海外項目市場開發精選(九篇)

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第1篇：海外項目市場開發范文

[關鍵詞]海外工程項目；差異化管理

中圖分類號：F274；F426.92；F752.68 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）25-0151-01

1 引言

所謂差異化管理[1]，是企業為謀求競爭優勢圍繞差異化戰略所采用的資源配置方式，為了使產品有別于競爭對手，而突出一種或數種特征，其特點在于力圖通過創造出顯著的戰略差異性，改變企業之間的游戲規則，并依托獨出心裁的管理模式，創造出持續的非對稱性競爭優勢，從而勝過競爭對手的一種管理方法。勝利油田海外工程項目差異化管理就是在項目管理、技術特點、市場開發等多個方面展示其獨特性，要使勝利油田在國際市場中獲得競爭優勢，除了要盡量壓縮成本空間，更要通過實施差異化戰略，使自己的產品或服務與眾不同。

2 勝利海外工程項目差異化管理實施

國際工程項目有著復雜性、不確定性和高風險性的特點，勝利油田在進行差異化管理的模式選擇和設計上要充分考慮國際工程項目的發展目標、管理體制、組織結構、人員配備、管理職能以及監督和控制等多重因素的影響，要構建科學的組織結構，實現專業化分工，提升工作效率，更重要的是能夠相互協調、有效控制經營活動[2]。2007年以來，我們不斷強化海外項目財務管理、生產運行管理、公共安全和安全生產管理，海外項目運作水平不斷提高，海外施工單位生產經營質量不斷提升。一是強化海外項目財務管理。自實施財務統一管理以來，單獨核算的項目已基本涵蓋現有的海外石油工程服務市場，財務統一管理工作得到穩步推進和延伸。二是強化海外項目運行管理。每月組織由施工單位、油田相關處室參加的海外工程項目月度例會，不定期召開項目專題會議，協調解決海外項目運行中出現的問題。三是強化公共安全管理。開展海外工程項目風險管理研究，建立健全規章制度、境外公共安全和HSE一體化管理體系。全面開展外派人員人身保險工作，實施境外突發事件應急機制，及時啟動公共安全應急預案，較好地解決了因伊朗、蒙古等國家發生的公共安全事件給我駐外人員帶來的安全風險問題。

2.1 海外市場開拓差異化管理

勝利油田海外項目按照“跳出勝利，發展勝利”的工作思路，堅持實施中石化集團公司“走出去”發展戰略，在確保油田勘探開發任務順利完成的前提下，通過海外管理中心的統一協調，充分發揮石油工程隊伍開拓海外市場的敢打敢拼精神，不斷提高施工作業和技術服務水平，進一步打造勝利工程技術品牌，努力實現石油工程國際市場跨越式發展。一是要以追求規模化經營為目標，既要加大老市場開發力度，又要高度重視新市場開發，尋求更大突破。二是要加強市場調研，研究市場信息。幾年來，勝利油田先后在十幾個國家設立了辦事機構，并邀請外國使節到油田參觀，及早捕捉市場信息。

2.3 海外項目技術服務差異化管理

按照管理局對海外項目實行統一管理的要求，建立健全相應的規章制度，規范管理，向管理要效益，加強協調力度，積極為各施工單位提供優質服務，嚴格執行合同，信守承諾，站在甲方立場考慮問題，堅持為甲方創造價值的理念，全力實現合作共贏。在海外項目技術服務中實現差異化管理，就是要根據海外項目分布地區特點和相關政策，實行有效的管理方法，探索高效合理的合同承包模式，規避項目執行過程中風險問題。

2.2 海外項目績效考核差異化管理

績效管理是一個過程，必須有嚴密科學的管理過程來考評海外員工的工作績效，同時，單純的認為績效評估考核就是績效管理也是片面的，它割裂了績效管理與組織的人力資源管理方面的聯系，績效考核管理必須有完整的體系，勝利油田海外項目績效考核差異化管理體系是指建立一定的績效標準，據以評價海外員工的績效，以便形成客觀公正的人力資源決策，并提供支持這些決策的文件過程。

3 勝利海外工程項目差異化管理意義

海外項目實施差異化管理，能夠使企業獲得高于同行業平均利潤水平的效益。對于勝利油田這樣的大型石油化工企業來說，具有一些本身的優勢，例如企業規模大，產品互補性較高，抗市場風險能力較強等，只要能找到符合自身生存的獨特發展方式，就能獲得很好的發展。勝利油田實施差異化管理的核心就是創新，只有確立與眾不同的競爭優勢，才能實現效益最大化。

海外工程項目差異化管理有利于應對激烈的市場競爭。隨著石油企業產能的不斷擴張和規模效益的不斷提升，要獲得更多的成本比較優勢，必須借助內涵挖潛的發展方式，努力降低運營成本，主動向石油技術含量和附加值要效益。在海外市場中，石油企業應建立靈活多變、快速響應的生產組織和經營模式，實施精品戰略，才得以應對激烈的海外市場競爭。

海外工程項目差異化管理有利于提升業主忠誠度和信任度。在傳統的市場策略中，主要著眼于服務和客戶關系建設，但是海外油氣市場的產品同質化競爭程度逐步加劇，增大了保持競爭優勢的難度。要保持技術服務差異化競爭優勢，就必須采取更加有效的市場策略[3]。堅持“誠信、雙贏”的原則，在保護重點用戶的整體需求和重要經銷商經營品種的結構需求的基礎上，即使某類服務由于市場因素處于虧損狀態，也要保持供應，雙贏是以相互讓利、共擔風險為前提的。因此，在對重點業主應推行“一單一談”和“一戶一策”的個性化經營模式，在鎖定業主、技術服務、時間和價格簽訂協議，利益共享，風險共擔，增強依存度，建立直供關系，是建設依存關系、提高業主忠誠度和信任度的重要方式。

海外工程項目差異化管理有利于降低海外項目成本。石油化工企業屬于資金密集型行業，現金流量是公司生產經營的生命線，特別是在目前各種機械設備、原材料價格居高不下的情況下，任何資金鏈的斷裂都對項目的正常運行有致命的影響。不少項目運行起來艱難，困難重重，其主要原因是現金流不足。因此，差異化管理可以使海外項目在實施過程中時刻關注國際財政貨幣金融政策，關注匯率、利率變化，恰到好處地運用金融工具進行融資，改善公司的資本結構，降低項目運行成本，提高資金利用效率。

海外工程項目差異化管理有利于形成獨特的企業文化。海外市場是勝利油田外部經營成功與否的試金石，市場競爭更是企業整體文化的全面較量。因此，在實現管理差異化的過程中，必須強調引入優秀的管理模式和先進的管理理念，堅持全面推行卓越績效管理模式，建立起包含高層領導和員工，以及生產、成本、資金、技術服務、環境、HSSE等多方面的科學完善的績效測量系統。在機制上、制度上創新，樹立起人力資源是第一資源的理念，不斷建立完善人才培養開發機制、發現任用機制、評價機制、激勵保障機制，建立高中層的海外項目后備人才庫，形成完善的干部競聘上崗機制，為海外人才的脫穎而出搭建平臺，進而提高企業的創新力、發展力、凝聚力、控制力、執行力和影響力。

4 小結

項目管理是一個動態的過程，任何差異都不是一成不變的。隨著經濟和科技的發展，勝利油田海外事業的發展壯大，市場需求也會隨之發生變化，昨天的差異化很可能會發展成為今天的一般化。對海外工程項目只有不斷的根據國際市場的變化調整相應的經營發展戰略，強化管理，才能使勝利油田在激烈的國際競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

[1] 李創，淺談企業的差異化管理[J].魅力中國.2009（15）：51

第2篇：海外項目市場開發范文

中國石油天然氣管道通信電力工程總公司（以下簡稱“通信公司”）歷經10年發展，項目所在國由北部非洲輻射至西部非洲的剛果（布）、尼日利亞、科特迪瓦、加蓬、喀麥隆、加納、布基納法索和多哥，東部非洲的肯尼亞、烏干達、坦桑尼亞、贊比亞和盧旺達，南部非洲的安哥拉、津巴布韋、馬拉維和南非，涉及近20個國家，覆蓋非洲全境，同時在中東也有所突破。

下面以通信公司的國際市場開發為例，對國際市場開發戰略進行淺析。

一、海外市場的基本競爭態勢分析

（一）海外市場的開發

通信公司自主開發海外市場之初，將重點放在了中國國際承包商的分包項目上。從這幾年的數據來看，通信公司海外自主經營方面，分包市場確實占有很重要的地位，具體見表1：

同時，通信公司積累了各個國家的相關信息，初步編制了以國別為基礎的價格資料信息庫，為參與當地國投標報價起到了參考作用；而且也鍛煉出了一批了解當地市場、能熟練運用外語進行交流的市場開發團隊。

