海外產品市場調研精選(九篇)

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第1篇：海外產品市場調研范文

[關鍵詞]沈陽市；旅游產品；開發；市場調研

[中圖分類號]F59[文獻標識碼]A[文章編號]2095-3283（2015）01-0078-03

[作者簡介]于荀（1971-），女，遼寧沈陽人，副教授，管理學博士，研究方向：旅游企業管理；張曉桐（1994-），女，漢族，遼寧沈陽人，本科在讀，研究方向：旅游企業管理；屈永超（1992-），男，漢族，遼寧沈陽人，本科在讀，研究方向：旅游企業管理。本文從一般意義上對旅游產品進行界定，認為旅游產品是一種商品，具有無形性、不可儲存性、同時性、季節性等特點，是旅游經營者通過開發、利用旅游資源提供給旅游者的旅游吸引物與服務的組合，即旅游目的地向旅游者提供一次旅游活動所需要的各種服務的總和。

沈陽作為首批被國家命名的中國優秀旅（游城市之一，擁有豐富的旅游資源。其中國家A級旅游景區54家，旅行社188家，星級飯店98家。據沈陽市統計局資料顯示，2013年沈陽市旅游總收入9323億元，比上年增長128%。其中，國內旅游收入8907億元，增長130%，外匯收入66億美元，增長108%；接待國內外旅游者7503萬人次，增長80%，其中，國內旅游者7422萬人次，增長80%，入境旅游者81萬人次，增長80%。雖然沈陽市旅游業發展較快，但與發達地區相比還有一定差距。筆者于2014年5月組織《關于沈陽市旅游產品類型》的市場調研項目，共發放400份調查問卷，回收389份，其中有效問卷358張。調研結果顯示沈陽市旅游產品供給總量不足、供給結構單一，無法滿足消費者對旅游產品越來越廣泛及個性化的需求。因此沈陽市應根據消費者需求的變化，結合自身特點，開發出種類多樣、特色鮮明、適銷對路的旅游產品。

一、沈陽市旅游產品供給現狀分析

（一）從自然景觀角度分析

沈陽市位于東北地區南部、遼寧省中部。從自然景觀的角度看，沈陽是一個缺乏山、水、湖泊等海濱旅游資源的城市，基本不具備類似杭州或大連一樣的“山環水繞”的地域優勢。沈陽的怪坡和響山石雖然是罕見的自然奇觀，在地區范圍內有一定影響，但其體量偏小，無法凸顯其代表性。

實際上，沈陽也是一個擁有廣闊鄉村腹地的城市，其農業觀光、度假、休閑資源豐富，具備開發農業旅游產品的條件。然而，多年來沈陽卻一直執著于發展“現代都市”，缺少對“綠色沈陽游”產品的關注。

（二）從人文景觀角度分析

從歷史角度分析，沈陽作為新樂文化的產生地，滿清王朝的發祥地，近現代工業文明的見證地，擁有一批具有一定知名度和影響力的歷史遺跡、歷史人物、歷史事件和文化背景的人文旅游資源。沈陽在積極打造歷史文化名城的品牌，開發出一些旅游產品，如帝王宮殿系列、新樂文化系列旅游產品等。此外，基于共和國老工業基地的 “工業旅游基地”產品也在不斷展現。但品種較為單一，缺乏足夠的吸引力。

博物館是體現歷史文化資源的重要載體，是大眾教育的科普地，更是重要的旅游產品。沈陽的博物場館數量較多，但品味高、規模大、有較強吸引力的博物館數量有限，博物館開發建設中互動體驗項目不足。同時，沈陽市的博物館宣傳力度不夠，各場館之間缺少統一協調和規劃。

（三）從民俗文化角度分析

沈陽少數民族數量較多，但是隨著城市化進程的加快，具有歷史傳承的少數民族聚居區逐漸減少，可供旅游者直接參與、體驗的民俗旅游產品開發較少。

一些已經開發的民俗旅游產品缺乏系統的營銷宣傳，影響力不大。如體現錫伯族文化遺存的“錫伯族家廟”――沈陽太平寺，是錫伯族人出資興建的一座喇嘛廟，是全國第一個也是唯一的一個錫伯族鎮，該廟保存著錫伯族留下來的重要歷史文物。目前，雖然建設已初具規模，建筑風格也很有民族特色，但是游客關注率仍然很低。

（四）從美食及購物角度分析

美食體驗及購物是一項重要的旅游產品，也是消費者旅游動機之一。沈陽風味飲食知名品牌不少，現已開設多處美食網點，但是目前存在接待能力不足、產品潛力沒有得到充分挖掘等問題。具體而言是這些風味品牌店及特產專賣店缺乏現代化的經營管理理念，衛生條件差，產品設計不合理，服務不盡如人意等。如果這種現象長期存在，一方面，這些寶貴的品牌會消失，另一方面，消費者的旅游動機無法實現，旅游目的地的吸引力也會大打折扣。

二、沈陽市旅游產品需求現狀分析

（一）短期自助式旅游產品更受歡迎

調研結果顯示，到沈陽市的旅游者選擇自助游的占6760%，半自助游的占2291%，而團隊游所占比例不到10%，旅游者在游覽過程中更加注重自由度較高的旅游方式，不愿意選擇團隊游，不愿意被過多束縛。自助游和半自助游的旅游方式符合人們的旅游意向。71%的調查者表示希望用1―3天的時間游覽沈陽，他們更加喜歡短期旅游，對于更長時間的休閑度假旅游方式不太接受。（參見圖1、圖2）

（二）旅游產品需求具有多樣性，注重服務質量

調查顯示，旅游產品需求呈多樣化特征。其中喜歡山水風光旅游產品的人數

最多，對飲食購物類、民俗風情類、文物古跡類旅游產品需求的人數基本相同。但對文化藝術類和節慶展會類旅游產品的需求僅占山水風光類的1/3。所以沈陽這座歷史文化名城可以加大對文物古跡、滿清文化等旅游資源的深度開發，發揮自身的優勢，突出自身的特色。同時，旅游者對旅游產品的質量也有較高的要求。在旅游中旅游者注重整個行程的安排、服務人員的素質、旅游地的服務質量等客觀條件（參見圖3）。

（三）旅游價格依然是影響旅游決策的重要因素

旅游者在選擇旅游產品時，景點信息、旅行費用、食宿、時間安排、安全等都是普遍關注的問題，相比較而言，關心旅行費用的旅游者最多，景區景點信息和安全問題次之。說明旅游者在選擇旅游產品時首先會考慮到價格因素。雖然生活水平不斷提高，但是價格仍舊是人們選擇出行時考慮的重要因素（參見圖4）。

