對(duì)汽車市場(chǎng)的細(xì)分方案精選(九篇)

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第1篇：對(duì)汽車市場(chǎng)的細(xì)分方案范文

汽車市場(chǎng)的降價(jià)大戰(zhàn)早已不是什么新鮮話題?；仡?006年，始終貫穿全年的一條主線就是“降價(jià)”。07年首輪降價(jià)大潮于三月打響，從一汽大眾、上海通用以及東南汽車三大車企齊降價(jià)，再到東風(fēng)雪鐵龍對(duì)旗下愛麗舍和富康兩款車系進(jìn)行全線官方降價(jià)，降價(jià)風(fēng)潮愈演愈烈，在這場(chǎng)銜接四月五月的降價(jià)潮中，各車型的平均降幅會(huì)在5％左右，比2006年要稍微小一些。遍觀當(dāng)下汽車市場(chǎng)，主流國產(chǎn)汽車品牌車型中沒有降價(jià)的可謂少之又少，“降價(jià)”成為在汽車廠商和普通消費(fèi)者之間不斷重復(fù)上演的“無極”。

但是，仔細(xì)審視07年車市價(jià)格戰(zhàn)之勢(shì)可以發(fā)現(xiàn)，與以往多集中于經(jīng)濟(jì)型和中級(jí)家轎市場(chǎng)不同，今年廠家們的價(jià)格戰(zhàn)火大面積已經(jīng)蔓延至長期倍遭冷落和忽視的SUV市場(chǎng)。雖然往年也不乏SUV車型降價(jià)的先例，但今年這樣涉及如此多車型、如此大幅度的降價(jià)還是首次。而其中又以高檔和低檔SUV細(xì)分市場(chǎng)上的價(jià)格戰(zhàn)尤其引人注目。2月，韓國SUV集體跳水，起亞索蘭托和現(xiàn)代新勝達(dá)分別優(yōu)惠過萬元3月15日，長城汽車宣布對(duì)長城SUV系列中的主力車型??賽影RUV汽油、柴油兩個(gè)品種全線降價(jià)。在經(jīng)歷了去年新消費(fèi)稅實(shí)施所引發(fā)的SUV市場(chǎng)重新洗牌后，中檔城市SUV異軍突起，保持了旺盛的銷售力。隨著中檔城市SUV以其高性價(jià)比、時(shí)尚外觀、舒適駕乘、低油耗等眾多賣點(diǎn)日益受到越來越多消費(fèi)者的青睞，已形成“擠壓兩端，搶占轎車份額”的銷售態(tài)勢(shì)。國內(nèi)家轎市場(chǎng)戰(zhàn)火未息而SUV市場(chǎng)又烽煙再起。舊格局被打破，新格局已經(jīng)形成，汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)正由利潤日漸稀薄的家轎市場(chǎng)向SUV市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，SUV市場(chǎng)將成為汽車廠商爭(zhēng)奪的下一個(gè)主戰(zhàn)場(chǎng)。

從07年市場(chǎng)上現(xiàn)有中檔城市SUV車型來看，無論外觀、舒適性、動(dòng)力性、節(jié)能環(huán)保都遠(yuǎn)勝于傳統(tǒng)家轎。特別是近年來新崛起的以北京現(xiàn)代途勝、華泰圣達(dá)菲、東風(fēng)本田CRV為代表的城市SUV，集SUV操控性和家轎舒適性于一身，既滿足了消費(fèi)者平日在城市道路駕馭的舒適安全和經(jīng)濟(jì)耐用，又提供了假日越野的強(qiáng)勁動(dòng)力和靈活操控。

從07年SUV的發(fā)展趨勢(shì)來看，高效柴油發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)、節(jié)能汽油發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)和先進(jìn)的混合內(nèi)燃機(jī)技術(shù)是未來汽車能源利用的三個(gè)發(fā)展方向。從歐美國家汽車市場(chǎng)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來看，先進(jìn)的柴油動(dòng)力在環(huán)保和節(jié)能方面優(yōu)勢(shì)明顯。業(yè)內(nèi)公認(rèn)，在相同路況下，柴油車與同等排量汽油車的油耗比例為7:10。柴油動(dòng)力是未來很長一段時(shí)間內(nèi)最有效最現(xiàn)實(shí)的解決方案。目前行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)的關(guān)注汽車節(jié)能、環(huán)保特性的現(xiàn)象，反映了消費(fèi)者心理的日趨理性和汽車廠商對(duì)市場(chǎng)需求的靈活應(yīng)對(duì)。

據(jù)華泰汽車負(fù)責(zé)人介紹，華泰汽車已經(jīng)掌握了國際領(lǐng)先的CRDi VGT柴油發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)，并廣泛運(yùn)用于特拉卡和圣達(dá)菲系列車型上。柴油動(dòng)力在華泰汽車未來的發(fā)展中占有至關(guān)重要的戰(zhàn)略地位。將堅(jiān)持清潔型柴油發(fā)動(dòng)機(jī)的研發(fā)和量產(chǎn)，并進(jìn)一步致力于新能源的技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新。根據(jù)華泰汽車集團(tuán)“十一五”規(guī)劃的戰(zhàn)略，在發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品規(guī)劃方面，華泰汽車集團(tuán)將全力打造中國最大的清潔型柴油發(fā)動(dòng)機(jī)，到2007年底完成1.5L、2.0L、2.5L、2.8L四款符合歐洲Ⅳ排放標(biāo)準(zhǔn)的清潔型轎車柴油發(fā)動(dòng)機(jī)的開發(fā)和批量生產(chǎn)。這些發(fā)動(dòng)機(jī)除供應(yīng)華泰汽車自主車型外，還將部分返銷歐洲市場(chǎng)。

第2篇：對(duì)汽車市場(chǎng)的細(xì)分方案范文

根據(jù)2008年11月27日公布的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)，我國相關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)已經(jīng)表現(xiàn)出了明顯的下滑趨勢(shì)。中國經(jīng)濟(jì)受到來自全球金融危機(jī)的影響越來越明顯，相關(guān)專家預(yù)測(cè)，這一過程并沒有“見底”，與經(jīng)濟(jì)發(fā)展密切相關(guān)的汽車行業(yè)(乘用車部分)也將受到持續(xù)影響，部分汽車企業(yè)和東南沿海的經(jīng)銷商渠道，2009年將面臨生死考驗(yàn)。

2008年汽車市場(chǎng)縱覽

1　乘用車觸底反彈未必有大作為

2004年車市大幅下調(diào)時(shí)，從當(dāng)年4月開始，轎車市場(chǎng)一直處于一個(gè)平穩(wěn)的發(fā)展過程，其間沒有任何大的突破，直到年底的11月、12月才出現(xiàn)了較明顯的增長勢(shì)頭。2008年車市的調(diào)整，從6月份開始出現(xiàn)大幅波動(dòng)，7、8兩個(gè)月深度下調(diào)，9、10月環(huán)比有了較明顯的恢復(fù)。根據(jù)11月份的終端銷售情況看，11月、12月即使回升也很難達(dá)到年初的高位階段。(見下頁圖1)

2　終端市場(chǎng)大幅下滑暗藏隱憂

如果說企業(yè)的開票數(shù)據(jù)還不能真實(shí)反映銷售現(xiàn)狀，那么終端的上牌情況足以說明7～9月份轎車市場(chǎng)的嚴(yán)峻程度。轎車行業(yè)的購買力下降已是不爭(zhēng)的事實(shí)，缺少了這個(gè)必要的支撐，未來的車市走勢(shì)很難看到更大希望。(見下頁圖2)

3　關(guān)鍵市場(chǎng)受重挫影響車市健康發(fā)展

廣東、浙江兩大汽車市場(chǎng)，去年1～9月在終端表現(xiàn)已呈負(fù)增長趨勢(shì)，山東、江蘇、北京、上海幾大市場(chǎng)勉強(qiáng)維持了增長，但是幾大市場(chǎng)均在近三個(gè)月出現(xiàn)了平均10％～20％的同比下滑趨勢(shì)。數(shù)據(jù)顯示，這六大市場(chǎng)上半年的轎車銷售占全國總量的46％以上，這幾個(gè)關(guān)鍵市場(chǎng)可以說是明年車市的晴雨表。(見下頁圖3)

根據(jù)上述幾個(gè)市場(chǎng)的表現(xiàn)，如果接下來的幾個(gè)月不能走強(qiáng)，關(guān)鍵市場(chǎng)可能全部失去增長動(dòng)力。金融危機(jī)對(duì)中國經(jīng)濟(jì)的影響還將持續(xù)，而受影響較大的東南沿海，經(jīng)濟(jì)恢復(fù)性增長不是短期內(nèi)可以期望的事情。如果按這個(gè)環(huán)比趨勢(shì)走下去，今年上半年車市更是岌岌可危。

2009年乘用車市場(chǎng)何去何從

1　經(jīng)濟(jì)因素影響

中央4萬億和地方30萬億的經(jīng)濟(jì)拉動(dòng)方案，對(duì)于保持GDP繼續(xù)增長是必要的支撐，在拉動(dòng)內(nèi)需的核心策略下，東南沿海主要區(qū)域的出口經(jīng)濟(jì)還將受到持續(xù)影響，而這些區(qū)域恰恰是汽車需求的關(guān)鍵支撐市場(chǎng)。從大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境看，我們很難給東南區(qū)域的乘用車市一個(gè)樂觀的增長預(yù)期。

從去年1～9月中西部幾個(gè)關(guān)鍵市場(chǎng)的汽車銷售情況看，中西部區(qū)域?qū)⒊蔀槠囀袌?chǎng)增長的主要空間。由于受到金融危機(jī)的影響相對(duì)遲緩，加上國家和地方的經(jīng)濟(jì)拉動(dòng)方案，以及十七屆三中全會(huì)對(duì)農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的拉動(dòng)，中西部區(qū)域的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和汽車行業(yè)的增長還是可以預(yù)期的。只是汽車市場(chǎng)的總量有限，即使高增長也很難扭轉(zhuǎn)車市的整體格局。(見下頁圖4)

根據(jù)東南沿海和中西部區(qū)域在汽車市場(chǎng)的占有比率，今年上半年乘用車市保持增長的可能性較小，與2008年上半年高增長相比，在經(jīng)濟(jì)環(huán)境的整體影響下，今年上半年乘用車市場(chǎng)可能會(huì)出現(xiàn)2％～5％的負(fù)增長空間，樂觀預(yù)計(jì)與去年上半年持平。2009年下半年隨著經(jīng)濟(jì)的逐步恢復(fù)，乘用車市場(chǎng)可能保持5％～8％的樂觀增長。

2　關(guān)鍵政策因素影響

燃油稅的實(shí)施已經(jīng)成定局，目前處于征集意見的階段。筆者認(rèn)為，在經(jīng)濟(jì)下滑的趨勢(shì)下，國家會(huì)權(quán)衡考慮，不會(huì)從整體行業(yè)政策上再給汽車行業(yè)利空。根據(jù)近期發(fā)改委對(duì)燃油稅的相關(guān)解釋，它的逐步實(shí)施稅率對(duì)于行業(yè)不會(huì)產(chǎn)生太大的利空。燃油稅逐步實(shí)施的過程，應(yīng)該在汽車消費(fèi)者可以接受的范圍內(nèi)，這一政策的影響可謂雙刃劍，影響各在正負(fù)1％之間。

油價(jià)下行已是整體趨勢(shì)，這對(duì)汽車消費(fèi)有積極的拉動(dòng)。對(duì)于之前因燃油價(jià)格上漲而推遲購車的消費(fèi)者來說，會(huì)有一個(gè)適度的增長空間。在這個(gè)方面，AO、AOO級(jí)車型受到的積極拉動(dòng)效用會(huì)更明顯。

3　行業(yè)重組將緩慢進(jìn)行

在危機(jī)到來之后，中國汽車市場(chǎng)盛行的兼并之風(fēng)突然止住。在這個(gè)特殊的困難時(shí)期，甩掉不良資產(chǎn)和相關(guān)包袱快速瘦身，對(duì)于汽車企業(yè)來說是第-~d3-。面臨新的挑戰(zhàn)，依然會(huì)有企業(yè)面臨被重組的可能，部分優(yōu)質(zhì)資源可以當(dāng)做企業(yè)的有益補(bǔ)充，大汽車集團(tuán)可以借勢(shì)擴(kuò)張。瘦身還是擴(kuò)張，是困難時(shí)期的雙重考驗(yàn)。

4　渠道之間的兼并重組繼續(xù)

4S店的高成本運(yùn)營是不爭(zhēng)的事實(shí)，但是對(duì)于經(jīng)過重重考驗(yàn)、良好運(yùn)營到今天的強(qiáng)勢(shì)4S店和大的汽車經(jīng)銷集團(tuán)，在困難時(shí)期反而會(huì)有更大的發(fā)展空間。這些巨頭可以借助自身的品牌和管理優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)張自身，將有益的經(jīng)驗(yàn)快速復(fù)制，形成大集團(tuán)式的壟斷格局。每發(fā)生一次危機(jī)，這種渠道的集中程度就會(huì)越強(qiáng)，美國市場(chǎng)的汽車經(jīng)銷商格局就說明了這一點(diǎn)。

與更強(qiáng)者相對(duì)應(yīng)的是更靈活的生存機(jī)制，一些渠道形式可以沒有4S店的品牌效應(yīng)，但卻能發(fā)揮靈活和低成本的特色，這一點(diǎn)對(duì)于自主新轎車項(xiàng)目尤其關(guān)鍵，靈活的渠道形式將成為4S店和大汽車集團(tuán)的有益補(bǔ)充。

5　關(guān)注不同細(xì)分市場(chǎng)

燃油稅的實(shí)施，表明了國家節(jié)能減排進(jìn)入具體實(shí)施步驟，可是這些利好對(duì)于小排量車來說遠(yuǎn)沒有經(jīng)濟(jì)的利空影響明顯。所以，2009年小排量車市場(chǎng)將依然處于一個(gè)維持階段，很難有大的起色。

中級(jí)車市，還應(yīng)該是2009年車市的重點(diǎn)突破部分，這部分消費(fèi)群體的抗沖擊能力略強(qiáng)；中高端市場(chǎng)2009年未必會(huì)有大突破，部分商務(wù)用車和政府采購會(huì)受到影響；從SUV市場(chǎng)近三個(gè)月趨勢(shì)來看，基本可以確定它已經(jīng)渡過了瘋狂的牛市期，但增長仍可觀，依然會(huì)高于MPV和轎車市場(chǎng)。SUV主力增長會(huì)在15萬元以上部分有突破，而10萬～15萬元的自主品牌陣營，還將面臨挑戰(zhàn)。

汽車行業(yè)如何過難關(guān)

每次危機(jī)都會(huì)是一把雙刃劍，對(duì)管理規(guī)范和能力突出者是一次利好，可以在危機(jī)過程中發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，兼并重組并提高自身影響力，弱者則面臨淘汰出局的命運(yùn)。那么，乘用車市場(chǎng)的汽車企業(yè)和渠道經(jīng)銷商，如何渡過2009年的市場(chǎng)難關(guān)呢?

