盤點(diǎn)制度精選(九篇)
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第1篇：盤點(diǎn)制度范文
1、查明各項(xiàng)物品、材料、固定資料的可用程度，以達(dá)到有效利用資產(chǎn)的目的。
2、核對(duì)現(xiàn)有存貨、固定資產(chǎn)等與帳上記載數(shù)目是否一致，以把握公司資產(chǎn)的準(zhǔn)確性。
3、為下期的采購(gòu)計(jì)劃、銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃提供依據(jù)。
4、最低存量與最高存量的把握。
5、不良品、呆滯品的發(fā)現(xiàn)。
6、確定各項(xiàng)資產(chǎn)的真實(shí)價(jià)值，以利成本的計(jì)算。
盤點(diǎn)范圍
1、原材料。
2、半成品。
3、成品。
4、邊角料、廢品。
5、固定資產(chǎn)。
職責(zé)
1、盤點(diǎn)組員會(huì)：由總經(jīng)理?yè)?dān)任組長(zhǎng)，各部門總監(jiān)為成員，主導(dǎo)指揮盤點(diǎn)工作。
2、初盤：各部門上報(bào)盤點(diǎn)人員，由盤點(diǎn)組員會(huì)按2人1組進(jìn)行編制。
3、復(fù)盤：由盤點(diǎn)組員會(huì)似定復(fù)盤人員名冊(cè)，按2人1組進(jìn)行編排，其中應(yīng)有原初盤人員1人在內(nèi)進(jìn)行指引。
4、抽盤：由公司主管級(jí)成員2人1組進(jìn)行編排，進(jìn)行抽查，具體名冊(cè)由盤點(diǎn)組員會(huì)擬定。
實(shí)施時(shí)間
1、每年進(jìn)行兩次，分別為月底及月底。
2、盤點(diǎn)之日全廠停工操作。
3、初盤定于盤點(diǎn)日的第一天，復(fù)盤定為盤點(diǎn)日的第二天，抽盤根據(jù)具體情況定于盤點(diǎn)日第二天或第三天。
盤點(diǎn)單準(zhǔn)備及注意事項(xiàng)
1、各部門應(yīng)于一個(gè)月前提報(bào)盤點(diǎn)需求數(shù)量，包括盤點(diǎn)票據(jù)需求。行政部應(yīng)提前兩周采購(gòu)備齊。
2、各部門開(kāi)準(zhǔn)備會(huì)議，擬制盤點(diǎn)計(jì)劃、盤點(diǎn)人員名冊(cè)等。
3、按培訓(xùn)計(jì)劃進(jìn)行盤點(diǎn)培訓(xùn)。
4、各部門應(yīng)于一周內(nèi)陸續(xù)進(jìn)行整理整頓清掃清潔工作，對(duì)盤點(diǎn)困難較大的部分可以提前一周預(yù)盤。
5、盤點(diǎn)票據(jù)區(qū)分為（最好用顏色區(qū)分）：
a、原材料為白色。
b、半成品為藍(lán)色。
c、成品為黃色。
d、廢品為綠色
e、固定資產(chǎn)為紅色。
6、原材料、半成品、成品、物料附屬料：
a、盤點(diǎn)前一周通知各供應(yīng)商盤點(diǎn)日停止送貨，通知客戶盤點(diǎn)日停止出貨。
b、所有帳目應(yīng)在盤點(diǎn)日前一天完成。
c、進(jìn)貨未入帳之物品存放入進(jìn)貨待處理區(qū)，不列入盤點(diǎn)。
d、呆滯廢料應(yīng)事前予以分開(kāi)。
e、生產(chǎn)線在盤點(diǎn)前一周內(nèi)現(xiàn)場(chǎng)物料全部整理落實(shí)到位。
f、生產(chǎn)線停工后，應(yīng)進(jìn)行清線工作，即生產(chǎn)線上不允許殘留在制品，然后理行整理整頓工作。
g、已完成的半成品及成品應(yīng)于盤點(diǎn)日前入倉(cāng)完畢。
7、固定資產(chǎn)：
a、各固定資產(chǎn)應(yīng)于盤點(diǎn)前一天由使用人員擦拭清潔，并將盤點(diǎn)票據(jù)附掛其上。
b、帳外資產(chǎn)或閑置設(shè)備均應(yīng)于盤點(diǎn)票上注明。
c、已報(bào)廢之固定資產(chǎn)應(yīng)于一周內(nèi)整理至指定區(qū)域。
盤點(diǎn)實(shí)施
1、材料盤點(diǎn)分類進(jìn)行。
2、發(fā)外加工材料儲(chǔ)運(yùn)部會(huì)同綜合服務(wù)部前往發(fā)外加工單位，或委托外加工單位清點(diǎn)實(shí)際數(shù)量。
3、盤點(diǎn)時(shí)應(yīng)將盤點(diǎn)票據(jù)填寫好，根據(jù)票據(jù)要求填寫清楚。
4、盤點(diǎn)票不得更改涂寫，更改需用紅筆在更改處簽名。
5、初盤完成后，將初盤數(shù)量記錄于盤點(diǎn)表上，將盤點(diǎn)表轉(zhuǎn)交給復(fù)盤人員。
6、復(fù)盤時(shí)由初盤人員帶復(fù)盤人員到盤點(diǎn)地點(diǎn)，復(fù)盤人員不應(yīng)受到初盤之影響。
7、復(fù)盤與初盤有差異者，應(yīng)與初盤人員一起尋找差異原因，確認(rèn)后記錄于盤點(diǎn)表上。
8、抽盤時(shí)可根據(jù)盤點(diǎn)表隨機(jī)抽盤，隨地抽盤，可以根據(jù)材料的比例分5：3：2進(jìn)行抽盤。
盤點(diǎn)后工作
1、帳目：
a、盤點(diǎn)抽查，均未發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，將抽盤數(shù)量記錄于盤點(diǎn)表上，與帳目核對(duì)。
b、差錯(cuò)率：
固定資產(chǎn)產(chǎn)錯(cuò)率為0。
原材料差錯(cuò)率為0.5%。
半成品和成品差錯(cuò)率為1%。
附屬性物料差錯(cuò)率為2%。
c、復(fù)盤與初盤在差錯(cuò)規(guī)定以上者，均需再盤點(diǎn)一次，經(jīng)初盤、復(fù)盤人員共同確認(rèn)后，再經(jīng)抽盤組人員核實(shí)后予以記錄。
d、盤點(diǎn)后儲(chǔ)運(yùn)部需做好《盤點(diǎn)盈虧表》交財(cái)務(wù)部門。
2、問(wèn)題及分析：
a、檢查呆料比重是否過(guò)高，并設(shè)法降低。
b、檢查存貨周轉(zhuǎn)率高低，存料金額是否過(guò)大，當(dāng)造成財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)過(guò)大時(shí)，宜設(shè)法降低存量。
c、物料供應(yīng)不繼率是否過(guò)大，過(guò)大時(shí)應(yīng)設(shè)法強(qiáng)化物料計(jì)劃與庫(kù)存管理以及采購(gòu)的配合。
d、倉(cāng)儲(chǔ)、物料存放地點(diǎn)是否影響到物料管理績(jī)效，若有影響，應(yīng)設(shè)法改進(jìn)。
e、物料盤點(diǎn)工作完成以后，所發(fā)生的差額、錯(cuò)誤、變質(zhì)、呆滯、盈虧、損耗等結(jié)果，應(yīng)分別予以處理，并分析原因，提出糾正預(yù)防措施，防止以后再發(fā)生。
獎(jiǎng)懲
1、盤點(diǎn)差錯(cuò)率：
固定資產(chǎn)產(chǎn)錯(cuò)率為0。
原材料差錯(cuò)率為0.5%。
半成品和成品差錯(cuò)率為1%。
附屬性物料差錯(cuò)率為2%。
2、獎(jiǎng)勵(lì)：
所有盤點(diǎn)差錯(cuò)率在規(guī)定以下者，每人獎(jiǎng)勵(lì)30元。
所有盤點(diǎn)無(wú)任何差錯(cuò)者，每人獎(jiǎng)勵(lì)50元。
2、處罰：
原材料差錯(cuò)率超出0.5%以上者，罰款10元處理；差錯(cuò)率有1%以上者，罰款20元處理，差錯(cuò)率有2%以上者，罰款30元處理。
半成品、成品差錯(cuò)率超出1%以上者，罰款10元處理；差錯(cuò)率有2%以上者，罰款20元處理，差錯(cuò)率有3%以上者，罰款30元處理。
第2篇：盤點(diǎn)制度范文
Written By Kevin
Patrick Guiraud
有機(jī)葡萄酒貿(mào)易體Sudvinbio的董事長(zhǎng)
“下一次大規(guī)模推動(dòng)生產(chǎn)商選擇轉(zhuǎn)變成有機(jī)葡萄栽培的推動(dòng)者將是消費(fèi)者。”
David Dearie
富豪葡萄酒集團(tuán)（Treasury Wine Estates）前任首領(lǐng)
“如果主要的葡萄酒公司想要與其它飲品類型做抗衡，那么它們需要在品牌方面投資大量的錢。”
Tim Hanni
葡萄酒大師
“葡萄酒行業(yè)正在‘阻止’消費(fèi)者們對(duì)葡萄酒的理解與喜愛(ài)，不知如何去和消費(fèi)者們交流。行業(yè)需要有一個(gè)根本的改變，要試著了解市場(chǎng)，真正的幫助消費(fèi)者?！?/p>
哈迪·華萊士（Hardy Wallace）
Dirty & Rowdy家族酒莊釀酒師
“有種東西比我們個(gè)人本身還要偉大——葡萄酒。也許你可以把葡萄酒簡(jiǎn)單地視為由技術(shù)和酵母所創(chuàng)造出來(lái)的產(chǎn)品，但葡萄酒依然具有神奇的一面。一旦你嘗試過(guò)葡萄酒，你就不想再做其他事情了。葡萄酒的魔力并不在于酒液本身，而在于它背后隱含的種種付出：在葡萄園里的辛勞耕種，用自己的雙手親自進(jìn)行創(chuàng)造，為自己喜愛(ài)的東西努力付出。”
Crystal Edgar
嘉里一酒香（Kerry Wines）的品牌經(jīng)理
“必須要意識(shí)到本地人的口味，本地消費(fèi)者都希望買到物美價(jià)廉的產(chǎn)品，同時(shí)還要明白趨勢(shì)的走向?！?/p>
Justin Howard-Sneyd
行業(yè)專家葡萄酒大師
“在2014年，葡萄酒公司將會(huì)開(kāi)始對(duì)消費(fèi)者的口味偏好更好地運(yùn)用來(lái)提升銷售額。對(duì)消費(fèi)者的味道偏好將會(huì)有更好的理解，公司將會(huì)運(yùn)用它來(lái)獲取商業(yè)利潤(rùn)?！?/p>
Philippa Carr
阿斯達(dá)（Asda）葡萄酒大師
“葡萄酒通道，通常都是混亂的場(chǎng)地，所以我們并不奇怪，英國(guó)人堅(jiān)持選擇他們知道的品牌。我們的顧客告訴我們他們很開(kāi)心，但是在選酒的時(shí)候需要一些向?qū)?，避免選擇了不適合自己的新品?！?/p>
Sheri Hebbeln
WineDirect博客葡萄酒作家
“為消費(fèi)者創(chuàng)造高品質(zhì)的葡萄酒選購(gòu)體驗(yàn)，電子商務(wù)的實(shí)行是極其重要的。他們不會(huì)考慮，貨物準(zhǔn)時(shí)送到這個(gè)過(guò)程需要做多少工作，他們?cè)谝獾氖秦浳锸欠窈芸焖俚牡竭_(dá)?！?/p>
Jancis Robinson
最著名的葡萄酒評(píng)論家之一
“葡萄酒的民主化是非常好的?，F(xiàn)在，不再需要像我這樣被人熟知的葡萄酒評(píng)論家，坐在那里很莊嚴(yán)的寫著酒評(píng)了。消費(fèi)者可以有他們自己的見(jiàn)解?！?/p>
阿蘭·克羅夫（Alan Kropf）
第3篇：盤點(diǎn)制度范文
近年來(lái)，教育方面動(dòng)作不斷。分科制度的改革；學(xué)科比例的調(diào)整，考試大綱反復(fù)變動(dòng)。這一切都無(wú)疑向我們透露出一個(gè)消息：教育制度的改革不再是一席空談。作為處于中學(xué)教育最后階段的高三學(xué)生，我們并不是教育制度改革的直接受眾。誠(chéng)然，這些改革很大程度上已經(jīng)無(wú)法影響我們基礎(chǔ)教育階段的求學(xué)，然而站在中學(xué)時(shí)代的尾羽上，我們依舊為教育制度改革的曙光而欣喜感動(dòng)。應(yīng)試教育制度多年以來(lái)為社會(huì)各界所詬病，相較于歐美施行的全面發(fā)展的素質(zhì)教育，應(yīng)試教育顯得古板，生硬。批判的形勢(shì)愈演愈烈；改革的呼聲愈來(lái)愈大，應(yīng)試教育的不足與弊端日益顯現(xiàn)。改革，眾望所歸。