（四）旅游動機主要是放松身心，拓展知識

調查顯示，56%的旅游者來沈旅游是為了放松身心，2724%旅游者以拓展知識、開闊視野作為出游的動機和旅游目的，余下的2076%則是探親訪友和商業旅行等。這表明沈陽的都市休閑旅游產品得到了旅游者的普遍認同（參見圖5）。

三、沈陽市旅游產品開發中存在的問題

（一）市場調研環節薄弱

市場調研是旅游產品開發的基礎。通過市場調研，了解消費者的需求，設計出符合消費者不同需求的產品，才能實現旅游業的可持續發展。與國外旅游產品開發前一年左右的調研時間相比，沈陽市旅游產品在開發過程中缺乏市場調研環節，主要靠主觀判斷或跟風決策，使得旅游產品結構混亂而且缺乏創意。

（二）旅游產品類型單一

一直以來沈陽的旅游產品以傳統滿族文化旅游產品為主，近年來冰雪旅游產品逐漸增多，但這兩種旅游產品均屬資源消耗型產品，同質化程度嚴重，替代性極強，缺乏獨特的競爭力。由于主題形象老套，內容固定，旅游者無法從中了解到旅游產品的特色，更無法在旅游產品消費中獲得徹底的享受。同時，與國內外發達旅游地相比，沈陽旅游業的品牌化進程剛剛起步，有影響力的品牌旅游產品較少。一些旅行社賦予了整體旅游產品的品牌定義，如沈陽市海外旅行社的金運之旅，但是還缺乏有影響力的獨立產品的品牌。旅游產品的體系化不足，旅游產品精深加工少，圍繞核心旅游產品的附屬產品或升級產品還沒有開發。

（三）營銷觀念落后

首先，旅游產品內涵挖掘不夠，導致營銷形象定位不準確，宣傳內容不夠清晰，旅游者不能從宣傳中得到有效信息，進而導致旅游產品吸引力不足。例如，位于沈陽市沈北新區興隆臺的稻夢空間，是中國最大稻米文化主題公園。由于缺乏對產品形象的挖掘和定位，知名度一直不高。其次，營銷手段單一，在旅游產品的營銷上，一般采用展會、宣傳冊等傳統的推廣手段，營銷渠道單一，導致宣傳范圍不夠廣，力度不夠大。第三，旅游產品以低價競爭為主。沈陽旅游產品由于特色不突出，所以產品競爭主要以低價競爭為主，這不僅使旅游經營者的利潤率普遍下降，而且造成旅游產品內容“縮水”，質量下降，游客數量減少，最終導致旅游產品的重復進入性不強。

四、沈陽市旅游產品開發的對策

（一）沈陽市旅游產品開發應遵循的原則

1符合市場原則

旅游產品在設計開發時要以市場為導向，從旅游者的需求出發設計符合市場趨勢的產品。只有滿足市場需求的旅游產品才能具有強大的生命力和良好的經濟效益。如近年來，一些旅行社根據消費者親近自然的需求設計的采摘之旅就非常符合市場需求，收到了很好的經濟效益。除了有針對性地滿足現有的市場需求外，旅游經營者還可以挖掘潛在的旅游市場，將潛在旅游市場轉化成現實的旅游需求。

2挖掘產品特色原則

趨同是目前旅游產品開發中的普遍現象，由于旅游資源的公共屬性，旅游產品很容易被模仿。旅游產品應按照“人無我有，人有我優，人優我新”的思路進行開發。有特色的旅游產品不一定是全新的旅游產品，它可以是在原有產品基礎上進行內涵、品牌以及包裝方面的創新。

3時效性原則

旅游產品具有季節性，不同的季節或時間段對旅游者的吸引力不同。所以旅游經營者應把握機會設計推出不同的旅游產品。沈陽棋盤山風景名勝區在旅游產品開發中就利用這一原則推出了不同的旅游產品。如春秋季節，游客不僅可以欣賞優美的風景，還可以享受到滑草等旅游產品。冬季的棋盤山更是有名的冰雪樂園，冰雕、滑雪等活動吸引力較強。

（二）沈陽市旅游產品開發的對策建議

1重視市場調研

與國內外其他旅游地相比，沈陽市旅游產品在設計與生產過程中普遍缺乏市場調研環節，所推出的旅游產品往往是根據經營者的主觀判斷，追求短期的經濟效益。只有做好充分的市場調研，把握市場需求的動態，才能開發出被市場接受的旅游產品，而不是強加給市場的旅游產品。

2靠特色與內涵打造品牌

打造沈陽市旅游產品特色品牌，要凸顯沈陽市與其他“山水城市”或“歷史名城”的截然不同之處。可以通過強調歷史事件、歷史人物之間的聯系表現其特殊性。例如，圍繞“清祥之地”這個點，開發滿族溯源之旅、戰爭發現之旅、清代服飾之旅等旅游產品，使旅游產品內涵更豐富，特色更鮮明，從而形成獨特的品牌。

3多層次、多角度開發旅游產品

雖然沈陽市歷史悠久，名勝古跡眾多，但旅游產品較單一，主要以觀光旅游為主，其他如度假旅游、商務旅游、休閑旅游、會議旅游等都沒有進行深入的開發。因此，在旅游產品的設計上，應與當地特色美食、鄉村風光、民風民俗等資源科學合理地聯合起來，針對不同特點的消費人群，設計豐富多彩的旅游產品。

4加快旅游接待產業鏈建設

旅游產品是由諸多要素組合而成，其中 “吃、住、行、游、購、娛”形成緊密的產業鏈。旅游產業鏈上下游的建設滯后既影響旅游產品的質量，也影響著旅游目的地的整體形象，因此要加快推進旅游產業鏈建設。同時在旅游產品開發建設時應關注消費者在購買旅游產品之前或之后的服務及感知，使旅游產品開發進一步系統化。

[參考文獻]

第2篇：海外產品市場調研范文

關鍵詞：外貿公司；轉型升級

中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）09-00-01

一、傳統貿易渠道面臨的問題

傳統貿易鏈過長，企業利潤層層受壓。傳統貿易鏈從加工工廠、外貿公司、物流貨代公司，延伸到境外進口商、境外批發商、境外零售商，貿易鏈過長，企業利潤空間有限。大多數外貿公司是通過國內中間商出口商品，只有極少數企業直接銷售到國外終端市場，或者通過境外辦事處、境外公司出口產品，外貿產品的利潤大部分被國外中間商獲得。

合作模式松散，整體管控力度有限。在傳統渠道模式下，外貿公司與上下游企業聯系松散，不參與市場調研、產品設計與開發、生產安排及管理、質量監控等環節，對整個產業鏈的把控能力十分受限。同時，由于遠離終端消費者，售后服務和用戶體驗管理也往往不到位，無法根據終端用戶的使用體驗進行產品改進升級和提供優質售后服務。