1　制定客觀科學(xué)的產(chǎn)銷計(jì)劃

存貸款利率下調(diào)是2009年的利好趨勢(shì)，但這依然難以解決經(jīng)銷商的資金壓力。汽車企業(yè)根據(jù)各區(qū)域客觀的經(jīng)濟(jì)環(huán)境制定2009年的產(chǎn)銷計(jì)劃是保障雙方渡過難關(guān)的基礎(chǔ)。企業(yè)的產(chǎn)銷計(jì)劃越樂觀，對(duì)下游渠道的壓力越大，一個(gè)科學(xué)的產(chǎn)銷計(jì)劃，將是對(duì)企業(yè)自身和渠道經(jīng)銷商運(yùn)營能力的根本保障。

在受到經(jīng)濟(jì)形勢(shì)影響最為明顯的東南市場(chǎng)，汽車企業(yè)應(yīng)該考慮采取特殊的扶持政策，幫助商家渡過難關(guān)。一些自主轎車品牌新成立的渠道，在沒有任何積累的情況下應(yīng)對(duì)危機(jī)，實(shí)在是處于兩難境地。渠道不僅關(guān)乎自身，更關(guān)乎新興自主品牌轎車能否存在并發(fā)展。

2　控制成本保障資金流運(yùn)轉(zhuǎn)

在相關(guān)成本因素下降的過程中，企業(yè)和經(jīng)銷商控制成本的能力還有繼續(xù)發(fā)揮的空間。企業(yè)通過管理手段和降低庫存來控制成本，同時(shí)通過融資來解決資金壓力。對(duì)于自主品牌，成本的控制關(guān)鍵要從質(zhì)量方面下手。渠道經(jīng)銷商同樣可以用上述方法提升能力，同時(shí)可以開展積極的售后服務(wù)活動(dòng)，拓展二手車市場(chǎng)等新業(yè)務(wù)，加強(qiáng)自身的客戶管理能力和降低推廣成本。

3　無法回避的價(jià)格戰(zhàn)

在這個(gè)復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境下，再談價(jià)格戰(zhàn)對(duì)于企業(yè)來說似乎有點(diǎn)危言聳聽，可是對(duì)于刺激市場(chǎng)來說還是最直接的。根據(jù)目前市場(chǎng)的終端優(yōu)惠幅度以及相關(guān)成本的下調(diào)，價(jià)格策略對(duì)于今年的車市依然是必不可少的。有一點(diǎn)需要企業(yè)和經(jīng)銷商特別注意，在新的市場(chǎng)環(huán)境下，消費(fèi)者的消費(fèi)更理性，他們會(huì)關(guān)注價(jià)格背后更多的價(jià)值。這是體現(xiàn)企業(yè)和經(jīng)銷商雙方營銷水平的關(guān)鍵，雖然消費(fèi)者很難從價(jià)格高期望值上轉(zhuǎn)變過來，但對(duì)于企業(yè)和經(jīng)銷商來說，需要新的營銷手段，但―切都要以提升價(jià)值為根本。

4　關(guān)注汽車后市場(chǎng)的發(fā)展

第3篇：對(duì)汽車市場(chǎng)的細(xì)分方案范文

2003年，豐田汽車銷量首次超越福特成為世界第二；2006年，通用汽車依靠海外市場(chǎng)尤其是中國市場(chǎng)的突出表現(xiàn)勉力支撐，總銷量只下滑了0.8％，而豐田汽車總銷量則增長了8.9％，達(dá)到885萬輛，兩者差距已不過30萬輛。豐田取通用而代之似乎指日可待。

更值得關(guān)注的是，在2007年3月總決算中，豐田的營業(yè)利潤在5年內(nèi)翻了一番，超過2兆日元(約174億美元)。與銷售不振、巨額虧損的美國汽車三巨頭相比，在某種意義上來講，豐田早幾年就已經(jīng)是第一了。

無數(shù)專家、管理者都在研究豐田的成功，豐田的“看板方式”，“精益制造”，“精細(xì)化管理”，一直為業(yè)界津津樂道，但我們一樣不可以忽略豐田在營銷上取得的巨大成就。在日本，有一句話眾所周知， “技術(shù)的日產(chǎn)，營銷的豐田”。在過去很長一段時(shí)間里，豐田在技術(shù)和生產(chǎn)方面并不擁有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，而它在營銷領(lǐng)域的成就甚至超過了生產(chǎn)管理。

要真正理解豐田的成功，就必須理解豐田的營銷，了解豐田的營銷史。以下，結(jié)合日本各時(shí)期情況來闡述豐田的渠道變革史。

二戰(zhàn)前(1930年～1940年)

1933年9月，豐田創(chuàng)始人豐田佐吉在“東京自動(dòng)紡織公司”內(nèi)設(shè)置了汽車工業(yè)部，研制成功第一輛A1型轎車和GI型卡車。

福特汽車和通用汽車分別于1925年和1926年投資進(jìn)入日本，帶來了汽車銷售的“連鎖經(jīng)營體系”，而豐田遲至1935年才開始汽車的生產(chǎn)和營銷。直到二戰(zhàn)前，日本的轎車市場(chǎng)完全由外國企業(yè)獨(dú)占，豐田和日產(chǎn)等日本企業(yè)不過是造些軍用或商用卡車而已。

無力與外企拼財(cái)力和技術(shù)，豐田便開始構(gòu)建自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。1935年，豐田將當(dāng)時(shí)通用汽車在日本的銷售廣告部部長神谷正太郎招至麾下，讓其統(tǒng)帥豐田營銷。

當(dāng)時(shí)在豐田社內(nèi)，對(duì)如何構(gòu)建銷售網(wǎng)絡(luò)有三種不同意見：一種是依靠各地方資本建立純粹的特許連鎖經(jīng)營制度；一種是說服現(xiàn)存的進(jìn)口車銷售店，讓其同時(shí)銷售豐田車；一種是完全依靠自有資本，建立直營店連鎖系統(tǒng)。

剛開始，第一種意見遭到多數(shù)人反對(duì)，因?yàn)楦鞯胤降膬?yōu)勢(shì)資本基本已經(jīng)被各大外來汽車品牌打撈殆盡，可行性很低。但神谷正太郎堅(jiān)持己見，最后豐田還是采納了第一種意見，開始建立特許連鎖經(jīng)營體系。

上任伊始，神谷到名古屋拜訪了當(dāng)時(shí)通用汽車最大的經(jīng)銷商之一――“日出汽車”的社長山口升，說服“日出汽車”放棄了通用的經(jīng)銷權(quán)，成為豐田的第一號(hào)連鎖經(jīng)銷商，也就是現(xiàn)在的“愛知豐田汽車”。

之后不到一年，東京、大阪等日本各地的通用汽車經(jīng)銷商紛紛效仿“日出汽車”跳槽換馬，加盟豐田。豐田的特許連鎖經(jīng)營店不斷增加，營銷網(wǎng)絡(luò)雛形隱現(xiàn)。

神谷上任后僅三年(1938年)，以一縣一店，依靠地方獨(dú)立資本的豐田營銷網(wǎng)絡(luò)基本成形。營銷出身的神谷深知，與廠家控股分公司不同，獨(dú)立資本經(jīng)銷商自負(fù)盈虧，生意的好壞直接影響到自己、家庭和部下員工的生存生活，他們的敬業(yè)精神、干勁及危機(jī)感都要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過廠家派到各地方做銷售、拿薪水的經(jīng)理。此后的事實(shí)也證明，經(jīng)銷商制是豐田營銷網(wǎng)絡(luò)成功的最主要原因。

然而，隨著日本開始，日本國內(nèi)汽車企業(yè)被特化成軍用車輛制造的國家部門，各種汽車經(jīng)銷商也被特化成了專門為國家運(yùn)輸配給的國家機(jī)關(guān)，直到二戰(zhàn)結(jié)束。

日本復(fù)興期(1950年～1960年)

1950年4月，日本汽車市場(chǎng)恢復(fù)自由化。但戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟(jì)萎靡不振，“道奇計(jì)劃”也帶來了種種金融問題。于是豐田決定將生產(chǎn)部門和銷售部門分離，設(shè)立了“豐田汽車販賣公司” (即豐田汽車銷售公司，以下簡稱“豐田汽販”)。

分期付款銷售方式

豐田汽販率先引入“分期付款銷售方式”，擺脫了以往只依靠銷售整車來贏利的傳統(tǒng)營銷思維，把主要收益途徑改為三個(gè)部分：首先是分期付款銷售的手續(xù)費(fèi)收入，其次是汽車保險(xiǎn)的手續(xù)費(fèi)收入，再次是零部件的銷售利潤。

這種方式通過周邊關(guān)聯(lián)部門來獲利，一舉擴(kuò)大了豐田汽車的市場(chǎng)，籌集了資金。

催生需求

當(dāng)時(shí)的日本，正迎來所謂的“汽車時(shí)代”，各汽車廠家都在積極采取創(chuàng)造需求的產(chǎn)業(yè)策略，在這方面，豐田也是獨(dú)樹一幟，高人一籌：豐田出資開辦駕駛學(xué)校，增加持有駕照人口；創(chuàng)建維修技術(shù)專業(yè)學(xué)校，保證維修設(shè)備人員的數(shù)量和質(zhì)量；甚至出資在高速公路上修建、經(jīng)營休息服務(wù)區(qū)，刺激駕車者的消費(fèi)欲望。

銷售店政策基本方針

也正是在這一時(shí)期，豐田確立了自己的銷售店政策基本方針――“聚集各地有實(shí)力的資本和人才，每個(gè)縣(日本的縣相當(dāng)于中國的省)只設(shè)一個(gè)銷售店(這里指經(jīng)銷商)，采用連鎖經(jīng)營體系，廠家不在資金上或人事上參與銷售店的經(jīng)營……”。

但這個(gè)方針沒過多久就因?yàn)椤癟OYOPET” (中譯“豐田寵兒”)公司的設(shè)立而被大幅度修正?！柏S田寵兒”是由豐田汽販出資80％的子公司，它的出現(xiàn)，實(shí)際上標(biāo)志著豐田打破了“一縣一店”制，開始向多渠道營銷轉(zhuǎn)型。

這一轉(zhuǎn)型并非一帆風(fēng)順――它受到了“一縣一店”既得利益集團(tuán)的強(qiáng)烈反對(duì)。當(dāng)時(shí)已成為豐田汽販社長的神谷用“一升的容器只能裝一升的水，要倒入更多的水就得增加更多的容器”來說服反對(duì)者。同時(shí)，采取特殊情況特殊對(duì)待的懷柔政策，允許部分老經(jīng)銷商投資新渠道，以使“豐田寵兒”這個(gè)新渠道得以順利開拓。

一年后的1957年，豐田的銷售網(wǎng)店鋪在原有49家“豐田店”的基礎(chǔ)上新增51家“豐田寵兒”店鋪，數(shù)量翻番。從此，豐田將“地域限定制”和“多渠道制”的并用政策固定下來，不斷煽動(dòng)、刺激經(jīng)銷商之間互相競(jìng)爭(zhēng)，擴(kuò)大銷售網(wǎng)絡(luò)體系。

定價(jià)銷售制度

50年代后期，豐田的另一重大舉措就是實(shí)行了“定價(jià)銷售制度”。當(dāng)時(shí)日本的汽車市場(chǎng)由于“朝鮮特需”等各種原因，尚處于賣方市場(chǎng)，各種中間商在銷售過程中層層加價(jià)，收取高額手續(xù)費(fèi)等，贏取暴利，使得大眾對(duì)汽車業(yè)的不透明價(jià)格機(jī)制抱有很大的不信任感，這對(duì)想將汽車變成大眾消費(fèi)品的廠家非常不利。

1957年，豐田率先實(shí)行“定價(jià)銷售制度”，把廠家定價(jià)(包括店鋪銷售價(jià))通過報(bào)紙甚至廣告公布出來，讓消費(fèi)者放心購買。毫無疑問，這一措施使很多經(jīng)銷商損失了利益，但后來的事實(shí)證明， “定價(jià)銷售制度”在汽車由特殊消費(fèi)品轉(zhuǎn)為大眾消費(fèi)品的過程中起了巨大推動(dòng)作用，整體市場(chǎng)的擴(kuò)大使經(jīng)銷商的獲利遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了損失。

