公司績效考核管理體系精選(九篇)

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第1篇：公司績效考核管理體系范文

自江銅集團成立以來，基于規范內部基礎管理和提高企業核心競爭力的需要，公司始終堅持走質量效益型發展道路，公司于1998年導入ISO9000族標準，覆蓋陰極銅、工業硫酸、金錠、銀錠等十二種主導產品，所屬廠礦按照ISO9000族標準建立質量保證體系，于2000年順利通過認證審核，2002年通過GB/T19001-2000標準換版認證審核，公司質量“保證”體系拓展為質量“管理”體系，更加強調系統化功能，確保持續穩定提品。這標志著一個系統化、程序化、國際化的質量管理體系在江銅集團已經開始運行。是江銅集團以人為本、向管理要效益、以增強顧客滿意為宗旨的現代管理理念的集中體現，作為推行ISO9000質量管理體系的參與者之一，下面我結合自己的工作經驗，就如何利用ISO9000質量管理體系推進績效考核工作提出自己的一些觀點。

一、績效考核與ISO9000質量管理體系的關系

績效考核如何做到準確是很多企業的人力資源管理者比較苦惱的問題，沒有績效考核的時候各部門都認為考核很重要，但是真正制定了一系列的方法進行考核的時候，卻發現績效考核中的指標沒有有效的支撐依據。為了做好績效考核，保證績效考核評分的準確性以做出正確的業績評估，很多企業建立了系統的關鍵績效指標庫，對指標進行細致的量化。無論考核是采取KPI還是目標管理，績效考核的準確性卻似乎更加不可控制。建立細致而量化的考核指標后，卻發現要做到有效考核，需要一系列的依據進行支撐。而很多企業在考核中不能提供有效且全面的支撐依據，考核最終流為形式，成為“雞肋”。

其實考核指標評估的依據是否存在、是否真實，不是績效考核層面的事情，而是一個企業規范化管理體系所需要解決的問題。它不僅僅是人力資源部門的事情，而是一個公司管理體系的問題，需要解決的是一個 “面”的問題而非 “點”的問題，需要將企業內的各部門整合到規范的管理體系當中。一個企業的績效考核決不是孤立的存在的，績效考核是企業規范化管理系統中的一個組成部分，同時績效考核的有效運行又基于企業良好的規范化管理體系。所以解決考核依據是否存在以及是否有效的問題，核心是解決企業規范化管理，即以ISO9000質量管理體系為核心的規范化管理體系。

二、ISO9000質量管理體系可以有效的解決績效考核的質量問題

ISO9000質量管理體系的核心思想是“全面滿足顧客要求、過程控制、預防為主、持續改進、制度化管理、自我管理”，規定了崗位責任、強化了管理程序、明確了工作方法與工作標準，解決了管理工作中分工不清、責任不明、事前無計劃、事中無監督、事后無落實等管理弊端，是從傳統管理、粗放管理向質量管理、精益管理過渡的最佳載體。該文原載于中國社會科學院文獻信息中心主辦的《環球市場信息導報》雜志http：//總第522期2013年第39期-----轉載須注名來源績效考核是對組織中各級員工的工作崗位、工作職責和工作業績進行考核，將考核結果與薪酬、培訓等緊密結合起來，是一種較為有效的業績管理方式，激勵和調動組織人員的工作積極性。

ISO9000質量管理體系提供了系統的管理過程的標準，是對“事”的管理，績效考核規定了對管理干部的業績評估方式，是對“人”的考評；ISO9000質量管理體系為績效考核提供了評價依據，績效考核彌補了ISO9001質量管理體系中激勵功能的不足，兩者相互融合、相互促進，可以從根本上提高組織績效管理的質量和效率。從這個角度來看，ISO9000質量管理體系也可以有效的解決績效考核的質量問題。

三、ISO9000質量管理體系可以有效的支撐績效考核的運行

質量管理體系文件主要包括形成文件的質量方針和質量目標；質量手冊；標準所要求的形成文件和程序以及標準所要求的記錄等。以ISO9000的標準為核心可以進行必要的延伸，可以全方位的涵蓋企業管理的方方面面。ISO9000明確規定了必須編制的程序文件，此外，企業還可以適當增加一些書面文件，諸如程序文件、作業指導書、作業標準等。同時規定了必須建立管理記錄，并對文件記錄的管理做出了詳細的規定與說明。

ISO9000質量管理體系強調在工作過程中“寫我所做、做我所寫、記我所做”的管理理念，針對不同工作崗位，建立了包含工作職責、工作標準、工作記錄、工作結果等內容的工作記錄。這些記錄一是明確每一項工作的程序和標準，有利于規范管理工作；二是便于每一名員工工作計劃的分配與落實，實現自我控制；三是便于對工作的監督和管理。在這一系列的管理管控下，形成了完整而系統的管理記錄，如表單、報表、文件、問題處理報告。在對這些記錄依據考核的需要進行簡單分類整理后，可以有效的支撐績效考核的運行。也就是說，大部分的績效考核記錄都可以在規范的管理系統運行中自然形成，除個別特殊的指標外，不需要為單獨為了考核而去進行專門的紀錄。

這樣，管理者可以從繁雜的考核操作上解脫出來，將更多的精力放在績效管理而不是績效考核上。績效管理的目的是業績的持續改進，這與ISO9000質量管理體系是的持續改進原則是不謀而合的。績效考核永遠只是一個手段或是過程，而決不是目的。

第2篇：公司績效考核管理體系范文

關鍵詞：績效考核管理 激勵 約束

實現企業的終極目標，其驅動力是由績效考核管理體系的作用所發揮出來的，它是有機整合的系統及流程，對績效數據的收集、處理及監控有著重要的實踐意義。績效考核管理體系既可以促使企業決策能力的不斷增強，又可以通過綜合平衡的測量指標促使企業實現自身所要達到的經營計劃與策略目標，其作為企業實現運營目標的重要手段，是開發團隊、個體潛能和提高組織員工績效的重要方法。

一、構建與實施多層次績效考核管理體系的背景

某石油化工股份有限公司為轉變以往績效考核管理工作的弊端，在《公司年度績效考核辦法（試行）》精神貫徹落實的前提下，對有效績效考核管理體系的構建方法進行了尋求，以期能夠圍繞“管理精細、企業和諧、指標先進、科學發展”的工作目標，構建并實施多層次績效考核管理體系，促使績效考核導向及激勵約束作用的充分發揮，從而實現企業管理精細化程度的進一步提高。

以下幾點是石油化工企業長期工作與發展過程中，考核管理方面存在的種種弊端。

第一，對于考核主體的界定，存在較大問題。公司各項工作目標的完成并未建立一個統一的制度對其進行要求和規范，進一步影響了公司經營的持續發展。而近年來公司各單位考核制度的規定也并不明確，形成的考核機制也是五花八門，影響企業內部績效考核工作的統一管理。

第二，績效考核方式缺乏一定的科學性，考核信息往往源于被考核者的自查、總結匯報及監察當中。如此一來，考核管理過程則缺乏有效的監督，留下了較大空間促使 “弄虛作假”現象的滋生。另外，部分目標任務顯得較為籠統，對職能單位判斷和選擇的做出產生一定的影響，使其考核問題模糊化。

第三，缺乏嚴謹的考核程序，考核手段比較單一，其原則性要求十分突出，但具體的實施細則卻非常缺乏，因人而異的操作過程使其考核工作難以正確、全面地進行實施。與此同時，被考核單位監督考核單位的有效性比較缺乏，程序上考核單位的考核管理工作并不嚴謹，對職工的利益造成了嚴重的損害。

