高管離職精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的高管離職主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：高管離職范文

現代企業管理機制，形成了企業股東與職業經理層的關系，而二者的利益在不完全一致的情況下，經理層對股東的“背叛或出逃”給企業和股東利益造成的損失非常巨大。而這種現象在中國股市更是演繹得淋漓盡致。

2011年共有1246名高管離職，其目的即為套現，累計套現資金約960億元，主要集中在創業板和中小板。這些在股市開閘后看到巨額財富近在眼前的經理層，選擇了捷徑盡快與財富親密接觸，而不是伴隨企業和股東繼續事業。在這個故事里“傷不起”的包括很多原始創業股東、廣大股民等，還包括曾經懷揣夢想將企業做大的股權投資基金們。

1　不同企業參與者對上市企業的意義

當企業上市的鼓錘敲響的那一刻，所有參與者都歡欣鼓舞，但這不是終點，不是原始創業股東的終點，也不是股權投資機構的終點，更不應該是企業高層管理團隊的終點。應該說上市之后的路更長更辛苦，這是因為企業內部信息更加透明，運作更加規范性，業績表現要求更多，且一舉一動都可能代表行業的風向標。上市雖然給企業帶來了更多的壓力和約束，但相比企業在資金運作方面余地更多，企業價值和企業參與者的個人價值也都呈現了幾何式增長，這些壓力還是值得的。

如果所有參與企業的人都愿意把一個企業打造成百年老店，那么上市只是階段性的勝利，不會成為分界點。當然以財務投資人身份參與的股權投資公司除外，因為他們有回報時間的要求，這一特點在其進入企業的那一刻就明顯了，所以在他們離開的那一刻，所有人包括上市后參與企業的廣大股民及基金公司等勿需過多聯想，也不會對企業管理和發展造成太大負面影響，但其他的原始參與者則不同，尤其是公司的高管，他們的離職變動給市場會傳遞不同的信息。2011年A股股價跌幅之首，漢王科技跌幅為73.2％，堪稱“最熊”個股，其推手除了“電子書”故事的破滅外，高管連續減持套現也嚴重影響了其他市場參與者的信心，而大量高管選擇離職快速套現，更讓上市公司本身飄搖不定。

當然除了上市公司備受挑戰之外，沉浸在上市鼓錘敲響的美好感覺中的大多股權投資公司也在慢慢驚醒。不可忽視的現實情況是，在他們還沒華麗轉身時，所投企業的價值已經在這些高管的長袖善舞下迅速縮水了。如何保護股權投資公司的財富，以及更多信息不對稱股民的財富，需引起股權投資公司和監管機構的重視。

2　設計有效員工激勵方案的要素

所謂衡量什么，即在引導什么。實現管理層對企業的忠誠和信心，不僅需要憑借企業的硬實力，還需融入軟實力。而有效的的員工激勵，能在一定程度上幫助企業留住人才，留住業績。以前員工激勵只是企業主們思考的內容，但股權投資公司加入企業后，他們的利益深受企業管理層的影響，所以留住優秀的管理層，也就留住了未來的回報，股權投資公司需要一起思考。上市以后，更多的公共投資人加入，留住優秀的管理層，保護廣大投資人利益，穩定資本市場，就成為監管機構需要一起思考的內容，所以設計一個有效的員工激勵方案是多方共同努力的目標。在設計激勵方案時，通常需考慮以下因素：

1、可供選擇的激勵方式

員工激勵包括權益類和現金類方式。現金類包括遞延現金支付、設計績效單元支付等，這對企業的資金要求較高，因為其在實現時需馬上兌付。證監會頒布實施的《上市公司股權激勵管理辦法》中，明確了兩種權益類激勵方式，分別是限制性股票和股票期權。限制性股票指上市公司按照預先確定的條件授予激勵對象一定數量的本公司股票，激勵對象只有在工作年限或業績目標符合股權激勵計劃規定條件時，才可出售限制性股票并從中獲益，屬于實質股權；股票期權，是指一個公司授予其員工在一定的期限內(如10年)，按照固定的期權價格購買一定份額的公司股票的權利。行使期權時，享有期權的員工只需支付期權價格，而不管當日股票的交易價是多少，就可得到期權項下的股票。期權價格和當日交易價之間的差額就是該員工的獲利，類似虛擬股權。權益類的激勵方案對企業的資金壓力較小，但方案設計結構及手續相對復雜。

2、方案行權時間

以往行權時間更多考慮的是業績目標，現在融入股權投資公司后，需增加對股權投資公司退出期的影響。這是因為大多財務投資人需在公司上市后有一年或三年不等的鎖定期，如果僅按照證監會等法規規定，如創業板規定上市公司董事、監事和高級管理人員在首次公開發行股票上市之日起六個月內申報離職的，自申報離職之日起十八個月內不得轉讓其直接持有的本公司股份；在首次公開發行股票上市之日起第七個月至第十二個月之間申報離職的，自申報離職之日起十二個月內不得轉讓其直接持有的本公司股份；中小板規定上市公司董事、監事和高級管理人員應當在《董事(監事、高級管理人員)聲明及承諾書》中承諾其在申報離任六個月后的十二個月內通過證券交易所掛牌交易出售本公司股票數量占其所持有本公司股票總數的比例不超過50％。在管理層選擇走捷徑，離職套現，或方案設計缺陷，管理層集體減持套現時，這都將給股權投資公司在未能退出時，公司價值異動，公共投資人信心下滑，進而股價下跌，影響其未來退出回報。所以股權投資公司可適當在所投企業的激勵方案內加大鎖定約束，另一方面，外部監管機構需同時努力加強對鎖定期的管理。

3、違約懲罰的代價

如果員工采取離職套現的違約損失遠遠高于其收益，很多員工一定會放棄離職套現。所以有獎有罰，而且懲罰力度和激勵的力度要平衡，否則起不到激勵作用，或保留人才的目的。同時外部監管機構包括董秘等高管等的行業自律法規體制的完善也將形成較好合力規避高管背離行為。

4、權衡財務稅務影響

第2篇：高管離職范文

(訊)回顧2014年，上市、收購、打官司、高管離職潮一直充斥著整個游戲圈。面對著手游的迅速發展，資本熱錢的不斷注入，各大游戲公司的高管們都有點坐不住了，紛紛有些“摩拳擦掌”的意思。

經統計，整個2014年多達32起的游戲高管離職案例，為何離職?離職后何去何從?據游戲日報數據統計：創業的高管占整體數據的44%;跳槽約占28%;投資約占9%，不知去向的約占19%。而在創業的高管中，創業項目是手游公司的約占71%，項目是手游媒體的約占7%，項目是視頻的約占7%，未確定方向的約占15%。

通過數據對比，離職高管們最喜歡自主創業，而在他們的創業項目中，手游公司最受青睞。

來源：新浪游戲

第3篇：高管離職范文

重慶百貨9月14日公告稱，因工作需要，公司原高管肖詩新辭去董事長職務；劉緒文和易昕辭去副總經理職務；胡慶華辭去財務總監和董秘職務；任樹全辭去總經理職務。而不到一個月前的8月17日，重慶百貨就曾出現5位高管同時離職現象，分別是三名前董事任樹全、何謙和徐曉勇以及兩名監事劉雅麗和徐璐。

