分戰略都與一套獨特的關鍵成功因素有關。

識別出細分戰略有助于業務單位經理確定應該采用哪個價值網。如果一家公司想為兩個不同的細分戰略服務，那么它必須開發出兩個獨特的價值網。為不同的細分戰略服務要求協調其他職能——如研發和運營，而細分市場僅要求協調4Ps。因此，用3Vs（重要顧客、價值主張和價值網）而不是4Ps進行品牌戰略更有效。

3V之識別品牌重要顧客（Valuable Customer），品牌戰略的基礎

在第一個V是誰是品牌的重要顧客或為誰服務。以顧客為中心的品牌價值評估，是以顧客權益為衡量標準的。顧客是基于價值、服務及其他的利益去購買產品，從不會根據兩個產品相對的品牌權益去購買。顧客權益的核心思想正是用顧客的終身價值來衡量品牌價值。它包含了這樣一個認識，即利潤的來源本質上是顧客而不是產品。顧客權益反映了一個良性循環，它使公司更專注于顧客維系而非顧客獲得。顧客維系引導顧客購買更多的商品以及更頻繁地購買商品。由于出售給現有顧客的花費更少，所以成本更低而盈利提高。當困境中的企業開始考慮“誰是我們最有價值的顧客”而不是“我們最有價值的品牌是什么”時，它便是邁上了由困境轉向盈利之途。

平均顧客權益法——將每位顧客的平均購買額與每年（或者其他的時間單位）平均購買次數相乘，再乘以顧客從企業購買產品（顧客的生命周期）的年數（或者其他的時間單位）。將總的銷售額除以顧客總數可以得到每位顧客的平均購買額。通過平均顧客權益法，可以識別哪些顧客是品牌的贏利對象，哪些顧客無法為品牌創造利潤是一種具有戰略意義的顧客細分方式。基于顧客權益的細分包括三個步驟：首先在一個產品線或渠道范圍內確認并排列贏利顧客細分組；其次根據每組的需要提品和服務；最后對那些最具吸引力的顧客實施品牌化活動，以獲得并保留顧客。細分項目必須提高那些贏利顧客的利潤率，同時關注那些無利顧客引起的問題。企業的政策必須有所改變，以反映出顧客的細分。“顧客總是正確的”應該改為“按照贏利性不同，有的顧客會比其他顧客更正確”。對于那些最好的顧客，一些規則可以適當改變，而對于其他顧客還要遵守這些規則。

細分使得人們能夠加深理解有利潤的顧客和無利潤顧客的差別。與那些最優顧客保持良好的關系，同時瞄準目標顧客，做好品牌化，這是至關重要的。對于那些無法為企業創造利潤的顧客，我們要減少他們的數量，以保證與“正確”顧客的關系更加深入，來為企業贏得利潤。細分有助于企業進行正確的獲得品牌化活動，因為它不僅幫助確認哪些顧客是有利潤的，還避免獲得那些無利潤顧客。同時細分的趨勢變化可以反映出企業進行的品牌化和運營戰略是否真的有效。

歐洲的easyJet航空公司的目標乘客是那些從自己腰包里掏錢買票的人。這些人中絕大部分是休閑旅客，但也不乏商務人士（如創業家和仍需自己掏腰包的小企業業主）。合在一起，這類人在歐洲是一個很大的細分市場，他們對低成本航空公司（如easyJet和Ryanair）誕生以前的航空服務很不滿意。這兩個細分市場就是細分戰略，因為要有效地為其服務需要獨特的價值網而絕非差異化的營銷組合。

3V之提供價值主張（Valuable Proposition），構建品牌優勢所在

為價值顧客提供一個價值主張，或給重要顧客提供什么。按照細分理論，不同的顧客群都有不同的價值需求，正如同開寶馬的人都追求張揚的個性和時尚、奔馳客戶群是有尊貴的價值主張。不同的價值客戶群有不同的價值主張。歐萊雅從塔底到塔尖形成了品牌戰略組合給顧客提供不同的價值主張：頂級的有蘭蔻、碧歐泉；中高端有薇資、理膚泉；大眾消費品有巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾。通過對不同顧客的價值需求，最大程度的滿足了不同顧客的需求，從而增強了品牌吸引力，增強了顧客價值，也提升了品牌價值。

美國金（Kim）和莫博涅（Mauborgne）兩位教授提出如何識別顧客的價值主張：

1. 哪些行業里理所當然的屬性應該被剔除？該問題迫使公司反思公司提供的每種屬性是否都為重要顧客創造了價值。

2. 哪些屬性應該降到行業標準以下？該問題敦促公司思考行業里是否設計了過多的產品和服務。正如傳統的酒店提供了大而全的服務，讓很多只注重睡眠環境價值的顧客支付了過多的成本，如家的出現把豪華的裝修、娛樂設施等都降到行業標準以下，從而大量節省了顧客消費成本。

3. 哪些屬性應該提高到行業標準以上？該問題迫使公司了解顧客最為關心的價值，并把這些提高了行業標準以上，超出了顧客的預期，增強了顧客的滿意和忠誠，從而讓品牌更具有競爭力。如家提供溫馨如家的睡眠環境利益點超出了傳統酒店所提供的利益點，從而贏得顧客的青睞。