二、渠道創新，加快外貿公司轉型升級

外貿公司轉型升級不僅需要逐步向國際制造產業鏈上游、價值鏈高端的技術研發、產品設計等環節延伸，同時也需要向同樣處于價值鏈高端的下游市場營銷、銷售渠道等環節延伸，打破傳統貿易渠道的種種弊端，有效降低出口環節成本、縮短出口時間、增加出口利潤，實現向供應鏈管理公司轉型。

（一）建立海外生產基地或營銷網絡，縮短境外銷售環節

一方面通過掌控境外營銷網絡，疏通中間環節，縮短貿易鏈，將產品直接銷售至國外終端，大大降低產品流通成本，從而降低產品賣價，使產品在終端市場上具有更大的競爭優勢，保證出貨的穩定性和持久性、收款的高效性和可靠性。另一方面通過海外分公司、辦事處、銷售公司等海外窗口及時了解市場銷售情況，反饋市場動態，根據市場需求及時調整產品的結構與生產計劃，并建立維修組裝中心等售后機構，加強服務質量和水平。

（二）加強國內貨源能力建設，整合貨源優勢

外貿公司要重視境外營銷網絡的覆蓋，更要加強國內貨源的控制能力，通過貨物的多樣行和齊全性來彌補其產品報價高于專業生產廠家的劣勢，滿足國外大型采購商和超市的需求，提高出貨的穩定性、規模性和持久性。外貿公司在商品基地（如義烏）設立采購分公司或辦事處，依托產品豐富、價格低廉，單品起訂無限制等優勢，進行一站式采購，節省人力、物力和時間成本。

（三）借助電子商務B2B平臺，實現外貿環節網絡化

外貿電子商務B2B平臺可以彌合國際買家的采購需求與國內供應商資質、進出口商服務水平之間的鴻溝，實現整個外貿環節的透明化、快速化和便捷化。電商平臺不僅可以實現訂單生成、支付等環節，訂單確定之后的跟單、出貨、報關、報檢、核銷、退稅、物流、倉儲、融資等一系列后續環節也可以全部實現，突破時間和空間的限制，將傳統的外貿流程電子化、數字化，減少人力、物力，降低交易成本，提高交易效率，為企業創造更多的貿易機會。

（四）建立供應鏈管理模式

外貿公司作為現代貿易的重要組織者和參與者，能夠憑借其專業化的流通功能協助生產商開拓市場，提升產品品牌價值，延伸產業鏈高附加值環節。當前外貿公司存在單純充當“簡單的中間商角色”、競爭實力有限、低水平重復競爭等問題，其積極作用尚未完全發揮出來。從單一的貿易商轉型為以供應鏈管理模式為基礎的現代跨國貿易商，從傳統采購商逐步向地區性采購商、生產計劃管理者、價值鏈的重構者轉變，在為供應商和客戶提供中介服務的基礎上，提供整個供應鏈內各種多元化服務的組合，包括市場調研、產品設計與開發、原材料采購、工廠選擇、生產安排及管理、質量監控、物流及融資等，幫助企業降低采購成本，縮短交易時間，提高產品附加值。同時憑借供需平臺和專業優勢，整合海外客戶資源和國內生產、服務能力，從而形成以外貿公司為核心、眾多中小生產型、服務型企業緊密圍繞的全球供應鏈網絡。

參考文獻：

第3篇：海外產品市場調研范文

起初的創業團隊只有三個人，除了楊培峰，還有走秀網的前首席技術執行官董策和楊宏杰。三人各有分工，董策負責網站所有平臺搭建的技術事宜；楊宏杰的家族在大陸有一個為數個大牌代工的加工廠，因此能與諸多品牌建立較好聯系，拿到品牌授權；楊培峰則負責公司整體事務的運行。

雖然對奢侈品電子商務市場充滿信心，但是楊培峰在開干之前還是跑到海外做了深入調研。

在與泰山天使投資基金聯合創始人陳亮的溝通中，楊培峰了解到在歐洲有一種奢侈品限時搶購網站的電商運營模式，他特意到歐洲跑了一圈，與相關的人員做了溝通，并了解到不僅在西方發達地區，在發展中國家的印度、巴西都有類似模式的成功案例。

這次考察讓楊培峰在中國做奢侈品電商的決心更加堅定。

除了市場調研，在如何尋找客戶上，佳品網也獨辟蹊徑。起初，楊培峰借鑒國外網站的簡潔樣式，打開就是會員注冊，而不是琳瑯滿目的商品展示。雖然這樣的頁面現在已經改版，但是在起初卻也為佳品網篩選出很多的忠實客戶。“畢竟只有真正想買的人才會去注冊登錄。”楊培峰如是解釋，但是這樣的新鮮做法最后還是順應國情，成為如今以產品展示為主的佳品網首頁。

與很多電商一樣，楊培峰認為做電商最難解決的就是貨源問題。以2012年剛與佳品達成合作協議并注資1500萬美元的美國梅西百貨為例。楊培峰認為國外很多成功的奢侈品電商都是從線下發展到線上，而中國則恰恰相反，直接從線上開始做起。這樣就自然會出現“巧婦難為無米之炊”的尷尬。

既然方向相反，那么干脆就直接反下去。楊培峰認為中國奢侈品電商的最終發展方向還是應該落地實體店，“只有線上線下都有，一個奢侈品零售商才能長足地發展下去。至于哪個為主哪個為輔，則視實際情況而定。”

第4篇：海外產品市場調研范文

關鍵詞：老吉涼茶；市場定位；飲料

一、王老吉涼茶的再定位

（一）王老吉涼茶的原有定位――是涼茶？還是飲料？

“王老吉”作為一種老少咸宜、大眾普及的保健型飲料，在廣東、廣西等南方地區是家喻戶曉的。始創于清道光年間，至今已有近200年的悠久歷史。她的傳統獨家產品王老吉涼茶，素有“藥茶王”的美譽，不僅在國內受到普遍歡迎，而且早在100多年前就暢銷海外。涼茶王老吉面臨著“既擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻又長著一幅飲料化的面孔”矛盾的雙重身份，加之紅色王老吉易拉罐3.5元的零售價高于市場平均飲料價格，使它永遠走不出飲料行業列強的陰影。于是企業不得不面臨因模糊定位而帶來的問題：王老吉是當“涼茶”賣，還是當“飲料”賣？

（二）王老吉涼茶的再定位

由于產品定位訴求一直模糊不清，王老吉到底是什么，不解決這個問題，就等于沒有找到目標消費群，就打不開全國市場。企業迫切意識到要打開全國市場，就必須給王老吉涼茶這個產品重新進行定位。

通過對消費者的認知和購買消費行為的調查均表明，消費者對紅色王老吉并無“治療”要求，而是作為一個功能飲料購買，購買王老吉真實動機是用于“預防上火”，真正上火以后可能會采用藥物。

