拓展海外市場的渠道精選(九篇)

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第1篇：拓展海外市場的渠道范文

論文摘要:文章從Z公司企業實際和行業現狀出發，站在企業發展戰略的高度，提出了z公司戰略營悄的總體思路，并以此為中心思想，對公司品牌建設、戰略聯盟、海外營銷組織、海外營悄梁道、營銷計劃等提出建議。

近年來，戰略營銷理論開始傳入中國，個別中國企業逐漸接受戰略營銷理論和理念，并在實踐中大膽運用。本文希望從Z公司企業實際和行業現狀出發，站在企業發展戰略的高度，提出了Z公司戰略營銷的總體思路，并以此為中心思想，對公司品牌建設、戰略聯盟、海外營銷組織、海外營銷渠道、營銷計劃等主題進行建議，希望能借此提高Z公司對海外市場戰略營銷的認識和重視，從而對提高Z公司全球競爭力有所幫助。

一、Z公司背景介紹

Z公司(浙江x x技術股份有限公司搶吐建于1993年，是一家集自動化與信息技術產品的科研開發、生產制造、市場營銷及工程服務為一體的國家級高科技企業，是首批“國家863計劃產業化基地”之一，獲得國家火炬計劃重點高新技術企業、國家規劃布局內重點軟件企業和國家高新軟件園重點骨干企業等一系列榮譽稱號。

Z公司以Z大學先進控制研究所、工業自動化國家工程研究中心、工業控制技術國家重點實驗室等機構為技術依托，利用Z大學多學科的綜合優勢，致力于工業IT技術和產品的開發。Z公司已經擁有了完整的過程自動化產品體系，主要包括WebField JX系列DCS控制系統、WebField ECS系列DCS控制系統、WebField GCS系列控制系統、現場總線技術與產品、InPlant企業整體解決方案、PIMS生產信息管理系統、ERP軟件及系統集成等。產品廣泛應用于化工、煉油、石化、冶金、電力、造紙等流程工業企業，以及智能交通、水處理及教育領域等公共事業部門，已經為超過6000多家來自中國及世界各地的用戶提供從工廠類自動化到非工廠類自動化的整體解決方案。

二、Z公司的技術和產品

工業自動化行業中，Z公司作為自動化硬件、軟件制造商及自動化系統集成商，擁有完整的過程自動化產品體系，并已經為超過6000家來自中國及世界各地的過程行業用戶提供了產品與工業自動化行業整體解決方案。

目前，Z公司已經形成三大類五個型一號的產品體系，見表1。過程自動化是Z公司的核心業務，主要產品包括WebField JX系列DCS控制系統，WebField ECS系列DCS控制系統，WebField GCS系列控制系統，現場總線技術一與產品，ESP-Suite企業增效解決方案，PIMS生產信息管理系統，以及ERP軟件及系統集成等。憑借完整的產品體系及對流程工業的深刻理解，Z公司提出了流程工業綜合自動化整體解決方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant )。據美國ARC公司調查，應用流程工業綜合自動化技術可獲得顯著的經濟效益，產品質量提高19，2%、勞動生產率提高13.5%、產量提高11.5%;，

三、Z公司海外市場戰略營銷具體舉措

Z公司爭取在3 —5年內從通過戰略營銷實現從國內自控行業的第一梯隊發展成為全球自控行業的第一梯隊，為此需要對公司的品牌建設、戰略聯盟、組織變革、海外市場營銷渠道構建、及營銷計劃制定等五方面進行相應調整。

1.品牌建設。菲利普·科特勒將品牌所表達的意義分為六層:屬性、利益、價值、文化、個性和使用者，其中品牌最持久的含義是它的價值、文化和個性，它們確定了品牌的基礎。因此品牌已逐漸成為市場競爭的起點、要素、細胞和載體，成為企業乃至一個國家或地區綜合競爭實力的象征，誰擁有為社會所公認的強勢品牌，誰就擁有市場，誰就會取得競爭優勢。

在高新技術市場環境下，擁有強大的品牌比在傳統消費品市場中更為重要。強大的品牌是高新技術產品高質、可靠的象征和標志

根據多國調查顯示，z公司品牌僅處在全國知名階段，尚不具備全球聞名的品牌知名度和美譽度，在世界范圍內品牌知名度還遠遠落后于業內的跨國公司。現階段，z公司的工作重心是產品銷售，銷售部門是公司的核心業務部門，而負責市場開拓、廣告宣傳、品牌建設等活動的市場部在公司架構中地位不高且結構不完整、功能不完善，這與當前一些跨國企業紛紛以市場部為中心，其他職能部門圍繞市場部開展工作的做法是相反的。z公司必須意識到建設強勢品牌是贏得市場和可持續發展的關鍵，是企業進軍全球自控市場第一梯隊的必經之路，也是實施戰略營銷的第一步和有力保障。因此，品牌建設對于Z公司拓展海外市場具有緊迫的戰略意義。

2.戰略聯盟。在拓展海外市場中，發達國家的競爭對手實力往往比國內對手更為強勁，競爭威脅更大。我國企業目前整體實力較弱，同時在海外市場上普遍處于開拓初期，面臨各種障礙，包括目標市場中現有企業的過激反應以及貿易、資金、技術方面的壁壘，如果采用單兵作戰的方式自己開拓市場或相互拆臺搶奪對方市場，勢必導致企業成本增加或者“共損”局面的出現。

相反，如果與同行企業結成同盟共同開拓某個海外市場，實行技術研發、市場渠道、商標與品牌等資源的共享，將會產生規模經濟效應和協同作用，相應降低每一家企業分攤的市場開拓成本.同時面對實力強大的買方，戰略聯盟會使每家企業的議價能力加強。因此在全球工控市場已被國際知名公司占據大半江山的現實面前，Z公司正確的戰略舉措應當是樹立合作的競爭觀，跟國內外知名公司建立戰略聯盟，通過利用這些公司的國外客戶和渠道優勢、經營理念優勢、品牌優勢、成熟的管理體系和人才優勢等諸多競爭優勢，加速公司海外市場的拓展進程。

3.組織變革。當前，Z公司為開拓海外市場，已經設立海外部，為適應公司戰略營銷需要，Z公司海外部的組織形式應該進行適當變革，變革的路線將是海外部—國際事業部—全球營銷中心。

海外部。Z公司現已按垂直化管理原則，設置專業職能部門—海外部。該部門由部門經理和部門員工組成，專業從事進出口業務，具體負責海外營銷各種服務，隨著海外市場的擴大而發展實踐中，海外部是剛剛開展海外市場業務的公司必經之路，便于集中管理。

國際事業部。隨著海外業務的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等國家與當地在自動化控制領域頗有聲望的公司建立了戰略合作關系，構建了分銷體系，對各個地區、各個商分別進行渠道管理、價格管理和銷售管理的需要十分迫切，但現行的垂直化管理體系已經逐漸不適應Z公司的海外業務拓展進程，Z公司海外市場戰略營銷客觀要求對海外部的組織形式進行變革。Z公司在海外市場的經營活動現狀是:在對某一國家出口產品的同時，在另一個國家建立商制度，而在第三個國家設立辦事處，又在第四個國家開辦合營企業，在第五個國家設立子公司。這樣Z公司需要按照事業部原則，專門設立一個國際事業部，專門處理公司的國際業務活動。國際事業部由該部的總經理領導，負責制訂其目標和預算，并負責目標公司在國際市場上的業務發展。國際事業部的職能人員包括有市場營銷、工程服務、財務計劃、合同管理與進出口后勤服務等方面的專家，他們為下屬各經營單位制訂計劃，并提供服務。

經營單位的設置可按下面三個原則中的一種或幾種來考慮。它們可以是地理區域性的組織機構，由分別主管不同地區的業務主管對主管國際事業部的總經理負責。這些地區業務主管負責管理承擔地區業務的銷售人員、商和經銷商。經營單位也可以是按產品大類設置組織機構，每個經營單位由一名業務主管負責，主管每個大類產品在海外市場的銷售業務主管可以向公司職能部門的地區專家征詢有關各不同地區的專門知識。最后，經營單位還可以是一些國際子公司，每個子公司由一名經理主管，各子公司經理向主管國際事業部的總經理負責。 全球營銷中心。隨著海外事業的發展，Z公司將成為真正的跨國公司，公司將在世界范圍內進行設備生產、人才、資金等資源配置和客戶關系管理，并提供后勤供給保障。此時，Z公司的全球營銷職能將游離出來，依托單獨設立的全球營銷中心進行管理，全球營銷中心是獨立的公司法人。全球營銷中心總裁對Z公司最高負責人和執行委員會負責，下屬區域經理們受過全球經營方面的訓練。經理人員可從其他國家聘任;零部件及其他原材料可以向任何價格最低的地方采購。

4.海外渠道構建未來幾年內，為了加快海外市場拓展進程，根據Z公司的戰略營銷思路，Z公司應通過間接出口和直接出口，構建海外營銷網絡。

間接出口間接出口是指Z公司利用本國另一商業組織，如借助利用國內各大設計院、各大成套公司、各大進出口公司的項目資源、營銷網絡和市場經驗進入海外市場，在這種方式下，銷售方式與國內市場大致相同間接出口是Z公司現階段可用資源少、自身出口組織不健全、海外市場信息了解不充分情況下，交易成本最低、市場經營風險最小的出口貿易方式。

直接出口直接出口的主要形式是直接接受國外公司的訂貨及參加國外工程投標，這要求Z公司對海外目標市場了解充分，掌握豐富的市場信息Z公司可以通過在當地建立辦事處，甚至創辦合資公司，深人市場調研，充分挖掘用戶信息，進行直接出口。

Z公司進人海外市場，與國外用戶、官方機構直接、正面接觸的最簡單、最直接、低風險形式是開設國外辦事處、代表處，它既可以作為企業商品與服務出口的延伸服務工作，如了解、研究當地市場，辦理有關出口事宜，提供售后服務;也可以作為Z公司推進海外市場進人的實質性、前瞻性步驟，使Z公司可以通過了解當地的經營環境、經營條件，積累在當地經營管理企業的經驗.為Z公司進一步增加對當地市場的投入做準備。建立辦事處還可以作為Z公司學習競爭者、研究競爭者、模仿競爭者、監控競爭者的有效手段。

海外商和經銷商。Z公司在本國自建分銷渠道，對產品定價、產品選擇、營銷方案、市場信息等方面有絕對的控制權和知情權，能夠很好的制定和實施營銷戰略然而在國外自建分銷渠道，不但資本需求量較大，而且要充分了解當地市場，還要配有高素質的營銷人員，渠道維護成本也相當高，同時又需盡力規避由立法、慣例、政治因素造成的海外市場進人壁壘，與當地商或經銷商結成戰略聯盟是解決前述難題的有效方法這一戰略要求Z公司在海外目標市場尋求具有強大營銷能力和在市場定位方面有潛力的合作伙伴作為其在當地的商或經銷商，將該合作作為進人新產品市場進行擴張的手段，因此正確的選擇海外商和經銷商對Z公司開拓海外市場有著舉足輕重的作用

5.營銷計劃制定。營銷計劃必須與企業戰略營銷保持良好的協調性，應將所有的管理職能都融入到營銷計劃制定過程中，將顧客置于計劃的中心地位，并使企業的定位策略能夠與目標市場相互協調。