不過，這里需要指出的是， “定價(jià)銷售制度”并沒有使汽車價(jià)格完全透明。為了和其他廠家或其他渠道競(jìng)

爭(zhēng)，定價(jià)下的折扣行為不可避免，這一點(diǎn)到目前也沒能改變。

高速成長的60年代

從1960年開始，日本經(jīng)濟(jì)進(jìn)入高速成長期，國內(nèi)消費(fèi)也急劇高漲。象征消費(fèi)水平的“三大件”，也由原來的黑白電視機(jī)、洗衣機(jī)、冰箱，提升為彩電、空調(diào)、轎車。日本的轎車保有臺(tái)數(shù)也由1950年的5萬臺(tái)，升到1960年的44萬臺(tái)，再劇增到1970年的678萬臺(tái)，10年之內(nèi)增長了15倍。轎車在城市家庭的普及率也由幾乎為零提高到23％。

而大眾經(jīng)濟(jì)型車大量生產(chǎn)、大量銷售的體制也逐漸確立。1961年，豐田創(chuàng)建了專銷經(jīng)濟(jì)型車的新渠道――“Publica” (派生自英文Publiccar，1968年改名為“豐田花冠”)。由此，豐田擁有了二個(gè)銷售渠道體系。

Publica渠道嘗試引進(jìn)更多美國式的經(jīng)銷特色，如小規(guī)模、多店鋪，局部解除“地域限定制”，允許同時(shí)銷售其他品牌車，現(xiàn)金提貨等等。

但沒過多久，這些新做法就暴露出種種弊端：首先，日本長期以來采用家庭訪問式銷售，解除“地域限定制”，容易引發(fā)豐田經(jīng)銷商之間惡性搶奪客戶現(xiàn)象；其次，大部分小規(guī)模的店鋪并不具有現(xiàn)金提貨的財(cái)力，易引發(fā)資金周轉(zhuǎn)不暢問題，加上允許銷售其他品牌，削弱了渠道對(duì)豐田的向心力和忠誠度等。

豐田立即亡羊補(bǔ)牢，撤銷了新方案，重新回到原有的渠道模式上來。

經(jīng)濟(jì)型車銷售渠道建設(shè)雖然遭受波折，但憑借1966年推出大受歡迎的“花冠”車款，豐田的經(jīng)濟(jì)型車銷售迅速膨脹。1967年，豐田又推出“花冠”的姐妹車“sprinter”，并也為其新創(chuàng)建了專用銷售渠道“豐田奧特”(后與“豐田威斯特”合并為現(xiàn)在的“Netz”)，進(jìn)一步強(qiáng)化了豐田的“多渠道制”。

雖然根據(jù)“地域限定制”，豐田的經(jīng)銷商擁有某一區(qū)域內(nèi)的銷售特權(quán)，但“多渠道制”的強(qiáng)化，加劇了豐田系列渠道間的競(jìng)爭(zhēng)，尤其在銷售區(qū)別不大的姐妹車型時(shí)更是如此，當(dāng)時(shí)豐田經(jīng)銷商的營業(yè)員都有“豐田車的最大競(jìng)爭(zhēng)者正是豐田車自己”的感嘆。

盡管如此，汽車整體市場(chǎng)的高速成長所帶來的利益，還是沖淡了渠道間競(jìng)爭(zhēng)帶來的負(fù)面影響。

這一時(shí)期還有一個(gè)重要事件：1965年，外國整車的對(duì)日出口實(shí)現(xiàn)了完全自由化。日本國內(nèi)汽車業(yè)曾對(duì)此憂心忡忡，擔(dān)心進(jìn)口車的大量涌入會(huì)搶走市場(chǎng)，造成混亂。

后來的事實(shí)證明這種擔(dān)心沒有太大必要：一是當(dāng)時(shí)進(jìn)口車的銷售策略很明確，就是走高端路線，用很少的量去獲取高額利潤；二是國產(chǎn)車的質(zhì)量已經(jīng)可以和進(jìn)口車相抗衡。

盡管外車進(jìn)口自由化沒有對(duì)日本車市造成重大打擊，但危機(jī)感還是讓日本的汽車廠家和銷售商同仇敵愾，更加緊密地團(tuán)結(jié)在一起。日本的廠家和銷售商從一開始就具有排他性的“系列”特征， “緊密團(tuán)結(jié)”更加劇了這種狀況。在后來的日本與歐美貿(mào)易摩擦中， “排他性系列特征”被嚴(yán)厲指責(zé)。

豐田及其經(jīng)銷商則更是在這種狀況下緊緊團(tuán)結(jié)在一起。1966年，為應(yīng)對(duì)外車進(jìn)口自由化，豐田的國內(nèi)頭號(hào)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日產(chǎn)吞并了“王子汽車”，并借此造勢(shì)號(hào)稱“日本最人的汽車企業(yè)”。一向以國內(nèi)老大自居的豐田當(dāng)然不肯俯首稱臣，籌劃了一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的促銷比賽來抗衡。

豐田給各豐田經(jīng)銷商提出新的銷售目標(biāo)及相應(yīng)獎(jiǎng)金，讓所有渠道的經(jīng)銷商在短時(shí)間內(nèi)互相競(jìng)爭(zhēng)來擴(kuò)大銷售。豐田自己也承認(rèn)這種急功近利的方式弊端很多，但迫于當(dāng)時(shí)形勢(shì)，豐田還是在懇求中獲得了各經(jīng)銷商的支持。

最后，在三個(gè)月的促銷期內(nèi)，豐田汽車的銷量超過了原定的5萬臺(tái)銷售目標(biāo)，達(dá)到5萬8千臺(tái)。這讓所有對(duì)手包括豐田自己都大跌眼鏡，瞠目結(jié)舌。從此，促銷作為一種特有的銷售慣例，在日本的汽車銷售市場(chǎng)中得以普及。

穩(wěn)定成長的70年代

進(jìn)入20世紀(jì)70年代，日本汽車市場(chǎng)并噴式增長結(jié)束，進(jìn)入穩(wěn)定成長期。隨著汽車普及率上升，消費(fèi)需求由以第一次購車需求為中心，逐漸過渡到以代替需求(指第二或更多次的購車需求)為中心。同時(shí)，日本民眾收入水平和生活水平提高，也對(duì)轎車的多用途性提出要求。他們已經(jīng)擺脫了“有車就行”的判斷標(biāo)準(zhǔn)，開始從自己的興趣、愛好、生活特征等方面來挑選車種了。

于是日本各汽車廠家紛紛開始研制高絨車、跑車等各種車種、車型、車款，擴(kuò)展產(chǎn)品線。豐陽在此時(shí)推進(jìn)了“1渠道2車型體制”，即在每個(gè)渠道內(nèi)銷售兩種代表車型，比如說在“豐田”內(nèi)銷售“世紀(jì)”和“皇冠”，在“豐田寵兒”內(nèi)銷售“corona”和“馬克Ⅱ”，在“豐田花冠”內(nèi)銷售“花冠”和“celica”，在“豐田奧特”內(nèi)銷售“sprinter”和“Publica”。這些部是豐田根據(jù)車?yán)?、排氣量、銷售價(jià)恪等標(biāo)準(zhǔn)，按照市場(chǎng)需要整合原有渠道的表現(xiàn)。

高度成長期時(shí)急速擴(kuò)充的店鋪和規(guī)模，在沒有了高成長市場(chǎng)的支撐后，顯然成了一種包袱；加上1974年的世界石油危機(jī)，日本的汽車市場(chǎng)開始萎縮；雪上加霜的是，1975年頒發(fā)的分三年逐步實(shí)施的新汽車排氣規(guī)制，更使消費(fèi)者對(duì)汽車消費(fèi)持觀望態(tài)度，加速了日本國內(nèi)市場(chǎng)的消沉。

這一消沉，導(dǎo)致各汽車經(jīng)銷商的經(jīng)營開始惡化。為改善局面，各廠家紛紛強(qiáng)化對(duì)旗下銷售商的指導(dǎo)，開始重視起經(jīng)銷商的質(zhì)量和經(jīng)營效率來。1976年，豐田出臺(tái)了“增強(qiáng)銷售力的兩年計(jì)劃”，通過對(duì)各銷售商的資金扶持、設(shè)備投資米催促其提高效率；1979年，又制定了“銷售店預(yù)算管理守則”，進(jìn)一步提升了銷售商的管理水平。

當(dāng)然，豐田的舉措完全是從自身利益出發(fā)的，它相對(duì)削弱和傷害了一些旗下獨(dú)立經(jīng)銷商的獨(dú)立權(quán)利和利益。后來，日本“公正取引委員會(huì)”(相當(dāng)于中國工商總局下的公半交易局)介入調(diào)查。雖然調(diào)查結(jié)束后，“公正取引委員會(huì)”要求廠家廢除了一些苛刻條件，但是經(jīng)銷商各方面都得依靠廠家，力量的不半衡使廠家獨(dú)斷專行的局面改善小大。

國內(nèi)市場(chǎng)低迷，銷售經(jīng)營惡化，廠家加強(qiáng)控制經(jīng)銷商并強(qiáng)加各種苛刻條件，成為這一時(shí)期日本汽車行業(yè)和市場(chǎng)的主要特征。

被泡沫淹沒的80年代

1980年4月，豐田開創(chuàng)了它的第5條國內(nèi)銷售渠道――“豐田威斯特”。十罔希望通過不斷推出有吸引力的車型車種，把顧客吸引到店鋪里，提高店鋪銷售效率，而不再需要費(fèi)時(shí)費(fèi)力地一家一家地去訪問潛在客戶。

1982年7月，負(fù)責(zé)生產(chǎn)的“豐田汽車工業(yè)”重新合并了“豐田汽販”，組成了新豐田。這次合并在形式上是兩者對(duì)等合并，實(shí)際上則是依靠豐田式塵產(chǎn)系統(tǒng)確立了牢固贏利體系的“豐田汽車工業(yè)”喬并了因市場(chǎng)低迷而銷售不振的“豐田汽販”。

1988年，豐田在國內(nèi)的年度銷售臺(tái)數(shù)首次突破了200萬臺(tái)，5條銷售渠

道牢牢捍衛(wèi)著豐田在國內(nèi)市場(chǎng)第一的地位。

80年代后期，由于大量出口廉價(jià)產(chǎn)品(包括汽車整車)，日本不斷與各國發(fā)生貿(mào)易摩擦和糾紛，再加上1985年簽訂的“廣場(chǎng)協(xié)議”造成日元大幅升值，日本廠家的汽車出口贏利大減。有調(diào)查表明，當(dāng)時(shí)日元對(duì)美元的比價(jià)每升高一日元，單是豐田一家在出口中的匯率損失就高達(dá)120億日元。

出口利潤大幅下降，迫使日本汽車市場(chǎng)把目光轉(zhuǎn)到國內(nèi)，又恰好與日本泡沫經(jīng)濟(jì)的開端撞在一起，日本的汽車市場(chǎng)開始出現(xiàn)了以“西馬(日產(chǎn)頂級(jí)品牌車)現(xiàn)象”為代表的高級(jí)車風(fēng)潮，整個(gè)市場(chǎng)沸騰起來。豐田和日產(chǎn)之外的一些中小汽車廠家開始冒進(jìn)投資，擴(kuò)充生產(chǎn)設(shè)備，增加銷售網(wǎng)點(diǎn)，馬自達(dá)就是一個(gè)典型。

為穩(wěn)固日本國內(nèi)第三的地位，馬自達(dá)激進(jìn)地新增了兩條渠道(加上原有渠道共5條)，企圖與豐田和日產(chǎn)至少在渠道數(shù)上并列。但這種武斷冒進(jìn)的做法不久便使馬自達(dá)陷入沉重的債務(wù)危機(jī)，國內(nèi)第三的地位被本田奪走，還不得不借助福特的融資來重建。

1989年，豐田在美國推出“雷克薩斯”。這是豐田第一次在海外創(chuàng)建高檔車專營渠道。為了在歐美擺脫日本車低檔廉價(jià)的負(fù)面印象，豐田在“雷克薩斯”的渠道創(chuàng)建和宣傳上巧妙地將其與原有的豐田品牌完全脫離隱蔽，在很長一段時(shí)間內(nèi)，北美大多數(shù)消費(fèi)者都以為外形新穎、品質(zhì)超群的“雷克薩斯”是來自歐洲的產(chǎn)品?，F(xiàn)在， “雷克薩斯”已連續(xù)六年成為北美高檔車市場(chǎng)中最暢銷的品牌。

失去的十年和景氣復(fù)蘇(1990年至今)

上世紀(jì)90年代初期，由于泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰，日本進(jìn)入長達(dá)十?dāng)?shù)年的經(jīng)濟(jì)低迷蕭條狀態(tài)，被稱為日本“失去的十年”。作為支柱產(chǎn)業(yè)的汽車產(chǎn)業(yè)也不例外，泡沫經(jīng)濟(jì)時(shí)期的瘋狂擴(kuò)產(chǎn)和冒進(jìn)投資，使整個(gè)產(chǎn)業(yè)都資金緊缺、債務(wù)重重。除上述的馬自達(dá)以外，日本各主要汽車廠家也都受到了不同程度的沖擊。

一直作為豐田最強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的日產(chǎn)，在泡沫破裂后暴露出惡化的財(cái)務(wù)體質(zhì)，加上原來就不擅長的銷售領(lǐng)域遭遇冷市，商品開發(fā)部門也沒能設(shè)計(jì)出救市的人氣車款，導(dǎo)致經(jīng)營全面陷入危機(jī)，國內(nèi)市場(chǎng)占有率第二的位子也被本田一時(shí)奪走。為渡過危機(jī)，日產(chǎn)不得不接受法國雷諾集團(tuán)的融資，其實(shí)是被雷諾吞并，不得不在雷諾派遣的新CEO戈恩的領(lǐng)導(dǎo)下大幅精簡重建。

