民營醫院服務理念精選(九篇)

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第1篇：民營醫院服務理念范文

1.1組織目標偏頗以及機構設置不合理

由于缺乏有效的監督機制和客觀的評判標準，一部分小規模民營醫院在運營中只顧短期效益，輕長遠目標，重視經濟效益，輕視醫療質量，缺乏醫療道德，患者無病說有病、小病說大病、小手術變大手術、一張處方價值數千元，這種做法既坑害了廣大患者，也損害了民營醫院的整體公信度。令患者對民營醫院的認識有了誤解，使民營醫院的誠信在民眾中喪失；不利于民營醫院的良性發展。還有由于大多數民營醫院的掌權者并不是醫療衛生的業內人士，他們不懂醫學知識和規律，只是簡單利用管理企業的經驗來經營醫院，在廣告中頻繁出現夸大宣傳、虛假宣傳的情況，對民眾產生了一定的誤導。其次，就全國范圍來說，民營醫院的總體狀況是規模較小、技術含量偏低，除一些專科醫院外，多數民營醫院還不具備與公立醫院分庭抗衡的實力。民營醫院在規模和數量上，在實力和技術水平上，與公立醫院相比，都有很大差距。

1.2管理缺乏科學性，忽視人才培養

大多數民營醫院實行的是家族式、經驗式管理模式，管理者從整體上還缺乏現代管理的理念，缺乏運作現代醫院的經驗，往往只注重拿來主義，民營醫院依賴外聘專業技術人員，大多以退休的專家為主，缺少青年技術骨干，忽視長期建設優秀人才的戰略眼光。人才管理不夠規范，人員流動性較大，由于醫務人員人才成長周期長，并且民營醫院的醫務工作者年齡差距較大，自上而下難以形成人才梯隊，這對醫院的長期發展不利，阻礙了醫院的業務水平和醫療質量的提高，這樣的人力資源機制并不是醫院發展的長久之計。

1.3缺乏醫療質量保障體系

民營醫院在醫療質量方面技術創新能力還比較弱，大部分民營醫院只局限在常見病和個別疑難病癥的治療上，綜合能力不夠強。另外，一些民營醫院缺乏對醫療質量的有效監督，在錄用人員上較為隨意，民營醫院的醫療質量往往得不到有效保證。

2解決對策

2.1加強自身管理

民營醫院作為一種新型的醫療體系，要想取得長遠的進步，必須要加強自身管理，制定一套切實可行的適合本醫院發展的科學的管理制度，實現民營醫院自主決策、自負盈虧、獨立經營的管理理念。堅持優質的服務理念，時刻強調患者利益高于一切的意識，要求醫院的每一位義務工作者必須樹立“服務至上”的理念，以優質的醫療服務和過硬的醫療技術療效吸引患者。同時民營醫院的管理要從經驗管理過渡到科學管理中來，制定完善醫院的各種規章，制定實現醫院的信息公開化，將醫院的方方面面納入科學管理中，使得醫院工作有章可依，每個崗位的崗位職責清楚。

2.2國家政策鼓勵機制

國家衛生行政部門應該從管理的角度正確的對待民營醫院，以統一的管理標準要求民營醫院，增強醫院服務意識，完善監督管理機制，為民營醫院的發展創造一個公平、公正、規范、有序的競爭環境，為民營醫院的發展、建設提供必要的支持和幫助，出臺相關的配套措施，一方面對民營醫院資源配置進行統一規劃，引導民營醫院向更專、更優、更精的方向發展，另一方面引導有實力的社會資本按照服務上水平、質量上檔次、規模上等級的原則舉辦高技術、高水平的民營醫院。引進競爭化管理機制，使民營醫院的建設走上良性循環。

2.3加強人才隊伍建設

第2篇：民營醫院服務理念范文

1 民營醫院的自主經營體制,促使管理者重視先進的人才管理模式

1.1 堅持優勝劣汰的用人機制,提高團隊整體水平

1.1.1 實行人人平等、公平競爭、擇優錄用的人員聘用制度。各崗位制定科學的工作要求和考核標準,通過考核評定,能達標的就干,不能達標的就下。能上能下,能進能出,徹底打破“鐵飯碗”的夢想,并使每個員工在產生緊迫感和危機感的同時,更加珍惜崗位、努力工作。

1.1.2 堅持人盡其才、才盡其用,能者上、平者讓、庸者下的用人機制。開展中層干部(職能科室主任、科主任、護士長)競選上崗和定期述職考核制度,以發現人才、培養干部、知人善任。從而把思想品德優、領導能力強、工作作風正、工作實績好、群眾認可度高的優秀人才放在中層領導崗位上,為醫院的建設和發展創建良好的管理組織架構。

1.2 深入主人翁意識,嚴格制度化管理

1.2.1 教育員工樹立與醫院榮辱與共、愛崗敬業、愛院如家的高度責任心。進醫院的門,是醫院的人,要使“醫院靠我發展,我靠醫院生存”的主人翁意識深入人心,徹底將“你要我做”的被動局面蛻變為“我要做”的主動工作格局,從而使醫院的各項工作高效率、高質量地有序運行。

1.2.2 嚴格制度化管理,培養員工慎獨精神。要求員工把每個患者都看成是自己的朋友和親人,在各項醫療服務環節中,自覺遵守規章制度、操作規程和工作流程,確保為患者提供安全、周到、細致、規范的優質服務。

1.2.3 重視素質教育,加強溝通協作。各部門管理人員要重視本部門人員的素質教育,發現問題要大膽管理,因勢利導,及時整改,不斷提高。一切工作的安排,都要順應醫院發展的需要和臨床工作的需要。員工之間要遵循密切溝通、相互尊重、通力合作的原則,鼓勵多做有利于醫院發展的事,堅決杜絕損害醫院利益的不良作為。

1.3 充分運用激勵機制,全面調動員工積極性

1.3.1 管理人員對員工要坦誠相待、一視同仁,關心他們的學習和生活;經常深入臨床一線,切實了解、檢查、督促各項管理制度的落實;對各科室、各人員的工作質量,做到公正評價、獎懲分明;積極營造團結、緊張、嚴肅、活潑、高凝聚力的工作團隊,使大家能自覺地為醫院、為患者而努力工作。

1.3.2 積極開展人才梯隊建設,加強在職人員的業務培訓。除高薪引進國內外有名望、有影響力的學科帶頭人和專家外,并建立本院業務骨干培養制度,為有培養前途的優秀人員搭建平臺、創造條件,以送出去、請進來的培訓進修方式,培養他,提升他,并使其發揮業務專長為我院所用。

1.3.3 對于那些專科業務精、醫療技術高、醫患溝通好、醫德醫風優的專科業務人才,要在精神上、物質上給予及時的表彰和鼓勵,如:職務提升、職稱晉升、加薪加酬、外出進修等,從而吸引人才,留住人才。

1.3.4 實行績、效、利掛鉤的分配制度,重視員工報酬與醫院效益掛鉤,使個人的價值回報與醫院的發展目標有機結合。積極開展多種競賽和評比,如:醫療文書書寫競賽、護理技能操作競賽、星級天使與十佳員工評比等,一是為員工提供展示自我的機會和舞臺,讓他們充分表現自己,實現人生價值;二是表彰獎勵本身,就是對員工工作成就的認可,讓她們從精神上獲得滿足,從而進一步激發其工作熱情。

2 醫療市場嚴峻的競爭格局,促使管理者重視醫院的品牌文化建設

醫院品牌文化建設的核心是提高品牌的知名度、美譽度和患者的忠誠度,如何樹立醫院自身的美譽度則是培育患者忠誠度的重要關鍵[1]。

2.1 樹立“以人為本,患者至上”的理念 提高服務意識,改善服務態度,改進服務流程,使“以人為本”的服務理念真正落實到日常醫療服務工作中。幾年來,本院不斷在改進服務態度,優化服務流程,簡化服務環節,改善就診環境等方面采取了多項便民措施,如:開展24小時網絡電話咨詢預約掛號、午晚間門診、全年無假日服務、預約輔助檢查、承諾限時報告、準媽媽大學、優生咨詢門診、親子氧吧、母嬰生活館、及發放健康教育手冊,并根據基層單位、社區居民的要求委派資深專家前往健康講座、健康咨詢和義診。

2.2 樹立“質量第一,信譽第一”的理念

2.2.1 質量是生命,是效益,是聲望,是老百姓的口碑,是構建和諧醫患關系的保障[2]。醫院信譽取決于醫療質量,而醫療質量取決于技術創新,要在設備、技術、人才各方面做到“人無我有、人有我優、人優我精”,精心培育自己的學科群,形成自己的特色和優勢,有利提高醫院的核心競爭力。

2.2.2 提高醫療質量 提高醫療質量,保證醫療安全,涉及到醫院各個部門,體現在每一個工作環節,依賴于全體員工的共同努力。所以,要求人人從自身開始,從崗位做起,形成后勤保臨床、臨床保患者、全院保質量的全方位保障體系。加大醫療設備投入,提高醫療服務的科技含量;始終把追求的目標定位于醫學發展的最新領域,努力做到“院有重點、科有特色、人有專長”,樹立鮮明的一流醫院品牌形象。

2.2.3 制定并完善醫療管理規章制度和強化各級各類人員崗位職責,實行全員、全面、全程質量管理,使醫療質量管理標準化、科學化、規范化;設置質控機構,完善質控網絡,始終把醫療質量的不斷提高作為醫院文化建設的核心內容來抓。醫務部定期不定期進行醫療質量檢查和醫療安全講評,及時組織疑難病例、危重病例、手術病例、轉診病例的會診和討論,以尋找缺陷,吸取經驗教訓;護理部堅持定期護理質量檢查,開展護理操作技能、護理業務理診知識的培訓和考核;不定期工作質量抽查與定期質量檢查相結合,控制事故,將隱患消滅在萌芽狀態。