Z公司較為完善的海外營銷計劃包括定價、促銷、營業推廣、公共關系、產品開發和人力資源配置等，將所有的管理職能都融人到營銷計劃制定過程中，講求系統化管理，整體配置企業所有資源，形成競爭優勢;強調協調與統一，不僅僅使企業內部各環節、各部門的協調一致，而且也強調企業與外部環境協調一致，共同努力以實現營銷資源整合。

四、結論分析

本文從戰略營銷角度，結合Z公司企業實際，提出Z公司應該充分利用各方面資源，運用戰略營銷進行市場開拓，保持企業長久的核心競爭力。本文基本觀點總結如下:

1傳統營銷圍繞營銷產品、分銷、價格、推廣展開，也就是著名的4P營銷組合。戰略營銷包括這些策略變量，但在某些重要的戰略方面超越了傳統營銷的范圍。戰略營銷是關于營銷的一種新思維和實踐方式，具有目標的長期性、營銷的戰略性、手段的綜合性、行動的計劃性、結果的深遠性和競爭導向性的特征。

2.在全球經濟一體化發展和WTO背景下，Z公司進人了新的發展時期，由成長期向成熟期轉變，通過全球營銷向海外市場發展實現市場多元化，成為Z公司的現實選擇，但由于全球市場競爭日趨激烈，以及Z公司現階段開拓海外市場工作中存在諸多不足，傳統的營銷理論已經不能完全滿足企業推進出口的客觀需求，國際營銷理論和方法上理應進行大膽創新和實踐應用。理論研究表明，戰略營銷正是符合Z公司在WTO框架下適應全球化市場競爭要求的國際先進營銷理論和方法，因此.Z公司在海外市場拓展中，借鑒和實施戰略營銷就具有突出的必要性和緊迫性。

第2篇：拓展海外市場的渠道范文

為了進一步推動中國企業“走出去”，十六大報告明確指出：“實施‘走出去’戰略是對外開放新階段的重大舉措。鼓勵和支持有比較優勢的各種所有制企業對外投資，帶動商品和勞務出口，形成一批有實力的跨國企業和著名品牌。”但是，隨著經濟全球化趨勢深入發展，中國企業進入國際市場，不僅面臨著當地公司的競爭，還要與其他跨國公司搶占市場份額。

當前，世界經濟發展已進入一個新的階段，企業間國際競爭的重點已越來越向研發和銷售兩端偏移。可以說，對渠道的控制就是對市場的控制，國際競爭力更多地開始表現為渠道的競爭。

因此，對于剛剛走入世界市場的中國企業而言，如何拓展自身的境外營銷活動，構筑一個高效、靈活、開放的國際營銷網絡，就成為不得不面對的迫切問題。

一、境外營銷網絡的概念及意義

境外營銷網絡是企業營銷活動在國際范圍內的延伸，是產品從一國生產者手中向另一國消費者手中轉移所有權所經過的路徑集合。其中，公司是渠道中的點，渠道是網絡中的線，諸多渠道線之間的交織構成營銷網絡。建立境外營銷網絡作為一項跨國經濟活動，其復雜程度要遠遠超過傳統商品的進出口貿易。該過程不僅涉及到勞動、資金、技術等大量生產要素的轉移，也涉及國內、國外兩個市場的對接；不僅需要各種技術、信息、資金、外匯等方面的投入和支持，也與國內外經濟政策、經濟發展趨勢、國際市場規則等一系列問題息息相關。

積極推動企業建立境外營銷網絡，對培育壯大我國自己的跨國企業具有特殊意義。

首先，建立境外營銷網絡是企業積極開拓海外市場、快速成長的重要舉措。縱觀競爭激烈的國際市場，營銷競爭已經從產品競爭、價格競爭和促銷競爭轉化為網絡的競爭，公司的快速成長與營銷網絡的覆蓋面和運行效率緊密相關，網絡的規模和價值直接影響到公司的發展規模和價值。

其次，發展境外營銷網絡對降低企業運營成本、提升國際競爭力具有很大裨益。世界管理大師德魯克曾經說過，營銷渠道已經成為公司降低成本的黑洞，是第三利潤源和取得競爭優勢的利器。由于營銷網絡的形成是一個相對長期的過程，競爭對手在短期內很難模仿，因此比其他營銷要素更能提供和保持競爭優勢。

第三，通過建立境外營銷網絡，有助于提高企業的品牌知名度，提高品牌價值；同時還可以收集到更多的國外消費者需求信息，增進企業對海外市場的了解，為產品開發和定位提供導向作用。

二、我國當前建立境外營銷網絡的實踐

隨著大批有實力的中國本土企業走出國門，它們在建立境外營銷網絡方面已經進行了許多有益的探索和實踐。海爾、長虹等一批骨干企業以及萬向、遠大空調、新希望等民營企業，在“走出去”過程中逐漸突破狹隘的區域市場概念，從單純生產、銷售向實現設計、生產、銷售的當地化方向發展，積極構筑自己的海外營銷體系。歸納起來，中國企業把產品推向國際市場的途徑主要包括以下幾種：

第一，通過與國際上一些著名跨國公司或采購商簽訂采購協議，促進和推動產品出售。這種方式對欲進入國際市場的中小企業具有較大的吸引力，他們往往缺乏足夠的資金來構筑自己的海外營銷網絡，借助外力更加便捷和省力。世界零售業巨頭沃爾瑪、麥德龍、百安居等每年在中國要采購幾百億美元的商品，通過其銷售網絡銷往全球各地。這是中國產品特別是中小企業產品進入國際市場的一個便捷通道。不過，從真正意義上講，這不是我國企業自身的境外營銷渠道，因而在很大程度上要受制于人，利潤的主體要被他人拿走。

第二，通過出口商或進口商進行分銷。這種方式是指借助于中間商將產品傳遞給消費者，以便充分利用中間商熟悉當地社會、市場和文化的優勢，達到迅速占領當地市場的目的。這也是許多企業在進入國際市場初期普遍選擇的一種方式。中國許多私營企業生產的輕工業品，如運動鞋、服裝等大部分出口到國外，其中40%以上賣給了世界各地的中間商。這種營銷渠道可以被視為“半程渠道”，即我國企業雖然沒有面對他國消費者，但也不是完全在國內坐等采購，在一定程度上已進入了國際市場。

第三，中國企業在境外建立自己的營銷網絡。例如，海爾與美國家電公司在美合資成立了海爾紐約貿易中心，同時相繼成立了東南亞海爾、歐洲海爾、中東海爾等8個海外貿易公司，依次構成了自己的海外營銷網絡。這種方法可控性強，有助于嚴格執行公司的營銷政策、降低運營成本、獲取第一手市場信息，培養客戶對品牌的忠誠度，但同時也存在建設成本高、速度相對較慢、初期投資風險較大等缺點，因而更適合被一些實力較強、海外經營經驗成熟的企業所采用。這是完全自主的境外營銷網絡。

第四，通過戰略合作等方式，實現國際營銷網絡的共享。這種方式通過在海外市場尋找適當的企業作為戰略“盟友”，彼此利用已經建立的銷售網，共享銷售資源。例如，中國海爾與日本三洋合資成立了“三洋海爾株式會社”，通過三洋健全的銷售網絡，海爾家電產品得以迅速打入全球家電業最發達、消費最超前的日本市場。這是境外經銷網絡建設的一種深化。

第五，通過OEM或ODM直接參與跨國公司的全球供應鏈。這種方式也被一些中國制造企業廣泛采用，家電企業格蘭仕就是一個典型例證。格蘭仕通過為一些歐美跨國公司貼牌生產，目前已經占據了國內微波爐行業60%的市場份額和35%的世界市場份額。其他一些中國家電企業，例如海爾、康佳等在最早進入國際市場時大都采用過貼牌生產方式。這是發展境外營銷網絡的初級方式，在中國現階段發揮了非常好的作用。

第六，通過并購方式直接收購國外企業的現有營銷系統。并購方式作為一種快速、便捷的途徑，在幫助企業迅速進入海外市場方面也常能發揮奇效。2002年，TCL出資820萬歐元全資并購德國名牌施耐德。這使得TCL巧妙繞過了歐洲對中國設置的彩電貿易壁壘，同時可以利用施耐德遍布歐洲24個國家的龐大銷售網絡，以相對較低的成本迅速開拓在歐業務。這是建立境外營銷網絡的高級形式，隨著中國對外投資的拓展，這種方式將更為普遍地被采用。

第七，企業開展境外營銷的其他方式。例如，海信集團為加強品牌塑造，在南非投資374.5萬美元建造了六家大型連鎖店；中國康奈集團實施“國際連鎖專賣攻略”，在法國、美國、意大利、希臘、比利時、葡萄牙等城市開設了23家康奈皮鞋專賣店；上海廣電與日本三井物產開展戰略合作，三井物產對上廣電開放全球營銷網絡；華為與美國3Com合資成立華為3Com公司，有效整合了華為的國內營銷渠道和3Com的國外營銷渠道，實現最大限度的優勢互補。

三、當前我國建立境外營銷網絡存在的主要問題

許多中國企業缺乏參與激烈國際競爭的經驗，在開拓海外市場方面仍面臨一系列問題。

一是觀念上的障礙。盡管一些企業已經邁出國門，但是經營視野仍然局限在“生產什么，出口什么”的范圍，參與競爭的焦點也仍然停留在成本和價格競爭領域，對營銷的理解仍然局限在一個國家和一個地區，遠遠沒有意識到全球市場一體化帶來的新變化。

二是拓展海外市場模式上的單一化。多數中國企業在開拓海外市場時，往往通過進口商這種單一渠道。這種方式雖然在初期能夠為企業節省資金和時間，但也常常將自身置于談判的不利地位。尤其當中間商的實力與出口企業實力相比較強的時候，出口企業就可能會受到中間商的控制，利益遭到侵害。事實上，通過自建銷售中心、并購海外銷售渠道、開設品牌連鎖店等多種方式，可以更加靈活、高效地推廣產品。

三是企業往往對自身實力和海外市場情況的了解和把握不夠。對企業自身來說，在資金實力、技術領先度、人才培養、海外投資經驗等許多方面差異很大。對海外市場來說，發展中國家和發達國家有著完全不同的市場環境，即使是發達國家相互之間、發展中國家相互之間也各有特色。但是一些企業往往對這些差別和風險估計不足，盲目跟從，導致投資失敗。

四是現有管理機制和配套政策上仍然存在一些制約。例如一些已經出臺的政策性文件可操作性不強，與企業經營直接相關的投資、外匯管理等方面法律法規不健全，造成國內行政監管“缺位”和“越位”；辦理正常審批手續比較繁瑣，導致個別企業喪失好的投資時機，甚至一些企業并未經過正式審批就直接進行海外投資；配套的金融服務、外匯保險等領域缺乏支持措施，不適應企業海外業務的發展，尤其對已經具備一定實力的企業快速擴張形成障礙。

四、關于推動我國建立境外營銷網絡的思考

中國企業建立海外營銷網絡，在思想觀念、經營戰略、管理模式和配套政策方面仍然需要不斷創新和完善。中國要形成真正有國際競爭力的經濟體系，政府和企業都需要做出更大的努力。

首先，要逐步樹立“國際營銷、全球營銷”的概念。全球市場的一體化使得國際競爭早已突破了一個國家和一個地區的范圍。中國企業家應當深刻認識到這種變化，在本土迎接海外企業和品牌挑戰的同時，把目光投向更廣闊的國際市場。摒棄那種只盯著與同行競爭、以低價競銷手段取勝的惡性循環，積極構筑和完善自己的銷售、服務和增值體系。

