項目實施進度計劃精選(九篇)
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第1篇：項目實施進度計劃范文
摘要：項目時間管理是指利用技術、工具、手段等幫助人們分階段、分步驟實現項目的目標和有關各方對項目的要求與期望所展開的各種管理活動。有效利用關鍵路徑法和時間坐標法，通過這些方法確定、調整任務時間，以提高工作效率，以確保項目的按時、按質、按量完成。
關鍵詞：項目 時間管理 關鍵路徑法 時間坐標法
一、項目時間管理的界定及意義
現代項目管理理論認為，項目是一個組織為實現既定的目標，在一定的時間、人員和其他資源的約束條件下所開展的一次性的工作。項目時間管理，即項目進度管理，是現代項目管理九大知識體系的一部分，它是指利用技術、工具、手段等幫助人們分階段、分步驟實現項目的目標和有關各方對項目的要求與期望所展開的各種管理活動。它是為確保項目按時完成所進行的一系列事物管理活動與過程，在項目確定以后，為實現項目目標、生產項目產品和完成項目內計劃所要求各項工作而進行的一種項目管理活動。項目時間進度計劃管理是項目管理其它工作（如成本控制、質量控制、資源平衡等）的基礎，其有效管理對達到項目預定目標及其它目標具有重要意義。它通過確定、調整任務的工序和工期，以提高工作效率，目的是要通過做好項目的工期計劃和項目工期的控制管理工作合理分配資源、發揮最佳工作效率，以確保項目的按時、按質、按量完成。
二、項目時間管理的進度計劃方法
1.關鍵路徑法
關鍵路徑法，也稱關鍵路線法，它是一種基于數學計算的項目計劃管理方法，具體來說，是指用網絡圖來表示項目中各項活動的進度和它們的相互關系，在此基礎上，進行網絡分析，計算網絡中各項活動時間，確定關鍵步驟與關鍵路線，利用時差適時調整與優化網絡，以求得完成項目的最短時間，其考慮的重點在于控制費用和成本。關鍵路線法根據繪制方法的不同分為兩種：箭線圖（ADM）和前導圖（PDM）。箭線圖法又稱為雙代號網絡圖法，它是以橫線表示“結束——開始”型邏輯關系。但是箭線圖有自身無法克服的缺點，比如說有一些實際的邏輯關系在箭線圖中無法表示，此時需要引入虛工作的概念。前導圖法又稱為單代號網絡圖法，它是以節點表示“結束——開始”、“結束——結束”、“開始——開始”、“開始——結束”型四種邏輯關系。
2.時間坐標法
管理學家科維提出了一個時間管理的理論，其基礎是，一個人極難在同一時間處理兩個以上的任務，若保持高效更是難上加難，因此在面對同一時間多任務的情況下，需要作出取舍，把時間花在重要的、緊急的任務上。如果以“輕——重”為橫坐標，“緩——急”為縱坐標，可以建立時間管理坐標體系，大致可分為四個象限：重要且緊急、重要不緊急、緊急不重要、不重要不緊急。
依矛盾原理，我們最初可能會重視事情的重要程度，做的是“重要且緊急”的事情，也就是抓住主要矛盾的主要方面。如果我們“眉毛胡子一把抓”，將會使得眾多事情處于混亂且效率低下的狀態，在“緊急不重要”的事情和“重要不緊急”的事情的選擇上，后者往往有著更深遠的影響，將大部分時間花在后者上，可以避免在事情變得緊急后才開始處理使得我們疲于應付。在項目管理中，時間規劃得當能夠使得項目能夠得到很好計劃和執行。但如果沒有及時地去做，隨著時間的推移，將導致工作質量的下降。因此，把絕大部分的資源有重點地放在重要但不緊急這個象限的事務上是必要的。
三、項目時間管理的進度計劃方法的實施
項目時間管理是現代項目管理體系非常重要的一部分，它是為確保項目規劃、組織、實施和控制等各環節的按時完成。
在利用網絡計劃進行項目時間的關鍵路徑管理的方法中，其實施最關鍵的部分就是利用項目時間管理的各部分對關鍵線路進行實時動態的控制。當項目計劃時間超過預期的時間預算時，就需要對網絡計劃中的關鍵線路進行調整和優化；在項目進行中，如果關鍵線路上實際的時間超過計劃的時間，就需要對項目運行過程進行調整，以免影響下一階段的工作。