4. 應該創造哪些行業從未提供的新屬性？該問題迫使公司思考行業里存在哪些價值創造的新來源。攜程網通過提供全案式解決方案的理念，創造了行業的新價值點，為旅行者提供了更多的價值屬性。

西南航空公司向顧客提供高速航運服務，在起飛班次上頻繁而靈活，票價對社會大眾也頗具吸引力，通過剔除傳統航空的某些要素，提高一些顧客關心的價值要素，并創造了一些新的要素，實現了西南航空的低價策略，實現了品牌價值的飛躍。

通過上圖顯示，西南航空公司降低諸如餐飲、候機、可供選擇座艙等行業標準要素，來支持其速度、快速中轉和低價策略。尤其是其低價格足以與地面交通——汽車旅行相抗衡。也難怪當西南航空公司的董事說“為什么西南航空公司不能提供稍微高點的價格票價”得到的回答是“西南航空公司是在與地面交通競爭”。這也使得其聚焦于通過挖掘顧客關注價值點屬性，降低其他服務來滿足低價策略，形成了獨特的價值主張。

3V之價值網絡（Value　network），品牌戰略執行的保障

通過對重要客戶的區分，以及對價值主張的挖掘，還需要使得品牌戰略得到有效的實施。這就需要通過價值網絡來進行支持，以保證戰略能夠正確和有效的執行。

1、基于價值網實現深度差異化

各類公司的許多競爭優勢都存在于獨特的價值網中。這種價值網可以為品牌提供特殊的競爭力，使企業的品牌競爭力很難讓競爭對手模仿，并創造出獨特的價值主張。聯通公司作為中國與移動公司唯一一個可以競爭的移動公司，一直以其具有GSM和CDMA雙網形象而自居。但是價值網絡是一個獨特的資源和管理協調過程。正如easyJet（一家歐洲低價票著稱的航空公司）的價值網為傳統航空公司提供全面服務型價值主張一樣。聯通始終運用同樣的營銷策略和價值網絡為兩網的客戶提供服務。最終的結果就是無法擺脫兩網被剝離的厄運。最近傳聞其CDMA用戶數量劇增和其如今分開提供價值網絡支持品牌戰略具有密切關系的。

與為新品牌細分市場服務的決策不同，以顧客為中心的品牌戰略要求有新價值網。公司需要協調3Vs，因此在開發3Vs時，公司應該問：①我們的營銷概念與行業內的其他概念有多大程度的區別？②我們的營銷概念的要素能在多大程度上相互增強？ 這就需要為品牌戰略提供價值網方案。

2、如何提供價值網絡

許多公司對價值網進行細分以便為不同的品牌服務。著名的食品公司如達能（Danone）、雀巢和聯合利華，隨著零售商的力量與日俱增，開始為零售商提供自由品牌的產品。開發出專門針對酒店、餐館和咖啡廳的產品和包裝以此挺進食品服務業。盡管在一些信息共享等方面可以與固有品牌產生協同性，但在有些方面在研發和銷售以及包裝、物流等各個不同的環節就需要提供不同品牌管理模式，這將決定如何向顧客傳遞價值主張。

在第3個V中的價值網，如家就是在各個環節形成低價和成本控制來實現對其價值主張的傳遞。它通過網絡和自有會員俱樂部預訂，鼓勵網絡銷售，故它的分銷費用節省了相對其他全面服務型運營商的10%到15%。

盡管營銷和分銷要素的變革很重要，但其價值網中的許多盈余仍來源于對價值鏈的重組（見圖3）。歐洲的easyJet通過加快周轉（航班間飛機在地面上的停留時間）和提高飛機的使用效率，使運營得到了優化，從而實現了低成本。如下圖3所示，可以看見easyJet通過采購、運營、營銷和分銷實現了價值主張的傳遞，并使得其得到實現，從而提高了品牌戰略的可執行性。

在明確了品牌的重要客戶、以及提供的價值主張，就需要通過建立價值網絡來對品牌戰略實施進行保障，以保證執行的有效性。無論是從采購到分銷，還是從提供的價值屬性都需要尋找關鍵要素來評價如何形成一個完整的價值網。

可以通過開發一種有效的工具來評價公司品牌活動的關鍵要素，來形成價值網絡。通過建立價值鏈和顧客價值要素可以來實現打造獨特的價值網。

顧客價值要素包括快捷、經濟、響應性、便利性、趣味性等，通過價值鏈的各環節的分析，找到與顧客價值契合點，從而有利于企業品牌戰略價值網的形成。

用3Vs品牌戰略促進品牌成長與創新

通過3Vs的分析框架，可以讓企業了解是否行業中提供的所有服務顧客都滿意或者根本沒有滿足顧客的需求；其次，是否可以提供相對行業而言有更高收益或者更低價格的價值主張。例如，維珍（Virgin）能用按摩和修剪指甲服務讓乘客放松即是為顧客提供價值主張的另類方式；此外，可以利用3Vs品牌戰略看是否能夠提供一個獨特的價值網絡，實現對品牌的創新，如戴爾電腦通過為顧客提供個性化的電腦價值網絡改寫了行業的競爭規則；中國的攜程網通過建立為顧客提供出行旅游的全套解決方案的價值網絡開創了一個新旅游中介模式。