其次，海外營銷網絡的構筑應當適應不斷變化的內外部環境。企業應當認清自身發展所處的階段，從企業發展的縱向思考海外拓展的定位；針對發達國家和發展中國家的不同特點，積極適應海外市場的特色，選擇與當地環境相適應的商業流通模式，構筑高效的營銷網絡；企業還應關注國際政治經濟環境的變化，把握各種有利時機。例如，在歐美等發達經濟體相對低迷時期，采用并購方式收購一些相對完善的營銷渠道，可以實現低投入、高收益的效果。

第3篇：拓展海外市場的渠道范文

相對于行業領導者李寧，安踏的國際化可謂姍姍來遲，但是企業的重大戰略往往與企業自身發展階段息息相關。2000～2002年可以說是安踏重要的上升階段，它剛剛憑借“孔令輝+CCTV”獲得相當的知名度，忙碌于吸引分銷商和國內銷售渠道的布局。2007～2008年，成功上市、5000多家零售店鋪、多年市場占有率第一，表明安踏已經進入一個新的階段，“扎根中國、布局亞太、展望全球”新戰略就順勢而起。事實上，安踏很早就開始“試水”海外市場，然而這只能說是一種“無意”的行為，不能說是國際化道路的開始，因為規范、穩健運營的企業，其行動均在總體戰略的指導下進行。

安踏沒有高調宣告國際化戰略，但是其領軍人物丁志忠在2007年5月接受記者采訪時明確表示：安踏品牌國際化目標――2010年海外市場銷售量占10％。

安踏在國內的品牌推廣方式有兩個顯著的特點：一是以一個國家的主流體育賽事(在中國是CBA)為傳播主線，以眾多的體壇明星、各種體育賽事及運動隊、多樣的營銷贊助活動為輔助的品牌營銷與推廣方式；二是以最具影響力的體育頻道(在中國是CCTV-5)為傳播中心，以各省級衛視、地方綜合頻道、門戶網站，戶外廣告平面為補充的廣告投放方式。由此安踏形成了立體式、系統化、持續性的品牌推廣模式，深度介入體育營銷，由此廣泛而深刻地在神州大地上打造出品牌的知名度與美譽度，品牌形象深入人心，安踏擁有了令同行艷羨的強勢地位。先進、獨特的品牌推廣模式，只是安踏“可以復制的商業模式”的部分內容。短短10年，安踏由晉江一家小小的鞋業作坊成長為中國體育用品的領跑者，其在渠道建設、企業管理、資本運作、研發設計、供應鏈管理、生產制造等各個方面積累了豐富的經驗，如何把以上種種領先的實踐進行總結與提煉，上升為安踏獨特的商業模式，是安踏國際化戰略的重要內容之一。

這種可復制的商業模式，其實是“相對的復制”，因為幾乎每一個國家都有其獨特的市場環境與背景。具體“復制”需要以這個商業模式為依據，結合當地市場的實際情況，不斷調整、改進，探索出最適合本土的發展模式。以直銷模式聞名全球的安利，在中國開設了不少的門店，肯德基亦推出了中國傳統的油條。從這層意義來說，“可復制的商業模式”其實充當企業全球擴張的“指導手冊”。

至于安踏“不是把國內的資源帶過去”的國際化，丁志忠的表述還是過于保守。因為作為母公司，安踏在生產制造、研發設計、產品技術等方面擁有強大的優勢，這些優勢可以有力地支持安踏在世界各國的市場開拓。此外，世界性品牌推廣(比如結盟火箭隊)、品牌理念，亦是在世界范圍內可以共享的寶貴資源。

我個人認為，安踏的模式很高明。企業國際化的成功，大多依賴于成功實施本土化，人才、營銷模式、產品研發、市場推廣、品牌運營等各個方面的本土化，才能讓跨國公司在海外市場扎根、成長。當安踏在成功實施本土化的基礎上，能夠做到，整合全球的資源，以滿足世界各個市場的需求，安踏就達到了海爾的境界。

從下面安踏的海外市場開拓中，我們可以看到，安踏更多的是采取設立分公司制策略，而非相對簡單的制。

近幾年來，由于宏觀經濟形勢良好及運動健身的生活理念得到初步普及，俄羅斯的體育用品市場發展快速。2005年俄羅斯官方公布的體育用品市場銷售額2.8億美元，但是該國專家評估認為，應有10～25億美元這樣的規模。據調查數據顯示，2005年俄羅斯體育用品銷售額增長25％，經常從事運動的居民人數上升到總人口的10％左右，并且體育用品消費選購正逐步由集貿市場向專賣店轉變。該國的一家市場研究公司在莫斯科和圣彼得堡的2000多個樣本的調查中發現，年輕的女性特別喜歡購買運動裝和運動鞋。

2000～2001年左右，不少法國、美國客戶與安踏洽談開拓國際市場事宜，但謹慎的安踏并沒有采取任何行動，與此同時，安踏盯上了鄰近中國的俄羅斯市場。對此，安踏主要有兩個方面的考慮：其一，俄羅斯是一個大國，市場需求的容量比較大，潛力更是巨大；其二，俄羅斯市場比較認可中國商品，很多俄羅斯商人到中國進貨。地理位置鄰近、居民消費與生活習慣、審美觀都與中國相近，也是安踏有利的外部條件，安踏的產品、品牌比較容易得到當地消費者的認同。現實也存在一些不利的市場環境，這甚至是一股非常強大的阻力，單憑安踏的自身努力短期內無法改變：很多中國商人把“奸商”的本性在俄羅斯市場到處演繹，發生過無數的短期行為，劣質的中國商品曾一度在該市場上泛濫成災，遭到抵制、排斥，對中國商品，商人、商譽都造成了極其嚴重的損傷。

安踏沒有選擇匹克的“一個國家找一個總”的模式，而是集團親自出馬，從晉江總部派出一批7名員工的團隊，2001年正式設立了俄羅斯分公司。安踏有自己的考慮，如果只是考慮由俄羅斯商人總代，市場拓展、品牌推廣的速度、力度都不在安踏的掌控之中；銷售方式也可能會與安踏的策略相左，蜻蜓點水式的產品批發――總會選擇他認為的最好的分銷方式，安踏介入、發掘俄羅斯市場緩慢，批發與品牌操作方式“相背”。

在讀者看來，那安踏就直接注資俄羅斯分公司，大力開拓渠道了、大力推廣品牌了，在國內也算財大氣粗了，然而市場并非如此簡單。開拓專賣店對于品牌擴張、產品銷售是非常好的一種方式，但是在陌生的市場，它有一個前提，那就是你的品牌有人認可。對于安踏的海外試水第一站，俄羅斯對安踏是全新的，更是陌生的。當地體育用品市場經營業態的現實情況，安踏也不得不考慮，此外中國制造的商譽受過嚴重的損傷，當地的消費者可不會輕易就接受安踏。

如今安踏在俄羅斯市場已經取得階段性成功，我認為其中一個重要原因是它很好地結合了當地的實際。對于致力做全球品牌的安踏，自然不會去考慮批發業務，然而拓展專賣時機遠未成熟，于是安踏把目光投向了百貨商場這個渠道――以設立專柜的形式拓展銷售網絡。經過幾年的努力與積累，安踏逐步在俄羅斯站住了腳跟，品牌慢慢有了一些影響力。2004年安踏開始發力專賣店拓展，一年時間里開拓了100多家專賣店。

安踏中國在生產制造、研發設計、產品技術

等方面擁有強大的實力，這些有利因素當然會源源不斷地支持著俄羅斯分公司，但這種做法不僅效率低下，業績快速增長的目標也沒能達成。安踏認識到了人才本土化的力量，他們熟悉當地的商業環境和文化，不會出現水土不服的現象，這一點對于海外市場的意義則更大。

第一批從晉江總部派出的7人團隊在俄羅斯逐步站住腳跟之后，他們就有意識開始了人才本地化的努力，他們大力招募當地的營銷精英、管理人員，讓本土化人才沖鋒陷陣。安踏進軍俄羅斯市場的前兩年，拓展速度比較緩慢，經營團隊逐步本土化之后，2003年拓展速度幾倍增長，2004年設立了很多專賣店。幾年來安踏在俄羅斯市場的銷售網點、銷售額、品牌等等的提升和躍進，和分公司的本土化人才的努力拼搏、安踏的人才本土化策略，息息相關。2006年，安踏俄羅斯分公司的人員達到60多名，除了董事長及少數幾個核心管理職位，其他均由俄羅斯人擔綱。

2004年，安踏把海外拓展的觸角伸到華人國度新加坡――事實上早在2003年3月，安踏首家海外專賣店就現身于此。新加坡其實是一個“很中國”的地方，審美、風俗、價值觀和中國非常類似，并且流行漢語。此次進軍新加坡市場，安踏似乎“激進”了起來，可能是為了加快推進的速度、升級本土化策略，安踏采取了合資的策略。“要會講中國話、一定的資金和經驗”，這是丁志忠選擇合作伙伴的基本標準，在考察和朋友推薦的5～6家公司之后，安踏選擇了一家專業運動產品銷售公司作為合作伙伴。

事實上，在新加坡市場安踏是個后來者，世界領先的耐克、阿迪等早已在這塊土地耕耘多年。所以，后來者的安踏需要一種快捷、有力的拓展方式――它需要一位有實力的合作伙伴的支持。雖然耐克等搶占先機，但是安踏亦有其優勢所在，中端定位、品質卓越、價格適中，安踏有自己的一片天空，在合資公司的努力下，安踏專賣店陸續在新加坡的繁華地段出現。

2007年，丁志忠先生接受《商界名家》雜志采訪高興地表示，“我們新加坡的30多家專賣店今年全部盈利了”。這對于2007年已經開始醞釀國際化道路的安踏而言，顯然不僅僅是一個利好的消息，還有信心上的鼓舞。安踏這幾年海外市場的有益嘗試，在國際化運營、國際化管理的人才培養、海外業務流程、市場推廣與拓展等方面積累了相當的經驗，特別是俄羅斯、新加坡市場的階段性成功，為“布局亞太”戰略打下了基礎。

安踏的國際化試水并非完全一帆風順，在匈牙利安踏遭遇了麻煩。

2002年12月，安踏以不菲的代價拿到了匈牙利亞洲中心“晉江街”最大的一個鋪位，標志著安踏進入匈牙利。然而，這個歐洲國家與來自中國的安踏在諸多方面都存在著偏差甚至是沖突――審美取向、文化、風土人情等，要命的是歐洲商品風格和安踏目前的產品偏差非常大，溝通也非常不便。嘗試了一年多之后，效果并不理想，安踏選擇把市場交給當地經銷商去運營。

2005年，安踏在新加坡正式設立了代表處，代表處的核心任務除了營運新加坡市場，更重要的是著眼于泰國、馬來西亞、菲律賓、印尼等東南亞市場，推進“布局亞太”的戰略。

2006年，安踏相繼在我國臺灣、希臘等海外市場開出專賣店，在捷克、烏克蘭等國，找到了緊密合作伙伴，致力于歐洲市場的開拓。也是這一年，安踏的海外事業部正式成立，專注于海外市場的拓展與運營，系統啟動安踏的國際化戰略。據相關報道稱，截止于2006年第三季度，安踏海外事業部銷售額占安踏集團整體業務的20％左右。這一數據雖然有待證實，但是安踏的“國際化列車”似乎已經慢慢加速了。