古往今來(lái)，任何制度都是逐漸發(fā)展的；任何改革都是在不斷探索中循序漸進(jìn)的。在這個(gè)不斷完善的過(guò)程中，錯(cuò)誤與犧牲不可避免，相對(duì)先進(jìn)的歐美教育制度同樣經(jīng)過(guò)了多年的探索改進(jìn)。正如革命先烈曾說(shuō)：改革是要流血的。這句話同樣適用于教育制度的改革?？傄斜坏⒄`，被犧牲的一批人，也許有不世之材被掩埋在書山題海；也許與眾不同被打磨得泯然眾人，這也正是應(yīng)試教育制度為人詬病的原因所在。然而有一點(diǎn)毋庸置疑：沒(méi)有哪個(gè)驚才絕艷有所建設(shè)的天才是由一個(gè)完美的制度精雕細(xì)琢而成的。世上并沒(méi)有一個(gè)完美的，可以批量打造人才的制度。教育與教育制度不能等同。教育是全人類社會(huì)不斷進(jìn)行的，沒(méi)有任何一個(gè)個(gè)體能夠斷言其完成了教育。而教育制度則是一種引導(dǎo)方式，在一定程度上影響教育的方向與發(fā)展。教育制度固然舉足輕重，然而真正決定個(gè)體發(fā)展的是來(lái)自社會(huì)，生活，與自我修養(yǎng)的多方教育，而并非僅僅是教育制度。
處于改革與發(fā)展進(jìn)程的社會(huì)中的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)遠(yuǎn)勝于其在平緩穩(wěn)定時(shí)期，既然有因教育制度被耽擱的一批人，自然也有一部分人恰為教育制度所成就。亂世出英雄，正是因?yàn)橹贫冗€尚未完善，還在不斷摸索前行，所以許多有想法，有能力的人才才有了用武之地，才更有機(jī)會(huì)脫穎而出。制度的探索與發(fā)展給了更多人思考與參與的機(jī)會(huì)，如前文所述，沒(méi)有單純因?yàn)橹贫榷删偷娜瞬?。勿論教育制度的?yōu)劣，教育的受眾只有深入地思考與切實(shí)地行動(dòng)才能真正有所得，一味地承受或批判只會(huì)導(dǎo)向可以預(yù)見(jiàn)的庸碌。個(gè)體無(wú)法決定其所處的教育制度，卻可以一定程度上選擇其所受到的教育。除卻引導(dǎo)，個(gè)體的教育歷程絕大部分是獨(dú)自完成的。歐美地域施行的素質(zhì)教育提倡培養(yǎng)學(xué)生的創(chuàng)新與實(shí)踐能力，積極探索、勇于實(shí)踐。與此相對(duì)的，“學(xué)校不組織”不應(yīng)該，也不能成為應(yīng)試教育制度下的學(xué)生不創(chuàng)新、不探索的理由。應(yīng)試教育的課業(yè)任務(wù)固然相對(duì)繁重，然而占據(jù)學(xué)生生活中大部分時(shí)間的依然是無(wú)所事事，與大量無(wú)意義的重復(fù)思考。當(dāng)創(chuàng)新、探索需要在他人的安排下進(jìn)行時(shí)，再將之稱為創(chuàng)新與探索不可不謂名孚其實(shí)。那么此時(shí)真正敢于創(chuàng)新且勇于實(shí)踐的人在如此社會(huì)環(huán)境中脫穎而出自然理所當(dāng)然――這便是發(fā)展進(jìn)程中的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。
教育不應(yīng)該被制度框死，教育制度應(yīng)與地域經(jīng)濟(jì)文化相適應(yīng)。一個(gè)地區(qū)的教育水平同該地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平與開(kāi)放程度直接關(guān)聯(lián)。對(duì)于沿海發(fā)達(dá)城市，教育資源集中；教學(xué)設(shè)施先進(jìn)；教育理念開(kāi)放。這樣的地區(qū)當(dāng)然更加希望教育制度大力改革，向世界一流教育看齊以培養(yǎng)能力更加均衡的全面發(fā)展的學(xué)生。然而相對(duì)于地處內(nèi)陸的二、三線城市，縣城，甚至農(nóng)村，全面素質(zhì)教育顯然行不通。在這些發(fā)展緩慢，教育資源落后的地方，刻板無(wú)味的應(yīng)試教育反而顯得更加寬容，更有人情味兒。
在內(nèi)蒙古，許多學(xué)生考到寄宿制高中之前，在旗縣、農(nóng)村老家長(zhǎng)大，大都市的繁榮富麗對(duì)他們來(lái)講是網(wǎng)絡(luò)上的一片霓虹魅影。他們的家庭沒(méi)有培養(yǎng)孩子學(xué)習(xí)網(wǎng)球、游泳、樂(lè)器的意識(shí)，也并不認(rèn)為這些學(xué)習(xí)是有必要的，更沒(méi)有經(jīng)濟(jì)能力支付高昂的培訓(xùn)費(fèi)用。而要求這些習(xí)慣了家長(zhǎng)里短、討價(jià)還價(jià)；看淡了星空低垂、稻田牧野的學(xué)生組織開(kāi)展“模擬聯(lián)合國(guó)”“模擬政協(xié)”，得到的回應(yīng)也無(wú)疑是一片尷尬的沉默。因?yàn)閼?yīng)試教育只看高考分?jǐn)?shù)，這些寒門學(xué)子只要肯努力付出，便可以在一定程度上彌補(bǔ)教育資源的差異，就有機(jī)會(huì)進(jìn)入國(guó)內(nèi)一流學(xué)府諸如清華、北大，獲得進(jìn)一步的高等教育，享受更加優(yōu)良的教育資源。更勿論大學(xué)根據(jù)各地教學(xué)水平的不同而設(shè)置的不同錄取分?jǐn)?shù)線。
在我國(guó)現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)條件，人均素質(zhì)水平下大范圍實(shí)施歐美式素質(zhì)教育無(wú)疑是不切合實(shí)際的。倘若清華，北大這樣的國(guó)內(nèi)一流學(xué)府錄取學(xué)生“唯人才論”，竭盡考察學(xué)生的創(chuàng)新能力、社會(huì)實(shí)踐、特長(zhǎng)愛(ài)好、演講口才，那么來(lái)自偏遠(yuǎn)地區(qū)的學(xué)子們面對(duì)這樣的“高標(biāo)準(zhǔn)”也只有望洋興嘆了。毋庸置疑，應(yīng)試教育制度有其長(zhǎng)處。在應(yīng)試教育下，寒門學(xué)子有了一個(gè)明確的目標(biāo)，和一個(gè)簡(jiǎn)單明了的，走向更高層次的渠道。應(yīng)試教育也許扼殺了一些人的想象創(chuàng)造力，可也正是面對(duì)全階層施行的應(yīng)試教育制度打開(kāi)了一扇大門，幫助更多的人走向衣食富足的，更好的生活。
當(dāng)年上海的哈佛女孩湯玫捷，她最為人樂(lè)道的，被美國(guó)社會(huì)所看重的便是致力于中國(guó)教育改革，將更加先進(jìn)的歐美式教育帶回國(guó)。她確實(shí)在這一方面付出了許多努力，做了許多嘗試。湯玫捷將哈佛中美學(xué)生峰會(huì)引入中國(guó)，她曾多次回國(guó)組織上海、北京的學(xué)生參加夏令營(yíng)、演講辯論活動(dòng)。這些活動(dòng)與舉措的的確確使當(dāng)時(shí)的教育現(xiàn)狀有了新的起色，為教育及教育制度的發(fā)展提供了一種新的思路，然而作為一名內(nèi)蒙古的高三應(yīng)屆生，我只能默默一笑，將這一頁(yè)輕輕翻過(guò)不提。
第4篇：盤點(diǎn)制度范文
案例分析：
案例分析
1、車不行走
a、檢查車輛及其連線的明顯故障，例如斷線或松連接或破皮。
b、查電機(jī)是否正常
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檢查電機(jī)勵(lì)磁F1-F2是否開(kāi)路。
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檢查電機(jī)電樞A1-A2是否開(kāi)路。
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檢查電機(jī)電樞對(duì)勵(lì)磁電阻應(yīng)大于2M（X20M或X200M檔）
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檢查電機(jī)電樞、勵(lì)磁對(duì)地絕緣電阻應(yīng)大于2M（X20M或X200M檔）
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若控制器不報(bào)故障，電機(jī)還需通電測(cè)試。測(cè)試方法：勵(lì)磁接2-4V
電樞接6-8V看電機(jī)是否能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，若電機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)不正常，或?qū)Ь€發(fā)熱者電機(jī)不正常。
若以上有任何一項(xiàng)不正常，則為電機(jī)故障，應(yīng)更換電機(jī)。
c、可通過(guò)觀察控制器表面狀態(tài)指示判別控制器是否異常?？筛鶕?jù)顯示的故障代碼，縮小故障查找范圍。
若帶有編程器，接上編程器，選擇診斷菜單，讀顯示的故障信息。
–
選擇測(cè)試菜單，觀察控制器的輸入/輸出的狀態(tài)。旋轉(zhuǎn)手柄，看THROTTLE%
項(xiàng)有沒(méi)有輸入顯示或用萬(wàn)用表測(cè)量控制器P15有沒(méi)有0-5V輸入？若沒(méi)有表明故障出在輸入信號(hào)上，檢查相關(guān)連線是否正常。
–
檢查方向開(kāi)關(guān)信號(hào)有沒(méi)有進(jìn)入。
d、檢查電池
-
測(cè)量電控系統(tǒng)上B+
對(duì)B-電壓是否正常。
-
每單元格電壓是否正常。
2、車不能前進(jìn)，能后退
車單向能走說(shuō)明電機(jī)正常，電池正常?？砂瓷鲜鯿項(xiàng)方法檢查。若輸入信號(hào)正常，檢查電控是否正常。電控測(cè)試方法如下：
測(cè)試準(zhǔn)備：
1
斷開(kāi)控制器電源。
2
將電機(jī)電樞接線從控制器M-解除。
3
將電機(jī)勵(lì)磁F1或F2
從勵(lì)磁接線端解除。
4
數(shù)字萬(wàn)用表?yè)艿綔y(cè)二極管檔。
電樞部分測(cè)試：
1
紅表筆接M-,黑表筆接B+.讀數(shù)為0.3V-0.6V為正常。
2
紅表筆接
B-,黑表筆接M-.讀數(shù)為0.3V-0.6V為正常。
勵(lì)磁部分測(cè)試：
1
紅表筆接F1,黑表筆接B+.讀數(shù)為0.3V-0.6V為正常。
紅表筆接F2,黑表筆接B+.讀數(shù)為0.3V-0.6V為正常。
2
紅表筆接
B-,黑表筆接F1.讀數(shù)為0.3V-0.6V為正常。
紅表筆接
B-,黑表筆接F2.讀數(shù)為0.3V-0.6V為正常
注意：1上述指標(biāo)有一個(gè)不在范圍內(nèi)，則可說(shuō)明控制器
功率驅(qū)動(dòng)部分不正常。需換控制器。更換之前請(qǐng)確認(rèn)電機(jī)勵(lì)磁和電樞絕緣是否良好
第5篇：盤點(diǎn)制度范文
[案例]張文是某公司的區(qū)域經(jīng)理，該區(qū)域年銷售額600萬(wàn)，是公司的標(biāo)竿市場(chǎng)，憑借良好的銷售業(yè)績(jī)，張文在公司也是明星式人物，老板對(duì)他非常器重，并寄予厚望；得到了老板的欣賞，張文也十分賣命的去干，他根據(jù)區(qū)域市場(chǎng)情況制定年銷售規(guī)劃，比公司計(jì)劃的高出許多，并按照自己的職業(yè)規(guī)劃也給自己制定了一個(gè)充電目標(biāo)，必須利用一年時(shí)間補(bǔ)學(xué)英語(yǔ)然而一年過(guò)去了，當(dāng)張文回首這一年走過(guò)的路時(shí)，張文感覺(jué)到年初制定的目標(biāo)，現(xiàn)實(shí)情況遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，由于05年該市場(chǎng)渠道競(jìng)爭(zhēng)加劇，新老客戶矛盾加強(qiáng)，銷售與回款下滑很大，忙于應(yīng)付銷售，自己的學(xué)習(xí)也是蜻蜓點(diǎn)水，沒(méi)有多大的進(jìn)展，對(duì)此張文陷入沉思：到底為什么自己的理想目標(biāo)會(huì)發(fā)生這么大的漂移？
不要放棄你的幻想。當(dāng)幻想沒(méi)有了以后，你還可以生存，但是你雖生猶死。
——美國(guó)作家 馬克·吐溫
... ...（本文尚未結(jié)束）... ...