而在坐標法的實施中，如果已經確定了項目實施任務和目標，就明確了圍繞項目實施所需的人、財、物的各種活動，項目各個管理環節的時間管理都應圍繞這一任務展開。在這種分四象限中，一個好的方法是建立計劃表，以使時間得到充分有效的利用，提高工作效率。開始時間管理工作前，必須完成項目管理工作中的范圍管理部分，充分做好“磨刀”工作。在坐標法的進度計劃實施中，必須強化在“第一時間”內完成任務的觀念。“第一時間”觀念至少應包括三方面的含義：一是嚴格遵守作息時間，在規定時間段內的“起始點”完成任務；二是充分地利用時間，不占用、不浪費任何一塊時間；三是有效地利用時間。
參考文獻
[1]雷素琴.管理甘特圖在“三基三嚴”培訓中的應用[J].重慶醫學，2010（14）
[2]郭富才，黃輝.項目管理工作結構分解（WBS）方法及其準則研究[J].管理工程學報，2002（10）
第2篇：項目實施進度計劃范文
【關鍵詞】石油工程；工程項目；進度計劃管理
所謂項目進度計劃，是指以完成整個項目所需的時間為基礎，對項目的各個環節和步驟的工作任務進行排序，對各工序的接續關系及所需人員、物資和設備等進行統籌安排，以保證項目的開工和竣工時間。因此，科學合理的項目進度計劃是促使項目保質保量地如期完工的前提基礎。石油工程項目是國家的重點工程項目，只有對石油工程項目的進度計劃進行有效管理，才能夠保障工程目標的實現。以下筆者就結合多年相關工作經驗來談談石油工程項目的進度計劃管理。
一、石油工程項目進度計劃的編制
做好石油工程項目進度計劃的編制是首要工作。具體來說，石油工程項目的進度計劃應當要做到以下幾點：①應當要涵蓋與石油工程項目有關的全部工作；②應當要全面反映出石油工程項目中各項工作的核心情況，以便在執行工作的過程中能夠突出重點；③應當要呈現出動態特點，根據石油工程項目的實際變化而進行變化；④在編制之前首先應當要了解石油工程項目管理者的使用需求及進度計劃和報告更新的需求，同時還要掌握材料管理需求，做好成本估算及控制，構建完善的編碼系統；⑤應當要具備良好的實用性和清晰性；⑥所有管理人員都應當要參與到編制過程當中，并在此過程中大量收集和整合眾人的意見和建議；⑦應當要詳細列出石油工程項目中各個環節的進度計劃，盡可能地滿足實際管理需求。
二、石油工程項目進度計劃的管理
1.加強工期管理
對于石油工程項目進度計劃來說，工期問題是最需考慮的一項問題。必須要根據石油工程項目的實際情況及相應的資源用量與成本條件，對工期進行科學合理的規劃，以保證能夠順利實現預期工期要求。具體來說，首先應當要合理規劃施工順序，將原本的施工順序改為交叉搭接施工，即將一個項目分為多個流水段工程，對流水作業進行合理安排組織，從而在保證施工質量的基礎上最大化地縮短工期。通過合理規劃施工順序，可以使前一道工序施工完成后即可進行下一道施工工序，并且前后工序還可以在各自的流水段中平行運行，這樣就能夠滿足一些特殊施工項目。其次，要以多道工序來劃分一個大的施工項目，并保證各個流水段都從相同的工序中穿過，以及在不同的流水段內，各道工序的施工時間不能完全相同。在施工過程中，施工工藝的工作流程是無法改變的，但是流水段的前后順序卻是可以確立的，在實際管理中應當根據不同石油工程項目總工期的不同來探索更加短且效果好的工期方案。
2.保障資源平衡
在石油工程項目進度計劃的編制過程中，必須要始終保障資源的平衡。因為只有將各種資源的計劃用量都控制在可供應量的范圍內，并保持資源使用的均衡性，才能夠保質保量地完成工程項目。一般情況下，當資源用量保持均衡之時，可以大大減小資源用量高峰及減少資源使用費用，繼而實現最大化的經濟效益，所有保障資源平衡十分重要。
3.重視成本優化
在石油工程項目施工過程中，不同的施工組織方案所需的成本也不盡相同，因此進度計劃管理的一項重要工作就是要優化成本，即在保證施工質量和工期的前提下，盡可能地節省項目成本，以提高經濟效益。一個石油工程項目的成本主要是由兩部分組成的，一是直接費用；二是間接費用。一般情況下，在進度計劃方案中直接費用越低，那么工期勢必將會越長；反之直接費用越高，則工期也會有所縮短。而若想既節省直接費用，又縮短工期，就必須要盡可能地提高資源的利用率，并進一步擴大施工現場的臨時設施規模，以確保一次性費用的充足。
4.合理施工調度