第7篇：品牌戰略的定義范文

關鍵詞：品牌 品牌戰略 色彩設計

一、 品牌戰略概述

（一）、品牌的基本要素

1、品牌的定義

品牌的英文單詞BRAND（源自古挪威文BRANDR），意思是“烙印”。最初的含義是指在牲畜身上烙上標記，以標記自家的家畜與他家的區別。今天，說到品牌，它已演變為一個復合的概念。借用廣告大師奧格威對品牌的定義：品牌是一種錯綜復雜的象征，它是產品屬性、名稱、價格、歷史、文化、聲譽、品質、包裝、廣告風格等留給消費者的印象的綜合體；是組織、產品或服務的有形和無形的綜合表現，其目的是借以辨認組織、產品或服務，并使競爭對手之間區別開來。

2、構成品牌的視覺要素設計

品牌的視覺要素是由品牌標志、品牌識別色系、品牌識別字體三大要素組成，其中以品牌標志的設計為重點，標志設計完成的同時其品牌的主識別色系則同步確立。品牌識別字體的設計相對獨立，但原則上應采用與標志設計風格相協調的字體樣式。之后，圍繞三大視覺要素展開細致嚴密的視覺要素組合規定設計。

3、何為品牌戰略

品牌戰略就是公司將品牌作為核心競爭力，以獲取差別利潤與價值的企業經營戰略。品牌戰略是市場經濟中競爭的產物，近年來，一些意識超前的企業紛紛運用品牌戰略的利器，取得了競爭優勢并逐漸發展壯大。品牌戰略的直接目標是創立和發展名牌，品牌戰略在企業的戰略中處于主導地位。在科技高度發達、信息快速傳播的今天，產品、技術及管理訣竅等容易被對手模仿，難以成為核心專長，而品牌一旦樹立，則不但有價值并且不可模仿，因為品牌是一種消費者認知，是一種心理感覺，這種認知和感覺不能被輕易模仿。

（二）、品牌的色彩設計

1、色彩的識別性

品牌識別色，在VI系統中又叫標志標準色，一般都是指標志的構成色彩，它是用來象征企業的又一重要視覺記號。也許你不能正確地拼寫或是反映出品牌的名稱，但是你一定記得它的顏色，這就是色彩的營銷行為。

（1）、行業用色規律分析

科技、電子、IT行業以藍色為主流，適宜參與配色的有綠色，橙色；生物、農業行業以綠色為主流，適宜參與配色的有黃色，藍色；食品、餐飲行業以紅、橙、黃高純度色彩為主；航空、海洋行業以藍色為主流。

這些用色規律對于行業的有較高的界定功能，人們不知其物，但是一觀察到其代表的色彩就能略知一二，有較高的準確性。

（2）、品牌標準色的設計原則

品牌識別用色能很好地象征企業或產品；能夠在競爭品牌中清楚與輕松地識別出來；兼顧品牌受眾群體的心理感受、喜好與禁忌；與其他設計元素的和諧統一；具有較高的明視度；標志色彩不受色彩管理與實施的限制，效果如一。

2、產品設計與色彩

在視覺傳達過程中，色彩是第一信息刺激，視覺傳達信息接受者對色彩的感知和反射是最敏感和最強烈的。在視覺傳達設計中如何運用色彩構成要素，是設計成敗的關鍵。在產品設計的設計之初就得進行其產品的色彩設計工作，最好的設計就是把產品的外觀、材料、色彩等設計因素同時考慮，做出完美的搭配，繼而制造出消費者喜歡的產品。色彩較之其他材料等設計因素對于消費者的印象較為直觀。其包含的感情和形象更加豐富，這樣的形象很容易被消費者所接受。

二、色彩設計戰略論

（一）、品牌戰略下的色彩設計

1、品牌形象的建立與色彩設計的關系

在塑造品牌之前，一個必須所要做的就是對我們所要建立的品牌進行定位。里斯?特勞斯在《定位》中談到：“定位的基本方法不是創造出新的、不同的東西，而是改變人們頭腦里早已存在的東西，把那些早已存在的聯系重新連接到一起”。在確定自創的品牌市場定位之后，就開始找尋與品牌形象和理念相吻合地色彩設計。

2、品牌色彩形象與品牌產品色彩設計的關系

產品的色彩也應當是與品牌形象所緊密聯系的。在很大程度是需用運用品牌形象主體的顏色和輔助顏色為特征對其品牌產品進行色彩設計。當然，為了避免產品的顏色過于單調，在適當的時候加入其它與之相和諧的顏色作為產品色彩的輔助。