也就是說，不到一個月時間里，重慶百貨共有9名高管先后離職。其中任樹全首先辭去董事一職，后又公告稱因年齡原因再度辭去總經理一職。

《投資者報》就高管集體離職致電重慶百貨董秘辦，得到的答復是“這是集團的決定，高管換人屬正常人動，是根據業務發展進行的調整”。

重慶商社集團方面則對《投資者報》表示，“屬于單純、正常的人動，是重百資產重組后整合工作的一部分，調整后對公司發展會更好”。

資產重組引發高管調整

“高管團隊調整只是整合行動第一步，很難說是對是錯。接下來老重百和新世紀業務層面的整合，才是重組的實質。”一名到重慶百貨進行過實地調研的券商研究員對《投資者報》如此表示。

一切源于重慶百貨的資產整合。早在2005年，當年公司大股東華貿國有資產經營有限公司和二股東重慶商社在重慶市政府的主導下進行了重組合并。華貿公司持有的重慶百貨18.96%的股份被劃轉到重慶商社，后者持有的重慶百貨股權隨之增至35.96%，成為第一大股東。

直到2010年12月，重慶百貨與新世紀百貨的資產重組才真正完成。重慶商社持有重慶百貨的股份進一步增加，還將新世紀百貨注入上市公司。

然而，重組開始時，雙方的高管人員并沒有立即進行調整。隨著重組向實質層面推進，今年8月，公司不得不進行大刀闊斧的人事調整。

從目前高管任命情況看，“新世紀派”已明顯占據上風，而“重百派”幾乎完敗。除總經理職位外，重慶百貨原有的其他高管職位均被新世紀系所替換。

據了解，今年3月，原新世紀百貨董事長劉偉力就被重慶國資委任命為重慶商社集團黨委書記、董事長。劉偉力是“新世紀派”的核心人物，此前多年在新世紀百貨扮演著重要角色，不僅長時間擔任新世紀百貨的總經理、黨委書記，還一度兼任新世紀百貨及新世紀連鎖的董事長，新世紀百貨在其手中成為了重慶的商業旗艦。

到今年8月，“新世紀派”的另一名重要高管李勇也與劉偉力一同進入重慶百貨高管層，李勇曾是劉偉力的得力助手，原為新世紀百貨副總經理，在劉偉力晉升重慶商社董事長后，李勇被扶正為新世紀百貨董事長兼總經理，在此次重慶百貨的人動中，李勇又出任重慶百貨副總經理。

此次被聘為重慶百貨新任副總經理的尹向東、陳雷以及財務總監周永才此前也都在新世紀百貨、重慶商社擔任相同的高管職務。

而重慶百貨原高管團隊中，唯一被保留下來的就只有原董事長肖詩新一人，目前肖詩新的新職務是重慶百貨總經理，從董事長變為總經理，算是降級。

不過，對于這次“新世紀派”與“重百派”權力角逐的結果，多名券商研員和分析師接受《投資者報》采訪時均表示看好新上任的管理團隊，認為新世紀的市場化運作能力和管理機制要優于老重慶百貨的管理團隊。

“老重慶百貨是國有機制，在管理能力、費用控制方面要差一些。而新世紀百貨很早就引進了戰略投資者，在公司治理的各個方面都比老重慶百貨有優勢。因此新世紀系主導組閣的領導班子會給市場和投資者帶來更多的信心。”海通證券在報告中表示。

不過，高管變動只是重組的第一步，雙方還面臨著同業競爭的問題。雖然雙方各自選擇避讓，但有些地方雙方都互有布局，競爭激烈，這就需要新老兩派在戰略定位方面進行重新規劃。

接下來的重組整合還將包括采購、后臺管理、信息系統、門店選址、招商、賣場營運、促銷、物流配送、財務等各方面。

有消息稱，重慶百貨接下來可能推行內部管理層的股權激勵計劃。因為其引進的戰略投資者新天域湖景有此要求，但由于國資控股，涉及到政府審批，因此過程可能會比較漫長。

資產整合初顯成效

自從去年底重慶百貨收購了新世紀的相關資產后，合并后的新公司占重慶市主要百貨門店營業面積的45%，五大商圈均占據了核心位置，重組的效果也逐漸顯現出來，這也在上半年的業績中有所體現。

今年上半年，公司實現營業收入135.70億元，同比增長21%；實現營業利潤 4.28 億元，同比增長 26.30%；實現凈利潤為3.71億元，同比增長 27.81%。上半年實現基本每股收益 0.99 元。

國信證券分析師孫菲菲認為，由于儲備門店項目豐富，渠道下沉，使得重組后的重慶百貨具備長期業績增長基礎。據其介紹，2011~2013年，公司已公告的新增門店超過12家，總投資額超過5.8億元，預計新增總建筑面積將超過24萬平方米。在地域分布上，12家門店有2/3分布于重慶地區。

不過，新公司與同業相比，還存在毛利率偏低的問題。2010年公司的銷售毛利率為14.9%，凈利率為2.5%，比王府井分別低3.3%和0.6%，比百聯集團分別低10.3%和3.6%。孫菲菲認為，如果凈利潤提升0.5個百分點，對應的凈利潤增長超過7500萬元，折合每股0.21元。

第4篇：高管離職范文

在日益完善的阿里生態圈建立模式下，我們不妨細數下那些被馬云"砸"中的企業：

阿里巴巴主要收購和投資案例

阿里在一步一步建立起互聯網"帝國"生態，而被阿里收購的公司中的高管人才也不乏另謀高就、另辟蹊徑之數，這些人從被阿里收購的公司離職之后，現狀如何，本文將細細盤點：

1、原優酷土豆集團副總裁李黎加盟樂視網

原優酷土豆集團副總裁李黎正式加入樂視網，擔任樂視網內容高級副總裁兼內容總編輯。李黎加入樂視后將負責樂視網內容生態的構建和運營。

資料顯示，加盟樂視網之前，李黎曾先后就職于保定電視臺、北京電視臺、北京派格太合環球文化發展有限公司、北京光線傳媒有限公司、優酷土豆集團，歷任總經理、副總裁。

2、前優酷土豆技術副總裁黃冬加盟芒果TV

前優酷土豆技術副總裁黃冬已于日前正式加盟芒果TV，出任CTO一職。資料顯示，黃冬歷任土豆網技術副總裁、優酷土豆集團產品技術副總裁等職務，曾主持設計、運營過優酷土豆多個大型高容量產品和系統，是國內最早的互聯網技術從業者之一、資深互聯網產品技術專家。

此番黃冬加入芒果TV，或與芒果TV計劃自主研發智能硬件\OS有關。芒果TV是國內互聯網電視七大牌照方之一，從此前采取"封閉模式"與硬件廠商預裝的合作模式。而現在芒果TV改變策略為"開放下載"+"廠商預裝"，業內猜測芒果TV的智能硬件或已在布局。

3、原優酷土豆高管洪德偉創業成立屹立互娛

在阿里收購優土后，原優酷土豆高管洪德偉，選擇離職轉身成為創業者，成立屹立互娛，進軍泛娛樂方向的動漫，游戲及IP締造領域。此前，洪德偉曾在日本GREE帶領團隊，并行負責超過10款游戲。離職后加盟優酷土豆，歷任高級總監，原創及用戶中心總經理，全面負責土豆的原創內容(PGC和UGC)、用戶/會員中心，視頻電商團隊。

