海外市場拓展策略精選(九篇)

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第1篇：海外市場拓展策略范文

論文摘要:文章從Z公司企業實際和行業現狀出發，站在企業發展戰略的高度，提出了z公司戰略營悄的總體思路，并以此為中心思想，對公司品牌建設、戰略聯盟、海外營銷組織、海外營悄梁道、營銷計劃等提出建議。

近年來，戰略營銷理論開始傳入中國，個別中國企業逐漸接受戰略營銷理論和理念，并在實踐中大膽運用。本文希望從Z公司企業實際和行業現狀出發，站在企業發展戰略的高度，提出了Z公司戰略營銷的總體思路，并以此為中心思想，對公司品牌建設、戰略聯盟、海外營銷組織、海外營銷渠道、營銷計劃等主題進行建議，希望能借此提高Z公司對海外市場戰略營銷的認識和重視，從而對提高Z公司全球競爭力有所幫助。

一、Z公司背景介紹

Z公司(浙江x x技術股份有限公司搶吐建于1993年，是一家集自動化與信息技術產品的科研開發、生產制造、市場營銷及工程服務為一體的國家級高科技企業，是首批“國家863計劃產業化基地”之一，獲得國家火炬計劃重點高新技術企業、國家規劃布局內重點軟件企業和國家高新軟件園重點骨干企業等一系列榮譽稱號。

Z公司以Z大學先進控制研究所、工業自動化國家工程研究中心、工業控制技術國家重點實驗室等機構為技術依托，利用Z大學多學科的綜合優勢，致力于工業IT技術和產品的開發。Z公司已經擁有了完整的過程自動化產品體系，主要包括WebField JX系列DCS控制系統、WebField ECS系列DCS控制系統、WebField GCS系列控制系統、現場總線技術與產品、InPlant企業整體解決方案、PIMS生產信息管理系統、ERP軟件及系統集成等。產品廣泛應用于化工、煉油、石化、冶金、電力、造紙等流程工業企業，以及智能交通、水處理及教育領域等公共事業部門，已經為超過6000多家來自中國及世界各地的用戶提供從工廠類自動化到非工廠類自動化的整體解決方案。

二、Z公司的技術和產品

工業自動化行業中，Z公司作為自動化硬件、軟件制造商及自動化系統集成商，擁有完整的過程自動化產品體系，并已經為超過6000家來自中國及世界各地的過程行業用戶提供了產品與工業自動化行業整體解決方案。

目前，Z公司已經形成三大類五個型一號的產品體系，見表1。過程自動化是Z公司的核心業務，主要產品包括WebField JX系列DCS控制系統，WebField ECS系列DCS控制系統，WebField GCS系列控制系統，現場總線技術一與產品，ESP-Suite企業增效解決方案，PIMS生產信息管理系統，以及ERP軟件及系統集成等。憑借完整的產品體系及對流程工業的深刻理解，Z公司提出了流程工業綜合自動化整體解決方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant )。據美國ARC公司調查，應用流程工業綜合自動化技術可獲得顯著的經濟效益，產品質量提高19，2%、勞動生產率提高13.5%、產量提高11.5%;，

三、Z公司海外市場戰略營銷具體舉措

Z公司爭取在3 —5年內從通過戰略營銷實現從國內自控行業的第一梯隊發展成為全球自控行業的第一梯隊，為此需要對公司的品牌建設、戰略聯盟、組織變革、海外市場營銷渠道構建、及營銷計劃制定等五方面進行相應調整。

1.品牌建設。菲利普·科特勒將品牌所表達的意義分為六層:屬性、利益、價值、文化、個性和使用者，其中品牌最持久的含義是它的價值、文化和個性，它們確定了品牌的基礎。因此品牌已逐漸成為市場競爭的起點、要素、細胞和載體，成為企業乃至一個國家或地區綜合競爭實力的象征，誰擁有為社會所公認的強勢品牌，誰就擁有市場，誰就會取得競爭優勢。

在高新技術市場環境下，擁有強大的品牌比在傳統消費品市場中更為重要。強大的品牌是高新技術產品高質、可靠的象征和標志

根據多國調查顯示，z公司品牌僅處在全國知名階段，尚不具備全球聞名的品牌知名度和美譽度，在世界范圍內品牌知名度還遠遠落后于業內的跨國公司?，F階段，z公司的工作重心是產品銷售，銷售部門是公司的核心業務部門，而負責市場開拓、廣告宣傳、品牌建設等活動的市場部在公司架構中地位不高且結構不完整、功能不完善，這與當前一些跨國企業紛紛以市場部為中心，其他職能部門圍繞市場部開展工作的做法是相反的。z公司必須意識到建設強勢品牌是贏得市場和可持續發展的關鍵，是企業進軍全球自控市場第一梯隊的必經之路，也是實施戰略營銷的第一步和有力保障。因此，品牌建設對于Z公司拓展海外市場具有緊迫的戰略意義。

2.戰略聯盟。在拓展海外市場中，發達國家的競爭對手實力往往比國內對手更為強勁，競爭威脅更大。我國企業目前整體實力較弱，同時在海外市場上普遍處于開拓初期，面臨各種障礙，包括目標市場中現有企業的過激反應以及貿易、資金、技術方面的壁壘，如果采用單兵作戰的方式自己開拓市場或相互拆臺搶奪對方市場，勢必導致企業成本增加或者“共損”局面的出現。

相反，如果與同行企業結成同盟共同開拓某個海外市場，實行技術研發、市場渠道、商標與品牌等資源的共享，將會產生規模經濟效應和協同作用，相應降低每一家企業分攤的市場開拓成本.同時面對實力強大的買方，戰略聯盟會使每家企業的議價能力加強。因此在全球工控市場已被國際知名公司占據大半江山的現實面前，Z公司正確的戰略舉措應當是樹立合作的競爭觀，跟國內外知名公司建立戰略聯盟，通過利用這些公司的國外客戶和渠道優勢、經營理念優勢、品牌優勢、成熟的管理體系和人才優勢等諸多競爭優勢，加速公司海外市場的拓展進程。

3.組織變革。當前，Z公司為開拓海外市場，已經設立海外部，為適應公司戰略營銷需要，Z公司海外部的組織形式應該進行適當變革，變革的路線將是海外部—國際事業部—全球營銷中心。

海外部。Z公司現已按垂直化管理原則，設置專業職能部門—海外部。該部門由部門經理和部門員工組成，專業從事進出口業務，具體負責海外營銷各種服務，隨著海外市場的擴大而發展實踐中，海外部是剛剛開展海外市場業務的公司必經之路，便于集中管理。

國際事業部。隨著海外業務的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等國家與當地在自動化控制領域頗有聲望的公司建立了戰略合作關系，構建了分銷體系，對各個地區、各個商分別進行渠道管理、價格管理和銷售管理的需要十分迫切，但現行的垂直化管理體系已經逐漸不適應Z公司的海外業務拓展進程，Z公司海外市場戰略營銷客觀要求對海外部的組織形式進行變革。Z公司在海外市場的經營活動現狀是:在對某一國家出口產品的同時，在另一個國家建立商制度，而在第三個國家設立辦事處，又在第四個國家開辦合營企業，在第五個國家設立子公司。這樣Z公司需要按照事業部原則，專門設立一個國際事業部，專門處理公司的國際業務活動。國際事業部由該部的總經理領導，負責制訂其目標和預算，并負責目標公司在國際市場上的業務發展。國際事業部的職能人員包括有市場營銷、工程服務、財務計劃、合同管理與進出口后勤服務等方面的專家，他們為下屬各經營單位制訂計劃，并提供服務。

經營單位的設置可按下面三個原則中的一種或幾種來考慮。它們可以是地理區域性的組織機構，由分別主管不同地區的業務主管對主管國際事業部的總經理負責。這些地區業務主管負責管理承擔地區業務的銷售人員、商和經銷商。經營單位也可以是按產品大類設置組織機構，每個經營單位由一名業務主管負責，主管每個大類產品在海外市場的銷售業務主管可以向公司職能部門的地區專家征詢有關各不同地區的專門知識。最后，經營單位還可以是一些國際子公司，每個子公司由一名經理主管，各子公司經理向主管國際事業部的總經理負責。 全球營銷中心。隨著海外事業的發展，Z公司將成為真正的跨國公司，公司將在世界范圍內進行設備生產、人才、資金等資源配置和客戶關系管理，并提供后勤供給保障。此時，Z公司的全球營銷職能將游離出來，依托單獨設立的全球營銷中心進行管理，全球營銷中心是獨立的公司法人。全球營銷中心總裁對Z公司最高負責人和執行委員會負責，下屬區域經理們受過全球經營方面的訓練。經理人員可從其他國家聘任;零部件及其他原材料可以向任何價格最低的地方采購。

4.海外渠道構建未來幾年內，為了加快海外市場拓展進程，根據Z公司的戰略營銷思路，Z公司應通過間接出口和直接出口，構建海外營銷網絡。

間接出口間接出口是指Z公司利用本國另一商業組織，如借助利用國內各大設計院、各大成套公司、各大進出口公司的項目資源、營銷網絡和市場經驗進入海外市場，在這種方式下，銷售方式與國內市場大致相同間接出口是Z公司現階段可用資源少、自身出口組織不健全、海外市場信息了解不充分情況下，交易成本最低、市場經營風險最小的出口貿易方式。