二、多層次績效考核管理體系的構建與實施

構建并實施多層次績效考核管理體系，是該石油化工企業通過科學績效考評體系的構建，實現對各單位、部門工作行為的有效監督及全面考核，以此做出公正、客觀的綜合評判，同時依據考核結果促使工作方式的進一步改善，并逐步完善企業內部的考評體系。

1.以企業為主導、多層次績效考核管理制度的建立

基于人力資源管理的內容定位績效考核管理，其體系的構建應著重促使企業自身評價功能與發展功能的有效強化。在團隊式組織結構得以轉變的前提下，上述兩個功能的發揮需要通過員工、部門、企業三個層面績效的重構來實現。

第一，員工、部門、企業之間績效考核關系的處理。對于不同企業而言，所具備的戰略定位、生產方式、企業文化及組織結構等因素的差異是十分明顯的，在促使績效考核管理工作得以實施的過程中所側重的層面也是存在較大區別的。而從總體來看，員工、部門、企業三個層面的績效都是必須具備的，這也就反映出員工績效是部門績效的基礎、企業整體績效則直接受部門績效的影響。作為團隊式組織結構的企業，員工、部門、企業三方面之間的關系更應進行統籌處理，通過步調共振、協調聯動、科學合理的多層次績效考核管理制度的構建，以促使績效考核管理體系對企業戰略的全面支持。

第二，基于團隊化組織結構的企業績效考核管理，是企業戰略指引下管理者與員工在責任、任務、目標方面一致動態的保持，同時根據企業績效對部門績效進行統領，部門績效則對個人績效進行指導。只有在此種體系下，績效考核管理的功能發揮才能與企業戰略發展聯系在一起，且不同層級之間的溝通協作也就更為全面、有效。

2.指標的細化與責任的落實

企業各車間部門細化并分解績效考核指標，堅持“縱向到底、橫向到邊、進度到位”的“三個到位”。第一，縱向到底。確定目標后分解到各車間部門當中，促使班組、崗位對細化目標的落實，使權責明晰的責任體系得以形成。第二，橫向到邊。按照職責分工，各職能部門對各項工作進行細化，以料、人、機等多個方面合理配置資源。第三，進度到位。按照進度將年度計劃分解成季度和月，定期對有關工作進行檢查和考核，以此對自上而下、全面覆蓋的組織管理體系進行實施。

3.激勵與約束機制的建立

企業內部通過《化工部績效考核辦法》的建立，實現了“鼓勵先進，鞭策落后”工作的實踐，進而通過績效獎金激勵與約束機制的發揮，在考核結果作為部門績效工資分配依據的基礎上，對個人利益、部門集體利益與績效情況進行了掛鉤。

（1）開展“創歷史新、最競賽”活動，促使對指標創優的鼓勵。以同行業高水平作為目標，以歷史最好水平作為依據，對能耗、產量、質量等指標進行設置，形成確保、力爭、奮斗三個考核臺階，同時依據生產的實際完成情況，按照績效考核細則規定對部門每月的工作情況進行考核，且依照考核項目的權重對其進行統一的核算，做好相關方面的資金獎勵工作。以追求技術經濟指標為發展基礎，促使效益指標的突出，并分解到班組與車間當中，引導職工提高對效益的關注力度，使其成本意識得以不斷提高。

（2）特殊貢獻獎勵的設置。為了對單位和員工進行激勵，使其工作狀態表現得更為努力，并取得良好的工作成績，考慮從三個方面進行加分。一是包括技術、管理、安全、設備、生產等方面的突出貢獻；二是依據高層考核指標的排名情況，對車間進行加分；三是按照考核扣分的比例，對積極考核、秉公考核、考核力度大的管理部室進行加分予以激勵。

4.多層次、立體交叉管理的實行

（1）車間考核。依據化工部經濟技術指標的確立，對車間進行考核，指標可分為奮斗、力爭、確保，力爭、奮斗指標完成后可進行加分。與此同時，對創歷史新、最競賽細則進行實施，確保指標未完成時可下降一個考核點，根據所占權重的5%-10%對其進行扣分管理。另外，確保專業管理考核的有效實施，依據各車間所承擔工作內容的差異，對不同的考核項目及權重進行制定，并依據實際情況的發生對專業管理考核工作進行實施。

（2）管理部室考核。四部分組成管理部室考評，主要包括：車間對部室的考評得分、部室之間的互評得分、部領導對部室的綜合考評得分及主管經理的評價，其所占比重分別為20%、20%、30%和30%。各部室考評分與全部部室考評結果平均分相除，獲得的相對分值則為該部門考評的最終得分，其中高于101分的部室可以考慮加分，而低于96分的部室則考慮減分。部室互評及車間對部室考評，其獲得的約束力更加突出，此時部室服務車間的積極性也會有所提升，相互推諉扯皮現象的發生則會避免。另外，考核結果應確保公平、公開與公正，做到令各部室心服口服。

（3）員工考核。對績效考核辦法進行監理，確保職責清楚、標準嚴格，考核結果于每月末張貼在車間的公示欄中，且在績效考核獎懲臺帳中進行記錄，使考核的透明度得以增加，進而提高了車間現場管理水平，在引導員工完成相應職責的同時，促使團隊創新精神的有效發揮，將管理制度與工作目標落實到日常工作當中。對于部室量化考核措施的實施，一方面是對《月度員工績效考核表》的制定明確專人負責落實；另一方面則是對考核標準進行量化，從領導交辦工作、部門協作、工作計劃三個方面進行定位。同時，對考核權重進行規定，對考核小組進行組建，逐條逐項地進行考評打分。各部室對員工績效考核檔案進行構建，銜接工作業績、薪酬與量化的考核指標，使其得以相互掛鉤形成激勵機制，對全體員工生產經營管理的積極性進行調動，對晉級、獎懲提供可靠的重要依據。

5.流程簡化與效率提高

建立管理信息化平臺，采用工作流技術與關系數據庫，對適用于生產經營、行政事務、文件管理的協同辦公自動化系統進行構建。其中，工作表的起草、查閱、統計等功能均可通過表單管理得以實現。在信息管理平臺得以充分利用的前提下，表單管理的優勢發揮則可以十分突出，這樣一來，績效考核管理流程也就更加規范。在這種情況下，企業內部建立考核表單共達9個，每月按照流程各部門在信息化平臺上對績效考核報表進行填報，對其統計后建立月度考核月報，月度考核工作小組會議通過綜合管理部進行組織和召開，對考核結果進行討論并報作業部經理進行審批。通過一定時間的實施，獲得的效果良好，在工作流程得以簡化的同時又促使了工作效率的提高，在降低管理成本目標初步達到的基礎上實現了信息的有效整合。

三、多層次績效考核管理體系構建與實施的成效

第一，通過多層次績效考核管理體系的構建與實施，企業苯、切片、PTA等主要產品的產量同比增產為8.91%、0.32%和18.72%，產品產量同比增加達7.05萬噸以上，在產量不斷提高的同時增效高達7452萬元以上。

第二，多層次績效考核管理體系的推行，使企業內部各單位考核結果更為公正、客觀，在此基礎上促使獎懲制度的實施，對鞭策落后、激勵先進的實踐非常有利，有助于員工積極性的調動。

第三，企業經營管理的針對性進一步增強，尤其是各單位工資總額、績效考核結果之間形成掛鉤，一定程度上使得各單位績效考核管理工作的實施更為有效，同時有效提高了企業整體管理的水平。