2.2.4 重視在職培訓,提高整體素質。業務職能科室根據本院業務發展情況,制定年度業務培訓計劃,除“三基”內容外,并結合國內外醫療護理新進展,引入新理論、新知識、新技術、新業務,以不斷提高醫護人員的整體技術水準。

2.3 樹立“服務就是形象”的理念

2.3.1 醫院要強化服務意識的教育,堅持“患者是上帝”的服務宗旨,不斷完善醫療服務運行流程和細節,使服務更加人性化。

2.3.2 教育全院員工,充分認識“服務質量的高低與否,患者滿意是硬道理”的原則,只有為患者提供高滿意度的醫療服務,才能為醫院美譽度的提高打下扎實的基礎。

2.3.3 應立足實際,認真對待醫療安全、醫療質量、服務價格、服務品質等重要環節,全面提高醫療技術質量和服務質量,才能獲得患者的肯定和信賴。

2.3.4 一般來講,患者選擇醫院主要考慮的是醫生的技術水平和服務態度,因此,如何提高醫生的業務水準和溝通能力,改善醫生的服務態度,建立和諧、充滿人性化的醫患關系,對吸引更多的患者起著關鍵性的作用。

2.4 樹立“營造人文環境”的理念

2.4.1 創造溫馨的人文環境 醫院和病房努力營造一種充滿人情味,以關心患者、尊重患者,以患者利益和需要為中心的人文環境,并盡可能體現家庭式的溫馨、舒適和方便。如在住院服務中,應不斷的創造服務特色,例如:實行家庭式病房;開展導樂分娩、陪伴分娩、鎮痛分娩等;在病房擺放盆景或鮮花;床頭設有外線聯系電話;走廊設“溫馨祝福欄”;給住院患者送生日蛋糕;建立衛生日給患者洗頭、洗腳、剪指甲;每逢重大節日,給患者送禮品;圣誕節時,病區擺放圣誕樹;建立營養科,制定個性化定價包餐等。這些即消除了患者因離開家庭帶來的焦慮、寂寞和孤獨,同時也創造了一個和諧、輕松的醫患交流環境。

2.4.2 塑造良好的職業形象 醫護人員的服務行為必須忠于職守、盡職盡責。端莊的儀表、得體的語言、主動的服務、熟練的技能,會使患者產生信賴、安全的感覺。倡導“四性語言”,即禮貌性語言、解釋性語言、安慰性語言、保護性語言;主動迎候道聲“您好”;進入病房先敲門;體檢時注意手溫、動作輕柔等,都能給服務對象留下美好瞬間,對維護醫院的品牌形象,將產生重要的影響。

2.4.3 開展超值的“感動服務” 在轉變醫學服務模式的同時,努力提升醫療服務水平,開展的“感動服務”就是建立在“滿意服務”基礎上的一種更高層次的服務,它不是一種具體方法和程序,而是一種服務理念方面的標準。它是醫患之間的一種互動,是一種心的交流;它是創造超過患者期望值的創新服務,是常規醫療服務的升華;它使患者在整個醫療和護理過程中達到感動和驚喜的境界,是人性化服務和個性化服務的有機結合。“感動服務”從字面上看是一個沒有嚴格標準、寬泛而抽象的概念,然而它就存在于醫院的每一個科室、每一個醫護人員的心中。在開展“感動服務”時,患者沒有想到的,醫護人員為他們想到了;患者以為做不到的,醫護人員卻為他們做到了;患者認為已經服務得很滿意了,醫護人員卻認為還可以服務得更好。醫護人員良好的服務,讓患者在身體健康得到恢復的同時,還獲得了精神上的溫暖,從而使顧客滿意,使顧客感動。

3 民營醫院機制的靈活性,促使管理者樹立全新的市場營銷觀念

市場營銷觀念對醫院市場營銷活動有著重大的影響,可以說,樹立什么樣的營銷觀念,就會產生什么樣的營銷行為,醫院只有與時俱進,樹立與社會發展和時代要求相適應的市場營銷觀念,才能有正確的營銷戰略和營銷計劃,才能顯示出營銷在醫療服務中的作用與魅力。

3.1 樹立戰略發展觀念 新管理模式的引進,新技術的應用,競爭對手服務品牌的不斷創新,患者對醫療服務期望值的逐漸增高,促使醫院管理者必須認真理清思路,制定明確的目標,并堅定實施為了實現目標所制定的主要方針和實施計劃,從而使醫院保持市場競爭力,才能求得醫院的生存與發展。

3.1.1 醫院的總體戰略 根據醫院的性質、任務和宗旨,選擇醫院的重點發展項目,即“拳頭”服務產品,并使重點服務產品在醫療市場中保持長久的競爭優勢。合理配置醫院內的各種資源,并且通過提高資源的使用效率,使醫院的各項業務相互支持、相互協調、共同發展。

3.1.2 醫院的業務戰略 醫院的每個業務科室都根據自身業務與就醫顧客的特點,細分市場情況以及競爭者的優劣勢提出自己的業務發展目標,隨之制定相應的戰略方針和實施計劃,以確保維持已有的醫療市場和繼續擴大醫療市場份額。

3.1.3 醫院的職能戰略 醫院職能部門的管理人員必須明確本部門在實施醫院總體戰略和業務戰略過程中的任務、責任和要求,從而制定目標、方針及計劃,以有效地運用相關管理職能來保證醫院總體戰略目標的順利實現。

3.2 樹立市場競爭觀念 醫院的競爭涉及到醫院的各個方面,包括人才競爭、管理競爭、技術競爭、設備競爭、服務競爭、環境競爭以及醫院文化競爭等。所謂醫療市場競爭就是強調在醫療市場營銷中要比競爭對手更有效地為患者提供能滿足期望的人才、管理、技術、設備、服務、環境及文化,否則,醫院就有被淘汰出局的可能。

3.3 樹立市場需求觀念 即在各項醫療服務活動中要重視和滿足患者的各種需求。過去,只是單純地以治療軀體疾病為主,很少去考慮患者的心理或精神方面的需求。隨著現代醫學模式的轉變,在 “以患者為中心”的服務模式中,要把患者看成是一個“社會人”,不能只是單純地為其提供治療疾病的服務,而是還要提供心理、精神、文化、社會等方面的服務,以全面滿足患者的各種需求。同時由于每個患者的文化背景、社會習俗、經濟支付能力以及個人喜好都不一樣,以致對醫院的服務內容、服務形式、服務標準都有著不同的需求。因此,醫院應該針對不同的需求提供多層次多樣化的差異,才能使患者滿意,從而達到有效提高患者忠誠度、穩固客戶源、確保醫療市場占有額的目標。

3.4 樹立質量營銷觀念

醫療質量是醫療服務的生命線,是醫院整體服務水平的硬標準。醫院必須緊緊圍繞提高服務質量開展營銷活動,只有為患者提供:診斷準確、治療有效、費用合理、服務便捷、環境優雅、保護隱私、維護自尊、并達到期望康復目標的高水準醫療服務才能贏得信賴,贏得市場。

3.5 樹立全員營銷觀念 醫院在開展市場營銷活動中一定要重視全員參與的原則,醫院的每一名員工都是營銷主體,都是醫院服務的一個窗口,而員工良好的風范與技術又是吸引患者的重要因素。所以,我們每一個人務必要想怎樣用自己高質量的服務,把新患者變成老朋友,把老患者變成永久的朋友。患者是我們的衣食父母,每個員工都應明白他們在自己心中的份量,并要善于用實際行動去創造價值,以確保患者對醫療質量和服務的高滿意度。

總之,高品質、人性化的醫療服務才能培育患者對醫院的滿意度和忠誠度,有了患者對醫院的忠誠,就等于醫院有了穩定的潛在客戶群。改革不僅引入競爭,也將引進先進的經營管理思路,這將對民營醫院管理體系產生巨大的沖擊。因此,我們必須不斷學習、不斷創新,探索新的管理模式,理清新的競爭思路,醫院才能得以生存和發展。

參 考 文 獻

第3篇：民營醫院服務理念范文

【關鍵詞】民營醫院 服務營銷 問題 優化路徑

一、服務營銷的涵義、特點及醫院服務營銷理論

（一）服務營銷涵義、特點

1.服務營銷的含義

服務營銷，一般指依靠服務質量來獲得顧客的良好評價，以口碑的方式吸引、維護和增進與顧客的關系，從而達到營銷的目的。這里所說的顧客是“潛在顧客”、“顧客”、“長期顧客”和“支持者”的統稱。具體到服務營銷實施而言，因服務的特性，服務營銷的職能比傳統營銷職能要寬泛得多，服務營銷必須涉及到三方面的整合，服務運營管理、人力資源管理、營銷管理。

2.服務營銷特點

（1）服務營銷不局限于專業的銷售人員，整個組織的任何一個人都是“業余營銷者”，因為他們都有機會直接與直接顧客或內部顧客打交道。

（2）服務營銷中每一個人都是企業提供服務的“窗口”，每一個人都應充分發揮主動性，爭取使顧客在一個窗口里解決他們的問題。

（3）服務營銷需要高層管理者的大力推廣，因為它不僅牽涉到部門配合的問題，更重要的是服務意識的改變和提高，包括內部顧客的處理。

（二）醫院服務營銷理論

1.定義

醫院服務營銷是醫院以醫療消費需求為出發點，有計劃地組織各種醫療經營活動，為健康需求者和利益相關者提供滿意的醫療技術及健康服務，實現醫院整體目標的過程及一系列必要活動。

2.醫院服務營銷的核心內容

（1）態度上，醫院所有醫務人員應該確實將"患者的健康"放在第一位，全心全意為患者服務，想患者之所想，及患者之所及。而不能將患者的健康當兒戲，只重個人利益，最終淪落為害群之馬。