直接出口直接出口的主要形式是直接接受國外公司的訂貨及參加國外工程投標，這要求Z公司對海外目標市場了解充分，掌握豐富的市場信息Z公司可以通過在當地建立辦事處，甚至創辦合資公司，深人市場調研，充分挖掘用戶信息，進行直接出口。

Z公司進人海外市場，與國外用戶、官方機構直接、正面接觸的最簡單、最直接、低風險形式是開設國外辦事處、代表處，它既可以作為企業商品與服務出口的延伸服務工作，如了解、研究當地市場，辦理有關出口事宜，提供售后服務;也可以作為Z公司推進海外市場進人的實質性、前瞻性步驟，使Z公司可以通過了解當地的經營環境、經營條件，積累在當地經營管理企業的經驗.為Z公司進一步增加對當地市場的投入做準備。建立辦事處還可以作為Z公司學習競爭者、研究競爭者、模仿競爭者、監控競爭者的有效手段。

海外商和經銷商。Z公司在本國自建分銷渠道，對產品定價、產品選擇、營銷方案、市場信息等方面有絕對的控制權和知情權，能夠很好的制定和實施營銷戰略然而在國外自建分銷渠道，不但資本需求量較大，而且要充分了解當地市場，還要配有高素質的營銷人員，渠道維護成本也相當高，同時又需盡力規避由立法、慣例、政治因素造成的海外市場進人壁壘，與當地商或經銷商結成戰略聯盟是解決前述難題的有效方法這一戰略要求Z公司在海外目標市場尋求具有強大營銷能力和在市場定位方面有潛力的合作伙伴作為其在當地的商或經銷商，將該合作作為進人新產品市場進行擴張的手段，因此正確的選擇海外商和經銷商對Z公司開拓海外市場有著舉足輕重的作用

5.營銷計劃制定。營銷計劃必須與企業戰略營銷保持良好的協調性，應將所有的管理職能都融入到營銷計劃制定過程中，將顧客置于計劃的中心地位，并使企業的定位策略能夠與目標市場相互協調。

Z公司較為完善的海外營銷計劃包括定價、促銷、營業推廣、公共關系、產品開發和人力資源配置等，將所有的管理職能都融人到營銷計劃制定過程中，講求系統化管理，整體配置企業所有資源，形成競爭優勢;強調協調與統一，不僅僅使企業內部各環節、各部門的協調一致，而且也強調企業與外部環境協調一致，共同努力以實現營銷資源整合。

四、結論分析

本文從戰略營銷角度，結合Z公司企業實際，提出Z公司應該充分利用各方面資源，運用戰略營銷進行市場開拓，保持企業長久的核心競爭力。本文基本觀點總結如下:

1傳統營銷圍繞營銷產品、分銷、價格、推廣展開，也就是著名的4P營銷組合。戰略營銷包括這些策略變量，但在某些重要的戰略方面超越了傳統營銷的范圍。戰略營銷是關于營銷的一種新思維和實踐方式，具有目標的長期性、營銷的戰略性、手段的綜合性、行動的計劃性、結果的深遠性和競爭導向性的特征。

2.在全球經濟一體化發展和WTO背景下，Z公司進人了新的發展時期，由成長期向成熟期轉變，通過全球營銷向海外市場發展實現市場多元化，成為Z公司的現實選擇，但由于全球市場競爭日趨激烈，以及Z公司現階段開拓海外市場工作中存在諸多不足，傳統的營銷理論已經不能完全滿足企業推進出口的客觀需求，國際營銷理論和方法上理應進行大膽創新和實踐應用。理論研究表明，戰略營銷正是符合Z公司在WTO框架下適應全球化市場競爭要求的國際先進營銷理論和方法，因此.Z公司在海外市場拓展中，借鑒和實施戰略營銷就具有突出的必要性和緊迫性。

第2篇：海外市場拓展策略范文

隨著需求的增加，光網絡市場呈現逐步回升的局面，但也出現了一些新的特點。

韓凌認為，在電信業的轉型趨勢下，光傳輸和承載網都發生了很大變化。這種變化一是來自市場需求，二是來自技術轉型，三是來自運營商業務的發展和重組。在這種情況下，設備廠商只有深刻理解客戶需求，持續創新，才能抓住光傳輸市場發展機遇。

以速度和質量贏得客戶

近年來，中興通訊的光傳輸產品增長迅猛，據OVUM最新報告顯示，中興通訊光傳輸產品2007年較2006年，銷售額及市場占有率增速均遠高于行業平均水平，穩居全球第一，自2004年之后的年復合增長率超過30%。對此，韓凌表示，“這主要得益于中興在光傳輸產品方面一直堅持速度經營，快速成長的理念，強調與客戶的溝通，預先感知市場的趨勢及客戶需求的變化，制定目標和策略，對資源進行靈活有效的組織和管理。一旦市場時機成熟，就快速進入執行和實施階段，快速響應，搶占先機?！?/p>

具體而言，韓凌歸納為三個方面的原因。第一，中興通訊把光傳輸定位為支柱性產品，無論是研發規劃還是市場拓展都投入很大，確保了資源供給。第二，中興通訊在市場營銷方面加大了力量，對高端市場進行了針對性深入研究，形成了突破。第三，中興通訊始終關注運營商的業務持續發展、建網成本和運維成本等綜合價值需求，推出可平滑升級的產品及延伸性網絡解決方案，以優質的產品和服務吸引客戶，留住客戶，發展客戶。

韓凌表示，中興通訊的光傳輸產品從核心層、骨干層到接入層，已經形成了完整的產品系列，并且在光傳輸產品關鍵技術上不斷創新，如長途波分產品，采用獨特設計理念，是業界唯一能夠提供6種保護方案的波分產品，還有動態功率控制、自動的網絡優化增益調節功能等等，通過技術優勢降低設備及用戶網絡運維成本。

中興通訊以全成本的服務理念，快速的響應，完善的服務，贏得了客戶的信賴。

靠實力拓展海外市場

除了在國內市場大有斬獲外，中興通訊的光傳輸產品也早已在海外市場生根發芽。截至目前，中興通訊光傳輸產品已經在全球90個國家和地區的250多家運營商大規模商用，其中包括很多高端運營商，如葡萄牙AR、保加利亞CABLETEL、韓國KT、捷克GTS等等；建設了多個大型國家骨干傳輸網絡，運行良好，獲得海外客戶的廣泛認可和信賴。

據韓凌分析，之所以這么多海外運營商都選擇中興通訊的產品，是因為海外運營商也面臨業務轉型和經營的壓力，需要尋找具有長期合作潛力并能提供高性價比的產品和服務的合作伙伴。中興通訊近年來在國際市場的持續快速增長受到海外客戶廣泛關注，為客戶增值的理念、豐富的建網經驗和服務能力最終獲得廣大客戶的青睞。

他進一步表示，全球光網絡市場在2001年達到高峰后，出現了快速下滑，特別是2003-2005年整體處于低潮。但近幾年，隨著運營商的轉型加快和市場發展，需要更多的傳輸帶寬資源，全球的光網絡市場目前開始回升，市場需求逐步增大，為中興通訊更迅速地拓展海外市場提供了更多契機。

隨著海外市場的升溫，中興通訊的光傳輸產品銷量在亞太、東南亞、拉美、非洲、中東等地持續穩定增長，歐洲市場也已呈現快速發展的態勢?！澳壳?，中興通訊光傳輸產品在海外市場的銷量已經超過國內，未來海外市場的比重還會繼續加大，這也是公司國際化戰略的一個必然結果。”韓凌說。

光網絡市場仍將快速發展

對于國內光傳輸市場的發展趨勢，韓凌認為，未來幾年將保持平穩增長。他分析說，“首先，3G網絡的建設和高速無線數據業務的發展，都對承載層的帶寬提出了更高要求，這促使國內光傳輸市場依然保持平穩增長。其次，隨著運營商業務轉型，原有的傳輸網絡已經不能適應數據業務的要求，對老網絡進行優化和平滑升級都成為推動光傳輸產品發展的重要因素。

在技術演進上，韓凌認為，光傳輸會向下一代網絡演進?！肮饩W絡的骨干層會向OTN方向發展，匯聚和接入層會從MSTP向PTN或者更能承受數據業務傳輸的網絡演進。而無論技術如何變化，基礎的承載形態不會發生大的改變，并會伴隨通信業的發展取得更多的技術進步?！?/p>

第3篇：海外市場拓展策略范文

筆者注意到，實際上自去年下半年開始，我國家電企業的出口已經面臨了來自全球經濟發展速度放緩、中國宏觀調控落到實處、行業競爭白熱化等一系列內困外窘的直接沖擊，出口走勢撲朔迷離。筆者擔心，以今年的廣交會為分水嶺，我國家電企業如果繼續以追求規?；麧櫤蛢r格競爭策略為主要手段參與市場競爭，今后的出口業務將面臨崩盤危機。

困境暗流涌動

一位廣東的家電企業海外負責人直言不諱地表示：今年企業在海外市場面臨的壓力之大，前所未有。企業從未像今年這樣明顯感覺到來自全球和中國經濟整體走勢對家電出口的直接影響。由于成本上漲導致產品的價格優勢越來越弱，同時長期以來國內企業間的競爭手段都大致相同，許多企業往往為了爭奪一些關鍵訂單而直接在價格上進行血拼，一些企業拿到的海外訂單根本不賺錢，只為走量。