（二）運用波特五力模型進行競爭力分析

采用邁克爾·波特的五力分析模型分析通信公司在國際市場上的競爭力，可以有效指導國際市場開發戰略的制定：

1.供應商的議價能力

在自主開發的國際分包市場上，來自本國和世界其他地區的供應商為數眾多，分包市場競爭仍然十分激烈，各自為戰的供應商本身根本就沒有什么議價能力。這些從國際項目的報價持續走低就可以看得出來。

2.購買者的議價能力

通信公司海外市場開發主要選擇中國總承包商作為自己的合作對象。這種合作伙伴一方面具有較強的抗風險能力；但是另一方面，因其規模較大，在國際上具有一定的地位和知名度，憑借著自身的經驗、技術等，在本行業相對處于寡頭壟斷的地位，所以作為購買者的總承包商在分包市場上具有絕對的話語權。另外，總承包商和客戶兩者又處于一個買方市場，這就決定了總承包商與客戶之間無論從報價還是合同條款，都處于相對弱勢的地位，而這也會轉嫁給分包商，從另一方面使得分包商的話語權進一步弱化。

3.新進入者的威脅

非洲國家的市場發達程度相對處于較初級的水平，任何企業或者個人很容易設立機構，參與到競爭中來，而行業監管也很薄弱。這種進入的低成本無疑會刺激新進入者參與市場競爭的積極性，而現實情況也確實如此：注冊資本較少使得當地分包商數量眾多；部分非洲國家對于外國公民注冊公司沒有特殊要求，導致各國尤其是發展中國家大量參與到當地的工程市場。

4.替代品的威脅

通信公司有一定的品牌優勢和品質保證，受中國總承包商的認可。但是鑒于通信和電力工程施工本身技術含量不高，主要還是以勞動密集型為主，因此面對的替代威脅較大，尤其是當地分包商在整合當地資源和報價方面具有一定優勢。

5.同業競爭者的競爭程度

大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在于使得自己的企業獲得相對于競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭，不可避免。

從上面的分析可以看出通信公司海外市場開發所面臨的狀況就是：行業進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；供求市場趨于成熟，產品需求增長平緩；競爭者企圖采用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低；退出障礙較低等。因此，同業競爭程度高。

針對波特五力模型分析制定一般戰略：

在分包市場上，通信公司必須憑借自己的品牌優勢，不斷的降低價格，提高服務質量，才能實現競爭優勢。但是，價格和質量是成正比關系的，價格降低到一定水平，質量將很難保證。從這幾年的實踐來看，通信公司已經沒有太多的降價空間，而且國際項目風險較高，如果一味地追求低價格，勢必會造成風險防范能力削弱，結果會給企業帶來巨大損失。

二、對自身和海外市場的SWOT分析、制定相關措施

對海外分包市場的分析使通信公司清醒地認識到，這不是今后市場開發的重點。經過這些年的積累，無論從業績、資金、人員素質、信息獲取渠道等各方面，通信公司都得到了全面提升，因此我們及時對企業自身和海外市場進行動態的全面分析，調整了海外業務發展戰略，力求具有指導意義，又切實可行。

（一）對自身和海外市場的SWOT分析

在現代的戰略規劃報告里，SWOT分析應該算是一個眾所周知的工具。SWOT分析實際上是將對企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。通過SWOT分析，可以幫助企業把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方；并讓企業的戰略變得更加明朗。

優劣勢分析主要是著眼于企業自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響上。在分析時，應把所有的內部因素（即優劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估（見表3）。

（二）具體執行措施及成果

經過上述分析，通信公司從自身實際出發，積極地制定相關政策：

1.市場調研了解，大多數非洲國家每年的項目計劃和財政預算都安排了相當的份額在通信或者電力上面。因此，通信公司的海外市場開發人員加大公司的宣傳力度，拓寬信息渠道，利用品牌優勢，積極參與當地的投標工作。在投標過程中，進一步了解當地的詳細信息，并結識相關人員。

2.充分認識自身不足，尋求有實力的合作伙伴，彌補技術不足。和國內大型的設計院合作，對海外項目投標編制方案，協助報價，借助外腦，實現分工協作事半功倍；和知名的設備廠商合作，了解產品性能，制定若干針對性的項目解決方案，引導和啟發客戶的需求。同時，爭取與設備廠商及有實力的承包商實現標前合作，共同運作項目。

第3篇：海外項目市場開發范文

1.應收款回收

工程項目中，使用成本最低的資金是客戶的付款，應收款的及時回收和使用可減少公司的墊付資金，降低經營風險和資金成本，使項目更好更快地發展。海外工程合同金額大，實際支付的工程進度款滯后，特別是項目后期，客戶會以各種理由拖延工程結算，使尾款的回收難度加大；某些客戶因經營不善財務狀況惡化無力支付工程款；項目公司的內控管理缺陷導致應收款無法及時回收；發票、驗收單等沒有及時提交給客戶；在催款過程中，沒有催款信函、備忘錄、郵件等證據，采取法律訴訟時缺乏相應的證據；個別項目管理人員擔心回收應收款影響客戶關系和市場開發，不愿去積極追收等。

2.外匯及匯率管理

海外工程一般以外幣或美元作為合同結算金額，合同款需匯入項目所在地銀行賬戶，由于外匯管制，不少項目的利潤無法匯出境外，境外采購的物資款也無法順利支付。海外項目往往涉及多種貨幣對資產、負債、收入和費用等進行計量和記錄，加上“收支兩條線”的限制，這同時伴隨著大量的現金流動、貨幣兌換、外幣折算等，匯率的不利變動就構成了外匯匯率風險。

3.銀行賬戶管理

海外項目銀行賬戶管理存在的主要問題有：個別項目未經總部批準以個人名義開立賬戶，以備用金和往來核算；個別項目銀行賬戶沒有實現“雙簽有效”；個別項目在項目結束后沒有關閉臨時賬戶；個別項目采購人員攜帶簽好字的空白支票去采購；個別項目長期未對賬，會計賬目和銀行實際存在差異。六、保函管理在海外工程中，客戶要求承包企業開出履約保函，保證承包人按期、按質、按量完成承包工程。海外項目保函風險主要有：因違約導致開出的保函被沒收；項目結束，保函未及時釋放；某些海外工程項目，客戶要求提供開口保函，開口保函的到期日期不確定，風險遠遠大于閉口保函。

二、完善項目資金管理的建議

1.堅持和完善資金預算管理

建立預算編制、審批、監督、考核的體系，根據施工計劃編制項目資金預算、年度資金預算及月度資金預算；資金預算編制要逐級編報，逐級審核，統一管理；批準后的預算，各部門及境外機構應嚴格執行，各項資金支出必須控制在批復的預算之內，盡量避免預算外資金申請；加強財務人員與項目執行人員的溝通，及時發現資金預算執行中存在的問題；資金預算不僅僅只是項目部范圍，而是要擴大到整個項目各個成本單元，特別是工程作業隊；建立資金預算分析制度，每月初對上月資金預算執行情況進行分析，找出實際與預算的偏差，提出相應的解決措施或建議，將隱患、問題消滅在萌芽狀態。

2.加強貨幣資金安全管理

在法律法規和客觀條件允許的前提下，海外項目應盡可能運用金融工具進行結算，減少使用現金結算；為確保現金使用和存放的安全，海外項目應根據日常零星開支估計所需要的現金使用量，確定庫存現金限額，報國內總部審批，超過庫存限額的現金，出納必須于當日存入銀行；海外項目應配備專用保險柜，由出納負責庫存現金的保管工作，放置保險柜的辦公室應當具備完善的防盜和安全監控設施；每日終了，出納根據收付款憑證，按照業務發生順序逐筆登記現金日記賬，結出庫存現金賬面余額，并與庫存現金實存數額進行核對，每日登記現金盤點情況；在外出取款時要兩人以上同行，外出取款前要做好保密和安全措施；嚴禁采購人員攜帶大量現金外出采購；通過現金發放現場雇員工資要提前做好安保工作，在指定的安全區域不定期發放，條件允許采用分包商或專門的發放公司發放；資金運輸過程要采取安保措施，盡量減少運輸環節和距離，爭取采用郵政或銀行電匯等方式，降低路途風險。

3.應收款回收風險防范

海外項目應通過事前預防、事中監控、事后收賬，對應收賬款進行全過程管理。投標前，海外項目應聯合總部法律、市場等部門做客戶資信調查，分析評估客戶資信風險；在合同中加入保護條款，對于延期付款應有延付期限、利率及利息計算等規定，明確違約責任；財務人員催促現場技術人員及時反饋結算支持文件，開具發票提交客戶；注重日常證據的收集、整理和保存；明確應收款清收責任，建立相應考核機制；總部應建立應收款風險預警機制，及時發出預警信號，定期公布海外應收賬款回收情況并敦促相關責任人落實；當結合財務分析發現客戶有惡意欠款嫌疑且期限較長時，就要果斷采取法律手段；應收款糾紛發生后，注重調解或和解優先，充分利用外部法律資源，妥善、低成本、高效地解決糾紛。