（2）技術上，醫院應當組織院內專家及業內專家組成聯合攻關小組，切實提高特色專科的技術水平。勿忘，一個醫院的患者康復率是技術水平的最好代言。

（3）價格上，應使各種費用盡量實惠，以解決"老百姓看病難"為己任，改變老百姓對醫院即是"無底洞"的看法。同時，實惠的價格還能有效抗擊大醫院的高價歪風，有效爭奪患者資源。

（4）服務上，實現全程服務、跟蹤服務與特色服務為一身，最終實現患者"得病憂郁來，病除快樂走"。要重點說明的是，服務在打造醫院品牌的方面尤為重要。

（5）形象上，醫院本身必須有統一的VI，這樣不但可以使患者覺得醫院本身正規，放下心來進行治療，同時還可以給患者心中留下深刻的印象，爭取患者的好感，為未來的永續經營打好基礎。

二、我國民營醫院服務營銷現狀及其存在問題

1.針對我國民營醫院服務營銷現狀的調查

（1）調研設計

為了能夠全面掌握民營醫院服務營銷現狀以及存在問題，本文通過設計“民營醫院服務營銷策略問卷調查表”，展開問卷調查研究，搜集該醫院服務營銷的表現等相關信息，分析得出該醫院存在的問題，為改善其服務營銷水平提供可靠依據。

（2）調研實施

依據問卷調查表，通過一周時間，在我國主要城市的民營醫院，每天6-9點、11-12點、14-16點三個階段，就前往民營醫院的病患展開問卷調查，另外，針對部分民營醫院的中層及高層領導展開問卷調查和訪談，搜集相關數據和信息。

（3）調研總結

通過問卷調查以及信息數據分析，大部分病患對民營醫院的服務意識、營銷意識、醫療服務態度、價格等因素，不滿意率高達67.5%

二、我國民營醫院服務營銷存在的問題

（一）服務觀念落后

現代營銷觀認為： 醫院營銷的出發點是患者而不是醫院； 重點是患者所需要的醫療服務， 而不是醫院所能提供的醫療服務； 目的是通過患者的滿意獲利， 而不是通過增加患者數量獲利。目前大多數醫院還是坐等病人上門求醫， 以醫院為中心， 而不是站在消費者即病人的角度為其提供相應的服務。很多醫生甚至還不知道要將病人當作消費者來看待， 要對病人耐心解釋， 而多半是對病人居高臨下， 頤指氣使。

（二）提供的服務存在趨同性

服務的趨同性指沒有對服務市場進行細分， 對各類病種、病人群體只提供一種服務。隨著消費者消費需求的不斷變化， 有些病人雖然患同一種病， 且病情相似， 不同的消費者之間的需求還是存在很大差異的。如， 有的患者希望得到徹底根治， 有的則希望控制一下癥狀， 而醫院只為他們提供同一種醫療服務， 使患者無法選擇。又如， 有的患者希望住院條件好一些， 護理全面一些， 有的則希望在家里接受治療，而有些醫院卻沒有提供高檔病房和家庭護理的服務。服務的趨同性大大降低了消費者的滿意度， 是醫院發展的主要障礙。

（三）營銷組織不健全

醫院市場化的過程也是其企業化的過程， 而對于一個企業而言， 構建完善的營銷組織對企業的運作有很大幫助。醫院內部缺乏企業策劃、品質管理、危機公關等部門， 這大大限制了醫院進行服務營銷的能力。

（四）宣傳力度不夠

在老百姓心目中， 醫院形象一直與收費高、服務態度差、醫療事故多的觀念聯系著， 醫院在轉變消費者傳統觀念方面的宣傳措施一直不夠， 以致病人對醫院在心理上有一種潛在的抵觸心理。如何轉變消費者的觀念、做好醫院的自身宣傳也是醫院面臨的一大難題。

（五）存在認識模糊

醫院營銷在激烈競爭的醫療市場中有著廣闊的前景和美好的未來， 對醫院的發展起著舉足輕重和無可替代的作用。醫院營銷雖然被高明的醫院人廣泛運用， 但它對醫院來說畢竟還是一個新生事物， 還沒有被醫院普遍接納和廣泛認同， 還在相當數量的醫院和在一定的社會范圍內存在著不同程度的模糊認識。

三、完善民營醫院服務營銷策略的路徑

醫院服務營銷是醫院改革和發展的重要組成部分， 是提高醫院聲譽， 擴大醫院業務的重要途徑， 是保持醫院經濟效益和社會效益兩個效益 的重要環節，是市場經濟條件下醫院求生存、求發展的重要手段。因此， 必須引起高度重視， 采取切實可行的對策和措施， 把醫院服務營銷推向一個嶄新的階段。

（一）醫院服務營銷要意識先行，準確定位

服務營銷是在市場經濟條件下， 產生的一種營銷觀念。隨著我國社會主義市場經濟體制的建立， 世界經濟一體化進程的不斷加快， 不管是營利性組織還是非營利性組織， 等、靠、要的做法已經不能解決問題， 大鍋飯被打破， 鐵飯碗被砸爛， 鐵交椅被取消。醫療機構的人員進出、待遇、如何經營、經營什么？ 只要符合法律的規定， 其他完全由自己決定。在這種情況下， 迫使醫療機構認識到： 必須以人們的需求作為推動醫療機構活動的軸心， 加強市場營銷調研和預測， 了解人們的需求和欲望， 據此制定有效的醫療服務計劃和市場營銷計劃， 提供比競爭能更好滿足人們需求和欲望的醫療服務， 在滿足人們需求中獲取利潤。

（二）推出會員制醫療保健服務，服務一體化

許多民營醫院創建伊始就開始面向周邊社區的居民發展首批會員，在社區內的宣傳欄做出公益廣告，上門挨家挨戶征集會員，這已是邁出真正意義的營銷第一步；繼而擴大范圍，進行圈層式會員征集。所謂圈層人員包括：個體企業主、白領、中等收入者、生意人、無醫保人員等人群。為會員提供一些保健服務項目，如：（1）設立不付費項目：例如皮膚美容、口腔治療、腫瘤及各種用藥常識問題，建立專門的咨詢門診，回答求助者問答，進行一對一問診解答，迅速提高醫院美譽度。（2）拓展亞急性、慢性病服務項目，長期照顧有困難的患者，重視特需服務，長期對中風偏癱、長期臥床老年、癡呆等各種疾病的特需服務，對那種即沒有錢又缺乏關愛的患者進行探視，提供治療方法，滿足這些病人家屬的要求，然后進行跟蹤、回訪、調查、直到產生銷售，同時組織專人編輯會員健康雜志，主任醫生專欄撰稿，讓軟文來延伸醫療市場的銷售力，通過會員健康雜志定期郵發，傳播生理和心理的醫療保健知識，提醒會員定期可以享受的醫療保健服務，并告知各類保健優惠活動，全面樹立親民品牌，也為日后進行差異化營銷打下基礎。

民營醫院要將預約、導醫、掛號、分診、檢查、化驗、診斷、治療、住院、咨詢、健教、跟蹤、復查、存檔等活動流程一體化，即加大“一條龍”的流水線式服務，并且一個環節都不能缺少。醫院的服務質量如何，每一名病人都會有切身的感受，它直接關系到醫院的聲譽。良好的服務質量，主要是指規范的治療、熱情的態度、文明的語言和周到的服務。

（三）樹立人才品牌營銷理念，調動人員積極性

技術密集型的特殊人才是醫院最重要的資本， 這就是現代管理者的共識， 而如何使用人才，使人才以一當十， 以十當百， 則成為管理者不斷思考的問題。醫院用人的基本原則應該是： 一是德才兼備的原則， 既注重才， 更注重德；二是揚長避短原則， 使人盡其才，才盡其用；三是量才而用的原則， 把恰當的人放在恰當的位置上； 四是充分信任的原則，用人不疑， 疑人不用； 五是競爭用人原則， 引入競爭機制，使人才不被埋沒，走上適合自己的工作崗位， 醫院才可能快速發展。通過人才資源的合理開發， 配置和激勵加快醫療服務活動的運轉， 促進醫院各項工作不斷提高。醫院是特殊的服務行業，醫院的競爭說到底是人才的競爭。醫院經營者不但要以人才品牌戰略， 更要思考如何最大限度地調動人才積極性與創造性， 激勵每位醫護員工的主觀能動性， 強化為醫院貢獻的責任感和使命感。

（四）處理好價格問題，提升患者服務價值

看病貴是當前社會的熱點問群眾對醫院藥品及醫療服務的價格也十分敏感。醫院應堅持將用比較低廉的費用提供比較優質的服務， 滿足廣大群眾的基本醫療服務的需求 作為自己的服務宗旨， 一切以病人為中心， 時刻為患者著想。為了讓患者明明白白看病， 除了應遵循安全、有效、簡單、價廉 服務原則外， 醫院還應采取藥品集中招標采購等措施降低藥品價格， 并在患者進行診查或手術前與患者或其家屬商量， 征求其意見， 給予患者選擇不同檔次服務的權力。除此之外， 醫院還應該增加醫療收費的透明度， 對各種醫療服務收費以及藥品價格進行動態張榜公布， 實行一日清單 制度， 讓患者知道自己在醫院沒有花冤枉錢。表面看， 醫院處處為患者著想，醫院收入變少了， 但從長遠來看， 這些做法可以提高患者對醫院的信任程度， 增加醫院無形資產， 有利于醫院長期發展。

（五）打造民營醫院品牌，提升市場競爭力

首先， 要建立良好的醫患關系。醫患雙方是醫院服務的供應與需求的主體， 是醫院服務中的主要關系。醫院服務要以需求為導向， 即以這一特殊的顧客群體患方的需求為導向， 提供患方多層次的、多方面的需求；其次， 要樹立以病人為中心的服務理念。醫院因病人而存在， 病人就是醫院的顧客。隨著醫療服務市場新格局初露端倪， 病人不僅會選醫生， 還會選擇醫院。過去， 如果問醫院的管理者， 是不是病人對他們最重要， 一部分人的答案是肯定的； 現在如果去問同樣的問題， 大部分人的答案是肯定的； 不久的將來再問這個問題， 所有人的答案是肯定的。病人的滿意應成為醫院不懈的追求。

（六）成立業務拓展部，加大醫療服務產品推廣

為了擁有更多的消費者， 醫院可以在各個居民區、工廠、學校附出診服近設立社區服務站， 并提供出診服務， 把醫療服務直接送到患者身邊， 進而吸引更多的患者來醫院進行進一步的診治。還可以組織專業的拓展隊伍， 分別到下一級市、縣、鎮醫院吸收疑難雜癥病人來醫院治療， 這樣既增加了病人就診量， 同時起了良好的宣傳作用， 無形中為醫院做了活廣告， 也為醫院的科研工作做出了貢獻。

參考文獻：

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[2]唐維新.易利華，醫院服務戰略概論[M]：，北京：人民衛生出版社，2003，9.