當國家宏觀調控的一系列手段和措施開始落地，許多家電企業越來越明顯地感受到國家宏觀經濟對企業發展支撐的重要性。在國家宏觀調控的影響之下，許多行業和產品的出口已經取消了出口退稅等優惠政策，少數產品甚至還被加收關稅。而以家電為主的機電產品出口盡管現階段仍然享受著13%的退稅政策，但仍然面臨著被降低或取消的危險境地。同時，受宏觀調控影響，國家緊縮銀根之后對于家電制造企業的資金周轉也造成了不小的影響，一些企業的財務管理費用激增，導致經營管理費用出現了不同程度的增加。

目前，一直依賴來料加工和貼牌定制為主導的中國家電企業出口業務，在本質上還處于一種低層次的海外擴張模式，受行業環境和全球經濟走勢的波動影響，極容易陷入發展困境。這種模式只能賺取制造環節的微薄利潤，卻無法分享企業在技術開發、產品銷售、品牌增值等環節的巨大利潤，最終則是陷入重復加工和低層次加工的狹隘化怪圈中。企業一旦遭遇資金鏈斷裂，或者外商訂單的斷流后，便迅速走向倒閉的境地，根本無法建立起企業在綜合實力、品牌號召力、市場網絡拉力等方面的抗衡資源。

總體來看，我國家電企業近年來出口業務遭遇挑戰，主要體現在兩個方面：一方面是受全球經濟增長勢頭減弱，擁有較大消費需求的北美市場下滑嚴重，嚴重拖累了中國制造伙伴的加工業務量。而現階段，中國家電海外主戰場就在歐美等主要地區；另一方面，受國家一系列經濟政策和法規調整影響，人民幣持續升值、原材料價格不斷上漲、勞動力成本激增，中國家電產品參與海外競爭的優勢弱化，依托價格優勢獲取訂單的實力減弱。一要面臨來自歐美等企業在新產品、新技術等中高端市場上的擠壓，另要面臨來自印度、越南等價格成本更低廉的新興加工制造基地的挑戰。

筆者以為，這實際上折射出我國家電企業海外競爭整體優勢的衰退和減弱。目前，包括海爾、美的、格力、創維、TCL、長虹等國內家電巨頭在內，其出口業務半數以上均為貼牌加工，貼牌加工占據了總量的50%甚至更多，以自主品牌實施海外營銷的數量非常少，一些品牌的自主銷售還處于小批量虧損化的狀態。而更多的中小企業的出口業務就是貼牌加工，受海外商家需求和訂單數量波動的影響極大，受原材料價格波動和匯率變動影響更大。一旦遭遇海外買家的退貨、停止合作或倒閉，這些企業隨之也將面臨死亡的威脅。來自中央電視臺《經濟半小時》欄目的報道顯示，美國次貸危機愈演愈烈，這輪危機也給我國長三角、珠三角等地加工貼牌企業的發展蒙上一層陰影，導致數萬家中小企業關門歇業。

種種跡象表明，我國家電企業出口受外力影響極大，一旦遭遇經濟增長下滑、需求增長放慢，或進口國的技術、貿易壁壘提升，企業就直接面臨業績下滑的問題。這充分說明了我國家電企業還未在海外市場建立起一定的風險應對能力，也沒能在前幾年的市場競爭中建立起一定的競爭力。

發展模式之痛

當年，我國企業在海外市場競爭中選擇貼牌合作模式，主要原因還在于這種模式先期投入少、訂單數量大、經營風險相對弱。在一定程度上緩解國內企業由于盲目擴張產能帶來過剩壓力之際，還能為企業獲取加工制造環節的利潤。當然，這種優勢主要存在于企業間競爭不充分、市場尚處于快速發展之際。

實際上，隨著國內市場競爭趨于白熱化，許多企業紛紛拓展海外市場發展的新藍海之際，這種以低成本運營獲取加工制造環節利潤的模式，已經無法支撐我國家電企業在海外的長久擴張，并且出現了諸多弊端。

企業參與海外競爭模式的高度接近，導致企業間的較量都局限在價格的較量上。而由于缺乏足夠的技術力量和研發實力，國內企業在海外擴張中不僅丟失了中高端市場的豐厚利潤，還要為一些利潤薄的訂單刺刀見紅，讓許多外資同行坐享高端之利。

毫不夸張地說，現階段許多企業的海外出口都是以國家出口退稅為盈利和保本的前提。一旦國家對出口退稅作出任何調整，都將會直接影響到許多國內企業的生存和發展。

現階段，一些企業在海外實施的自主品牌發展、營銷網絡布局、生產基地建設等工作尚處于摸索階段，還沒有形成支撐企業的規模化發展的應對能力。近年來，TCL、格力、美的、海爾、創維、春蘭、廈華、創維等行業領頭羊紛紛都邁出海外建廠的第一步，但由于受到投資周期長、海外風險大、市場環境不熟悉等現實因素的影響，企業的海外工廠尚處于組裝階段，還無法完成全線生產。同時，由于品牌建設、市場網絡的鋪設等工作需要時間和資源的雙重投入，許多國內企業的自主式海外擴張停滯不前。而前期TCL以資本手段完成了對德國和法國兩地彩電企業的并購也遭遇并購難題無法繼續推進，又給許多家電企業在海外的資本并購敲響警鐘。

顯然，一直以來，許多家電企業的出口都是如履薄冰，人民幣對美元匯率在短期內的快速波動，將許多企業的海外業務拖入虧損邊緣。包括空調、彩電、冰箱等產品的出口，多年來受市場競爭壓力大，以及海外買家比價、議價能力的提高，一直徘徊在虧損與微利的邊緣地帶。格蘭仕副總裁俞堯昌早在多年前就跟媒體抱怨，海外市場利潤率低得很，不足5%。顯然，連格蘭仕這樣的海外市場規?；揞^的利潤都少得可憐，更不用說一些中小企業的利潤水平。今年的廣交會期間，許多家電企業的產品報價演繹出多種版本，從最初的以美元為主的報價單到以美元、英鎊、歐元、人民幣等多種形式的報價單，就算是美元的報價單，有效期也從半年變成了30天或者10天。

此外，筆者還觀察到，近年來，隨著珠三角、長三角地區一些中小家電企業的制造水平和產品設計能力的不斷提升，它們通過降低運營成本、管理費用等手段，制造出價格更低的產品，直接對一些大企業的出口業績和訂單造成不小的沖擊，還擾亂了大企業在海外市場轉型的步伐。自去年開始，我國彩電企業的出口就出現了大面積下滑，長虹、TCL、創維、夏華等幾大出口巨頭的下滑速度驚人，出現了一半以上的業績下滑。而同期一些珠三角的中小企業的彩電出口業務卻出現批量增長。同時，近年來隨著空調市場洗牌接近尾聲，行業發展日趨成熟，又冒出一批中小空調企業主攻海外市場。由于家電產品本身的技術門檻較低，與大企業相比，中小企業的固定成本低、經營費用少，空調出口價格比大企業的還低。

這在一定程度上又對一些大型家電企業的海外出口業務造成了不小的影響，還直接關系到這些家電企業在海外轉型的成敗。

海外轉型艱難

可以肯定的是，家電企業今后的海外市場擴張必須積極、主動地轉型，而轉型方向和手段卻是豐富多樣的。

今年以來，一大批家電企業都對媒體表示，正在積極尋求突圍海外市場困局的有效手段。比如在產品結構上，減少低價產品的競爭，開始轉向環保新冷媒、直流變頻、健康等中高端精品等。在結算模式上，為避免美元結算造成的匯率損失，轉換成人民幣或歐元等結算。在市場開發重點上，積極拓展新的市場，重心將從歐美逐步轉向中東、非洲等地。種種變化，都從一個側面折射出國內家電企業突圍的決心和舉動。

但在筆者看來，這些手段過于零亂，缺乏整體的協調和統一規劃，同時面對海外市場的瞬息萬變，國內企業主動調整的時間已不多。企業在今年海外市場拓展過程中將遭遇前所未有的壓力，量減利少不可避免。最可怕的還是如何突破轉型怪圈，尋找到更大的發展空間。

第4篇：海外市場拓展策略范文

該清單的提供者特別指出，“2004年3月到9月波導手機在美洲地區的出口量為零”，這個數據出乎記者意料，因為美洲是波導重點拓展的海外市場之一。在不久前舉行的國產手機發展峰會論壇上，波導股份副總裁金光濤指出，波導在海外根據不同的市場環境采取不同的市場策略，在以俄羅斯為代表的東歐、中東市場，波導采取尋求當地有實力的公司進行合作的方式開拓市場；在以巴西為代表的南美市場，由于整機進口關稅很高，波導采取與當地廠商合作，就地生產組裝的方式，以此降低成本；在以印度為代表的東南亞市場，采取自建渠道，城市包圍農村的方式；在歐洲和北美，采取與運營商合作，為運營商提供定制手機的方式，金光濤稱：“波導已經順利通過歐洲三大運營商Vodafone（沃達豐）、Orange、Bouygues　Telecom的工廠認證，成為他們的合格供應商。此外，意大利最大的電信運營商TIM（意大利電信移動公司）已經正式開始向波導訂購手機；墨西哥最大的網絡運營商墨西哥電信也開始向波導定制樣機?！?/p>