4.外匯管制規避和匯率風險防范

工程開工前，根據所在國的外匯管制規定進行籌劃，確保利潤及時匯出境外。通過轉移定價、支付技術服務費等途徑，將富余資金及時匯出境外。將資金集中存放在信譽好的外資銀行，在政策允許時，規定以母公司集中管理的主賬戶為項目收款賬戶，盡量通過境外離岸銀行收取工程款。要觀察外匯市場的行情變化，分析影響匯率變動的各種因素，在簽訂合同時充分考慮匯率變動的影響，在合同價款、幣種、付款進度方式等爭取對我方有利的條款，簽署以美元等硬通貨為幣種的合同；盡量少留當地幣，把當地幣兌換成美元等硬通貨，可以嘗試應收款買斷的保理業務或福費廷業務，降低匯率風險；可向保險公司投保外匯匯率風險的保險，當發生匯率損失時可從保險公司獲得一定的補償，使企業相對減少由于匯率變動造成的損失。

5.控制銀行賬戶風險

海外項目在當地開立銀行賬戶，必須報總部審批；嚴控在境外銀行開設賬戶數量；項目經理和財務總監在資金支付時必須雙簽有效；銀行臨時賬戶在項目結束后及時關閉；供應商付款采用銀行支票方式，嚴禁使用空白支票；按月與銀行對賬，定期解決未達賬項；加強內控監管，總部應對海外項目銀行賬戶及資金收付實行日常監督，定期對海外項目銀行存款余額調節表進行核對。

6.規避保函風險

第4篇：海外項目市場開發范文

【關鍵詞】：海外項目；員工屬地化；優劣分析；措施

中圖分類號：TU7 文獻標識碼： A

在中鐵九局“走出去”政策的推動下，大連外建公司海外項目不斷增加，海外市場在不斷擴大。進軍海外市場的過程中，屬地化發展必然是各個海外項目需要面對的重要課題。大連外建公司作為中鐵九局最早開拓海外市場的隊伍，在屬地化管理與發展方面積累了一些寶貴的經驗，筆者結合海外工程項目的屬地化工作實際，探討海外項目員工屬地化管理相關問題。

海外員工屬地化理念

海外屬地化發展，是指企業在跨國經營期間，按照國際規范和當地法規制度對海外項目進行管理經營，使其內部管理和外部經營規范化，鞏固和提高在當地市場的競爭力，保證其長遠和健康的發展。屬地化，既體現海外項目經營管理規范化制度，又是使海外項目進入高端市場的一個過程。屬地化管理是一種國際通行的做法，與國家大型工程企業集團的國際化戰略在原則上相一致，是更好地實現跨國經營戰略的一種手段。

屬地化管理屬于海外項目管理的范疇，貫穿于海外項目管理的各個方面。對海外項目的具體屬地化管理來說，主要包括以下幾個方面的內容:經營屬地化、員工屬地化、采購屬地化和市場屬地化。這幾個方面相輔相成、密切聯系，共同構成了項目屬地化發展的模式。其中員工屬地化是一切屬地化發展的核心內容。

海外員工屬地化的意義

1.人才屬地化是一切屬地化的核心。所有的屬地化最終都需要本地人才來實施。大量資料表明，跨國公司外派人員的失敗率很高，美國外派人員中提前回國的比率大致在10—80%之間，而且派遣母國人員的成本太高，并且與當地雇員、群體（政府、供應商、顧客）存在溝通上的障礙。

2.實現屬地化經營管理，大膽使用當地員工，將大大節約企業經營成本，而且對某些職位而言，當地員工遠比國內派出的員工具備天時、地利、人和之優勢。

3.工程企業實施員工屬地化管理，有利于企業扎根于當地社會，有利于企業發展。為進入公司的當地人解決了就業問題，他們就會把這個企業當成自己的“家”，會自覺地站在企業的立場上維護企業的利益。工程企業依法經營，為員工和當地人民創造福祉，為社會服務，必然會提高企業的信譽度和知名度，有利于開拓市場和擴大經營規模，推進企業的發展并造福一方。

員工屬地化優劣勢分析

員工屬地化是指海外項目要按照所在國的法律法規和慣例，建立企業人事制度，選拔、培養和使用所在國的員工，充分利用所在國的人力資源，與中方員工一道相互協作、相互配合，共同完成工程施工任務，達到項目節約成本、提高經濟效益的目標，并為企業在海外站穩腳跟、擴大市場份額打下良好的基礎。

1.員工屬地化優勢

（1）有利于降低項目人工成本。在項目實施中，對于項目的非關鍵崗位及大多數可替代工種可以采取屬地化的方式錄用當地員工，這樣可以大大降低因中方人員往復調遣和國內人員相對高昂的工資帶來的成本。例如，公司剛果（金）項目工程施工期間，項目部的所有普通力工均雇傭當地員工，當地黑人力工價格每月折合人民幣不足3000元。這樣既可以降低項目人工成本，又可以推進項目屬地化的發展。

(2)減少人員空缺，有利于項目的管理。由于在海外施工的中方人員需要休假、探親、輪崗，因而不可能長期堅守海外工作崗位，這必然會給項目管理的正常運作帶來一定的影響，造成管理缺崗或交接不利等情況。而如果雇傭當地員工，讓他們接受一定的崗位技能培訓后充實到工程施工中去，就可以將這方面可能產生的影響降到最小，使項目管理更加流暢。

(3)促進交流和融合，有利于海外工作的開展。由于語言、文化等方面的差異，中方人員與當地社會的交流與融合相對比較困難，在當地開展工作阻礙較大。但如果聘用當地員工，通過與他們的溝通、合作，不斷學習他們的語言、了解他們的文化，進而增進中方人員與當地人的關系，逐漸化解與當地人的隔閡，規避和減小了中方人員在當地施工的安全風險，從而更加有利于在當地開展各項工作。

(4)促進當地就業，有利于樹立企業形象及市場開發。中國中鐵這樣的大型國有企業在國際上從事經營活動，無論在政治、經濟還是在環保問題上都必然成為當地社會輿論的焦點。在當地聘用員工，不僅能解決當地人員的就業問題，為當地政府帶來較好的經濟效益和社會效益，同時也能讓中國企業能更好、更快地被當地社會所接納，在當地樹立起良好的國際企業形象，為項目生產經營活動及進一步開拓市場創造有利的條件。

2.員工屬地化面臨的劣勢

(1)文化差異是員工屬地化發展的最大困難。海外項目在經營管理中要注重了解和理解異國文化，并適應當地文化。由于我國工程企業所開展的項目大都在經濟、文化相對比較落后的國家和地區，當地居民文化程度低、思維僵化，很容易在生產過程中產生對立情緒，進而影響項目的和諧穩定。因此，如果融入當地文化，尊重當地人的習慣，在海外項目管理中顯得十分重要。另外，項目在制定各項管理制度的時候，要時刻考慮文化差異會給當地員工帶來的影響，做到相互兼顧。

(2)當地員工技術水平較低，制約了屬地化的進程。對于海外工程建設項目來說，工期緊、任務重是經常面臨的問題，項目希望在當地招聘的員工能夠迅速頂崗，但實際情況卻不容樂觀。剛果的黑人、委內瑞拉的當地人、沙特的印巴人等的技術水平遠遠達不到企業的需要，這就需花費較大精力對他們進行培訓才能上崗操作，并且，在大型中資企業有過較長時間的工作經驗，也成為他們本身工作的一種資本，很容易被其他企業高薪挖走，造成人力資源流失，高技能人才也是制約屬地化發展進程的一個重要因素。

(3)對中方員工海外管理能力提出更高的要求。由于當地員工的屬地化，因此要求項目管理者要熟悉當地的法律法規和風土人情，按照國際慣例和當地法律管理和使用當地員工。特別是在項目施工現場，自然條件惡劣，施工任務重，突況多，對于當地員工的管理就要時刻密切注意，這對于中方管理部門人員對海外員工的管理能力提出了更高、更新的要求。中方管理部門人員不僅要懂當地語言，還要懂所在國的法律、風俗，在處理問題上更要謹慎，情緒必須保持穩定。因此，盡快培養各類海外員工管理者也是員工屬地化工作中的一項重要任務。