4、阿里完成收購高德后，創始人成從武、COO張勤離開

2014年7月，在阿里完成對高德的收購之后，高德創始人兼CEO成從武卸任，僅擔任"特別顧問"一職，高德CMO金俊也離職加盟了特斯拉中國，負責市場等工作。

2015年3月，高德阿里整合完成，創始人成從武、COO張勤離開。

5、周鴻祎離職雅虎，成立奇虎360公司

2005年7月6日，雅虎中國總裁周鴻祎正式確認離職。2006年8月，周鴻袆投資奇虎360科技有限公司，出任奇虎360董事長，此后通過免費的商業模式，產品與技術的創新，顛覆了傳統互聯網安全概念，改變了市場格局，迅速成長為中國最大的互聯網安全服務提供商。

第5篇：高管離職范文

但業績平平的中青寶到底值不值這個價備受外界質疑。易觀國際分析師薛永鋒向時代周報指出，中青寶的市盈率漲這么高確實怪異。中青寶游戲部原總經理歐文也指出，300多倍的市盈率肯定有問題，最終還得看中青寶后期的產品和年終的財報數據。

中青寶原總經理賈可向時代周報記者坦承，300倍的市盈率的確有風險，但直言中青寶被稱為“妖股”也是基于市場規律，“海量的資金進來，不漲才怪。”

在此之外，中青寶還備受高管頻繁離職、募投項目延期困擾。

對于外界的種種質疑，中青寶市場總監李明輝對時代周報回應稱，中青寶最大的責任是把業績做好，說再多也沒有任何意義。

手游的火熱讓中青寶這樣的手游概念股受到追捧和爆炒，在2013年二季度上證綜指下跌超過10%的情況下，網絡游戲（含手機游戲）板塊逆市上揚，板塊指數漲幅52.73%。

中青寶曾稱，未來5年內要成為收入10億、利潤10億、市值千億的航母級公司。但目前來看，其今年第一季度的營收只有4342.76萬元。

中青寶董事長李瑞杰近期在演講中稱，中青寶代表著我們整個中國網絡游戲行業的一個期待，以及對未來不確定性的一個等待驗證。

那中青寶未來發展到底有多少不確定性？手游行業泡沫一旦破滅是否會對其帶來沉重的打擊？

前身虧損超千萬

中青寶在上市之前一直“名不見經傳”，中青寶前身深圳市寶德網絡技術有限公司甚至累計虧損超過千萬。

中青寶命運的扭轉，與賈可密不可分。2006年2月，賈可出任中青寶總經理一職。賈可早在1997年就已進入游戲行業，并于2002年和2004年分別成立了成都歡樂數碼和成都錦天科技兩家游戲公司。目前，賈可已離開中青寶，是成都漢森信息技術有限公司創始人兼總裁。

行業經驗豐富的賈可讓中青寶的面目煥然一新。“我離開之前，中青寶的所有游戲全是自己研發的，《抗戰online》和《戰國英雄》這兩款產品是主要的營收來源。”賈可在接受時代周報記者的采訪時表示。

資料顯示，正是憑借這兩款產品的成功，讓中青寶在2007年扭虧為盈，全年營業額達1800萬元，實現利潤1200萬元。

隨后，賈可為中青寶打造了“紅色網游”的概念并拉來了國資背景的投資方。到了2008年，中青寶迎來了“最重要的事”。這一年初，具有團中央背景的中青創聯科技有限公司和國資背景的深圳市創新投資集團分別投入5200萬和2080萬入股中青寶，兩者占股比例分別為20%和8%。但至2009年，賈可離開了中青寶。

在資本和“概念”的合力推動下，中青寶于2010年2月以A股第一家網游為主業的名頭登陸創業板。資料顯示，中青寶當初發行價格為30元/股，對應發行市盈率93.75倍。

但上市后，其業績并沒有太大起色，財報也遠不及市場預期，并有大股東連續減持，導致股價一直處于低位。但隨著手游概念被持續熱捧等，中青寶股價隨后攀升、市盈率飛漲，造就了今年來的第一“妖股”。

“中青寶的市盈率漲這么高確實挺怪異的。因為這家公司之前業績平平，在原來端游市場中的排名非常靠后。上市的時候是做紅色網游，政府方面有一些補助和政策傾斜。”薛永鋒分析稱。

啟明創投董事總經理甘劍平更是直言中青寶是一家“奇怪”的公司。“掌趣科技的創始人一直身處無線行業，最早開始做手游，業績也不錯，是一家純民營的在手游市場充分競爭的企業，泡沫不多。但中青寶上市的時候，其游戲產品只在共青團內部才有流傳，投資人有共青團背景，其市盈率這么高不能用市場或者正規的金融投資分析方法去分析。”

但賈可認為，中青寶被稱為“妖股”也是基于市場規律，資金從其他行業撤出來要找投資的股票，但選擇的方向又不多，游戲股就是一個方向，海量的資金進來，不漲才怪。

“300倍的市盈率的確有一點風險，這是事實。” 賈可補充說。

業績乏善可陳

中青寶到底值不值這個價？這引來了投資者和外界的強烈質疑。

4月25日，中青寶的一季度財報顯示，今年首季實現營收4342.76萬元，凈利384.77萬元，同比增長111.27%。這還是因為2012 年第一季度歸屬于上市公司股東的凈利潤基數極小，僅為182.12萬元。

中青寶財報顯示，自上市以來，2010年、2011年、2012年，中青寶分別實現凈利潤3551.64萬元、1221.21萬元、1669.20萬元，同比分別增長-13.65%、-64.12%、31.92%。

鑒于其業績乏善可陳，公司上市后也未得到很多機構青睞，在2013年一季度僅新華行業周期輪換基金入駐前十。

除了業績不佳外，近兩年來中青寶還備受高管離職困擾。賈可、歐文、中青寶手機游戲業務副總監余學軍、中青寶旗下原紅游中心總監王海青相繼離職。

另外，募投項目延期的負面信息也不時襲向中青寶。中青寶招股說明書中披露了三個募投項目：第一是4款游戲開發項目，第二是網絡游戲研發技術平臺項目，第三是蘇州研發中心建設項目。三大項目募集資金投入合計3.5億元。按照當時預計，4款游戲進入公測的最晚時間在2011年5月，后兩個項目在2012年一季度之前也應該達到預定目標。但直到如今，這些募投項目仍未完成。

對于外界的質疑，李明輝對時代周報回應稱，中青寶最大的責任是把業績做好，說再多也沒有任何意義，“公司現在還是很穩健的。公司這么受資本的追捧是因為資本的嗅覺往往取決于現實的發展狀況，資本預期在未來3個月我們和掌趣科技會有漂亮業績的呈現。”

“的創投是參與到我們公司之前的整體籌備之中，但去年上半年中青聯創的股份就已經全撤出去了。”李明輝續稱。

值得一提的是，自從賈可離開公司后，中青寶總經理職位就由其董事長李瑞杰一人兼任。而李本人并非游戲行業出身，也被外界質疑“不懂”游戲。

手游泡沫即將破滅

手游行業存在泡沫已經成為不爭的事實。

目前，手游市場收入已經占到國內整體網游收入的7.5%，用戶規模也達到了1.71億人，用戶數已經全面超越了端游，收入增速也在100%以上。這不斷刺激著市場投資者的神經。