按照既定策略，波導已經進入以巴西為代表的南美市場和以墨西哥為代表的北美市場。

中國移動通信聯合會副會長謝麟振在接受記者采訪時認為，信息產業部所公布的數據，來自于企業上報的數據，而非海關提供的數據。截至記者發稿為止，寧波海關尚未確認波導手機的出口數量，但中國移動在線提供的數據顯示，據海關統計，截至2004年10月末，全國累計出口手機1.11億部、金額108.2億美元。深圳康佳通信市場部負責人認為，這個數據包括了諾基亞、摩托羅拉、索愛等進口品牌的出貨量，一般進口品牌的出口比例應在96％以上，國產品牌占據不到4％的比例，按這個比例，國產品牌的出口量最多在440萬部左右。

按照波導宣稱的數據，他們在前三季度的出口量已經占了整個國家手機出口量的50％，許多同業人士對這樣的比例表示不解，深圳一手機企業國際業務負責人認為：“波導公布的出口量份額圖忽略了中興、華為這些通訊設備生產商，也忽略了金立等一些專業的代工生產商?！敝信d去年共銷售手機1000萬部，與巴西運營商簽下1億美元的大單，中興和剛剛宣布進入手機制造的華為在手機出口方面采取的策略是隨通訊設備捆綁銷售，因此手機的出口銷量很難統計。在官方統計中，中興手機占出份額的2.78％，但業界普遍認為，他們的實際出口量遠大于此。以波導手機宣傳的銷售220萬部、創匯2億美元計算，平均每部手機將近100美元，那么中興手機與巴西運營商所簽1億美元的訂單，大約可折合100萬部手機，加上華為、金立34萬部、TCL51萬部、科健64萬部、迪比特34萬部等，這些出口手機的總量已經超過280萬部。

據波導股份內部人士透露，波導手機出口中，有70％是以自有品牌出口，其他則以薩基姆和西門子的品牌出口，可能在計算出口數量時，把為薩基姆和西門子貼牌的數據也統計在內。在記者的采訪中，這種說法沒有得到波導方面的確認。

是否夸大？

國內手機生產企業在2004年感受到了前所未有的經營壓力。央視的調查數據顯示，截至2004年9月底，波導存貨金額高達20.3億元，同比激增56.66％。庫存增大的直接后果就是降價，連續降價又導致毛利率不斷降低。

出口策略可能會對這種持續跌勢產生抑制作用，波導常務副總經理戴茂余曾表示：“我們2004年出口手機200萬部的目標只用9個月就實現了，全年出口突破300萬部。2005年波導出口的目標是實現翻番，2006年，波導的手機出口目標將是達到1000萬部！”但他同時承認，目前出口產品對公司的財務報表“貢獻還不大”。從2004年1月1日起，政府調低了部分行業的出口退稅率，其中也包括手機產品，新的稅率將使產品出口利潤平均減少3％－5％。三星手機也曾表示，這項政策將使公司增加3000萬元至4000萬元的成本，而國產手機廠商也不可避免的受到影響。

平安證券研究員邵青認為，波導作為一家上市公司，在財務報表公布方面會受到相應約束，但是對于相對模糊的銷量宣傳，則一般不會受到批評或干預，“一家公司見諸媒體的銷量、名次等消息，不能保證其真實性，大家都清楚，一是涉及到公司機密，二是公司品牌宣傳的需要?！?/p>

記者拿到的一份波導公司出口宣傳綱要顯示，波導公司要求在宣傳時，重點突出兩點，一是“預計今年出口銷量將突破300萬部大關，穩居國產品牌手機出口第一”，二是“目前波導出口已經覆蓋了包括歐洲、美洲、東南亞、俄羅斯等地區的30多個國家，其中包括法國、意大利、芬蘭等歐洲發達國家。波導手機正以平均每天超過7000部的數量銷往海外30多個國家和地區”。而據波導內部人士透露，波導的出口國家并沒有那么多，在去年底的國產手機發展峰會論壇上，金光濤給出的數字是29個國家。

深圳一通訊公司品牌宣傳負責人認為，波導公布的出口數據肯定會有夸大，這是出于宣傳的目的，暫時不會對波導形成危害，但是如果數據與事實相差太大，一旦被揭穿，公司的品牌形象及信譽會受到較大的傷害。他特別指出：“在國內手機廠家中，出口量能夠做到100萬臺也是一個非常不錯的成績?！?/p>

康佳通信市場負責人表示，國產手機在海外市場開拓的難度很大，如果其在國外沒有生產、研發或渠道投入，基本很難在目標市場立足，“諾基亞、摩托羅拉和索愛等都把它們的研發、生產和采購基地放在中國，就是基于這個道理。”波導承認，國產手機在海外市場拓展方面也面臨一些困難，如可出口產品型號少、當地社會資源組織能力差、渠道控制力不足、宣傳力度和售后服務困難等。

第5篇：海外市場拓展策略范文

早幾年，聯想就意識到，PC產業增速正在放緩。作為帝國版圖的一個部分，聯想很早就提出了PC+戰略：即，以PC為核心，向移動互聯網及企業市場拓展，構成新聯想的三駕馬車。而進入到今年，聯想正試圖通過并購摩托羅拉移動、IBM X86服務器業務，加速轉型的進程。

第一駕馬車：PC仍是核心

進入2014年的幾個季度，聯想在營收和利潤上的表現，可以用“長勢喜人”來形容。然而，有80%的營收都來自傳統PC業務。在PC行業持續疲軟的情況下，對PC業務的依賴，或許會成為聯想將來的一根軟肋。

另一方面，之前聯想在PC市場中，“其他廠商皆跌我獨漲”的局面已經被打破。有跡象表明，PC產業下滑已經觸底，其他PC品牌也出現了恢復性增長。例如在2014年第三季度中，全球排名前5的廠商中，除宏之外，其他之前一直處在下滑之中的惠普、戴爾、華碩均實現出貨量同比正增長。與惠普、戴爾這樣的廠商相比，聯想PC的利潤率較低，只有靠比對手更高速的增長才能保持競爭優勢。而隨著惠普、戴爾開始恢復性增長，聯想PC業務增長的壓力將會增加（因利潤較低，需要更高的出貨量），尤其是在海外市場。

據聯想集團CEO楊元慶透露，聯想集團在今年第三季度中，歐洲、中東、非洲區的PC業務實現了大幅增長，該地區PC業務的營收已經追上中國區，但是在利潤貢獻方面仍落后中國，不到中國的一半。從楊元慶這番解釋中不難發現，除了中國市場之外，聯想在海外PC市場的盈利能力，還遠不如中國市場。這也是為何楊元慶會說，聯想海外PC市場將要到利潤收獲期。換句話說，其實就是要改變聯想海外PC市場低利潤，甚至是不掙錢的現狀。但隨之而來的問題是，提高利潤是否會影響到海外市場份額的爭奪。畢竟惠普、戴爾、華碩的業務也開始恢復增長。

第二駕馬車：移動市場利潤與規模需平衡

移動互聯網市場，是聯想PC+戰略另一個重要組成部分。平板電腦和智能手機業務，正是護航聯想PC+戰略的兩架僚機。為此，聯想不惜并購谷歌旗下的摩托羅拉移動。

今天的智能手機產業，其運作方式與PC有高度的相似性，比如大宗交易化、產業鏈開放、電子類產品等。這讓深得PC運作精髓的聯想，擁有了“后來居上”的資本。

面對爆發式增長的4G手機市場，聯想早早就做出了判斷和布局。聯想4G手機包含中高端、主流價位段、千元級、入門級等細分領域。在已經推出的產品中，有千元級4G手機A788t、入門級4G手機A860e等，而正在互聯網電商通路熱賣的黃金斗士A8，也成為全球首款真八核4G手機。楊元慶表示，聯想全年銷售目標是8000萬部手機。加之并購摩托羅拉移動，智能手機業務突破年銷售1億部，指日可待。

智能手機產業發展到今天，其競爭的廣度已不僅僅限于硬件，而是生態系統的競爭。所以除硬件產品之外，聯想打造的生態系統的表現，也頗為值得稱贊。

聯想自主研發了全新UI設計系統VIBE UI，即基于Android深度優化，不僅帶來全新一體化的用戶界面，還提出了扁平化的交互理念，讓用戶暢享黑屏智能操作等豐富的創新功能。而在知名的樂應用上，目前樂商店累計用戶8000萬人，樂安全累計用戶1.2億人。在今年世界移動通信大會上，獲得“年度最佳產品”大獎的茄子快傳，累計用戶達1.8億人?？梢哉f，聯想目前已經擁有了自己的移動生態系統。

遺憾的是，盡管聯想在智能手機產業中，有不俗的表現。但在營收和利潤上，與蘋果和三星存有不小的差距。而這兩者，也一直是聯想渴望挑戰的目標。

中興、華為等國內手機廠商已經打算精簡產品，聯想仍然堅持以全覆蓋的“機海戰術”，爭奪市場份額。那么，聯想在未來如何平衡量（智能手機出貨量）與質（營收和利潤）的關系，將是個不小的挑戰。畢竟對于企業來說，營收和利潤才是根本，也是企業在該產業進一步發展的原始動力。

加碼摩托羅拉移動，開拓海外市場，是聯想的一條出路。但最新的財報顯示，摩托羅拉移動虧損進一步擴大，即凈虧損為1.98億美元，高于去年同期的1.82億美元。聯想海外之路，并不輕松。稍有閃失，就可能是銷量與營收盡失。但聯想除了寄希望于摩托羅拉移動，似乎也無路可走。