科學完善的調度工作是保障石油工程項目順利完工的關鍵，也是推動項目進度計劃有序開展的基礎。施工調度的主要目的是及時掌握和了解石油工程項目進度計劃的執行情況，并協調好各方關系，重視薄弱環節，有效做好作業計劃與進度目標，防止在施工過程中出現各種矛盾，實現施工計劃的動態平衡。具體來說，施工調度的主要內容包括對施工準備工作進行有效檢驗、對施工作業計劃的執行過程進行有效監督、對人員、設備及材料的引進等進行有效督促，以及還要掌握施工現場的天氣情況和現實條件。總的來說，通過合理的施工調度，可以有效加強石油工程項目中的薄弱環節，保證各項工作的有序進行，所有必須要保障施工調度的合理性。
三、結語
綜上所述，隨著石油產業的發展，我國的石油工程項目建設規模也在不斷擴大，而若想使石油工程項目在既定工期內保質保量地完成，就必須要做好項目的進度計劃管理工作。在石油工程項目進度計劃管理中，進度計劃的編制是首要工作，而在實際管理過程中則要加強工期管理、保障資源平衡、重視成本優化以及合理施工調度，只有做好這些工作，才能夠提高管理效率。
參考文獻：
[1]裴巧卉. 探索石油工程項目的進度計劃管理[J]. 化工管理，2013，24：41.
[2]馬洪哲. 探討石油工程項目的進度計劃管理[J]. 化工管理，2014，17：259.
[3]郝澤才. 石油工程項目進度控制與管理措施[J]. 中國石油和化工標準與質量，2013，19：210.
第3篇：項目實施進度計劃范文
關鍵詞：建設施工；項目成本；進度計劃；計劃編制
中圖分類號：F285 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374(2009)13-0116-02
一、建設工程項目成本與進度
(一)成本與進度的概念
1 施工項目成本也成為施工項目費用，是指施工企業在建筑安裝工程施工過程中的實際耗費。施工項目成本管理，就是項目施工各階段，制定各工作的成本以及項目總成本計劃，并付諸實施，把施工項目實際成本的發生控制在計劃以內，隨時糾正發生的偏差，以保證成本管理目標的實現，以求在建設項目中能合理使用人力、物力、財力，取得較好的投資效益和社會效益。
2 施工項目進度是指完成施工項目各階段的工作內容所需要的時間，進度是施工項目管理一個重要指標，如何確保進度目標的實現，往往對經濟效益產生很大的影響。施工項目進度管理就是對項目施工各階段的工作內容、工作程序、持續時問和銜接關系編制進度計劃，將計劃付諸實施，在實施過程中經常檢查實際進度是否按計劃要求進行，對出現的偏差分析原因，采取補救措施或調整、修改原計劃，直至工程竣工，交付使用。
(二)成本與進度的聯系
成本與進度之間通過時間與資源發生著不可分割的關系，這正是進行成本―進度管理的基礎。
1 基于時間的聯系，項目的成本不僅是一筆總金額，而且存在著關于時間的分布，一切工作和任務總是按時間序列展開的，而成本也不只是一個總金額，隨著項目的實施，成本發生在各個工作或任務中，它也存在著時間上的分布，因此，一切活動與任務都會通過時間坐標與成本建立聯系。
2 基于資源的聯系，成本與進度不僅存在著時間分布上的聯系，還通過資源存在著相互制約相互轉化的關系，資源是活動開展的基本條件，它包括人、設備、材料、技術等。何時、何地獲取資源將直接影響到進度計劃的編制，離開了資源計劃，進度計劃只是紙上談兵，毫無意義。而成本的產生，也就是隨著資源的使用與消耗發生的，需要多少資源就對應相應的成本，因此，在項目計劃階段，成本與進度通過資源產生不可分割的聯系。隨著項目的開展，資源不斷的消耗，成本也不斷產生，此時，成本與進度可通過資源發生相互轉換，當進度落后時，可以投入更多的材料、效率更高的人員、更先進的設備來加快進度，此時成本上升。當成本超支時，可以通過減少人員，降低耗材等手段削減成本，但此時工作時間延長，進度放慢。可見，成本與進度可以通過資源相互制約、相互轉化，這也正是成本―進度管理的基礎。
二、建設施工項目成本與進度計劃的編制
(一)工作分解結構(WBS)
工作分解結構簡稱WBS，是Work Breakdown Structure的縮寫，指把工作對象(工程項目、其管理過程和其它過程)作為一個系統，把它按一定的目的分解為相互獨立、相互制約和相互聯系的活動(或過程)。如果用這種方法分解工程項目(或其構成部分、階段)，則稱為工程項目工作分解結構。