第4篇：拓展海外市場的渠道范文

2012年7月30日，廈門金龍聯合汽車工業有限公司與沙特獨家商NTC公司舉行簽約儀式。在此之前，雙方已有長達十年的合作基礎，本次再度簽署十年合作協議，充分表明雙方對未來業務發展的信心，也標志著大金龍在中東市場的根基將更加穩固。

實際上，大金龍與沙特形成的長期戰略合作伙伴關系，正是中國客車企業海外拓展從最初簡單的貿易方式到成熟的國際營銷模式轉變的見證。

自2000年開始，大金龍開始實施國際化營銷戰略。歷經十余年的海外市場開

拓，其產品已遍及亞洲、大洋洲、南美洲、非洲、歐洲共計86個國家和地區，其中還包括德國、英國、意大利、馬耳他等歐盟發達國家，并在海外建立了50多家授權經銷商和服務機構，是當之無愧的海外市場布局最廣、出口國家最多、外銷產品跨度最大的中國客車制造商。

受宏觀經濟形勢影響，過去一年，大金龍海外出口業務可以用“先抑后揚”來形容。在經歷了上半年較為平淡的局面后，下半年連續獲得來自沙特、泰國、秘魯、俄羅斯、埃及等市場的批量訂單。數

據顯示，大金龍2012年全年出口量接近9000輛，同比增長20%，出口規模穩居國內客車行業首位；出口金額達到21億元，再次刷新大金龍海外出口業績單。

2013年上半年，在人民幣升值、海外市場需求下降的大環境下，大金龍整車

外銷金額仍位居國內同行業第一，為實現全年的海外銷售目標打下了良好基礎。目前，大金龍正積極推進20多個以公交車為主的整車外銷項目，同時強化銷售渠道和關鍵客戶的開發。

口碑比價格更重要

大金龍是最早進軍沙特市場的中國客車企業，也是在進入沙特市場后每年持續

獲得大批量訂單的中國客車企業，年均訂單數量均達到三位數。截至今年4月，大金龍已向沙特出口大中巴2100輛，總額近10億元，大幅領先于國內其他競爭對手。而NTC公司則是大金龍在沙特的獨家經銷商，也是其在海外市場的金牌商之一。該公司在沙特有著較高的知名度，營業范圍涉及銀行、車輛運輸、醫院、木材與奢侈品進出口貿易等。2004年大金龍與NTC首度開展合作，至今已有十年歷史，雙方一直致力于擴大大金龍在沙特的品牌影響力，實現金龍客車在沙特市場保持穩定并較高的市場占有率。

通過與NTC公司的合作，大金龍還將在沙特各大城市進一步設立營銷網點及售后服務站，加強銷售團隊，深挖細分市場，如旅游車、國際長途運輸車、校車、公交車及勞工用車等，并積極鞏固大金龍在當地的市場地位。沙特NTC公司副董事長哈立德·穆塔巴卡尼對此表示，簽訂一個長期協議的最大好處就是雙方都著眼于“長遠”，會共同規劃且考慮如何在未來貿易中繼續雙贏。

近年來，受國內客車市場激烈競爭的影響，越來越多的企業把目光投向了海外，將出口作為企業業績新的增長點，由此帶來的結果是，中國客車企業在海外市場上頻頻上演“價格戰”。但大金龍在出口領域跳出了中國客車企業殘酷的“價格戰”，憑借產品的高性價比、穩定性能、精良做工、極具吸引力的外觀設計，逐步成為了中國客車第一出口大戶。

廈門金龍聯合汽車工業有限公司品牌企劃部經理馬文雄這樣告訴《汽車觀察》，“企業間的惡性競爭并不能擴大海外目標市場的份額。要想盡快形成競爭優勢，就要突破價格競爭的困局，要以品牌、質量和服務經營海外市場。大金龍始終把精耕高端市場作為海外營銷的重要戰略。”

據悉，在沙特地區，大金龍是知名度、美譽度較高的中國客車品牌，當地客戶對其產品的滿意度和認可度逐年提升。在當地最具資質的17家運輸公司中，逾半數都是大金龍的客戶。據Hajj管理機構推出的滿意度評比顯示，大金龍客戶長期占據前五位，其中一家客戶已連續多年雄踞榜首。另有當地不少運輸公司反映，每年前往麥加的朝覲者中，有的甚至特別指出要搭乘大金龍客車。

與此同時，以客戶為中心的服務理念與敬業精神，也是大金龍團隊為其產品在海外贏得良好口碑的重要原因。為及時、快速響應客戶需求，大金龍銷售團隊充分做好與海外客戶的溝通協調，積極提供售前、售中和售后服務。

比如在沙特，大金龍的技術團隊在充分考慮到當地的氣候特點后，便針對運營客車的耐高溫性、散熱性、密封性進行了大膽的創新設計，解決了一系列的技術難題；生產團隊也精心組織，統籌安排，保證交車日期，對質量管控方面精益求精，以遠高于行業的標準用心打造每一輛車；在售后服務方面，每年客戶營運高峰期，大金龍就派出專業技術能力較強的服務工程師全程跟蹤服務，保障車輛正常運營。

如此用心服務，不僅在當地樹立了中國客車良好的品牌形象，還與當地客戶及居民締結了良好的友誼，為日后的業務拓展打下了良好的品牌基礎。

滲透當地采購體系

此外，還有哪些原因促使大金龍在沙特市場上的占有率逐年提升？剖析大金龍海外之旅的成功之道，業界總結出的三點經驗是： 堅持高端路線、市場化、均衡發展。這與國內一些同行善于打“政治牌”、“價格戰”不同，大金龍開拓國際市場，從一開始就是采取市場化的運作方式，并在很多區域走在了行業前列。據馬文雄介紹，大金龍在海外市場上主要有三條線，且在不同市場上采取了不同的戰略。

一是歐美發達國家，在這一市場上，大金龍依靠成本優勢，積極提升品牌影響力，以高端車型與國際一流客車品牌進行“真刀真槍”的比拼。

二是新興市場，如俄羅斯、西亞、南美等國家和地區，這是中國客車企業出口的重點區域。當然，由于幾乎所有中國汽車企業都把這些地區當成了海外戰略的重點區域，導致當地的競爭已經非常白熱化了。在這些市場上，更多是與國內同行之間的競爭，大金龍的策略是不打“價格戰”，依靠品質取勝。

三是欠發達國家。由于這些國家經濟不發達，時常有戰亂發生，客戶信譽相對要差，政治上也缺乏保障，所以大金龍的策略是“挑著做”——挑那些物流相對有保障、信譽較好的客戶。

此外，大金龍正在積極通過和一些國家和地區的大型交通運營商開展戰略合作，進入到當地運營商的產品采購體系中。

第5篇：拓展海外市場的渠道范文

關鍵詞：中小企業集群 海外營銷 政府的作用 對外貿易活動

引言

企業集群是在既競爭又合作的特定領域內，彼此關聯的公司、專業化供應商、服務供應商和相關產業的企業，以及政府和其他相關機構的地理聚集體（Michael E. Porter，2000）。企業在地域上的集中分布，主要的動因是為了通過企業間的合作或聯盟獲得外部經濟帶來的成本優勢（George Marshall，1890；Oliver Williamson；Richard Nelson）。這種優勢集中體現在勞動力的搜索成本、運費以及專業化技術的應用等方面（Alfred Weber，1909）。中小企業由于資本、技術、產量以及人才等方面的局限，在成本控制和市場拓展上往往處于相對劣勢，這也促使中小企業通過地理上的集中，一方面盡享集群帶來的溢出效應，以最低的成本獲得最大的資金、勞動力、知識、技術等相關經濟要素；另一方面為擴大國內市場，開拓海外市場開展企業間的緊密協作，并在最大程度上謀求金融、教育、科研、以及政府等機構的支持。

當前，我國中小企業普遍面對著資金不足、缺乏海外市場知識、缺少專業性人才的狀況。中小企業的對外貿易活動長期停留在代工、定單貿易、跨國企業產業鏈中制造商的層面上，缺乏自己的品牌和國際營銷渠道， 以至于絕大部分利潤被中間商拿走。面對自身條件的限制，中小企業對進行產業升級以及開展海外營銷活動雖然有迫切需求，卻表現出有心無力。即便是以集群形式存在的中小企業相互間開展多層面、多方位的合作，也仍然具有很多自身難以克服的困難。因此，中小企業集群在其海外營銷中亟需有一個組織來為其創造有利的投資環境，協調群內企業間的分工協作，引導群外組織對群內企業進行合作與幫助。政府在承擔以上任務中起著重要的作用。

中小企業集群與政府的關系

中小企業積聚成群的目的是為了在市場上更具有競爭力。集群的主體和主導者是企業。所以，我國絕大多數的中小企業集群是由企業自發形成的市場導向的組織。政府作為集群構成主體之一，所扮演的角色雖然是協調者而非主導者，但這個角色在集群的各個形成階段都有舉足輕重的位置。在集群的萌芽階段，企業需要政府在土地規劃、產業政策、市場管理等方面給予扶持，還需要政府對基礎設施進行必要的投入。

在集群的發展階段，政府的作用主要有兩個方面：一是促進集群內企業的分工合作，政府要促進企業間的縱向聯系（如圖1中企業E、F、G與企業A之間是產品產業鏈的上下游關系）以及橫向聯系（如圖1中企業B、C、D與企業A的產業相似、企業之間是既競爭又合作的關系）的形成和發展， 引導集群內企業進一步完成專業化分工，在企業之間形成長期穩定的分工與合作關系，生產出多樣化的產品，避免集群內企業只是簡單的扎堆而沒有聚集效應。此外、政府還可以重點扶持集群中一兩家稍大規模的企業（如圖1中企業C），使之在技術上、管理上起到示范效應，在營銷活動起到龍頭帶動作用，帶動其生產鏈中的中小企業共拓市場。二是政府還要促進企業與為之服務的金融、科研等支持性相關機構的合作，為集群內企業解決融資、產品研發、技術創新等問題、使企業的產品更快更好地走向市場。在集群的成長階段，政府應促進集群內企業進行更細的專業化分工、更密切的合作，整合各家企業資源，使生產成本進一步降低，達到一定的產業規模，從而增強集群的整體競爭能力。在此階段，政府還應幫助企業提升技術創新能力，共同創造品牌效應以及促進企業聯手開發市場。

中小企業集群自行建設海外分銷渠道的困境

面對激烈的國際市場競爭，我國中小企業集群雖然有一定的競爭優勢，但其在自身發展中仍存在很多局限性，這些局限并非中小企業集群自身所能夠克服的。

海外營銷和企業創新人才的缺乏是中小企業集群海外營銷的軟肋。我國中小企業集群開展國際化經營的歷史很短，國際市場營銷經驗相對缺乏，更缺少把握國際市場變化的復合型經營人才，這也造成中小企業集群缺少對目標市場的了解。參與國際市場競爭需要具備持續的產品和技術創新能力，但大量中小企業在人才的勞動保險、社會保障、職業穩定性等方面存在先天的不足，導致很難招聘到和留住人才。中小企業集群由于科技人才和設備條件等軟、硬件的不足，研發能力同樣難以滿足國際市場的需要。