第三駕馬車：企業業務成敗仍在中國市場

面對聯想PC+戰略另一駕馬車的企業市場，聯想再次選擇了并購之路：在今年年初宣布并購了IBM的X86服務器業務。

與當年聯想并購IBM PCD相比，聯想在并購IBM X86服務器業務之后，面臨的市場形勢要樂觀得多，至少在市場排位上是如此。按照楊元慶的說法：并購之后，依市場份額計算，聯想在中國將排名第一（市場份額為22%左右），全球服務器市場排名第三（市場份額為14%左右）。

但這似乎仍未能阻止戴爾、惠普留在中國服務器市場的第一陣營之中，尤其是在品牌影響力方面。從去年看，IBM、惠普、戴爾的品牌關注度，一直名列中國服務器市場的前三甲，而戴爾更是在中國X86服務器市場上，連續六個季度市場占有率排名第一。除此之外，以浪潮、華為、曙光為代表的中國廠商，也曾在去年一度以合計市場份額，超越了IBM、惠普和戴爾合計的海外軍團。其中浪潮在去年第二季度，殺入全球服務器市場前五，華為也在去年第三季度，進入到了全球服務器市場前五之列。

海外軍團和本土廠商在中國市場的競爭力，并不會簡單被壓制。聯想要殺入的是一個高手如林的市場，僅僅是收購IBM X86服務器業務，提高市場份額，并不能削弱對手的競爭實力。聯想成敗的關鍵，是在搶占市場份額的同時，如何從根兒上讓對手沒有回手之力。

對聯想來說，全球服務器市場則是一個危險的深水區。尤其是之前出現過聯想并購IBM PCD，強攻美國和歐洲PC市場，最終無功而返，還險些讓自己的PC業務遭受滅頂之災的教訓，至今讓業內（包括聯想）記憶猶新。

既然在中國和海外市場，聯想都面臨不同的風險和挑戰，聯想將何以為之？

第6篇：海外市場拓展策略范文

2001年3月20日，在全球第二大汽車制造商美國福特汽車公司的2000年全球汽車優秀供應商頒獎晚會上，一個五十幾歲、身材不高、眼里始終閃爍著堅定和剛毅的中國人最為引人注目，不僅因為他是當晚代表唯一一家獲金獎的中國公司――福耀集團前來領取福特公司本年度全球優秀供應商最高獎的老總，更重要的是這個相貌平常的福建人和他帶領的成長于中國福建省福清市的福耀集團最近幾年表現出驚人的成長速度，正在讓眾多世界級的汽車玻璃供應商感到巨大的壓力，并已經成長為世界汽車玻璃生產行業的一方諸侯。

在中國，每2輛汽車就有1輛安裝的是福耀玻璃；在美國這個比例是13％，在澳洲是15％。1997年，福耀公司凈利潤為1000多萬元，1999年為7057萬元，2000年則達到1.5億元，四年間利潤翻了十幾倍，年均增長率為50%。根據2001年該公司中報顯示，今年福耀主營業務收入為4.4億元，凈利潤9051萬元，同比增長分別為32.4%和47.3%。面對這樣的業績，曹德旺，福耀集團董事局主席、首席行政總裁，這個福特公司頒獎晚會上聚焦度最高的人難以抑制心中的自豪。

即使曹德旺本人，也會覺得他的個人經歷有點傳奇的味道。在福布斯評選出的2001年中國大陸100富豪榜中曹德旺位居第95位，盡管他對這個排名并不十分認同，覺得自己的排名事實上“有點低了”，但他從來不隱諱自己出身的貧寒，直到二十幾歲結婚的時候，他也沒穿過一雙鞋子；雖然酷愛中外名著，上學卻只上到初一。今天，更多的人想知道：他所帶領的福耀憑借什么能夠如此耀眼？

短手：縱橫海外

在曹德旺看來，他很得意自己早年對國內市場的把握。從1987年到1993年，福耀在國內汽車玻璃市場不斷變換經營策略：首先撒網國內維修市場，由于當時這一市場幾乎是一片空白，玻璃好賣、價錢也高；1991年維修市場開始有了惡性競爭的征兆，福耀回槍配套市場，1993年成為一汽捷達、二汽雪鐵龍、北京切諾基等84家汽車制造廠的汽車玻璃配套商，擁有國內40%以上的市場占有率。1993年6月10日，福耀在上海證交所掛牌，成為福建省第一家上市公司，1999年曹氏家族處于控股地位。

但此時的曹德旺并不滿足于此，他清醒地看到當時的汽車玻璃市場正在變得混亂而不穩定，監管法規遲遲不出臺，國產汽車產量短期內難有較大攀升，而早在九十年代初，他就已經把眼光伸向了海外市場，認定必須要不遺余力地拓展。“所以，在1995年我們將首要目標市場轉移到海外?！辈艿峦f。而美國，這個全球汽車保有量最大的市場當然是第一個突破點。也正是從福耀起跑國際市場之時起，福耀開始了它最為艱苦的幾年。

經過前幾年的試探，曹德旺簡單地認為，在20世紀80～90年代，汽車玻璃工業在發達國家已經不是朝陽產業，國際玻璃公司紛紛向中國市場拓展；而國內的勞動力成本僅相當于美國的1/30，這將是他搶占海外市場的“法寶”?！霸诿绹臀彝惖漠a品批發價是50美元，我只賣30-40美元，如果能做批發，肯定賺”。曹德旺當時的想法很簡單。1996年，福耀在美國投巨資購置土地、大建倉庫，做批發分銷，并開始與法國擁有300多年發展歷史的跨國公司圣戈班合作，該公司擁有福耀42%的股權，雙方合資成立萬達汽車玻璃有限公司，專門生產出口產品，并希望借助其良好的全球銷售網絡和行銷經驗。

但事情當然沒有這么簡單。由于產品質量、企業管理達不到國際水平、營銷方式不對路外，福耀玻璃在海外不斷遭到退貨，并受到當地大客戶的抵制。凈利潤從1995年的4804.59萬元縮水到1996年的40.54萬元。而合作伙伴圣戈班也極不贊成福耀在海外市場的拓展，在其看來福耀只是他分布在全球300顆棋子中的一顆，它擔心福耀在海外的發展會沖擊到自己在海外的公司，并通過抬高福耀出口產品定價，制約其海外發展。

面對內憂外患，曹德旺告訴員工:“福耀要的是水平，而不是文憑。我們要苦練內功！”其實在1995年福耀就通過了ISO9002質量管理體系的認證，但美國的汽車制造商并不認為這套體系能夠控制汽車零部件的質量，曹德旺自己對這個認證也并不十分信任。從1996年起他開始每年自己起草長達十幾萬字的《質量手冊與程序文件》。寫第一個版本時，他花了四個月的時間，幾乎找了公司每一個人談話，并在《文件》中對其崗位的工作流程進行詳細描述。直到1998年，公司引進美國三大汽車公司制定的QS9000質量體系，許多人發現其與曹氏起草的《文件》極為相似。公司隨之在1998年順利通過QS9000認證，拿到了進入美國汽車玻璃市場的通行證。

曹德旺的辦公桌上沒有電腦，他也表示自己不會操作，但這并不影響他對企業信息化建設的重視。面對MRPII系統在福耀集團1994年和1995年先后上了兩次，卻都無法執行下去的情況，曹德旺下決心對自己一磚一瓦建立起來的企業進行徹底改造。福耀集團副總裁白照華回憶當時的情景：我們不僅要突破過去家長式、黨委式管理的桎梏，更重要的是提高工人的素質。MRP是靠嚴格的基礎運作保證程序和系統的運行，比如物料要很標準的定量消耗并進行準確記錄，如果工人不按標準消耗或記錄不準，那計算機輸出的采購數量和需求數量都是不準的，上MRP就沒有意義。為此，福耀請來輔導老師給管理人員上課，并對基礎工人進行軍隊式培訓，從鍛煉習慣做起，正如集團第一副總裁左敏對員工所說的，鍛煉的習慣正是一種成功的習慣。1999年，福耀第三次上MRPII系統，成功實施了以MRPII為基礎的BPCS計算機管理系統，實現了生產從工藝流程到物流的有效監控，使出口產品質量的穩定得到保證，生產能力也大幅提高。

有了過硬的產品，曹德旺請來美國的咨詢公司為其做市場調查，結論是福耀資金有限、不了解當地的商業文化，在美國建倉庫、搞分銷會使競爭力大打折扣。福耀采納了咨詢公司的建議，1998年迅速調整戰略，將美國的業務由倉儲式銷售改為直銷，與當地批發商合作，利用他們打開市場，同時清理庫存和有關資產，并在1999年結束了與圣戈班的合作。雖然由于此番調整使福耀1998年的凈利潤驟降為―1789.9914萬元，但到了2000年，公司65%的銷售收入來自海外，其中80%來自美國。

長手：啟動國內

福耀之所以下如此大的力氣在海外市場，實際上是基于其“以短養長”的思路。曹德旺認為，國內汽車工業是一個長期市場，還有很長的路要走，而國外市場較為成熟，相對來說是短期市場，福耀要用“以短養長”的策略在海外市場積累資金來支撐國內市場的發展。正像白照華所說的，在幾年或者十幾年后，中國將成為世界汽車行業最可愛的市場，雖然目前主打國外市場，但中國無疑是“我們睡覺都在想著的市場”。而此時的曹德旺則已經開始大規模搭建福耀在國內的陣地。