與其他國內(nèi)廠家相比，雖然豐田沒有遭受大的打擊，但整個(gè)日本經(jīng)濟(jì)不景氣，覆巢之下，豈有完卯?豐田業(yè)績惡化的原因主要有：市場(chǎng)蕭條導(dǎo)致銷量銳減；為改善勞動(dòng)環(huán)境和自動(dòng)化設(shè)備投資的折舊費(fèi)用增加；入件費(fèi)增加和日元升值帶來的匯率變動(dòng)損失等。

為應(yīng)對(duì)這些情況，豐田進(jìn)行了分階段的針對(duì)性改革：通過進(jìn)一步改善“精細(xì)化管理”來降低零部件原價(jià)；適當(dāng)減少設(shè)備投資，將類似車型進(jìn)行整理統(tǒng)合；在人件費(fèi)上引進(jìn)“成果主義”來激勵(lì)員工等等。同時(shí)，國內(nèi)市場(chǎng)不振也促使豐田開始進(jìn)行積極的海外投資。1995年，豐田在中國設(shè)立事業(yè)部，全面進(jìn)入中國市場(chǎng)。

90年代后半期，為更適應(yīng)市場(chǎng)細(xì)分化需要，更貼近、迎合、滿足消費(fèi)者需求，豐田開始了一系列的渠道體系改編。1998年8月，豐田將“豐田奧特”改名為“Netz豐田”，2004年又將“Netz豐田”與“豐田威斯特”合并，改稱“Nctz”。將“豐田”標(biāo)記從名稱中隱去，主要是和其他渠道形成差別化。因?yàn)椤柏S田”主要針對(duì)經(jīng)理級(jí)別客戶，“豐田寵兒”主要針對(duì)白領(lǐng)級(jí)別客戶，“豐田花冠”主要針對(duì)工薪階層，豐田在建設(shè)“Netz”時(shí)試圖超越以收入等級(jí)來細(xì)分市場(chǎng)的思路，而將生活方式、情趣、性格等方面因素納入市場(chǎng)細(xì)分，將“Netz”打造成主要針對(duì)年輕女性的銷售渠道。

2003年，豐田在北美推出了繼“豐田”、“雷克薩斯”后的第三個(gè)品牌“SCION”。豐田通過市場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，原有“豐田”品牌在北美年輕人中沒有人氣，被認(rèn)為是過時(shí)、守舊、古板的代表，而“雷克薩斯”對(duì)年輕人來說又過于昂貴。

豐田認(rèn)為，如果不能吸引現(xiàn)在的年輕人(也被稱為“Y世代”)，那么就算他們進(jìn)入中老年后也不會(huì)喜歡豐田車，所以有必要為現(xiàn)在的年輕人量身打造品牌。創(chuàng)建“SCION”品牌的最終目的是使“Y世代”能接受豐田車，所以沒有像“雷克薩斯”那樣為ScION開辟專用渠道，而是在原有的“豐田”品牌店內(nèi)設(shè)置“SCION”品牌專區(qū)來銷售。豐田的意圖很明顯，就是讓現(xiàn)在喜歡上并購買“SCION”的年輕人，在若干年后也會(huì)喜歡上并購買旁邊的“豐田”。

2005年8月，豐田又將在北美非常成功的“雷克薩斯”引進(jìn)國內(nèi)，重新形成擁有5大渠道、共5000多個(gè)店鋪的龐大銷售網(wǎng)絡(luò)。

在國內(nèi)銷售“雷克薩斯”時(shí)，豐田沿襲了在北美的做法，使其與豐田品牌完全脫離，采用專有渠道和店鋪。不過，畢竟北美和日本此地不同彼地，日本消費(fèi)者對(duì)“雷克薩斯”是豐田車的概念根深蒂固，沿襲北美做法是否有效還值得商榷。

在銷售策略方面，“雷克薩斯”也是照搬了美式做法，利用大量廣告轟炸吸引顧客來店購買。然而，“雷克薩斯”的一些美式做法，尤其是待客方式受到非議，一些原來豐田車的忠實(shí)用戶抱怨在購買“雷克薩斯”時(shí)受到店員程序式的招待，使他們與豐田的長期“友情”受到了傷害；一些雷克薩斯銷售店甚至根據(jù)來店顧客的轎車或穿著級(jí)別變換招待用的咖啡杯等等，而這些略帶歧視性的美式做法在日本并不受歡迎。問題被曝光后，豐田不得不對(duì)“雷克薩斯”的全盤美式做法作出修正。

另外，豐田引進(jìn)“雷克薩斯”原意是想在國內(nèi)與奔馳、寶馬等進(jìn)口高級(jí)車一較高低，但目前“雷克薩斯”的價(jià)格和定位都低于上述品牌一個(gè)檔次，似乎威脅不大；相比之下，反而與豐田原來走高級(jí)路線的“豐田”在定價(jià)和定位上接近，同室操戈的可能性倒是更大。

更具諷刺意味的是，豐田在推銷“雷克薩斯”品牌時(shí)所作的大量廣告激發(fā)了日本國內(nèi)消費(fèi)者對(duì)高檔車消費(fèi)的興趣和熱情，從中獲益更多的卻并非“雷克薩斯”而是其假想敵奔馳、寶馬等進(jìn)口高級(jí)車，他們的銷量在“雷克薩斯”登場(chǎng)后不降反增。

綜合以上種種原因， “雷克薩斯”在日本國內(nèi)展開初期并未取得預(yù)期成果，直到2006年9月作為旗艦車款的“LS460”面市才帶來了轉(zhuǎn)機(jī)。以此為契機(jī)，豐田籌劃在后續(xù)車款的“LS600h”和“LS600hL” (定于2007年春面市)上裝載最得意的“混合動(dòng)力系統(tǒng)”，把環(huán)保節(jié)能的概念注入頂級(jí)轎車的新思維。

我們可以從豐田學(xué)到什么

70年的豐田營銷變革史，折射出日本汽車產(chǎn)業(yè)(包括廠家和經(jīng)銷商)應(yīng)對(duì)日本汽車市場(chǎng)環(huán)境變化的種種努力和思維轉(zhuǎn)換。一切經(jīng)驗(yàn)都是環(huán)境的產(chǎn)物，豐田的成功經(jīng)驗(yàn)到底對(duì)中國同行們有多大的示范和借鑒作用，取決于中日兩國汽車市場(chǎng)問偏差異同，以及中國汽車產(chǎn)業(yè)對(duì)這種偏差理解的程度。

與日本、歐美等發(fā)達(dá)國家相比，流通體系多元化是中國汽車市場(chǎng)最大的一個(gè)特點(diǎn)。發(fā)達(dá)國家普遍采用廠家主導(dǎo)型汽車流通體系，而中國汽車市場(chǎng)中同時(shí)還并存了以汽車交易市場(chǎng)等為特征的零售商主導(dǎo)型流通體系。

按照“發(fā)展階段壓縮論”解釋，中國在僅20多年的汽車市場(chǎng)發(fā)展中凝聚壓縮了發(fā)達(dá)國家汽車市場(chǎng)長達(dá)100年左右的發(fā)展歷程。所以，中國現(xiàn)階段的汽車市場(chǎng)中同時(shí)并存了國外汽車市場(chǎng)發(fā)展過程中各階段的各種特征，中國汽車流通體系的多元性也由此而來。

第4篇：對(duì)汽車市場(chǎng)的細(xì)分方案范文

卡洛斯?戈恩

雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟全球總裁兼CEO

為雷諾-日產(chǎn)全球首發(fā)的車型“新軒逸”掀起紅蓋頭，與啟辰D50來個(gè)親密合影，再奔到雷諾塔利斯曼場(chǎng)地上捧場(chǎng)，會(huì)上口干舌燥后，下午還接受了媒體近一個(gè)小時(shí)的狂轟濫炸?？逅?戈恩這次來到北京車展一直沒有閑著，媒體日當(dāng)天樂此不疲地奔走于雷諾、日產(chǎn)等展臺(tái)，并在“中國兒子”啟辰這兒闡述了他對(duì)中國車市的看法?！拔磥韺⒙?lián)盟中所有的細(xì)分車型都放在中國國產(chǎn)，雷諾也將會(huì)在中國實(shí)現(xiàn)國產(chǎn)?！薄「甓鞅硎?，中國絕對(duì)是雷諾-日產(chǎn)最重要的市場(chǎng)。對(duì)于雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟來說，拓展中國市場(chǎng)的重點(diǎn)毫無疑問將放在雷諾的國產(chǎn)上。對(duì)于今年的中國汽車市場(chǎng)，戈恩的預(yù)計(jì)增速為5%到6%。他認(rèn)為，由于中國人口眾多，人均的汽車保有量還不高，整個(gè)市場(chǎng)仍然具有很大的潛力。雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟現(xiàn)在中國汽車市場(chǎng)是7.4%的份額，今后將努力達(dá)到10%的份額。為此，產(chǎn)能的提升將成為重要的議題。戈恩表示，“目前所有的日產(chǎn)中國工廠都已充分使用，如果要把產(chǎn)能從120萬輛提升到200萬輛，那么企業(yè)的擴(kuò)張是必要的?！?/p>

豐田章男

豐田汽車公司社長

豐田章男是車展中為數(shù)不多的汽車公司家族繼承人之一，2011年是豐田汽車并非一切順利的一年，召回門加上日本地震，就算再強(qiáng)大的老牌企業(yè)也要打一個(gè)寒顫。豐田章男此次來帶來了宣傳已久的豐田云動(dòng)計(jì)劃，計(jì)劃中，豐田將圍繞 “環(huán)保技術(shù)、福祉車、商品、服務(wù)、事業(yè)、社會(huì)貢獻(xiàn)活動(dòng)”六個(gè)關(guān)鍵詞加速在中國的事業(yè)步伐。同時(shí)，他宣布將豐田的混合動(dòng)力技術(shù)命名為“油電混合雙擎動(dòng)力”。對(duì)于這個(gè)計(jì)劃的具體落實(shí)方案，豐田章男指出，豐田首先面臨的課題就是產(chǎn)品，以混合動(dòng)力技術(shù)為代表的節(jié)能新能源技術(shù)戰(zhàn)略是重中之重，豐田將會(huì)盡一切努力盡早的去開展混合動(dòng)力總成國產(chǎn)化研究工作，同時(shí)也會(huì)在這個(gè)研發(fā)中心培養(yǎng)中國的這些技術(shù)人員和工程師。豐田章男認(rèn)為，相對(duì)于柴油技術(shù)來講，混合動(dòng)力更適合中國的這個(gè)環(huán)境。另外，在渦輪增壓等技術(shù)方面豐田也希望今后能夠在中國市場(chǎng)投入相關(guān)的產(chǎn)品，正在開展相關(guān)的調(diào)查研發(fā)工作。而對(duì)于豐田在中國的合資現(xiàn)狀，豐田章男表示，在中國豐田已經(jīng)擁有一汽和廣汽這樣兩個(gè)非常優(yōu)秀的合作伙伴。“不過，這兩個(gè)合資公司所生產(chǎn)的產(chǎn)品，在制造符合中國需求的汽車方面慢了半拍?！必S田章男稱，“我們也意識(shí)到了這樣的一個(gè)問題。為了解決這樣的一個(gè)問題，我們今后也會(huì)當(dāng)機(jī)立斷制定戰(zhàn)略，并且迅速的執(zhí)行，今后每一次我來到中國的時(shí)候，我希望這方面能夠有一些進(jìn)展?！?/p>

伊東孝紳

本田汽車公司社長

曾經(jīng)擔(dān)任本田技研工業(yè)株式會(huì)社社長的伊東孝紳，在車展還未亮相時(shí)就被中國媒體批其戰(zhàn)略保守，據(jù)統(tǒng)計(jì)本田2011年在中國市場(chǎng)銷售量比同期下滑9%，而本田前期計(jì)劃并沒有什么有效的作為，本田的過度謹(jǐn)慎錯(cuò)失了做強(qiáng)做大的機(jī)會(huì)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距也越來越大。作為這次來華的日系跨國汽車公司中，伊東孝紳是到中國訪問頻次較高的一位。伊東孝紳擔(dān)任本田社長三年來，經(jīng)歷了全球金融危機(jī)、日本大地震和泰國洪水，接受了嚴(yán)峻的考驗(yàn)，尤其是通過金融危機(jī)學(xué)到了很多東西。以金融危機(jī)為分界線，之前全球統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式不存在了?！拔覀冃枰槍?duì)不同區(qū)域的市場(chǎng)和顧客開發(fā)不同的產(chǎn)品，這是我在金融危機(jī)以后作為本田社長對(duì)經(jīng)營思路作出的一個(gè)調(diào)整。”伊東孝紳認(rèn)為，本田面臨的挑戰(zhàn)是要把最新技術(shù)毫無保留地、最優(yōu)先地投放到中國市場(chǎng)，包括本田的混合動(dòng)力技術(shù)IMA。據(jù)其透露，本田正在開發(fā)適用于大型車輛的混合動(dòng)力系統(tǒng)，這項(xiàng)技術(shù)正在逐步完善。“要實(shí)現(xiàn)本田在中國的中期事業(yè)計(jì)劃，最重要的工作是加快本地化推進(jìn)速度，盡快采用更多的中國原材料，引進(jìn)更多的中國供應(yīng)商，要以中方的員工為核心來推進(jìn)我們的事業(yè)?！痹诒緦帽本┸囌股希咎镎钩隽藘煽顚ｉT為中國市場(chǎng)開發(fā)的概念車Concept S和ConceptC。“我們現(xiàn)在已經(jīng)開始轉(zhuǎn)變過去的做法和方式了，中方技術(shù)人員已經(jīng)全程參與了ConceptC的開發(fā)和企劃。從設(shè)計(jì)的方向性來看，我個(gè)人非常滿意?！币翓|孝紳說。