據市場消息，目前排名前十位的手游企業，有超過一半已經達成并購意向。除了華誼兄弟等文化企業，甚至化工企業都表示將要涉足手游領域。

“游戲行業是互聯網業務當中盈利模式最明確的，只要有用戶就能賺錢，但在一段時間內大量的資金投進去，超過它的發展速度，屬于超量投資，肯定會帶來泡沫。”賈可分析稱。

而薛永鋒則告訴記者，本來預測2014年手游泡沫破裂，但目前來看這個時間點應該提前不少，也許就在2013年底。

目前能看到的情況是，由于渠道和營銷費用的飆升以及手游產品同質化、山寨化問題，越來越多的中小型手游創業團隊或公司已經陷入了困境。

那對于市場期望值這么高、市盈率達到300多倍的中青寶而言，行業泡沫破裂會給其帶來多大的影響呢？

時代周報記者采訪UC首席運營官朱順炎時，他直呼看不懂中青寶的股價和市盈率，并表示作為手游平臺運營商的UC看合作伙伴基本面的時候很少用股價和市盈率來做參照。

“肯定會對中青寶的經營和股價產生非常大的影響，現在其也在急切地在業務和產品上希望有所突破。“薛永鋒分析稱。

第6篇：高管離職范文

背 景

前不久，山東黃金集團有限公司董事長、黨委書記王建華跳槽到紫金礦業，擔任總裁職務。這位昔日的國企掌門人由一位山東省大型國企負責人轉身成為一名年薪500多萬的職業經理人。這一事件再次引發業內的熱議。在外界看來一向以福利好待遇高為特征的國企，為何不能更好地留住核心人才？

隨著又一次的高管“出走”，國企的薪酬管理制度再次成為人們關注的焦點。一直以來，一些國企高管巨額的薪酬刺激著大眾的神經，輿論大呼限高。可是在市場中，與其他企業相比，國企高管薪酬卻又處于尷尬的境地。

一邊是限高，另一邊是低薪留不住人，國企高管薪酬管理究竟要如何改？《國企》雜志邀請央企主管人力資源領導與業內專家一同尋找破解之道。

邀 請 嘉 賓

中國恒天集團董事、黨委副書記 孫力實

中國勞動學會副會長兼薪酬專業委員會會長 蘇海南

太和顧問華南區總經理 李洪濤

社科院工業經濟研究所研究員 羅仲偉

中國人民大學公共管理學院教授、博導 劉 昕

薪酬是主因？

《國企》：國企中一些人才選擇去其它企業的情況并不少見。您覺得跳槽背后具體原因會有哪些？

孫力實：企業中人才的合理流動也是比較正常的，影響企業高管離職可能有多種因素，薪酬不一定是主要的原因，而且越是高管，薪酬的因素可能越小。央企的負責人應該是比較穩定的，絕大多數人更看重的是事業的平臺、社會責任、受人尊敬等。但也不排除由于體制機制、企業文化等方面導致一些高管有其他的選擇，特別是在下級單位的有一些關鍵崗位、關鍵人才的流失，其中薪酬會是比較重要的影響因素。像我們這樣的傳統企業，薪酬水平相對較低，又處于完全競爭性的行業，如果薪酬不市場化沒有競爭性就不能留住優秀的人才。

羅仲偉：國企中確實很多高管被挖走。民企能給予更高的薪酬和待遇是很重要的吸引人才的砝碼。民企會根據價值、業績、高管努力以及行業發展前景等因素來客觀確定一個薪酬組合，使之更能反映高管能力價值和激勵價值。比如期權激勵，這在很多民企或者外企中采用，激勵效果很好。但是國企非常謹慎。

當然這是很正常的人才流動。原因肯定不只是薪酬。因為國企的體制以及特殊性就決定了政企不能完全分開，所以和民企的運作方式對高管的決策過程和決策行為約束也不同。對于一些非常有能力的企業家和高管，民企的靈活性、決策效率以及束縛少的環境更有吸引力，更能施展才華。

李洪濤：薪酬并不是讓人才保留或離開的唯一因素，但絕對是重要的因素。很多區域如深圳，對國企高管的薪酬水平有最高額封頂限制，彼此差距不是很大。而有些行業如金融、地產，國企高管與市場上同規模的民營、外資企業的高管薪酬會有比較大的差距，與內部中層員工也存在薪酬倒掛現象，這使得國企招聘和保留高管及核心專業人才的時候遭遇障礙。一家曾在全國排名前五的地產國企近些年對核心團隊激勵不足，導致核心高管流失。一名高管表示，去民企打幾年工，雖然很累，但可以把后半輩子的積累完成了。這樣的例子不在少數。

蘇海南：跳槽原因是比較多樣的，薪酬只是一方面。我們之前做過一個調查，因為薪酬問題愿意離開國企的高管并不多，因為國企比較穩定，容易“旱澇保收”。需要指出的是，紫金礦業仍是一家國有控股企業，卻給予高薪，違背了剛頒布的《深化收入分配制度改革的若干意見》有關規定，這正說明應加大對國有控股的上市公司和參股公司高管薪酬的調控力度。如果王建華放棄官員身份，純以職業經理人身份進入民營上市公司，薪酬經過董事會決定，且征求了中小股東的意見，那么是沒有問題的。

《國企》：近年來，外界都將矛頭直指國企高管薪酬高，您怎樣看待這個問題？

孫力實：第一，實際上國資委對直接管理的央企負責人的薪酬一直就限高。目前央企負責人普遍實行的是基本薪酬加績效薪酬，基本薪酬與職工的平均工資掛鉤，績效薪酬根據國資委對企業經營業績考核情況進行核定，且提取的績效薪酬30%延期支付。每年在核定企業績效薪酬時國資委都有一個“天花板”的控制，即使業績考核情況很好，也要控制薪酬漲幅的總水平，薪酬的漲幅要遠低于效益漲幅水平。這些年國企的發展除了有些行業、業務有壟斷的性質，大部分還是競爭性的，特別還是和國外的競爭，國企有很多的優秀人才為企業的發展做出了貢獻，但是有的人就因為是在國企領導的崗位就不能拿高薪，就要講奉獻，就要講責任，如果用市場的標準衡量他們中的很多人決不僅僅是現在的身價。

第二，限薪不能一概而論，要具體問題具體對待。央企中并不都是壟斷，即使在一個集團中有壟斷的業務也有非壟斷的業務。比如有的央企承擔國家的重大科技攻關項目，從全球招聘國際化人才，薪酬自然要與國際化接軌。還比如軍工類企業里面也有很大部分是非軍工的民品業務，完全參與市場競爭。這就需要區別對待。央企是國民經濟的重要組成部分，在一些重大的領域直接參與國際競爭。競爭歸根到底是人才的競爭，如果不尊重市場經濟規律一味的不加區別的薪酬限高，是不利于吸引和留住人才的。