當地政府的用工政策及中鐵九局屬地化要求

為了促進本國經濟發展及人員就業，培養本國員工，各國都制定了相應的針對外國企業的勞務許可制度及用工比例要求，以督促外國企業使用本國員工。對于勞務許可，當地政府一般只頒發給外國企業的外籍高層管理人員及專業技術人員，對本國可以滿足的崗位則要求在本地招聘。這種勞務許可制度一方面提高了中國企業屬地化發展。另外，各國還通過強制的勞務比例要求，促進外國企業的屬地化。

中鐵九局實施海外發展戰略以來，通過各種措施促進海外企業的屬地化發展。一是經濟手段，對于海外項目本著一職多能、精干高效的理念和標準來確定項目人數，避免海外人員冗余，保證海外項目的經濟效益；二是行政手段，對于赴海外的項目中層以上管理人員實行嚴格的培訓制度，要求出國人員要通過外語、防恐、商務、勞工管理等多項培訓，優化海外人員的素質結構。通過這些措施的實施，赴海外人員的數量及素質相應得到控制和提高。

公司員工屬地化現狀分析

在員工屬地化管理方面，大連外建公司委內瑞拉項目同樣經歷了從陌生到熟悉的過程，經過4年多的發展，雖然在 屬地化率及管理上有了一定的進步，也深知屬地化發展的優勢所在，但同樣面臨屬地化發展推進緩慢的情況，主要問題有3個方面。

1.當地員工隊伍結構仍不合理，亟需進一步優化調整

由于前期工程工期緊張及管理上缺乏成熟經驗，當地員工來源集中在一個區域，個人素質普遍不高，自我約束能力較差。當地員工素質問題直接造成在本地員工管理上存在較大難度，亟需通過績效淘汰機制優化員工的素質結構。但由于當地工會組織的諸多干涉，企業在人員優化選擇的過程中顯得較為被動。通過近五年來與工會的溝通協作，目前來講，可以較好的選擇合格的技術工種充實到所需崗位，盡可能的做到人力資源優化。

2.當地員工的技術水平較低，短期內不能達到生產要求

由于當地員工技術水平較低，能從事的工作面窄，工作效率也不高，消極怠工思想較重，再加上當地工會組織的無理干預，因此直接造成使用當地員工的積極性不高。雖然通過項目組織培訓，現在這種狀況有了一定程度的改變。項目部也通過各種績效激勵留人機制，保留符合公司所需人員，并雇傭部分委籍管理人員，以委制委，避免于當地勞工直接沖突，收到了較好的成效。。

海外員工屬地化管理的措施

1.轉變思想，加快員工屬地化的程度

由于項目部海外施工管理經驗有限，因此項目管理者多熱衷于使用中方的操作人員，特別是在一些相對簡單的工作崗位上，管理者也認同使用中方人員。這種思想的存在，必然影響項目員工屬地化的發展，增加項目的成本。因此，在所有海外項目管理中，在員工屬地化方面轉變經營管理者的思想應該是重要一環。

2.依法管理，建立健全屬地化員工管理制度

在海外員工屬地化管理上，項目管理者應首先借鑒國內管理模式并在實踐中不斷優化，對于當地員工的管理應嚴格按照當地的勞動法律法規執行，建立健全屬地化員工管理的各項制度。員工屬地化管理需結合各海外國家實際，不同的國家使用不同指導方針，不能生搬硬套。這樣做，一方面可以樹立國際工程建設公司的良好形象，另一方面可以減少勞資糾紛，避免觸及當地法律紅線。在海外，項目一旦陷入法律糾紛就很難做到全身而退，因此依法管理是員工屬地化管理的最基本原則。

3.倡導中外員工平等，加強溝通，建立和諧雇傭關系

在項目管理上，項目管理者應站在全局的角度考慮問題，將外方員工與中方員工同等對待，特別是在一些細小的方面（如福利待遇、當地節日、勞保用品、處罰等）要一視同仁，不能搞雙重標準。另外，由于存在文化差異，要尊重當地員工的風俗習慣，加強與當地員工的聯系溝通，努力建立和諧穩定的雇傭關系。

4.完善管理制度，加強績效考核和能力培訓，管理規范化

第5篇：海外項目市場開發范文

關鍵詞：石油；拉關；戰略

一、拉美地區石油市場的形勢

拉丁美洲地區蘊藏著豐富的石油資源，該地區已探明的石油儲量約1200億桶，2006年石油日產量超過1040萬桶，石油儲量和產量僅次于中東，均居世界第二位。拉美的石油儲量主要分布在委內瑞拉、墨西哥、巴西、阿根廷、厄瓜多爾、哥倫比亞這六個國家。

(一)委內瑞拉。委內瑞拉是拉美地區第一能源大國、世界第五大原油出口國，也是石油輸出國組織(歐佩克)中唯一的拉美國家。委國家石油公司提供的數據顯示，2006年已探明的石油儲量達876，21億桶，日產原油321萬桶。委內瑞拉具有優越的投資環境和良好的市場管理機制，目前在委內瑞拉從事石油經營的外國石油公司共有41家，其中從事石油技術服務的專業化公司約27家(包括物探、鉆井、錄井、測井、修井等)。

(二)墨西哥。墨西哥是拉美石油產量最高的國家。國有的墨西哥石油公司已成為繼沙特阿拉伯阿美石油公司和伊朗國家石油公司之后的世界第三大石油公司。據墨西哥石油公司公布的數據，截至2006年年底，墨石油總儲量為461，97億桶，其中已探明石油儲量為150億桶左右，潛在儲量約312億桶，日產原油325萬桶。由于新探明儲量不足以彌補開采量，墨西哥石油儲量呈逐年下降趨勢。目前。墨西哥已探明石油儲量居世界第14位，石油產量居世界第6位。

(三)巴西。巴西是拉美第三大石油生產國，同時也是拉美最大的石油消費國。據巴西國家石油公司宣布，2006年該公司已探明的石油和天然氣儲量為135億桶油當量，平均日產石油229.7萬桶。

(四)阿根廷。阿根廷石油產量居拉美第四位，由于能源企業在上世紀90年代全面私有化后長期投資不足，近年來阿石油和天然氣儲量和產量呈逐年下降趨勢。據阿根廷能源部公布的數據，截至2005年年底，阿根廷已探明石油儲量由2004年的24.78億桶降為21.96億桶，潛在儲量從1.56億桶降為1.53億桶。按目前的開采量，阿根廷的石油儲量僅供維持8.2年。2005年阿根廷平均日產石油67萬桶。

(五)厄瓜多爾。厄瓜多爾是拉美第五大石油生產國，其石油主要用于出口。據厄瓜多爾能源部統計，截至2007年1月，厄瓜多爾已探明石油儲量22.07億桶，可供開采25年至27年。2006年，平均日產原油53.9萬桶，其中厄石油公司生產24.72萬桶，外國石油公司生產29.18萬桶，平均日出口石油47.5桶。受益于國際油價上漲，2005年，厄石油出口收入為54億美元，2006年前11個月，厄石油出口收入達64.29億美元。外資公司進入厄瓜多爾市場已有20余年時間。根據厄中央銀行的統計，截至2006年12月，共有AEC、REPSOL-YPS、AGIP、中國安第斯石油公司等15家外資公司在厄擁有石油區塊開采權。在厄瓜多爾進行石油開發和投資具有較強的可行性和操作性，前景看好。目前我國“中石化”、“中石油”和“中化公司”均已在厄設立分公司，以購買區塊勘探與開采權益、開展石油工程承包和風險開等為主，取得較好的社會和經濟效益。

(六)哥倫比亞。哥倫比亞是拉美新興的石油出口國，1985年開始成為石油凈出口國。近年來，哥倫比亞加大投資，加強油氣資源勘探和開發，力爭提高石油儲量和產量。據哥倫比亞國家石油公司統計，2006年，哥已探明的石油儲量為15億桶左右，石油日產量為53萬桶，其中哥石油公司日產原油32萬桶，外國石油公司日產原油21萬桶。哥倫比亞為長期保持其石油凈出口國的地位，采取各種措施吸引外國石油公司的投資，一方面，在制度方面大力改革，創造出更具吸引力的投資環境。如，允許外國石油公司擁有100％股權。另一方面，努力改善社會治安狀況，并取得顯著成績，激發了外國石油公司的投資熱情。二、我國石油企業開發拉美市場的優勢與存在的問題