1 分解過程：其基本思路是：以工程項目目標體系為主導，以工程技術系統范圍和工程項目的總任務為依據，由上而下、由粗到細地進行。具體步驟如下：將工程項目分解成單個定義且任務范圍明確的子項目(單項工程)；將子項目的結果做進一步分解，直到最低層(單位工程、分部工程、分項工程)；列表分析并評價各層次(直到工作包，即分項工程)的分解結果；分析并討論分解的完整性；由決策者決定結構圖，形成相應文件；建立工程項目的編碼規則。
2 分解方法：可以按建設要素進行分解。比如對建筑建設工程可以分為基礎工程、主體工程、屋面工程、裝飾工程、水電暖工程和收尾工程六個大的方面。并且在其基礎上可以進行繼續細分，比如裝飾工程可以細分為門窗安裝、內墻抹灰、外墻抹灰、墻面瓷磚、樓地面、內墻涂料、外墻涂料等具體項目。
(二)成本與進度的估計
1 成本估計。根據每項工作大致需要的資源，確定了在此資源供應情況下該任務需要多長時間，然后進行成本估計，成本估計是項目各活動所需資源的成本的定量估算，這些估算可以簡略或詳細形式表示。對項目所需的所有資源的成本均需加以估計，這包括(但不局限于)勞力、材料和其它內容(如考慮通貨膨脹或成本余地)，其結果是為了給活動估計一個合理的成本，以便把成本作為一種資源在時間序列上進行安排。
2 進度估計。進度估計主要是對工作持續時間的估計，工作持續時間是指在一定的條件下，直接完成該工作所需時間與必要停歇時間之和，工作延續時間的估計是項目計劃制定的一項重要的基礎工作，它直接關系到各事項、各工作網絡時間的計算和完成整個項目工作所需要的總時間。若工作時間估計得太短，則會在工作中造成被動緊張的局面；相反，若工作時間估計得太長，就會使整個工作的完工期延長。網絡中所有工作的進度安排都是由工作的延續時間來推算，因此，對延續時間的估計要做到客觀正確地估計。這就要求在對工作做出時間估計時，不應受到工作重要性以及工程完成期限的影響，要在考慮到各種資源、人力、物力、財力的情況下，把工作置于獨立正常狀態下進行估計，要做統籌考慮，不可顧此失彼。工作時間的估計主要依賴的數據基礎：工作詳細列表；項目約束和限制條件。資源要求：大多數工作時間將受到分配給該工作的資源情況以及該工作實際所需要的資源情況；資源能力；歷史信息。
3 進度估計的方法。方法一：專家判斷，主要依賴于歷史的經驗和信息，當然其時間估計的結果也具有一定的不確定性和風險；方法二：類比估計，意味著以先前的類比的實際項目的工作時間來推測估計當前項目各工作的實際時間，當項目的一些詳細信息獲得有限的情況下，這是一種最為常用的方法，也可以說是專家判斷的一種形式；方法三：單一時間估計法，估計一個最可能工作實現時間；方法四：三個時間估計法，估計工作執行的三個時間，樂觀時間a、悲觀時間b、正常時間m，對應于PERT網絡，期望時間＝t(a+4m+b)／6。
(三)成本與進度計劃的編制
成本與進度計劃在第一次編制時不考慮項目進度與資源優化的情況下，只考慮成本最低所確定的成本一進度計劃。這樣算出的日期并不是實際進度，而是表示所需的時間長短，以及各項活動的時間范圍，它是編制最終成本計劃與進度計劃的基礎。初步進度計劃，至少要包括每一具體活動的計劃開始日期和期望完成日期，但它只是作為成本一進度優化的基礎，還不是實際的進度計劃，成本與進度計劃可以采用PROJECT2003軟件以“甘特圖”的形勢編寫出來。
三、建設施工項目成本與進度計劃的優化
在完成初步成本一進度計劃以后，可能會發現此計劃已不 能滿足原來的需求。例如，計劃可能顯示出項目的完成日期太遲，或者遠遠超出預算。此類情況下，需要優化項目計劃。
(一)項目周期太長的優化
如果項目的持續時間太長，第一步就是要識別推延了的任務，此任務稱為關鍵路徑任務，識別關鍵路徑任務后，可以調整這些人物以縮短日程，有幾種選擇可以縮短日程，包括刪除這些關鍵路徑中的任務或提前完成其中的部分任務。對優化而言，關鍵路徑任務既可以是項目完成日期結束的任務，也可以是一系列鏈接任務中的一個，此系列任務中的最后―個任務在項目的完成日期結束。為了識別項目中的關鍵路徑任務，可以使用PROJECT2003中的“甘特圖向導”來設置“甘特圖”的格式，并突出顯示項目中的關鍵路徑任務，突出顯示的任務即為決定項目完成日期的任務，認真評估關鍵路徑任務，以確定是否其中的所有任務都是影響項目成功完成的必需的，如果刪除了某項任務，必須考慮到此舉現在或將來對其他任務造成的影響，也許需要調整計劃，以彌補刪除任務造成的影響。可以通過以下方法提前先成任務：(1)縮小任務的范圍，以便減少耗費的時間；(2)給任務添加資源，或增加現有資源的有功工作時間(或者加班)；(3)提前開始任務，同時，檢查任務的限制和相關性，以確保其必要性。