參考文獻

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第3篇：公司績效考核管理體系范文

1.績效考核管理概論

在某些中小企業中，個別員工會出現插科打諢的現象，不能夠在工作中貢獻自身的力量，白白地接受公司給他的工資，導致中小企業的經營能力得不到快速地提高，并造成人力資源的浪費，所以在企業中構建績效考核體系的舉措迫在眉睫。在中小企業實行績效考核即是對中小企業內部員工進行行為上的監督、鑒定和開發，完成對中小企業員工工作能力的評估，然后按照員工的貢獻給予員工相應的獎勵，從而提高員工工作的積極性，使企業的盈利能力得到提升，最終促進我國國民經濟的發展。

2.中小企業在市場中有什么樣的特點

中小企業的總量多，涉及到行業的方方面面。現如今，由于中小企業的注冊資金相對來說比較低，注冊所需的約束條件比較少，所以我們周圍涌現了大批的中小企業，這些企業從事的行業涉及到我們工作、娛樂和生活的方方面面，對于我們的工作和生活擁有很強的影響力。

中小企業擁有靈活多變的體制，企業內部工作人員的能力很強。中小企業由于它的規模較小，所以面對復雜多變的市場環境，中小企業能夠快速地對自身的體制進行改變，從而使企業能夠適應市場變化，實現企業的長遠發展。另外企業內部的工作人員必須擁有較強的工作能力，才能夠在企業擁有立足之地，才能夠為企業創造更多的利潤。

中小企業的管理缺乏科學合理性。由于中小企業的規模較小，為了降低中小企業的總成本，中小企業的管理者不得不縮減管理所耗費的經費，所以在中小企業的各項活動中，缺乏能力高超的管理人員來對中小企業進行管理，造成管理的水平低下，無法完成企業的日常任務，毀損企業的名譽，給企業帶來不可估量的損失。

中小企業的規模較小，缺乏較強的競爭力。中小企業的小規模，使得中小企業無法進行大批量的生產，另外國家又為中小企業頒布了一些不公正平等的政策，導致中小企業在整個市場的大環境下，無法擁有較強的競爭能力，最終中小企業無法在市場中生存，無數中小企業創建者的心血都付諸東流，有的時候甚至造成很嚴重的社會問題，不利于社會的長治久安。

中小企業內部的核心人員大多數都與中小企業的管理高層有親屬血緣關系。中小企業的有關機構在發揮功能的過程中，有時會受到中小企業最高管理者的脅迫，不得不為最高管理者的親屬敞開大門，讓與中小企業領導者有親屬血緣關系的人駐扎在企業內部，導致中小企業其他員工在工作的過程中瞻前顧后，對一些不公的行為敢怒不敢言，較高的管理者無法秉公處理周圍的事務，不利于中小企業健康、長遠的發展。

3.中小企業績效考核管理體系存在著哪些問題

中小企業的領導層忽視了績效考核管理體系的重要性。由于很多中小企業是民辦企業，這些中小企業的領導者缺乏足夠的管理經驗，做事情時大多憑借個人的感覺來做判斷，他們沒有考慮到績效考核管理體系對企業的影響，所以導致企業內部工作人員在工作時如同一盤散沙，不能按照正確的要求進行生產，給企業帶來不利的影響。

個別的中小企業的機構不夠健全，影響績效考核管理體系的構建。由于中小企業的規模較小，使得中小企業在設定機構時，為了降低設定機構所耗費的經費，忽視了相關機構的設定，所以沒有健全的機構來對中小企業的各項活動進行監督和管理，造成中小企業的工作人員缺乏工作積極性，不能為企業創造更高的收入做貢獻

有的中小企業的績效考核管理制度是一紙空文，得不到實施。有的中小型企業創建績效考核管理制度之后，由于最高領導者對此制度的重視不夠，并且中小企業沒有足夠的相關機構來完成績效考核管理體系的實施，所以即使中小企業創建了績效考核管理體系，也無法實施此體系，使得績效考核管理制度成為一紙空文。

部分中小企業的績效考核管理體系與企業的發展戰略相悖。在中小企業構建績效考核管理體系的時候，由于中小企業的管理者沒有考慮到績效考核管理體系的構建要與企業的發展戰略達到統一，該文原載于中國社會科學院文獻信息中心主辦的《環球市場信息導報》雜志http：//總第528期2013年第47期-----轉載須注名來源造成企業在實施績效考核管理體系的過程中，無法達到所有人的認可，引發中小企業內部工作人員之間的矛盾，不利于企業的快速發展。

有的中小企業構建的績效考核管理體系與員工的訴求不符。中小企業在構建績效考核管理體系的過程中，只是考慮到企業自身利益的最大化，忽視了員工的訴求，因此，按照企業構建的績效考核管理體系來對員工進行評定時，不能夠讓員工的內心達到滿足，所以不能夠激發工作人員的工作積極性，導致中小企業的發展步履維艱。

績效考核產生的結果應用不正確。企業實施績效考核管理體系之后，所得到的相關考核結果并不能夠為中小企業的工作人員帶來福利，而是被考察人員用于別的地方，導致員工的辛苦勞作無法換的應得的報酬，造成員工的工作興趣下降，無法為中小企業經濟的快速發展貢獻出自己的一份力量。

4.如何構建中小企業績效考核管理體系

中小企業的領導層要重視績效考核管理體系，并建立健全與績效考核相關的基礎性工作。為了讓中小企業得到正確的管理，中小企業的領導層要重視績效考核管理體系的重要性，然后才能夠在企業中建立科學合理的績效考核管理體系，從而對中小企業的工作人員的工作情況進行公平公正的評價和回饋，提高員工的工作積極性。在創建績效考核管理體系時，一定要緊抓績效考核管理體系的基礎性工作，只有打好根基，才能實行正確的管理。

建立健全中小企業內部機構。中小企業在建立的過程中，中小企業的管理者必須對企業自身的管理情況有一個清晰的規劃，從而能夠建立健全與管理有關的相關機構，從而為將來的管理工作提供方便，促進企業的發展。

利用健全的機構來實施績效考核管理制度。企業建立健全與績效考核管理體系有關的機構之后，我們不能放任這些機構自由，必須真正發揮這些機構的作用，將績效考核的工作做到盡善盡美，從而提高中小企業工作人員的工作積極性，促進企業發展。

中小企業制定的績效考核管理體系要與企業的發展戰略相一致。中小企業制定的績效考核管理體系要與企業的發展戰略相一致。如果企業要創造更高的利潤，這時就要求績效考核管理制度能夠激發工作人員的積極性，以此來促進企業的發展。

讓員工參與績效考核管理體系的創建工作。構建績效考核管理體系的最主要目的是為了促進企業的經濟發展，但是同時也要提高員工的滿意度，以此來促進社會的和諧，為了實現這一目標，在制定績效考核管理制度時，必須讓員工參與其中，以此來實現員工的訴求，從而能在最大程度上促進企業經濟的發展。

將績效考核管理體系得到的結果用到正確的地方。通過績效考核管理制度得出的結果，來評定中小企業員工能夠獲得多少報酬，以此來提高員工的工作積極性，促進企業實現更快、更好的發展，最終促進我國經濟的快速發展。

5.總結語

第4篇：公司績效考核管理體系范文

關鍵詞：供電企業 管理升級 績效管理體系

1.當前供電企業在績效管理體系中存在的主要問題分析

1.1當前供電企業在績效管理理念上還存在一定偏差

當前很多供電企業認為績效管理就是績效考核，績效管理的主要內容不外乎對員工工作業績進行打分考核。這是當前很多供電企業對績效管理普遍存在的認識，不能對績效考核的理念予以把握。對于績效考核來講，績效考核僅僅是作為績效管理的一個組成部分，應當包含績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋、績效考核結果的運用等這一系列環節。在績效管理理念上存在偏差，還突出的表現很多供電企業只是注重生產，而對管理比較忽視，認為只要能夠實施安全生產，就一定能夠實現企業利潤的增長。