第4篇：民營醫院服務理念范文

與大城市企業醫院相比，油田企業醫院在當地具有更顯著的醫療地位，是本地區核心骨干醫療機構，擁有完善的醫療服務體系和較高的醫療服務水平，對人才具有較高吸引力。但改制后，這些優勢逐步喪失，影響到了醫院長期發展。

1.1 改制醫院民營性質，人才吸引力逐步喪失

一是原有人才流失現象嚴重。按照國資委總體部署和要求，截至2011年，國內各油田主力醫院基本改制為獨立經營的民營非營利醫療機構，職工身份也隨之由原來的大型國有企業職工轉換為改制企業員工，員工存在不同程度心理落差，造成部分骨干醫療人員流失，他們或者去薪酬待遇高的外資或民營醫院，或者去身份較為固定的政府醫療機構。以某醫院為例，改制后醫院共流失高級職稱以上醫療人員38名，約占全院高級職稱人員總數的十分之一。二是招聘應屆畢業生缺少優勢。改制后，醫院脫離原來油田嚴格的應屆畢業生招聘制度，擁有獨立的人才招聘權。但從實際招聘情況看，改制醫院對應屆畢業生缺少足夠的吸引力，目前應屆畢業生優先選擇政府事業編醫院。油田改制醫院一般為當地大型綜合醫院，原來引進的應屆畢業生多為重點院校碩士學歷以上人才，而改制后引進的重點院校應屆畢業生比例在下降。甚至有些畢業生先與改制醫院簽訂用工合同，等考取政府事業編醫療機構后，再與改制醫院違約。長此以往，改制醫院人才有效接替將出現困難。同樣以某醫院為例，僅2015年，共新簽大學畢業生58名，當年毀約28名。

1.2 用工性質復雜，待遇差別大

一是用工性質復雜。目前，多數油田改制醫院的用工性質分為三類：一類是改制前正式職工。按照國家政策，工齡置換成醫院股權，約占總員工的41%。第二類是改制后醫院錄用的企業員工。與改制醫院直接簽訂用工合同，約占總員工的28%。第三類是勞務派遣工。醫院與市場上勞務公司簽訂的用工合同，由勞務公司與勞動者訂立勞動合同并支付報酬，約占總員工的30%。二是待遇差別大。改制前正式職工不僅有正常薪酬，并且享受油田住房等福利待遇；改制后醫院錄用的企業員工正常薪酬，但不享受油田福利待遇；勞務派遣工薪酬較低，不享受油田福利待遇。

三是總體薪酬水平低。油田改制醫院專業技術崗位收入水平低于市場價位，部分簡單易替代崗位的收入水平略接近市場價位。

1.3 人事管理方式落后，信息化水平亟待提升

一是仍處于傳統的人事管理階段。改制醫院基本上延續了國有企業人事管理制度，職能多為執行工資政策、調配人員、評聘職稱、社會保險、勞動合同等傳統的人事管理日常工作。現代人力資源管理領域中的組織結構設計、崗位說明等方面的工作剛開始探索。二是仍然延續國有企業用人制度。延續崗位工資制度，缺乏有力的績效考核，干多干少一個樣、薪酬激勵性不足等現象仍然存在，特別是“干部能上能下、人員能進能出”的用人機制依然難以建立。三是信息化水平亟待提升。許多改制醫院沿用油田人事信息系統，改制后不再升級，難以適應現代人力資源管理的要求，亟待擴容升級。

2 提升人力資源管理水平的主要思路

2.1著力提高改制醫院醫療人員收入水平，加大人才吸引力度

薪酬水平在我國現階段是吸引人才最重要的手段之一。改制醫院作為民營非營利醫療機構性質，自主經營，不受政府事業單位、國有企業工資總額限定，完全可以自主決定員工薪酬水平，提高人才吸引力。

一是努力實現醫院醫療收入水平穩定增長。不斷強化醫療人性化服務理念，打造醫療服務品牌，突出醫療服務特色，持續提高服務質量，將醫療服務貫穿于全過程，使每一個崗位、每一個環節都達到規范化的服務標準，讓每一名患者滿意，穩定現有醫療服務市場，創新高端、新興服務市場，實現醫院醫療收入穩定增長。二是高薪穩定骨干醫療人員。廣義的骨干應包括具有高級職稱以上的所有醫療人員，他們能為患者提供較高質量的醫療服務，是改制醫院實現順利發展的最重要人才。逐步實現骨干醫療人員薪酬水平與市場價位接軌，能在一定程度上實現高薪留人。三是確保人力資源有效接替。適當提高碩士以上學歷畢業生安家費，提供廣闊事業發展空間，著力吸引新生力量，扎實做好應屆畢業生招聘工作，優選熱愛醫療事業的重點高校畢業生，實現改制醫院長遠發展。

2.2 逐步取消員工身份差別，實現同工同酬

一是淡化改制醫院身份概念。隨著民營和股份制企業獲得長足發展，特別是隨著深化國有企業改革的推進，國有企業職工身份優勢逐步喪失，改制醫院要引領觀念轉變，淡化以身份為導向的價值取向，突出職業成就感和自豪感。二是實行全員勞動合同制。按照《勞動法》的要求，依法用工管理，打破身份界限，淡化用工差別，發揮改制醫院制度優勢，逐步打破勞動用工終身制。三是依法實現同工同酬。在工資制度設計上統一化，根據崗位不同制定不同工資標準，對員工按崗位進行分層分類管理，實現一崗一酬、易崗易薪，充分釋放薪酬激勵機制的作用，調動員工工作積極性。

2.3 引入現代人力資源管理理念，提升信息化水平

第5篇：民營醫院服務理念范文

關鍵詞： 民營醫院；醫院管理；中國式管理

中國的醫療改革已經歷了20年，其中充滿了期盼，也充滿了失望，在不停地嘗試，也在不停地等待，卻始終沒有等到雨后的彩虹。雖然醫改20年里從沒有失去過各界的關注，醫改的步伐也從未停歇，但在衛生系統中暴露出的種種問題，說明中國的醫改還沒找到通往春天的地鐵。

中國的醫改之路，也可以看作是一個中國醫療事業市場化嘗試的過程。早在1979年，當時的衛生部高級官員就已經意識到，計劃經濟模式下的醫院管理，已顯露出諸多弊端，但真正有意義的政策到1984年才出臺，1984年8月衛生部起草了《關于衛生工作改革若干政策問題的報告》，其中提出了在產權、醫院自主權方面的改革方向。隨即1985年成為了中國醫改元年。

參與這一改革的不只是政府方面，還有另外一群醫改的積極參與者——他們最能感覺到醫改大風的搖擺不定，并在第一時間適應著政策的變化，帶領著自己醫院在中國的醫療市場上頑強生存著，但卻不得不面臨嚴峻的生存挑戰。

1 生存挑戰

眾所周知，民營醫院目前的經營狀況普遍不佳，其原因是多方面的。在先天方面，主要由于在“國退民進”的過程中，被改造過來的醫院，都是由于其不在政府新的醫療機構規劃之內，屬于重復建設，實力較小，給政府造成的負擔較重，所以被主動放棄的。直接性的投資建院，由于需要的投資大、準備周期長，大多以中小型醫院為主。

民營醫院的后天發展也多災多難。經營層面上，公立醫院集中了中國最優秀的醫療資源，先進的技術、強大的品牌、高水平的專業人才，都是民營醫院短期內望塵莫及的，這些直接威脅著民營醫院的生存。政策面上，中國政府的醫療投入一向傾向于大城市、大醫院。這也有其現實原因：首先，目前最優秀的醫療技術和人才都掌握在大醫院手里。患者對大醫院非常信任，絕大多數情況都選擇去大醫院就醫。現在即使減少對大醫院的投入，加大對中小醫院的投入，也不能在短期內改變患者的信任感和就醫習慣，中小醫院的資源利用率仍然很低。調整投資比例會降低投資的短期效應。另外，即便是大量的投資走向中小醫院，在現在醫院間無序的競爭下，也難免醫療資源最終還是流入到大醫院。因為資源在競爭的環境中是流動的，是通過市場功能配制的。

隨著2005年官方對醫改工作的直接否定，政策對民營醫院的進入和經營的限制只可能增強，比如近期傳聞或已經在實施的對廣告、藥品加價、醫生走穴的限制和準入制度的實施，都增加了民營醫院的經營難度。新的醫改方案，這樣的思路同樣會延續。

由于種種困難、多方壓力，今天的民營醫院必須付出極大的艱辛和代價，堅持不懈、靈活應變，去適應并戰勝嚴峻的挑戰。由于中國哲學尤其以應變見長，所以民營醫院若想將生命和夢想延續下去，可以借鑒中國的五行論。

五行即5種可用之物及其運動。《尚書·洪范》曰：“水火者，百姓之所飲食也，金木者，百姓之所興作也，土者，萬物之所滋生，是為人用［1］。”古代的哲學家將世間萬物歸納為木、火、土、金、水，并抽象出其特性。這5種特性基本上涵蓋了所有的事物。靈活地運用它們的特性，便可維持自我和外界的平衡。