我國石油企業開發拉美市場具有一定的優勢，主要是：一有市場環境優勢。中國與拉美各國一直保持著良好的政治經濟關系。這成為中國開發拉美市場的一個有利條件。二有品牌優勢。我國的“中石油”自進入委內瑞拉技術服務市場以來。先后承攬多個項目，裝備、技術、隊伍、項目管理和施工能力都得到當地的認可，多次受到被該國國家石油公司的表彰，完成的項目被譽為“樣板工程”和“優質工程”。“中石油”以實際行動創建了一定的知名度和美譽度，是今后繼續開拓市場、不斷擴大市場份額的一大優勢。三有隊伍優勢。經過幾年的發展。“中石油”在當地已具備較強的市場開發能力，語言能力不斷增強，與當地有關政府部門、組織、石油公司及服務公司建立了良好的工作和個人關系。在項目管理方面，如生產安排、人員管理、質量控制、物資及社會關系處理等方面積累了豐富的經驗，管理水平持續提高，在當地具有較強的競爭優勢。當然，我國石油企業在開發拉美市場的過程中，也存在一些問題：一是裝備和技術力量不足。自建國以來，我國的油氣勘探開發取得舉世矚目的成就，但國內的勘探開發技術及設備在某些方面距世界先進水平尚有很大距離。我們的設備在國內配置較高，但在某些方面還遠遠滿足不了國外市場的要求。如。主要的勘探開發軟件及硬件(如世界先進水平的鉆機、地震儀、測井設備)均需進口。我國石油企業雖然擁有一定的技術優勢，但在海上勘探開發、復雜油氣田的勘探開發、LNG以及非常規石油資源的開發等，還缺乏具有自主知識產權的核心技術。二是涉外人才后備力量不足。人才短缺，既表現在具有現場工作能力、外語能力和多方面專業知識的綜合性人才奇缺，也表現在人才配套不全。一個跨國勘探開發項目的成功運作需要經濟、法律、商務、地質、地球物理、鉆井、測井、測試、外語等多方面的人才，幾個跨國勘探開發項目就需要組建幾個團隊。由于人才力量跟不上，現有駐外人員往往無法按規定輪休回國，工作壓力大，身心較疲憊。三是欠缺暢通的投資回收途徑。由于委內瑞拉實行嚴格的外匯管制，項目回款、投資收益難以兌換成美元匯回國內。投資收益得不到保證，難以在原有基礎上擴大海外投資。這對海外項目從投標報價、項目貸款、施工作業和最終收益都有一定影響。

三、我國石油企業開發拉美市場的措施

(一)堅持整體發展戰略。“中石油”應充分發揮綜合性石油公司的協同優勢，協調好國內業務與國外業務同步推進的關系。一要有統一的國際市場開發規劃。要從戰略的高度通盤考慮海外目標市場定位、進入方式、進入步驟、資金籌集、裝備配置等措施，組織所有單位協調一致、齊心協力地開拓國際市場。二是“中石油”海外市場開發的資源應得到有效整合，實現人才、信息和裝備共享，不斷提高企業國際化經營能力、整體競爭力和抗御風險能力。

(二)實施技術創新戰略。從我們的技術水平看，我們與世界大石油公司還存在一定距離。近年來，跨國石油公司不斷進行資產重組、更新技術裝備、加大科研投入。并通過采用新技術來降低成本，提高勘探成功率。這充分說明今后石油工業的發展對技術的要求將越來越高。因此，面對日益激烈的競爭局面。我們一方面必須重視科技開發，加大科研投入。另一方面要通過引進國外的先進技術，搞好引進、消化、吸收和創新工作。努力跟蹤世界先進技術，形成自己的優勢技術體系。只有這樣，才能在國際市場的競爭中立于不敗之地。

(三)實施比較優勢戰略。進行國際化經營一定要形成相對的比較優勢。發揮中國石油企業的比較優勢可從兩方面著手：一是大中小項目并舉。國際大石油公司由于龐大的管理費用開支往往忽略中小項目開發。而國外石油公司又因財力有限不敢涉及大項目，這就給我國石油工業創造了一個空間，使我國各石油企業利用自身良好的國際信譽、先進而又實用的勘探開發技術以及低成本的人力資源，形成比較優勢，不斷開拓發展空間。二是以油氣勘探開發技術為龍頭。技術和資金一般是進行國際化經營的兩大支柱，就我國目前的情況看，技術占據更主要地位。在實施跨國經營時，應以泊氣勘探開發技術為龍頭，帶動石油物資、技術、裝備和勞務等出口，以推動石油加工和貿易業務的發展。

第6篇：海外項目市場開發范文

營銷工作步步為營

孫玉祥在報告中指出，去年，國家政策、經濟環境紛繁復雜、瞬息萬變。上半年，市場依然保持增長，公司經營勢頭強勁，中標金額超過28億元。三季度以來，在金融海嘯的強大威力下，許多項目因國家宏觀經濟調控而緩建、停建，致使我們沒有重點項目投標，公司果敢調整營銷策略，到11月份中標了1個億的水工項目。進入12月份，在國家擴大內需的政策措施下，市場開始回暖，我們抓準時機，重拳出擊，歲末再傳捷報，中標了杭州九堡大橋工程，超額完成年度經營指標。公司的市場反應機制和把握能力日臻成熟。一年來，營銷工作的主要收獲為：1、區域經營成果豐碩；2、海外市場開發取得重要進展；3、鐵路市場開發再添新業績；4、產品結構得到有效改善；5、公司資質經營績效明顯；6、生產經營聯動機制初步形成。

施工生產平穩有序

報告指出，2010年公司在建項目具有大項目多、產品種類多、技術含量高、區域跨度大、管理難度大的特點；受宏觀環境影響，在建項目普遍陷入資金困境。公司全面貫徹落實“生產經營聯動年”工作精神，突出施工組織管理，加強項目前期策劃，使工程一開工就處于受控狀態。施工過程中，認真開展勞動競賽，加大重點項目、困難項目管控力度，推動在建項目均衡發展；重點指導項目部抓好過程控制，把握施工節奏，盡可能避免因搶工導致資源浪費、成本增大的現象發生；及時協調解決施工中的突發事件，加強與相關業主、監理的溝通。綜觀全年形勢，施工生產整體平穩有序，未發生重大業主投訴，超額完成了年度任務。

企業管理從緊從嚴

報告指出，在經受宏觀經濟形勢強勁沖擊的大背景下，公司經濟仍然能夠保持平穩發展，足以說明我們采取的一系列應對策略和措施及時有效，企業的風險控制能力逐步增強。

1、財務風險控制績效明顯。一是實施緊縮開支的財務政策，管理費、非生產性支出明顯下降。二是財務預算管理工作進一步深化。三是突顯了財務理財對公司生產經營的資金保障作用。四是在國家銀根緊縮的不利條件下超額完成了年度清欠計劃。五是繼續加強稅收籌劃。六是財務信息化建設深入推進。七是靈活運用法律武器，主動出擊維權，積極應訴化險。

2、項目成本風險逐步化解。一是材料調差、變更索賠、合同結算工作取得階段性成果。二是堅持嚴格抓好分包招議標工作，并督促項目及時辦理分包結算，有效控制了分包成本。三是進一步加強分包商管理，實施季度過程評價和完工評價制度，培育有業績有實力的核心分包商。四是強化項目管理的激勵與約束機制，對工期跨度大的項目實施分段預兌現辦法，提高項目班子工作積極性；實行虧損項目經理述職，幫助虧損項目開展成本分析，研究制定節流挖潛和索賠的具體措施。五是合同管理信息化建設深入推進，數據錄入率達標，各個模塊正常運行，實現了遠程查看和審批功能。

3、技術創新能力不斷增強。一是充分發揮了專業機構的技術創新和保障作用。二是大力推進科技進步和技術開發。8項施工技術獲得局科技進步獎，經科技查新達到國際首創1項、國內先進水平7項； 5項工法獲得江蘇省施工工法，其中4項獲得國家級工法。三是積極推動技術交流，在省、國家級刊物上共19篇，出版了《公司50周年慶論文精粹》。

4、產品質量風險得到有效控制。一是嚴格質量管理制度，加強巡回監督檢查和管理體系運行監控。二是加強工程質量通病預控，完成了28項項目常見質量通病的調研分析。三是召開公司2010年度總工會，專題研究和部署工程質量管理工作。公司2010年質量管理目標基本實現，主要項目管理精細，工程質量穩定；獲得國際橋梁大獎1項、省級優質工程獎1項、局優質工程和優質混凝土獎2項，省級優秀qc小組7項。

5、安全生產風險得到有效控制。公司認真開展安全生產月活動，狠抓安全法規的宣貫和執行；切實加強對農民工的安全知識和技能培訓，提高安全工作保障率；重點落實特種設備的取證工作和安全管理；著力抓好防洪、防臺、防滑坡、冬季施工等季節性的安全預案以及防震預案的編制和落實。施工生產的安全風險得到有效控制，全年未發生重大安全責任事故。公司被評為“重慶市安全生產先進企業”。