1999年，曹德旺在對中國的市場進行研究后認為，經濟型家用轎車是一個長遠趨勢，但中國的城市正在擴容，并大規模修建高速公路，必將給大巴車帶來廣闊市場，而且大巴玻璃技術壁壘高，利潤也比轎車玻璃高出一倍。于是他提議建福州綠榕玻璃有限公司上四條生產線，要建成具有100萬片出口轎車玻璃和15萬片大巴玻璃產生能力的大廠。但這一提議不但遭到當時的合資方圣戈班的反對，集團高層也不贊成。白照華回憶說，當時不少高層認為建綠榕投入太大，等于將現有的生產規模擴大一倍，在訂單量并不飽和的情況下這樣做風險太大。白照華也曾對曹德旺表示要建可以，但不要建四條，建兩條。可曹德旺沒有放棄他的主張，他建了廠。他還對白照華說，看著吧，未來幾年綠榕會成為公司重要的盈利來源。事實印證了曹德旺的話，2000年，福耀通過各種直接或間接渠道擁有了福州綠榕玻璃有限公司100%股權，該公司在被收購的當年即盈利3303萬元，為集團貢獻了22.02%的凈利潤。

2001年，面對中國即將入世的形勢，曹德旺知道福耀必須把握機遇、占領先機，并開始在中國汽車工業三大都布局。2001年5月福耀斥資1億人民幣重慶萬安玻璃公司，負責西部八省一市的市場；10月15日，總投資2億元，位于長春經濟技術開發區東部，占地近200畝的福耀集團長春有限公司竣工投產，負責隴海以北市場和出口俄羅斯；今后華東、華南地區供貨積及出口訂單、技術研發、高難度產品的生產由福耀集團總部承擔。形成了北至長春、南有福清，西至重慶的輻射全國的產銷網絡體系。

第7篇：海外市場拓展策略范文

關鍵詞：制作者權益　內容生產機制

隨著中國電視業的不斷發展。頻道的專業化不斷加深，家庭收視到的電視頻道數量開始迅速膨脹，從開始的幾個臺發展到了現在的幾十個臺甚至上百個臺。然而，作為受眾的我們，卻經常遇到這樣的情況：拿著遙控器逐一瀏覽每個頻道，要么就是同一部電視劇。要么就是同類的綜藝節目等，大部分節目幾乎全部大同小異。頻道變多了，內容卻在趨同，這不得不引起筆者對中國電視內容生產制度的思考。電視內容生產制度主要涉及制作和播出之間的權益關系，國際經驗展示了兩種模式，即制播合一和制播分離。韓國電視劇的生產在一定程度上代表了制播合一模式的成功，而美國電視則代表了制播分離的極大優勢。兩個國家在電視內容生產發行方面都具有很強的國際競爭力，由此可見，提升競爭力的根本似乎并不在于制播分離本身。因此本文將在比較美國和韓國的內容生產制度基礎上，結合中國實際國情，對中國現有電視內容生產制度(尤其以電視劇生產為例)進行深入分析，探討如何提升中國傳媒的創新力和國際競爭力。

美國：赤字財政下的窗口化策略

美國較為普遍使用的電視節目制作模式被稱為“赤字財政(deficit-financing)”模式，即節目制作方分擔節目制作中的一部分資金風險，作為回報。他們可獲得自己制作的節目的二級和三級銷售權。這樣，制作方(而不是電視臺)可以開發利用他們那些紅極一時的節目。這一模式將市場激勵和市場風險聯系在一起，鼓勵風險共擔，共享市場收益，形成權益分配的基礎。

同其他國家電視制作業相比，美國的節目制作者擁有更多的權利，對其節目各項所有權索取回報的方式也更為靈活。這一方式被稱為窗口化策略。節目供應商通過把一級、二級和三級電視觀眾看成不同的“窗口”來最大限度地開發利用節目。節目供應業務就是要通過銷售產品來最大化這些產品的價值。要實現這一目標，不僅要把這些節目通過盡可能多的渠道和窗口銷售，而且還要安排出能夠產生最佳回報的銷售模式和順序。

海外市場是電視節目日益重要的窗口，為了最大化自己財產的價值，節目供應商需要制定策略，在全球范圍內盡可能地開發和用自己所擁有的播放權和其他權利。進口電視節目如《老友記》(friends)在英國以及其他國家廣受歡迎就證明了這一點。成功的電視節目品牌的創造者不僅能夠通過向不同的發行窗口銷售電視播放權獲得收入。還可以通過利用版權開發相關的附加商品從附屬市場中賺取利潤。正是由于這樣的多窗口利潤刺激了美國電視內容制作者的不斷創新，從而帶來了美國電視節目的繁榮。

韓國：寡頭壟斷下的海外擴張

韓國的無線電視臺對制播分離采取消極態度，極力抑制獨立制作公司的發展，他們認為，為了緩解媒介之間的消耗性競爭、加強整個國家電視產業的競爭力，政府應該為電視產業制定導向性政策，而目前最為有效的措施就是開拓海外市場。韓國模式最基本的特征是寡頭積極競爭、制播合一、以國內市場帶動海外市場拓展并以海外市場擴張為最終目標。

國營的韓國廣播公司(KBS)、文化廣播公司(MBC)，民營的首爾廣播公司(SBS)三大集團構成了韓國電視業的寡頭壟斷市場結構，三大電視臺不但聯合壟斷了韓國的電視收視市場和廣告市場，并且各自垂直整合節目制作流通和傳播環節，形成了“制播合一”的電視節目產制格局。

以電視劇為例，韓國的電視劇一直由電視臺及其下屬公司所壟斷，電視臺與制作公司兩者之間是定購關系。根據預算，電視臺事先要付給影視制作公司整個拍攝資金的一定比例，所以制作公司一般沒有資金壓力。@由于面向市場，高收視率是立足國內市場、開拓海外市場的基礎，韓劇制作過程也表現出了高度市場化的特點?！斑厡?、邊拍、邊播”是韓國電視劇生產與傳播機制的主要特點。編劇在韓國電視劇生產制作過程中起著靈魂性的作用。編劇的進度決定著電視劇的拍攝進度，優秀編劇的待遇也非常高。在韓國，大多數的編劇都只專注于電視劇本創作。目前韓國大約有700名職業編劇。他們全部隸屬于擁有1700名會員的韓國作家協會。

韓國模式的成功是基于韓國自身資源和空間有限。通過寡頭壟斷和以海外市場為競爭目標來保證制作者權益的平等實現。和美國模式的不同在于，韓國周內市場狹小，不足以通過制播分離加強競爭從而提高節目質量，為避免國內制作者激勵競爭所帶來的資源損耗，韓國傳媒將海外市場作為競爭舞臺。在刺激生產優秀產品的同時。保證了制作者的權益實現。

中國：模糊政策下的不平等

中國電視業的制播分離政策由1999年的“82號文件”發出信號，到2000年央視公開宣布對第五套節目(體育)和第八套節目(文藝)實施制播分離，直至2000年下半年廣電高層才提出“制作權、覆蓋權和播出權三權合一的宣傳權不能分離”，從而遭遇了相當長一段時間的“冷藏”。而近期上海SMG廣播電視傳媒集團率先實施了制播分離實質性的改革，多少又為制播分離的話題帶來了活力。正是由于政策上的波動和非明朗化，中國大部分電視臺與民營電視制作公司之間長期以來保持著一種變異的制播分離實踐形態，這在一定程度上造成了權益分配上的不平等。

以電視劇生產為例。電視劇是電視節目市場中開始最早、市場化操作相對較為成熟的市場。在我國電視劇的流通領域。基本上是一種先制作完成，然后再集中購買的方式，而且基本上是一次性購買。在這樣的情況下，制作公司獨擔市場風險。但是，和美國模式不同，由于國內民營制作商集中于制作環節，而播出平臺居于壟斷地位，制作方獨擔高風險卻并不能獲得高回報。在我國，電視劇的生產、流通、播出三方利潤比例一般為2：2：6，利潤向播出方傾斜；而在美國電視尉市場上。上述比例一般為6：2：2，利潤向生產方傾斜。據調查，全國電視劇投資中的80％來自民營資本，熱播的影視劇中80％是民營投資制作或參與投資制作。但由于缺乏明確的產業制度規范，民營電視制作公司無法以平等的市場主體身份參與交易。2003年北京上海兩地占據了電視節目市場的40％左右，但兩地電視臺和制作商簽訂的協議規定，電視臺獲取30分鐘的電視節目僅僅支付30-45秒廣告時間。而在歐美國家，電視劇前12分鐘的廣告中，有7分鐘的廣告收入給予電視劇制作商。作為電視劇制作市場進入資格授予的電視劇生產許可證制度即盡顯這種不平等。在保證國有經營單位壟斷利益優先的前提下?，F有制播分離提供的權益分配制度造成了實際上的國有資本雇用私營公司勞動的利益格局。是國有市場主體依托行政資源變相地、掠奪式地與民爭富罷了。