第6篇：盤點(diǎn)制度范文
關(guān)鍵詞：風(fēng)力發(fā)電機(jī)組；連接螺栓；有限元；ANSYS；極限強(qiáng)度
1 背景
可再生能源的開(kāi)發(fā)利用，對(duì)解決能源問(wèn)題和環(huán)境問(wèn)題具有重要的作用，是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。風(fēng)力發(fā)電整個(gè)過(guò)程都不產(chǎn)生任何污染，是真正的綠色能源。風(fēng)電技術(shù)自上世紀(jì)八十年展起步，步入本世紀(jì)初，歐洲、北美、中國(guó)等地區(qū)和國(guó)家迅速開(kāi)發(fā)風(fēng)電產(chǎn)業(yè)，當(dāng)前我國(guó)風(fēng)電產(chǎn)業(yè)也發(fā)展十分迅速，功率從kW級(jí)別發(fā)展到MW級(jí)別，結(jié)構(gòu)尺寸也越來(lái)越大。傳統(tǒng)的計(jì)算分析方法已經(jīng)不能滿足風(fēng)力發(fā)電的設(shè)計(jì)要求，應(yīng)用新的3D建模軟件和計(jì)算分析軟件，可以使風(fēng)力發(fā)電機(jī)組的設(shè)計(jì)和分析的更加精確，從而保證我國(guó)風(fēng)力發(fā)電技術(shù)的良好發(fā)展。
ANSYS軟件是目前國(guó)際上最著名的大型通用有限元分析軟件，廣泛應(yīng)用于航空航天、化工、汽車、電子、機(jī)械、土木工程等各個(gè)研究領(lǐng)域，其極強(qiáng)的分析功能覆蓋了幾乎所有的工程問(wèn)題[1]，是現(xiàn)代設(shè)計(jì)中必不可少的分析工具，在風(fēng)力發(fā)電機(jī)組的設(shè)計(jì)分析中起著至關(guān)重要的作用。
2 底盤與發(fā)電機(jī)連接螺栓強(qiáng)度分析的意義
與雙饋型風(fēng)力發(fā)電機(jī)組不同，直驅(qū)型風(fēng)力發(fā)電機(jī)組的風(fēng)輪直接與發(fā)電機(jī)相連，中間省去了主軸、齒輪箱及其附件等部件，在風(fēng)的作用下旋轉(zhuǎn)的風(fēng)輪直接將動(dòng)能傳遞給發(fā)電機(jī)來(lái)產(chǎn)生電能。這種直驅(qū)型風(fēng)力發(fā)電機(jī)組沒(méi)有齒輪箱，可減少傳動(dòng)損耗，提高風(fēng)力機(jī)的發(fā)電效率；同時(shí)，簡(jiǎn)化了傳動(dòng)結(jié)構(gòu)，提高了機(jī)組的可靠性，從而降低了運(yùn)行及維護(hù)成本[2]。
直驅(qū)型風(fēng)力發(fā)電機(jī)組的發(fā)電機(jī)一側(cè)與輪轂相連，另一側(cè)通過(guò)高強(qiáng)度螺栓固定于機(jī)艙的底盤上，然后通過(guò)底盤以及偏航軸承等部件固定于塔架上方。因此，機(jī)艙底盤與發(fā)電機(jī)之間的連接螺栓承受著輪轂傳遞過(guò)來(lái)的不同工況下的力與力矩及其發(fā)電機(jī)自身的重力，其螺栓的強(qiáng)度對(duì)風(fēng)力發(fā)電機(jī)組的可靠性起著重要的作用。
底盤與發(fā)電機(jī)的連接螺栓在連接位置處圓周均布，因此在相同載荷下不同位置的螺栓受力各不相同，同時(shí)，風(fēng)力發(fā)電機(jī)組有多種工況，不同工況下產(chǎn)生的載荷情況也不相同，因此，連接螺栓的受力情況比較復(fù)雜，應(yīng)用傳統(tǒng)的工程計(jì)算方法來(lái)計(jì)算螺栓的強(qiáng)度較麻煩且準(zhǔn)確性不高[3]。采用有限元分析法，應(yīng)用有限元軟件ANSYS構(gòu)建了該結(jié)構(gòu)的有限元計(jì)算模型，對(duì)連接螺栓進(jìn)行了不同工況的強(qiáng)度分析，并且根據(jù)分析結(jié)果驗(yàn)證了連接螺栓的可靠性。
3 連接螺栓的強(qiáng)度分析
3.1 底盤與發(fā)電機(jī)連接螺栓的幾何分析模型
底盤與發(fā)電機(jī)連接螺栓的幾何模型如圖1所示，發(fā)電機(jī)通過(guò)兩排均布的10.9級(jí)M36螺栓與機(jī)艙底盤連接，內(nèi)外兩圈的螺栓數(shù)均為60個(gè)，其中內(nèi)圈螺紋孔的分布直徑為1700mm，外圈螺紋孔的分布直徑1900mm。由于連接螺栓的有限元模型是直接在ANSYS中建立相應(yīng)的單元，因此該幾何模型只需確定螺栓孔位置與大小即可。
由于本次分析主要是分析連接螺栓的強(qiáng)度，因此本次分析中的底盤與發(fā)電機(jī)的幾何模型在原設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上進(jìn)行了簡(jiǎn)化，將小的孔類、圓角及小凸臺(tái)等對(duì)計(jì)算結(jié)果影響很小的結(jié)構(gòu)略去，這樣可以在保證計(jì)算精度的前提下，降低網(wǎng)格劃分難度，縮短計(jì)算時(shí)間。
3.2 材料特性
在有限元分析計(jì)算中，結(jié)構(gòu)的靜強(qiáng)度分析所需的材料特性主要是材料的彈性模量和泊松比。文章的底盤和發(fā)電機(jī)均為鑄件，其材料為球墨鑄鐵QT400-18AL，該材料的彈性模量為1.73×1011Pa，泊松比為0.3。10.9級(jí)的高強(qiáng)度螺栓的材質(zhì)一般為低碳合金鋼或中碳鋼，屈服強(qiáng)度為940MPa，而所用的螺栓墊圈的材料為Q345E，它們的彈性模量均為1.73×1011Pa，泊松比為0.3。
3.3 有限元模型的建立
3.3.1 結(jié)構(gòu)的網(wǎng)格劃分
網(wǎng)格劃分是建立有限元模型過(guò)程中最復(fù)雜最關(guān)鍵的一部分，網(wǎng)格質(zhì)量的好壞以及所選擇的的單元類型直接影響到求解精度、求解收斂性和求解速度[4]。底盤與發(fā)電機(jī)部分是將Solidworks建立的三維模型直接導(dǎo)入ANSYS中，然后分別進(jìn)行網(wǎng)格劃分得到所需單元。由于底盤結(jié)構(gòu)復(fù)雜且形狀不規(guī)則，該結(jié)構(gòu)的單元類型采用SOLID187四面體單元，而發(fā)電機(jī)是規(guī)則的軸對(duì)稱結(jié)構(gòu)，故單元類型采用SOLID185六面體單元，采用這種網(wǎng)格劃分形式，可以在保證計(jì)算精度的前提下加快計(jì)算速度。螺栓部分則直接在ANSYS中采用BEAM188梁?jiǎn)卧⑾鄳?yīng)的單元模型，BEAM188梁?jiǎn)卧慕孛娲笮“碝36螺栓的應(yīng)力截面面積進(jìn)行設(shè)定。完成網(wǎng)格劃分的有限元模型如圖2所示。
3.3.2 載荷及邊界條件的施加
底盤與發(fā)電機(jī)的連接螺栓承受的載荷主要是輪轂中心處的極限工況載荷和發(fā)電機(jī)的重力。在輪轂中心處建立節(jié)點(diǎn)，該節(jié)點(diǎn)與發(fā)電機(jī)端面節(jié)點(diǎn)做MPC綁定接觸，在該節(jié)點(diǎn)處施加由風(fēng)力機(jī)載荷計(jì)算軟件Bladed軟件計(jì)算得到的16組極限工況載荷，節(jié)點(diǎn)的坐標(biāo)系采用GL規(guī)范中規(guī)定的輪轂坐標(biāo)系[5]，坐標(biāo)系方向如圖3所示。在發(fā)電機(jī)重心位置建立節(jié)點(diǎn)，同理，該節(jié)點(diǎn)與發(fā)電機(jī)部分內(nèi)表面做綁定接觸，并在該節(jié)點(diǎn)處施加發(fā)電機(jī)重力。分析中發(fā)電機(jī)與機(jī)艙底盤的接觸面之間定義摩擦接觸關(guān)系，摩察系數(shù)大小取0.2，在主機(jī)架下端節(jié)點(diǎn)上施加全約束，即約束該面上所有節(jié)點(diǎn)的X、Y、Z三個(gè)方向上位移和旋轉(zhuǎn)自由度。
3.4 求解計(jì)算與結(jié)果分析
由于該結(jié)構(gòu)的有限元計(jì)算模型涉及到接觸非線性問(wèn)題，并且連接螺栓在受載荷力之前需施加螺栓預(yù)緊力，因此，求解過(guò)程采用多載荷步的方式進(jìn)行計(jì)算，第一步施加螺栓預(yù)緊力，第二步施加螺栓所受的極限工況載荷。
運(yùn)用ANSYS軟件分別計(jì)算比較輪轂中心處的16組極限工況載荷下螺栓的應(yīng)力大小，可以得到My-min工況下螺栓組的應(yīng)力最大。My-min工況下輪轂的極限載荷為：Mx=-3.51kN?m，My=-4457.1kN?m，Mz=-2192.2kN?m，F(xiàn)x=-110.6kN，F(xiàn)y=90.5kN，F(xiàn)x=-778.7kN。在該工況下，螺栓組整體應(yīng)力結(jié)果和最危險(xiǎn)螺栓應(yīng)力結(jié)果分別如圖4和圖5所示，從圖中可以看出，螺栓組的最大應(yīng)力為746 MPa。10.9級(jí)的螺栓的屈服應(yīng)力為940 MPa，根據(jù)風(fēng)力發(fā)電機(jī)組的相關(guān)規(guī)范，螺栓的安全系數(shù)為1.1，則螺栓的許用應(yīng)力為854.5 MPa，因此，該組連接螺栓在極限工況下能夠滿足靜強(qiáng)度要求。
底盤與發(fā)電機(jī)之間的連接螺栓，除了滿足強(qiáng)度要求外，還需要考慮它們接觸面之間在預(yù)緊力和極限載荷作用下，圓周方向是否會(huì)發(fā)生滑移，應(yīng)避免使螺栓承受剪切力。通過(guò)ANSYS的計(jì)算分析，可以得到接觸面之間的接觸狀態(tài)，圖5為在My-min工況下發(fā)電機(jī)與底盤的接觸狀態(tài)分布圖，從圖中狀態(tài)分布可知，接觸狀態(tài)較好，接觸面之間沒(méi)有發(fā)生滑移。
4 結(jié)束語(yǔ)
通過(guò)上述有限元的分析計(jì)算，可以看出該MW級(jí)風(fēng)力發(fā)電機(jī)組的機(jī)艙底盤與發(fā)電機(jī)之間的連接螺栓的極限強(qiáng)度滿足各工況載荷的要求，同時(shí)它們的接觸面之間也不會(huì)發(fā)生使螺栓承受剪切力的滑移。通過(guò)上述分析過(guò)程，可以看出與傳統(tǒng)工程計(jì)算方法相比，采用有限元法分析受力復(fù)雜螺栓組的極限強(qiáng)度，能夠縮短計(jì)算時(shí)間，提高計(jì)算的準(zhǔn)確性。
在實(shí)際設(shè)計(jì)生產(chǎn)中，螺栓的強(qiáng)度分析除了要進(jìn)行極限強(qiáng)度分析外，還需進(jìn)行疲勞強(qiáng)度的分析。需要根據(jù)螺栓所受的載荷時(shí)間歷程和螺栓的S-N曲線等內(nèi)容來(lái)進(jìn)行分析計(jì)算，最終確定螺栓是否能夠滿足疲勞強(qiáng)度的要求。
參考文獻(xiàn)
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第7篇：盤點(diǎn)制度范文
1、兵馬俑
位于西安市臨潼區(qū)的秦始皇陵兵馬俑，是中國(guó)古代輝煌文明的一張金字名片。秦始皇兵馬俑是世界考古史上最偉大的發(fā)現(xiàn)之一，被譽(yù)為世界第奇跡。博物館位于秦始皇陵以東1.5公里處，是世界上最大的地下軍事博物館。
秦兵馬俑以其巨大的規(guī)模，威武的場(chǎng)面，和高超的科學(xué)、藝術(shù)水平，使得觀眾驚嘆不已，是一個(gè)世界都為之震驚的發(fā)現(xiàn)。
2、故宮
北京故宮，舊稱紫禁城，是中國(guó)明清兩代24位皇帝的皇宮。是無(wú)與倫比的古代建筑杰作，也是世界現(xiàn)存最大、最完整的木質(zhì)結(jié)構(gòu)的古建筑群。
故宮宮殿建筑均是木結(jié)構(gòu)、黃琉璃瓦頂、青白石底座，飾以金碧輝煌的彩畫。被譽(yù)為世界五大宮之一(北京故宮、法國(guó)凡爾賽宮、英國(guó)白金漢宮、美國(guó)白宮、俄羅斯克里姆林宮)。
3、拉薩布達(dá)拉宮
屹立在西藏首府拉薩市區(qū)西北的紅山上的布達(dá)拉宮，是一座規(guī)模宏大的宮堡式建筑群。
整座宮殿依山而建，氣勢(shì)宏偉，具有鮮明的藏式風(fēng)格。宮內(nèi)收藏了無(wú)數(shù)珍寶，堪稱一座藝術(shù)的殿堂。它是西藏地區(qū)現(xiàn)存最大、最完整的宮堡式建筑群，是世界上海拔最高的大型古代宮殿。也是世界上最高的大型古代宮殿。
4、長(zhǎng)城
有2000多年歷史的萬(wàn)里長(zhǎng)城是中國(guó)古代人民創(chuàng)造的世界奇跡之一，也是人類文明史上的一座豐碑。