由于“預防上火”是消費者購買王老吉的真實動機，顯然有利于鞏固加強原有市場。于是把王老吉定位為功能性飲料，主要功能是“預防上火”。

（三）品牌再定位后的市場反映

一句“怕上火，喝王老吉”廣告語，讓全國人民都將“王老吉”與“下火、降火”劃上了等號，王老吉搖身一變成為了“下火”的代名詞。正是這樣一個準確而又鮮明的定位，一針見血地抓住了消費者的潛在需求，從而使以前不溫不火的涼茶飲料開始迅速走紅，2003年涼茶王老吉的銷售額比去年同期增長了近4倍，由 2002年的1億多元猛增至6億，并以迅雷不及掩耳之勢迅猛沖出廣東。2004年，盡管企業不斷擴大產能，但仍供不應求，訂單如雪片般紛至沓來，全年銷量突破10億元，2005年全年銷量穩過20億。2006年王老吉飲料年銷量近40億元。

涼茶王老吉成功的再定位和廣告宣傳，給這個有175年歷史的、帶有濃厚嶺南特色的產品帶來了巨大的效益。2006肯德基開始在部分連鎖店中撤下百事可樂，換上紅色的王老吉涼茶作為飲料，這是中國大陸目前唯一進入肯德基連鎖的中國品牌。到2010年，王老吉涼茶產銷量達到6000萬噸，真正成為世界飲料新巨頭。

涼茶王老吉的巨大成功，根本原因在于企業找到了王老吉真正的產品定位。而要建立一個品牌，首要任務就是品牌的定位，它是一個品牌能否長久生存和騰飛的基石。

二、定位與再定位的重要性

“定位”指的是“企業針對某一特定細分市場提出營銷策略，以期在潛在購買者的心目中為自己的產品樹立明確的地位”。隨著市場競爭的激化，人們對于定位重要性的認識越來越清楚，也越來越高。客人的需求和期望是什么？接著可以針對目標市場的客人需求，為自己的產品進行設計，提出合適的促銷口號和形象。這里還有一個再定位的問題。它是指企業為自己的產品在潛在購買者心目中確定一個新的位置。這一位置可以與原先完全不同，也可以是原先位置的延伸或補充。再定位的決定一旦作出，企業的產品策略、定價策略、促銷策略和分銷渠道策略，都將隨之發生重大變化。

三、怎樣進行定位與再定位

定位或再定位均非易事，它們不是企業家或專家、學者在辦公室或書齋中憑經驗和感覺所能做到。“成功的定位需要做到正確認識市場、正確認識競爭與競爭者、正確認識消費者的看法”。不愿在市場調研上下苦功，僅憑經驗與感覺確定目標市場，正是許多人企業失敗的根源。怎樣定位或再定位呢？概括起來可以分成下列四步：

（一）市場調研

通過認真的調研，了解實際和潛在的顧客需求、興趣、愛好及這些方面的變化，是市場調研的主要目的。市場調研做得好，以下四個問題應該能得到明確、具體的回答：①消費者最看重的是什么？②目標市場怎樣看待本企業？③目標市場對自己的競爭者怎么看？④企業應該利用自身的哪些特征（或屬性）才能充分利用有限資源？

（二）自我分析

自我分析，指企業對自己進行的SWOT分析，即優勢、劣勢、機遇和威脅分析。SWOT分析中，特別值得注意的是優勢和機遇，因為企業若能集中自己的優勢，抓住尚未為眾人察覺的機遇，則他們的成功是必然的。優勢和機遇是企業取得成功的兩個輪子。SWOT分析雖然由企業的決策者和營銷人員自己進行，但是他們必須時時、處處把自己放在顧客位置上看待一切。換言之，優勢不應只是決策者或營銷人員看來是優勢；只有消費者看來是優勢才是真正的優勢。

（三）確定目標市場

企業在對整個市場進行分析之后，有可能為自己的產品和服務找到最合適的購買者，換言之，找到自己能最好為之服務的顧客。這里重要的是，一家企業不應企圖滿足一切購買者的一切需求，而應努力地去滿足一部分購買者（有時甚至是很小一部分人）的各種需求。所以有人指出，確定目標市場是一個聚焦的過程；定位的實質是放棄。

（四）確定定位方式

確定定位方式，指在找到產品的獨特性以后，用聲像或文字強化企業最突出的長處，用簡潔的語言（常常只是一句話）傳遞信息（常稱廣告信息），使顧客了解購買產品或服務之后所能獲得的好處。好的廣告信息既是正確定位的結果，同時又能提高產品和服務的定位效果。

參考文獻：

第5篇：海外產品市場調研范文

【關鍵詞】太平人壽保險 市場營銷 解決方案

一、保險公司營銷策略相關概述

營銷組合有著很多的變量，密西根大學教授杰羅姆？麥卡錫（E.Jerome Mccarthy）1960年提出4P理論講這些變量行系統的概括，分為四類即產品（product）、價格（price）、促銷（promotion）、渠道（place）四要素。4P理論簡化了營銷的要素，使之更容易記憶，便于傳播。

市場競爭的不斷加劇致使商家需要更新的理論和觀點來制定營銷策略。1990年，美國學者勞特朋（Lauteborn）教授提出了與傳統營銷相對應的理論，即與4P理論相對應的4C理論。4C理論是以消費者為核心的，是一種顧客戰略。企業在進行生產經營時，首先要考慮消費者的需求（Consumer’s Needs），通過分析消費者的需求來進行有針對性的供給，更好地滿足消費者。還要考慮消費者為了滿足需求所愿意支付的成本（Cost）。還要在與消費者進行信息的交換時實現雙向的溝通與交流（Communication），來實現供給方與需求方的信息對稱。還要從渠道上，產品的流通上考慮到并實現消費者購買商品的便利性（Convenience）。顧客需求既包括顯性的需求，也包括顧客的潛在需求。現有市場上顯現出的是客戶的顯性需求，發掘和滿足客戶的潛在需求是開拓新市場所必須的。供給與需求是共存的，只有了解了需求才能進行有效地供給。市場營銷的首要步驟就是要對客戶的需求進行研究，了解需求，并針對需求制作營銷策略。顧客所愿意支付的成本是產品定價的重要依據。只有研究并分析出顧客的意愿成本，才能更好地進行產品的定價，實現利潤最大化。與顧客的溝通是雙向的，只有及時溝通，才能得到顧客對產品的反饋，建立良好的合作關系，增強顧客的信任度和忠誠度。避免因為信息不對稱產生的一些不必要的麻煩。在產品的渠道和流通以及售后方面考慮顧客操作的便利性，能夠拉近公司于客戶的距離，便于關系營銷的進行。