資金短缺則是掣肘中小企業集群自行建設海外分銷渠道的另一個關鍵因素。雖然集群內企業間的橫向合作使得融資條件有所改善，但自建海外分銷渠道所需的大量資金投入對中小企業集群而言仍然是難以逾越的障礙。尤其是在金融市場高度壟斷和嚴格管制下，中小企業融資一直是大問題。

集群企業海外營銷合作平臺的建設需要獲得外部力量的支持。由于涉及大量基礎設施以及電子、通訊等信息技術的支持，中小企業集群不論是實力上還是組織協調上都不足以獨立承擔。

此外，如何做到對海外目標市場的法律、制度、人文環境的準確把握，海外市場需求信息的獲得等，都迫使中小企業集群必須尋求多方面的支持與合作。

我國政府在中小企業集群海外營銷活動中應起到的作用

（一）提供融資和政策支持

集群內的中小企業由于自身資本金少、財務信息不透明、信用度不高、抵押物不足，因而難以獲得貸款，缺乏融資渠道。此外，一旦中小企業出現經營困難的苗頭，還很可能被要求立即還款，進而導致企業資金鏈緊張。企業的海外營銷活動需要強大的資金支持，融資困難是不少中小企業放棄海外營銷活動的主要原因。因此，政府在此方面的支持非常關鍵。

在融資支持方面，首先，政府應該建立健全一整套中小企業信用擔保和信用評級體系，使誠實守信的中小企業能以較低的成本、較高的效率得到信貸支持。其次，政府應大力引導和支持中小企業信用擔保機構，通過與擔保機構共同承擔風險、以及為信用擔保機構提供稅收優惠、財政補貼等方式加大其為中小企業貸款的意愿。同時，政府還要致力于合理和規范民間融資活動，因為民間融資建立于人緣關系及其它商業關系為紐帶的信用平臺上，所以是中小企業以較低的交易成本獲得資金的較好方式。再次，政府要著力于改革金融市場，減少國有金融機構對中小企業的歧視，促進銀企合作，鼓勵國有銀行設立政策性的中小企業信貸機構和中小企業貸款風險池，幫助中小企業緩解融資難題。此外，政府還可引導資信良好，實力較強的中小企業利用私募債、中小企業集合票據等債券市場進行融資或促進其上市進行股權交易。融資支持的方式多種多樣，政府要起到合理引導企業與資金方進行對接，著力解決有合理資金需求的企業的融資活動的作用。

在財政政策支持方面，政府要著手于建立稅收和金融等方面的優惠政策，通過政策上的支持，降低中小企業的交易成本，引導和吸引中小企業聚集。對于有能力去拓展海外營銷活動的中小企業，政府不僅可以適度給出稅收減免、貸款補貼等政策支持，還可以利用政府的財政資金來設立與產業發展、風險投資、研發創新、中小企業支持、海外市場開發等專項資金給予支持。

（二）扶持企業集群研發創新

我國多數的中小企業集群仍然以低成本、低利潤、低技術含量、低附加值、缺乏自主品牌為基本特征，集群在國際市場上缺乏核心競爭力。而當前，我國由于生產力、原材料、土地和環境所帶來的低成本比較優勢正在逐步喪失，如果集群內企業再不加強創新研發、品牌塑造、市場拓展和提升營銷能力，企業將被市場所淘汰。

政府對集群內企業的研發創新起著引導、支持和鼓勵的作用。在創新引導上，政府可以邀請集群所處行業國內外的專家來介紹行業發展最前沿的情況，共同探討該行業市場的消費者需求，使集群內中小企業的研發活動首先緊緊扣住產品適用技術，隨后在適用技術的基礎上發展前沿技術。政府還可以引導集群內企業交換研發經驗，合作研發項目，共同將研發成果轉變為市場化競爭要素。關于創新活動的支持和鼓勵方面，在資金來源上，對引領創新的企業給予創新基金、財政補貼、稅收減免等優惠政策，還可以建立風險投資資金，以減少創新活動給企業帶來的壓力；在人力資源上，政府可以促進企業與一些大專院校及科研機構建立戰略合作關系，也可以引導生產相類似產品的企業的研發人員進行經驗交流。在基礎設施上，可以引導專業院校和科研機構向集群所在地積聚以便于更好地向企業輸送人才以及共享實驗室資源，也可以考慮在集群內建立高新科技企業孵化器，為研發創新型企業創造更好的生存環境。

（三）吸引人才及提供技能培訓

我國中小企業集群普遍存在難以吸引和留住人才的問題。然而，人才又是企業的關鍵生產力，人才的缺乏和流失會直接拉升企業成本，降低企業競爭力。

政府可以從以下幾個方面著手助力集群內中小企業吸引人才和留住人才：一是提升集群所在區域的整體環境建設。環境建設既包括生活、工作環境，也包括服務性支持行業的發展。只有集群區域有好的環境，好的配套設施，才能吸引人才來本地工作。二是幫助成立高效的人才中介機構。人才中介機構不僅僅是等著相關人才主動上門來找企業，還應該深入了解企業需求，主動走出去為企業尋找引進合適的人才。企業所需要的不僅僅是研發、生產和市場營銷人才，還需要既熟悉集群所處行業、又了解海外目標市場的管理人才。三是為企業分擔部分人才培訓的任務。多數中小企業沒有培訓所需的場所、設施和師資，因此，政府可以嘗試自己成立或認證一些具有一定實力的培訓機構，為集群內中小企業提供緊扣其生產營銷活動所需要的員工培訓。對于還在成長中的中小企業，政府可以為其分攤一定比例的培訓費用，使員工的培訓費降低到他們可以承受的水平，以幫助這些中小企業獲得他們切實所需、為其所用的人力資源。四是協助企業制定薪酬分配以及考核評價體系。不少中小企業缺乏人才管理意識和經驗，企業沒有形成完整的員工薪金、福利、獎罰系統，企業自身缺乏企業文化和企業凝聚力。政府應該起到聯系企業和人力資源專家的作用，為企業的人力資源問題對癥下藥，以完善的激勵約束制度以降低人才的流失率。

（四）支持海外市場開拓

除了資源限制外，中小企業開展國際化營銷活動的主要障礙是對目標市場環境的不熟悉以及對如何展開國際市場營銷活動的相關知識的不了解。

就海外市場環境而言，集群內的單個企業所獲得的信息難以滿足企業對目標市場研究的需要，尤其是當涉及某一特定行業產品的海外市場信息的一手數據收集時，高昂的調研費用對于單個企業來說無法承擔。政府此時可以通過協助集群內企業通過建立行業協會、引入提供調研分析活動的中介性組織，或邀請國內及目標市場的行業專家開展講座等方式幫助集群內中小企業獲得和定期更新信息。政府還可以組織企業主動走出去，通過參加國際展會、參觀目標市場的同行業公司、深入實地考察目標市場的相關產品需求等方式使企業對市場有直觀的認識。政府在信息的收集和提供方面起著很重要的作用。

就海外市場拓展而言，政府可以聯合相關機構組織中小企業進行海外市場營銷活動的培訓，結合企業自身的資源探討走出去的最佳途徑。對于圖1中所提及的橫向集群，如果有龍頭帶動型企業，政府應該一邊推動其它企業與龍頭型企業的合作、一邊助力龍頭型企業的品牌創建和海外市場拓展，通過以點帶面的方式帶動集群內企業。如果缺乏龍頭帶動型企業，政府就應該引導集群內企業共創區域品牌。政府對區域品牌進行政策扶植，鼓勵企業科技創新，維護區域品牌信譽。政府還要健全市場監督機制，嚴厲打擊假冒偽劣產品，為區域品牌建設保駕護航。隨后，政府還可以考慮聯合集群內企業的力量共建市場分銷渠道，如共建貿易公司、共建專業市場，共建電子商務平臺等，使集群內的企業建立面對海外市場的短渠道，保證了企業的合理利潤。

（五）協調集群內中小企業間的信任關系

產業集群不是簡單的產業聚集和產業分工，而是希望能夠達到集群內企業高效分工，既競爭又合作。而我國中小企業集群內企業往往出現過度競爭和信任缺失的現象，如企業之間生產不合作導致的互不分包；生產相似產品的企業競爭激烈所導致的價格戰；產品上相互抄襲導致的相互設防，這使得集群失去了其存在的目的。

此時，政府作為企業間的聯系和協調者，首先要協助集群內企業建立信任關系。結合圖1可以看出，要形成企業間的順序式關系需要集群內企業的縱向合作，形成企業間聯營式和互惠式關系需要集群內企業的橫向合作。政府一方面要引導集群內企業明確專業化分工、形成配套支持產業鏈；另一方面要組織集群內企業的集體采購、共同研發、共建渠道等營銷行為增強企業間的橫向聯系。引導企業在長期的合作中形成對彼此的認同感和共同的價值觀，發揮合作與信任所產生的經濟效應。

政府還應致力于集群信任體系的宏觀環境建設。建立和完善集群信用制度，通過運用輿論的力量，提高失信企業的道德成本，積極引導和推動企業建立行業自律性社團組織，規范市場秩序，使失信的企業由于得不到其它企業認同而被淘汰。信任合作氛圍的營造使得企業之間能夠較好的進行信息交流，企業之間互相學習、合作交流的機會增多，集群內交易成本也會相應降低。

（六）促進集群中小企業與外部服務支持性相關機構的合作

集群內企業的經營活動不可能脫離于其它服務支持性相關機構而單獨存在，企業需要銀行、擔保公司為其提供融資服務、資金支付和收款服務，需要物流公司為其提供貨物的運輸、倉儲服務，需要保險公司為其提供貨物運輸的保險服務，需要與海關聯系了解貨物出口的流程和稅率，需要法律部門提供法律咨詢服務等。通過與這些健全的外部支持性機構的合作，集群內企業不僅能通過專業化優勢降低生產成本達到內部規模經濟，還可以通過高效的營銷渠道降低交易成本達到外部經濟效應。

政府有責任為集群內企業提供一個綜合服務平臺，提供一站式服務，方便有利用外部服務需求的企業快速的找到能夠信任的服務提供機構，加強和促進相關各方的聯系。對于企業來說，這一做法可以提高其利用外部服務的效率，使其可以集中精力于產品的研發和生產，將其它的業務環節交給更專業的機構去做。對于外部支持性機構來說，他們也可以隨著集群企業的成長而成長，高效誠信的服務機構由于得到政府的推薦而取得更多的業務，進入了良性運轉的服務機構又能反過來增強企業的競爭力。

政府還應承擔起完善和規范外部服務性機構的任務。除了前面所提及的常見的服務性機構外，如果集群企業有需要，政府要進一步完善區域內社會服務中介機構的組成，如介紹和引入本地或外埠的政策咨詢、信息服務、人才中心、調研公司、廣告公司等服務機構。政府要衡量和規范外部服務性機構的服務標準，以便提升企業與外部服務機構合作成功的概率。