蘇海南：第一，國企高管是以行政任命為主，與職業經理人所面臨的風險和壓力不同，薪酬確定方式自然也應不同，其水平當然不能向市場價位看齊。此外，不管是國有金融企業還是某些其他國有企業，很大程度上競爭力源于制度性壟斷，與企業高管本身的水平并無太多關聯，因此也不能與市場薪酬相比。所以對于國企高管薪酬應該有一定的限制。第二，國企高管薪酬相當部分偏高，其中部分人明顯偏高，少數人過高。在行業對比中金融行業的薪酬普遍比較高，金融央企高管的薪酬也是比較高的。國資委管轄下的央企高管薪酬水平還可以，但不宜再提高。第三，限制國企高管薪酬不是目的，也不是要一刀切。最終目的是要建立與企業經營業績掛鉤的薪酬約束和激勵機制。國企高管可以拿高薪，但是必須是其應得的。我們要將不該他們得到的薪酬限制下來，以兼顧社會公平。

孫力實：處于完全競爭性領域的國企要想留住人才，就要在兼顧各方的基礎上尋求適合自身企業發展的薪酬管理制度。

第一，我們在一些三級企業探索管理層持股激勵約束機制。我們并購的一些民營企業以及一些長期虧損的企業采取經營團隊持股，形成了恒天與經理人成為利益共享風險共擔的命運聯合體，極大調動了他們的積極性。這一措施取得了非常好的效果。以恒天凱馬為例，2009年企業18名骨干共持股1.53%。僅一年時間，其凈資產收益率從2008年的1.28%提升至2009年的5.368%，業績十分突出。

第二，以市場化的方式聘用職業經理人，薪酬與市場接軌。近年來恒天在進入汽車、礦山機械等領域時，除了讓被收購的民營企業以資產入股以外，還聘用企業的負責人為新企業的職業經理人。把民營企業的機制引入到國企，讓企業取得了快速的發展。

第三，采用協議工作、談判工資等方式引進緊缺的技術和管理人才。

第7篇：高管離職范文

內容提要: 高管薪酬的合理性審查長期堅持以程序正義為導向的標準模式。面對高管影響力超越了董事會控制的現實，提高股東在薪酬決策事項上的控制力十分必要。原有的合理性審查標準也因此需要作出相應修正方能滿足現實的需要。

高管薪酬的激勵性與合理性一直是人們不能回避的矛盾。高管的問題薪酬主要表現為薪酬與業績不符。在股東利益遭受損失的時候，高管們卻能通過控制薪酬決策使自己實實在在地受益。因此我們不得不考慮：高管薪酬的合理性審查標準是否存在問題？應如何提高股東對高管薪酬的控制力？本文試就這些問題進行探討。

一、對合理性審查標準的檢討

國外成文公司法通過要求管理層嚴守信義義務來實現對薪酬決策過程的控制。然而，董事和高管們對于信義義務的遵守并不能控制管理層薪酬的水平和具體形式。[1]更多過程控制的規范主要通過上市規則和監管部門的規范性文件來體現。合理性審查最基本的要求是：1．薪酬對于公司來說是公平的；2．薪酬是由被授權的非利益關系董事制定的，并且符合商業判斷原則；3．薪酬由非利益關系董事根據商業判斷原則正式批準；4．薪酬由非利益關系股東正式批準并且沒有構成對公司財產的浪費。[2]

然而，由于高管權力對董事會的侵蝕和影響，董事（包括獨立董事）與高管們身處同一戰壕。在薪酬決策時，董事“結構性的偏向”[3]容易導致其違反忠實和注意義務。因此，以往以尊重公司自治、尊重董事商業判斷原則為主要內容的合理性審查標準需要完善。

二、股東控制的主要路徑——參與薪酬決策

如何使股東在控制高管薪酬上真正有所作為？關鍵是重構高管風險的控制機制。將公司事務決策權交回股東手中是處理問題最直接的辦法，但會喪失董事會集中管理的高效率和低成本。所以應當發揮股東行使權力的長處并吸收董事會行使權力的某些經驗。股東會的職權除了有關選舉事項外，股東會職權大致可以分為三類，一類是基礎性的規則型事項，如公司章程的修改和公司重組決議事項。另一類涉及一些具體的重大商業決策，如解散公司或出售公司重大資產等。第三類屬于公司的特殊商業決策，如公司的利潤分配、薪酬政策等事項，與前兩類相比這一類決策的特點是需要依賴更多的內部信息以及解決股東與董事之間的利益沖突。股東行使決策權策略有兩種方式，一種是由股東提出動議并表決之后付諸實施，稱之為發起；另一種則由公司的董事或管理層提議并獲股東批準之后實施，稱之為否決或表決。從實踐來看，股東以發起的方式參與決策有更多的主動性，也更能體現股東利益。而表決卻往往讓股東處于較為被動的地位。因為董事會作為議案的提出人更能夠在表決事項中體現自己的意志。

股東參與薪酬決策的注意點為：首先，股東要充分運用章程規則的制定與適用。因為公司章程修改的權力其實已經部分包括了對公司分配政策的干預權，適用章程條款足以保障這種干預權的實現。其次，股東沒有條件具體參與分配政策的制定，因而無需賦予股東上述發起權。最后，董事和管理層有義務向股東披露與決定高管薪酬相關的信息。股東在能獲得可靠信息的前提下作出理性的判斷。

（一）參與制定利潤分配方案

一般而言，董事會和管理層對整個公司的利潤分配政策有很強的控制力。但股東享有制定和修改公司章程的權力，如果章程中載明公司股利分配的主要事項，股東對分配的干預權是切實存在的。即使股東不具體實施干預，章程中的規定也會使董事會在制定公司利潤分配方案時有所顧及。

股東對高管業績薪酬影響的兩個重要方面應該得到足夠的重視：第一，股票期權計劃的使用會使公司管理層對會計政策產生某種偏好，例如可能會更多地采用股份回購而不是以現金方式分配股利。股東對分配決策的干預能夠在一定程度上扭轉這種偏好；第二，公司管理層為了贏得名譽、地位或者是營造公司業績良好的形象，都喜歡擴張公司規模。而這種行為不是為了公司的利益，恰恰相反，是為了管理層獲得更多私利，包括豐厚的業績薪酬。股東對分配政策的干預能夠限制管理層的這種思維。我國公司法對股東參與分配決策的規定更加直接。將公司的利潤分配方案作為公司章程的法定必要記載事項，同時賦予股東大會修改公司章程的權力。要求公司的利潤分配方案需要股東大會表決通過。[4]這意味著，股東不僅可以通過章程修改干預分配決策，而且對該事項享有表決權。對比司法的直接介入，股東參與分配決策的制度安排是解決上述問題的最佳替代方法。股東的干預能夠讓股東對董事會提出的分配方案享有一定的控制權，并且根據對各方面的考慮作出集體決策。