二、太平人壽保險公司沈陽分公司簡介

太平人壽是中國近現代史上歷史最悠久的保險公司之一，1929 年始創于上海，1956年移師海外專營壽險業務。2001年，中國太平保險集團公司、中國太平保險控股公司、富通保險國際、金柏國際投資等四大股東，在上海以“太平人壽”名義，全面恢復國內人身保險業務的經營，成為第六家全國性壽險公司，公司注冊資本金62.3億元人民幣。2012年，中太平集團列入中央管理企業，以此為新契機、新起點，中國太平確立了“打造世界金融服務杰出的中國品牌”的愿景和“三年再造一個新太平”的戰略目標。目前，太平人壽擁有國內壽險公司最完善的產品線，為個人和團體提供專業的壽險金融服務。太平人壽的壽險服務分為保障與投資兩大門類，數以百計的產品覆蓋醫療保險、養老保險、子女教育保險和意外傷害保險等各個領域。太平人壽主要通過個人壽險營銷、銀行、渠道合作、互聯網及電話銷售等營銷模式銷售保險產品，另外，太平人壽還設立了專業養老金公司拓展企業年金領域。

太平人壽保險公司遼寧分公司成立于2003年7月13日。2012年覆蓋省內12個地級市的營銷網絡。已經成為遼沈壽險市場的中堅力量。太平人壽保險公司沈陽分公司是太平人壽保險公司遼寧分公司下屬的公司。

自從太平人壽保險公司在沈陽開設分公司以來，提出以“真誠服務，用心經營”為公司經營理念，并且廣納賢才，以自身的企業文化吸引了大批優秀的人才，并以此為基礎努力打造“高品質，高素質，高績效”的三高團隊。目前太平人壽保險公司沈陽公司有一線壽險營銷人員200余人，分別隸屬于個險團隊、團險團隊和銀行保險團隊三個業務系列。特別要說的是與各大商業銀行合作的銀行保險團隊，創造了銀行保險業務的新模式，在剛開業的兩個月創造 5002萬壽險保費收入的奇跡中，獨立完成保費收入4626萬元，出色的打響搶占沈陽市場的第一槍，出色的完成了公司在進入市場之前提出的“打好基礎，高速發展”的初步目標，成為沈陽乃至遼寧范圍內銀行保險業務的典范。

三、公司市場營銷存在的問題分析

現如今市場上銷售的保險產品大部分都是傳統型的保險產品，無法滿足人們現代生活的新需要。對于太平人壽保險公司沈陽分公司來講，現有的保險產品，只有部分產品產生了較大的經濟效益，占據一定的市場份額。其他的大部分保險產品目前的銷售狀況不好，前景也不容樂觀，造成了保險設計的極大浪費與市場需求嚴重脫節，缺少競爭力。而沈陽地區的居民對保險產品的需求也日趨多樣化。根據層次需求理論，不同的收入層次的需求不同，沈陽地區的收入差異導致了居民對保險需求的層次性。農村與城鎮之間存在差異，男性與女性之間存在差異，收入的不斷提高和教育水平的不斷提高也在拉大差異。這致使保險的需求出現了差異化和個性化，而現有的保險產品并不能滿足這些差異化的需求。產品的設計和開發缺少市場細分，與市場需求存在脫節的現象。

目前太平人壽沈陽分公司進行銷售的保險產品，這里指壽險產品，已經由最初的三種基本人身險拓展為涉及到醫療、子女教育、理財投資、婚姻等領域，已經超過了百種，已經基本覆蓋了人們生活的各個方面。然而，各個公司的產品差異性較小，市場并沒有進行細分，有些產品無法滿足現在人們的需要，缺乏針對性。再者，現在市場上的壽險產品大部分都是采用固定的利率，這種固定利率的產品抗風險能力弱，很容易受到通貨膨脹的影響，尤其是在經濟飛速發展的今天大大增加了這類產品的風險。產品開發的滯后影響了太平人壽保險公司沈陽分公司在沈陽地區的發展。

與此同時，在進行保險銷售的售后服務和客戶維護服務時，也存在著問題。太平人壽沈陽分公司提供的后續服務不能滿足現今人們對服務的要求，服務質量不夠高，服務內容不夠豐富。這些問題影響著保險公司與客戶的關系，不利于公司發展。

四、提升公司市場營銷的策略探討

（一）太平人壽沈陽分公司應對市場需求進行充分的調研并收集反饋信息

開發新產品的首要步驟便是進行市場調研，了解顧客需求。這樣才能有針對性的進行產品的開發，防止產品與市場需求脫節，避免產生產品設計的浪費。還要及時收集反饋信息，通過數據來檢測新產品是否達到預期目標，同時根據反饋的信息對產品進行調整，使產品優化升級。

（二）定期進行策劃和論證

通過市場調研來確定產品的基本構造，在進行策劃時要充分考慮差異化。在產品投放到市場時，還要對不同的客戶群體進行調查，論證策劃的可行性。

（三）進行市場細分

根據市場調研的結果，對產品的受眾進行細分，并針對不同人群提供差異化服務，滿足不同的需求層次。還要開拓高端市場，使部分產品高端化，滿足高端人群的需要。

第6篇：海外產品市場調研范文

[關鍵詞] 零售企業 海外擴張 問題

隨著加入WTO，國內有關分銷領域限制逐步取消，海外實力強大的零售企業紛紛進入中國市場。面對海外零售企業的進入，國內零售市場的競爭將日益加劇，國內零售企業在堅守本土市場的同時，走出國門進行海外擴張以求更寬松的生存空間是遲早的事。近些年，國內少數零售企業也開始進行海外擴張，但由于種種原因，致使海外拓展之路付出了巨大代價。那么零售企業在海外擴張中，究竟應注意哪些問題呢？本文對此進行探討。

一、充分認識海外市場，選準東道國

零售業的跨國經營往往比制造業的跨國經營更復雜、更困難，因此，在決定是否進入海外市場時，必須進行充分的分析與論證。這是進行海外擴張的第一步。世界零售巨頭都特別重視海外市場調研工作。如沃爾瑪每進入一個外國市場，都要對該國各個方面的情況進行全面了解，以確定是否適合自己的發展。為進入中國市場，沃爾瑪曾經進行了長達6年的準備工作，1992年7月，沃爾瑪獲得進入中國的許可證后，沒有立即全面擴張，而是在香港設立辦事處，專門從事中國市場的調查工作，這些都為沃爾瑪在中國的發展奠定了堅實的基礎。相反，那些進入海外市場后出現失利局面的企業，往往都是事先對國際市場研究不足所致。如，我國第一個開拓海外市場（俄羅斯市場）的零售企業天客隆，在走出國門之前，雖然有國家有關部門的大力支持，但天客隆集團在投資俄羅斯之前并沒有認真研究當地的投資環境、市場行情、風俗習慣、消費心理和政策法規等。導致天客隆海外拓展之路付出了巨大代價。顯然，對于國際化經驗不多的中國零售企業而言，在海外擴張前，應進行長期周密的全方位投資環境的調研分析，將擬投資國的社會環境因素（政治、法律、經濟、文化、地理氣候、基礎設施等）、人口因素、競爭因素等研究清楚，方可開始投資行動，以免重蹈天客隆覆轍。