山內(nèi)孝

馬自達(dá)汽車公司社長兼CEO

北京車展上的馬自達(dá)社長兼CEO山內(nèi)孝還是那么的從容，在接受某媒體采訪很自豪的提到下月是他母親的百歲生日，還特別介紹自己母親的生日是在5月5日，正好是日本的男孩節(jié)，而自己的父親生日3月3日是日本的女兒節(jié)，非常有趣。大家問他母親有什么長壽的秘訣？他笑著說，可能是因?yàn)橛校ㄗ约哼@樣）一個(gè)非常好的兒子吧。然而，從容不代表一帆風(fēng)順，低迷下尋找出路。這是2011年中國媒體給馬自達(dá)最多的評(píng)價(jià)。在去年眾多車企高歌猛進(jìn)的時(shí)候，一汽馬自達(dá)銷量為13.6萬輛，長安馬自達(dá)為7.9萬輛，同比大幅下滑10%。但就在參加北京車展之前，山內(nèi)孝剛剛在長春和南京參加慶功party。因?yàn)閿?shù)據(jù)顯示，2012年一季度馬自達(dá)銷售了5.8萬輛，同比增長16%?！盀榱藢?shí)現(xiàn)2015年40萬銷量目標(biāo)，我們把現(xiàn)在的國產(chǎn)車型6款增加到10款，4S店增加到600家。目前的銷售車型中，我們有一汽馬自達(dá)和長安馬自達(dá)兩個(gè)銷售渠道，每家是3款車型。我們計(jì)劃把現(xiàn)在的6款車型在四年后增加到10款，這也包括即將在長安馬自達(dá)實(shí)現(xiàn)國產(chǎn)的Mazda CX-5，以及將來在一汽馬自達(dá)國產(chǎn)的Mazda CX-7?！鄙絻?nèi)孝說。另一方面，對(duì)于長安和一汽兩家合作伙伴，山內(nèi)孝表示，無論是長安、一汽，對(duì)我們來說都是非常重要的伙伴，希望均衡共同發(fā)展?！霸诮⑹箖蓚€(gè)渠道有足夠優(yōu)質(zhì)車型供應(yīng)的局面。Mazda3星騁和Mazda CX-5這兩款都是銷量前景非常好的車型，我們把它們都放在了長安馬自達(dá)，相信對(duì)其銷量提升會(huì)有很大幫助?！?/p>

范安德

斯柯達(dá)汽車董事會(huì)主席

明銳的異軍突起讓斯柯達(dá)又有了占領(lǐng)中國汽車市場(chǎng)的底氣，此次斯柯達(dá)董事會(huì)主席范安德前來了斯柯達(dá)的本年度戰(zhàn)略規(guī)劃?！凹僭O(shè)今年中國市場(chǎng)乘用車銷售1300萬輛左右，如果能夠?qū)崿F(xiàn)每年7%～9%的增長，就能夠在未來十年內(nèi)達(dá)到2000萬輛。之前我在中國工作的時(shí)候，每1000人只有30輛汽車，現(xiàn)在這個(gè)比例已經(jīng)提高到60輛。將來這個(gè)比例可能還會(huì)提高到1000人100輛，但是，估計(jì)不會(huì)更高了?！狈栋驳卤硎舅箍逻_(dá)在華還有發(fā)展空間，“我們計(jì)劃在中國市場(chǎng)份額至少要達(dá)到3%，這就意味著每年50萬輛的中國產(chǎn)量?！蹦壳盀橹梗瑑蓚€(gè)上海大眾的工廠在生產(chǎn)斯柯達(dá)汽車，范安德計(jì)劃將來發(fā)展到四個(gè)上海大眾的工廠?！∷箍逻_(dá)去年全球銷量是87.9萬輛，其中明銳將近40萬輛，在全球范圍內(nèi)，明銳銷量占斯柯達(dá)整體銷量也是將近一半。范安德認(rèn)為Rapid在全球范圍內(nèi)可能會(huì)成為斯柯達(dá)汽車的第二個(gè)支柱，在國際市場(chǎng)上已經(jīng)是第二代的昊銳，但在中國還是第一代?！邦A(yù)計(jì)今年昊銳的銷量會(huì)保持去年的增長勢(shì)頭?！狈栋驳聫?qiáng)調(diào)。

長丹?艾克森

通用汽車董事長兼首席執(zhí)行官

通用公司已與上海汽車工業(yè)集團(tuán)達(dá)成一致，雙方在合資子公司股權(quán)上將回到50:50比例。這也使通用汽車董事長兼首席執(zhí)行官長丹?艾克森成為了在車展上屬于為數(shù)不多高調(diào)者之一。因?yàn)槿绻襟w的眼光還糾結(jié)于歐洲債務(wù)危機(jī)的狂轟濫炸，那不僅是艾克森，甚至整個(gè)通用高層的中國之旅都會(huì)像一場(chǎng)疲于奔命。至少整整一周，通用高管將得以躲到一旁，避開媒體和投資者有關(guān)通用如何遏制歐洲區(qū)域債務(wù)狂潮的連珠炮提問。取而代之的是，焦點(diǎn)將集中于通用汽車在中國的表現(xiàn)——通用在這個(gè)全球最大汽車市場(chǎng)已然立于巔峰。2011年中國汽車市場(chǎng)總體而言是下降了2%，通用卻增長了9%，其在中國區(qū)總銷量254萬輛，超過了在美國市場(chǎng)的250萬輛。近期，通用宣布今年3月在華銷量達(dá)到257944輛的新高，而第一季度較去年同比提升9%至745152輛?！拔覀儗?duì)于中國市場(chǎng)未來前景，還是非常有信心的。我們的目標(biāo)是希望到2015年年底和到2016年這段時(shí)間當(dāng)中，生產(chǎn)量達(dá)到500萬輛的目標(biāo)?！卑松硎緦?duì)通用在中國的市場(chǎng)前途一片開闊。

關(guān)于英菲尼迪，我有這么幾句話。第一，英菲尼迪將在中國進(jìn)行國產(chǎn)化；第二，英菲尼迪將在東風(fēng)日產(chǎn)生產(chǎn)銷售；第三，英菲尼迪預(yù)計(jì)2014年開始生產(chǎn)，計(jì)劃首先國產(chǎn)化兩款車型。至于關(guān)于自主品牌東風(fēng)要不要做高端？第一，肯定要做。第二，這次不作。

——東風(fēng)集團(tuán)董事長 徐平

只有通過走高端化這樣一條道路，才有可能使我們的自主品牌在未來的國際和國內(nèi)技術(shù)上占居一席地位，北汽堅(jiān)持走這條路。如果未來仍然走過去的一些做法，簡單的模仿去走中低端的東西，很難做強(qiáng)，這是我的價(jià)值觀。

——北汽集團(tuán)董事長 徐和誼

我認(rèn)為不是僅僅長城汽車的終端服務(wù)是短版，而是整個(gè)中國汽車市場(chǎng)的終端服務(wù)都是短板，包括外資在中國售后服務(wù)也沒有做到國際方面的水平。因?yàn)橹袊钠囅M(fèi)不是一個(gè)成熟的市場(chǎng)，而是一個(gè)快速發(fā)展過程中的市場(chǎng)，自主品牌銷量不能完全依靠中低端產(chǎn)品，要逐漸擺脫低質(zhì)低價(jià)的形象，長城汽車也同樣重視有利潤的海外市場(chǎng)。

——長城汽車董事長 魏建軍

我已經(jīng)很久都不參加新車上市的活動(dòng)了，這次來，一是因?yàn)闁|方之子這款車對(duì)奇瑞意義重大；二是標(biāo)志著奇瑞戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型取得了階段性的成果，也將開啟第二階段新產(chǎn)品的序幕。B級(jí)車一直都是自主品牌的鴻溝，繼第一代東方之子上市九年后，奇瑞再次推出第二代新款東方之子，表明了奇瑞對(duì)中國汽車的決心和努力。

——奇瑞汽車董事長 尹同躍

我們用非常善良和感恩的心來面對(duì)一切，我們完全遵紀(jì)守法，一點(diǎn)一滴地在發(fā)展。我們現(xiàn)在碰到的各式各樣的困難，都是和整個(gè)中國的現(xiàn)實(shí)有關(guān)聯(lián)的。都是和當(dāng)今整個(gè)世界的現(xiàn)實(shí)有關(guān)聯(lián)的，就是一個(gè)企業(yè)的健康成長和整個(gè)環(huán)境相對(duì)不健康的矛盾是有沖撞的。

——吉利汽車董事長 李書福

盈利方面華晨晚了一年，我向社會(huì)承諾去年扭虧為盈，沒有做到，因?yàn)槲覍?duì)汽車形勢(shì)估計(jì)得樂觀了一些，但是今年一定會(huì)扭虧為盈，還是靠品質(zhì)，靠服務(wù)。人家講“四化”，我講“三化”，最近一段時(shí)間我在反思，覺得華晨在市場(chǎng)化、國際化、現(xiàn)代化上都有問題，所以我在華晨內(nèi)部講市場(chǎng)化、國際化和現(xiàn)代化。

——華晨汽車董事長 祁玉民

五年以后，誰能把用戶的心抓住、誰能樹立好自己的品牌、誰能把企業(yè)真正的體系建設(shè)起來、誰能使顧客得到認(rèn)可和滿意誰就能領(lǐng)軍全球汽車市場(chǎng)。這個(gè)機(jī)會(huì)一定是中國的，一定是自主品牌的，至于是不是中興，需要大家的努力。

——中興汽車董事長 肖偉

第5篇：對(duì)汽車市場(chǎng)的細(xì)分方案范文

2008年是**公司重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折期。國內(nèi)專用車市場(chǎng)的日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)格戰(zhàn)、國家宏觀調(diào)控的整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境，給**公司的日常經(jīng)營和發(fā)展造成很大的困難。在全體員工的共同努力下，**專用汽車公司取得了歷史性的突破，年銷售額、利潤等多項(xiàng)指標(biāo)創(chuàng)歷史新高?，F(xiàn)將年度工作總結(jié)如下：

一、加強(qiáng)面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不依靠價(jià)格戰(zhàn)細(xì)分用戶群體實(shí)行差異化營銷

針對(duì)今年公司總部下達(dá)的經(jīng)營指標(biāo)，結(jié)合公司總經(jīng)理在2008年商務(wù)大會(huì)上的指示精神，公司將全年銷售工作的重點(diǎn)立足在差異化營銷和提升營銷服務(wù)質(zhì)量兩個(gè)方面。面對(duì)市場(chǎng)愈演愈烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，我們沒有一味地走入“價(jià)格戰(zhàn)”的誤區(qū)?！皟r(jià)格是一把雙刃劍”，適度的價(jià)格促銷對(duì)銷售是有幫助的，可是無限制的價(jià)格戰(zhàn)卻無異于自殺。對(duì)于淡季的汽車銷售該采用什么樣的策略呢?我們摸索了一套對(duì)策：

對(duì)策一：加強(qiáng)銷售隊(duì)伍的目標(biāo)管理

1、服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化2、日常工作表格化3、檢查工作規(guī)律化4、銷售指標(biāo)細(xì)分化5、晨會(huì)、培訓(xùn)例會(huì)化6、服務(wù)指標(biāo)進(jìn)考核

對(duì)策二：細(xì)分市場(chǎng)，建立差異化營銷細(xì)致的市場(chǎng)分析。我們對(duì)以往的重點(diǎn)市場(chǎng)進(jìn)行了進(jìn)一步的細(xì)分，不同的細(xì)分市場(chǎng)，制定不同的銷售策略，形成差異化營銷;根據(jù)08年的銷售形勢(shì)，我們確定了油罐車、化工車、灑水車、散裝水泥車等車型的集團(tuán)用戶、瞄準(zhǔn)政府采購市場(chǎng)、零散用戶等市場(chǎng)。對(duì)于這些市場(chǎng)我們采取了相應(yīng)的營銷策略。對(duì)相關(guān)專用車市場(chǎng)，我們加大了投入力度，專門成立了大宗用戶組，銷售公司采取主動(dòng)上門，定期溝通反饋的方式，密切跟蹤市場(chǎng)動(dòng)態(tài)。在市場(chǎng)上樹立了良好的品牌形象，從而帶動(dòng)了我**公司的專用汽車銷售量。

對(duì)策三：注重信息收集做好科學(xué)預(yù)測(cè)

當(dāng)今的市場(chǎng)機(jī)遇轉(zhuǎn)瞬即逝，殘酷而激烈的競(jìng)爭(zhēng)無時(shí)不在，科學(xué)的市場(chǎng)預(yù)測(cè)成為了階段性銷售目標(biāo)制定的指導(dǎo)和依據(jù)。在市場(chǎng)淡季來臨之際，每一條銷售信息都如至寶，從某種程度上來講，需求信息就是銷售額的代名詞。結(jié)合這個(gè)特點(diǎn)，我們確定了人人收集、及時(shí)溝通、專人負(fù)責(zé)的制度，通過每天上班前的銷售晨會(huì)上銷售人員反饋的資料和信息，制定以往同期銷售對(duì)比分析報(bào)表，確定下一步銷售任務(wù)的細(xì)化和具體銷售方式、方法的制定，一有需求立即做出反應(yīng)。同時(shí)和生產(chǎn)部等相關(guān)部門保持密切溝通，保證高質(zhì)高效、按時(shí)出產(chǎn)。增加工作的計(jì)劃性，避免了工作的盲目性;在注重銷售的絕對(duì)數(shù)量的同時(shí)，我們強(qiáng)化對(duì)市場(chǎng)占有率。我們把公司產(chǎn)品市場(chǎng)的占有率作為銷售部門主要考核目標(biāo)，順利完成總部下達(dá)的全年銷售目標(biāo)。