（二）參與制定高管薪酬方案

在參與制定高管薪酬方案上，美國和英國的經驗是值得關注的。一些公司已經在管理層薪酬問題上給予了股東沒有任何限制的表決權。[5]2003年，美國主要證券交易所都規定，上市公司股權薪酬計劃必須經過股東批準。[6]2007年美國House Financial Committee頒布了H．R．1257要求公司賦予股東上述表決權。1992年，英國的Cadbury委員會要求管理層的薪酬方案由公司的薪酬委員會決定，并且委員會的成員全部為非執行董事。如今聯合法案（Combined code）規定，管理層的長期激勵計劃以及對上述計劃進行的實質性的修改應當獲得股東批準，并且在年度股東大會上應當向股東報告下一年度的管理層薪酬的詳細情況，該報告同樣需要股東表決。[7]薪酬報告的內容包括：1．薪酬委員會的信息以及公司下一年度的薪酬政策，包括：（1）業績薪酬政策，對實施股票期權的業績標準要做出詳細解釋；（2）管理層服務合同的期限以及離職時的薪酬支付；（3）過去5年內公司股東回報與同期市場平均水平的比較；2．公司辭退管理層時的責任；3．管理層薪酬包的詳細分解，包括每一項與業績有關的薪酬獎勵；4．關于股票期權的詳細信息，以及管理層從長期激勵計劃和養老金計劃中獲得利益的詳細信息。上述報告需50%以上表決權支持方可通過。[8]這些規定，無疑使股東對公司的薪酬政策有了更深入的了解和把握。為了使股東在參與制定高管薪酬方案上更有實效，應當賦予股東對薪酬政策的質詢權，并且在董事會或管理層未能響應股東質詢時，股東有權將該議案的表決擱置；而且，股票期權等公司長期激勵計劃應當單獨表決。

我國法律在股東參與薪酬決策方面同樣肯定了股東對董事、監事薪酬的表決權，其中，作為利潤分配方案一部分的股權激勵計劃需要由股東會審議并表決，并且，一旦該事項涉及修改章程時，需要經代表2/3以上表決權的股東通過。[9]我國現有規范的缺陷是：遺漏了股東對除董事、監事之外的公司高管的非股權薪酬的干預，這一部分的薪酬決策仍然由董事會來決定，無需股東表決，所以這部分薪酬的透明度是最低的，股東有可能不了解這部分人的具體薪酬收入。

三、股東控制薪酬決策的輔助路徑

（一）股東任命權的行使

股東任命權作為控制高管薪酬的輔助路徑，表面上似乎與高管薪酬無關，實際上是一種對高管薪酬的強烈干預措施。一旦董事和高管濫用薪酬機制，股東可以通過行使任命權，免去那些追逐私利的董事以及高管的職務。對于希望當選或連任的董事或監事來說，更讓他們擔心的是不能被提名。所以在《公司法》沒有規定董事、監事的候選人由誰提名的情況下，應該明確選擇經營者的權利是屬于股東的。股東在提名時應能表達自己的意愿。[10]

為了減輕大股東和實際控制人的控制，美國紐約證券交易所（NYSE）上市指南在其上市準則中要求上市公司必須設立提名委員會，并且要求在經過一年的過渡期后，提名委員會必須全部由獨立董事組成。該委員會的主要職責是保障合格的人選進入董事會。[11]在具體的工作方面，提名委員會有權自行咨詢人力資源公司獲得建議或幫助，有權按照委員會的章程處理內部程序性事務。

具有獨立性的提名委員會雖然不能加強股東與董事之間的聯系，但是專業化并且獨立的提名程序，有助于建立一個公司董事的人才庫，確保合格的董事進入董事會。

美國證券交易委員會2003年頒布了“股東提名規則”，使股東能夠在某些特殊情況下推舉董事會的少數成員候選人。[12]選舉挑戰對于發起股東來說有著非常巨大的實施成本，并且，即使挑戰成功也只能獲得董事會中很少的席位。但是監管部門對這一類機制的肯定態度，會使董事們更加審慎地對待自己的職責和工作，形成一定的威懾。

我國證監會的《上市公司章程指引》對上市公司董事和監事的任命作出了較《公司法》更加細致的規定。[13]同時，在《上市公司治理準則》中規定了提名委員會的詳細職責，提名委員會成員多數由獨立董事構成。[14]但是，設置提名委員會的規定并不是強制性的，而是授權董事會按照股東大會的決議組建，并且委員會對董事會負責。如此一來，委員會的主要職責是研究問題，發揮咨詢和建議作用。[15]

（二）股東提案權的行使

股東提案權作為控制高管薪酬的輔助路徑，具有限制大股東濫用權力控制高管薪酬的功能，包括依照公司法的規定直接針對股東會議案提出有關薪酬的議案，也包括就濫用高管薪酬機制行使股東任命權提出議案。

值得肯定的一點是，股東提案權在董事、監事任命事項的使用對股東在該事項上的影響有著積極的作用，為股東在提名、撤換方面意見的表達提供了一個通道，并且《公司法》規定的3%股份的提案人資格的要求不難實現。然而，在現實操作中，仍然存在對股東提案權行使的挑戰。這是由于《公司法》雖對股東提案權作出了規定，但過于籠統、模糊，缺乏操作性。

總的來說，所有妨礙股東行使任命權與提案權的問題緣于溝通和交流機制的孱弱。不可否認，信息披露是股東參與公司事務的重要保障機制，股東知情權的法律保護也能發揮一定的作用。但是在強化股東權方面，應該為股東提供更加直接的交流和溝通渠道。否則即使賦予股東提案權，對于持股份額較少的股東來說行使起來仍然非常吃力。不難想象發起提案的股東將花費大量的精力和資源聯系其他股東并說服他們接受自己的想法。因此，為了能使股東之間的交流和溝通容易實現，首先公司應當承擔股東之間交流的費用，因為公司已經承擔了管理層之間交流的費用，為什么不能承擔股東的交流費用呢？其次，股東除了能夠在股東大會時以投票的方式表達自己對董事或監事候選人的不滿，也應當可以讓他們以書信或通知的方式說明為什么不滿。

四、結論

對高管問題薪酬的股東控制，可以歸結為以下幾點：第一，依賴決策權、任命權乃至提案權等基本的公司治理法律策略，從規則構建的思路出發，針對具體的操作程序加以修正，從根本上實現對高管影響力的制約。第二，重視股東與董事和高管之間的協商與溝通。由于協商在股東參與公司決策方面的重要性，因此在管理層薪酬問題上，《公司法》的改革應致力于將這種協商放到一個顯著的位置，并引導股東在公司章程中設計出相應的程序規則。第三，要求董事會引起“合理注意”。在高管薪酬方面賦予股東的干預權，其實不一定都能付諸實施，而有的干預權即使得到了實施，也未見得能實現真正的干預。但是這些規則型策略的設計，能夠提示董事會在薪酬事項上的合理注意。

可見股東對高管薪酬的控制具有豐富的內容，而不僅限于程序上的“正式批準”。對薪酬合理性的司法審查標準的修正，應當引入股東控制的其它方面。法官在判斷薪酬安排是否合理時，除了需要考慮董事會的獨立性、董事會與股東會的正式批準程序，還有必要考慮股東行使決策權、任命權和提案權時的綜合情況。

注釋:

[1]Barris，L．J．1992．The Overcompensation Problem：A Collective Approach to Controlling Executive Pay．Indiana Law Journal，68：59－100．

[2]Principles of Corporate Governance：Analysis and Recommendations，5．03（a），American Law Institute Publishers，1994，p．245．