（七）提供中小企業集群發展所需的公共產品

由于公共產品的外部性特征，存在搭便車的現象，所以政府應該來承擔這些靠企業自身無法完成卻對中小企業集群形成和發展很重要的職責。政府所供給的公共產品，既包括基礎設施建設、環境配套等硬件部分，也包括公共服務、制度建設等軟件部分，兩者缺一不可。便捷的交通是基礎設施中最根本的一項，它能降低原材料、產品的運輸成本，進而降低生產費用和提升企業競爭能力；水、電、天然氣等能源的提供也會對工業生產和生活有較大的影響；良好的通訊和網絡建設能加強企業與外界溝通的能力和降低溝通的成本。環境配套所指的是為企業及企業的員工提供良好的工作與生活的環境，如在企業集群周邊建設學校、醫院、銀行、商業等生活配套機構，以便于企業更好地吸引和留住人才。此外、政府還要提供中小企業集群成長所需要公共信息平臺、公用圖書館、教育培訓機構、創業服務中心等公共服務。

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第6篇：拓展海外市場的渠道范文

現在的競爭是全球性的競爭，有一定實力而又面臨跨國企業競爭的中國企業，必須嚴肅地考慮國際化問題。國際汽車市場的發展趨勢，為長安的海外擴張提供了有利條件。

長安汽車在國內已經初具實力，在國內的競爭對手實際上也是國際汽車巨頭，比如通用和大眾。回顧國際汽車巨頭的發展歷程，走向全球市場是長安的必然選擇。

長安成立至今已經縱跨3個世紀，有140多年的悠久歷史。現在，我們正致力于打造第二個“百年長安”，一個國際化的長安。但是，國內發展的舞臺有限，必須開拓國際市場。海外戰略是長安再做百年的必經階段。

企業國際化的具體表現為市場國際化、技術國際化、產品國際化、生產經營國際化和資本國際化等。長安的國際化，就是以市場國際化為前提的國際化進程。作為長安面向未來、面向世界的戰略基本點，只有市場國際化得以順利實現，才能有后續進程的成功。因此，長安會盡所有之力推動海外市場的培育和發展。

多年來，長安一直高度重視海外市場的開拓。幾年前專門成立了進出口公司，負責海外市場的培育和發展業務。現在我們將“開拓海外”寫入企業發展戰略，從戰略發展的高度開拓海外市場。

企業的持續發展離不開自主創新這一核心動力。經過多年努力，長安汽車公司現在已掌握了整套汽車開發流程和標準，具備了從創意到設計、驗證，再到設計更改與完善的24小時不間斷開發的實力。有了自主創新這一核心優勢，自主產權產品已成為長安開拓海外的核心支撐之一。

未來5年，長安將以自主知識產權和自主品牌創新為基礎，重點做好產品出口、技貿合作、海外建線工作，最終實現“8321”目標：即到2010年海外銷量超過8萬輛，銷售收入超過3億美元，建立2個以上海外營銷機構，在海外建設1個以上合資或獨資生產基地。

長安的海外開拓之路是一條通往財富之門的道路，也是一條坎坷之路。途中必然有著種種困難險阻，政治經濟風險，產品與價格競爭，匯率變動，貿易壁壘，運輸困難等等。但是，我們要充分相信自己的智慧和實力，充分依靠我們的“戰略伙伴關系”、“市場盟友關系”。從以下幾個方面努力，不斷超越自我，就一定能取得新的勝利：

首先，注重精細管理，塑造品牌。重視終端，將一切有利于終端銷售、管理、服務的措施落實到位。努力建立穩固高效的終端管理體系，培養卓越的終端管理能力，以終端為核心，深入分析用戶需求。

其次，拓展網絡，縱深發展。注重網絡的重心、銷售的重心、服務的重心，進一步向重要市場滲透；實施以品牌、服務、品種為主的價值網絡戰略，逐步實現價值競爭。

第三，創新營銷，提升能力。以創造市場來拓展市場，以用戶管理來拓展市場，以特色營銷服務實現差異營銷；有針對性地實施培訓，建立高素質的營銷服務隊伍。

最后，加強溝通，防范風險。國際營銷與國內營銷的最大差異是環境差異。因此，長安汽車產品在出口過程中，無論是針對產品的設計、功能、外形、規格、價格，還是營銷渠道、營銷手段、服務方式等，都必須適應當地需要，只有充分地了解市場，我們才能牢牢地把握市場。

（摘編自徐留平在長安汽車海外商務大會上的演講）

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第7篇：拓展海外市場的渠道范文

中國企業在國際化的過程中要充分估計面臨的挑戰和困難，要有清晰的戰略和方向，有充分的組織和實施，有成功的運營和推進策略，海爾和華為在國際化過程中沒有采用大起大落的跨越式國際化，而是相對穩健地實施漸進式國際化，雖然初期見效慢，但是相應地付出的學費也少。

關鍵詞：國際化

隨著中國經濟的不斷發展，越來越多的中國企業走上了海外擴張之路。近幾年中國企業的信心越來越足，國際化步伐也越來越快。

關于中國企業跨國經營的發展模式，其中一種重要的發展模式是內涵式拓展的漸進式國際化，即依次經歷不規律的間接出口、規律地間接出口、直接出口、建立海外銷售機構、建立海外生產機構。

從擴張模式上看，海爾和華為均采取了漸進式的海外擴張戰略。兩者均以貿易方式進入海外市場，以打開國際市場為撬點，采用間接出口和直接出口逐漸積累國際化經營的經驗，從而進行海外市場的擴張，最終達成占有國際市場份額的目標。在保持貿易式進入的基礎上，企業可以根據客觀需要和主觀可能，具體策劃如何逐步地、漸進地向更高的層次過渡，有目的、有計劃地開展跨國經營，把握時機，步步為營。

漸進式的海外擴張戰略

海爾的漸進國際化模式主要表現在經營方式上，海爾先通過簡單易行、投資要求最少的出口方式參與國際市場的競爭，然后逐漸從事資金要求更高、風險更大的跨國經營活動，包括直接投資，即建立自己的工廠。這種模式的好處是企業有時間積累經驗、積累資源，增強經營能力，減少決策的風險和對失敗的承受能力。

海爾將其國際化戰略概括為“三步走”：第一是“走出去”，海爾將出口產品作為第一階段的戰略；第二是“走進去”，海爾的第二階段戰略是建立海外營銷網絡；第三是“走上去”。“走出去”，即進入主流市場，在這個階段，海爾遵循了先難后易的策略；“走進去”，即進入主流市場的主流渠道銷售主流產品；“走上去”，即成為當地化的主流名牌。

從海爾在美國的發展路線來看，海爾1995年開始向美國出口冰箱，起初是以OEM的方式，然后開始打自己的品牌。而在美國設立“海爾美國有限責任公司”和投資建立“海爾美國生產中心”則是在5年之后，這時海爾已經積累了較多的有關美國市場的經驗。在產品進入和投資方式上也是如此。從產品品種上看，海爾先以主打產品冰箱進入，然后開始多元化發展。在海爾的冰箱工廠周圍還留有足夠的地皮，供未來工廠生產空調、電視、洗衣機用。

華為也采取了類似的漸進國際化模式，華為將自己的海外發展之路分為三個階段：走出去、國際化和全球化。

海外擴張的第一階段是“走出去”，1998年的時候，國內電信運營商正在醞釀第一次重組，幾個運營商都在忙內部重組，訂貨量大幅下滑，這成為華為被迫走出去的導火索。由于2000年的IT泡沫，西方設備商開始收縮戰線，并逐漸退出一些邊緣市場，華為迅速彌補了這個空缺，海外市場逐漸開花。

海外擴張的第二階段是“國際化”，通過英國電信的標準認證是華為突破歐洲的第一步，從此，華為開始按照國際規則和國際標準參與國際市場的競爭。雖然華為的三大競爭對手愛立信、諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊都是傳統的歐洲企業，但到目前為止，華為實現了在歐洲市場三分天下有其一。

從2009年開始，華為進入海外之路的第三個階段：全球化。這是一個全球化配置資源的階段，華為在全球各個主要地方進行人力中心建設，依托本地化的優勢進行本地化的經營。其中一個顯著體現是，華為海外本地化人員已經超過了70%。華為以此為標準，成為真正的全球員工組成的全球化企業。

海爾“先難后易”VS華為“先易后難”

海爾“先難后易”的策略簡單地說就是先打開發達國家市場，后進入發展中國家市場。按海爾的說法，到消費者最講究、最挑剔的市場，到強者如林的成熟市場，摔打歷練，才能迅速成長，占領制高點，然后，居高臨下，進入其它市場。海爾堅持先難后易的原則，先進入市場成熟、技術水平要求高、產品要求嚴格的發達國家市場，提高自身的技術水平及產品的適應能力；同時通過市場細分，鎖定縫隙產品，滿足用戶不被關注的需求，獲取市場份額。從海爾的海外實際運作情況來講，這個策略的運作并非非常順利。海爾在美日歐一直沒有占領主流市場，只是在個別細分市場上小有斬獲，其海外銷售額目前占其總量的1/3左右。

華為國際化采取的是務實的“先易后難”的策略，這是“農村包圍城市”的海外翻版。華為的國內市場也是通過先做縣城再做城市的農村包圍城市的策略創建起來的。這種“先易后難”的策略與其說是華為的主動選擇，在某種程度上也是不得已而為之，因為華為當時不管在產品、技術、人才、綜合實力上，和強大的國外競爭對手都差距懸殊。華為拓展國際市場的起點就是非洲、中東、亞太、獨聯體以及拉美等第三世界國家。在經過長達10年的發展中國家市場的磨礪和考驗后，華為的產品、技術、團隊、服務等已日趨成熟，完全具備了與世界上最發達國家競爭的強大實力，華為才陸續登陸歐洲、日本、美國市場。農村包圍城市的“先易后難”的戰略取得了階段性的勝利。研發方面，1999年，華為在印度班加羅爾成立首個海外研發機構。20多年來，華為已在海外設立了15個研究所，并與全球主流運營商成立25個聯合創新中心，其國際化研發體系已然成型。經營業績方面，分析華為的年報不難發現，近年來華為亮眼的業績主要得益于海外市場，華為海外銷售收入1999年僅5000萬美元、2000年首次達到1億美元、2004年達到22.8億美元、2011年已達到219億美元（1383.64億人民幣），華為在海外市場營收從1999年的5000萬美元上升到2011年的219億美元，只用了12年就實現了超過400倍的增長，海外銷售額占其總量的70%左右。2012年上半年，華為在整體銷售收入上超越愛立信，已成為全球通訊行業的領軍企業。

海爾“三融一創”VS華為“輸出革命，赤化全球”

第8篇：拓展海外市場的渠道范文

什么是QDLP政策呢？這個政策就是，允許注冊于海外，并且投資于海外市場的對沖基金，能向境內的投資者募集人民幣資金，并將所募集的人民幣資金投資于海外市場。

不過，海外對沖基金到境內募資是有前提條件的，第一，這些基金要在上海注冊登記；二是只能投資海外市場。而根據相關政策，QDLP的人民幣“出海”需經過兩層組織。首先，出面募集人民幣的資金應在上海注冊的一個“聯絡基金”。然后，由該“聯絡基金”將募集的人民幣交給海外注冊的對沖基金，從而投向境外資本市場。