售后服務(wù)是窗口，是我們整車銷售的后盾和保障，為此，我們對(duì)售后服務(wù)部門，提出了更高的要求，在售后全員中，展開了廣泛的服務(wù)意識(shí)宣傳活動(dòng)，以及各班組之間的自查互查工作;建立了每周五由各部門經(jīng)理參加的的車間現(xiàn)場(chǎng)巡檢制度。

二、追蹤對(duì)手動(dòng)態(tài)加強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力

對(duì)于內(nèi)部管理，作到請(qǐng)進(jìn)來、走出去。固步自封和閉門造車，已早已不能適應(yīng)目前激烈的專用汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。我們通過委托相關(guān)專業(yè)公司，對(duì)分公司的管理提出全新的方案和建議;組織綜合部和相關(guān)業(yè)務(wù)部門，利用業(yè)余時(shí)間學(xué)習(xí)。

三、注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)

公司是個(gè)整體，只有充分發(fā)揮每個(gè)成員的積極性，才能使公司得到好的發(fā)展。年初以來，我們建立健全了每周經(jīng)理例會(huì)，每月的經(jīng)營分析會(huì)等一系列例會(huì)制度。營銷管理方面出現(xiàn)的問題，大家在例會(huì)上廣泛討論，既統(tǒng)一了認(rèn)識(shí)，又明確了目標(biāo)。

在加強(qiáng)自身管理的同時(shí)，我們也借助外界的專業(yè)培訓(xùn)，做好銷售工作計(jì)劃，提升團(tuán)隊(duì)的凝聚力和專業(yè)素質(zhì)。通過聘請(qǐng)專業(yè)的企業(yè)管理人才對(duì)員工進(jìn)行了團(tuán)隊(duì)精神的培訓(xùn)，進(jìn)一步強(qiáng)化了全體員工的服務(wù)意識(shí)和理念。

2008年是不平凡的一年，通過全體員工的共同努力，公司各項(xiàng)工作取得了全面勝利，各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)均創(chuàng)歷史新高。在面對(duì)成績歡欣鼓舞的同時(shí)，我們也清醒地看到我們?cè)跔I銷工作及售后服務(wù)工作中的諸多不足，尤其在市場(chǎng)開拓的創(chuàng)新上，精品服務(wù)的理念上，還大有潛力可挖。同時(shí)還要提高我們對(duì)市場(chǎng)變化的快速反應(yīng)能力。為此，面對(duì)2008年，公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體，一定會(huì)充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作精神，群策群力，緊緊圍繞“服務(wù)管理”這個(gè)主旨，將“品牌營銷”、“服務(wù)營銷”和“文化營銷”三者緊密結(jié)合，確保公司2008年公司各項(xiàng)工作的順利完成。

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第6篇：對(duì)汽車市場(chǎng)的細(xì)分方案范文

一、加強(qiáng)面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

不依靠價(jià)格戰(zhàn)細(xì)分用戶群體實(shí)行差異化營銷針對(duì)今年公司總部下達(dá)的經(jīng)營指標(biāo)，結(jié)合公司總經(jīng)理在年商務(wù)大會(huì)上的指示精神，公司將全年銷售工作的重點(diǎn)立足在差異化營銷和提升營銷服務(wù)質(zhì)量兩個(gè)方面。面對(duì)市場(chǎng)愈演愈烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，我們沒有一味地走入“價(jià)格戰(zhàn)”的誤區(qū)?！皟r(jià)格是一把雙刃劍”，適度的價(jià)格促銷對(duì)銷售是有幫助的，可是無限制的價(jià)格戰(zhàn)卻無異于自殺。對(duì)于淡季的汽車銷售該采用什么樣的策略呢?我們摸索了一套對(duì)策：

對(duì)策一：加強(qiáng)銷售隊(duì)伍的目標(biāo)管理

1、服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化2、日常工作表格化3、檢查工作規(guī)律化4、銷售指標(biāo)細(xì)分化5、晨會(huì)、培訓(xùn)例會(huì)化6、服務(wù)指標(biāo)進(jìn)考核

對(duì)策二：細(xì)分市場(chǎng)，建立差異化營銷細(xì)致的市場(chǎng)分析。

我們對(duì)以往的重點(diǎn)市場(chǎng)進(jìn)行了進(jìn)一步的細(xì)分，不同的細(xì)分市場(chǎng)，制定不同的銷售策略，形成差異化營銷;根據(jù)XX年的銷售形勢(shì)，我們確定了油罐車、化工車、灑水車、散裝水泥車等車型的集團(tuán)用戶、瞄準(zhǔn)政府采購市場(chǎng)、零散用戶等市場(chǎng)。對(duì)于這些市場(chǎng)我們采取了相應(yīng)的營銷策略。對(duì)相關(guān)專用車市場(chǎng)，我們加大了投入力度，專門成立了大宗用戶組，銷售公司采取主動(dòng)上門，定期溝通反饋的方式，密切跟蹤市場(chǎng)動(dòng)態(tài)。在市場(chǎng)上樹立了良好的品牌形象，從而帶動(dòng)了我**公司的專用汽車銷售量。

對(duì)策三：注重信息收集做好科學(xué)預(yù)測(cè)

當(dāng)今的市場(chǎng)機(jī)遇轉(zhuǎn)瞬即逝，殘酷而激烈的競(jìng)爭(zhēng)無時(shí)不在，科學(xué)的市場(chǎng)預(yù)測(cè)成為了階段性銷售目標(biāo)制定的指導(dǎo)和依據(jù)。在市場(chǎng)淡季來臨之際，每一條銷售信息都如至寶，從某種程度上來講，需求信息就是銷售額的代名詞。結(jié)合這個(gè)特點(diǎn)，我們確定了人人收集、及時(shí)溝通、專人負(fù)責(zé)的制度，通過每天上班前的銷售晨會(huì)上銷售人員反饋的資料和信息，制定以往同期銷售對(duì)比分析報(bào)表，確定下一步銷售任務(wù)的細(xì)化和具體銷售方式、方法的制定，一有需求立即做出反應(yīng)。同時(shí)和生產(chǎn)部等相關(guān)部門保持密切溝通，保證高質(zhì)高效、按時(shí)出產(chǎn)。增加工作的計(jì)劃性，避免了工作的盲目性;在注重銷售的絕對(duì)數(shù)量的同時(shí)，我們強(qiáng)化對(duì)市場(chǎng)占有率。我們把公司產(chǎn)品市場(chǎng)的占有率作為銷售部門主要考核目標(biāo)，順利完成總部下達(dá)的全年銷售目標(biāo)。

售后服務(wù)是窗口，是我們整車銷售的后盾和保障，為此，我們對(duì)售后服務(wù)部門，提出了更高的要求，在售后全員中，展開了廣泛的服務(wù)意識(shí)宣傳活動(dòng)，以及各班組之間的自查互查工作;建立了每周五由各部門經(jīng)理參加的的車間現(xiàn)場(chǎng)巡檢制度。

二、追蹤對(duì)手動(dòng)態(tài)加強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力

對(duì)于內(nèi)部管理，作到請(qǐng)進(jìn)來、走出去。固步自封和閉門造車，已早已不能適應(yīng)目前激烈的專用汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。我們通過委托相關(guān)專業(yè)公司，對(duì)分公司的管理提出全新的方案和建議;組織綜合部和相關(guān)業(yè)務(wù)部門，利用業(yè)余時(shí)間學(xué)習(xí)。

三、注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)

第7篇：對(duì)汽車市場(chǎng)的細(xì)分方案范文

學(xué)生姓名班級(jí)學(xué)號(hào)專業(yè)國際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易

1、課題研究背景與目的

隨著改革開放的不斷深入我國對(duì)外貿(mào)易也在快速發(fā)展并成為拉動(dòng)我國經(jīng)增長的重要力量。在經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮下汽車行業(yè)的發(fā)展尤為迅速，汽車工業(yè)更是目前全球化程度最高的部門之一。2019年中國汽車的最終產(chǎn)銷量為1350萬輛，經(jīng)過幾年的發(fā)展在2019年中國汽車市場(chǎng)的銷量高達(dá)2459.8萬輛占全球汽車銷量的36.2%毫無懸念的成為了世界第一大汽車市場(chǎng)是名副其實(shí)的汽車大國。但作為“汽車大國”的中國還不是一個(gè)“汽車強(qiáng)國”。專家指出，要成為世界汽車強(qiáng)固需要具備三個(gè)條件，一要有國際競(jìng)爭(zhēng)力的世界知名企業(yè)和品牌；二要在國際市場(chǎng)上占有一定份額；三要掌握汽車的核心技術(shù)和新技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)，支撐和引領(lǐng)世界汽車產(chǎn)品的技術(shù)進(jìn)步，并在這一過程中培育出自己創(chuàng)新能力。但是目前我國汽車產(chǎn)業(yè)掌握核心技術(shù)的企業(yè)是少之又少，大部分汽車企業(yè)不得不與國外大型汽車公司合作共謀發(fā)展。相當(dāng)長的一段時(shí)間外資車尤其是合資車在中國汽車市場(chǎng)占據(jù)了絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，具有自主品牌的汽車企業(yè)舉步維艱。但在艱苦的條件下這些具有自主品牌的汽車企業(yè)也充分展現(xiàn)了中華民族特有的強(qiáng)大生命力。幾年的臥薪嘗膽中國自主汽車品牌由小做大由弱走強(qiáng)，不僅在國內(nèi)市場(chǎng)站穩(wěn)了腳跟,吉利、北汽還紛紛開始收購海外汽車資產(chǎn)，開始開擴(kuò)國外市場(chǎng)尤其是具有完全自主品牌的奇瑞汽車公司更是走在了“開疆?dāng)U土”的前列。

成立于1997年1月8日的奇瑞汽車公司是中國汽車行業(yè)中的后起之秀但它卻走在中國汽車出口的前列，擔(dān)當(dāng)了中國自主汽車品牌走向世界的“先鋒”。2019年10月奇瑞第一批轎車出口中東拉開了奇瑞汽車爭(zhēng)奪海外市場(chǎng)的序幕，時(shí)至今日奇瑞汽車已經(jīng)銷往全球幾十個(gè)國際和地區(qū)，并在俄羅斯、烏克蘭、埃及等國家建有多個(gè)海外工廠積極融入全球市場(chǎng)。一直以來奇瑞汽車的出口量在我國汽車出口總量上占據(jù)著相當(dāng)大的份額。

奇瑞汽車是走出去了，但并不代表奇瑞汽車在國際市場(chǎng)上就站穩(wěn)了腳跟，由于奇瑞汽車的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，技術(shù)無法達(dá)到世界領(lǐng)先水平，產(chǎn)品質(zhì)量不高等原因，使得奇瑞汽車在國際市場(chǎng)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，國際化經(jīng)營與發(fā)展面臨著巨大的困難與挑戰(zhàn)。如何讓奇瑞汽車在國際化過程中走得有力走得扎實(shí)是很有研究價(jià)值的。本文將以企業(yè)國際化經(jīng)營理論為基礎(chǔ)，結(jié)合奇瑞汽車公司開戰(zhàn)海外市場(chǎng)的戰(zhàn)略部署對(duì)奇瑞國際化經(jīng)營現(xiàn)狀進(jìn)行分析，重點(diǎn)分析其在國際化經(jīng)營中的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、和風(fēng)險(xiǎn)，提出符合奇瑞汽車的國際化策略，并為其他國內(nèi)汽車公司的國際化戰(zhàn)略提供一定的參考作用。

2、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

（1）國外研究現(xiàn)狀

國外學(xué)者主要是從需求、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售市場(chǎng)四個(gè)角度對(duì)汽車企業(yè)國際化經(jīng)營進(jìn)行考量和研究的。認(rèn)為不同的文化、地域的人對(duì)汽車的要求喜好是不一樣的，不同市場(chǎng)對(duì)汽車的要求也不一樣，汽車生產(chǎn)企業(yè)要主動(dòng)去適應(yīng)這些差異滿足不同的需求；汽車企業(yè)在生產(chǎn)汽車的過程中如果能夠達(dá)到內(nèi)外部的規(guī)模效益就會(huì)大大降低成本提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；掌握汽車核心技術(shù)和新技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)是一個(gè)汽車生產(chǎn)企業(yè)在國際競(jìng)爭(zhēng)中生存和克敵制勝的關(guān)鍵；不同的國家和地域由于文化、政府政策、和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等的差異汽車的設(shè)計(jì)、實(shí)用性和銷售側(cè)重點(diǎn)也是不一樣的，針對(duì)不同的市場(chǎng)要制定與之相匹配的市場(chǎng)銷售規(guī)劃。

歐洲汽車制造商協(xié)會(huì)駐華首席代表Dominik Declercq（2019）表示或許只要5年左右的時(shí)間，奇瑞等中國汽車公司在汽車質(zhì)量、排放標(biāo)準(zhǔn)和安全性上都可以通過政府的投資支持得到解決，經(jīng)營海外市場(chǎng)需要解決的是制定正確的營銷策略，在汽車供應(yīng)、備件網(wǎng)絡(luò)和售后服務(wù)上提升水平。