(二)項目成本太高的優化
降低成本的第一步就是確定錢用到了何處，可以使用“成本”表的“甘特聞”視圖來查看任務的成本，使用應用了“成本”表的“資源任務表”視圖來查看資源的成本。第二步，確定降低最高成本的方法，大部分隋況下，資源即代表了最高成本，通常，可以通過刪除項目中的任務或減小任務范圍，也可以使用數以較少或較為廉價的資源來減少完成任務的成本。也可以通過減少任務中分配的資源，或代之以較為廉價的資源，以節約資金，可以用較廉價的資源完成整個任務，或讓其承擔較多的工作(與成本高的資源相較)，必須了解更換資源所付出的代價：廉價的資源不能象高成本資源那樣又快又好地完成任務，認真估計成本大的任務，以決定其是否為成功完成項目的充分條件。如果刪除了一項任務，要考慮到此舉對其他任務造成的影響，也許需要調整計劃，以彌補刪除任務造成的影響，如果花費大的任務是先成項目的充分條件，則考慮是否可以減小其范圍，從而減少用于此任務的成本。
參考文獻
[1]張笑星，論建設項目進度控制與管理，北京建筑工程學院學報，2009，(1)
第4篇：項目實施進度計劃范文
關鍵詞:海洋平臺;項目進度;進度計劃;管理
與普通項目相比，海洋工程對質量的要求比較高，且項目呈現復雜性的特點，為保證整個項目的實施效果，進度管理是一項核心性內容，需要采取一定的措施來推進項目進度，但是要建立在控制項目施工質量的前提下。海洋工程項目施工進度管理工作的開展，需要制定更為科學的進度計劃，能及時結合海洋工程項目實況來進行進度的推進，以保證海洋工程項目運行的高效性。
1海洋平臺建造項目進度管理工作實施重要價值
一般來講，海洋環境相對復雜，會受到周邊事物、環境等的威脅，會影響海洋工程項目的建設效果［1］。因此，海洋工程項目的實施，應及時分析與了解海洋工程項目的基本屬性、技術規范與功能要求，強化對項目設計方案、材料、技術與工藝等的科學性管控，由于很多問題是不可確定的，所以說可能產生的風險是不可評估的，再加之此類工程項目的成本較高，要求承接方在合同規定時間內完工并交付，以降低項目實施的額外支出。面對此類問題，必須要重視對海洋平臺建造項目進度的管控，且要求在質量控制條件下實施進度控制，制定更為科學的進度計劃，嚴格分析項目實況來編制整個項目的進度計劃表，要求施工方要以此為依據，進而在一定程度上控制項目進度，是節省項目開支、控制海洋工程質量的有效途徑。
2海洋平臺建造項目進度計劃管理的具體措施
2．1做好進度計劃編制準備
海洋平臺建造項目的實施，為更好的控制項目實施進度，前期應做好一系列的進度計劃編制工作，做好系列準備工作，如選擇好素材、設定編制流程等［2］。海洋工程具有特殊性，要求相關項目要在特定海域內發揮出重要功能，對此，計劃部應結合項目的圖紙、設計方案、施工合同等材料，進而在整理出一套更為科學的進度計劃書。計劃書的編制，要充分結合施工方的具體安排、施工詳情等進行科學的安排施工內容，且在編制流程與計劃時，還要充分考慮階段性目標、總周期等內容，要求素材要滿足技術協議與合同要求，進而形成一套更為科學的建造方案，還要準備好設備布局圖、材料清單、設計圖紙、電氣與管道系統布置圖等，都可為施工的開展提供依據。編制施工計劃流程時，應充分考慮海洋工程項目的特殊性，將價值供應鏈、新型管理方法等全面滲透其中，根據結構實況來實施分解處理，且開展結構分解時，主要是為了將工藝流程間的邏輯關系予以理清，進而達到一一對應的效果。
2．2科學開展進度計劃編制工作