古今中外，凡到過(guò)長(zhǎng)城的人無(wú)不驚嘆它的磅礴氣勢(shì)、宏偉規(guī)模、艱巨工程與防患意義。長(zhǎng)城是一座稀世珍寶，也是藝術(shù)非凡的文物古跡，同時(shí)也是中華民族偉大力量與智慧的結(jié)晶。
5、曲阜三孔
曲阜三孔指的是孔府、孔廟和孔林。山東的曲阜是孔子的故鄉(xiāng)，儒家文化也是在這里誕生的。儒學(xué)至今影響著中國(guó)的思想，因此曲阜無(wú)疑就是誕生這一文化的圣城。
曲阜以豐厚的文化積淀、悠久歷史、宏大規(guī)模、豐富文物珍藏，以及科學(xué)藝術(shù)價(jià)值而著稱。無(wú)論是在中國(guó)歷史上，還是在世界文化中都占有顯著的地位，被世人尊崇為世界三大圣城之一。
6、華清池
位于西安市臨潼區(qū)驪山北麓的華清池，又叫華清宮。南依驪山，北臨渭水，以溫泉湯池著稱。這塊風(fēng)水寶地被歷來(lái)統(tǒng)治者作為游宴享樂(lè)的行宮。
6000年的溫泉利用史和3000年的皇家園林建筑史，鑄就了這座旅游風(fēng)景名勝。而今皇室繁華不再，游人仍然可以在這里洗溫泉澡，講述唐明皇與楊貴妃的愛(ài)情故事。
7、三星堆
位于四川省廣漢市西北的鴨子河南岸的三星堆，是迄今在西南地區(qū)發(fā)現(xiàn)的范圍最大、延續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)、文化內(nèi)涵最豐富的古城、古國(guó)、古蜀文化遺址。作為20世紀(jì)人類最偉大的考古發(fā)現(xiàn)之一，千年的歷史的三星堆，出土了寶貴的文物，在中國(guó)的文物群體中，屬最具歷史、科學(xué)、文化、藝術(shù)價(jià)值和最富觀賞性的文物群體之一。
8、都江堰
位于四川省成都市的都江堰，既是世界文化遺產(chǎn)，也是自然遺產(chǎn)。都江堰建設(shè)于古代并使用至今，被譽(yù)為世界水利文化的鼻祖。是全世界迄今為止，年代最久、唯一留存、以無(wú)壩引水為特征的宏大水利工程。
9、西安碑林
西安市南城墻魁星樓下的碑林，因碑石叢立如林而得名。該博物館在孔廟舊址上擴(kuò)建，是一座以收藏、研究和陳列歷代碑石、墓志及石刻造像為主的藝術(shù)博物館。
館區(qū)占地面積31900平方米，由孔廟、碑林、石刻藝術(shù)室、書法四部分組成，設(shè)七個(gè)陳列室、六條游廊和一個(gè)碑亭，陳列面積4900平方米。
10、西安城墻
西安城墻位于西安市中心，在唐皇城的基礎(chǔ)上建設(shè)而成。完全圍繞防御戰(zhàn)略體系，城墻的厚度大于高度，穩(wěn)固如山，墻頂可以跑車和操練。
第8篇：盤點(diǎn)制度范文
二、本月工作內(nèi)容：
1、合同變更的審計(jì)：訂單的變更管理制度和控制流程：訂單變更的落實(shí)與控制措施；訂單變更造成呆滯物資、報(bào)廢物資及賬務(wù)處理及保管制度
2、盤點(diǎn)制度專項(xiàng)審計(jì)：在車間現(xiàn)場(chǎng)看到絕大多數(shù)的車間對(duì)生產(chǎn)盤點(diǎn)不積極，《盤點(diǎn)表》跟實(shí)際的物資有相當(dāng)大的出入。
3、完成XX年年和2009年上半年電器高壓?jiǎn)卧獢?shù)的分析統(tǒng)計(jì)
4、完成倉(cāng)庫(kù)低壓板材庫(kù)存狀況分析
5、完成6月、7月工裝生產(chǎn)記錄的錄入和統(tǒng)計(jì)
6、完成smc各種報(bào)表和臺(tái)賬的建立和完善（樣本）
三、本月存在的問(wèn)題：
對(duì)生產(chǎn)訂單變更流程的審計(jì)生產(chǎn)計(jì)劃部沒(méi)有相應(yīng)的《生產(chǎn)訂單落實(shí)和控制措施》，拿不出相應(yīng)的有力證據(jù)。所有的憑證沒(méi)有通過(guò)統(tǒng)計(jì)匯總：訂單變更的記錄沒(méi)有、訂單變更統(tǒng)計(jì)分析沒(méi)有。
訂單的變更控制程序沒(méi)有，車間管理人員忽視訂單變更的影響，僅僅為生產(chǎn)而生產(chǎn)。車間管理認(rèn)識(shí)不足，不知道如何去控制訂單變更所帶來(lái)的影響以及如何評(píng)價(jià)訂單的完成率。
《盤點(diǎn)表》跟實(shí)際的物資有相當(dāng)大的出入，物資名稱不統(tǒng)一（上一次盤點(diǎn)的名稱跟下一次盤點(diǎn)的名稱不統(tǒng)一）；物資使用狀態(tài)描述不清楚；物資規(guī)格不正確；盤點(diǎn)產(chǎn)品、范圍不明確，交叉點(diǎn)和管理盲區(qū)無(wú)人盤點(diǎn)；漏盤、重盤等現(xiàn)象嚴(yán)重；
生產(chǎn)審計(jì)嚴(yán)重人力不足，公司在管理上龍頭太多，方向太亂，職責(zé)重復(fù)，相互牽扯。沒(méi)有明確的管理思路和理念。
在質(zhì)量體系文件中《生產(chǎn)計(jì)劃部生產(chǎn)運(yùn)作控制程序》5.1.1和5.1.3對(duì)市場(chǎng)訂單變更的變更形式作了規(guī)定（《合同變更》），其他沒(méi)有相應(yīng)的控制措施或制度。
四、本月工作心得：
1、公司的事就是大家的事，全民皆兵，共同奮斗。鋪天蓋地的官銜，輕而易舉的職位。
2、心得
在盤點(diǎn)制度審計(jì)中的審計(jì)方法：在審計(jì)調(diào)查中，我們采用了“點(diǎn)面線”方法，取得了較理想的效果。所謂“點(diǎn)面線”方法，就是在審計(jì)調(diào)查中，聽(tīng)到或看到某一管理現(xiàn)狀之后，通過(guò)橫向的全面了解、縱向的連線分析，最后確定其控制環(huán)節(jié)是否完整、控制點(diǎn)是否有效。
在盤點(diǎn)制度審計(jì)中的審計(jì)實(shí)施：先在各部門審計(jì)調(diào)查了解情況： (1)生產(chǎn)部門：生產(chǎn)比較繁忙、沒(méi)有人盤點(diǎn)；人手不足；人員變動(dòng)大；出了車間就不歸我們管了；(2)物流管理部門：退回來(lái)手續(xù)不全，沒(méi)有地方放；沒(méi)有發(fā)出去的貨物不知道如何控制；最后我閱查了公司的質(zhì)量手冊(cè)和部門的控制程序結(jié)果都沒(méi)有查到與盤點(diǎn)相關(guān)的規(guī)定和控制流程，后又查詢和審閱了部門管理文件也沒(méi)有相應(yīng)的規(guī)定；
因此：我們斷定公司盤點(diǎn)制度是失敗的，財(cái)產(chǎn)安全制度不完善，公司制度不健全。
五、建議
建立財(cái)產(chǎn)安全管理制度
各部門建立和完善盤點(diǎn)制度和流程：規(guī)范盤點(diǎn)人；盤點(diǎn)截止時(shí)間，盤點(diǎn)審核人；制表；盤點(diǎn)職責(zé)；盤點(diǎn)范圍；盤點(diǎn)過(guò)程控制；復(fù)核、交叉盤點(diǎn)和盲區(qū)盤點(diǎn)的溝通和注釋等制度；1、完善和建立《生產(chǎn)訂單落實(shí)和控制制度》：訂單變更的次數(shù)及變更率的計(jì)算方法；訂單變更造成人工或待料損失的時(shí)間統(tǒng)計(jì)方法；訂單變更造成呆滯物資、報(bào)廢物資及賬務(wù)如何處理及保管；訂單完成程度的評(píng)價(jià)和匯報(bào)制度以及相應(yīng)崗位的職責(zé)等等
完善和建立《生產(chǎn)訂單落實(shí)和控制流程》：訂單完成控制點(diǎn)的描述以及涉及到的工序和崗位。
完善生產(chǎn)管理統(tǒng)計(jì)制度對(duì)訂單變更做詳細(xì)記錄和統(tǒng)計(jì)分析
完善和建立《生產(chǎn)訂單落實(shí)和控制制度》：訂單變更的次數(shù)及變更率的計(jì)算方法；訂單變更造成人工或待料損失的時(shí)間統(tǒng)計(jì)方法；訂單變更造成呆滯物資、報(bào)廢物資及賬務(wù)如何處理及保管；訂單完成程度的評(píng)價(jià)和匯報(bào)制度以及相應(yīng)崗位的職責(zé)等等
完善和建立：訂單完成控制點(diǎn)的描述以及涉及到的工序和崗位。
完善計(jì)劃管理統(tǒng)計(jì)制度對(duì)合同（訂單）變更做詳細(xì)記錄和統(tǒng)計(jì)分析
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請(qǐng)對(duì)市場(chǎng)部的運(yùn)作控制程序及運(yùn)作流程進(jìn)行審計(jì)；《合同變更》控制流程進(jìn)行審計(jì)；對(duì)市場(chǎng)下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)前的市場(chǎng)預(yù)測(cè)和分析資料進(jìn)行審計(jì)；對(duì)《合同評(píng)審》控制制度和流程進(jìn)行審計(jì)；
六、2009年08月份工作計(jì)劃
（一）審閱：公司質(zhì)量手冊(cè)
第6.0章 資源管理
第8.3章 不合格品的控制
（二）審閱：公司運(yùn)作程序文件:
7.4-02物料采購(gòu)程序（2009-4-22）
8.2-02過(guò)程、產(chǎn)品的監(jiān)視與測(cè)量（XX-11-1）
8.3-01不合格品控制程序（XX年-2-12）
7.4-02物料采購(gòu)程序（2009-4-22）
4.2.4-01質(zhì)量記錄控制程序（XX-4-28）
8.4-01數(shù)據(jù)分析（XX-11-1）
8.5-01糾正預(yù)防措施控制程序（XX-11-1）
說(shuō)明（生效日期）
（三）對(duì)閑置物資、不合格品處理程序和設(shè)備維修與報(bào)廢制度進(jìn)行審
（四）審閱：公司 《質(zhì)量體系文件控制程序》中相關(guān)生產(chǎn)部門的控制程序進(jìn)行審計(jì)；
（五）工裝生產(chǎn)記錄錄入和統(tǒng)計(jì)
（六）統(tǒng)計(jì)設(shè)備維修記錄（王迪江）
（七）其他臨時(shí)性工作
第9篇：盤點(diǎn)制度范文
為什么員工“依法工作”，卻做成了“本位主義”？
為何員工能夠依法推脫？
《勁霸總裁洪忠信致員工的一封信》中提道，“我們的三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)本應(yīng)是互相支撐、相輔相成的鐵三角，產(chǎn)供與商品，卻不斷因?yàn)楸疚坏墓ぷ餍膽B(tài)和簡(jiǎn)單的KPI導(dǎo)向，造成很多環(huán)節(jié)的低效溝通、反復(fù)推脫、互相責(zé)怪，為一件小事情居然郵件來(lái)回幾十次而最后仍然讓工作停頓，直至要最高層出面調(diào)停?！?/p>
“為本位互不相讓、為部門利益不停爭(zhēng)執(zhí)，甚至到了目前，大家連互相溝通都不愿意進(jìn)行，以所謂職責(zé)明確作為不協(xié)同的借口、以職業(yè)化作為不合作的理由、以流程規(guī)定作為不負(fù)責(zé)任的說(shuō)辭。”
這絕對(duì)不是一個(gè)企業(yè)的問(wèn)題。這個(gè)時(shí)代，哪一個(gè)高管、經(jīng)理不抱怨會(huì)議多呢？做管理者首要學(xué)習(xí)的技能是如何開(kāi)會(huì)，這可絕對(duì)不是調(diào)侃！
為什么要有那么多的會(huì)議要開(kāi)？
為什么連一個(gè)小小的POP問(wèn)題都要幾大部門坐在一起溝通協(xié)商？
為什么原本讓工作更好進(jìn)行的分工與職責(zé)，最終成了“本位主義”的幫兇？
為什么為部門實(shí)現(xiàn)利益的考核指標(biāo)KPI成了冤大頭，難道又是中國(guó)水土不服？
為什么現(xiàn)有的部門職責(zé)、公司流程成了不合作的理由？
毫無(wú)疑問(wèn)，這確實(shí)與責(zé)任心和職業(yè)操守有關(guān)，可是解決問(wèn)題的突破口則不在于此！因?yàn)椤案础辈辉谟诖恕?/p>
管理者時(shí)刻都以公司制度、流程規(guī)定作為行為準(zhǔn)則，這是好事，畢竟這是“以法為準(zhǔn)則”，是光明正大地對(duì)公司管理規(guī)定與流程的尊重。
盡管遵守制度的后果可能是事情延遲，部門得利，但我依然堅(jiān)持認(rèn)為，企業(yè)管理“遵法為準(zhǔn)則”沒(méi)有錯(cuò)，這正是職業(yè)素質(zhì)的體現(xiàn)，不能用“高明推脫”一概打死。
部門負(fù)責(zé)人讓本部門利益最大化，努力完成KPI，也沒(méi)有大錯(cuò)，這是人性使然，也是KPI績(jī)效考核機(jī)制所倡導(dǎo)的，不能因此指責(zé)為“管理層追求簡(jiǎn)單的KPI指標(biāo)”。