1.2缺少系統完善的績效管理機制

對于供電企業來講，建立系統和完善的績效管理機制，能夠使公司全體管理者和員工緊緊圍繞企業的總體戰略目標努力工作；但是當前很多供電企業在績效考核體系中還很嚴重的存在一系列問題，突出的表現在員工參與制定績效管理體系的積極性不高，績效管理動力不足；一般來講，企業員工參與制定企業績效管理體系制定的程度和參與度越高，員工對企業績效管理的認識程度就會越高，績效管理的動力也就會越充足。

1.3在績效考核和績效評價方面還存在著諸多不科學的地方

當前很多供電企業在制定績效考核指標的時候，與被考核人、被考核崗位之間不能建立很好的關聯，存在績效考核指標不細化的現象；即使一些供電公司制定了過細的考核指標，但是在執行的時候，往往不切合實際。一些供電企業在績效考核和績效評價方面存在的不科學，還突出的表現在績效考核的頻次太高，過頻的績效考核一方面增加了考核管理者的工作量，很多考核人員往往形成敷衍了事的態度，考核的真正作用發揮不出來；另一方面是，受諸多崗位性質決定，其工作績效完成的周期比較長，但是一些供電企業往往不能很好的認識到這些崗位的特點，采取一刀切的考核模式。

2.推動供電企業管理優化升級、加強績效管理體系建設，需要重點從以下幾個方面著手

2.1供電企業需要不斷提升企業績效管理理念

在文章的第一部分對當前供電企業績效管理中存在的績效管理理念偏差的情況，供電企業管理者要對績效管理的理念予以全面把握，摒棄在管理理念上存在的把績效管理僅僅是作為企業人力資源管理的一種工具、摒棄將績效管理同績效考核等同起來的理念；需要對績效管理理念中的方式、手段等予以全面把握，樹立企業上下全員績效意識，從企業發展的戰略角度把握績效管理理念的重要意義。這就需要供電企業管理層不能簡單的把績效管理看作是人力資源管理機構的日常事務性工作，而是應當從關乎企業戰略全局的角度去思考如何借助于績效管理提升供電企業的績效水平，幫助企業更好的達成戰略目標。供電企業提高企業績效管理理念，要充分認識到績效管理作為企業業務機構與人事機構共同開發、是幫助提高企業業務水平的績效水平的重要手段；要對績效管理予以客觀看待，不能存在抵制、消極、應付的心態去看待績效管理；供電企業提升績效管理理念，需要在制定企業績效管理體系的同時，對公司的戰略目標予以明確，從企業戰略目標角度積極思考供電企業如何利用績效管理實現總體戰略目標；還要從績效管理在提升企業業績、提升部門業績、提升各級管理者和全體員工業績的焦點予以全面考慮，不能僅僅局限在物質激勵和職務晉升層面上。

2.2供電企業要準確、全面掌握績效管理的全過程

一般來講，一個完整的績效管理過程往往是由制定績效管理計劃、績效管理的實施、績效考核、績效溝通與反饋、績效結果的運用等五個方面。構成績效管理全過程的五個環節是緊密聯系、不可或缺的，缺乏任何一個環節，都會為企業績效管理帶來漏洞，發生一些難以預料的困難。供電企業在績效管理實踐中，要對績效考核予以高度重視。往往在企業中很多人將績效管理同績效考核等同起來，模糊了績效管理與績效考核的區別。作為績效管理體系中的重要一個環節，對員工的績效考評往往會涉及到員工、企業、管理三方面關系；在供電企業中，員工、企業、管理三者之間存在的關系是：員工是績效考評的客體，作為被考核對象而存在；企業是考核的主體，作為考核具體實施者而存在；管理則是企業對員工績效考核具體方案的執行因素。供電企業準確、全面把握績效管理的全過程，要高度重視企業是如何通過變革績效管理的制度與方法讓企業員工更加積極主動的去適應市場和消費需求的變化。理想的企業績效考評制度應當著眼于激發員工內心追求的激情和創新能力，讓員工辛勤付出能夠通過回報予以滿足，對于促進企業獲取持續的發展勁頭、保持旺盛的競爭優勢具有至關重要的作用。

2.3供電企業要建立健全高效、可行的績效管理系統

在建立健全績效管理系統的時候，供電企業首先要明確企業的績效管理戰略體系，通過制定切實可行的人力資源管理手段，借助于績效管理的動力機制來不斷完善企業績效管理體系。這就需要，供電企業要設計科學的體系，編制出全面、詳細而又切實可行的績效體系方案；在方案制定完以后通過組建績效管理團隊的方式，發揮供電企業在績效管理中的主體作用，在績效管理具體流程、管理理念中確定企業每個員工的角色、確定每個崗位與之相關聯的權限和義務。隨后，供電企業在績效管理中要積極實現績效管理的流程化，按照企業績效管理的相關理念、制定績效管理的具體操作流程，使績效管理完全處在制度化和程序化的條件下運行；在實施績效管理的流出化過程中，需要注意不斷提升績效管理的水平和檔次，不要僅僅通過單一的績效考核，還要注意實現績效管理者與員工之間的交流溝通。

3.結語

推動供電企業管理升級必須高度重視績效管理體系建設，必須要清醒的認識到當前供電企業在績效管理還很現實存在的問題：在績效管理理念上存在一定偏差、缺少系統完善的績效管理機制、在績效考核和績效評價方面還存在著諸多不科學的地方。供電企業要從企業總體戰略目標出發，切實采取這樣的措施：供電企業需要不斷提升企業績效管理理念、供電企業要準確、全面掌握績效管理的全過程、供電企業要建立健全高效、可行的績效管理系統。只有這樣才能在推動供電企業優化升級中更好的實現績效管理體系建設。

參考文獻：

[1]馬中青.淺議供電企業戰略性績效管理體系[J].山東電力高等專科學校學報，2007，（3）：66-68.

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[6]李三虎、張永宏.對績效管理標準化體系的幾點思考[J].企業家天地：中旬刊，2011，（7）：43.

第5篇：公司績效考核管理體系范文

由于績效管理涉及面廣，業務模型處理復雜，傳統的手工操作模式在實際工作中已經不能夠有效的體現企業績效考核的真正目的，更談不上進一步提高企業績效的系統化、體系化。因此，用信息化的手段來有效的支撐績效管理體系成為了當前企業人力資源管理中迫切需要解決的問題，作為支撐績效管理體系的信息系統由此呼喚而出。

1 績效管理系統的目標

我們所要構建的績效管理系統就是為企業服務的，實現公司績效管理的集約化管控，同時支持各單位績效流程獨立操作運行，因此該系統應具有以下特點：

指標體系管理：實現公司業績指標的逐層分解，提供企業、部門、崗位指標庫的管理功能。實現公司業績指標的監控與分析功能。

績效運行管理：結合系統外績效管理活動，實現各單位績效合同制定、績效合同調整、績效考核評價、績效結果申訴、溝通輔導與改進等績效流程的閉環管理功能。提供公司本部對各下屬單位績效體系運行狀態的總體監控與管理功能。