在對海外市場作充分調研的基礎上，零售企業應結合自己的實際情況確定可以介入的目標市場，即選準東道國。零售企業海外擴張可以看成是零售企業市場范圍的地理擴大，為了最大程度地減少進入東道國的投資風險，大大降低海外擴張的成本，零售企業市場范圍的地理擴大過程一般經歷國內市場――國外鄰近市場――國外其它市場這樣幾個發展階段，許多跨國零售企業在海外擴張的地理路徑選擇過程中都遵循這樣的規律。如在國際化初期，家樂福主要選取地理、文化、習俗與法國比較接近的海外市場（諸如西班牙、葡萄牙和意大利等南歐國家）進行擴張，隨后擴展到全歐洲、中南美洲和亞洲；美國沃爾瑪首選墨西哥與加拿大；法國家樂福首選比利時、瑞士、意大利、西班牙；日本零售企業以亞洲沿海地區為主。這種優先開拓海外鄰近市場的擴張戰略在零售企業國際化的初期尤為明顯。我國零售企業在東道國的選擇上，可以選擇地理、文化等因素與我國相近的國家和地區作為投資首選點，如亞洲國家和地區，尤其是海外華人基礎較好的地區。

二、根據不同國家或地區情況，確定恰當的進入方式

確定恰當的進入方式對于整體實力尚不強大的中國零售企業而言是至關重要的，因為中國零售企業的風險承受能力是無法和沃爾瑪這樣的公司相比的，如同德國的投資失敗，沃爾瑪可以承受，對中國零售企業卻可能是致命的打擊。因此，在選擇投資方式時必須付出更多的努力。通常，零售企業進入海外市場的方式主要有四種：一是有機體式的擴展，即運用自己的資源從其他零售商處購買現有場地，或從零開始；二是收購，即通過出資加入一個已在正常經營的企業體系；三是合資經營，即尋找一個當地的合作伙伴共同投資建立一個合資企業；四是特許經營，即授予某個國家和地區特許經營權人經營權，簽訂協議。這四種方式的比較見下表。

由于各種海外擴張方式各有利弊，所以，零售企業應對所有可能的市場進入方式進行多項分析比較，即對控制力度、資源投入、所承擔風險等方面進行分析，最終選擇一種能使企業長期利益最大化的國際市場進入方式。這方面國際零售商的做法值得借鑒。沃爾瑪在墨西哥和中國的投資，采用了合資方式；在加拿大、德國、韓國、英國采用的是收購方式；在阿根廷選擇有機體式的擴展方式。瑞典宜家家居公司在鄰近的歐洲國家，采取并購和有機增長方式；但為擴展亞洲市場，宜家在1975年首先以特許經銷的方式進入香港市場；進入90年代以后，東歐市場成為宜家擴張的重點地區，在東歐就采取了并購方式進入。在當前情況下，中國零售企業由于資本和技術處于相對有限狀態，因此，在確定具體擴張方式時，就應根據不同情況進行選擇。初期可考慮以合資、特許經營和收購為主，當對東道國市場的適應性增強之后，再尋找時機過渡為獨資經營。但無論選擇哪種方式，都應采取相應的措施，以揚長避短。

三、針對多變的海外市場環境，適時調整經營策略

零售企業在進行海外擴張時，即使是進行了周密的海外市場調研，進行了科學的海外市場選擇、進入方式選擇以及業態決策等，但進入海外市場以后依然可能遇到意想不到的新情況，尤其是零售企業直接面臨的消費者市場的流動性和變動性更大，這就要求零售企業對原有的策略及時做出相應的調整以適應變化了的市場環境。這是企業在海外市場長期發展的根本保證。因此，盡管不同的國際零售商有著不同的經營策略，但他們在海外擴張的過程中都特別注意根據市場變化及時做出反應，以獲得成功或盡可能減少失敗的損失。沃爾瑪在1994年進入巴西市場時，采取率先降價的方法與對手競爭，而家樂福與其他當地競爭者也相繼降價，結果引起一場價格大戰。沃爾瑪出師不利，出現了虧損。在分析市場形勢，看清市場需求之后，沃爾瑪改變方針，從降價轉向提高服務質量，加深銷售產品的廣度和深度。最終成功壓倒了家樂福與當地的眾多小競爭對手，鞏固了在巴西市場中的地位。在進入中國市場時，沃爾瑪最早把華東地區的上海作為主要目標市場，但與其合作者談判失敗。沃爾瑪保持了高度的靈活性，很快與深圳國際投資公司合作，在深圳開設出中國的第一家店，自此沃爾瑪以深圳為中心開始布局中國市場。

由此可見，中國零售企業在進入海外市場后，不應固守進入前計劃好的策略，而應根據實際情況，及時調整自己的經營決策，如地址選擇、商品的組合策略、價格策略、服務策略、促銷策略等。只有不斷在新市場學習，不斷根據當地實際情況做好策略調整，才有可能在海外新市場獲得持續性發展。當然，如果在東道國的零售網絡沒有帶來預期的經濟效益，企業也可以從戰略上考慮主動退出該市場，以便把有限的資源投入于其他更有利的市場。

參考文獻：

[1]肖怡:零售學（第二版）[M].北京:高等教育出版社，2007

第7篇：海外產品市場調研范文

電子制造業正在向低成本的地區轉移，這是公認的事實，也是無法避免的事情，而且情況將會持續。

美國對制造業中的失業問題擔憂有根據嗎？絕對有。全球范圍的制造業轉移是不可否認的事實，而美國的制造業正在快速向海外遷移。今天，電子產業的制造代加工超過33%在中國進行。其它低成本的亞太國家則占26%。根據Gartner Dataquest公司的市場調研，只有26%的代加工在美國完成。

這是很自然的事，因為海外基地往往能夠獲得充足的廉價勞動力，在某些情況下更得到廉價的工程人才，而且面對較簡單和限制較少的管制環境。與此同時，這些地區越來越穩定的政局也有助于打開資本投資大門。不過，電子制造業在全球的散布也引發了新的問題。盡管這種轉移是合理的，但也使保護知識產權的問題更加嚴峻。

盜取知識產權的手段五花八門。冒牌產品的最常見來源是稱為過建的方法，即代工方在OEM客戶定購合同之外直接生產額外的一些產品。這些額外的產品本質上與OEM客戶的產品一樣，并通過灰色市場以非常底的價格銷售出去。