在德國(guó)，有中國(guó)留學(xué)生把電話亭貼上“男電話亭”和“女電話亭”，結(jié)果德國(guó)人真的各自分男女打電話，即使男士們排隊(duì)等候，也沒(méi)有人到女士電話亭打電話。
于是中國(guó)留學(xué)生問(wèn)：電話亭又不是廁所，有必要如此嗎？
德國(guó)人笑著說(shuō)：我們只管遵守規(guī)則，至于規(guī)則是否合理，是制定規(guī)則的人來(lái)思考決定的。
這個(gè)段子在國(guó)人看來(lái)，多是諷刺德國(guó)人的死板。但在我看來(lái)，這實(shí)際上不也是在表?yè)P(yáng)德國(guó)人對(duì)制度和規(guī)則的尊重嗎？否則，人人都可以隨便改變規(guī)則，那還談什么“不走樣”的執(zhí)行力呢？
如果法律規(guī)定“鼓勵(lì)民眾偷盜，偷盜無(wú)罪”時(shí)，你怎么可以在有人偷盜的時(shí)候大聲說(shuō)，你們?yōu)楹瓮禆|西？小偷有什么錯(cuò)誤，他只是依法行事罷了。如果你要制止盜竊，首要是改法律，而不是埋怨小偷“法律讓你偷，你們難道不辨真?zhèn)?，就偷了？?/p>
錯(cuò)誤的結(jié)果，不是因?yàn)槭胤ㄥe(cuò)了，而是法律錯(cuò)了。守法恰恰沒(méi)有錯(cuò)。
同理，如果制度、流程、職責(zé)、KPI堂而皇之成為不合作、不配合、部門主義、本位主義的擋箭牌，那么只能說(shuō)明這些制度、職責(zé)、指標(biāo)、流程有必要修改重造。
如果真有人鉆流程制度的空子，還是說(shuō)明企業(yè)有空子給人鉆，錯(cuò)不在人，而在于首先如何建設(shè)一個(gè)“無(wú)縫的蛋”；不檢討制度流程，而是談?wù)搨ゴ蟮牡赖隆⒇?zé)任心、職業(yè)操守，無(wú)疑是南轅北轍的做法。
崗位職責(zé)被當(dāng)作借口，說(shuō)明職責(zé)本身有缺陷、有空白
某公司在四川成都設(shè)有唯一的一家直營(yíng)專賣店，在成都本地招聘了一名店長(zhǎng)，店鋪的業(yè)績(jī)相當(dāng)不錯(cuò)。時(shí)值公司開(kāi)訂貨會(huì)，要求所有直營(yíng)店長(zhǎng)出差到總部，該店長(zhǎng)卻回復(fù)：“公司關(guān)于店長(zhǎng)的崗位職責(zé)，沒(méi)有說(shuō)要參加訂貨會(huì)這一條。如果公司一定要我去參加訂貨會(huì)，成都到廣州的路途太遠(yuǎn)了，請(qǐng)公司為我買一張飛機(jī)票，否則我就不去?！?/p>
該員工確實(shí)是一個(gè)有業(yè)績(jī)的店長(zhǎng)，但其他店長(zhǎng)都是坐火車，總部怎么處理這種情況？除了感慨世風(fēng)不古，還能做什么？管理者甚至不能理解員工怎么會(huì)提出這樣的要求！
實(shí)際上，該店長(zhǎng)是名正言順“依法做事”，挑戰(zhàn)的是企業(yè)的現(xiàn)行崗位職責(zé)。假如店長(zhǎng)崗位職責(zé)上有參加訂貨會(huì)這一條，員工就沒(méi)話說(shuō)，即使她要求公司提供飛機(jī)票，公司完全可以理直氣壯地參照《員工出差管理制度》，火車就是火車。如果公司覺(jué)得該店長(zhǎng)工作出色，真的可以做飛機(jī)，則作為一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施不是更好嘛！
改革開(kāi)放30年，社會(huì)發(fā)生了很大的變化，全民迎來(lái)一個(gè)法制時(shí)代，國(guó)家要依法治國(guó)，企業(yè)要依法治企。與其埋怨員工“個(gè)人至上”“不奉獻(xiàn)、不付出、不感恩”，倒不如更新管理手段、管理思想。
管理制度不能只寫給君子、好人和優(yōu)秀的員工，制度的道德門檻不能太高，搞所謂的“管君子不管小人”。既然制度享有“企業(yè)大法”的地位，就應(yīng)該嚴(yán)謹(jǐn)完備，沒(méi)有縫隙、沒(méi)有空位。不改變現(xiàn)有制度的落伍與缺失，企業(yè)就得永遠(yuǎn)都去尋找“君子式”的員工。
用的話說(shuō)，“不能身體已經(jīng)進(jìn)入了21世紀(jì)，腦袋還停留在過(guò)去”。如果只有少數(shù)員工如此，可以道德教育以化之；要是整個(gè)時(shí)代的主流都是如此，難道企業(yè)要淪落到?jīng)]有員工可用的境地？企業(yè)家應(yīng)看到，今天的員工和過(guò)往的不同，看到今天的用工環(huán)境和以往的不同，不調(diào)整管理思路和管理手段，如何適應(yīng)新時(shí)代的員工管理？
職責(zé)怎樣做，才能沒(méi)有缺陷、空白？是靠一次次管理中出現(xiàn)的教訓(xùn)來(lái)彌補(bǔ)嗎？一個(gè)飛機(jī)票事件，就補(bǔ)充上一條參加訂貨會(huì)的職責(zé)？這樣的代價(jià)太大了。
職責(zé)不是管理層依靠經(jīng)驗(yàn)來(lái)制定的，也不是互聯(lián)網(wǎng)上下載一些資料，堆積、拼湊和修修改改而成的。職責(zé)真正的來(lái)源是管理程序。
某鞋企在北京成立分公司，下轄管理12家直營(yíng)店鋪。公司很想為分公司設(shè)立管理職責(zé)，包括分公司經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、區(qū)域督導(dǎo)、店長(zhǎng)、員工等各級(jí)的崗位職責(zé)。
我問(wèn)公司的老板，是否要先修改流程，制定制度？老總說(shuō)不需要，只要制定各個(gè)崗位的崗位職責(zé)就可以了。這在傳統(tǒng)零售顧問(wèn)那里，根本不是難題?？蓪?duì)于科學(xué)零售來(lái)說(shuō)，卻成了一個(gè)難題。我婉言推辭了。我和老總表明，即使做了，也是憑著感覺(jué)做，不是憑著道理做。
因?yàn)榭茖W(xué)零售體系中，一個(gè)崗位的職責(zé)是從哪里來(lái)的？全部是流程中來(lái)的。流程是母，職責(zé)是子。
1.崗位設(shè)置：公司流程中需要這個(gè)崗位，就設(shè)立這個(gè)崗位；流程完成中，不需要這個(gè)崗位，就不設(shè)立這個(gè)崗位。
2.崗位內(nèi)容：這個(gè)崗位要完成哪個(gè)流程中的哪項(xiàng)內(nèi)容，就把這項(xiàng)內(nèi)容寫進(jìn)崗位職責(zé)。有10個(gè)流程，15個(gè)內(nèi)容需要這個(gè)崗位完成，就寫15條。是否與崗位有關(guān)內(nèi)容，完全看流程規(guī)定。流程改，職責(zé)改。
3.崗位合并調(diào)整：一旦某個(gè)崗位缺失，或者需要合并調(diào)整，流程不會(huì)因?yàn)槿藛T變動(dòng)而導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果很大差異，因?yàn)檫@不過(guò)是由A原來(lái)完成的事情，臨時(shí)改由B來(lái)完成。
崗位職責(zé)來(lái)自流程，最根本實(shí)現(xiàn)了“以法授權(quán)”，因?yàn)閸徫宦氊?zé)就是“責(zé)、權(quán)、利”的結(jié)合體。責(zé)與權(quán)來(lái)自公司的法律授權(quán)，不是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的喜歡和個(gè)人意志，做什么不做什么，依法行事，非常清楚。
崗位職責(zé)來(lái)自流程，最根本解決了企業(yè)因?yàn)榉止け仨氂胁煌毮懿块T而導(dǎo)致的問(wèn)題，不會(huì)因?yàn)椴块T不同，導(dǎo)致本位主義，各做各的。只有如此，崗位、職責(zé)才都為流程而服務(wù)，才不會(huì)被“部門分工”“專業(yè)分工”而割裂，也才不會(huì)在組織設(shè)計(jì)和管理制度的層面，制造“本崗主義”“本位主義”的根源。
當(dāng)所有的人、部門都被企業(yè)大法“流程”而統(tǒng)一，都為流程而服務(wù)的時(shí)候，何來(lái)本位利益？誰(shuí)因工作不力導(dǎo)致流程執(zhí)行受阻，導(dǎo)致公司總體利益受損，就是自己部門、自己利益首先受損，怎么可能出現(xiàn)總公司和部門利益不統(tǒng)一呢？
當(dāng)所有的人、部門的主要行為都被企業(yè)大法“流程”而統(tǒng)一，不單單是某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人意志、獨(dú)家想法，溝通與爭(zhēng)吵自然大大減少；當(dāng)所有人的大部分正常工作，都被企業(yè)大法“流程”而控制下有序運(yùn)作，還哪里來(lái)的為了類似終端POP一點(diǎn)小事，不斷開(kāi)會(huì)、協(xié)商？
為什么非得“勇于承擔(dān)”才能完成“正常工作”？
最讓管理者頭疼的部門之間的不合作，都是“合理合法”的，不合作的理由是部門的職責(zé)，部門的績(jī)效，工作的流程，這些都被管理者抨擊為“高明的推托者”。
但究其根本，卻是組織與流程的設(shè)計(jì)存在根本缺陷。大家的績(jī)效與考評(píng)都是本部門的KPI，大家不重視部門KPI，那該重視什么？除非企業(yè)用整體業(yè)績(jī)考核員工的工作，否則員工為完成本部門KPI而采取的種種做法，并沒(méi)有什么不對(duì)。
高管真正要思考的是：為什么部門在完成自我效益的同時(shí)，公司的整體利益沒(méi)有達(dá)到最大？
而大部分高管對(duì)這個(gè)問(wèn)題的答案是：能不能有一點(diǎn)高風(fēng)亮節(jié)？能不能有一些“勇于承擔(dān)”？能不能舍掉本位利益，顧全大局？
如果企業(yè)不按照部門考核，本位主義可能就沒(méi)那么明顯；如果企業(yè)按照部門指標(biāo)和KPI考核，憑什么是我這個(gè)部門舍，其他部門為何不舍？我不是一個(gè)人，部門還有很多人，經(jīng)理同意，員工是否同意？都和大家的收入掛鉤，部門人員強(qiáng)烈反對(duì)，怎么辦？
你看，怎么可能在道德層面擺平這個(gè)事情呢？
解決問(wèn)題要“解決根本”！好比醫(yī)療昂貴的問(wèn)題不解決，老人跌倒還是沒(méi)人扶，因?yàn)樽鲆粋€(gè)好人的成本太高了。同樣，在企業(yè)做一個(gè)“勇于承擔(dān)”者的成本也很高，為什么我們的流程不能讓員工“正常工作”就能達(dá)成目的，非得要“勇于承擔(dān)”才能完成呢？
為什么KPI成了眾矢之的？
KPI沒(méi)有罪過(guò)，為何會(huì)成為冤大頭？世界上廣泛使用的KPI人力資源績(jī)效管理工具和360°全方位績(jī)效評(píng)估工具，是否再一次遇到中國(guó)水土不服？
工具沒(méi)有錯(cuò)，但是我們只看到了工具，卻忽略了這些工具賴以生存的土壤，是企業(yè)大量的管理制度和流程。真可謂是“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳”。
很長(zhǎng)時(shí)間，不少企業(yè)都忽略了為何我們可以用幾個(gè)簡(jiǎn)單的KPI，管理部門和員工的績(jī)效？任何一個(gè)崗位要做的工作指標(biāo)的數(shù)量，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于KPI，難道是那些指標(biāo)不重要嗎？不是細(xì)節(jié)決定成敗嗎，怎么可以說(shuō)不重要？既然重要，為何績(jī)效考核中，反對(duì)把大量的目標(biāo)都設(shè)立為KPI？
設(shè)立過(guò)多的指標(biāo)進(jìn)行考核，的確不利于實(shí)現(xiàn)和管理。其他那些次重要的指標(biāo)，之所以不納入考核體系，是因?yàn)镵PI的基礎(chǔ)，就是“西派”企業(yè)的管理制度和流程，是西方管理科學(xué)下的制度和流程，采用流程接口的模式，良好地解決了大量的管理指標(biāo)的考核。
因?yàn)橛辛鞒痰谋ＷC，這些指標(biāo)才不需要在KPI中設(shè)置。這些次要的指標(biāo)，很多恰恰是確保KPI指標(biāo)完成的過(guò)程性指標(biāo)，這些指標(biāo)不能良好實(shí)現(xiàn)，等于直接折扣了KPI。
如果一些企業(yè)的管理性質(zhì)是抓大放小，對(duì)部門配合要求不高，這些流程和制度的缺陷，某種程度上表現(xiàn)得不明顯，但是對(duì)于特別講究部門配合和協(xié)同作業(yè)的連鎖零售行業(yè)，一旦有缺陷，就顯得非常突出，所以KPI才成為冤大頭、眾矢之的。