2 火曰炎上

火代表著一種升騰、向上。而今天醫療市場的投資熱就如同熊熊大火，民營醫院的數量自2000年起迅速增長，雖然不免失敗者，近期官方也明確表態“市場化非醫改方向”，但大量資本參與，醫療業的欲望之火只生不降。

2004年，一位受雇于美國醫療投資集團的專家激動地介紹：“中國醫療市場可能出現與20世紀70年代的美國相類似的爆發式增長。”當時有統計數據提示到2005年，中國醫療產業的總市場價值將為6400億元。

激動人心的數據，使大量的資本帶著投資者的萬丈雄心，紛紛流入。但與其他的行業不同的是醫療行業人力成本高、相關配套科室多、硬件投資巨大。在運營過程中，疾病的復雜性、個體的差異性，使診療過程難度大、變化多、風險高。其投資回報又是一個長期的過程。如果只是為了利潤才進入的投資者，其理念將和正規的經營之間必然產生矛盾。

如何調節投資層面和經營層面之間的矛盾，便是一個炎上的問題，要將經營之火燒到資本層面上。醫院是按投機思路還是正規的思路經營，會在經營方針上體現出來：醫院需要一種長期的發展思路，應注重口碑營銷、注重人才培養、注重行業地位、注重技術提高。而投機者關注回報率的前提下，則會重點考慮可量化的投資，比如廣告對病源的提升效果、新儀器的購進對利潤的提高等。在營銷思路上，一種是推動式的營銷，一種是拉動式的。就如將商品強行介紹給消費者和讓消費者主動挑選商品是不一樣的。于是就產生“新興現象”，出現了一大批早期夭折的醫院。這就是由于經營之火未能升騰到資本層面，反而被資本之力給滅了。

較早建立的祈福醫院就能明白這一道理：背靠地產集團的祈福醫院，斥資10億元，但并沒有急于在幾年內獲得投資的回報，而希望在10年后再考慮收益問題。祈福能這樣做除了對醫療業的規律有一個清晰的認識外，還可能有以下原因：首先，祈福醫院不過是集團投資計劃的一部分，現在建立它的試驗意義大于盈利意義，并希望在條件成熟時以祈福為基點，擴張兼并，組建醫療投資集團。經營的成就（火）最終還是為資本面提供了很好的支持。其次，利用這段時間做好技術和人才的儲備，爭取與公立醫院建立合作關系。同時在逐利的醫療大環境中，確立與眾不同的核心理念、規范化經營，獨樹一幟，悉心營造品牌，取得患者信任。從而，一面得到技術和人才，一面獲得了較高的聲譽，以靈活的機制與公立醫院周旋，以技術和品牌優勢與民營醫院競爭。這便利用了五行中“扶木益火”的規律（民營醫院的管理機制，競爭策略屬性為木）。

通過組建專業的醫療投資托管公司，也是一種非常好的投資方式。大量的投資集團因為看到了醫療市場的巨大潛力，高調地進入醫療市場，但民營醫院由于多方面原因經營狀況普遍不佳，況且醫院的投資的回報周期較長，所以他們有可能會選擇將其交給醫院管理公司。管理公司若能接手多家醫院，便可以共享資源，加強聯系，改善經營狀況，甚至趕上公立醫院擴張的浪潮（公立醫院利用品牌向外擴張，是必然會出現的現象，現在有很多醫院已經做了嘗試），將其賣出，也一樣可以為企業獲得收益。

這一方面較成功的是香港的鳳凰集團。鳳凰醫院集團較早地參與到了醫院產權改革中來，是中國最大的民營醫院產業集團之一。該集團擁有北京健宮醫院、大連新世紀醫院、吉林創作醫院、無錫新區醫院、深圳鳳凰醫院，并形成了先進的投資模式。

民營資本組建醫療管理投資公司之路是有其優勢的：（1）通過多種方式投資建立醫院，并完成整合，發揮集團優勢，可以積累相當有價值的醫院管理和產權改革的經驗。如果將這些經驗總結下來，并上升到理論水平。將有可能得到政府和業界的信任，參與到政府的產權改革的研究中去，為以后的投資提供很多便利。（2）在民營企業普遍生存艱難的情況下，利用手中的多家醫院可以發揮集團優勢，降低成本、提高競爭力，比如協同營銷、共享病案、多院會診、合力提供醫療服務，以及聯合各院特色，擴展醫療服務價值。（3）利用手中醫院數量上的疊加形成的影響力，與上游的供應商開展廣泛合作，比如共同開發新的醫療項目，以減少風險，或共同促銷等。（4）繞過產權問題，接受要求托管的醫院，并保證原資產的增值、保值，進行專業化經營，獲得經營收益。

3 金曰從革

金蘊含著肅殺、潛降的特征。民營醫院建立和運營本身又是一種對傳統醫療體系的變革。所以民營醫院的經營方針便屬金。肅殺、潛降，是說萬物開始進入收斂的狀態。民營醫院要堅持這一思路，避免與大型公立醫院直接競爭，才能獲得更寬松的生活環境。

現階段民營醫院主要的生存形式是：面對高收入人群提供個性化服務的貴族醫院；有技術特色或服務特色的醫院；面對流動人口，非醫保人口的平價醫院；由原公立醫院改造過來，繼承原有醫院大量資源，并保留原經營方針的醫院和由個體診所逐漸發展而來的基層醫院。其中經營狀況較好的都堅持了2條或其中1條原則——特色化和基層化。二者雖互有交叉，但各有側重。特色化是將醫院的經營在服務對象上做出劃分，基層化是在醫療工作的范圍上做出的劃分。

大醫院的“國退民進”的試點已經放慢，產權問題依然是一個很敏感的問題。而通過投資建立三級醫院從各方面來說都是很復雜、很困難的。另外，因為缺乏規范和引導的市場化沒有彌補單一的公立醫院體系所造成的弊端，反而加重了病情，民營醫院卷入到公立醫院的無序競爭中，成為公立醫院經營模式在民營范圍內的復制。由此，市場化又遭到了質疑。所以在很長一段時間內，民營醫院還是以中小醫院為主，做公立醫院的補充才是主要方針。特色化和基層化是實力不濟的民營醫院的必然選擇。

特色化即差別化是通過對目標人群的劃分，迎合患者對醫院的專業化需求。這是現階段大多民營醫院的思路。由于自身實力和政策影響，民營醫院難以在同老牌公立醫院的直接全面競爭中取得優勢，轉而打局部戰爭則可以集中優勢資源，做重點突破。差別化經營可以縮小目標人群，建立固定的患者群。以此降低運營的成本，提高投資效果。并在經營中發揮民營醫院靈活的制度，提供更個性化的服務，完善自己的特色。比如已被作為典范的英杰醫院和廠橋醫院都突出心腦血管專科、中老年醫療保健等，它們在競爭道路的選擇上不謀而合，并都獲得了成功。類似的慢性病、老年病，是大醫院不想浪費醫療資源而不愿治的病。對于很多前期大量醫療資源閑置的民營醫院來說是個不錯的機會。

如果單一選擇基層路線則很艱難走通。由于患者已經對大醫院產生了很高的認同度，大量的基層醫院也只有同大醫院建立良好的業務關系，或者被大醫院托管，才能勉強生存下來。也正因為如此，難以吸引到優秀的人才，即使是原有的骨干也極易被有緊密聯系的大醫院挖走，從而面臨人才和品牌的雙流失。

有的民營醫院出于技術上的考慮，暫時將社區醫療作為重點，但不可能永遠停留在這一水平上。即使有大型醫療設備的準入制度，但先進的醫療設備不能等同于高超的醫療水平。限定了設備，不等于限定了水平。民營醫院完全可能建立出自己的醫療特色，做公立醫院不能完成的事，形成技術優勢。另一方面，暫時的進入社區，可以開發潛在客戶，擴大醫院影響，對醫院也是有益的。但伴隨社區醫療水平要求在不斷地提高和大量公立的醫院進入，民營醫院所要做的絕不是治療小毛小病和提供簡單的醫療服務，而是要在社區中形成特色才能生存下來。

將有限的資源收斂聚焦于特色科室，將重點人群沉降到基層、社區，便是對金的特質的合理應用。

4 水曰潤下

水為寒涼之物，擁有滋潤、向下的特征，在靜藏中悄悄發揮著作用。民營醫院同樣要在點滴之中、細微之處，為患者提供優質的服務，并逐漸積累起品牌，爭取得到患者的信任。

一家好的醫院并不是單純地追求收入的提高和患者的增加。最值得珍惜的是醫院經營中來自于市場的無形回報——品牌和服務意識的逐漸形成。反映醫院狀況的主要指標有盈利能力、市場地位、市場占有率、投資收益率。盈利能力不過是醫院最基本的能力，在盈利能力基礎之上，通過特色服務建立品牌，通過品牌提高服務效果，才能爭取到一定的占有率和市場地位。而投資收益率是三者的綜合體現。能夠用投資收益率而不僅僅從盈利能力上來思考醫院的經營，才是強者的象征。

在成長成為強者的過程離不開品牌和服務，但它們不是一朝一夕，不是一勞永逸，而應該是醫院每時每刻的呼吸。品牌和服務是一個系統工程的外在體現，是將醫院核心理念的具體化。在醫療行業中它們的作用一樣，怎么強調也不過分。

即使面對對手強大的品牌，民營醫院也不用太過悲觀。因為中國的醫院還沒有走入全面的品牌營銷階段。民營醫院完全有機會重新搶跑。首先，現在大型醫院的品牌認同度，還只停留在行業內部，這樣的品牌并不是一種大眾化的品牌，只是行業內的品牌，影響力大部分還停留在患者和醫生間。這樣的品牌在一個封閉的系統中，患者選擇少的情況下，可以發揮巨大的作用，但已不適應今天的醫療市場。新的醫療品牌要貼近生活，形象鮮明，面對更多的人群，將行業內的影響力推廣到行業外，成為一個大眾的品牌。其實在大眾化品牌的建設上，民營醫院水平明顯高于公立醫院。所以才會有很多患者，放棄了技術先進的公立醫院，而到一些不正規的醫院去治療“疑難病癥”，才會出現各種各樣的“新興醫院”。