績效結果應用：提供各周期績效獎金計算與分析，績效積分排名、統計等個性化績效結果應用功能需求。

在績效體系應用成熟后，將實現以下工作目標：

（1）推廣現代績效管理理念，建立績效管理循環，完善現代績效管理體系；

（2）建立績效指標體系，將企業對上級的年度業績承諾，分解到月，落實到人，促進企業經營業績的提升；

（3）推進績效管理的信息化，以信息系統固化績效管理理念，實現系統如期上線，促進企業文化和管理模式的轉變，提高生產效率。

2 績效管理系統總體框架

系統業務架構分為4個層次：外部接口層、業務平臺層、績效應用層、門戶展現層。

外部接口層：績效系統的HR基礎數據從ERP系統同步

業務平臺層：采用EMARK平臺作為系統二次開發平臺，平臺提供了指標管理、考核方案配置、流程監控等基本功能。

績效應用層：在EMARK平臺上構建績效管理體系，包括績效考核循環體系、績效指標體系、考核結果應用體系、績效輔助體系等。

門戶展現層：績效系統與企業門戶進行應用集成、單點登陸、用戶登陸企業門戶后可以通過應用導航方式訪問績效系統，實現企業統一的應用體驗。

3 績效管理業務分析

3.1 業務范圍

績效管理系統業務范圍是在全員績效管理統一規劃下，首先實現班組員工個人績效管理運行過程，具體包括：

（1）班組和班組員工考核模式和考核標準定義；

（2）班組績效日常記錄維護、審核和查詢；

（3）班組員工績效結果評價、統計和匯總；

（4）班組績效結果與員工績效工資掛鉤計算。

3.2 業務特點

班組作為電力企業最小的單元，負責了主要的生產工作任務，班組生產效率直接影響整個企業業績目標的達成。企業根據戰略目標設定業績指標，將指標分解到基層單位，基層單位根據各班組工作性質，將業績指標分解到各班組，各班組依據業績指標制定班組工作計劃，班長根據計劃或臨時任務安排員工進行作業。從班組工作特點上可概括為：

3.2.1 工作效率和工作質量并重

一方面要求員工在最短時間內完成工作任務，另一方面要求員工在工作過程中按照作業規范進行操作，保證工作質量。

3.2.2 工作協作要求高

班組是一個小集體，班組員工是這個集體中的一員，在大部分工作中需要多人配合才能完成，整個班組工作任務完成需要靠每一位組員的努力，班組的成績直接影響到每個班組員工的成績。

3.2.3 工作多樣化、分工細致

不同的班組承擔不同的工作任務，班組內部又根據組員技能水平、專業進行不同的工作分配。

3.2.4 有具體的作業規范要求

無規矩不成方圓，不同的班組根據工作的不同需要制定具體的作業規范要求，員工在日常需要學習作業規范，在工作中必須遵守作業規范要求。

4 績效管理體系

班組績效管理體系主要分為績效計劃制定、績效實施管理、績效考核管理、績效反饋改進，績效考核管理得到績效考核分數后進行績效考核結果應用，在這一系列過程中，管理部門對過程的及時性、合理性進行監控。

績效計劃制定。該部分為績效管理的起始階段，在該階段定義班組組織考核、班組員工考核的內容、標準和考核模式，為后期的績效實施和考核提供基礎。

績效實施管理。該部分依據績效計劃制定的模式記錄組織和員工的績效情況，為后期的績效考核提供依據。

績效考核管理。該部分按照績效計劃制定的周期對組織和個人進行績效考核，考核按照設定的考核流程進行，最后得到組織或員工的周期考核結果，通常為分數。績效考核結果為后期績效獎金分配的主要依據。

績效反饋改進。是使員工明確努力方向，不斷改善業績的有效手段，包括績效結果溝通、績效結果分析以及改善計劃制定三個環節，通常以面談的形式開展。

績效結果應用。是體現員工績效目標達成的直接手段，鼓勵員工以績效計劃制定中的目標努力奮斗，鼓舞全員工作熱情。

績效過程監控。在績效體系運轉過程中，需要有組織對整個體系運轉的及時性、公平性進行監控。

5 結束語

隨著績效管理工作地深入開展，需要強有力的信息系統支持確保績效管理體系成果得以固化、提高績效管理整體運行效率，為績效管理在全局深化應用打下堅實的基礎。

績效管理系統的應用深化了企業內部改革，逐步建立和完善了企業的內部績效激勵和約束機制，明確了對各部門/單位、職工在安全生產、生產經營、黨風廉政等各項管理中的要求和責權關系，明晰考核標準，使得企業績效管理工作有效的落到實處，為企業帶來更多的收益，為用戶帶來更優良的體驗。

參考文獻

[1]趙國軍.績效管理方案設計與實施[M].北京：化學工業出版社，2011.

[2]時勘.績效管理的幾個基本問題[J].南開管理評論，2005.

第6篇：公司績效考核管理體系范文

【關鍵詞】人力資源 績效管理

一、引言

隨著我國社會主義現代化的飛速發展，我國各行各業都得到了巨大促進。國內政治、經濟、社會、文化等諸多環境的改變，給當代企業的經營管理、發展成長提供了堅實基礎。自我國改革開放以來，市場經濟的腳步孕育了大量企業的產生。國家政府開放性的治理促使企業的發展逐漸走向規模化、國際化，促使現代企業管理的概念得到了極大的進步。現代企業已經逐漸由傳統一人公司被替代為股份制企業，利用三權分立的方式，不單帶來了更加透明的企業特點，且給予了企業員工等社會從業人員良好的職業前景與目標薪酬。市場經濟也給現代企業帶來更為激烈的競爭環境，在這一時代背景的影響下，國內企業不得不利用更為科學的成本結構、資產結構、競爭策略以取得市場當中的有利競爭地位。企業與企業之間、行業與行業之間的競爭，也從最為基礎的壟斷形式，轉變為較為開放與自由的企業管理水平、合理組織結構、戰略決策制定等方面。人員作為企業管理、組織結構與戰略規劃等中的重要實踐者、履行者與制定者，其在對上述因素產生直接影響基礎上，成為了現代企業競爭領域的重要因素。為此，在當代企業競爭環境與國內形勢的影響下，要想良好把握契機與機遇實現企業行業發展，就勢必針對人力資源進行思考與研究。

二、現代企業人力資源績效管理體系建立的重要性

人作為企業規范的制定者、實行者，其在整個企業管理體系、價值鏈等方面當中占有主動性地位，從而使人力資源越發成為影響現代企業建設的重要因素之一。在較高人力資源水平的影響下，將會充分發揮員工的主觀能動性，從而促使整個企業管理水平、管理效益的提升。較低的人力資源水平，將會產生企業工作效率偏低、人員流動速度過快等因素，將會嚴重制約現代企業的發展。對于既定的員工而言，能夠實現對其現有所具備能力、價值等的培養，促使這些員工實現自身功能性作用的發展，將是企業現代人力資源管理工作的重要考慮因素。而人力資源績效管理體系的建立將能夠很好幫助人力資源管理水平的提升，其利用既定的崗位分工制度、權力分配制度，實現對每個能夠實現企業整體價值增值關鍵點上人為因素的調節，從而促使整個企業現有實力的不斷攀升。除此之外，借助完善的人力資源績效管理體系的建立，還可實現更為公開、公正與透明的現代企業文化，使整個企業內部變得更為融洽，適合員工的工作、生活，給予員工工作熱情正向的激勵。因此，可以發現，人力資源績效管理體系的建立對現代企業的發展而言十分重要，不斷提升人力資源績效管理體系的完善程度，還可有效促使未來整改企業價值的增值。

三、建立人力資源績效管理體系的途徑研究

（一）樹立現代化、人性化績效考核觀念

在當代企業的管理水平因素影響下，企業績效考核的標準應當能夠使員工直接感受到。可將企業績效考核與評價的結果與薪酬直接鏈接，從而實現對員工正向的激勵。通過建立上述較為現代化與科學化的考核理念，將會影響到現代企業整個績效管理體系的建立與使用，為企業管理的全局性戰略而服務。除此之外，還應當在現有績效管理體系當中添加人性化的績效考核機制與理念，從而能夠促使整個企業當中較為輕松與和諧的氛圍形成。利用人性化績效考核機制還能夠減少員工的抵制情緒，或由于員工任務與壓力過大導致員工產生應付工作，造成企業管理效率低下的因素。為此，針對現代企業的績效管理體系建立而言，應當采用較為現代化、科學化與人性化的績效考核理念。