于是，企業(yè)陷入一個(gè)“自相矛盾”的怪圈：當(dāng)強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，設(shè)置KPI；當(dāng)各個(gè)部門執(zhí)行KPI損害了公司利益，則又責(zé)難他們簡(jiǎn)單追求KPI。這樣的后果只能是讓團(tuán)隊(duì)無(wú)所適從！
說(shuō)句玩笑話，員工不追求KPI，你說(shuō)他沒(méi)有執(zhí)行力；員工嚴(yán)格遵守KPI，你又說(shuō)他是簡(jiǎn)單導(dǎo)向，到底想要員工怎樣做？
一個(gè)崗位的職責(zé)是從哪里來(lái)的？全部是流程中來(lái)的。流程是母，職責(zé)是子。
為什么部門在完成自我效益的同時(shí)，公司的整體利益沒(méi)有達(dá)到最大？
大部分高管對(duì)這個(gè)問(wèn)題的答案是：
能不能有一點(diǎn)高風(fēng)亮節(jié)？能不能有一些“勇于承擔(dān)”？能不能舍掉本位利益，顧全大局？
如何打掉“本位主義”的制度根源
綜前所述，依法推脫的根源在于制度流程，崗位職責(zé)、本位主義的根源也在于制度流程，部門利益與公司利益沖突也在于制度流程，KPI的根基也是制度流程——所有的問(wèn)題都集中于一點(diǎn)：制度流程（見(jiàn)圖1）。
因此，我們必須徹底剖析，究竟傳統(tǒng)零售下，那些“中派”的管理制度究竟出現(xiàn)了什么本質(zhì)缺陷？
下面通過(guò)舉例《盤點(diǎn)管理流程》，看舊有制度如何制造了“本位主義”等一系列問(wèn)題，只有通過(guò)實(shí)際案例的分析，才能讓更多的企業(yè)家、管理層認(rèn)為“科學(xué)零售”不是嘩眾取寵，杜撰出的新概念和新名詞，它就是實(shí)實(shí)在在的，迄今為止最有效率的連鎖管理工具和體系，盡管不少人還對(duì)它很陌生。
舊流程案例是某服裝公司的現(xiàn)行盤點(diǎn)制度（由于篇幅限制，如下盤點(diǎn)流程做了部分刪減。）
盤點(diǎn)操作流程管理（市場(chǎng)部管理規(guī)定）
盤點(diǎn)的重要性：盤點(diǎn)是防止貨損的重要手段；是財(cái)務(wù)核對(duì)賬目的手段；是對(duì)于平時(shí)數(shù)據(jù)積累的核對(duì)（……）
盤點(diǎn)的分類：盤點(diǎn)有大盤點(diǎn)——針對(duì)所有貨品的盤點(diǎn)，也有抽盤——針對(duì)部分疑問(wèn)產(chǎn)品的盤點(diǎn)。
盤點(diǎn)日期：一般在每月底最后一天，或者其他固定時(shí)間，有的時(shí)候，店鋪人員出現(xiàn)大的變動(dòng)時(shí)，也應(yīng)該及時(shí)進(jìn)行盤點(diǎn)，以免造成不必要的損失及疑問(wèn)。
人員：店長(zhǎng)、導(dǎo)購(gòu)、財(cái)務(wù)核算（抽盤）
方法：初盤加復(fù)盤，盤準(zhǔn)為止
1.盤點(diǎn)前的準(zhǔn)備工作：
a.全店人員明確盤點(diǎn)的目的和工作程序；
b.對(duì)下屬做好明確分工，商品歸類清理，避免重復(fù)點(diǎn)數(shù)或遺漏現(xiàn)象；
c.盤點(diǎn)前避免頻繁出入商品；
d.提前準(zhǔn)備好盤點(diǎn)用表；
e.同類商品原則上集中放在同一個(gè)地方。
2.保證盤點(diǎn)正確的要點(diǎn)：
a.商品的品名、尺碼、單價(jià)、數(shù)量分別填入盤點(diǎn)表；
b.確定貨柜內(nèi)、箱子中的商品是否和記錄相符；
c.數(shù)量的清點(diǎn)和盤點(diǎn)表的記錄分別由不同的人來(lái)?yè)?dān)當(dāng)；
d.（略）
e.關(guān)盤點(diǎn)區(qū)域事前應(yīng)予妥善的劃分；賣場(chǎng)上的商品盤點(diǎn)在盤點(diǎn)展開(kāi)前應(yīng)集中整理，以便于盤點(diǎn)的實(shí)施；
f.盤點(diǎn)人員在實(shí)施盤點(diǎn)時(shí)，應(yīng)按照負(fù)責(zé)的區(qū)位，依序由上而下或由左而右展開(kāi)盤點(diǎn)，盤點(diǎn)表上的數(shù)字書寫要注意正確性及清晰性，以利于盤點(diǎn)后的整理工作。
交接班盤點(diǎn)管理（門店管理規(guī)定）
1. 貨品盤點(diǎn)流程及規(guī)定
（1）各店員于交接早晚班時(shí)，必須盤點(diǎn)交接，并于盤點(diǎn)交接表簽名列出盤點(diǎn)數(shù)量，當(dāng)班的貨品丟失或數(shù)量不對(duì)，由當(dāng)班負(fù)全部責(zé)任。
……
（3）公司統(tǒng)一的盤點(diǎn)抽查，各店員須全部到位，以最快的效率配合稽查人員盤點(diǎn)，在盤點(diǎn)過(guò)程須按照分色分碼準(zhǔn)確無(wú)誤地錄入數(shù)據(jù)，不得以怠慢、不配合態(tài)度對(duì)待，如經(jīng)核查屬實(shí)，嚴(yán)格處罰。如出現(xiàn)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，必須重新核準(zhǔn)，方能簽名確認(rèn)。未經(jīng)核準(zhǔn)的簽名的，由店員負(fù)全部責(zé)任。
表格使用管理規(guī)定（財(cái)務(wù)部管理規(guī)定）
一～八略
九、盤點(diǎn)表：
在盤點(diǎn)時(shí)使用，是盤點(diǎn)的原始記錄，一式二聯(lián)，一聯(lián)店鋪留底，一聯(lián)交公司審核。
盤點(diǎn)前，先把產(chǎn)品按周進(jìn)銷存報(bào)表順序填寫款號(hào)和應(yīng)余數(shù)量，特別注意注明盤點(diǎn)時(shí)間……
盤點(diǎn)時(shí)按照相對(duì)應(yīng)款號(hào)和尺碼，把實(shí)際盤點(diǎn)出貨品數(shù)量用“正”字填入空格中，每個(gè)款號(hào)盤點(diǎn)總數(shù)和事先錄入的應(yīng)余數(shù)比較是否有差異；
……
盤點(diǎn)結(jié)束，所有參加盤點(diǎn)人員都要簽名；盤點(diǎn)時(shí)必須實(shí)事求是地記錄實(shí)際盤點(diǎn)數(shù)據(jù)，任何盤點(diǎn)作弊行為屬于嚴(yán)重違紀(jì)；
注：盤點(diǎn)表必須于每月5日前上交，否則將影響工資的放發(fā)。
十、庫(kù)存盤點(diǎn)報(bào)表：
盤點(diǎn)結(jié)束后，根據(jù)盤點(diǎn)表上的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，按款號(hào)把數(shù)量填入庫(kù)存盤點(diǎn)報(bào)表中，并填寫單款金額；
……
庫(kù)存盤點(diǎn)報(bào)表必須于盤點(diǎn)后第二日傳真到深圳XX服飾營(yíng)銷中心；
十一、盤虧盤盈表：
盤虧盤盈表中應(yīng)該填寫發(fā)現(xiàn)有數(shù)據(jù)差異的款式當(dāng)月進(jìn)銷存情況……
盤點(diǎn)中的貨損情況由店鋪中所有的員工按職位、按比例在工資中扣除。
盤點(diǎn)中的貨盈情況不能彌補(bǔ)上月或下月的貨損，而且由于庫(kù)存不準(zhǔn)，要扣除本店鋪及店鋪負(fù)責(zé)人管理考評(píng)分?jǐn)?shù)。
1.盤點(diǎn)要求
1）定期對(duì)各直營(yíng)店進(jìn)行抽查，抽盤貨物采取分色分款點(diǎn)數(shù)方式，并當(dāng)場(chǎng)核對(duì)店面臺(tái)賬，要求當(dāng)班營(yíng)業(yè)員與抽盤人員雙方確認(rèn)后簽字。每月至少要抽查8家以上店面。
2）如發(fā)生人員交接或遺失貨物者……
3）定期對(duì)倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行貨物抽盤。同時(shí)核對(duì)倉(cāng)庫(kù)電腦數(shù)及庫(kù)卡，要求倉(cāng)管主管及電腦員、盤點(diǎn)人員同時(shí)簽名確認(rèn)。每月抽查一次，至少要抽查20種貨物以上。
2.盤點(diǎn)責(zé)任
1）抽盤人員未按期完成工作者，給予一次罰款30元。
2）抽查人員未按公司要求進(jìn)行抽盤者，給予一次罰款20元。
3）業(yè)務(wù)人員交接盤點(diǎn)中，交接雙方業(yè)務(wù)人員必須在場(chǎng)，不在場(chǎng)者給予一次罰款30元。
4）店員交接盤點(diǎn)中，交接雙方店員必須在場(chǎng)，不在場(chǎng)給予一次罰款30元。
5）營(yíng)業(yè)員在盤點(diǎn)人員抽查過(guò)程中，不予配合、故意造成工作無(wú)法正常進(jìn)行者，給予一次罰款20元。
6）抽查人員在盤點(diǎn)工作完成后，須按期上交盤點(diǎn)工作報(bào)告，未上交者一次給予罰款20元。
7）盤點(diǎn)過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)店面未按規(guī)定制作臺(tái)賬、日?qǐng)?bào)表等相關(guān)報(bào)表，小票管理混亂者，給予20元/次罰款。
8）盤點(diǎn)過(guò)程中，營(yíng)業(yè)人員或抽查人員、業(yè)務(wù)人員等參與盤點(diǎn)人員無(wú)故不在盤點(diǎn)表上簽名者，給予30元一次罰款。如果屬正常數(shù)據(jù)誤差不服者，可要求當(dāng)場(chǎng)重新盤點(diǎn)。
3.盤點(diǎn)處罰（全部扣款按店長(zhǎng)承擔(dān)60%，店員承擔(dān)40%執(zhí)行）
1） 發(fā)生盤虧者，按盤虧額的5折扣款，給予調(diào)賬。
2） 發(fā)生盤盈者，按每件10元予以扣款；給予調(diào)賬。
3） 發(fā)生串碼者，按10元/次扣款；給予調(diào)賬。
4） 發(fā)生負(fù)數(shù)者，按每次10元給予扣款，給予調(diào)賬。
4.盤點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)
1） 單店全盤賬務(wù)無(wú)誤，貨物準(zhǔn)確者，給予營(yíng)業(yè)員20元一次獎(jiǎng)勵(lì)。
2） 抽盤店面中，如單系統(tǒng)（直營(yíng)一部、二部、三部、廣州辦）同時(shí)4家店面以上賬務(wù)準(zhǔn)確無(wú)誤者，給予業(yè)務(wù)經(jīng)理20元一次獎(jiǎng)勵(lì)。
3） 抽盤人員在盤點(diǎn)檢查過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)重大問(wèn)題并及時(shí)查處取得證據(jù)者，給予一次50元獎(jiǎng)勵(lì)。
制度錯(cuò)誤
令出多門：市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、門店三個(gè)部門
考核指標(biāo)太多，一件事情，三個(gè)部門都負(fù)責(zé)，各自指標(biāo)不同，可能出現(xiàn)只顧自己、不顧大局的現(xiàn)象
制度長(zhǎng)篇大論，無(wú)法控制管理過(guò)程，結(jié)果根本很難保證，導(dǎo)致罰款滿天飛，員工對(duì)此肯定持有負(fù)面態(tài)度。
處罰不合理，門店背負(fù)100%責(zé)任，不利于管理層檢討制度。
管理層勞動(dòng)量巨大，實(shí)際中比較難實(shí)現(xiàn)。
不利于溝通和培訓(xùn)，不利于制度權(quán)威性，直接影響執(zhí)行力度
導(dǎo)致危害
三個(gè)部門都在管理，出現(xiàn)管理交叉、職能交叉，部分內(nèi)容規(guī)定重復(fù)（市場(chǎng)部和財(cái)務(wù)部都做了盤點(diǎn)前的規(guī)定），各部門都根據(jù)自己的關(guān)注重點(diǎn)各做各的，沒(méi)有統(tǒng)一性。市場(chǎng)部關(guān)注的是盤點(diǎn)的組織和過(guò)程，財(cái)務(wù)部關(guān)心的是表格的填寫和盈虧，門店補(bǔ)充規(guī)定強(qiáng)調(diào)的是交班丟貨的控制。
屬于典型的多部門負(fù)責(zé)，典型的一個(gè)項(xiàng)目多個(gè)指標(biāo)，三個(gè)部門有三個(gè)不同的考核指標(biāo)，肯定都各自為自己的KPI努力。出了問(wèn)題，容易扯皮。