麥啟安、彼德諾蘭(2019)說中國汽車產(chǎn)業(yè)存在集約化水平較低、國際品牌影響力小、國際化人才缺失等情況。

John Paul Macduffe教授進(jìn)行IMVP調(diào)查后說豐田汽車能在國際化經(jīng)營中取得成功的重要原因就是其強(qiáng)大核心技術(shù)的研發(fā)能力，掌握了核心技術(shù)就掌握了市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。

Fredrikvon Corswant(2019)從汽車產(chǎn)品供應(yīng)商的角度對(duì)汽車行業(yè)進(jìn)行研究提出對(duì)汽車產(chǎn)品高度細(xì)分可以形成高度的規(guī)?；蜆?biāo)準(zhǔn)化效應(yīng)在降低成本的同時(shí)也有利于汽車生產(chǎn)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新。

（2）國內(nèi)研究現(xiàn)狀

國內(nèi)對(duì)奇瑞汽車國際化經(jīng)營中面臨困境研究主要集中在缺乏核心技術(shù)、品牌國際影響力不夠、缺乏系統(tǒng)的營銷策略，規(guī)模過小導(dǎo)致規(guī)模效益不強(qiáng)、企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新能力不足、管理體系落后、汽車零部件制造體系相對(duì)薄弱、國際貿(mào)易壁壘、幾大汽車巨頭企業(yè)對(duì)汽車行業(yè)的壟斷等導(dǎo)致了我國自主品牌汽車在國際市場(chǎng)上舉步維艱。

例如黃金蕊（2019）在《奇瑞汽車產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略研究》中指出奇瑞汽車在其產(chǎn)品設(shè)計(jì)、技術(shù)性能，尤其是在中高端汽車品牌的影響力上與國外品牌比較存在明顯劣勢(shì)。

王琪（2019）對(duì)中國奇瑞汽車市場(chǎng)營銷環(huán)境進(jìn)行分析，指出奇瑞的營銷和推廣要從消費(fèi)者偏好著手，從企業(yè)的營銷管理到市場(chǎng)調(diào)研和預(yù)測(cè)這些工作都要做充分，同時(shí)要做好汽車的售后服務(wù)，做好隱形營銷。

李曉偉（2019）在《奇瑞汽車自主創(chuàng)新戰(zhàn)略研究》中明確指出奇瑞汽車在品牌塑造，市場(chǎng)擴(kuò)展，技術(shù)研發(fā)，資金流動(dòng)等方面存在明顯的不足，在一定程度上阻礙了其國際化進(jìn)程。

陳金波（2019）對(duì)當(dāng)前中國汽車工業(yè)發(fā)展模式進(jìn)行了分析，認(rèn)為中國汽車工業(yè)應(yīng)向依附性發(fā)展，依托國外技術(shù)來實(shí)現(xiàn)自身產(chǎn)業(yè)升級(jí)。

衛(wèi)金橋（2019）對(duì)中國汽車產(chǎn)業(yè)中外合資情況分析后說“中外合資模式缺乏頂層設(shè)計(jì)，外商對(duì)汽車生產(chǎn)設(shè)計(jì)的核心技術(shù)進(jìn)行嚴(yán)密的控制，合資汽車企業(yè)沒有換來真正的技術(shù)積攢，核心技術(shù)不足仍然是制約我國汽車行業(yè)發(fā)展的重要因素。

陸海平在《中國汽車企業(yè)如何實(shí)施國際化經(jīng)營》(2019)中提出世界汽車企業(yè)是大魚吃小魚，寡頭競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈；汽車產(chǎn)業(yè)要求整合各類資源，產(chǎn)業(yè)鏈全球化配置；要通過技術(shù)升級(jí)推動(dòng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。

（3）主要參考資料

[1]Eckhard Siggel. International Competitiveness and Comparative Advantage:A survey and a Proposal for Measurement[J].Journal of Industry,Competition and trade,2019(02):11～18.

[2]John E.Kwoka.Automabiles:The Old Economy Collides with the New[J].Review of Industrial Organization,2019(01):23～27.

[3]Nicholas G.Rupp.The Attributes of a Costly Recall:Evidence from the Automotive Industry[J].Review of Industrial Organization,2019(01):31～35

[4]P.A.Geroski.Competition in Markets and Competition for Markets[J].Journal of Industry,Competition and trade,2019(03):19～27.

[5]黃金蕊.奇瑞汽車產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略研究[D].濟(jì)南：山東大學(xué)，2019

[6]宋波.奇瑞汽車進(jìn)入國際市場(chǎng)品牌戰(zhàn)略研究[J].戰(zhàn)略研究，2019(12):35～37

[7]宋梅.SWOT分析法在企業(yè)戰(zhàn)略中的應(yīng)用—以奇瑞汽車公司為例[J].交通運(yùn)輸中國市場(chǎng)，2019(10)：25～27

[8]程靜.我國自主品牌汽車國際化發(fā)展策略研究[J].中國商論,2019（30）：22～24 [9] 陸海平. 中國汽車企業(yè)如何實(shí)施國際化經(jīng)營[J].汽車工業(yè)研究，2019（06）：38～41 [10] 羅良忠，陳亞娟. 我國汽車企業(yè)“以技術(shù)換市場(chǎng)”的跨國經(jīng)營新模式.[J].國際貿(mào)易探索，2019,28（09）:72～76

[11]陳鑫.中國汽車出口的策略問題探討.[J].商情，2019（07）：58～59

[12]王福昌.中國汽車企業(yè)出口策略分析[D].長春：吉林大學(xué)，2019 [13]李欣宇.中國自主品牌汽車出口貿(mào)易與面臨的技術(shù)壁壘[D].長春：吉林大學(xué)，2019 [14]趙澤文.中韓FTA對(duì)中國汽車產(chǎn)業(yè)的影響分析[D].長春：吉林大學(xué)，2019 [15]王傳兵.中國汽車自主創(chuàng)新研究[D].北京：中國社會(huì)科學(xué)院研究生院，2019 [16]孟僑.中國汽車企業(yè)國際化戰(zhàn)略研究[D].北京：首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)，2019 [17]于杰.2019年汽車市場(chǎng)盤點(diǎn)[J].汽車縱橫，2019(01):26～27 [18]張逸瀟.奇瑞汽車去年全球銷量55萬輛[J].蕪湖日?qǐng)?bào)，2019(01):02～03

3、研究思路及研究方案

（1）研究思路

本文以奇瑞汽車的國際化經(jīng)營困境及對(duì)策研究為重點(diǎn)，首先介紹國內(nèi)汽車市場(chǎng)的產(chǎn)銷情況和國內(nèi)汽車公司對(duì)開擴(kuò)國外市場(chǎng)做出哪些努力，接著介紹奇瑞汽車的歷史和發(fā)展情況。然后根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)資料分析目前奇瑞汽車公司在開拓海外市場(chǎng)過程中遇到了哪些困難和挑戰(zhàn)，然后從國內(nèi)國外兩個(gè)市場(chǎng)，宏觀微觀兩個(gè)方面分析其產(chǎn)生的原因和解決的辦法，希望這些分析思考能夠?yàn)槠嫒鹌嚨膰H化經(jīng)營戰(zhàn)略安排有一點(diǎn)點(diǎn)幫助，并為其它想要走出去的汽車企業(yè)提供借鑒和參考。

本文將分為五大部分：第一部分，緒論；第二部分，我國對(duì)外貿(mào)易汽車行業(yè)國內(nèi)外環(huán)境分析；第三部分，奇瑞汽車國際化經(jīng)營的困難和挑戰(zhàn)；第四部分，對(duì)奇瑞汽車國際化經(jīng)營發(fā)展的建議；第五部分，結(jié)論。

（2）研究方案

本文以經(jīng)濟(jì)全球化為背景，理論聯(lián)系實(shí)際運(yùn)用產(chǎn)品周期理論，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)理論，國際貿(mào)易壁壘，地緣經(jīng)濟(jì)等國際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易專業(yè)知識(shí)首先以大視野分析我國汽車企業(yè)對(duì)外貿(mào)易發(fā)展現(xiàn)狀結(jié)合奇瑞汽車公司的對(duì)外貿(mào)易方針分析造成奇瑞汽車國際經(jīng)營困境的原因，然后提出解決這些問題的對(duì)策.

（3）工作進(jìn)度及具體安排

2019年12月—2019年1月，查找資料，閱讀有關(guān)該學(xué)科的書籍，確定畢業(yè)論文課題的方向；

2019年1月下旬—2月中旬，確定課題方向、題目，寫出提綱，完成論文開題報(bào)告；

2019年2月下旬—3月下旬，進(jìn)行畢業(yè)實(shí)習(xí)，收集有關(guān)該課題內(nèi)容資料；整理資料并完成初稿；

2019年4月初—5月初 整理資料，寫出論文初稿；

2019年5月初—5月下旬，在導(dǎo)師指導(dǎo)下修改完善論文，整理成文，裝訂成冊(cè)；

2019年6月初—6月中旬，準(zhǔn)備并完成論文答辯。

指導(dǎo)教師批閱意見 指導(dǎo)教師(簽名)： 年 月 日

學(xué)院：經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 專業(yè)：國際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易

指導(dǎo)教師學(xué)生姓名

課題名稱奇瑞汽車國家化經(jīng)營困境及對(duì)策研究

內(nèi)容及任務(wù)

主要內(nèi)容：論文以奇瑞汽車國際化經(jīng)營為對(duì)象，主要研究奇瑞汽車在開拓市場(chǎng)過程中所遇困境，然后分析為什么奇瑞汽車在國際化經(jīng)營中會(huì)出現(xiàn)這樣的問題，最后針對(duì)這些問題研究應(yīng)對(duì)策略。

論文應(yīng)當(dāng)分為緒論、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀、我國對(duì)外貿(mào)易汽車行業(yè)國內(nèi)外環(huán)境分析、奇瑞汽車國際化經(jīng)營的困難和挑戰(zhàn)、對(duì)奇瑞汽車國際化經(jīng)營發(fā)展的建議、結(jié)論五個(gè)部分。

主要任務(wù)：該論文必須從奇瑞汽車國際化經(jīng)營現(xiàn)狀入手，因此查找相關(guān)資料是最重要的。需要利用數(shù)字圖書館資源，通過對(duì)于中國知網(wǎng)的檢索，進(jìn)行相關(guān)資料的查找閱讀和整理，從而對(duì)國內(nèi)外已有研究進(jìn)行梳理和分析，為本文提供充實(shí)的事實(shí)依據(jù)，保證論文各個(gè)部分的連貫性和相關(guān)性。

擬達(dá)到的要求或技術(shù)指標(biāo)

1、在論文的寫作過程中，積極與指導(dǎo)老師進(jìn)行溝通。同時(shí)，按照老師修改的意見完成畢業(yè)論文的撰寫。

2、采取如下的研究流程進(jìn)行研究：查找最近幾年有關(guān)奇瑞汽車在開拓國外市場(chǎng)的進(jìn)展和銷售情況方面的資料，認(rèn)真思考并做好相關(guān)筆記，分析奇瑞汽車在國際化經(jīng)營中遇到的困難、困難產(chǎn)生的原因并提出相應(yīng)的解決策略，也就是沿著發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的主線來完成論文。

3、論文中所有數(shù)據(jù)必須注明出處，引用的文句必須采用腳注的形式，自己在實(shí)際調(diào)研中獲得的第一手資料，也必須標(biāo)明來源以及獲取方式，以保證論文的真實(shí)性、完整性。

4、開題時(shí)參考文獻(xiàn)在10篇以上，并且隨著寫作過程的深入不斷增加。

5、按照論文進(jìn)度要求完成各階段任務(wù)，論文格式要求參見《經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院畢業(yè)論文工作實(shí)施細(xì)則（2019）》，畢業(yè)論文的字?jǐn)?shù)應(yīng)當(dāng)在15000字以上。

進(jìn)度安排起止日期工作內(nèi)容備注

2019年12月-2019年1月中旬查找資料，閱讀有關(guān)該學(xué)科的書籍，確定畢業(yè)論文課題的方向；

2019年1月下旬—2月中旬確定課題方向、題目，寫出提綱，完成論文開題報(bào)告；

2019年2月下旬—3月下旬進(jìn)行畢業(yè)實(shí)習(xí)，收集有關(guān)該課題內(nèi)容資料；

2019年4月初—5月初整理資料，寫出論文初稿；

2019年5月中旬—5月下旬在導(dǎo)師指導(dǎo)下修改完善論文，整理成文，裝訂成冊(cè)；

2019年6月初—6月中旬準(zhǔn)備并完成論文答辯。

主要參考資料[1]王福昌.中國汽車企業(yè)出口策略分析[D].長春：吉林大學(xué)，2019 [2]李欣宇.中國自主品牌汽車出口貿(mào)易與面臨的技術(shù)壁壘[D].長春：吉林大學(xué)，2019

[3]趙澤文.中韓FTA對(duì)中國汽車產(chǎn)業(yè)的影響分析[D].長春：吉林大學(xué)，2019 [4]王傳兵.中國汽車自主創(chuàng)新研究[D].北京：中國社會(huì)科學(xué)院研究生院，2019

[5]孟僑.中國汽車企業(yè)國際化戰(zhàn)略研究[D].北京：首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)，2019

[6]于杰.2019年汽車市場(chǎng)盤點(diǎn)[J].汽車縱橫，2019(01):26～27 [7]張逸瀟.奇瑞汽車去年全球銷量55萬輛[J].蕪湖日?qǐng)?bào)，2019(01):02～03

[8] Eckhard Siggel. International Competitiveness and Comparative Advantage:A survey and a Proposal for Measurement[J].Journal of Industry,Competition and trade,2019(02):11～18.