冒牌產品的另一個源頭是復制，即不道德的制造商或競爭對手會復制別家廠商的設計，然后進行生產，而不會遵從專利的規條。一旦這些復制產品 (通常質量較差、性能較低) 沖擊市場，便會損害原廠家的品牌聲譽，有時甚至會增加其服務成本。

第三種IP盜竊手段是逆向工程。這種手段在全球許多地區被視為可接受的慣例，容許競爭對手通過試驗或分析盜取IC的設計。競爭對手一旦獲得設計的細節，便能以最少的研發成本對原器件進行改進，然后再以低價銷售。

威脅越來越大

IP盜竊的問題究竟有多嚴重？根據IP保護方面的專業調研公司 Carratu International 估計，冒牌產品目前占全球貿易大約9%。根據其它市場調查公司估計，盜版商品約占全部產品的百分之幾到十個百分點。

國際電子經銷商協會(Electronic Retailers Association International)最近在市場上發現186種冒牌IC，進一步表明IP盜取問題的嚴重性。這些非法器件模仿各大領先IC制造商的產品功能，包括Altera、AMD、美國國家半導體、日立、凌特、摩托羅拉、賽普拉斯半導體、NEC、三星、賽靈思和美國萊迪思半導體等等。

IP盜竊會造成巨大的收入損失。根據國際反偽造聯盟 (International Anti-Counterfeiting Coalition，IACC) 調查，美國公司在1997年因全球版權、商標和商業秘密侵權問題所招致的損失超過2,000億美元。

而潛在的損害還遠遠超過銷售額的損失。銷售盜版商品的公司較傳統的競爭對手有先天的成本優勢。由于他們的研發成本較低，不僅能在新市場建立灘頭陣地和偷取市場份額，而且還能將產品的原開發廠商徹底趕出市場。

直至目前，許多制造商都嘗試通過專利手段保護知識產權。越早在越多國家申請專利是非常重要的，能夠監視和任何侵害專利的產品。申請專利至少能為抵御冒牌產品提供法律基礎。

然而，申請、維護和執行專利需要耗費大量的工程和法律資源。專利訴訟費用動輒高達數百萬美元。而且專利申請過程非常漫長。處理一項專利可能要耗費兩三年，而這對許多產品的生命周期只有一兩年的市場來說無疑是個難題。此外，不同國家標準的差異也會對全球市場的專利執行構成嚴重障礙。各國的執法政策也有所不同；有些國家只看誰先登記專利，而不看誰先發明；有些國家則對侵權給予相對較輕的懲罰。

掌控自己的命運

那么，OEM廠商該怎么辦呢？他們必須將知識產權掌握在自己的手中。但這非常困難且需要多方面的手段。的確，盡管專利保護是很重要的第一步，在發展中國家由于商業和法律基礎逐漸趕上美國、日本和歐洲等情況下，預防措施往往是最直接的策略。

首先，要采用巧妙的供應鏈戰術，使仿冒產品難以進行，并且在不同地方采購關鍵部件，確保每個制造商都要通過完整而周密的質量控制流程，同時加強對制造商的控制，以防止過建等情況出現。

其次，在產品中實施硬件安全密鑰。采用非揮發性可編程技術的器件和子系統(如反熔絲或以Flash為基礎的FPGA)可在交給代工方或海外制造廠之前先行編程。由于這些器件不是在啟動時編程，因而比起其它競爭解決方案具有更高的安全性，其抗御逆向工程的能力也更強。

第8篇：海外產品市場調研范文

有“世界第一CEO”之稱的杰克?韋爾奇在中國訪問期間，TCL集團董事長李東生曾經問道：“我們如何能把湯姆遜在北美的業務扭虧為盈？”韋爾奇的回答很干脆：“沒有辦法，不賺錢就賣掉。”

作為國際上最耀眼的商業明星之一，有著深邃管理思想和豐富營銷理念的韋爾奇卻給了TCL一個異常簡單、近乎玩笑的回答。但這個答案不是他在敷衍了事，也不是美國式幽默作祟，而是韋爾奇在真正洞悉了營銷真髓后的回答。企業的國際化擴張是為了更多地銷售產品，是為了獲取最大化的盈利，不盈利就沒有存在的必要。事實驗證了2004年韋爾奇這個判斷的前瞻性，2006年9月，TCL停止了湯姆遜在歐洲的彩電銷售和營銷活動。

營銷的本質是為了賣出產品，獲得盈利，如果不能使產品成功達成銷售行為，那么市場調研、產品研發、生產、推廣等環節都將毫無意義。

海外營銷普遍處在轉型關口

華為是中國公司海外擴張比較成功的企業之一，曾有高層總結成功原因：在營銷層面，華為如火如荼的海外擴張進程中，殘酷的價格戰往往是制勝的法寶。例如在2005年阿爾及利亞電信公司43萬線CDMA項目中，華為報出了11美元一線的超低價格，而其他對手的報價為：愛立信平均83美元1線，北電平均55美元1線，中興平均37美元1線，最后阿方選擇了華為。競標成功的華為卻笑得十分苦澀，據相關人士透露，華為在這個項目上至少貼進了1000萬美元。

一位中興高管曾經這樣描述海外競標的慘烈：“打得一塌糊涂，價格低到難以想象。現在外國運營商都學聰明了，每逢招標就叫華為、中興作為壓價的棋子。”此外，聯想、TCL、長虹、寶鋼、首鋼、中遠集團、中國移動等一批企業在剛開始征戰海外時也是依賴著價格的優勢。

以價格戰搶地盤是許多中國企業海外營銷不約而同的戰術選擇，可以成功地逼退競爭者，更多地完成銷售任務。事實上靠著這一利器，中國的海外企業從國際行業巨頭手里搶過不少的銷售額。但是“殺敵一千，自損八百”，這種價格戰對企業自身的損傷非常明顯。第一，忽視營銷為了盈利的目的而大打價格戰終歸會失敗，因為人才、營銷、制造、貿易等方面的成本在不斷上升，利潤空間會縮小甚至虧本，把利潤剝干，企業也就沒有存在的可能與必要；第二，當客戶對我們的認可定位為“超低價格”時，那么企業再想提高售價、增加利潤就十分困難，轉變這一不良認識也是非常痛苦和艱難的過程。

不過在成功占領部分國際市場后，目前華為開始進入提升品牌、關注消費者的良性轉折階段。2006年華為幾次海外成功競標，價格均屬于中等檔次，有時甚至會略高于愛立信等競爭對手。在華為總裁任正非的《華為公司的核心價值觀》一文中，四個戰略有兩個明確要求從消費者出發，脫離單純價格戰：“為客戶服務是華為存在的惟一理由；客戶需求是華為發展的原動力。”“質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力”。