字?jǐn)?shù)很多，內(nèi)容很多，典型的“一鍋粥”式的制度，根本不能實(shí)現(xiàn)流程管理，因此后面出現(xiàn)了高達(dá)8條的罰款處理規(guī)定，這些罰款規(guī)定都是針對(duì)盤點(diǎn)過(guò)程而言，還不包括對(duì)結(jié)果的4條罰款處理。
根本原因是因?yàn)樵撝贫炔荒芸刂票P點(diǎn)過(guò)程和結(jié)果，所以企業(yè)才需要很多罰款條款來(lái)確保結(jié)果的正確性，典型的人治政策。
不論什么原因，只要丟貨，就是門店負(fù)責(zé)，導(dǎo)致員工寧可不賣貨也不愿意丟貨的心態(tài)，看好貨被強(qiáng)化為首要職責(zé)。
由于盤點(diǎn)盈虧與管理層效益無(wú)關(guān)，所以沒(méi)有任何動(dòng)力就流程失誤、管理漏洞提升工作，改善丟失的發(fā)生。
由于正常盤點(diǎn)流程不能確保準(zhǔn)確、誠(chéng)實(shí)的結(jié)果，因此管理層的監(jiān)督復(fù)查勞動(dòng)大大增加，按照8個(gè)店每個(gè)店鋪20件品種的抽查，計(jì)算上每個(gè)店的配合人員，耗費(fèi)大量的管理時(shí)間和精力。
由于各個(gè)部門單獨(dú)制定制度，導(dǎo)致培訓(xùn)時(shí)，首先材料難以統(tǒng)一，其次財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部都需要對(duì)盤點(diǎn)進(jìn)行培訓(xùn)，內(nèi)容難免存在矛盾和重復(fù)，制度的權(quán)威性不足，勢(shì)必導(dǎo)致員工覺(jué)得，公司那套還不如自己經(jīng)驗(yàn)來(lái)得更快更好，不利于執(zhí)行。
科學(xué)零售
只有一個(gè)總流程，涉及到相關(guān)部門，各自留有業(yè)務(wù)接口，全公司對(duì)一個(gè)項(xiàng)目行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。
一個(gè)總的PKI項(xiàng)目，由某個(gè)部門負(fù)責(zé)，出了事情有負(fù)責(zé)部門和人員，其他部門的協(xié)調(diào)指標(biāo)和工作內(nèi)容，有明確規(guī)定。
科學(xué)零售制度是“過(guò)程論”的流程，任何結(jié)果必須是流程的順理成章的最后環(huán)節(jié)，任何不能控制結(jié)果的流程都必須整頓、修正，更加注重查找盈虧的原因，而不是罰款，是典型的“法制”政策。
有效控制貨品丟失和盤點(diǎn)錯(cuò)誤，更強(qiáng)調(diào)消滅任何管理失誤導(dǎo)致的貨品丟失。
只復(fù)查意外的盤點(diǎn)結(jié)果，市場(chǎng)部無(wú)需大比率核查，財(cái)務(wù)部不規(guī)律抽查即可。
公司只有一個(gè)被CEO批準(zhǔn)的盤點(diǎn)流程，權(quán)威性高，無(wú)論誰(shuí)培訓(xùn)都是統(tǒng)一版本。
制度不能隨意制定和修改，遵循一定的程序，權(quán)威性高，全員都清楚是公司唯一的法定制度，必須遵守。
這就是強(qiáng)調(diào)部門職責(zé)為中心的流程普遍存在的弊病和問(wèn)題，舊有流程的KPI的組成和分解見(jiàn)圖2：
如上流程設(shè)計(jì)，直接導(dǎo)致各個(gè)部門的各自為政，本位主義在部門劃分之初已經(jīng)存在，制度上的缺陷，是任何高超的溝通技巧和君子風(fēng)范都解決不了的，除非所有的部門領(lǐng)導(dǎo)都是“死黨”。
依據(jù)科學(xué)零售，如此流程，要進(jìn)行改造，就要遵循如下設(shè)計(jì)原則和思想：
1.任何流程，都必須有一個(gè)主體部門負(fù)責(zé)。所以，流程是按照部門以“項(xiàng)目完成”為目標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)的，不是以“部門或崗位職責(zé)”為核心設(shè)計(jì)的；
2.任何一個(gè)流程，一般都不是一個(gè)部門內(nèi)部完成的，必須有其他部門的配合，有主有輔。因此其他部門的配合，必須寫入流程中，留有流程的接口。相應(yīng)的事項(xiàng)是否與配合部門沖突，需要在制定流程時(shí)共同商討，使得配合事項(xiàng)與輔助部門本身規(guī)則達(dá)成一致或者兼容；
3.主要部門負(fù)責(zé)總的項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（KPI），其他配合部門僅考核接口處的配合指標(biāo)。也就是說(shuō)，只有主體部門負(fù)全責(zé)，其他部門只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，責(zé)任劃分清晰。
因此，流程中心的設(shè)計(jì)，要遵循“歸口統(tǒng)一，責(zé)任清晰，法定合作，接口設(shè)計(jì)”，其邏輯見(jiàn)圖3。
對(duì)比一下新舊制度的設(shè)計(jì)思想，就會(huì)發(fā)現(xiàn)舊制度下為什么有那么多扯皮了。
在新制度的設(shè)計(jì)邏輯指導(dǎo)下，我們就能規(guī)劃出新的盤點(diǎn)流程設(shè)計(jì)框架與接口圖，見(jiàn)圖4。
在新造流程里：
1.盤點(diǎn)涉及到三個(gè)部門：一是IT系統(tǒng)管理部門，二是市場(chǎng)管理部門，三是財(cái)務(wù)部門。主體負(fù)責(zé)部門是市場(chǎng)管理部門，IT與財(cái)務(wù)部是做配合工作。
2.流程完全以“項(xiàng)目為中心”。既然是流程，則盤點(diǎn)準(zhǔn)備—具體執(zhí)行—盤點(diǎn)結(jié)果審核，應(yīng)該是一個(gè)完整的流程，該流程完成的目標(biāo)是完成盤點(diǎn)目標(biāo)。
3.盤點(diǎn)的具體目標(biāo)，即在盤點(diǎn)日營(yíng)業(yè)結(jié)束（22點(diǎn)）到次日營(yíng)業(yè)前的時(shí)間段中，準(zhǔn)確盤點(diǎn)出本店服飾商品數(shù)量。其他任何協(xié)助部門，必須服從這個(gè)總的KPI指標(biāo)。如果因其他部門配合失誤導(dǎo)致延遲等，則責(zé)任認(rèn)定清楚，容不得任何推脫。因此，各個(gè)配合部門的相應(yīng)工作，也有可審查的KPI，所謂提供配合工作，必須符合進(jìn)度，符合質(zhì)量。
新盤點(diǎn)流程的主要內(nèi)容梗概如下
盤點(diǎn)前準(zhǔn)備工作：
1.門店在盤點(diǎn)前準(zhǔn)備工作：排班做好，人員到位，貨品存放區(qū)域整理，標(biāo)簽整理，空白表格張貼在相應(yīng)的位置等。
2.IT部門所要做的工作：在22點(diǎn)開(kāi)始的時(shí)候，必須關(guān)閉系統(tǒng)，數(shù)據(jù)停止刷新，進(jìn)入盤點(diǎn)狀態(tài)，列印盤點(diǎn)總列表。
3.財(cái)務(wù)部確認(rèn)是否已經(jīng)安排抽盤人員，以及是否已經(jīng)到現(xiàn)場(chǎng)。
盤點(diǎn)進(jìn)行中：
1.店長(zhǎng)、店員按照公司一盤、二盤要求進(jìn)行盤點(diǎn)。
2.IT部門要通宵有人值班，確保系統(tǒng)不出現(xiàn)故障。
3.財(cái)務(wù)部人員獨(dú)立抽點(diǎn)，點(diǎn)數(shù)。
4.當(dāng)兩次盤點(diǎn)數(shù)據(jù)一致后，匯總盤點(diǎn)總表，錄入系統(tǒng)。
盤點(diǎn)結(jié)束：
1.門店盤點(diǎn)工作結(jié)束。人員下班，IT系統(tǒng)回復(fù)正常營(yíng)業(yè)狀態(tài)。
2.次日市場(chǎng)部列引出盤點(diǎn)結(jié)果表，如果發(fā)現(xiàn)較大差異，則返回門店核查數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確。
3.在所有數(shù)據(jù)都確認(rèn)完畢后，提交左后盤點(diǎn)盈虧報(bào)告給財(cái)務(wù)部審核確認(rèn)。
盤點(diǎn)結(jié)果的確認(rèn)：
1.財(cái)務(wù)部對(duì)門店盤點(diǎn)結(jié)果的確認(rèn)。
2.市場(chǎng)部開(kāi)會(huì)討論應(yīng)對(duì)措施，并對(duì)各個(gè)門店盤點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰。
在這個(gè)新制度中，只有市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人員接受獎(jiǎng)罰處理，其他配合部門按照各自的配合指標(biāo)考核，出現(xiàn)失誤，按照其部門的管理規(guī)定進(jìn)行，對(duì)總的盤點(diǎn)結(jié)果盈虧，不擔(dān)任何職責(zé)。
不僅市場(chǎng)部的門店盤點(diǎn)流程如此，相應(yīng)的IT部門《IT內(nèi)部盤點(diǎn)流程操作》以及財(cái)務(wù)部《盤點(diǎn)監(jiān)督與結(jié)果確認(rèn)流程》中，相對(duì)應(yīng)的程序內(nèi)容中，都有與此規(guī)定一致的內(nèi)容，稱作“流程接口”。
“職責(zé)中心”是以人的意愿來(lái)合作，導(dǎo)向是強(qiáng)化部門利益；“流程中心”則是以法來(lái)規(guī)定、來(lái)合作，導(dǎo)向是強(qiáng)化目標(biāo)實(shí)現(xiàn)?？茖W(xué)零售就是“流程中心”的管理體系！
如此設(shè)計(jì)流程的最大優(yōu)勢(shì)在于：流程統(tǒng)一性好，部門之間既不會(huì)有重復(fù)的制度，也不會(huì)有沖突的制度規(guī)定：
1.責(zé)任明確，流程清晰。
主體負(fù)責(zé)部門與協(xié)調(diào)配合部門分工明確，各個(gè)部門做得如何，事實(shí)清楚，極大地減少扯皮、推諉的可能性。哪個(gè)部門耽誤了，工作卡在哪一個(gè)部門不能流轉(zhuǎn)到下一個(gè)階段，一清二楚，打板子的時(shí)候也一清二楚，沒(méi)有任何借口。如果IT部門忘了值班，不能在10點(diǎn)鐘關(guān)閉系統(tǒng)，門店不能打印出盤點(diǎn)總列表，那么店長(zhǎng)可以停止不做，盤點(diǎn)耽誤的責(zé)任由IT部負(fù)責(zé)。
2.法定配合。
各個(gè)部門需要配合的工作，用流程方式“法定”下來(lái)，不用大量的人工開(kāi)會(huì)，大量減少溝通協(xié)調(diào)成本，使大部分工作都能流程化，實(shí)現(xiàn)了公司管理制度法律層面上的配合，不完全以部門人的意愿為轉(zhuǎn)移。
3.流程接口設(shè)計(jì)，顛覆舊有的管理模式。
公司總指標(biāo)不再是各個(gè)部門指標(biāo)之和，部門指標(biāo)就是公司對(duì)此事項(xiàng)的總指標(biāo)，部門間自然減少扯皮、推諉，根本上大量減少所謂的“本位主義”“本崗主義”現(xiàn)象。
所有部門指標(biāo)都是“項(xiàng)目指標(biāo)制”（如圖5），崗位與職責(zé)都是為了完成項(xiàng)目指標(biāo)而設(shè)。
如果是“部門指標(biāo)制”，則會(huì)出現(xiàn)各個(gè)部門都給自己留余地（最大化完成本部門利益，這本身沒(méi)有錯(cuò)）。結(jié)果卻是，本部門的KPI是完成了，公司總體指標(biāo)、總體利益可能受損害了。
在“項(xiàng)目指標(biāo)制”中，如果總指標(biāo)受害，首先就是本部門指標(biāo)被犧牲。作為部門負(fù)責(zé)人，哪個(gè)愿意？因此部門利益與公司總體利益從根本上得到統(tǒng)一。
這種管理概念，我稱其為科學(xué)零售的“接口程序管理”。
因此，“職責(zé)中心”是以人的意愿來(lái)合作，導(dǎo)向是強(qiáng)化部門利益；“流程中心”則是以法來(lái)規(guī)定來(lái)合作，導(dǎo)向是強(qiáng)化目標(biāo)實(shí)現(xiàn)?？茖W(xué)零售就是“流程中心”的管理體系！