[3]“結構性的偏向”（structural bias）是指董事在公司經營管理中由于關聯關系或者是身處相同的社會和經濟圈子等原因而對管理層的過度妥協和服從。

[4]《公司法》第38條、第82條。

[5]例如Aflac Inc．宣布在2009年將給予公司股東在管理層薪酬事項上的表決權。

[6]SEC Rule No．34－43108，2003年6月。

[7]The Combined Code on Corporate Governance（2008）：B．2．4．

[8]Tibir Sarkar，Artbur Kobn and Cbris Macbeth：Shareholder Approval of Executive Pay：The UK Experience，Mergers and Acquisitions and Corporate Governance，Cleary Gottlieb，March，2007：14－17．

[9]《公司法》第38條，《上市公司章程指引》（2006）第40條，《上市公司股權激勵管理辦法》第37條。

[10]王保樹：《是采用經營集中理念，還是采用制衡理念》，載《商法的改革與變動的經濟法》，法律出版社2003年8月第1版，第195頁。

[11]The NYSE Listed Company Manual，2008，303A．04（b）．（i），（ii）．

[12]［美］盧西恩·伯切克、杰西·弗里德：《無功受祿：審視美國高管薪酬制度》，趙立新等譯，法律出版社2009年6月第1版，第190－191頁。

[13]《上市公司章程指引》（2006）第56條、第53條第1款、第82條第1款。

[14]《上市公司治理準則》（2002）第55條。

第8篇：高管離職范文

［關鍵詞］高校圖書館；人力資源管理；人本管理

［中圖分類號］G251.6 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）9-0036-02

高校圖書館是學校科研服務的學術性機構,是學校信息化與社會信息化的重要基地。其資源主要包括物力資源、財力資源、信息資源和人力資源,其中人力資源是首要的能動性生產要素。高校圖書館館員作為文獻信息的傳播者、導航者與創造者,是圖書館生存發展的主體和決定性因素。其他資源特別是知識和信息資源能否得到充分利用、發揮其價值,都取決于人力資源的開發與利用程度。通過人力資源的有效管理,能夠充分調動館員的主觀能動性和工作積極性,達到提升高校圖書館服務層次、服務水平和服務能力,加強凝聚力和核心競爭力的目的,最終使高校圖書館適應時代要求,實現自身事業的發展。

1 人本管理的內涵

人本管理是在工作中以人為中心的人力資源管理思想,即把人作為最重要的資源。以人的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合情況來科學的安排最合適的工作,并在工作中充分考慮到員工的成長和價值,使用科學的管理方法使員工能夠在工作中發揮其積極性、主動性和創造性,從而提高工作效率、增加工作業績，為達成組織發展目標作出最大的貢獻。高校圖書館的人本管理有兩層含義：第一層含義是以“館員為本”,重視館員價值的管理。其核心是尊重人,激發人的熱情,充分調動人的積極性、創造性,開發人的潛能,使館員能夠甘愿奉獻,努力做到讀者至上、服務第一,形成強大的親和力和凝聚力,從而塑造出圖書館的背景文化和人文精神,提高圖書館事業的競爭力。第二層含義是以“讀者為本”,即以滿足讀者用戶對信息、知識的需求為目的,運用圖書館資源滿足社會需要,幫助社會或讀者實現價值的同時,實現自身的社會價值。

2 倡導“以人為本”的管理模式

人力資源是圖書館所有資源中最重要的資源,它擁有其他資源所沒有的協調能力、融合能力、判斷能力和想象能力。因此,圖書館在人力資源管理上,應堅持“以人為本”的管理理念,充分發揮人才資源開發在事業發展中的基礎性、戰略性和決定性作用,使人力資源得到應有的提升和擴充。

2.1 樹立全新的管理理念

先進的人力資源管理體制及其管理行為必須以先進的觀念、思想來指導。以“讀者為本”的管理是圖書館實現自身社會價值的使命所在,而以“館員為本”的管理則是圖書館自身事業發展的關鍵所在。因此,首先要在工作中樹立以讀者為中心的工作思想。認真研究讀者的知識結構、對知識信息的需求和不同讀者的特性,并對此作出快速積極的反應。在此基礎上,領導者還必須改變傳統的思維模式,樹立全新的用人理念,管理中應當以“理”為主,以“管”為輔,充分調動人的積極性,開發人的潛能,發揮人的創造力,充分體現館員在圖書館工作中的主體作用。只有這樣才能真正落實以“讀者為本”的理念,為讀者提供高效、快捷的深層次服務。

2.2 建立館員素質培訓終身制

知識經濟時代的高校圖書館館員必須具備利用各種檢索系統檢索和捕捉信息的能力,因此促進館員知識的更新和技能的提高,努力把圖書館建設成一個學習型的組織,是高校圖書館“人本管理”的重要內容。管理者可以通過建立人力資源教育培訓體系使高校圖書館的人力資源開發工作制度化、科學化,并根據本館館員的實際情況,建立針對性培訓中心,分階段、分層次地對館員進行培訓,如計算機知識、網絡知識、數據庫使用、外語知識等。通過在職進修、實行輪崗制度、館內組織培訓和外出學習等機制對館員進行培養。同時,也要重視館員良好的政治素質和職業道德素質的培養,全面提升館員的綜合素質,為圖書館的可持續發展提供堅強的基礎保障。

2.3 優化人力資源結構合理配置人才

圖書館傳統的組織機構是以“文獻信息為中心”,按文獻類型和加工、利用時序以及行政職能設立部門,這種機構設置模式在特定的歷史背景下發揮了重要的作用,然而,隨著信息技術的飛速發展,其弊端日益暴露甚至阻礙了圖書館事業的發展。它忽視了為讀者服務的宗旨,不是“以人為本”,而是“以書為本”、“以方便管理”為原則。因此,首先，應對圖書館各種類型、各個層次的人才進行優化組合,通過互補增值效應達到1+1>2的效果,提高圖書館的整體功能。其次,應根據實際情況調整現有人才隊伍的年齡結構、專業結構、學歷結構,制定合理的選人制度,逐漸加大公開招聘引進人員的比重。再次,可將圖書館的崗位實行分類管理。即指把圖書館的崗位分為專業館員崗位和輔助館員崗位兩種。專業館員從事圖書館的高級管理或專業技術崗位,擔負研究、開發和建設職責；輔助館員從事圖書館的日常業務與服務工作。這種分類管理的方法是實施人事制度改革的一個新舉措,能夠做到人盡其才,才盡其能,有利于培養一批高水平的專業技術隊伍,能夠保證在做好讀者服務工作的同時,跟進前沿的理論和技術,推動圖書館事業的發展。

2.4 建立完善的激勵機制

亞布拉罕•馬斯洛的需求層次理論認為,在人的五類需求中,自我實現需求是最高一級的需求,這種需求就是“人希望越變越完善” 。調動人的積極性是人力資源開發與管理的永恒主題,也是提高效率和效益的關鍵環節。而激勵正是激發人才積極性和創造性的良方妙藥。每一層次、每一種類型的人都有不同的性格、愛好和追求,都有不同的需求動機和目標,應根據各類人員的生理、歸屬、尊重和自我實現等不同層次的需要,恰到好處地運用激勵方法,激勵他們最大限度地發揮其專長和潛力。