第8篇：海外市場拓展策略范文

關鍵詞：海外拓展；加工貿易；電子行業

1廣東電子行業特點

廣東是中國改革開放的前沿省份，是經濟發展最活躍的地區之一，綜合經濟實力雄踞中國大陸首位。廣東省生產總值約占中國大陸1/8，地方財政收入占1/7，進出口貿易總額占1/3，累計吸收外資占1/4。

廣東的電子信息產業規模位居中國大陸第一，已成為當今中國乃至世界最重要的IT產品生產基地之一。2006年廣東省電子信息產業繼續保持第一大支柱產業地位，無論是用工業增加值還是工業銷售產值來說明，電子信息產業仍是最主要的支柱產業，是拉動全省經濟增長的重要力量，對廣東省國民經濟的影響力是舉足輕重的。

廣東的電子信息產業主要集中于珠三角地區，以深圳、廣州、東莞、惠州、佛山和中山為主體，形成了著名的電子信息產業走廊。在2007年中國電子百強企業中，廣東省就占了22家，可見廣東電子行業在全國中的優勢地位。

2廣東電子行業加工貿易模式分析

2.1廣東電子行業海外拓展模式概況

廣東電子行業在海外拓展中，大部份企業均采取加工貿易的模式，加工貿易占了70%的份額。

很多企業雖然也開始在海外設立營銷渠道，但仍然通過OEM代工等方式以實現直接出口作為主要的途徑，其中典型的例子便是格蘭仕：格蘭仕始終堅持做“世界工廠”的目標，盡管其微波爐產銷量已經占據全球市場第一的位置，但是自我品牌的比例仍然很低，只是在近年來才開始謹慎的嘗試自我品牌的海外市場拓展——對于該類企業，價格優勢往往是最直接和有效的殺手锏。

2.2加工貿易模式概念

加工貿易是一國通過各種不同的方式，進口原料、材料或零件，利用本國的生產能力和技術，加工成成品后再出口，從而獲得以外匯體現的附加價值。加工貿易是以加工為特征的再出口業務，其方式多種多樣，常見的加工貿易有：進料加工，來料加工，裝配業務，協作生產。

2.3加工貿易模式發展現狀

廣東是我國發展加工貿易的第一大省，占全國該項出口總額的四成。在2006年全省超過3000億美元的出口額中，加工貿易占了70%左右。可見，加工貿易是廣東對外貿易的主要方式，也是貿易順差的主要來源。

2.4加工貿易模式存在的隱患

(1)關稅壁壘。指高額進口稅，通過征收各種高額進口稅，形成對外國商品進入本國市場的阻礙，可以提高進口商品的成本，從而削弱其競爭能力，起到保護國內生產和國內市場的作用。是貿易保護的主要措施之一。它是在貿易談判中迫使對方妥協讓步的重要手段。

(2)非關稅壁壘（綠色貿易壁壘）。非關稅壁壘是指關稅以外的一切限制進口的各種措施，可分為兩類:一類是直接的非關稅壁壘措施，指進口國直接對進口商品的數量或金額加以限制，或迫使出口國直接限制商品出口，如進口配額制、“自動”出口限制等。另一類是間接的非關稅壁壘措施，指進口國對進口商品制定嚴格的條件和標準，間接地限制商品進口，如進口押金制、苛刻的技術標準和衛生檢疫規定等。

(3)匯率影響。人民幣/美元的價格從2006年開始加速上升，從20005年7月到2007年7月兩年間，人民幣升值高達8%。由于我國出口貿易絕大部份是用美元結算的，在人民幣升值的背景下，外商以同樣的價格支付貨款，將導致中國的生產企業損失8%的利潤。反之，若要維持原有的利潤，我們的產品售價將要提高8%，這將大大削弱了中國出口產品的價格競爭優勢，對出口企業造成一定的影響。

(4)成本上升。中國“低成本、低價格”的優勢正在發生變化，“高成本時代”即將來臨。隨著經濟增長，隨之而來的是人力成本的提高。調查表明，2007年上半年，人力工資成本增幅達到了16%。而按最近頒布的勞動法，在一個企業工作兩年以上，就可以跟公司簽不定期合同，如果公司違約，就需要賠錢，從某種意義上說，也是企業成本的提高。此外，能源成本，如水電費的增加，銅、鋼等原材料成本上升，房租高漲等，也對廣東電子企業的企業運作成本產品較大影響。

(5)政府政策調控。政府從2003年開始對加工貿易實行政策收緊。從2004年起，部份產品出口退稅率從17%，改成13%。由于當時加工貿易競爭還不算太激烈，企業還有10個點的利潤，減少出口退稅后，還有6個點的利潤。但到了2007年，除了出口退稅下調之外，同時還有人民幣升值、原材料價格上升等影響。一方面是成本不斷上升，另一方面是行業競爭激烈，沒法提價。企業的利潤就變得很低了，致使一些中小型企業不得不倒閉，行業面臨重新洗牌。

扭轉這種以加工貿易為主導的產業結構，大力開拓其他海外拓展方式勢在必行。

3海外拓展模式轉變的機遇和挑戰

3.1廣東電子企業海外拓展模式

3.1.1自主品牌出口模式

中國經濟規模已位居世界第四，成為一個名副其實的經濟大國，然而產品品牌卻是一個小國，在2005年中國7600多億美元的出口貿易額中，自主品牌出口只有10%的份額，其它90%都是OEM。也就是說中國企業只是獲得了產品價值鏈中區區10%的加工利潤，而剩下90%的利潤被品牌商和經銷商獲得。目前在廣東，只有志高空調，華為等為數不多的電子企業以這種模式為出口的主要模式，其他的企業幾乎都還是以OEM的代工模式為主。

位于南海的志高空調，只用了三五年的時間便完成了貼牌積累，控索出了從貼牌出口到自我品牌出口的新模式。1998年，志高正式成立出口部。當時只是以OEM的形式走出國門。雖然產品迅速擴展到世界100多個國家和地區，但志高也逐漸意識到不能長期扮演這種制造工廠的角色，開始意識到在國際上創立自主品牌的重要性。2001年起，志高開始在世界100多個國家和地區登記注冊商標，申請不同國家的準入標準，并建立營銷網絡。2003年以來，志高空調在品牌出口業務上取得不少收獲，自有品牌出口已超過貼牌出口。成功打進歐洲共同體市場，中標2004年雅典奧運會會場空調。從土耳其獲得7.5萬臺空調的訂單（占該國80%以上），成為聯合國采購空調機的重點對象。目前，志高空調的自主品牌出口已攀升到占總出口量80%以上。

3.1.2海外直接投資建廠模式

隨著反傾銷等貿易壁壘增加，加上部分國家產業鏈逐漸完善，部分企業開始采用海外設廠的方式，加快海外市場的擴張。美的電器就是其中一個例子。

2007年3月，美的海外設廠的首個項目在越南落成。

在試水越南市場后，近日，美的集團再邁出海外設廠第二步。美的集團將在俄羅斯列寧格勒州投資，該州政府承諾對美的今后在該地的投資“提供同等最優惠待遇”。

除了俄羅斯外，美的還將在印度進行同樣的計劃，加強東南亞力量。同時，美的將在香港設立海外區域事業部，加快海外分支機構的建設，提升這些機構的國際化適應能力。

過去，美的一直采取謹慎的國際化戰略，主要在海外鋪設營銷網絡。之所以現在要“走出去”設廠，一是為了降低成本，二是為了規避反傾銷、關稅等貿易壁壘，第三也與人民幣升值有關。

據美的2006年的預算，國際市場推廣費用將上升至占總預算的1／5；國際市場業務增幅將超過25%，達到25億美元，2010年，美的海外市場銷售將達到50億美元，其中自有品牌出口將占出口額比重的20%。

3.1.3海外并購模式

并購方式可以在短時間內幫助企業獲取所需要的品牌、渠道和人才等資源，但是并購本身所蘊涵的高風險也使得并購之路荊棘叢生TCL正是最好的例證。TCL先是在越南建立了年產50萬臺彩電的生產線及年產30萬臺數碼相機和電工產品的生產線，后又在歐洲實施并購了德國施奈德、湯姆遜彩電和阿爾卡特手機，總投資逾億美元。

然而，真正走出去的中國企業，幾乎無一例外地遭遇了形形的難題甚至是危機。

TCL因為在歐洲并購的影響之大、金額之巨而備受矚目。TCL也因為這次海外并購嚴重受挫，而將被載入記錄中國企業國際化征程的歷史。

3.2廣東電子行業海外拓展存在的挑戰

(1)缺乏對當地市場的深入理解,這是導致中國企業無法形成提高利潤的長期戰略的最主要原因。在進入當地市場時，中國企業所面臨的首要難題便是如何獲取對當地市場的充分理解。而中國企業普遍存在的問題是：①對競爭對手和競爭產品的認識相對較為膚淺；②對市場的競爭形勢認識不足；③對地區差異考慮不周；④對滿足不同消費層次的差異化需求缺乏經驗。

(2)對投資回報、特別是短期回報有不切實際的要求,這會導致無法形成長期有效的發展策略。

(3)缺乏有足夠經驗的海外人才，往往是中國企業海外拓展的又一困境。

(4)對當地的法律制度和標準設定缺乏足夠的認識。

對于中國企業的海外拓展歷程，無論采取何種方式，在前期都需要首先解決人才缺乏和文化差異的難題，在突破這兩項瓶頸之后，更重要的則是理解并適應當地市場的需求，并制訂合理的產品策略、營銷策略和創新策略。