“傳統(tǒng)零售”必將退出歷史舞臺(tái)
時(shí)過(guò)境遷，我們還在緣木求魚
服裝行業(yè)快速發(fā)展20年，很多有規(guī)模的企業(yè)，多是工廠起家，天生就缺乏“零售”基因，使得企業(yè)在管理渠道和大規(guī)模零售終端時(shí)，本能地運(yùn)用來(lái)自最傳統(tǒng)的以“單店、夫妻店”為基礎(chǔ)的“最原始、最初級(jí)”的經(jīng)驗(yàn)累積和總結(jié)。而后來(lái)興起的品牌加盟，實(shí)際上僅僅借用了“連鎖零售”的外殼，沒(méi)有“現(xiàn)代零售連鎖管理”的內(nèi)芯。
行業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，本文所說(shuō)的問(wèn)題都是存在的，只不過(guò)在不同的發(fā)展階段，企業(yè)的主要任務(wù)不同，從早期門店拓展到品牌提升，再到陳列形象等，由于銷售規(guī)模極速擴(kuò)大，利潤(rùn)良好，于是“一白遮百丑”。
如今整個(gè)行業(yè)遇到了30年來(lái)的低谷，品牌競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品利潤(rùn)大幅下滑，市場(chǎng)上出現(xiàn)了一系列怪現(xiàn)象：為何企業(yè)把加盟收回，建設(shè)直營(yíng)店？為何商不要做，要品牌進(jìn)行托管？為何商只愿意負(fù)責(zé)百貨公司的專柜進(jìn)場(chǎng)，不愿意靠產(chǎn)品販?zhǔn)圪嶅X？
一系列的市場(chǎng)變化，早已經(jīng)宣告：廣告創(chuàng)造效益、規(guī)模創(chuàng)造效益的時(shí)代結(jié)束了，企業(yè)真正來(lái)到靠?jī)?nèi)部管理功力創(chuàng)造效益的時(shí)代。市場(chǎng)對(duì)管理者的要求變高，競(jìng)爭(zhēng)由外部轉(zhuǎn)入內(nèi)部，管理成為了第一焦點(diǎn)。由于業(yè)績(jī)下滑、利潤(rùn)下挫，股東、董事會(huì)對(duì)管理層提出的要求則更多、更高，營(yíng)銷管理層面臨是比以往更大的工作壓力、管理壓力、銷售壓力，一旦出現(xiàn)各種不正確的工作方法、態(tài)度，矛盾就顯得尤為突出。
分析服飾行業(yè)、鞋皮具行業(yè)、家紡行業(yè)等，品牌連鎖讓這些產(chǎn)業(yè)某種意義上轉(zhuǎn)化成了“時(shí)尚零售”（fashion retail）產(chǎn)業(yè)，企業(yè)營(yíng)銷模式基本全部是“時(shí)尚設(shè)計(jì)+工廠制造+連鎖零售”的三大結(jié)合體，現(xiàn)狀是很多企業(yè)已經(jīng)“設(shè)計(jì)國(guó)際化”，“制造規(guī)?；保钪匾摹扒懒闶邸蹦K呢？
98%還是“落伍、原始、經(jīng)驗(yàn)”的傳統(tǒng)零售總結(jié)出來(lái)的一些套路。
由于歷史發(fā)展某些特殊原因，使得服飾、鞋、皮具、內(nèi)衣、家紡等時(shí)尚消費(fèi)品行業(yè)，少有國(guó)際公司直接參與，企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)也少有國(guó)際管理人才的加入和流動(dòng)，更缺乏“專業(yè)高水平零售人才”的加入。加上“科學(xué)零售沒(méi)有大學(xué)專業(yè)，沒(méi)有書籍”，這些都直接導(dǎo)致了“整個(gè)行業(yè)幾乎與科學(xué)零售絕緣的現(xiàn)狀”，這不僅形成了現(xiàn)有的服飾零售主流仍是落伍的“傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)零售”，甚至更大的危害是，影響了服飾咨詢、培訓(xùn)等智庫(kù)行業(yè)。
即便是業(yè)內(nèi)的知名公司、培訓(xùn)名人，宣導(dǎo)的多是傳統(tǒng)零售的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和套路。這種錯(cuò)誤的理念和套路，至今還在以“真理之名”、“成功經(jīng)驗(yàn)”等不斷地被培訓(xùn)、被擴(kuò)大、被傳播，使得一批又一批企業(yè)、老板繼續(xù)堅(jiān)定不移地走在錯(cuò)誤的道路上，而整個(gè)業(yè)界還渾然不知。這算不算是行業(yè)的悲劇？
這真的好比電影《讓子彈飛》中的一個(gè)情景，一群馬拉著一輛火車在鐵軌上行走。時(shí)尚產(chǎn)業(yè)的連鎖零售就是一列火車，一個(gè)個(gè)門店就是車廂，拉動(dòng)這列火車的不是高速機(jī)車，不是和諧號(hào)，不是高鐵，是一群馬?。?！這些馬就是“落伍的、經(jīng)驗(yàn)的傳統(tǒng)零售”！
“向管理要紅利”時(shí)代來(lái)臨了
服裝業(yè)普遍缺乏“科學(xué)零售”這一基因，導(dǎo)致了企業(yè)在時(shí)尚上與國(guó)際接軌了，制造上也有了規(guī)模，零售卻是短板。制造的巨人、銷售的巨人，零售的矮子，用“傳統(tǒng)零售”概念、經(jīng)驗(yàn)、套路來(lái)操作大規(guī)模、跨區(qū)域的零售管理，只能造成“管理矮子”、“零售短板”的 “恐龍”現(xiàn)象。
這些年，行業(yè)僅僅是在不斷更換一些概念罷了，“標(biāo)準(zhǔn)化”“終端制勝”層出不窮，標(biāo)準(zhǔn)化哪家企業(yè)做成了？個(gè)個(gè)成為“雞肋”！“成功單店不能復(fù)制”，“門店業(yè)績(jī)由店長(zhǎng)左右”，終端零售管理呈現(xiàn)了“投入很多”“問(wèn)題不斷”“不能根治”等死結(jié)，即使陷入“山窮水復(fù)疑無(wú)路”的惡性循環(huán)，企業(yè)界，管理層，甚至管理咨詢的大師和智庫(kù)，依然還在堅(jiān)守那些完全錯(cuò)誤理念，甚至被奉為真理的謬論，諸如“金牌店長(zhǎng)”“全能督導(dǎo)”“多店管理”等。
其實(shí)，根本無(wú)需“金牌店長(zhǎng)”，即使是普通店長(zhǎng)，也能有優(yōu)良業(yè)績(jī)表現(xiàn)！
其實(shí)，根本沒(méi)有“全能督導(dǎo)”，多數(shù)人都不能全能，這是人的發(fā)展規(guī)律！只要良好的分工，就不需要大量時(shí)間和資源去培訓(xùn)全能人員！
其實(shí)，根本沒(méi)有“多店管理”，既然是連鎖標(biāo)準(zhǔn)化，任何一個(gè)門店管理模式都應(yīng)該是一樣的，一家店和多家店沒(méi)有區(qū)別，何來(lái)的“多店管理”？
正是在這些堂而皇之、錯(cuò)誤、落伍的理念和套路下，不管我們企業(yè)如何建設(shè) “制度”和“標(biāo)準(zhǔn)”，都淪為“雞肋”，不是標(biāo)準(zhǔn)化有問(wèn)題，而是我們還沒(méi)有找到科學(xué)的理念、科學(xué)的方式、科學(xué)的工具去實(shí)現(xiàn)終端管理。就好比只有“中醫(yī)”陰陽(yáng)五行的概念，無(wú)論醫(yī)生們?cè)趺磁Γ肋h(yuǎn)不能治愈肺結(jié)核。因?yàn)樵谥嗅t(yī)的領(lǐng)域里，永遠(yuǎn)也誕生不了治愈這類疾病的方法與藥品。
今天，勁霸的種種問(wèn)題就是警示：“向管理要紅利”時(shí)代來(lái)臨了。
問(wèn)題是：向什么樣子的管理模式要紅利？或者什么樣的模式，能夠給企業(yè)重新創(chuàng)造紅利？？
是我們十幾年來(lái)熟知的“原始傳統(tǒng)零售”模式嗎？
不是！
“管理效益”代替“規(guī)模效益”，渠道不斷向零售終端下沉深耕，我們必須要找到一個(gè)“高效率、低成本、可控制、統(tǒng)一行動(dòng)”的零售模式。多年來(lái)“傳統(tǒng)零售”無(wú)數(shù)次證明不能完成這個(gè)任務(wù)，因此，舊有的傳統(tǒng)零售的模式、管理手段和方式方法，已經(jīng)走到盡頭， “原始傳統(tǒng)零售”，必須也只能退出歷史舞臺(tái)！
任何企業(yè)要在市場(chǎng)上成功，必須不斷地更新經(jīng)營(yíng)模式和管理理念。服飾行業(yè)從最早的加工、批發(fā)，轉(zhuǎn)向品牌連鎖經(jīng)營(yíng)，足以證明，“企業(yè)發(fā)展不僅是產(chǎn)品的更新，更是管理機(jī)制的更新”。如今，不少企業(yè)“設(shè)計(jì)已經(jīng)國(guó)際化，制造已經(jīng)精細(xì)化”，為何“零售不能科學(xué)化”？
只有由“傳統(tǒng)零售”模式走向真正的“現(xiàn)代零售”模式，才有繼續(xù)發(fā)展之路，這不是危言聳聽(tīng)，是市場(chǎng)的要求和競(jìng)爭(zhēng)的要求！以西方零售科學(xué)為基礎(chǔ)的現(xiàn)代化零售管理，即“科學(xué)零售”，必將成為“傳統(tǒng)零售的掘墓人、改造者”?？茖W(xué)零售才是現(xiàn)代連鎖零售發(fā)展的本質(zhì)規(guī)律，才是企業(yè)迎合市場(chǎng)的必然趨勢(shì)。
企業(yè)的責(zé)任在于創(chuàng)造效益、成就員工，但是拿什么樣的模式來(lái)創(chuàng)造效益、來(lái)成就員工？在21世紀(jì)這種民主、科學(xué)、個(gè)性、平等的大時(shí)代背景下，面臨新的消費(fèi)者、新的員工，只能用更加符合市場(chǎng)、符合人性、符合法制精神、符合時(shí)代特色的管理方式，才能贏得員工、贏得效率、最終“持續(xù)”贏得市場(chǎng)。
真理就是真理，不管你今天是否認(rèn)可，它都存在于那里，主導(dǎo)著事物的發(fā)展軌跡。好比“地球圍繞太陽(yáng)轉(zhuǎn)”，絕不會(huì)因?yàn)榻虝?huì)燒死了布魯諾而改變。堅(jiān)持真理的道路是艱辛的，正因如此，本篇采取了“針針見(jiàn)血，刀刀見(jiàn)肉”之犀利風(fēng)格，實(shí)在與本人一貫的親和、風(fēng)趣之風(fēng)相左，其原由概因錯(cuò)誤的傳統(tǒng)零售理念，太過(guò)強(qiáng)大，甚至至今被眾人奉為真理，若無(wú)快刀之鋒利，便不足以震撼業(yè)界，不足以警醒讀者。
我相信，“遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的企業(yè)家、智慧實(shí)干的管理團(tuán)隊(duì)”，必能以開(kāi)放的胸襟，認(rèn)識(shí)、采納、借鑒“科學(xué)零售”，大大減少摸索現(xiàn)代零售管理的成本和時(shí)間，讓更多的中國(guó)品牌步入百年長(zhǎng)青企業(yè)之列。
“傳統(tǒng)零售退出歷史舞臺(tái)，科學(xué)零售再造企業(yè)利益”。一個(gè)企業(yè)不僅需要偉大的文化、偉大的企業(yè)家，更加需要支撐這一切的以法為主的偉大的現(xiàn)代管理體系和制度。作為一名實(shí)踐、傳播、宣導(dǎo)“科學(xué)零售”的堅(jiān)持者，作為一名行業(yè)的“非主流專家”，我相信“科學(xué)零售”的春天必將來(lái)臨，成為“時(shí)尚零售”產(chǎn)業(yè)的主流也為時(shí)不遠(yuǎn)！
傳統(tǒng)零售退出歷史舞臺(tái)，科學(xué)零售再造企業(yè)利益。
即便是業(yè)內(nèi)的知名公司、培訓(xùn)名人，所宣導(dǎo)的多是傳統(tǒng)零售的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和套路，這種錯(cuò)誤的理念和套路，至今還在以“真理之名”、“成功經(jīng)驗(yàn)”等不斷地被培訓(xùn)、被擴(kuò)大、被傳播，使得一批又一批企業(yè)、老板繼續(xù)堅(jiān)定不移地走在錯(cuò)誤的道路上，而整個(gè)業(yè)界還渾然不知。這算不算是行業(yè)的悲劇？？
戴春華，“科學(xué)零售”派，非主流專家，咨詢顧問(wèn)。
中山大學(xué)碩士，曾就職著名國(guó)際零售公司，17年連鎖終端實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
深入研究包括時(shí)尚品牌、服飾電子商務(wù)在內(nèi)的三大零售模式，是科學(xué)零售標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)踐者。
著有《時(shí)尚品牌零售操盤》等7部著作。