其次，作為服務業，服務和品牌是不可能分開的。但很多公立醫院品牌強大、服務落后（不包括醫療技術服務）。這種落后是一種意識落后、管理落后造成的。所以要貫徹執行“以就醫者為中心”的服務理念，提升服務水平，才能從根本上建立強大的醫院品牌。

為什么一定要強調“以就診者為中心”，因為要提高醫院的服務水平涉及到方方面面。為患者提供的服務，是醫院各個科室及全體員工提交的最終結果。確定了這樣的一個核心理念意義重大：（1）可以將各科室的力量團結起來，促進并協調各科室之間的交流。（2）可以從病人角度有效地考核醫生和科室。（3）可以對后勤、器械等間接服務的科室提出更明確更具體的目標，提高效率。（4）符合新的醫療模式，擴展了醫院的功能，醫療服務并不只提供給進醫院大門的人。

5 土曰稼穡

土為萬物之母，可以承載、收納、生化萬物。這種特性猶如醫院中的醫療人才，作為知識密集型產業，醫生的水平直接關系整體技術水平。

民營醫院技術水平低是一個普遍的先天現象。民營醫院解決技術問題的根本還是落實到人才問題上來，因為人才是技術的核心。公立醫院由于掌握了國內最先進的技術和頂級的專家，也因此成了優秀醫療人才的第一選擇。而民營醫院卻因不穩定、水平低、信任度差、政策歧視等因素，很難吸引優秀的醫療人才加盟。自己培養出來的人才也可能離去。所以醫院管理者要發揮土的特性，用廣闊的心胸收納、承載醫療人才的加盟。

醫生選擇醫院除了考慮待遇之外，還要考慮風險，風險主要集中在名譽、病源和個人學術、技術的發展上。民營醫院只有在這些方面提供了保障之后才可能吸引到優秀的人才。那么民營醫院至少要做以下準備工作：（1）發展特色科室，以吸引具有某方面專長的人才加盟。（2）確立以醫生為中心的宣傳思路。（3）建立完善的科研、教學體系與大學建立廣泛的教學科研關系。（4）與大醫院開展廣泛的技術、培訓合作。

在完成這些準備后，還要制定系統的人才吸引戰略：第一，重點吸引有一定影響力的醫生加盟，并給予股份，置于重要的位置上，給予相應的管理權限，尤其是人力資源方面的權利，由醫生招來醫生，醫生帶活科室。第二，和基層醫院、外地醫院開展合作，并在合作中發掘、培養、吸收醫療人才。第三，發揮服務特色，發揮靈活的運營機制，開展個性化服務，積極適應新的醫療模式，以此吸引人才。

6 木曰曲直

樹木可以沉寂一個冬天，在春暖花開時曲直向上、舒展生長。現在的民營醫院也要像樹木一樣有耐心、有策略，避開寒冬、躲開遮擋、尋找陽光。總體來說民營醫院的核心任務就是發揮自身優勢從而建立靈活的管理機制和市場策略，維持各個系統的協調統一，細分市場，有效補充，擴展服務，建立特色，提高技術，形成優勢。

要獲得樹木一樣舒暢、條達的生長能力，需要民營醫院利用先天稟賦以打造樹木的根基，參天巨樹，必有百丈之根。民營企業的根基是市場適應能力、增值服務能力、規范化管理能力、成本控制能力。

6.1 市場適應能力 民營醫院之所以能夠存在，根本原因是單一的醫療體系已無法滿足人們多層次的醫療服務需求，市場化就是在迎合這種需求。而民營醫院的機制很靈活，比公立醫院更適應市場化：第一，從醫人員可以有更大的權限去滿足患者的個性化需求。同時可以建立有效的人才約束機制和激勵機制，以調動積極性，更好地滿足患者需要。第二，沒有政策性的任務負擔，同時醫院也擁有很大的自主權，便可以以患者為導向、市場為導向的經營醫院，可以迅速抓住市場機會。第三，可以多途徑地進入大眾生活中去，發掘患者醫療需要。

6.2 增值服務能力 患者對醫院的滿意度等于預期期望與實際收益的比。所以在提高醫療質量的同時，為患者提供增值服務非常重要。

沒有最滿意，只有更滿意，是建造高質量醫院應有的執著。但滿意是一種主觀感受，所以醫院必須全方位地從醫療質量、服務、價格等方面做出努力。第一，擴展醫院的功能和服務范圍，不僅僅停留在醫療上，還應涵蓋咨詢、教育、宣傳等方面。比如設立康復醫生對患者進行保健指導；另外，不僅針對患者還應將亞健康的人群也作為服務對象之一。第二，重視對病人的護理，并及時總結，建立護理方面的技術優勢。以護補醫，在疾病的轉歸過程中護理和心理治療有重要作用，可以大力培養護理人才，發展心理輔助治療，有利于建立有服務特色的醫院。第三，建立長期服務關系，包括平時保健、院中服務、院后服務的超醫院服務。第四，以收治慢性病、常見病為主。服務要以醫療技術為保障，以時間作為考驗，在病人獲得安全有效的治療基礎上，一切服務才是有意義的。慢性病則需“三分治，七分養”，服務的價值更重要。最后，推行體驗營銷策略，先使患者體驗到這種服務，將服務作為醫院面向患者的窗口。

6.3 規范化管理能力 只有規范的東西才能長久，才能獲得患者的認可。由于醫院不規范的經營現象非常普遍，造成醫療質量下降，患者信任度降低，最終還是要由醫院付出代價。所以才會出現一個又一個的禁令，但禁令主要還是針對不規范的醫院。

醫療是一個特殊的行業，在醫療服務銷售的過程中，醫生有著巨大的權力。如果就從醫生的職業道德和醫院的監督來約束醫生行為是很難的。原因在于醫生在診療過程中擁有很大的靈活性。要解決就要在醫生管理體系上下手。擴大醫生的責任：將股份分給骨干，使其不僅考慮短期利益，更會在意醫院的長期利益。縮小醫生的權利：除了可以擴大醫院的標準化治療程序和推進細致的信息化管理外，還可以縮小醫生自主決斷的權利范圍。

6.4 成本控制能力 當醫院由提高消費型轉變為節約成本型的醫院，才說明醫院的經營有質的進步。因為：（1）只有技術嫻熟、病人較多、資源利用率高的醫院的醫療成本才低于行業平均水平。（2）以成本為中心才會增加醫院的投入產出比，將自己的投資投到最恰當的地方，這需要對醫療產業全面準確地了解。（3）不會產生誘導過度消費來維持醫院的高利潤，這樣很可能失去一位永久顧客，付出巨大成本。而要去考慮顧客的總體的長期的價值，不單做一筆生意。（4）規范化的企業成本自然低，而規范化的診療過程，也使醫生的個人作用，自主權限減到最低。醫院的醫療水平不會因某個醫生的去留產生較大起伏。（5）成本控制需要嚴格的考核制度，在成本考核時同樣能考核醫生的行為，避免治療過程中醫生有不規范的行為。（6）最大的成本便是時間，節約了時間，便提高了醫療質量，提高了門診量的規模。

7 總結

“行者，若在天則五氣流行，在地則世所行用也”［1］。五行的變化反映了事物之間微妙而復雜的變化，由于其嚴謹、實用而被廣泛地應用在兵法、中醫等領域之中。在中國復雜的醫療環境下，以往任何被證實過的經驗都是沒有意義的。在苦苦尋找生存方式的民營醫院院長們，是否應該從汗牛充棟的管理學中解放出來，從中國的古代哲學中求解生存的命題。

第6篇：民營醫院服務理念范文

他出身醫學世家，從小就立志要懸壺濟世。為了實現這個愿望，他先后在長春中醫藥大學和北華大學學習深造，掌握了扎實的醫學理論功底和較豐富的臨床經驗。大學畢業后，他開辦了張君診所，而后在此基礎上創建了雙陽區規模最大的民營醫院――雙陽虹橋醫院。

經過幾年的不懈努力，虹橋醫院已經發展成建筑面積5000平方米，設備先進、就醫環境好、醫療水平高的現代化綜合性民營醫院。2008年被列入醫療保險定點醫院，2009年列入市新型農村合作醫療定點醫院，并先后被評為長春市民營（社會）醫療機構“先進單位”、“十佳醫院”、“長春市非公有制醫療機構優秀單位”、“第二屆口碑最佳單位”等等。

他在事業上成功了，但沒有忘記自己作為一名人大代表的職責，他常說：“人大代表是群眾選舉出來的，就要為群眾排憂解難，為群眾奉獻愛心。”實際上他也是這么做的。在醫療救治中，他用方便、快捷、優質的服務贏得了群眾，也用義舉幫助和扶持了許多困難家庭。齊家鎮的腦血栓患者張淑華，家庭條件困難，由于長期臥病在床，又患上褥瘡，皮膚潰爛，氣味難聞，就是這樣的患者，在虹橋醫院醫護人員精心的治療和照料下，50多天就痊愈出院了，考慮到患者的經濟條件困難，他免收其全部的治療費用。他還會同雙陽區委組織部、區殘聯聯合啟動了貧困患者救助計劃，即對全區低保戶、困難戶、貧困黨員、五保戶和殘疾人實行門診看病減免10%藥費，住院治療減免10%治療費、免收床位費等優惠。為了進一步落實惠民醫療政策，他還推出了一系列優惠服務項目：復診掛號不收費，對低保人員、殘疾人實行“七免”、“十九減”，向農村患者家屬免費發放醫療代金卡等，全年累計免收患者各項費用達10多萬元。