以價格戰為介入點，成功占領市場后，脫離單純的低價行為，以綜合優勢競爭，應該是所有中國海外企業必然的轉型過程。

成為百年老店，核心競爭力在哪里？

2006年《環球企業家》和全球調查機構GMI公司發起“外國人眼中的中國公司”的大型調查，在美國、英國、法國等8個成熟市場經濟國家抽取了7500個樣本。結果顯示，外國人眼中中國產品的形象被概括為“便宜、劣質、海量和仿冒”四個詞匯，中國公司的形象被概況為“低成本”、“快速擴張”、“不道德”三點。客觀的結果告訴我們“Made In China”在眾多發達國家消費者心中的形象是如何的不好。嚴格地說，這種形象認知會嚴重妨礙中國企業通過海外市場實現利潤最大化的目標。

在進入高端市場后，“質劣價廉”的消費者印象是非常危險的，“價廉”可以使消費者產生一時的購買沖動，但是“質劣”卻是消費者長期不購買的最充分理由。生產出真正適應歐美消費者需求的優質產品，中國海外企業才能改變國外消費者心中的形象，向“中國制造”“質優價廉”轉型，獲得源源不斷的長久利潤。

在反映海爾創業史與國際化歷程的電影《首席執行官》中有一個片段，海爾美國公司的邁克先生對總裁凌敏(張瑞敏原型)說，美國的冷柜市場很大，但傳統的冷柜比較深，翻找下面的東西時非常不便，能不能對現有的冷柜進行改良。第二天早晨，當邁克先生看到海爾的設計制作人員連夜生產的以自己名字命名的冷柜時，他被深深地震撼了：“17小時之前的一個念頭，已經展現在我的眼前，我簡直難以相信，這是我所見過的最神速的反應。”

消費者喜歡一個產品可能是因為多種理由的疊加，而拒絕一個產品往往只需要一個細微的瑕疵。必須考慮自己的產品是否真正適合當地消費人群，仔細分析競爭對手的產品為消費者所接納的真正原因，從價格、質量、使用習慣、使用舒適度，甚至顏色、外觀、推廣手段、銷售渠道等方方面面出發，并且不放過任何一個極其細微的環節。

任正非提出過“削足適履”的概念：“我們現在買一雙‘美國鞋’，中國人可能穿不進去……我們的方針是‘削足適履’！”他要求公司必須適應客戶和市場需求，不能讓市場適應公司。在把營銷國際化這個籠統的概念放到產品銷售的某個國家時，國際化就意味著產品對所銷售國家的本土化和國家化。許多國家的居民對外來品牌具有排斥心理，如果不能像《首席執行官》中反映的海爾那樣努力讓消費者感到其比當地品牌更多的優勢，在價格優勢過后，面臨的必是被淘汰的命運。

海外推廣，“燒錢”更要“收錢”

隨著海外營銷的深入，不少企業采用了更加國際化的推廣手段。聯想自2004年3月宣布成為國際奧委會全球合作伙伴以來，在各個體育領域頻頻出擊：2006年4月，重金簽下巴西球星羅納爾迪尼奧；2006年10月花巨資與NBA官方推出“聯想指數”；2007年贊助F1賽事的威廉姆斯車隊；成為2008年國際奧委會TOP贊助商。此外還有近來的TCL贊助亞太地區汽車拉力賽，愛國者贊助F1賽事的邁凱輪車隊等營銷事件。能在國際級賽事中展示自我，意味著有更多的外國人有機會看到、用到自己的產品和標識。

體育營銷是許多國際巨型企業熱衷的營銷推廣方式之一，也是最燒錢，最容易產生營銷成功錯覺的事情。有專業人士曾經激烈質疑聯想的巨額成本付出是否能真正促進銷售，投入與產出比是否合理，“名聲”一時傳播出去了，如果產品沒有切實“落地”的話，必將后患無窮。

中國企業不惜重金進行海外推廣時，一定要問自己：我們是否把握住了營銷的真髓？占領消費者視線僅是過程，最終目的是為了銷售，為了贏利。營銷的國際化并不僅僅是舉辦幾個展會、贊助幾屆賽事、贊助奧運會這樣簡單，需要仔細研究世界范圍和目標市場消費者主流和最為接受的營銷手段，參考其他企業產品推廣的認可度和接受度，讓自己產品的推廣超越甚至覆蓋競爭對手的宣傳。

2004年可口可樂在雅典奧運圣火傳遞的每一個城市都組織大型宣傳活動，先后有幾萬名可口可樂員工參與其中，在這熱鬧的背后，可口可樂有清晰的戰略意圖：“最重要的任務是把消費者、渠道網絡、媒體帶動起來，傳達自己的品牌精神，通過廣告、贊助、新產品、新包裝以及其他促銷活動讓消費者充分融入到奧運氛圍中，實現產品銷售的突破。”在雅典奧運會期間，僅可口可樂(中國)的整體銷量就比2003年同期增長19％，銷量和利潤的增長才是可口可樂一擲千金的根本目的。

第9篇：海外產品市場調研范文

傳統的景泰藍制作工藝神秘而復雜，非常人所能學就，然而，近年來，隨著十字繡市場的火爆，有人嘗試著從體驗經濟著手，對復雜的傳統工藝進行技術簡化和創新，開發出景泰藍工藝畫套裝產品，收獲大把的財富。

懷揣國寶手藝 摸底武漢市場整一年

放眼武漢的工藝裝飾品市場，油畫、版畫、木雕畫等品種并不少見，動輒數千元甚至上萬元的高標價，使得這類產品的定位紛紛瞄準在酒店、寫字樓、家裝等高端裝飾市場。

如何結合景泰藍美觀華貴的藝術表現力，把從前的高端產品開發成普通市民都能體驗消費的文化產品，從而贏得無限商機？

兩年前，從深圳回到武漢的胡德祥開始琢磨這個問題。十年前，胡德祥開始接觸景泰藍行業，那時候，從事景泰藍制作的公司遍布深圳沿海一帶，產品出口美國、東南亞等海外市場。那時，一套標準的景泰藍工藝品售價從三千元到數萬元不等，制作工藝需經歷數十道工序。

然而，近年來火遍大江南北的十字繡給了胡德祥靈感，“一片小小的繡布能引發巨大的消費市場，為什么不能借鑒十字繡的成功，創新工藝，生產景泰藍工藝畫套裝產品，試試銷路？”

胡德祥開始了市場調研之路。一年下來，收集到的市場信息令他信心倍增：在漢正街的十字繡批發市場，專營湖北市場的商就多達100多家，短短數年間不少人掙下過千萬資產。而武漢市經營十字繡的店鋪不低于上萬家，從高峰時十字繡套件（畫布、圖樣加針線）售價兩三百元一套，到如今數十元一套，利潤依然存在！

復制盈利模式 借道十字繡市場博商機

類似的盈利模式，類似的DIY體驗經濟，何不借道現有的十字繡市場渠道，鋪路景泰藍工藝畫市場？