（二）科學選擇考評工具與辦法

科學的考評工具和辦法是建立合理的績效考核體系的有力保證。因此，針對整個公司而言，應當將現有影響企業價值鏈中價值增長的因素進行分離，并明確到每個部門的主管，明確其主要責任和業績衡量指標。通常可以采用平衡計分卡的方法，將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現進行周期性的考核。另外，還可以利用SWOT分析等現代化企業管理工具，對整個企業內部現有人力資源的優點、缺點、機會與威脅進行充分考慮，實現對全局把握。通過利用上述兩種較為科學的評價與考核方式，將可以使企業現有的人力資源績效管理體系變得更加合理與科學化，為企業所建立起來的現代化、人性化績效考核標準更好的服務。

四、結論

通過上文的研究，可以發現，在我國經濟飛速增長、環境不斷完善的今天，人力資源已然成為大企業、各行業間競爭的主要因素。不斷提升人力資源管理水平，將能夠促使現有企業管理水平與效率的提升，為企業價值增值帶來有利幫助。人力資源績效管理體系的建立能夠有效帶來企業人力資源管理機制健全，從而有效發揮現有人力資源產能與創造力。為此，作者在本文為現代企業績效管理體系的建立提出些許建議。謹此希望能夠通過上述對策與建議提出，為我國現代企業管理體系的完善平添助力。

參考文獻：

第7篇：公司績效考核管理體系范文

為加強班組員工績效激勵，打通績效管理的“最后一公里”，2009年，余杭公司在原綜合責任制考核的基礎上提出了以績效考核推動公司可持續發展的戰略目標，通過到兄弟單位學習調研并結合自身績效管理實際情況制定了相關考核辦法和細則，班組績效管理體系初步形成。2013年底，根據省、市公司全面全員績效管理的新要求，余杭公司按照“明確定位、強化執行、奮力爭先、省內標桿”的企業工作思路，創新班組績效管理方式方法，開始構建以“4M”為核心的一線班組績效管理體系，充分利用績效管理系統，推進班組績效管理的深層次應用。“4M”即理念體系（Mind-set）、管理體系（Management）、評價指標體系（Measurement）和激勵制度（Motivationg）體系。

“4M”績效管理體系的構建

堅持五項原則，構建班組績效理念體系

績效管理理念是班組績效體系的靈。余杭公司經過探索、總結，確定了五項原則：一是堅持公平公開，工作計分標準對員工公開，嚴格按照計分標準統計工作數量；二是堅持客觀公正，根據相關工作記錄確定工作數量和質量；三是堅持科學合理，充分考慮工作難易程度的差別以及不同員工工作水平；四是堅持自主管理，班組內工作績效記錄統計由班組負責；五是堅持溝通反饋，由單純的單向考核向雙向績效管理轉變，建立績效計劃、績效溝通、績效考評、績效反饋的全過程管理。

繞三個建設，構建班組績效管理體系

績效管理體系的構建是班組績效管理工作的基礎和保障。余杭公司著力在制度建設、組織機構建設和監督體系建設方面構建班組績效管理體系。

（1）制度建設方面，以《國網浙江杭州市余杭區供電公司績效管理辦法》《國網浙江杭州市余杭區供電公司月度績效考核細則》《國網浙江杭州市余杭區供電公司2014年度目標績效考核細則》為總領，以《班組績效管理辦法》為核心，形成班組績效管理制度體系。

（2）組織機構建設方面，余杭公司各單位成立本單位的二級績效管理工作小組，負責班組績效的日常管理。各班組結合班組長負責制和班委會民主管理的要求，成立本班組的三級績效管理工作小組，設立兼職績效管理員一名，班長全面負責本班組績效管理工作。

（3）監督體系建設方面，余杭公司人力資源部為績效管理的職能管理部門，負責績效考核的日常管理和組織實施，指導班組三級績效考核辦法的制訂、執行和日常考評工作，負責員工績效考核結果的應用；黨群工作部為績效考核的監督部門，負責監督績效考核辦法公開、公正、公平實施。余杭公司工會為績效考核投訴受理部門，負責協調和處理對考評結果的分歧和投訴。

設置兩類指標，構建班組績效管理評價指標體系

績效評價指標的設立是班組績效管理工作的核心。余杭公司設置組織績效評價指標（應用于班組年度績效定級）和個人績效評價指標（應用于班組員工績效考核）兩類指標，構建班組績效管理評價指標體系。

（1）班組年度績效定級主要是將績效管理與班組建設相結合，將標桿管理理念向班組建設范疇延伸，開展班組年度定級工作。余杭公司班組定級分標桿班組、A級班組、B級班組、C級班組、未定級班組，共5個等級。班組定級工作遵循“班組建設常態化管理、關鍵指標動態化考核”的核心思想，在班組基礎建設、安全建設、技能建設等8部分內容實行常態化管理，設置通用標準8大類共187項指標，及專業標準10大類共154項指標。在班組安全生產、遵紀守法、穩定等幾方面建立關鍵指標，設置4大類共26項指標。班組關鍵指標實施動態考核，關鍵指標一旦打破將被立即取消定級稱號，降為未定級班組。

（2）班組員工績效考核根據省市公司要求統一實施“精益積分制”考核。班組精益積分庫由各班組根據實際情況，召集各工種代表集體討論協商，根據實際的工作量及工作難度分門別類，形成了一個班組內部統一的，均認可的積分庫。指標主要包括工作業績指標（包含崗位職責指標（PRI）、崗位勝任特征指標（PCI））和工作態度指標（WAI）兩個方面，以工作業績指標為主。在具體工分標準的制定過程中，各單位結合各自的情況制定，運維檢修部（檢修建設工區）主要以工作票和操作票為依據，實行工分計算。變電專業主要按照值內工作、各值分配工作、日常工作、變電所投產、單項得分、班組加分等6部分計算工分，班組長得分為班組值長及以下崗位人員得分的平均值。輸電專業以計劃管理、安全管理、基礎管理、運行管理、檢修管理、大修（指立塔、架線施工）、有主業擴、基建工程管理、科技與教育培訓、物資材料管理、精神文明、車輛管理、工效管理等為主要考核內容。營銷部（客戶服務中心）根據工作實際，將臺區經理與班組其他人員區分，建立不同考核方式。臺區經理以給定固定的分為主，以臺區各項指標、優質服務及工作質量等完成情況扣分方式。其他人員以基本分+日常工作積分+工作質量扣分的方式開展。

落實兩項激勵，構建班組績效管理激勵制度

績效激勵是班組績效管理工作的落腳點。余杭公司績效激勵包括班組組織績效激勵和班組員工個人績效激勵兩部分。

（1）班組績效激勵方面，余杭公司加強班組定級結果的運用，將班組成員的獎金系數與班組定級結果掛鉤。以B級班組為基準，B級班組成員月度獎金系數維持現有系數不變，其它各級班組成員月度獎金系數進行相應的調整。例如被評為標桿班組，班組長就享受中層副職的獎金系數，普通員工享受副班長的獎金系數，以充分激發班組成員工作積極性。

以調控運行班2013年班組定級為例對表1進行說明。調控運行班2013年定級為標桿班組，2014年全年班長的獎金系數由原來B級班組的1.25調整為1.4，職工的獎金系數由原來B級班組的1.0調整為1.15，班組2014年全年獎金將增加14.9萬。