這么看來，從政策上真的解決了國內全球配置風格私募的技術難題。而且，這種形式的基金，無需通過信托的方式。

這個政策早在2011年1月初就初露端倪――當時，央行曾出臺《境外直接投資人民幣結算試點管理辦法》，允許境內非金融機構利用人民幣直接進行海外投資，不過僅包括通過設立、并購、參股等方式，在境外設立或取得企業或項目全部或部分所有權、控制權或經營管理權等權益的行為。此后，上海市金融服務辦公室收到了中國證券業和外匯監管部門對于允許外資資產管理公司申請設立人民幣對沖基金的原則指引，不過這一消息一直沒有得到確認。終于，在2月29日，央行方面新聞稱，在日前召開的“跨境人民幣業務暨有關監測分析工作會議”上，各級人民銀行要進一步順應市場需求，在規范基礎上擴大跨境人民幣業務范圍與品種，積極拓展人民幣在貿易投資中的跨境使用，促進貿易投資便利化。同時，要進一步完善人民幣匯率形成機制改革，穩步推進人民幣資本項目可兌換等相關改革。而后，今年3月底之前，QDLP政策出臺成了一件比較確定的事。

不過，我仔細研究下來，發現QDLP對投資者而言并不經濟。因為若想成為QDLP投資者，基本是成為其有限合伙人形式，而成為合伙人，就要支付更高的稅收成本，即額外付出有限合伙的稅費。一般來說，有限合伙稅費與海外對沖基金的業績提成差不多，也為20%。也就是說，海外對沖基金通過交易操作每盈利100萬美元，投資者（有限合伙人）僅能得到64萬元。而國內信托形式的陽光私募，無需承擔有限合伙相關稅費，大多只需支付20%的業績提成給私募基金公司，即國內信托形式的陽光私募每通過交易操作盈利100萬人民幣，投資者可以分得80萬元。這么看來，對于QDLP管理者而言，在這種稅收成本劣勢的情況下，如何吸引投資者是需要深思熟慮的問題。

對投資者而言，除了稅收問題，匯率風險也需要考慮。當前，一些海外對沖基金會做一些外匯套期保值，消除匯率風險。但并非所有的海外對沖基金都會幫投資者做套期保值，在人民幣長期升值的情況下，QDLP的投資者會損失一些匯率成本。不過，當前國內外匯儲備那么發達的情況下的，QDLP這個平臺同時能更靈活的人民幣匯率渠道，那么也為人民幣跨境使用提供了一種靈活的途徑。

總的來說，國內投資者投資QDLP 從資產配置角度，優勢還是比較明顯的。畢竟為投資者提供了一條全球配置的途徑。而且，海外對沖基金整體比國內A股市場基金策略更為豐富，一些全球宏觀策略基金、海外量化基金，整體實力高于國內A股投資策略私募。

第9篇：拓展海外市場的渠道范文

【關鍵詞】進出口現狀電影產業貿易模式比較優勢偏好相似

2008年我國電影票房(不含農村市場)達到43.41億元，較2007年增長10.14億元，增幅達30.48％。加上國產電影的海外銷售收入(含票房收入)25.28億元和全國各電影頻道播放電影的廣告收入15.64億元，全年電影綜合效益達到84.33億元，比2007年增長17.07億元，增幅達25.38％，創下了輝煌的歷史新高(中國電影網，2009)。從數字上看，中國電影產業的確取得非常快的進步，國產電影的出口收入甚至超過進口影片在國內的票房，但是如果將其換算成美元，這個數字甚至還不如一部美國電影的國內票房。

隨著全球經濟一體化的加速發展，商品、服務與生產要素跨國化流動的規模日益擴大，影視產業的發展及其國際影響力已經成為一國綜合國力的重要內容。目前美、英、日等國家的影視產業已成為其國民經濟的支柱，而我國國產電影的全年總產值換算成一個企業的年產值都不會排入世界500強，所占國內生產總值份額僅1％，雖然票房收入在全球市場由2002年的0.5％上升到了2006年的1.3％，但所占份額仍是微乎其微，與美國等影視強國的差距甚遠。

一、我國電影產品進出口貿易現狀分析

(一)進出口貿易差額分析

如表1所示，2007年，我國電影、音像出口3.2億美元，比2006年增長1.3倍：進口1.5億美元，同比增長26.5％：實現順差1.6億美元。2000-2007年期間，我國電影、音像出口年均增長61％，占中國服務貿易出口額的比重仍僅為0.26％：電影、音像進口年均增長22.4％，占中國服務貿易進口總額的比重始終在0.1％-0.2％之間波動，變化不大。雖然在2006年從逆差轉為順差，但值得注意的是，香港是我國電影最主要的出口地區，然而香港與大陸近幾年來電影合作非常密切。一些大型、知名的電影產品已經很難區分地域，如將此因素排除，中國電影進出口差額應還是處于逆差。

(二)對外貿易國別分析

中國服務貿易指南網統計數據表明，2006年中國電影、音像出口市場仍然集中在美國和中國香港，兩者占比分別為1／3以上和1／4以上。進口方面，中國香港代替歐盟成為第一大進口來源地。其次為美國，歐盟和東盟分列第三和第四，電影、音像順差主要來自美國和韓國。2007年中國電影、音像出口市場仍主要集中在中國香港、美國和瑞士，三者占比超過了80％：進口方面，美國取代中國香港成為第一大進口來源地，其次是歐盟和中國香港，電影、音像順差主要來自中國香港、瑞士和美國。以上數據表明。我國電影產品的非中文出口地主要是以歐美為主，不是以與中華文化相近的亞洲市場為主。

(三)行業競爭力分析

根據中國商務部服務貿易司公布的數據顯示，從1997到2007年，我國電影和音像的出口總值從0.44億美元增長到1.6億美元，占中國服務貿易出口總額的比重由幾乎為零上升到0.3％，在整個服務貿易十二個行業中排名倒數第一，其行業競爭指數(服務貿易競爭力指數，Trade CompetitlvePower lndex。即TC指數)，從1997年至2005年均為負數，至2006年也僅為0.08％(如表2所示)。這種局面不僅與中國穩居世界第二的貿易大國身份極不相符，更與中國文化大國的形象格格不入。

二、我國電影目前對外貿易模式中存在的主要問題

目前我國文化產業生產和文化產品貿易實踐基本是以傳統的比較優勢理論為指導，李嘉圖提出的比較優勢理論是各國在生產產品時要根據自己國家的資源優勢進行生產，然后各國再進行不同產品之間的貿易，這個理論對國家之間的產業間貿易具有一定的指導意義。但是電影產品的消費是具有非常典型的地域性，一旦與接受地區的欣賞習慣產生差距，“文化貼現”將使欣賞和接受活動失敗。所以比較優勢理論只考慮商品之間的生產會因為投入要素區別產生的差異來指導國家間的電影貿易，而忽略了電影產品的消費的特征，無法促進我國電影產業達到貿易擴大的局面，反而會因為出口類型單一、海外市場定位不清等限制電影產業實現規模化發展的問題。

(一)出口電影產品類型單一、缺乏創新

在海外市場特別是歐美市場，中國功夫一直就是比較受歡迎的電影元素，中國電影要想在海外市場獲得比較高的回報，功夫是不能少的，2005年，《功夫》、《十面埋伏》、《無極》、《七劍》四部古裝功夫影片的海外票房高達157434萬元，占到當年全部海外收入的95.4％：而2006年《霍元甲》、《夜宴》、《寶貝計劃》、《墨攻》、《無極=》5部功夫題材影片的境外收入達到95794萬元，占全年全部海外收入的83％(朱玉卿，2008)。這種出口模式正是利用我國電影產品的比較優勢，能夠在短時間獲得比較大的回報，但是從長遠來看，中國電影制作為了迎合海外市場的喜好，蜂擁而上拍攝大量的質量參差不齊的功夫片。對于一個需要良好競爭力的電影產業來說，這是非常不利于中國電影貿易發展的。相比之下，一個有成熟的電影產業機制的國家是不會局限于一、兩種類型的電影，在好萊塢電影排行榜上科幻、驚悚、恐怖、災難、動畫、喜劇等類型配套齊全，相對而言，中國電影類型則顯得十分的單一，這說明中國電影核心競爭力不強，主要體現就是創新能力是非常不足的。電影產品的創新性就像給各國電影產品打上標簽一樣，如果一個國家電影產品缺少這樣的創新往往很難在世界電影貿易中找到自己的定位，長此以往國際電影市場的更是會失去該國電影產品的新鮮感和認可。

(二)缺乏清晰的國際市場定位

雖然中國電影這幾年不乏在海外發展成功的作品，比如《英雄》、《赤壁》等都是很好的結合中國特有的文化和某些西方的思想觀念，這樣既符合國際市場的觀影需求。又能激發西方人對東方文化的好奇心。的確可以使中國電影獲得更多認同。但是我們不能忽視更多小制作的文藝片都只能在歐美小型院線放映或者只能以音像租賃或電視播放與觀眾見面。更多的電影出口是通過各種電影節獲獎出售版權才能取得相應的海外收入。從總體而言并不意味著中國電影整體進入了歐洲主流電影市場。一些電影所獲得的成功更多是個別現象。而值得注意在亞 洲市場中國電影卻有著相對更好的票房和受眾，不僅商業大片能在院線及時上映，而且一些表現親情愛情，節奏舒緩、畫面優美的中國文藝片也可以進入主流院線，還可以在音像和電視市場上播放。比如像《那人那山那狗》在國內市場根本沒有在院線上映，但是卻可以在日本通過藝術院線獲得10億日元(約850萬美元)的高票房收入。獲得巨大成功。所以，中國電影出口目標市場定位如果不能以文化相近的亞洲市場為主而一直以歐美市場為主，就會使中國電影在產業轉型期將失去中國獨有的藝術內涵，更有可能將相對容易獲得的海外市場拱手與人。

亞洲電影后起之秀韓國就有非常有清晰的海外市場定位，電影出口以亞洲和日本為中心，2005年出口的影片79.4％集中于日本，以商業片居多，而在歐洲地區則主要發行金基德等導演的藝術片。因此中國電影產品需要通過細分市場策略為海外市場提供差異化的文化產品，滿足不同的觀影習慣和審美趣味，才有可能獲得更廣泛的受眾。更大的海外市場。

(三)海外發行渠道單一，盈利能力不足

同時，中國電影貿易目前在國際市場所占份額比較低，競爭力相對也比較弱，等這些存在的問題與海外發行不力有很大關系。總體而言，中國電影海外發行的渠道相對比較單一，能夠吸引國際片商注意，走向國際市場的機會也并不多。

中國電影走出去的途徑主要有三個：第一，通過電影節，這部分的電影主要是通過在電影節上獲獎吸引海外的，這也是中國電影最早能夠被國外片商注意的主要原因，不少中國的導演也是通過這種方式被世界電影所認可，形成了一定的海外影響力，比如張藝謀、陳凱歌及近年的賈樟柯，第二、通過：“北京放映”這種展映會來宣傳并銷售中國優秀的電影，“北京放映”作為國內唯一邀請并接待境外電影采購商和國際電影節選片人來華集中選購和選看中國影片的大型國際活動，已成為中國電影“走出去”的重要窗口。但畢竟這種方式需要外商到中國來選片，時間和地點相對比較局限，而且能夠進入展映的電影數量也是有限的。第三、目前最有效也最值得推廣的。就是以合拍片為主完全按照國際上流行的商業運作模式進入海外國家主流院線。自從20世紀80年代開放國外(包括港臺地區)電影進八中國內地拍片以來，合拍片就成為中國電影進入海外市場的最有效途徑，因為大部分合拍電影是國家與國家、國家與地區大范圍合作模式，因而具有更廣闊的拓展前景。很多合拍影片如《集結號》、《投名狀》和《梅蘭芳》由于這些影片在投拍時已經按其投資結構分割了全球版權，提前進入海外市場，所以能都不同程度地進入了國際主流電影的放映市場。