3、樹立全新的色彩設計觀念和原則

何謂色彩設計戰略――將色彩設計思維提升到戰略決策層面的高度，色彩設計戰略不僅是局限于設計思維，設計創新的范圍，色彩設計戰略是一項系統的品牌創建工程。品牌是一種概念，是一種企業形象思維，產品是品牌概念思維的表現實體，視覺傳達色彩設計品牌戰略與CI企業形象服務戰略不可分割的整體。而依靠著品牌戰略下的色彩設計，如果沒有整體的品牌管理的話，色彩戰略當然也不存在。在2001年，蘋果電腦公司從彩色時代開始喜好具有精巧質感的白色，開始了白色營銷戰略。在mp3播放器市場色彩混雜，令人眼花繚亂之際，作為電腦公司的蘋果公司的iPod 播放器橫空出世，其簡潔純凈的外觀立即吸引住了消費者的眼球。正式開始了“白色營銷”。我們發現，從蘋果公司推出的產品到配件，全都采用了白色，蘋果品牌用白色詮釋簡約，達到了產品與品牌形象間的統一，使之固有的品牌在市場占有一席之地。

色彩設計戰略原則是：

色彩設計體現品牌形象和產品品質的雙重功能，達到色彩設計立意和市場商業利益完美結合的原則。 色彩設計功能原則是：

能夠識別此產品是與品牌為附屬關系的功能，達到充分的色彩聯想目的，消費者從此產品的色彩中能夠聯想到此品牌。

（二）、 對于品牌戰略下的產品色彩設計現狀分析

1、中國企業現今品牌的現狀及問題

（1）、中國品牌缺乏品牌戰略管理

中國品牌缺乏戰略性品牌管理與規劃。中國企業認為品牌戰略規劃、營銷戰略規劃都是空洞的、長遠的、無效的，不如抓好當前的產品研發、銷售來得實在。一部分比較成熟的企業在建立了品牌戰略后卻忽視了色彩戰略設計，所以導致了品牌建立的壽命短。名牌產品都是經過長期不懈努力形成的，企業制定長遠發展計劃，從系統的品牌形象設計入手，結合色彩戰略設計，是創造名牌的重要保證措施之一。

當前的國際市場是科技與品牌的競爭，擁有多少名牌產品，已成為衡量一個企業、地區和國家經濟綜合競爭力的重要標志之一。韓國在前幾年國家甚至還提出了“設計立國”的思想而中國企業卻忽略了品牌建設，成為為跨國公司代加工的生產基地，從而不能獲得品牌帶來的巨額利潤。企業全球視野亟待拓展，未來在于國際，中國需要擁有國際知名品牌。中國品牌如何突破？

（2）、中國品牌缺乏品牌色彩戰略管理

還有一些企業過度透支企業本來不貲的品牌資產，無休止的進行品牌延伸，靠電器發家的公司去做生物科技、保健品、金融證券等，使得品牌資產幾近枯竭。縱觀國際知名品牌的發展路程，沒有哪一個品牌的成功是一蹴而就，多數都要經過幾十年甚至上百年的努力，才取得今天的品牌成效。可口可樂公司從建立至今，始終沿用其紅色為品牌形象和產品的主導顏色。紅色具有令人興奮，熱情的色彩，與可口可樂的飲料口感上的刺激相一致。可口可樂始終強調其品牌的紅色，在它強大地成為世界性品牌后，可口可樂的紅色就深深印在人們的記憶中。

有了世界其他國家品牌成功的經驗，中國企業經營者也要有充足的耐心，一步一個腳印地做好基礎性的工作，而不能操之過急，急功近利。面對國際強勢品牌的大舉進入，“生存還是毀滅”，已成為中國企業面臨的嚴峻問題。在這樣的背景下，無論你的企業是大是小，是否成熟，都要與世界強勢品牌在一個平臺上競爭。一體化的世界經濟，在中國市場上同樣會演繹優勝劣汰、弱肉強食的殘酷場景。誰擁有名牌，誰就擁有了巨大的市場空間；誰就能成為消費者價值和利益的代表；消費者就會用貨幣為他投生存與發展的贊成票。 二十一世紀，品牌無疑已經成為企業競爭力的核心。面對全球化國際市場，是否擁有中國自己的世界名牌是提高我國國際競爭力的關鍵。

2、實施品牌戰略下的色彩設計對我國企業發展的重要意義

品牌是企業國際化的旗幟，必須高舉品牌大旗，積極實施品牌戰略。日本從品牌做起，進行了30余年不懈的努力，逐步使歐美發達國家和全世界接受了“日本制造”。豐田、本田、索尼、松下、東芝等，成為家喻戶曉的全球品牌。韓國從20世紀80年代起傾盡國力培育大企業，現代、三星、LG等品牌不斷向世界發出強有力的信息，逐步為世人所認知和接受。 三星品牌迅速成長證明：正確的色彩戰略是成功的基石。

3、在色彩戰略設計中應當注意的問題

色彩戰略設計對企業來說，主要包括產品及包裝設計，產品陳列設計，企業品牌宣傳，廣告宣傳。在品牌戰略設計中，色彩戰略設計已經成為市場營銷的重要手段。色彩的多樣化讓我們在進行色彩戰略的管理時難免不得不考慮品牌的整體統一性，把色彩不僅僅是當作簡單的色彩來設計，而是如何將色彩的組合完美地在品牌形象和品牌產品中運用更是色彩戰略設計中的一個重點。如何運用色彩設計在品牌形象，企業形象中建立聯想的關系是我國企業發展所要研究和重視的一個方面。建立品牌可以提升企業在同行業的競爭力，怎么樣把自有的品牌不等同于其他品牌，在視覺中首先給予消費者沖擊力，作為此信息的色彩設計對于品牌的成功建立和發展有著深遠的意義。