表1 班組定級獎金系數調整表

班組定級結果 標桿 A級 B級 C級 未定級

供電服務站站長 1.45 1.35 1.3 1.25 1.15

班長 1.4 1.3 1.25 1.2 1.1

供電服務站副站長 1.35 1.25 1.2 1.15 1.05

副班長、供電服務站主管、供電所班組主管 1.3 1.2 1.15 1.1 1.0

職工 1.15 1.05 1.0 0.95 0.85

（2）個人績效激勵方面，各班組根據余杭公司二級單位下達的月度績效考核獎懲額度，結合員工積分情況、責任大小、質量高低、任務輕重等實際情況，拉開分配差距，突出對重要崗位、承擔重要責任的激勵，充分調動職工積極性。

員工個人考核分數與月度獎金發放相掛鉤。仍以調控運行班班組全員績效管理系統7月份錄入信息統計，班組累計登記績效項目423條。7月份個人績效最高分113.73分，最低分72.16分，平均分94.12分，獎金最高者與獎金最低者相差近千元。通過系統數據分析可以清晰、直接地反映班組員工的工作量，體現多勞多得的理念，同時通過記分庫的合理設置，班組成員積分差距也在合理范圍。

開展班組績效管理取得的成效

提升員工執行力，拓寬人才培養通道

班組績效管理體系的構建打通了績效管理“最后一公里”，實現全面全員績效管理全覆蓋，使班組人員轉變了思想觀念，明確了自身的角色定位，充分發揮了生產職能，強化了執行力，促進了良好班組文化的形成，有效推進余杭公司各項任務和指標按期保質完成。

績效測評手段的應用，使績效考核結果與薪酬分配、崗位調整、動態培訓相結合，為人才成長搭建了平臺，促進了人力資源的整合與開發。以工作結果和業績說話，給“肯干、想干、會干”的員工提供上升的職業通道，調動了一線員工的積極性、創造性，促進了各類技能人才的快速成長，員工整體素質逐步提高。

注重班組爭先創優，班組成果亮點紛呈

通過“關鍵指標動態化管理、班組建設常態化管理”，余杭公司班組在基礎管理和重點建設上有的放矢，把班組建設和績效管理兩項工作有機結合、相互促進、落到實處。通過班組績效定級考核，使班組成員的利益與班組建設工作緊密聯系，一榮俱榮一損俱損，提高了班組成員參與班組建設工作的主動性和自覺性。

2013年，原檢修（建設）工區輸電線路運檢班獲評省公司五星級班組，同時獲評四星級班組10個、三星級班組25個。余杭公司QC小組活動水平不斷提高，2009年以來，余杭公司班組QC成果共獲得國家級獎項14個，省級獎項11個，市級獎項9個，共有4個班組榮獲“全國優秀質量管理小組”榮譽，1個班組評為“全國質量信得過班組”，申請國家實用新型專利15項，發明專利3項。

開展班組績效管理的思考

要處理好績效管理“工作導向”與“學習導向”的關系

眾所周知，績效管理是工作的重要推手，在工作中具有目標導向和指揮棒的作用，績效考核是評判組織績效與個人績效的重要手段。但要注意的是，職工能力的不斷提高以及績效的持續改進和發展才是績效管理的根本目的。職工能力的培養是一個循序漸進、曲折前進的過程，可能在承擔部分較高難度工作時出現紕漏，沒有完成預定的績效指標。我們在具體實施過程中要正確認識職工成長中的學習代價，處理好“工作導向”和“學習導向”的關系，注重職工特別是年輕職工的培養鍛煉。在操作層面可以設置“基礎指標”和“提升指標”。通過基礎指標的設置，確保基本工作目標的完成，同時對職工考核差距做到有效控制，這個層面注重監督和處罰；通過提升指標的設置，激勵部分員工承擔“跳一跳夠得著”的具有一定挑戰性的工作，這個層面注重引導和獎勵。

第8篇：公司績效考核管理體系范文

摘要項目績效管理是公司績效管理的重要組成部分，也是評價項目成果的重要工具。科學的績效管理指標體系是績效管理的重要內容，對績效管理的成功與否起到重要的作用。核電項目績效管理的目標在于建立適用于核電項目的績效管理的KPI指標庫，指標庫的內容需包含進度、費用、管理服務和質量安全等方面。本文通過梳理核電項目的績效管理現狀，將現行的一些管理措施與績效管理相結合，最終形成系統性的績效管理體系并進行實際應用與實踐，實現了核電項目績效管理的系統化、標準化，同時為后續體系的完善，提出了意見與建議。

關鍵詞核電項目績效管理

一、概述

KPI（Key Performance Indicator）關鍵績效指標，是通過對業務的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，來衡量業務績效的一種目標式量化管理指標，是戰略目標分解為可操作工作目標的工具。

構建科學合理的核電項目績效管理體系，需要結合公司目前對核電項目的管理現狀，以績效管理的系統性為立足點，明確核電項目業務管理的需求。最終的成果是建立核電項目KPI標準指標庫、制定核電項目績效計劃、實施績效管理及監控、績效考核、績效反饋及結果應用。

二、項目績效管理體系

（一）流程模型

項目績效管理體系應是完整嚴謹的，具有戰略一致性、合作性、多維性、強調反饋和溝通、實用性等特點。

在構建項目績效管理體系前，首先要明確公司的戰略規劃及經營目標；其次要基于核電項目的業務分析，建立適用于核電項目管理的，科學、全面的KPI指標庫，作為績效管理體系的基礎支持。項目績效管理體系，應具有完備的流程：

制定績效計劃：對戰略規劃及經營目標進行分析、分解，制定統一的、明確的、具有引導性的績效計劃；

實施績效管理及監控：該過程是績效溝通及信息收集和分析的過程，連接了制定績效計劃與績效考核兩個過程；

績效考核：依據在制定績效計劃過程中設定的標準及方法對考核期間的工作、業績進行總結和評價，為績效反饋及結果應用過程提供依據。

績效反饋及結果應用：將績效考核結果反饋給考核對象，為績效改善提供支持，并落實到下一輪績效管理循環。

（二）建立項目KPI指標庫

KPI指標庫為整個項目績效管理過程提供支持，其開發過程是自上而下與自下而上相結合的。

自上而下的開發過程，為三個層次：為公司決策層提供的關鍵績效指標數據信息的決策層指標；為公司項目管理層提供關鍵績效指標數據信息的項目管理層指標；以及為公司項目執行層提供關鍵績效指標數據信息的項目執行層指標。一層比一層更能細致的反應項目的細節。

從下而上的開發過程，執行層的KPI指標庫依據不同的業務板塊，分為四個類別：為工程設計管理部門提供設計管理關鍵績效指標數據信息的工程設計類KPI指標；為采購部門提供采購管理關鍵績效指標數據信息的采購類KPI指標；為施工管理部門提供施工管理績效指標數據信息的施工類KPI指標；以及為調試部門提供調試管理績效指標數據信息的調試類KPI指標。每個類別的指標都分為進度、費用、管理服務和質量安全四種。

三、績效考核應用項目部考核板塊方案是以KPI為導向的核電項目績效管理的重要體現。項目部考核板塊方案是適用于各總承包、承包項目部的對各板塊在項目上工作的完成情況的檢驗工具。項目部考核板塊方案本著標準化、目標導向、量化、可操作、不重復等原則，明確了在公司考核體系框架下，項目部與板塊間考核與被考核的關系以及具體的考核指標、權重和記分辦法。

項目部考核板塊的指標是根據目前項目的進展情況，同時結合公司目前的管理水平，從前述KPI指標庫中所挑選出來的。里程碑計劃的完成情況是最能直觀表現項目的完成成果的，直接體現了對項目結果的重視。費用類指標主要考核各板塊在相應項目上的產值完成情況，實際完成的產值與計劃分配的產值之間的誤差，不應超過正負百分之五。