6、設備管理水平持續提高。出臺特種設備和小型設備相關管理辦法，統一設備攤銷尺度，理順管理秩序。重點抓好新開工項目的資源配置和完工項目的設備清理工作。港渝設備租賃分公司創新設備星級制管理，將作業標準細分到位，區分新舊船機設備，推行“基星級”概念，使公平、量化和細致的設備星級考核制度與職工分配制度有機融合；不斷強化專業優勢，全過程參與項目施工過程中的船機選型和配置，為降低項目船機成本做了大量工作，服務水平大步提高。

7、物資管理水平不斷提高。一是變革物資管理模式。將原改制的物資公司清算收回，按照專業化運作和集中統一管理的思路組建了物流分公司，將全公司項目的物資采購供應和管理職能統一納入物流分公司，并從新開工項目開始強力推行。二是周轉材料管理取得了突出成績，項目所需周轉材料由物流分公司統一調劑配置，公司生產管理部嚴格把關，加快了周轉、提高了利用率，克服了重復購置和無序流動。三是抓緊價格處于高位運行期廢舊材料的清理變現，黃海大橋等一批完工項目獲得了可觀的經濟效益。 （1） 企業行政工作總結報告相關文章：

                

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8、人力資源管理進一步強化。一是加強工資總額和項目外用工控制的“雙控”措施落到實處。公司將項目工資發放權收回公司總部，實行網上審批，項目工資控制標準與產值、利潤、安全、質量等指標復合掛鉤，有效抑制了項目工資發放的無序狀態和公司工資總額的過快增長；及時清退外聘短期員工、退休返聘人員，盡量減少臨時性用工，在一定程度上緩解了主體員工的上崗壓力，同時也降低了項目用工成本。二是強化職業培訓，打造學習型企業，全年舉辦各類培訓21期共1216人次，員工培訓率達到41.2%，其中，適應公司新發展的鐵路和涉外項目的專題培訓明顯增多。三是根據局部署進行適應性減員18人，減員率1.3%。

9、企業綜合管理進一步加強和優化。一是強化制度剛性和執行力。二是信息化建設深入推進，實現了主要業務模塊的上線運行，完成了綜合業務平臺的基礎建設，信息化建設逐步深入到項目層面。三是公司從潤航、盛圖兩改制公司撤資，并在其基礎上成立了作業分公司，企業的作業層建設邁出新步伐。四是適應未來發展的項目組織架構進一步完善和優化，“總部控制+項目法施工+專業公司支撐”的項目管理模式基本形成。

認清新形勢，推動公司新一輪發展

孫玉祥在報告中指出，在總結成績和經驗的同時，我們必須更應該清醒地認識到發展中面臨的困難和挑戰，工作中存在的問題和差距。主要是：營銷架構有待進一步調整，輻射經營機制不健全，訂單不足成為制約公司發展的瓶頸；企業資本金與公司規模不匹配，流動資金成為制約公司未來發展的又一瓶頸；現場作業班組不健全，公司作業層斷檔，質量問題時有發生，業主投訴增多，并出現公司規模增長而職工待崗增多現象；項目盈虧不平衡現象仍然存在；海外項目管理未形成體系；物資管理新體系、大宗材料量差管理須進一步規范和加強；執行力建設仍需深入；適應現代企業制度要求的風險管理體系、信息化建設須升級上檔。

孫玉祥全面細致地分析了公司當前面臨的新形勢。他說，2010年將是推動公司快速發展的關鍵一年。為有效應對世界金融危機給我國經濟帶來的沖擊，保證國民經濟保持平穩較快發展，國家已采取了一系列宏觀調控措施，實施積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策，擴內需，保增長，其中，加大基礎設施建設投入成為拉動經濟增長的突出亮點。中央已經公布了4萬億的投資計劃，各地方公布了近18萬億的投資計劃，包括在建項目、已經規劃的項目和追加投資，涉及鐵路、公路、民航、水路、港口和碼頭建設，這是繼98年金融危機以來，我國歷史上最大規模的新一輪立體交通網建設浪潮。在鐵路方面，國務院批復的鐵路投資額已達到2萬億,今年將投資6000億元；在公路方面，明后兩年交通固定資產投資規模年均達到1萬億元的水平；海外建筑市場，在全球資本短缺的大背景下會受到影響，但對于我們目前的海外市場份額影響不大。從母公司的發展態勢來看，局正積極實施“大鐵路”戰略、“大海外”戰略和“投資”戰略，這無疑是公司發展的利好條件。企業的內外環境為公司經濟增長帶來了巨大的動力和市場空間，因此，在新一輪重要機遇期來臨時，我們要迅速行動起來，趁勢而上，抓份額，謀效益，為推動公司新一輪發展蓄好勢、起好步。所以，我們將全年的工作主題定位為“營銷管理年”。

2010年的工作方針是：認真落實局工作部署，強化與母公司的戰略協同，追求股東利益最大化。深入開展“營銷管理年”主題活動，搶抓新一輪市場機遇，實現營銷規模和營銷質量升級；夯實管理基礎，建設創新體系，強化風險機制，推動公司由增長型向成長型轉變，實現企業管理升級。

公司2010年工作目標及主要工作任務

2010年四項工作目標：

1．新增經營合同額45億元；完成施工產值25億元；實現利潤6150萬元。

2．貫徹卓越績效管理模式，完成公司管理體系再造。質量指標優于局標準，安全指標高于局標準，杜絕重大責任事故。

3．全員勞動生產率＞200萬元/人.年。

4．在崗職工收入適度增長。

2010年八項工作任務:

1、創新經營架構和營銷制度。做強基層市場基礎，構建前后方協同營銷系統；完善聯合經營機制，擴大營銷網絡；集合拳頭力量，強化領導經營責任制；修訂營銷制度，增強激勵制度吸引力。

推動“大土木”產品結構升級。突出特大橋品牌支撐；謀求局鐵路建設主力軍地位；努力形成城市軌道交通板塊；謀求海外業務長期發展。

2、強化生產指揮系統，規范項目管理行為，發揮專業公司作用。提高新物資管理體系的運行效率，理順管理流程，建設供應

[2] 企業行政工作總結報告相關文章：

第7篇：海外項目市場開發范文

關鍵詞:海外市場;投標前;HSE;社會安全;市場調研

中圖分類號:F426文獻標識碼:A

文章編號:1009-2374 (2010)25-0188-02

0前言

近十年來,緊緊圍繞中國石油天然氣集團公司“走出去”的戰略目標,中國石油工程建設公司在非洲的蘇丹、阿爾及利亞、乍得、尼日爾;中亞的哈薩克斯坦、烏茲別克斯坦、土庫曼斯坦;南美的委內瑞拉;中東的阿聯酋、伊拉克等10個國家承攬了大小數百個工程項目,而這些國家對健康、安全與環境方面的要求及標準不盡相同。此外,按照外交部和國際專業安保機構風險評定標準,這些海外項目所在國家中,有9個國家(地區)屬于較高風險(即搶劫、恐怖襲擊等事件頻發,社會治安形勢嚴峻)。因此,作為風險管理的核心內容之一,在進入新開發的海外市場前,了解所在國對健康、安全、環境的要求及當地社會安全形勢就變得尤為重要。

1調研內容

中國石油XX工程公司近些年通過不斷摸索、不斷開發,總結出一套進入新的海外市場前對于所在國就健康、安全與環境的要求及社會安全形勢的調研提綱,主要從當地社會安全及油田情況、生產安全與勞動保護、環境保護、公共健康、設計技術和規范及業主對健康、安全與環境的要求等幾個方面考慮。

1.1當地社會安全及油田情況

(1)當地社會治安情況如何?一般的企業在當地都采取什么樣的安全保衛措施(如雇傭警察還是保安公司)?保衛隊伍的信譽度如何?

(2)油田區域內的社會安全狀況如何?承包商的安全是否由業主雇傭保衛隊伍保護或由承包商自己解決?

(3)施工作業區周圍的部落、居民情況?是否存在居民和政府或業主的矛盾沒有解決(尤其土地征用的問題、勞工問題)?是否存在業主給當地居民供水的問題?當地的偷盜行為如何?發生偷盜行為如何解決?有無法律規定?外國公司發生訴訟事件,勝率如何?