三、結語

一個品牌的成功建立不僅要依靠其品牌的文化和經營者的堅持，在21世紀的今天，世界日趨信息化時代，除了在保證自有品牌堅定不移的產品質量之外，品牌形象建立的尤為重要。就如紅色，我們想到的可以是可口可樂，可以是中國紅，以這樣的色彩深入人心的設計，是我們設計者和企業領導者所要關注和深入思考的問題。運用色彩設計戰略把已有的品牌深入到消費者的記憶中去，以這樣的設計精神為中國新一代的品牌建立做出更多的努力。

參考文獻：

第8篇：品牌戰略的定義范文

產品功能設計包括核心功能和附加功能核心功能包含著產品主要的價值—有形的（比如口感）和無形的（比如品牌形象）。附加功能正越來越受到消費者的重視，成為購買決策中的決定因素。因為成熟市場中，不同品牌的同種產品的核心功能越來越近似，市場營銷更多從附加功能上尋求產品的差異化，所以形成了品牌屬性。品牌屬性指的是從工廠、政府和消費者市場等不同來源產生的產品標準。從市場驅動的角度來講，品牌屬性反映了消費者的需求和偏好。市場營銷的職責是：一方面決定品牌的核心價值，確保其被消費者接受；另一方面決定可以形成“獨特性”的那些產品價值，從而影響消費者的購買決策。

二、跨國公司的主要國際營銷策略

（一）標準化

標準化指的是：由國內目標市場決定的產品標準（包括有形和無形屬性）進行拓展延伸，使之在國外市場的營銷中得以有效應用（Medina，1998）。這個定義隱含的假設是國內消費者與國外消費者面臨的環境和條件是相似的。

（二）全球化

全球化指的是：從全球環境中，采納不同國家和目標市場的產品標準（包括有形和無形屬性）的過程，以實現產品的高度統一化（Resnick，1989）。這個定義指出實施全球戰略的公司應該主動進行這種全球化的過程，使其經營產品吸收全球市場中的各種屬性，并在其全球產品設計中實現標準化。因此，標準化和全球化表現為企業發展、演進過程中的不同階段。

（三）本土化

本土化指的是：對由國內目標市場所決定的產品標準（包括有形和無形屬性）進行的強制性修改，使產品適應于國外市場環境（Storper，2007）。這個定義隱含了國內公司進入新的市場環境時，為了與外部環境保持一致性，很有可能被迫改變公司結構模式。比如，歐洲的街道是比較狹窄的，大型的美國汽車很難在這種道路上行駛，為了進入歐洲市場，美國汽車制造商就需要作一些改良，制造體積更小的汽車。從這個例子也可以看出是一種對當地環境更深層次的改進和適應。

（四）定制化

定制化指的是：對由國內目標市場所決定的產品標準（包括有形和無形屬性）自主進行修改，使之對于外國消費者更具有經濟性和文化上的適應性（Samli，1993）。從這個定義來看，定制化和本土化的含義非常相似，但是兩者之間有兩個重要的差異：本土化是因為強制性的要求所進行的變化，定制化是公司自由選擇的變化；本土化主要關注的是環境條件，其變化主要表現在產品的有形屬性方面；定制化主要表現在更深層次的、無形屬性的變化。

三、跨國公司品牌戰略的演進

（一）品牌標準化戰略

核心產品和延伸產品的屬性針對國內目標市場而定，但具有全球吸引力。品牌標準化戰略面臨的最大挑戰是如何創建一個品牌，其核心屬性和延伸屬性都是根據國內市場而定，但卻要求具有國際吸引力和號召力。這一戰略適應于那些長期盈利潛力大的行業，如玩具業和飲料業。經驗證據也表明，一些技術密集型產業如科學儀器和醫療設備等，也可以有一個全球統一標準。品牌標準化也不僅局限在有形產品的營銷，服務業如真人秀、體育和影視等都可以成功應用這一戰略。

（二）品牌本土化戰略

核心產品的屬性基本上與品牌標準化戰略一致，但延伸產品的屬性根據某個國家市場的強制性要求（如法律制度等）進行修改。對很多行業來說，全球化的范圍越廣，不同區域和國家之間的差異就會越大。只要國內環境與國外環境存在差異，產品設計上就需要考慮適應外國的需求。隨著外國目標市場數量的增加，國內廠商可能被迫改變一些產品的設計屬性，去適應當地獨特的生態、法律或者基礎設施環境。