最終采取各項考核指標分值乘以對應的權重后求和的方法進行評分。

四、績效考核應用反饋

研究表明，反饋是使人產生優秀表現的最重要條件之一。而缺乏具體反饋或頻繁的反饋是績效表現不佳的最普遍的原因之一。

通過考核，能夠直觀的反應出考核期內設計、采購、施工、調試等各項工作的進展情況和完成情況，為相關支付工作提供有力支撐。同時也發現，幾大板塊的工作內容中，采購板塊的工作內容分類最多，包括質量文件、質量缺陷、到貨進度、采購管理、廠家服務和緊急采購六大方面。根據經驗，設備到貨情況經常影響著一個項目的重要里程碑的實現，是制約工程進展的關鍵因素。因此，到貨進度和緊急采購是各板塊關注的重點，各板K均對此部分內容提出諸多建議，需對這部分考核指標進行相對更科學的設置。

五、總結與展望

項目績效管理是公司績效管理的重要組成部分，也是評價項目成果的重要工具。科學的績效管理指標體系是績效管理的重要內容，對績效管理的成功與否起到重要的作用。建立科學的績效管理指標體系，首先需要做好對關鍵性績效指標的提煉，其次是建立合理的標準。除此之外，還需要公司內部建立健全其他相應的配套制度，如明確劃分各部門職能職責、建立標準的業務流程規范、建設順暢的內部信息平臺、建立全面預算管理體系、健全與項目績效管理相配合的公司績效管理的其他環節等。同時，為更好的施行績效管理，還需要發揮績效管理的激勵機制，這樣才能形成良性循環，促進公司發展。

第9篇：公司績效考核管理體系范文

績效管理的思想和方法正在被世界范圍內眾多的公司所采用，也成為公路工程企業人力資源管理工作中充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優勢的重要手段和開發工具，對公路工程企業實現可持續發展起著顯著的支持作用。但在具體實踐中，存在的各種問題，嚴重地阻礙和削弱了績效管理應起的作用。對這些誤區作了詳盡的分析，并進一步提出了對策。

【關鍵詞】

公路工程企業；績效管理；措施；問題

一、公路工程企業績效管理存在的問題

（一）把績效考核等同于績效管理

績效管理是指為實現組織發展戰略，采用科學的方法，通過對員工或群體的行為表現、工作業績以及綜合素質的全面檢測、考核、評價和分析，不斷提高員工、組織的績效、提高員工能力和素質的過程。這個過程包括以下幾個階段：績效計劃階段、績效輔助和實施階段、績效考核階段和績效反饋面談階段。由此可見，績效考核僅僅是績效管理過程中的一個階段，單單盯住績效考核，就會忽視與下屬之間的溝通，績效考核工作難以贏得員工的理解和支持；領導就會淡化自己的責任，忽視對員工工作的指導和檢查；就會偏離績效管理的初衷，員工的績效和組織績效依然會原地不動。

（二）績效管理認識上的誤區

公路工程企業中的大多數人包括一些領導就認為績效管理是人力資源部的事情，導致人力資源部與直線職能部門矛盾重重，使績效管理制度無法落實，使績效管理工作難以順利實施。績效管理的實施應該主要是高層領導和各級直線管理人員的職責，例如員工考核指標、標準的制定，對員工工作的指導，對員工績效的評價以及績效面談等工作只有直線管理人員來承擔才稱職。

（三）績效管理體系尚未完善

以下是對我國部分公路工程企業中績效管理體系問題的調查數據：績效計劃，37%的公路工程企業認為有，34%的公路工程企業認為偶爾有，29%的公路工程企業認為沒有；培訓發展計劃，32%的公路工程企業認為有，48%的公路工程企業認為偶爾有，20%的公路工程企業認為沒有；績效考核委員會，28%的公路工程企業認為有，26%的公路工程企業認為擬建立，46%的公路工程企業認為沒有；績效面談，39%的公路工程企業認為有，46%的公路工程企業認為偶爾有，15%的公路工程企業認為沒有。

以上各個方面的數據表明，公路工程企業的績效管理體系還不完善，在執行的過程中經常出現各種各樣的紕漏，例如：“在績效考核后，要求管理人員與員工就績效考核的結果進行面談沒有正式的要求”等等，公路工程企業需要完善現有的績效管理體系。

（四）把績效考核等同績效管理

目前，許多公路工程企業管理的觀念還比較落后，他們往往用績效考核來簡單的代替績效管理，將考核結果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據，而沒有認識到績效管理的重要性。

其實，績效管理和績效考核有著明顯差異：首先是概念不同。績效管理是指為了達成組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。績效考核是一套正式的結構化制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效，了解員工發展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發展。績效管理是人力資源管理的核心內容，而績效考核只是績效管理中的關鍵環節。此外，績效考核是事后考核工作結果，而績效管理是事前計劃、事中管理、事后考核所形成的三位一體的系統。

二、完善公路工程企業績效管理的措施

（一）更新績效管理觀念

績效管理沒有得到有效實施的一個很大的原因就是管理者對績效管理理念的認識不夠清楚，理解不夠透徹。落實績效管理必須先解決管理層的認識問題，將管理層的認識統一到績效管理的層面。必須認識到績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個不斷閉合的循環管理過程，其最根本目的是為了持續不斷的提高組織績效，使員工的能力和公路工程企業的核心能力得到不斷提升，實現公路工程企業和員工的共同發展，而薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中績效考核結果應用的一個方面。

績效管理不僅僅是人力資源經理的職責，上至高層領導，下至基層員工在績效管理推進過程中都應該承擔相應的績效管理責任，各級管理者應該把績效管理作為其日常工作的一部分。

（二）完善績效管理體系

績效管理是一個包括績效計劃、績效實施、績效反饋以及績效改進等環節的閉合循環系統。一個完善的績效管理體系必須以前四個環節為基礎，結合公路工程企業的組織架構和業務流程，建立立體的績效管理體系。

所謂立體，意味著績效管理體系既要和公路工程企業自上而下的目標體系和組織結構體系相一致，又要考慮到從公路工程企業選擇價值、到提供價值、再到溝通價值這樣一個獨特業務流程，確保績效管理能夠為業務流程的改善服務；同時還必須考慮到體系本身在過去的績效確認、未來的績效提高之間的動態結合。這是衡量績效管理體系優劣的關鍵所在，公路工程企業可以據此對自己的績效管理體系進行診斷，找出其中的欠缺之處，及時加以完善。

（三）建立以績效為導向的公路工程企業文化

優秀的公路工程企業文化，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而產生了一個合適的鼓勵積極創造的工作環境。高績效的公路工程企業文化有以下特點：獎懲分明，鼓勵員工積極學習，創造一種良性競爭的工作氛圍，使工作豐富化，鼓勵承擔責任，通過滿足客戶需求來保障股東利益。要成功的實施績效管理系統，最大發揮公路工程企業潛力，就必須致力于建設一種與公路工程企業的績效管理系統相融合的高績效的公路工程企業文化。

總之，績效管理是一個系統的、動態的管理過程。公路工程企業實施績效管理必須根據公路工程企業自身情況，深刻認識在績效管理方面存在的問題，徹底改變觀念，建立一個有效的績效管理系統，注重在績效管理過程中進行持續不斷的溝通，實現組織績效的不斷提高和組織核心能力的不斷提升，只有這樣，公路工程企業才能夠在復雜激烈的市場競爭中得以生存和發展。

參考文獻：

[1]鄭曉明.現代公路工程企業人力資源管理導論.機械工業出版社，2002