2.4.1 目標激勵

目標是人的行為所期望的結果,是吸引、激勵、造就員工的重要手段,是實現組織目標的重要保障,是實現人力資源可持續性發展的有利途徑。有關圖書館員“快樂感受”的研究認為,如果能把個人職業目標和組織目標達成一致就一定會出現“共贏”的局面。圖書館應將本館發展遠期目標和個人近期目標相結合,幫助每個館員了解自己,使他們能根據自己的興趣、愛好、特長、價值取向來設計自己的職業目標、規劃職業生涯,并為他們搭建實現職業目標的可靠平臺。這樣就能在實現大目標的同時使館員個人目標得到滿足,從而顯現目標激勵的雙贏作用。

2.4.2 競爭考核激勵

崗位競爭為館員創建了展示才能的舞臺,能夠在滿足其低層次動機后,提供追求和實現新的更高層次需求的機會。通過競爭,可以抑制館員的惰性,激發館員的創新能力和工作積極性；通過競爭,可以給館員工作壓力,促使他們保持自我發展,奮發向上的活力；通過競爭，還可避免 “因人設崗”和論資排輩等不良現象,使真正有能力的員工在重要和關鍵崗位上擔當重任,促進各類人才全面發展。

考核制度則是人力資源管理中的一項重要制度,也是物質激勵的主要依據。一方面不僅能通過設置以實現組織目標為目的的考核項目科學地考核館員,使館員在考核過程中,不斷發揮優勢,不斷進步,還能利用評價考核體系,在館員的開發培養、晉升獎懲、職業規劃等工作上做到公平公正；另一方面,通過雙向考核,領導者可以找出各崗位存在的差距,改進工作方法,提高其管理水平,從而實現“以人為本”,達到圖書館和館員雙贏。

2.4.3 物質激勵

在高校圖書館管理中,如果物質激勵運用得當,能夠起到穩定管理隊伍、吸收優秀人才、提高工作效率的作用。一是可以通過傳統的物質激勵形式即貨幣激勵,不斷提高能力工資、績效獎金、年終獎金和其他獎金的比重,并使這部分獎勵同員工表現或評價考核機制掛鉤,同員工能力掛鉤,同組織目標掛鉤,以保障多勞多得。二是可把一部分資金投放到不同層次的外出深造、各種培訓活動中來。這種不以物質形式的激勵手段,對于成就感強烈、關注個人發展的館員來說是很具有吸引力和激勵作用的。

2.4.4 精神激勵

精神激勵制度是“人本管理”的紐帶與橋梁。領導者首先應該加強情感管理、注意情感溝通,營造和諧的高校圖書館氛圍,使館員在親切、愉快的環境中工作。其次要尊重和信任館員。管理者不以個人的好惡來認識人,遇事一視同仁、照章辦事,公平公正地對待每一個人、每一件事,做到用人不疑,疑人不用,營造“尊重知識、尊重人才,尊重創造”的工作氛圍。此外,還可以經常組織群眾團體開展一些有利員工身心健康的活動,增進同事之間的交流和信任,滿足每個人的情感和自我實現的需要,保持隊伍的穩定,形成圖書館群體的內聚力,使館員能夠心甘情愿地為圖書館的工作獻策獻力。

綜上所述,在知識經濟時代任何一個圖書館的事業要實現可持續發展,其關鍵都在于人力資源以及人力資源的管理。因此,建立系統、科學、合理的人力資源管理機制,用“人本管理”的理念來規劃和發展高校圖書館的事業,才能使高校圖書館在新的競爭、機遇和挑戰中立于不敗之地。

參考文獻：

［1］巴達榮貴.淺談圖書館人力資源管理的新模式［J］.科技探索,2010（6）：46-47.

［2］梁花俠,陳建文.高校圖書館人力資源管理初探［J］.農業圖書情報學刊,2010,6(22):276-279.

［3］唐紅.高校圖書館人力資源管理創新［J］.情報探索,2010（5）：127-129.

第9篇：高管離職范文

（一）改變學生的觀念

要有效地加強高職高專具體的學生管理，首先要改變學生對學校管理不滿意的思想和態度，通過對人才的培養，鼓勵更多學生參與學生的管理工作。在學生管理的相關工作中為學生留出部分勤工儉學的工作崗位，為學生提供更多機會參與學校管理工作。

（二）加強學生職業生涯規劃的管理

學生職業生涯規劃讓學生深入了解自己，并結合自身特點為自己的未來做好規劃，確定合理的人生目標。在高職高專學生的管理中，通過職業指導幫助學生做好系統規劃，利用各種形式組織校園活動，引導學生學會真實地看待自己，結合自身具體特點及社會發展對人才的需求，制訂自己的職業規劃。做好高職高專學生管理工作的關鍵就是管好學生的思想，通過思想帶動行為，制訂合理的職業規劃幫助學生確立準確的人生目標，并為了自己的目標不斷努力，完善自己，充實學生的校園時光，通過學校的教育與管理，不斷提高自身綜合素質，最終成為社會的有用人才。

二、建立集中式的管理體制

一般情況下，高職高專的院校都比較小，辦學規模比較小，管理學生的主要工作重心放在學校的學生處，通過學生處對全校的輔導員進行統一的規范化管理，以班級或者是以年級為基本單位完成對學生的管理工作。學生處進行的統一管理可以將各個年級的輔導員統一安排在同一個辦公室內辦公，并且發揮每一位輔導員自身擁有的專業特點，實現工作的互補。定期召開輔導員大會，互相交流管理的經驗，交換學生管理信息，一些管理上出現的問題可以通過所有人參與討論總結最有效的方法。這種管理體制比較適高職高專院校，并且取得一定的管理成效。學院內部還可以開展一些活動，例如元旦晚會、校園文化建設、實踐活動等，通過各種活動的組織，充分體現對學生進行集中管理的重要優勢。因此，高職高專院校需要結合自身具體情況，合理安排學生的各項管理工作，利用有效的教育資源做好學生管理工作。

三、倡導學生自我管理

（一）加強學生擁有的自律意識

在高職高專院校的學生管理工作中，應該充分尊重學生，給予學生足夠的信任，教師進行適當監督或者是指導，倡導學生進行自我管理，培養學生潛在能力，充分培養學生個性，調動學生自我管理的主動性與積極性，在生活及學習上引導學生養成良好習慣。

（二）重視學生骨干隊伍

要實現學生進行的自我管理，由學生組成的隊伍發揮重要作用，其中包括共青團、學生黨員、學生會及所有的班委會成員。高職高專內部的學生骨干隊伍是教師進行學生管理的骨干力量。首先，學生骨干隊伍是學生與教師之間重要的紐帶，教師可以通過這一群體深入了解學生具體情況，為教師提供學生更多的資料，掌握學生的思想動向，有利于教師進行學生的管理工作。同時，學生骨干隊伍也是學生中最好的榜樣，加強學生之前的互動與溝通，了解學生自身的各種問題。其次，學生骨干隊伍大部分都是分散在所有學生之中，進行信息的傳遞工作，組成非常龐大的網絡，幫助教師或者是學生解決更多突發事件，向學生傳遞教師的指令，并向教師傳遞學生具體的思想動向，等等。最后，學生骨干隊伍能夠發揮良好的榜樣作用，自身的行為規范能夠感染身邊的學生，營造比較和諧的集體氛圍，有助于教師對學生的管理工作順利開展。

（三）學生骨干隊伍的合理選擇和應用