(4)從所在國首都到油田現場的交通方式有哪些:是否有飛機運輸?從首都到現場的公路道路狀況如何?路途武裝保護需要與哪些部門聯系。

(5)當地社會環境狀況,包括行政區劃、人口、經濟、工農業生產、水利、交通、通訊、文化,當地居民生活、就業狀況(失業率、犯罪率等數據),受教育情況、執法機構、政治派別和政治環境等。

1.2 生產安全和勞動保護

(1)所在國有關安全生產的法律法規,主管機構。包括對現場安全生產條件、員工勞動保護、安全培訓、安全監管、安全投入、法律責任有何要求,對危險化學品管理的相關要求,對石油石化、建筑施工行業安全生產的特殊要求。施工作業需要得到什么樣的安全審批。

(2)消防法規及主管機構。包括對建筑構件和建筑材料的防火要求,消防設施配備,消防管理、監督檢查要求,法律責任。施工作業需要得到什么樣的消防審批。

(3)交通法規及主管機構。包括對駕駛人員要求,車輛檢修要求,安全行駛要求,事故賠償責任等。施工和運輸車輛進入有什么審批。

(4)勞動法及主管機構。對雇用當地人員的規定,正常勞動時間與加班是否符合規定,勞動待遇及勞動糾紛處理等規定。

1.3環境保護

(1)業主完成的項目所在地環境影響評價(EIA)報告或者相關的調查資料。如當地地理、水文、氣候和氣象資料等。

(2)當地環境保護主管部門,環境監測部門的情況,廢水、廢氣、廢渣處置相關法規要求。

(3)生態環境保護相關法律法規,例如野生動植物保護、水土保持、河流保護、歷史遺跡保護等,以及施工噪聲影響的有關法規。

(4)是否處于周邊環境敏感區(例如自然保護區、歷史遺跡、野生動物園、飲用水源地、居民集中區)。

(5)當地環保案件或環保糾紛發生頻次,當地環境保護組織的活躍程度。

(6)對于施工垃圾的處理,當地的法律是否有明確的規定。

1.4公共健康

(1)職業病防治法規及主管機構。包括對職業病的規定,用人單位在職業病防治方面的職責,工傷保險的要求等。施工作業需要得到什么樣的審批。

(2)衛生防疫管理法規及當地主管部門。當地流行的傳染病、地方流行病及發病季節。是否有治療和防范措施。

(3) 油田醫療人員和設施情況(醫院數量、床位、醫護人員數量、醫療設備情況、藥品供應能力),是否可以利用業主的醫院?根據項目人員配備和周圍醫院依托情況,是否需選派醫生和配備相關醫療設備。

(4)當地海關對進口藥品是否有限制。

1.5設計技術和規范

所在國石油行業設計工作所采用的技術規范體系,對健康、安全與環境方面的要求,包括設計衛生標準,衛生防護距離、防火技術規范、施工質量要求等。

業主要求承包商滿足的其它行業標準,如ISO14001,OHSAS18001,OGP相關要求,API有關標準等。

1.6業主健康、安全與環境要求

業主的健康、安全與環境政策和程序文件(包括管理文件、程序文件和作業文件),業主對承包商的健康、安全與環境要求。

業主的風險評估報告和應急反應計劃等。

2結語

隨著中國石油工程建設公司海外業務規模的不斷擴大,新的海外市場也在不斷的開發中。在這種情況下,對所在國有關健康、安全與環境方面的要求及社會安全形勢認真進行調研,對安全風險提前進行識別、評估,才能有效規避風險,為公司國際化發展戰略的實施提供有力保障。

參考文獻

第8篇：海外項目市場開發范文

在交出了一份漂亮的中報之后，經多次邀約，北方國際合作股份有限公司（000065）的CFO余道春終于擠出一個半小時的時間，在北京北方國際大廈的辦公室接受了《首席財務官》雜志的獨家專訪，長期穿梭于亞、非、拉多個市場的余道春在略感疲憊的同時依然充滿激情。由于余道春同時分管公司財務金融和戰略投資，話題自然聚焦到面臨著“一帶一路”重大海外投資機遇下的戰略思維財務風險管控上來。

對于北方國際的未來戰略走勢，余道春充滿信心地表示，“作為最早在國際工程市場上的國內開拓者，堅持以市場為導向，發揮較強的商務能力和資源整合能力，成功地開發出一批標志性項目。這些項目的成功執行為公司建立了良好的品牌和市場聲譽，加深了對項目所在國及地區的政治、經濟、文化的理解，同業主建立了長期良好的合作關系；為公司積累了寶貴的市場開發和項目執行經驗，贏得了良好的業主口碑，并積累了寶貴的戰略資源。但是我們必須看到，推進跨國公司轉型升級戰略的落地，投資是重要的驅動力，投資決策必須建立在完善的評價程序約束之下，任何一個盲目低水平擴張的草率決策都暗藏著毀滅性的風險。”

景氣上升，不失警惕

由于公司實際控制人北方工業綜合實力強大，而北方國際是其旗下唯一 A 股上市公司平臺和對外工程承包窗口。因此，北方國際一向被資本市場視為“一帶一路”國策的重大受益者，而北方工業也在十三五期間力主將其作為“走出去”平臺，在財力、資源上給予大力支持，進而推動北方國際進入一個業務加速成長的“春天”。

這一點從北方國際在一個月前剛剛披露的2015年中報中可以得到很好的驗證：國際工程驅動中期業績大幅增長。公司上半年實現收入13.08 億元，同比下降2.85%，歸屬于上市公司股東的凈利潤0.60 億元，同比大幅增長47.61%；EPS0.23 元。公司二季度單季收入同比增長0.71%，盈利同比大幅增長89.79%。公司盈利快速增長主要由國際工程業務驅動（在地產業務基本結清的情況下，本期國際工程業務收入增長7.5%，毛利率提升3.61 個pct ，貢獻增量毛利潤5078萬元）。

更令諸多在經濟增速低迷中苦苦掙扎的國內公司羨慕的是，北方國際的在手訂單規模龐大，為下一個增長周期打下了堅實的基礎。目前，北方國際在手大額訂單約 512 億元人民幣（未生效380 億元，已生效未執行完132 億元），為 2014 年收入的 17 倍。

在業務節節高歌猛進的同時，余道春悄然在推進著“財務引領業務”的戰略業務變革，“傳統意義上的財務工作通常從屬于業務，為業務的開展提供支撐，同時對業務過程實施財務監督。而戰略財務將從三個方面引領業務的發展：首先是規劃財務。根據公司轉型升級、打造小型跨國公司的戰略規劃目標，公司對未來戰略期內的發展目標進行規劃，通過戰略財務對目標進行量化落地；其次是資源籌集。規劃上市公司從資本市場上融資規模及方式，籌劃如何擴大國家政策性金融機構的資源，密切跟蹤亞洲開發投資銀行等國際性金融機構的資源，強化海外融資平臺的建設以及項目所在國屬地化金融資源的開發，以及創新性地組織一攬子項目融資資源等；第三是資源配置。重點規劃現有業務、新業務增長點以及投資并購的資源配置關系，在不同板塊各專業的業務發展中財務資源的分配，全球化布局中如何配置發達國家的市場拓展資源，提升公司全球管控的能力和激勵機制的有效資源配置非常重要。”

不過，盡管深處行業景氣周期的上升期，但余道春對于業務拓展中的綜合風險以及來自全球金融市場的波動風險尤為關注。在余道春看來，與俄羅斯、伊朗、緬甸、土耳其等地的通貨膨脹和人民幣匯率的浮動相比，中國經濟的穩定和經濟輸出仍然比較有利于中國企業布局海外投資。

說到這里，余道春從黑色的錢夾里抽出一張有14個零，面值1000億津巴布韋元，這張紙幣也是全球金融史上一場惡性通貨膨脹的“紀念品”。如今，隨著經濟逐漸企穩，津巴布韋央行宣布采取“換幣”行動，開始回收堪稱全球金融史奇觀的津巴布韋元，從今年6月15日起至9月30日內，175千萬億津巴布韋元可換5美元，余道春迄今仍然記得，2009年以前飽受惡性通貨膨脹之殤的津巴布韋百姓提著錢袋子去搶購東西的揪心場面。

余道春對于匯率的風險始終保持著高度額警惕，“當前隨著美元強勢升值周期的到來，除了管理好人民幣兌美元匯率之外，還要關注發達國家歐元等貨幣與人民幣之間的相對趨勢，同時，特別要關注不發達國家當地幣的惡性貶值風險，如哈薩克斯坦一天宣布貨幣貶值30%，緬甸幣今年也將近貶值30%，特別是那些主要依賴石油及礦產資源出口的國家，資源價格的持續下滑將對本幣產生強大的貶值風險，應引起高度關注，嚴防惡性通貨膨脹國家的項目風險。北方國際每周都有匯率分析報告，全球各地經理部也定期報總部屬地匯率的狀況，應對各種匯率風險。”