（三）品牌定制化戰略

核心產品和延伸產品的屬性針對某個國家的目標市場而定。這些屬性可能與品牌標準化戰略屬性大不相同。品牌定制代表了品牌適應的一種“極端”的情況。除了品牌本土化戰略的強制性要求，品牌定制化戰略還包括為適應外國市場所做的變動，由被動地滿足強制性要求到主動地使目標市場滿意。這種主動改變是從研究當地消費者的消費行為開始的：產品如何被使用，使用的頻率，在哪里被購買，如何被購買等等。品牌定制化戰略強調讓消費者在挑選商品時有更大的自由和更多的選擇。這種戰略也存在風險，為了試圖滿足當地消費者一些特殊需求，在原有產品基礎上加上很多新的屬性標準，這種添加有時候是不成功的，對于某些產品在品味、風格和質量上的負面評價可能會毀掉整個品牌在當地的市場聲譽，而僅僅滿足強制性要求的品牌本土化戰略則不會面臨這個風險。

（四）品牌全球化戰略

將之前某品牌的所有屬性整合為“折衷品牌”，擁有一個統一的核心產品，其延伸產品的屬性則持續地進行調整，以滿足不同國家或地區的需求和期望。一些行業和組織在其產品線演化過程中，其產品已經幾乎遍布全世界每一個角落。這個過程是“折衷產品”的一個過程，融合了被全球消費者廣泛接受的核心屬性標準，集中于滿足全球消費者而不是個別國家消費者的需求。與品牌定制化戰略不同的是，應用這種戰略的公司很難考慮“從零開始”（一定是從已有的基礎上一步一步發展而來的）。與品牌定制化戰略相同的是，他們都喜歡品牌標準化，而且這個標準是世界標準而不是國內標準。

四、啟示

（一）市場營銷人員應具有全球意識

在建立品牌的過程中，市場營銷人員應該對行業內生產的制約因素有一種全球意識，并且與計劃服務的目標市場保持密切的溝通。因充分利用市場調研來識別消費者的潛在需求和不同產品種類的具體使用情況。

（二）應充分利用自身具有的比較優勢

一個國家的某個行業或公司，應該充分利用自己具有的比較優勢，來實施品牌標準化戰略。如日本的電子企業和美國的電影公司在爭取全球消費者群體方面就可以享受到技術和文化方面的比較優勢。品牌標準化戰略對于一家具有全球化愿景的國內公司來說始終是一種特殊的挑戰。企業不僅僅要營銷自身和自己的產品，還要營銷與本國文化密不可分的經營理念等。在某些情況下，這種營銷活動可能會帶來行為方式和生活方式的根本性變革。因此，當地政府和市場可能會對這種營銷活動產生一種“本能的抗拒”。市場營銷者可以通過品牌本土化和定制化去克服這種阻力，對產品進行修改，以滿足當地獨特的環境要求和市場預期。

（三）實現全球范圍內的統一標準

公司如果計劃制造一種“全球標準化”產品，這意味著其追求的品牌戰略的目標是：在關鍵品牌屬性上實現全球范圍內的統一標準。這些關鍵屬性標準成為一個全球品牌核心模塊設計的重要部分。不同區域間一些不可調和的差異則被作為獨特屬性加入到品牌的延伸產品中，如寶潔公司就從這種戰略中獲益。

（四）實施“思維全球化、經營本土化”

第9篇：品牌戰略的定義范文

聽說分眾將與新浪的合并消息，雖然有些意外，仔細想想卻也在情理之中，

我個人非常認同商用樓宇的渠道價值，顯然，這一點，也許江南春先生并不以為然，他可能并沒有看到這個渠道背后更加深層次的力量，江南春出售分眾戶外數字網絡，我認為意味著4點：

1、 江總已經看到了分眾的天花板，他不認為分眾戶外數字網絡的未來還有多大的增值空間，相反，隨著受眾新鮮度的降低，噪音污染引發的客戶反感，高頻次的審美疲勞，使得媒體投放效果越來越打折扣，另一方面，金融危機將很大程度上削弱廣告客戶的媒體投放預算。

2、　同時受金融危機的影響，江南春原本想尋求的分眾無線和好耶廣告分別獨立上市的計劃，在短時間內已經無法實現，這意味著江南春短期內無法實現資本接力，再次實現爆炸性的增長。

3、　江總已經把分眾視同了一筆買賣，并不認為分眾的渠道價值有更深遠的力量，或者尚未想通如何再次轉化渠道的價值的方法，當然，基于這個理解，勢必對控制渠道的團隊的建設也將是急功近利型的，團隊的戰斗力和凝聚力未必如想象的強大。

4、　分眾正在逐漸失去品牌定位的力量

當年分眾的崛起，關鍵歸功于他的優勢定位（高度細分受眾）和獨特的運營方式（樓宇視頻聯播網絡）。成功的品牌定位使分眾能有效地區分他和傳統媒體尤其是與電視和戶外的區別，并在很大程度上左右了廣告客戶的決策。對比電視和戶外，分眾能精確鎖定人群，高頻次到達，相反，收看電視和看見戶外廣告的卻是各個年齡職業的人都有。相對于“大眾”，“分眾” 也因此而得名。另外成功構建了創新的樓宇視頻聯播網絡這一獨特的運營方式，有效地支撐這個定位，并把這個定位的威力最大化。