參考文獻

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第9篇：海外市場拓展策略范文

關鍵詞：國際化經營國有大型商業銀行發展戰略

一、商業銀行國際化經營的概念

商業銀行國際化經營是指一個國家或地區的商業銀行按照國際通行的慣例和規則，通過在國外開設的分支機構或建立關系，形成全球性的經營網絡，在國際范圍內從事相關的金融服務，進行銀行業務的跨國經營。

二、我國大型商業銀行國際化經營的動因

（一）中國宏觀經濟發展的必然要求

中資金融機構“走出去”是國家十一五規劃中促進我國企業“走出去”戰略的重要組成部分。一方面我國企業國際化經營的過程中，高效的、與國際接軌的金融服務是必不可少的。另一方面，隨著對外開放程度的不斷加深，我國在境外投資，兼并，收購的項目日漸增多，保障我國境外經濟利益安全，增強中國經濟對全球經濟的影響力，就成了為中資金融機構所必將要承擔的重要任務。

（二）國際化經營是實現自身利益最大化和增強自身實力的重要途徑

從國內的形式看，各大商業銀行對境內市場劃分已基本形成定局，利潤分化較為嚴重，未來的發展和盈利空間已經變得相對有限，傳統市場已經遭遇到利潤增長的瓶頸，在這樣的形勢下，只有實施經營轉型，“走出去”，拓展海外市場，一方面減少對單一經濟體的依賴程度，另一方面可以在更大更廣的市場范圍內利用和配置資源，開辟新的利潤增長點，增強自身實力和競爭能力。

從我國國有大型商業銀行的自身成長方面，近幾年，隨著我國經濟的飛速發展，我國大型商業銀行也隨之高速發展。2010年銀行業金融機構資產總額達95.3萬億元，稅后利潤達到8991億元，資產質量，盈利水平也均有大幅度的提高。五大國有銀行在資產總值和獲利能力方面，均排名全球前列（參見表一），英國銀行家雜志(The Banker)公布的2010年全球銀行排名冠軍顯示，中國工商銀行以245億美元的榮登全球銀行業獲利榜首。目前中國有84家銀行業者躋身全球前1，000大榜單，高于一年前的52家。其資本總額占前1，000家大銀行的9%，但獲利比重卻高達25%。按2008年稅前利潤計，農行位列《銀行家》雜志“世界銀行1000強”第8位。為了滿足自身資本擴張和利潤增加的需求，發展海外業務，搶占海外市場，已經成為一種必然。尤其2006年12月11日之后，我國如期履行加入WTO時的承諾，對金融業實施全面開放，對外資銀行實行國民待遇，激烈的銀行爭奪戰正在展開，不進是退，慢進也是退，在這樣的背景下，“走出去”，更是必然的選擇。

三、我國大型商業銀行國際化經營中遭遇的問題

改革開放以來，我國商業銀行以國內市場為依托，以境內外外匯業務為主要經營內容，取得了不錯的發展，但是由于國際化歷程較短，國際化運作經驗不足等多種原因，仍處于國際化的初級階段，仍然存在著海外機構人員數量少，地域覆蓋范圍小，海外資產比重低，當地化程度淺，服務品種單一等問題，以境外資產占比為例，瑞士聯合銀行，匯豐銀行等境外資產比重均50%左右，但是最為盈利能力最強的國有大型商業銀行之一的工商銀行，僅為2.98%，相形見絀。造成現狀的原因表現為：

一是戰略定位不清晰。國際化經營轉型的力度不夠，準備不足，并未以國際化大行的標準去要求自己，沒有明晰的戰略思維，大多數商業銀行還是以應對國內市場的固有模式去發展海外市場，國際化發展所需的人力、財力、物力等配套機制，缺乏對國際化的市場定位和客戶定位。

二是目標市場選擇沒有針對性。國內大型商業銀行應該認清自己的優勢和劣勢所在，資本充足但管理經驗，缺乏具有國際視野的職業經理人使得國內商業銀行海外市場拓展能力不強，經營觀念陳舊，產品和服務落后，多數海外機構在當地實力弱小，沒有進入當地主流社會，只是為國內企業，中資機構和海外華人提供初級的金融服務。

三是國際化經營水平有限。國內多數商業銀行還停留在為了“走出去”而“走出去”的階段，跨境金融服務能力有限，境外機構業務發展滯后，使得海外市場份額和利潤貢獻較低，海外市場占用的資本與其產生的投資回報不成正比，使得“走出去”成為了很多銀行的雞肋。此外，國內商業銀行對海外市場的風險把控能力較差，尚未建立起全球化的風險監管體系。

四、國內大型商業銀行加速國際化發展的對策

（一）制定明確的國際化發展戰略

銀行國際化具有階段性和漸進性的特征，按照銀行的跨國程度、區域分布、機構形式、主營業務和客戶構成等特征，銀行國際化進程通?？梢苑譃椴糠謬H化、走向國際化、實現國際化和實現全球化四個階段。

銀行在制定國際化發展戰略時要正確定位，根據總體的發展水平和發展階段，結合自身優勢和劣勢，確定區域重點，業務重點，發展先后次序以及組織管理架構的發展戰略?；ㄆ?，匯豐等銀行之所以能夠在國際化發展上取得成功，與這些銀行戰略制定的明確程度和其相應的組織管理架構有密切的關系。對比日本幾大銀行在20世紀90年代大幅收縮海外業務，在跨國經營戰略上走過一段彎路。與這些銀行不顧自身條件和當地競爭狀況盲目擴展，沒有發揮競爭優勢，沒有適當的市場定位和業務發展重點有很大關系。

（二）確定海外發展的重點區域

國內商業銀行國際化經營必須尋找有利的市場環境。各國和地區的經濟法水平和政府政策法規的保護或限制不同，原則上應選取是目標市場有潛力，并未飽和，并且當地政府政策寬松，并未加諸更多的限制的市場。一般來說，經濟發展水平較高，保護措施較少的金融市場往往能吸引眾多的銀行進入。

在目標市場選擇方面，我們可以借鑒荷蘭銀行的經驗，雖然荷蘭銀行實力雄厚，但是在歐洲大陸市場面對強大的英資，法資甚至是美資銀行的競爭，難以保證理想的成本及效益回報，于是近年來，荷蘭銀行將其發展的方向進行了重大調整，轉向遠東地區及其他新興市場，從而獲益匪淺。

國內銀行可以三點齊動，以亞太地區為發展重點，利用亞太地區與中國經濟極高的關聯度和我國的區位優勢，做大做強亞洲地區業務，努力成為區域內領先的外資銀行；同時擴大在歐美發達國家的機構布局，在成熟的金融市場和金融中心設立分行，辦事處等，一方面擴大海外影響，一方面學習先進經驗和技術，以迅速提高管理水平和金融創新的能力，進一步提升國際競爭力；積極拓展拉美和非洲等新興市場，利用我國企業在這些地區的貿易和工程承包，追隨客戶。

（三）選擇合適的國際化經營方式

從國際銀行業得發展情況來看，銀行國際化經營主要通過兩種途徑——新建投資和跨國并購。

1、新建投資是指一國銀行在另一國設立形式各異，規模不一的海外分支機構，如代表處、分行等機構組織形式。這一方式適合有較強的組織管理優勢和國際經驗的銀行，其發展模式類似于肯德基和麥當勞在全球的擴展方式，利用自身標準化的服務和國際化管理經驗，迅速在東道國打開市場，同時積累當地的管理經驗和地域特征，對經營方式和產品結構再進行略微的調整。

2、跨國并購是跨國收購和擴過兼并的總稱，是一國銀行通過一定的渠道和支付手段，購入另一國的銀行的所有資產或足以行事經營控制權的股份。借鑒花旗銀行，匯豐銀行等國際大型銀行并購重組的成功經驗，我國商業銀行可以有計劃的采取對國外銀行機構的重組、并購、聯合經營的方式，低成本的進入國際金融市場。在國際金融中心如香港、新加坡、法蘭克福等，通過充分的考察調研，選擇若干中小銀行以協議收購，參股經營，業務合作等聯合經營方式，進行并購，并以此為重要平臺，有計劃的拓展國際化布局。

東道國的法律規章制度和是否擁有開放，連續，穩定的經濟發展政策也是影響銀行國際化經營組織結構選擇的重要因素，銀行也是企業，是以追求利潤最大化為目標的，銀行國際化的方式選擇也應該遵循這樣的原則，應根據不同進入方式的成本——收益比較選擇合適的進入方式。

（四）建立國際化人才隊伍

人才國際化是銀行國際化發展的一個關鍵。當今世界，成功開展跨國經營的銀行，無不擁有一大批精通外語、國際貿易、法律、營銷、信息技術并能按照國際慣例行事，善于經營慣例的復合型、專家型人才。比如匯豐銀行獨具特色的“國際事務官”制度，匯豐銀行擁有一支400人的國際事務官團隊，雖然人數不多，但是這個團隊卻成為匯豐高級慣例人才的搖籃，這支隊伍成員的機動性和適應性都很強，正是由于他們的存在，匯豐的戰略才得以順利的有效的執行。為了適應國際化經營的需要，商業銀行要積極改進海外機構職位、聘任、薪酬、績效等人力資源管理機制，建立充滿活力、富有競爭力的激勵約束機制。

參考文獻：

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