跨國公司資金匯率的管理是一項專業財務管理，財務應密切跟蹤國家及國際貨幣政策、匯率政策，以此為基礎，為公司的外匯管理提供決策支持。對于海外業務及投融資有著20多年豐富經驗的余道春對此有著難得的一份冷靜，“我國從1994年開始人民幣匯率改革，匯率形成機制發生了多次重大變化，人民幣匯率表現形式也不同，在過去的20年時間里主要經歷過單邊趨勢性貶值、單邊趨勢性升值以及彈性波動等階段。對于北方國際而言，我們立足于實業本身，公司匯率管理的基本理念是匯率風險管理是保障公司合同預期收益的實現手段，絕不能通過匯率投機獲取投機利潤。在北方國際大多數對外合同以美元計價的情形下，在國內人民幣匯率貶值的情況下，將增厚公司美元計價和人民幣收入。”

機遇面前，穩字當頭

談及當前“一帶一路”下的海外投資熱潮，經驗豐富、見識廣博的余道春善意地以沙特的麥加輕軌鐵路項目為例給中資企業同仁提出了一點忠告。

如今被視為中資企業海外投資失敗典型案例的沙特麥加輕軌鐵路項目，當初原本也是“看上去很美”的一個投資標的，北方國際也曾參與了這個項目的前期調查。如今，在歷經6年建設和維護運營，中國鐵建集團公司正式將其承建的沙特阿拉伯麥加輕軌移交給沙特政府，與此同時也將由于各種原因導致項目巨額虧損的苦果悄然咽下。

在沙特輕軌項目招標之初，在拿到這個厚厚的標書之后，北方國際的項目組成員和核心管理團隊，進行了解剖式的層層分解。由于兩國的文化和法律差異，項目評審過程中存在許多無法得到明確解決方案的風險敞口，最終不樂觀的評審結果促使北方國際果斷放棄麥加輕軌項目這一看似誘人的“黑洞”項目。

迎難而上的中國鐵建最終被這一項目拖進泥潭。2010年10月25日，中國鐵建公告稱，由于承包的沙特麥加薩法至穆戈達莎輕軌項目，出現實際工程數量比預計工程量大幅增加等原因，預計將發生人民幣41.53億元的巨額虧損。中國鐵建解釋稱，到項目全面鋪開后，實際工程數量比預計工程量大幅增加；業主對項目2010年運能需求較合同規定大幅提升、業主負責的地下管網和征地拆遷嚴重滯后，這導致項目工作量和成本投入大幅增加，計劃工期也出現階段性延誤。

第9篇：海外項目市場開發范文

近年來，中國的工程建筑企業不斷的開拓非洲、中東等國際市場，企業的海外項目所占比重越來越高，逐漸成為企業利潤主要增長點。為了提高海外項目的效益、實現企業的戰略目標，傳統各自為戰的單一項目管理模式已不能滿足需求，而區域多項目管理模式更能適應這種需求。

一、區域多項目管理簡述

多項目管理是指站在企業層面對組織中所有的項目進行篩選、評估、計劃、執行與控制的項目管理方式。在本文中討論的區域多項目管理是指總公司在一個區域內設立項目管理辦公室來管理該區域內所有項目的管理方式，例如可以設立東非項目管理辦公室、西非項目管理辦公室等等。和單項目管理相比，區域多項目管理的主要差異有以下五方面如表1。由于區域多項目管理的對象是區域內所有項目、目標是整體效益，使得更容易達到企業的戰略目標。而其管理決策者由高層經理、部門經理及項目經理組成，由于決策成員較多，不像單項目管理中項目經理全權負責，有充分的權利控制資源，向業主負責，溝通效率高，決策速度快，這也是區域多項目管理的一大缺點。從區域多項目管理和單項目管理的目標來看，兩者存在著根本矛盾，多項目管理追求的是整體效益最大化，在追求過程中，肯定會存在一些矛盾使得項目管理辦公室不得不犧牲個別項目的利益來滿足全局需求。那么如何解決這一矛盾是區域多項目管理能否順利執行決策的關鍵。在文章后面將再做討論。

二、在非洲建立區域多項目管理的條件

（1）區域多項目管理以單項目管理為前提和基礎。區域多項目管理只是把單項目管理提升一個層次，如果把區域內的單個項目看成一個大集團項目的一個工區，那么區域多項目管理還是屬于單項目管理。在建筑企業大多具有成熟且系統的單項目管理方法，為建筑企業實施多項目管理提供了堅實的基礎。

（2）區域多項目管理模式的優勢必須要建立在信息通暢的基礎上，只有在信息通暢的前提下，才能更準確的控制各個項目的進展、使項目指令與決策更迅速的傳達與執行。而當今社會發達的網絡和信息技術恰好為多項目管理提供了優秀的硬件設施。具體的管理信息平臺建設，這里就不再贅述，每一個成熟的建筑企業都有自己的管理信息平臺。

（3）區域多項目管理的一個關鍵是執行力。前文已經提到區域多項目管理與單項目管理之間存在著根本矛盾。單項目管理是在項目所需的設備、人力、材料等資源得到保障的前提下進行管理，只關心本項目收益最大化；而多項目管理是在項目資源一定情況下管理共存的多個項目，其重點是如何分配現有資源使整體效益最大化。當項目管理辦公室下達指令調配時，每一個被調配資源的項目都想保障自己的資源得到滿足、保障自己的效益最大化而拒絕執行，在這種情況下可以通過以下三點解決：

①區域多項目管理組織即項目辦公室被賦予足夠的權利。可以效仿單項目管理模式中的項目經理全權負責制，每個項目必須遵從項目管理辦公室高層下達的指令；

②項目管理辦公室首先要按項目對整體效益貢獻度、項目等級、對市場開發效用、工期、施工難度等關鍵因素把區域內所有項目排好優先級，在管理過程中優先保障優先級最高工程并依次順延。每個項目必須要提前提交項目施工組織及進度計劃，使項目管理辦公室有足夠的時間進行統籌規劃資源并按優先級分配。項目管理辦公室進行調配時也必須要提前通知被調配項目，使項目有足夠的時間根據調配重新進行施工組織設計。至于提前多少時間，則根據當地交通、項目情況而定；

③對于那些因調配而不能按原計劃完成效益的項目，項目管理辦公室在項目完工后要給予補償。對于那些因調配但依然能圓滿完成的項目，項目管理辦公室一定要重獎。使被調配項目不會對項目辦公室產生對抗心理、消極怠工的現象。通過以上三點可以基本解決單項目管理與區域多項目管理之間的矛盾。

三、區域多項目管理模式

1．區域多項目管理組織結構

在前文中提到區域多項目管理的組織稱為項目管理辦公室，由區域項目經理和各職能部門組成。在這里我們推薦直線職能型式組織結構如圖1所示。這種高層對接管理模式使擁有決策權的項目經理直接對話，然后再傳達指令給各職能部門執行，可以提高決策效率，更有利于發揮區域多項目管理的優勢。

2．區域多項目管理模式

（1）標準化管理

由于項目管理辦公室要管理多個項目，而各個項目領導、員工工作方式不盡相同，為了提高工作效率，項目管理辦公室應建立一整套工作標準化管理系統。包括財務管理，合同及產值管理，物資采購，人力資源管理，實驗數據，安全，設備管理，施工組織設計，工程進度、質量、資料管理，竣工、驗收管理，及報表管理等方面。工作標準化應多使用工程項目管理軟件。

（2）資源分配

前文中已提到關于資源分配方面問題，原則是提早計劃、按優先級分配。項目管理辦公室要建立各項目占有資源數據庫，精確掌握資源分配情況及所需資源，參考工程進度按照優先級進行調配人力、設備、物資等資源。

（3）物資采購

非洲市場不同于國內市場，當地許多物資或是沒有或是滿足不了要求。各項目所需大宗物資提前提交采購計劃，項目管理辦公室集中采購再分配。項目管理辦公室應建立物資采購數據庫，收集物資采購渠道、當地物資價格等資料，方便后續項目籌備。

（4）建立項目控制系統

項目管理辦公室要建立一套對多個項目同時進行控制的管理系統。包括工程進度系統、工程成本控制系統、工程質量管理系統、竣工驗收系統、合同管理系統、材料采購系統、資源分配系統、人力資源管理系統、安全管理系統。

（5）溝通

項目管理辦公室要采用互聯網、電話、電視會議等方式建立虛擬辦公室與各項目之間進行日常溝通交流，決策指令。按時召開周例會、月度例會、季度會議、半年會議、年度會議。

（6）建立有效的獎懲體系

按照對整體效益貢獻量建立績效考核體系對各個項目部進行獎懲，考核應遵循平等及無項目優先級的原則，并參考資源占用量、工程質量、工程進度等因素。

（7）自身優化

區域多項目管理區別于單項目管理的一大優勢是，它不會隨著某個項目結束而解散，這就要求項目管理辦公室在壽命期內不斷優化管理方式、提高管理效率，并積累工程資料、數據等，為后續項目的籌備實施提供方便。另一方面項目管理辦公室要積極開拓市場，延長自身生命周期。