但是由于渠道控制和市場經驗方面的不足。很多中國影片是以低價賣斷版權方式交由國外發行中介企業銷售影片，產品出口的盈利能力并不理想：雖然海外資金的進入能夠幫助影片進入海外市場，但是拍片內容和形式受到限制，更何況海外資金能夠投資影片是十分少的，而且絕大多數都集中在一些大型制作，中小型影片通過這種臺拍進入海外市場獲得成功的并不多見。上述三種渠道都是各有利弊，但是能獲得海外資金的大制作相對影片質量能夠得到保證，這樣就能參加各種影展并獲得政府的推廣，這樣就使少數電影在這些渠道會重復宣傳及營銷，占用資源。

(四)中國電影產業本身未形成規模經濟導致產品競爭力不強

2007年，共有70個國家和地區向IMF報告個人、文化、娛樂服務進口數據，總額為294.2億美元。美國文化貿易出口額為150.43億，占全球出口貿易的39.7％，為全球第一，進口只有14.4億美元，占全球的4.9％，居全球第八，文化貿易順差高達135億美元，其電影、電視制作及相關的錄音帶、音樂占美國出口額的第一位，電影產業成為美國獲得巨大貿易收入的吸金行業。全世界放映的電影中80％是好萊塢制作的。而美國國內市場上外國電影的市場份額僅為1％，成功的秘訣就在于電影制作在美國已經形成一個規模巨大的產業，發育成熟的電影國內市場和產業機制，產業規模經濟形成了美國電影市場自然的貿易壁壘，同時也形成了電影產業在海外市場的強大國際競爭力。

我國電影產業貿易目前這種模式的也正是因為我國電影產業的規模經濟還未形成。無法形成成熟有規模的國內市場，資源、人才和相關的配套設施沒有得到有效的整合和利用。雖有電影制片企業200家左右，但大多數規模較小且不具有內部規模經濟的條件，更沒有形成幾個在行業內制作能力超群的企業，即便像中影這樣的國企其制作能力相對于國際影視大鱷來說仍相距甚遠。其次中國院線也存在數量多規模小，跨省院線延伸能力不強，省內院線仍然存在地域壟斷的現狀。雖然至2008年底，全國院線公司范圍內新增影院118家，總數達到1545家，全國銀幕總數達到4097塊，但以美國的3.6萬塊銀幕作參照，中國應該有十幾萬塊銀幕才能達到人均需求，而且電影院線的設立過于集中在繁華的商業中心，不僅是廣大農村，甚至像城市中的大型居民社區、大學校園都變成是電影的盲區，導致市場的嚴重被分割、院線高票價壟斷，一種平民消費的文化變成奢侈品，院線的市場集中度很高，屬于中寡占型和中集中度產業結構(高鋮，2007)，這樣的體制也限制了電影市場的進一步擴大。

同時因為中國電影產業目前還存在地域限制和行業經營的限制。也不存在一個令其發揮優勢的政策環境，所以難以形成外部規模經濟。好萊塢電影工業就是～個非常典型的外部規模經濟，其地域性非常強，在洛杉磯不大的地區大概有100多家大大小小的電影制作公司。地方性靈活的專業人才勞動市場和可供短期租賃的設備市場，為這一行業實現外部規模經濟提供了可能。中國電影制作分布全國不同地區，一段時間各個城市紛紛建設各種影視基地，除了在北京懷柔和浙江橫店形成比較大規模，其他地方影視基地根本都得不到充分的利用，也無法獲得相應的經濟效應，這樣就很難形成產業集群和地域性優勢，嚴重地阻礙了行業規模的形成，導致人員分散，資源浪費。綜上所敘，中國電影實力還不具備在國際市場有與發達國家抗衡的競爭力，只有電影產業發展完善具備足夠的內部與外部規模經濟，才能真正在國際市場占據重要地位(巴曙松，2005)。

三、我國電影貿易新模式的策略選擇

中國服務貿易指南網上數據顯示在全球文化貿易中占主要地位的國家主要是歐美的發達國家，進出口排名前五位的國家所占份額居高不下，而且總是由這幾個國家占據前五位位置，僅僅只是位置會稍許變化，2007年在全球文化貿易中排名前二十位的國家出口總額所占比重達到93.7％。進口總額所占比重達到91.6％，幾乎已經壟斷全球文化貿易。這種出口和出口高度集中在少數幾個國家的現象，屬于典型的產業內貿易。中國電影要想在海外市場獲得更大的 市場份額，就必須根據電影這種文化產品的特性調整貿易發展模式，依據偏好相似理論(staffan B等，1961)制定相應的貿易發展政策。

偏好相似理論認為國際貿易是國內貿易的延伸，產品的出口結構、流向及貿易量的大小決定于本國的需求偏好，而一國的需求偏好又決定于該國的平均收入水平，平均收入水平越高，對消費的需求的質和量都會提高，對先進的資本設備需要越高。因此兩國人均收入相同，需求偏好相似，兩國間貿易范圍可能最大。反之，兩國貿易則會存在障礙(李懷亮，2005)。因此，這種產業的國際化經營往往表現為漸進式，漸進式國際化經營的產業往往是國內外需求偏好相似的產業，一開始往往表現為國內經營，形成一定的規模經濟，待國內市場飽和后或因偶然機會(被動地)才向外延伸到國際市場，所以根據需求偏好相似原則，首先選擇的是相鄰國家市場，而后才是全球市場。因此根據相似偏好理論確定中國電影貿易模式首要就是實現規模經濟。擴大國內市場，然后選擇偏好相似的相鄰國家進行貿易，逐漸延伸到世界其他國家，并運用多渠道的海外發行了提高產品盈利空間。

(一)實現電影產業的規模經濟以加強其國際競爭力

首先，鼓勵國內電影公司進行收購或合并，優化并擴大中國電影產業規模。中國電影企業如果能通過兼并或收購。制片企業可以揚長避短，資源可得到優化配置與有效利用，集中觀眾與市場，擴大企業規模、提高影片的制作和發行效率，好萊塢電影制片公司無不通過強強聯合的方式發展而威的。目前政府需要盡快調整政策。提供優惠條件鼓勵民營企業投資影院建設，采用數字電影技術，降低電影院投資成本。增加中低檔電影院數量，不僅僅在大中型城市上推廣學生院線、小區院線，而且城鎮以及農村更要加大推廣流動影院等，讓普通大眾也能夠享受電影娛樂。采用不同的定價策略，把電影放映市場分成高、中、低三層結構分布：積極推廣統一品牌、統一供片、統一經營、統一管理的院線制等電影現代流通方式。以資產或契約聯結形式緊密整合，拓寬融資渠道，擴大規模經營，以不同形式進行資本結構改造，并積極探索院線經營規律、營銷方式和管理經驗用于創建精品院線。中國電影企業還必須多次整合和發展，擴大企業規模、增強企業競爭力。

其次，電影產業的管理部門應認識目前中國影視制作散兵游勇的現狀應盡早改善。運用政府的政策推動效應著重發展幾個地方的影視制作基地，給予這些地方的影視制作企業以較大政策扶持，吸引更多的相關企業落戶該基地，目前北京懷柔及浙江橫店已具備這樣的條件，但根據我國自身地域遼闊、文化多元化的特點還可以在西部及南部選擇適合地點形成相應的影視制作基地，這樣囊括中國東南西北各個地域特色和文化背景的影視基地形成四大影視基地可以逐步形成產業集群效應，實現外部規模經濟。

(二)以東亞文化圈為主要海外目標市場促進中國電影的出口

中國電影產業要在國際市場站穩腳跟，營造根據地，先要打贏家門口的戰爭。將中國電影的目標市場分為三部分，首先。亞洲地區和人口應該成為我國影視產品進入國外市場的第一受眾目標。先利用文化親和力，以韓國、日本等亞洲漢文化消費圈為主。然后輻射到朝鮮、新加坡、馬來西亞、泰國等東南亞國家和地區：其次是散居在世界各地的海外華人以及受到華語文化影響的其他人口，這些都是中國電影產品的潛在消費者。最后才是歐美市場，畢竟目前歐美文化是國際市場的主流文化，中國電影想要很快的獲得一席之地并不是一件容易的事情，但是重要的是慢慢的東方文化的滲透，逐漸讓他們接受東方式的敘事方式和含蓄的表達。通過目標市場的細分，電影制作時考慮海外市場時以東亞文化圈為主要目標市場，這樣的市場定位在一定程度上減少了“文化貼現”，更能在保留原有文化特色的基礎上拍出國內與國外觀眾更有共鳴的電影，不僅擴大海外市場，而且也促進中國獨有的東方文化類型電影的發展(李懷亮，2003)。

(三)建立多層次的海外發行渠道。學習先進的海外營銷模式

要想提高中國影片在海外的能見度，提升知名度，最后走向海外目標市場，這需要提高政府對中國電影的海外推廣的重視和支持，雖然中國政府借鑒國際發行公司的成功經驗于2004組建了年中國電影海外推廣中心(簡稱“海推”)，建立中國電影走向海外的宣傳推廣和銷售服務的國家級平臺，但畢竟建立的時間還比較短，雖然這也是很有效的渠道，但短時間也還不能發揮比較大的作用。但是僅僅依靠政府還是不夠的，各種不同規模和類型的電影需要建立有針對性的多層次的海外發行渠道，一些大型的電影制片公司可以通過與國外知名院線聯營，利用自己豐富，優秀的影片資源與國外建立分賬式發行方式，打破原有的賣斷版權的方式，建立自有的營銷渠道，提高盈利空間，例如中影集團、華誼兄弟和保利博納等大型企業都可以建立這樣的發行渠道。而其他具有較為明顯的文藝色彩的電影則可以繼續利用影展和“北京放映”這種方式提高影片的能見度，擴大影響力。進軍海外市場。一些大型商業片進入海外市場合拍片依然是不二選擇，這種方式已經被證明是最有效和最直接的海外發行方式。當然需要繼續加以利用，多多爭取海外資金，成為海外市場的中國電影的領頭羊。

同時中國電影需要好好學習的是好萊塢的電影營銷模式，這種銀幕營銷和非銀幕營銷同時進行、互為支持的營銷方法具體表現為銀幕營銷、電視營銷、家庭影院、網絡營銷和相關商品開發這“五位一體”的營銷構架。有資料表明。美國電影業總收入中約20％是從影院的票房收入中獲得的，而有約80％則是由非銀幕營銷所得，也就意味著非銀幕營銷的成功更能決定電影營銷的成功與否。《哈里波特》是好萊塢電影營銷的一個成功典型案例，它通過電影的成功人氣，在市場上推出與哈里波特有關的一系列衍生商品，如書籍、玩具、游戲、糖果、服裝等，這些衍生商品所得的收入遠遠多于電影的票房的所得。中國電影企業應該從好萊塢的電影營銷成功中認識到，單一的票房收入已不再是電影收入的惟一主線。中國電影的營銷模式有必要向非票房營銷轉移。比如《英雄》、《臥虎藏龍》等影片完全可以利用在海外市場比較成功的勢頭開發出一系列的衍生產品，但是他們沒能把握住機會，而目前在日本大獲成功的《赤壁》就延續成功勢頭已經開發出玩偶系列。