他還熱心公益事業，青海玉樹發生強烈地震后，他帶領全院職工踴躍為災區捐款1.5萬元；2010年，長春市遭受特大洪澇災害，他籌集救災款1.4萬元，并且組織20余名醫護人員成立醫療隊，深入災區為群眾義診，治療患者316人次，免費發放價值2萬多元的藥品，受到了社會的一致好評。

第7篇：民營醫院服務理念范文

關鍵詞：醫院品牌建立發展

醫院品牌是用以識別一所醫院或一項醫療服務產品，并使之與其他競爭醫院及競爭醫療服務產品區別開的名稱或標志[1]。醫院的品牌就代表著醫院的特色。隨著醫療體制改革的深入，醫院已經走向市場化，誰走的早，誰就有優勢。在這種大的趨勢中，市場化的運作將會更有利地推動醫院的發展，建立屬于自己的醫院品牌，既可以提升醫院形象和信譽，增加醫院的可信度，又可以約束醫院的不良行為，推動醫療產業的進步。因此，作為一所傳染病專科醫院，如何建立與推廣自己的品牌，在激烈的競爭中謀求發展和壯大，成為我們一直思考并付諸實踐檢驗的問題。近幾年，我院十分注重醫院品牌的建立，并一直謀求其發展壯大，主要通過以下幾方面進行：

1 重視醫院品牌資產，加強醫院自身文化建設

醫院文化是指醫院在長期的社會醫療實踐中形成的一種富有醫院自身特征的群體文化。包含著核心理念、優秀的管理隊伍、優良的團隊等元素[2]。它能潛移默化地將職工引導到醫院所確定的目標方向上來，使全體職工的思想、觀念、行為、追求與醫院發展的目標一致，從而增強群體意識，增強凝聚力。有助于樹立醫院形象，提高醫院知名度，其產生的無形資產和品牌效應也將大大增強醫院的生機和活力。我院十分注重醫院文化建設，在新院建成之前，我院就對醫院自身品牌的建立與構建有了長遠的規劃與設計。聘請專業的設計公司設計了一系列的醫院品牌標識系統，如院徽、院旗、員工制服、醫院各種標志、信封、名片等，使來院者對醫院的視覺實物形成穩定的視覺感應，留下深刻的印象。同時，形成了“誠信、精湛、創新、奉獻”的八字院訓，在醫院內部建立了內網、院刊等品牌傳播系統，尤其是2008年12月份，我院院刊改版為彩色版，印刷量也較以前大為增加，除介紹醫院最新工作、學術動態外，還有健康保健知識、患者來信等內容，既向院內職工、患者發放，也向各兄弟單位及相關行部門發放，現已成為與患者、職工溝通交流的便利手段之一，也成為我院對外宣傳的重要方式之一。搬遷至新院址后，醫院開展了請職工講講眼中的院徽含義的活動，這一活動激發了全院職工的積極性，配合醫院近期開展的各項主題教育活動，全院職工精神面貌煥然一新，工作積極性大大提高，醫院品牌建設的作用由此初步顯現出來。

2 轉變宣傳策略，通過科普式宣傳，體現宣傳的人文化，糾正患者及市民的就診誤區

現在一些醫療單位、醫院的廣告存在不規范，追求短期性，沒有長遠考慮的誤區，單純地強調或學習一些強化效果的營銷手法，不知不覺患上了醫院營銷短視癥，走入了殺雞取卵的誤區。我院很早便意識到這一手法的不可取性，轉變了宣傳策略，采取了以科普宣為主導的宣傳方法，除了對前來就診的患者進行科普宣傳外，還積極參與電視、電臺等節目，解答患者與市民在這方面的疑問；與科研機構等單位合作，開展義診，發放科普知識的宣傳材料；在報刊、雜志、中發表科普性文章，糾正市民們在就診時的誤區，一方面促進了醫院內部的科研、醫療水平的提高，另一方面澄清了不少老百姓在就醫時的錯誤想法，得到了患者們的認同。

3 結合自身優勢，明確市場定位，以“肝病”為醫院品牌建設的突破口

明確市場定位，即尋找品牌建立的“賣點”，不同的醫院有各自不同的特點，找準特點并發揮其優勢，才會變劣勢為優勢，使優勢更加突出。曾經看過這樣一個例子：A醫院是一間以中醫治療腫瘤為特色的民營醫療機構，策劃公司以在這所醫院從業18年來治療患者大多壽命得以延長為賣點，使這所民營的醫院在市場競爭中迅速出位，取得了理想的宣傳效果[3]。這就是市場定位準確的一個突出的例子。相比較而言，我院是一所傳染病專科醫院，肝病患者占醫院患者的大多數，而且在五十余年的建院過程中積累了大量的肝病治療經驗，這是其他專科或綜合性醫院所不能比擬的優勢。雖然現在有不少針對肝病而設的專科醫院，在一些大的綜合性醫院中也設立了感染性疾病和門診，但是，我院對肝病的治療一直得到市民及患者的認可，因此，我院圍繞“肝病”特色做足文章，將肝病產業鏈做細、做大、做強，除傳統的肝硬化、乙、丙肝門診等治療項目外，還開設了肝病體檢中心、成立肝膽外科、放射介入科、針對肝病產婦而設的婦產科，使前來就診的患者有了更多、更好的選擇。

4 積極提高專業技術水平，打造醫院核心競爭力

醫院是提供診斷治療和專業護理服務的特殊類型的機構，品牌的建立與發展歸根結底還要依靠醫院的核心競爭力，即專業技術水平，只有提供獨具特色和明顯優勢的診斷治療項目，高專業化和高價值感的護理服務，以有限的資源、設備、人才打造優勢學科，滿足患者盡可能快并且盡量經濟的康復需求，才能夠讓消費過的患者及親屬產生信賴感，下次依然選擇購買這種產品與服務。因此，圍繞專業技術水平的提高，我院采取了各種措施來提高專業技術水平，完善了醫療質量考核體系，強化病房及醫技科室醫療質量綜合管理小組職能，嚴格落實醫療質量和醫療安全的核心制度等制度；加強運行病志內涵質量及“三合理”執行情況的監督管理，將規章制度的執行納入日常的質量檢查中，每月對科室執行情況進行考評；加強三級醫師查房質量的控制，強化“三基三嚴”訓練和考核。進一步落實院、科、病區的護理三級負責制，強化各質控小組管理及監督職能，實施全員、全過程和全方位的護理質控。

5 加強服務意識與管理意識，以優質的服務作為醫院品牌建設的強大保障

宣傳做出去了，患者引進來了，而醫院的管理、服務跟不上，也會使患者產生“上當受騙”的感覺，因此，我院在管理上也以患者為中心，通過對醫療質量的監控、患者滿意度的調查、患者疾病治療隨訪等加強管理，提高患者重復就醫即再住院率。患者感受的好壞，才是評價醫療質量和服務質量的重要標準。許多患者在治療過程中，對我院及醫生都很滿意。因而對醫院、醫生產生了一種信任感，也鞏固了市場。除此之外，我院還加強服務理念建設與行風、醫德醫風的建設，合理配置人力資源，并實施動態管理，推行全方位規范化護理服務流程，最大限度的滿足患者身心需求，打造具有我院專科特色的服務品牌。以優質的服務與管理水平為醫院品牌建設提供強大動力與保障。

市場猶如戰場，醫院經營競爭激烈，要想在市場經濟中立于不敗之地，就要全方位地壯大自己、強化自己、復制自己；必須改變傳統觀念，以市場為導向，以患者為中心，以質量為基礎，以服務為宗旨，建立起醫院品牌，使醫院在更加廣闊的空間得以生存、發展和壯大。

參考文獻：

[1]《醫院集團化與連鎖經營》.哈爾濱出版社，2003年9月出版第90頁.

第8篇：民營醫院服務理念范文

2018年我科在醫院及各有關職能部門的有效指導下，按照年初制定的工作目標和衛計部門醫管工作及行風建設工作要點,，摟起袖子加油干,狠抓醫療質量安全, 開展醫療安全隱患排查整治,做了大量卓有成效的工作，在各個方面均較好地完成了任務，取得了明顯成績現總結如下：

一、醫療工作

1. 標本檢測：

全年完成臨床標本檢測33435人次，經濟收入169萬元。院感監測112份。較2017年增加6400人次，收入增收13%,20萬元。其中醫保合療患者17950人次,占總就診人數的53%.全年零差錯。

2. 儀器設備：

全年儀器設備總體運行良好，設備完好率100%。所有設備每日養護，定期保養，按時校準，并做到次次有記錄。

3. 院感監測：生物監測24件，空氣物表手每季度一次共計136件。

二.教學與業務培訓

院外：參加了由省檢驗中心質量控制培訓及西安市檢驗中心質量控制培訓各一次。

院內：*全員參加了由醫院組織的醫療，控感培訓共2次。

*參加了院級業務培訓考核2次。

科內：*按2018年培訓計劃開展了十次業務學習講座。

*堅持每月一次答卷式的業務考核共十次。

*科內召開以提高業務水平提升服務質量加強勞動紀律為目的的醫療安全會議共七次。

三.質量控制

堅持每月一次對儀器校準工作，堅持每日的室內質控，共計室內質控45項。對于失控項目有分析有處理有記錄，嚴格保證檢驗結果的準確可靠。堅持對即時檢驗(POCT)設備每季度一次的比對并有記錄，確保醫療質量。

全年參加了省檢驗中心的臨床化學、血液學、免疫學、的室間質量控制評價考核，兩次分別獲總分：94分；99分優秀成績，今年是第五次(年)連續榮獲相關合格證書。

每天堅持開展臨床化學、血液學的室內質量控制，做到月月有記錄，有評價，有改進措施,保證檢驗結果的準確可靠。

四.新增檢測項目：根據皮膚病特色引進超敏C反應蛋反分析儀。更新了尿液分析儀檢測設備。

五.開源節流，降本增效:

1.在醫療規范允許范圍內,自配生化清洗液，僅此一項每年節約資金2萬多元。

2.一年來堅持自行采集皮膚病標本，旨在減少漏診，提高收益。

3.2017年省物價局較大幅度降低診療費收費標準后，我們及時編纂適合我院特色的醫（社）保組合項目并上報相關部門執行，旨在降本增效減少損夫。

六.醫療管理

全年, 每月及每周三接受院方對我科醫療管理全面考核，對醫療質量管理簡報或口頭回饋中存在問題均進行了及時整改，以確保醫療質量逐步提高。

自2017年10月份起增設了:“每周自查記錄”我們堅持每周自查并留有記錄，旨在對每周工作回顧自查，發現問題及時糾正。

全年堅持每月對本科工作人員個人質量考核，有細化的考核項目，評分標準，自評與考評結合，促進員工自律與積極性。

七、不足之處

回顧2018年檢驗科工作，經全體工作人員努力，在技術水平，服務質量上很下功夫，盡管受魏則西等大環境影響對民營醫院沖擊，仍取得了高于2017年業績，但客觀的講，也還存在很多不足和需要改進的地方。除院方在硬件軟件諸方面亟待提高外，科室梯隊建設服務意識都有待進一步加強。與臨床科室，患者的溝通也有待進一步的加強等等。

七、2019年工作目標

成績只屬于過去，新的一年意味著新的起點、新的機遇、新的挑戰，2019年工作目際如下：

1．2019年完成200萬元。

2018年原計劃完成300萬元，各種因素影響造成實際完成169萬元。

2019年計刬完成200萬元，如措施得力，大環境好,即便是現有的保有量仍可以實現的，其內部措施如下：

1.1/緊跟醫院宣傳導向，隨時調整服務措施，信息方面加強宣傳力度，擴大醫院社會認知度。

2/從科室角度增加品牌意識，推銷自我，建全皮膚病實驗檢查規范，隨時與臨床科室溝通并對臨床科室實施現場教學與集中培訓相結合方式，增加認知度，提高服務水平。

3/爭取院方支持增加服務項目，開發現有設備潛能。

4/提高服務意識，提高業務技能。贏得患者認知信認度。

2. 立足民營醫院，徹底轉變服務理念，加強醫患溝通，提高病人滿意度。

3.嚴格執行各項規章制度和操作規程，杜絕差錯事故發生。做好各檢驗項目的質量控制工作，以實求是，確保為臨床提供準確，及時的病人信息。

4.加強業務學習，順應大環境變化；積極參加本學科的各種學習講座、網上繼續教育等，學習新的知識、新的進展，不斷提高業務能力和專業技術水平。

第9篇：民營醫院服務理念范文

[關鍵詞] 督查;消毒供應室;整改;效果

[中圖分類號]R197 [文獻標識碼]C [文章編號]1673-7210(2010)01(c)-151-02

Strengthens the profession supervising and promotes the construction and development of disinfection supply office

HUANG Shaojun, YU Qing, HUANG Ju

(The Chinese Medicine Hospital of Zhongshan Affiliated Hospital, Guangzhou University of Chinese Medicine, Zhongshan528400, China )

[Abstract] Objective: To understand the target situation of nosocomoal disinfection supply office, to reform the non-compliance nosocomoal disinfection supply office. Methods: Based on Verify Inspection Standard and Score Chart of Medical and Health Organization Disinfection Supply Office (center) in Guangdong Province, the 32 nosocomoal disinfection supply office of the whole city were inspected and examined. Results: Through inspecting and reforming, the standard rate of nosocomoal disinfection supply office raised from 62.50% to 93.75%. Conclusion: Through the profession supervising, promoted the construction and development of disinfection supply office effectively.

[Key words] Supervises; The disinfection supply office; Reform; Effect

消毒供應室是醫院感染管理的重要部門[1]。也是醫院消毒滅菌和供應各種醫療用品的重要場所,其工作質量的高低與醫院感染的發生和控制有密切聯系,直接影響到醫療護理質量及效果[2]。為規范和完善醫院消毒供應室的建設與管理,我市衛生行政部門組織了有關專家對轄區內28所一級醫院和4所民營醫院的消毒供應室進行檢查和考核,對不達標的消毒供應室進行改造、重建,使達標率由原來62.50%提高到現在的93.75%。

1資料與方法

1.1一般資料

由市衛生行政部門組織市供應室建設與管理專家成員和三級醫院供應室護長組成的督查組,根據《廣東省醫療衛生機構消毒供應室(中心)審核驗收標準及評分表》,主要包括建筑環境、基本設備及配置要求、組織管理、質量管理四大項目,其中一項未達到相當級別醫院及床位數所要求的分值即確定為不達標。對不達標的醫院消毒供應室進行限期整改,整改后進行復查。

1.2 統計學方法

采用SPSS 13.0統計軟件,計數資料比較采用χ2檢驗;P

2結果與分析

2.1整改前后醫院消毒供應室總達標率情況

整改前一級醫院及民營醫院達標率分別為67.86%、25.00%。由于一級醫院屬于鎮區醫院,經濟發展相對滯后,消毒供應室起步較晚,加之醫院領導不夠重視,忽視了消毒供應室在醫院感染預防中的作用。民營醫院供應室建筑陳舊、設備簡陋,由于是自負盈虧單位,供應室又沒有明顯的經濟效益,所以在供應室建設方面的投入明顯不足。見表1。

表1 整改前、后醫院消毒供應室總達標率結果比較[例(%)]

整改前后總達標率比較,χ2=9.143,P

2.2 整改前、后醫院消毒供應室單項達標率情況

整改前后醫院建筑環境、基本設備及配置要求、組織管理、質量管理四大項目整改前后比較,差異有統計學意義(P

表2 整改前、后醫院消毒供應室單項達標率結果比較[例(%)]

3問題與對策

3.1領導不夠重視,投入不足

每到一所醫院,督查組成員認真按照驗收標準進行檢查考核,對檢查發現存在有嚴重影響醫療安全和容易發生醫院感染隱患等問題,及時反饋給該醫院領導,希望醫院領導加以重視,并提出合理的整改措施和建議。

3.2合理的建筑布局和基本的設備配置

這是確保工作質量,提高合格物品供應的保證,也是預防和控制醫院感染的前提。對于建筑環境、基本設備及配置要求不達標,如滅菌器老化、超期服役、監測記錄不全,不能保證消毒物品安全,嚴重存在醫院感染隱患的消毒供應室,衛生行政部門責令停業,限期整改。整改期間醫院物品的消毒供應由衛生行政部門協調到臨近已驗收達標的消毒供應室來承擔,直到整改驗收達標。對于必須配置較大件的基本設備設施,衛生行政部門統一招標采購,保證設備質量,還可降低購置成本。

3.3加強醫務人員培訓

對于組織管理和質量管理不達標的消毒供應室,衛生行政部門給予3個月整改期限。一方面衛生行政部門分期舉辦學習班,組織供應室人員學習國家的相關法律法規,如《消毒技術規范》、《醫院感染管理辦法》、《廣東省醫療衛生機構消毒供應室(中心)審核驗收標準》等,協調安排供應室人員到三級醫院的供應室進行實踐操作學習,學習結束后進行考核,合格者授予繼續教育學分并頒發證書。另一方面邀請省有關供應室建設與管理委員會專家來我市進行授課和技術指導,分批選派各醫院消毒供應室護理骨干參加省衛生廳舉辦的供應室管理培訓班,接受系統的培訓。對整改不力,還存在嚴重醫療安全隱患的消毒供應室,衛生行政部門進行通報并停止消毒供應室的工作。

3.4 整改與落實檢查

市供應室建設與管理專家定期檢查整改落實情況對準備改造、重建的消毒供應室的圖紙設計、環境布局、工作流程等進行科學論證,提出書面意見,再由衛生行政主管部門審核通過后,方可進行改造和重建;對于新建消毒供應室,從功能草圖的設計、工作管理的布局、工作環節的安排,到工作質量的控制,都必須嚴格按照部頒要求和聽取專家意見實施,并經驗收合格后方可投入使用[3]。

4 效果

4.1領導重視

衛生行政部門加大了對消毒供應室的監管力度將消毒供應室管理納入醫院年終績效考核管理當中,引起醫院領導的高度重視,加強了醫院消毒供應室軟件和硬件的建設,對消毒供應室的建筑環境和設施設備進行了重新整合,使之與醫院發展規模相匹配。

4.2健全了消毒供應室的三級管理體系

由一名業務副院長分管消毒供應室工作,加強了消毒供應室管理,完善和落實了供應室各項規章制度和工作流程,人員配置合理,分工明確、各司其責,工作人員也轉變了觀念,使被動服務轉為主動服務,樹立“一切以病人為中心,高質量的供應,確保醫療安全”的服務理念[4],提高了服務質量,保證了醫療護理安全。

現代化消毒供應室中心標準化、規范化管理是醫院管理的需要,是加強醫院感染管理、確保醫療安全和提高醫療質量的重要保證[5],是一項全過程、全員性、全方位的管理工作[6]。通過行業督查,發現了消毒供應室存在的問題,通過行政干預,加大了消毒供應室的整改力度,規范了消毒供應室管理,有效地促進了消毒供應室的建設與發展,使消毒供應室管理工作逐步走向科學化、規范化、標準化。

[參考文獻]

[1]李桂芝.淺談基層醫院供應室感染管理存在的問題及對策[J].中國實用醫藥,2008,3(11):172-173.

[2]梁愛美,梁潤興,陸翠霞.中心供應室的建立與管理[J].現代臨床護理,2007,6(3):70-72.

[3]王育英,王國鼐,鄭文姝.泉州市77所醫院消毒供應室現狀調查[J].中國醫院管理,2004,24(12):58-59.

[4]姚卓婭,劉志紅,王麗君,等. 239家醫院消毒供應中心(室)管理中存在問題與對策[J].中國護理管理,2008,8(2):61-62.

[5]鐘秀玲.醫院供應室的管理與技術[M].北京:中國協和醫科大學出版社,2002:45.