第8篇：對(duì)汽車市場(chǎng)的細(xì)分方案范文

繼中國市場(chǎng)2015年取得35%的銷量同比增幅，并將中國晉升為奔馳全球最大單一市場(chǎng)后，2016年一季度，奔馳在中國銷量繼續(xù)高歌猛進(jìn)。

融入第二故鄉(xiāng)

伴著交響樂版本的《在希望的田野上》，北京車展前夜，全新梅賽德斯-奔馳長軸距E級(jí)車在北京進(jìn)行了全球首發(fā)。

“非常坦白地說，之前我對(duì)《在希望的田野上》這首歌不是很熟悉，但是昨晚看到了中國朋友的反應(yīng)，感受到了大家對(duì)這首歌的情感?！庇H赴中國為全新長軸距E級(jí)車“揭幕”的戴姆勒股份公司董事會(huì)主席、梅賽德斯-奔馳汽車集團(tuán)全球總裁蔡澈博士在第二天的2016北京國際車展媒體專訪環(huán)節(jié)對(duì)記者說?！拔覀兿Ｍ恿私庵袊袌?chǎng)，了解中國客戶，而我們近些年所取得的進(jìn)步也得益于我們對(duì)市場(chǎng)更為深入的了解?！?/p>

確實(shí)，在以前奔馳品牌往往給人一種高高在上的錯(cuò)覺，好像奔馳的品牌和普通消費(fèi)者有一定距離。然而隨著對(duì)中國市場(chǎng)的熟悉和了解，奔馳的產(chǎn)品也做得越來越本地化，越發(fā)能夠接近客戶群了。上個(gè)世紀(jì)中國消費(fèi)者口中的“大奔”稱謂，已經(jīng)很少再聽到。

除了以這首滿載著80年代年輕人記憶的歌曲來示好全新長軸距E級(jí)車在中國的目標(biāo)消費(fèi)群外，巨幅LED屏上頻繁出現(xiàn)的五星紅旗背景，以及以蔡澈為首的奔馳高管西裝上的中國國旗徽標(biāo)，都在傳遞著奔馳對(duì)中國市場(chǎng)前所未有的倚重。

“我們近些年所取得的進(jìn)步除了得益于產(chǎn)品的本土化外，還有我們不斷積累的對(duì)本土市場(chǎng)和客戶的了解與認(rèn)知。我們把中國視為‘奔馳的第二故鄉(xiāng)’。我們希望更好地了解中國，了解中國消費(fèi)者的需求，并希望將這些需求與了解反映在整條價(jià)值鏈中，無論是產(chǎn)品定位、生產(chǎn)或是營銷策略。目前為止，我們?cè)谥袊闪⒘搜邪l(fā)中心，我們進(jìn)行的營銷活動(dòng)更加針對(duì)本地市場(chǎng)。”蔡澈的這幾句話，透露出他在中國市場(chǎng)邁開大步前行的渴望。

提升滿意度

仔細(xì)分析會(huì)發(fā)現(xiàn)，蔡澈所說的2015年的成功主要理由，并不僅僅來自于銷量――隨著渠道關(guān)系的迅速優(yōu)化以及在售后服務(wù)、用戶體驗(yàn)層面的集中發(fā)力，產(chǎn)品力大爆發(fā)的奔馳在全球最大汽車市場(chǎng)中國找到了最好的落腳點(diǎn)，而這顯然會(huì)讓奔馳更加欣喜，因?yàn)檫@讓其接下來的可持續(xù)性發(fā)展擁有了更深厚的基礎(chǔ)。

可以注意到，奔馳在銷量層面延續(xù)良好增長勢(shì)頭的同時(shí)，也開始在用戶體驗(yàn)上下足功夫，這顯然是個(gè)良性循環(huán)的體現(xiàn)。北京梅賽德斯-奔馳銷售服務(wù)有限公司高級(jí)執(zhí)行副總裁李宏鵬提出，前段時(shí)間奔馳位于北京三里屯的“Mercedes me三里屯體驗(yàn)店”的開業(yè)其實(shí)也是致力于提供“最佳客戶體驗(yàn)”的一種體現(xiàn)。

在李宏鵬眼里，奔馳不僅僅是一家汽車制造廠商，更是出行解決方案的服務(wù)提供商?！拔覀儾粌H僅擁有好的產(chǎn)品，更有產(chǎn)品以外的諸多優(yōu)勢(shì)。我個(gè)人認(rèn)為，汽車廠商若從自身的訴求出發(fā)，都希望客戶買車買得越多越好，換車換得越快越好，消費(fèi)越高越好，修車越多越好。但銷量增長到一定幅度便會(huì)開始放緩，如果我們能站在客戶的角度考慮，為客戶提供他們想要的物有所值的服務(wù)，也許我們便能另辟蹊徑?！?/p>

如今，大家所說的共享經(jīng)濟(jì)就是從用戶的角度出發(fā)去想問題。過去，由于資源信息不對(duì)等，沒有大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的支持，想發(fā)展分享經(jīng)濟(jì)是非常困難的。而今，現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和信息的快速傳播令分享經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展。作為汽車制造廠商，奔馳將為用戶提供以分享經(jīng)濟(jì)為主題的出行解決方案，這種出行解決方案不是片面的要求更多客戶擁有車輛。

為什么客戶會(huì)不滿意呢？李宏鵬認(rèn)為應(yīng)該從自身找原因，過去在經(jīng)營方向、目標(biāo)設(shè)定、考核標(biāo)準(zhǔn)等方面與經(jīng)銷商未能達(dá)成共識(shí)，影響了服務(wù)執(zhí)行的落地，造成客戶的不滿意?！叭缃裎覀儾粩嗾{(diào)整，改善了這些不足，實(shí)際上，奔馳摘得客戶滿意度第一的桂冠，其中經(jīng)銷商功不可沒?！崩詈犍i所說的客戶滿意度第一，是指德國一個(gè)專門的經(jīng)銷商滿意度調(diào)研項(xiàng)目，奔馳從2013年的第六名上升到2015年的第一名，贏得了經(jīng)銷商更多的信任。

即便如此，李宏鵬仍然認(rèn)為還有很大的空間可以提升。比如現(xiàn)在通過秘密采訪拍攝的方式，了解每家4S店的服務(wù)質(zhì)量。不僅是服務(wù)人員接待“秘拍”人員的表現(xiàn)，也同時(shí)記錄服務(wù)人員接待其他客戶的表現(xiàn)，然后幫助經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)問題，以提高改善服務(wù)質(zhì)量。

可以肯定的是，奔馳不會(huì)停下順勢(shì)而上的腳步，更不會(huì)放過任何一個(gè)能夠繼續(xù)壯大自己的機(jī)會(huì)。在中國豪華車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化的當(dāng)下，奔馳取得如此過人成績實(shí)屬不易，而繼續(xù)突飛猛進(jìn)則更需要智慧。

持續(xù)增長

今年一季度，奔馳的銷量達(dá)到了10.5萬輛，與去年同期相比，實(shí)現(xiàn)了39%的增幅，并且是繼新公司成立以來第37個(gè)月的持續(xù)正向增長。談到一季度的銷量，蔡澈坦言，雖然今年一季度在全球范圍內(nèi)比寶馬多賣了近6000輛車，但奔馳的目標(biāo)始終是希望實(shí)現(xiàn)有營利的、可持續(xù)性的增長。在銷量增長方面，奔馳希望能順其自然，希望增長是源自對(duì)公司產(chǎn)品需求的增長?！澳壳暗臓顟B(tài)非常好，我比較滿意?！?/p>

除此之外，股東相互之間的團(tuán)結(jié)，以及對(duì)職業(yè)經(jīng)理人工作的支持也是非常重要的一環(huán)。過去的奔馳經(jīng)歷過通過兩個(gè)渠道分別銷售國產(chǎn)車和進(jìn)口車，從中吸取了不少失敗的教訓(xùn)。自銷售公司成立以后這個(gè)問題有了解決，這種模式在行業(yè)內(nèi)具有一定的前瞻性?，F(xiàn)在的奔馳與自己的過去相比，39%的增幅是非常值得肯定的成績。但是如果說絕對(duì)銷量的話，奔馳在德系三個(gè)品牌中仍然落后，當(dāng)然這也給予了奔馳增長的空間。

第9篇：對(duì)汽車市場(chǎng)的細(xì)分方案范文

一、加強(qiáng)面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不依靠價(jià)格戰(zhàn)細(xì)分用戶群體實(shí)行差異化營銷

針對(duì)今年公司總部下達(dá)的經(jīng)營指標(biāo)，結(jié)合公司總經(jīng)理在xx年商務(wù)大會(huì)上的指示精神，公司將全年銷售工作的重點(diǎn)立足在差異化營銷和提升營銷服務(wù)質(zhì)量兩個(gè)方面。面對(duì)市場(chǎng)愈演愈烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，我們沒有一味地走入“價(jià)格戰(zhàn)”的誤區(qū)。“價(jià)格是一把雙刃劍”，適度的價(jià)格促銷對(duì)銷售是有幫助的，可是無限制的價(jià)格戰(zhàn)卻無異于自殺。對(duì)于淡季的汽車銷售該采用什么樣的策略呢?我們摸索了一套對(duì)策

對(duì)策一：加強(qiáng)銷售隊(duì)伍的目標(biāo)管理

1、服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化2、日常工作表格化3、檢查工作規(guī)律化4、銷售指標(biāo)細(xì)分化5、晨會(huì)、培訓(xùn)例會(huì)化6、服務(wù)指標(biāo)進(jìn)考核

對(duì)策二：細(xì)分市場(chǎng)，建立差異化營銷細(xì)致的市場(chǎng)分析。我們對(duì)以往的重點(diǎn)市場(chǎng)進(jìn)行了進(jìn)一步的細(xì)分，不同的細(xì)分市場(chǎng)，制定不同的銷售策略，形成差異化營銷;根據(jù)xx年的銷售形勢(shì)，我們確定了油罐車、化工車、灑水車、散裝水泥車等車型的集團(tuán)用戶、瞄準(zhǔn)政府采購市場(chǎng)、零散用戶等市場(chǎng)。對(duì)于這些市場(chǎng)我們采取了相應(yīng)的營銷策略。對(duì)相關(guān)專用車市場(chǎng)，我們加大了投入力度，專門成立了大宗用戶組，銷售公司采取主動(dòng)上門，定期溝通反饋的方式，密切跟蹤市場(chǎng)動(dòng)態(tài)。在市場(chǎng)上樹立了良好的品牌形象，從而帶動(dòng)了我**公司的專用汽車銷售量。

對(duì)策三：注重信息收集做好科學(xué)預(yù)測(cè)

當(dāng)今的市場(chǎng)機(jī)遇轉(zhuǎn)瞬即逝，殘酷而激烈的競(jìng)爭(zhēng)無時(shí)不在，科學(xué)的市場(chǎng)預(yù)測(cè)成為了階段性銷售目標(biāo)制定的指導(dǎo)和依據(jù)。在市場(chǎng)淡季來臨之際，每一條銷售信息都如至寶，從某種程度上來講，需求信息就是銷售額的代名詞。結(jié)合這個(gè)特點(diǎn)，我們確定了人人收集、及時(shí)溝通、專人負(fù)責(zé)的制度，通過每天上班前的銷售晨會(huì)上銷售人員反饋的資料和信息，制定以往同期銷售對(duì)比分析報(bào)表，確定下一步銷售任務(wù)的細(xì)化和具體銷售方式、方法的制定，一有需求立即做出反應(yīng)。同時(shí)和生產(chǎn)部等相關(guān)部門保持密切溝通，保證高質(zhì)高效、按時(shí)出產(chǎn)。增加工作的計(jì)劃性，避免了工作的盲目性;在注重銷售的絕對(duì)數(shù)量的同時(shí)，我們強(qiáng)化對(duì)市場(chǎng)占有率。我們把公司產(chǎn)品市場(chǎng)的占有率作為銷售部門主要考核目標(biāo)，順利完成總部下達(dá)的全年銷售目標(biāo)。

售后服務(wù)是窗口，是我們整車銷售的后盾和保障，為此，我們對(duì)售后服務(wù)部門，提出了更高的要求，在售后全員中，展開了廣泛的服務(wù)意識(shí)宣傳活動(dòng)，以及各班組之間的自查互查工作;建立了每周五由各部門經(jīng)理參加的的車間現(xiàn)場(chǎng)巡檢制度。

二、追蹤對(duì)手動(dòng)態(tài)加強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力

對(duì)于內(nèi)部管理，作到請(qǐng)進(jìn)來、走出去。固步自封和閉門造車，已早已不能適應(yīng)目前激烈的專用汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。我們通過委托相關(guān)專業(yè)公司，對(duì)分公司的管理提出全新的方案和建議;組織綜合部和相關(guān)業(yè)務(wù)部門，利用業(yè)余時(shí)間學(xué)習(xí)。

三、注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)

公司是個(gè)整體，只有充分發(fā)揮每個(gè)成員的積極性，才能使公司得到好的發(fā)展。年初以來，我們建立健全了每周經(jīng)理例會(huì)，每月的經(jīng)營分析會(huì)等一系列例會(huì)制度。營銷管理方面出現(xiàn)的問題，大家在例會(huì)上廣泛討論，既統(tǒng)一了認(rèn)識(shí)，又明確了目標(biāo)。

在加強(qiáng)自身管理的同時(shí)，我們也借助外界的專業(yè)培訓(xùn)，做好銷售工作計(jì)劃，做好個(gè)人工作總結(jié)報(bào)告，提升團(tuán)隊(duì)的凝聚力和專業(yè)素質(zhì)。通過聘請(qǐng)專業(yè)的企業(yè)管理人才對(duì)員工進(jìn)行了團(tuán)隊(duì)精神的培訓(xùn)，進(jìn)一步強(qiáng)化了全體員工的服務(wù)意識(shí)和理念。