可以這么說，分眾開創了媒體傳播“分眾”時代，連許多傳統媒體也深受其影響，成為了“分眾”的粉絲，也開始強調受眾細分的概念，反而進一步強化了分眾的地位。這就如同“沃爾沃”，回避對轎車在駕控、舒適、動力等傳統理念的訴求（事實上，沃爾沃在這些點也做的相當出色），把品牌聚焦在“安全”上，全力打造“最安全的轎車”，他的品牌戰略非常有效的突出了品牌的差異化，重新定義了車主對對汽車的認知，左右了車主購車的決策，最后連寶馬、奔馳也深受其影響，反過來強調我的車也很“安全”，反而進一步鞏固了沃爾沃的市場地位。

正是他的核心定位的力量，彌補、淡化了其自身的很多缺陷，一路走高。

而分眾最近幾年的擴張和并購，使得他的核心定位的概念越來越模糊，分眾，逐漸走向了“大眾”。

二、分眾正在逐漸失去品牌定位的力量

上市以后，分眾開始力推“中國最大的生活圈媒體”的概念，除了前期并購聚眾、框架外、還先后并購或涉足了超市視頻網絡、大賣場視頻網絡、機場巴士視頻網絡、戶外LED大屏幕（如上海淮海路路邊的LED大屏幕），甚至銀行、醫院、餐飲等渠道。

分眾的體系越來越龐大，媒體數量成倍數增加，看似越來越多的人得以目睹“分眾”的風采，大人、小孩、白領、主婦各種受眾群正在被納入分眾的傳播體系，分眾正力求“讓你上班看見，回家看見、購物看見，吃飯看見，連睡覺（在車上）也不讓你的耳朵閑著”，但非常遺憾的是分眾賴以起家的關鍵定位“分眾”，已經被這一系列的并購改造的模糊不清了，分眾傳媒正在快速過渡成為“大眾”傳媒。

并不是說“大眾”傳媒不好，電視也是大眾傳媒，新聞晨報也擁有廣普的受眾，但是分眾如果確定要這么做，必須要解決一個核心問題：我和他們到底有什么不同？不然廣告客戶不一定非要投給你。你的品牌會失去原有的威力。

品牌的核心價值來自于“差異化”，品牌戰略的最高成就就是能讓品牌成為某個品類或服務的代名詞，實際上分眾在4年以前就做到了，然而分眾對自己的新定義：“中國最大的生活圈媒體”，恰恰弱化了原有的品牌差異，現在，分眾漸漸等同于“大眾”，廣告客戶的投放也變得猶豫不決，原應很簡單，品牌定位弱化以后，分眾不能給到客戶清晰的非投不可的理由。

分眾對自己的新定義：“中國最大的生活圈媒體”只說明了我是什么，沒有表達我和別的媒體有什么不同，好比王老吉只說：“王老吉：中國涼茶”，你會去喝嗎？王老吉成功的關鍵在于“降火氣”的定位，間隔出他和其他飲料的區別，涼茶只是品牌定位的載體。分眾的商用樓宇LCD視頻聯播網絡是表達他差異化定位的最佳載體，事實上分眾的核心利潤依然來自于他的“傳統項目”：商用樓宇LCD視頻聯播網絡和框架網絡，而其中框架網絡的獨特的價值并非來自“分眾”，而是其優于其它一般媒體的“強迫性”和“區域性”。其他的媒體平臺合并入分眾體系后并沒有形成明顯“疊加增值”效應，或者說即便沒有被分眾收購，它本身也能銷售這個量，合并后銷售量也沒有質的變化，反倒是“拖累”了分眾的原有定位優勢。

三、差異化定位是企業戰略的核心，是品牌價值的靈魂

現代企業戰略的核心是已獨特的運營方式構建差異化的定位，品牌戰略側重企業特異的定位如何在市場上表達并被有效認知。構建差異化的定位，并最大程度占領客戶的心智，是解決外部競爭的終極解決辦法。所以正確的企業戰略是品牌戰略的前提，當一個企業迷失定位的時候，它的品牌定位自然也會變得模糊不清、菱模兩可，或者不能被有效表達，即便一個企業有多重定位，正確的方法也應該是以獨立的品牌來運作。

分眾目前的狀態與2003年前的光明頗有相似之處，2001年前，光明在乳業各個方面一直排名第一。在隨后的2年，光明在全國各地收購了30多家地方乳品企業，大幅提高內部生產運營能力，就在光明忙著全國布局的時候，蒙牛、伊利開始進入全國市場，他們用大量媒體向消費者訴求“大草原”概念，“大草原出好奶”，強調“草原奶”的定位，言下之意“光明”是“工業奶”，非自然。而事實上蒙牛伊利由于運輸時間長采用利樂包裝，光明采用巴氏殺菌法，才是真正的鮮奶，但是光明沒有及時強化品牌定位，有針對性地反擊，解決外部競爭問題，結果大量產品銷售不出去，04年開始大幅虧損，終于在05年的“回爐奶”事件曝光后，跌落到第三名。

大部分企業創業初期的高速成長正是源于獨特的定位，并且定位價值被客戶有效認知，才使得企業運營能力轉化為業績。公司起來以后，資金和團隊都得到了長足的發展進步，這時候就有許多企業容易走入兩種誤區：

誤區1：重視運營效益，忽略戰略定位

許多企業迫于經營的壓力或對增長的渴望，會盲目擴大產能，追求運營效益，或兼并了許多于既有定位并不相符的業務，短期內可能會帶動銷售，但往往會因為過分偏重運營效益，忽視了企業的戰略定位，使企業的戰略定位越來越模糊不清，加速“暴露”企業的定位問題，最終導致運營成本高昂，而產品卻銷售不出去，獲利能力直線下降。

十年前的上海輪胎就是一個例子：1996年上海輪胎凈利潤1個億，在業內遙遙領先，96年中期，為擴大銷售，上海輪胎對企業內部管理和營銷體系作了大的調整，并在現有的分銷渠道外引入專賣店模式，2年內在全國開設了518家專賣店，2個倉儲中心，短期內渠道的擴張帶來了銷量的激增，然而由于不能在日益激烈的競爭中解決戰略定位，專賣店和分銷渠道的大量壓貨賣不出去，貨款不能及時回籠，到了99年主營收入下降了32%，到2000年虧損了5.4億。直到2001年后的新管理層重新整理了企業定位，把業務聚焦于”載重子午胎” ，并圍繞新定位開展內部運營，才重新建立起了競爭優勢，05年凈利恢復到1.29億，競爭優勢一直保持到現在。

與上海輪胎成鮮明的對比，02年以前的王老吉還是一個區域性的支流品牌，1年銷售1個億，那時候他們對于把王老吉當藥還是當茶賣都還沒有想好，電視上的廣告也無法清晰表達產品的特點，現在我們知道王老吉在05年就已經做到了25個億銷售，目前已經超越了中國的“可樂”市場的銷量，取得了空前的成功，王老吉的成功關鍵在于重塑了產品的定位，把王老吉定位為“降火氣”的涼茶，首先定義了一個新的品類“涼茶”，然后以“降火氣”的關鍵定位將王老吉與其它飲料區別開來，并圍繞定位調整了一系列的經營活動，首先改進了口味，增加了甜度，既然定位為飲料，口味自然不能太苦，而存留的適度苦味又強化了“降火”的心理感受，然后改進外包裝，重拍電視宣傳片突出上述定位，接著開始在全國鋪貨，尤其針對火鍋店、川菜店等場所，正是“定位”的正確，才主導了王老吉在全國的決定性勝利。可以想象如果王老吉不先作戰略定位的重塑，盲目推進全國市場，其后果一定和前者無二。

誤區2：錯誤的理解了定位

很多企業家都認為自己的企業有定位，但是產品或服務還是賣不好，這實際上是錯誤的理解了企業戰略定位，以為定位就是決定“企業要做什么，不做什么”。

其實戰略定位的真正目的不是決定“我要做什么”，而是“我做什么能和他人不同”。與眾不同才是戰略定位的核心，“不同”遠比“做的更好”要重要的多。企業不能一相情愿的按照市場需求確立企業的定位，好比大家愛喝可樂，所以我決定生產可樂，結果一定可想而知，只有解決了品牌的差異化，并有效表達出來，獲得客戶的認知，產品或服務才能長久生存，舉個簡單的例子，例如如果我非要賣可樂，那么我就用以下辦法或許還有活路：

1、“憂郁可樂”，口味變苦，體積變大（心情差胃口就好），外觀看起來要夠傷心

2、“固體可樂”，把可樂變成棒冰（當然，要能解決碳酸在固體中的保存問題）

3、“正常可樂”，專門在農村銷售

當然以上只是個玩笑的創意，意在表達差異化定位可以有多種角度，的可以通過放大產品文化上內涵上的差異，也可以創新新品類，或者干脆錯開被主流品牌占領的重點城市等等。

當年聯通把CDMA“定位”在高端移動通訊，希望借助CDMA信號好，輻射少的特點，提供給高端人群使用，然而聯通的品脾優勢一直在低端市場，移動品牌在高端市場更具優勢，聯通在隨后的CDMA市場推廣中，屢屢受挫，業績一路下滑，最后被迫放棄高端定位。

所以戰略定位是指“定義客戶心中的位置”而不是“定義企業主心中的位置”

四、分眾的定位問題

分眾實際有一個非常有力而且獨特的定位：“有效到達特定受眾群”，并且目前依然是這個“概念”的領軍人物，只是快速的擴張和并購大大弱化了這個定位，也許是分眾自己也感覺到了“分眾”的概念不能覆蓋旗下所有的媒體，所以重新定義為中國最大的生活圈媒體群。

擁有商業樓宇視頻、賣場終端視頻、公寓電梯平面媒體、戶外大型LED彩屏媒體、手機無線廣告媒體等多個針對特征受眾的媒體網絡，看似滿滿堂堂一大堆，實際上有用的依然是在商業樓宇視頻和公寓電梯平面媒體，其他媒體的疊加不但對其品牌幫助不大，反而淡化了“分眾”在廣告客戶心中的定位，“分眾”變得日益模糊。另外，其他媒體的表現并未因為合并入“分眾”而大有起色，反倒是拉低了分眾的“平均分”，影響了分眾的業績表現。

五、結論