實施進度計劃編制時，應全面分解工作結構，要求整個分解行為呈現獨立性的特點，這樣，在內容管理上更具獨立性與目標性，能及時將海洋工程項目所處的位置予以明確呈現。編制進度計劃時，必須要做好項目的科學性分工，科學設定分工范圍，結合具體的分工情況來進行控制，通過多個部門的相互協調、合作，才能達到理想的進度控制效果［3］。實施項目進度管理時，應明確了解項目的具體構成元素，要求各個部分都要做到分工明確，對組織與工藝關系予以協調，以保證整個項目能有條不紊的運行，以形成良好的邏輯關系。此外，還應對工期進行測算，及時考慮人員、原材料、機械設備、場地限制性等問題，不同階段對資源的需求量是不同的，面對此類問題，要重視對工期的科學性評估，還要深度分析工作量，在此條件下，應拆分所需材料，將各項要素考慮其中，以求獲得更為精準的測算數據。進度計劃的編制，應及時對工藝結構進行分解，熟悉了解工藝流程后，計劃方則要分析海洋工程的工程量、作業工期等，進而合理編制進度計劃，形成科學的材料采購計劃與工藝流程計劃。
2．3重視對計算編制的管理
從工程進度管理角度上來看，編制一定的進度計劃，是控制項目施工進度的一項重要依據。由此可見，強化對施工計劃的科學性編制極其重要，且要求編制行為的開展應更具嚴謹性，能將影響項目進度的各項要素考慮其中，才能編制出更為合理的施工進度計劃，進而可為施工工作的開展提供條件。編制計劃的制定，相關人員應重視對整個編制過程的管理，發揮相關部門的重要作用，對整個進度計劃編制體系進行監督、管理，以降低項目進度計劃編制的風險系數。
3結語
綜上所述，為順應社會的發展趨勢，滿足海上貿易與國際經濟發展需求，應重視海洋平臺建造項目的建設，若想保證項目實施效果，應具備整體思想與系統理念，需要及時做好項目管理工作，其中，進度管理是重要內容之一。海洋平臺建造項目進度管理工作的實施，需要結合項目屬性、特點來制定科學的進度計劃，形成完整而高效的進度計劃方案，以求為施工提供相應的指引，便于在控制海洋工程項目質量的前提下把控進度。
參考文獻:
［1］王后發．淺談海洋工程平臺建造的項目管理［J］．科技風，2014(05):133．
［2］張妍．海洋工程項目進度計劃管理技術應用研究［J］．中國石油石化，2016(S2):9～10．
第5篇：項目實施進度計劃范文
關鍵詞：建筑工程；施工進度；影響因素；控制措施
Abstract: the construction progress of construction project management is the most important part of management, and its management level directly determine the project can be completed on time. This paper first introduced the construction schedule control of the main stage, based on the analysis of the influence on the construction of the progress of the main factors, based on the engineering practice, this paper discusses the construction progress the main control measures, and relative staff is of certain reference.
Keywords: building engineering; Construction progress; Influencing factors; Control measures
中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：
建筑工程施工項目管理中，質量管理、造價管理以及進度管理是最基本的內容，而工程項目進度管理又是一項綜合性的指標，它可以較為全面的反映工程項目的進展情況。施工進度控制是一項動態過程，它需要結合工程項目實施情況進行控制，是對工程施工進度計劃糾偏、檢查以及實施等活動的總稱。因而可以說，建筑工程項目施工進度控制是整個項目管理的靈魂，有必要對施工進度控制的措施進行探討。
1 建筑工程施工進度控制的主要階段
建筑工程施工進度控制流程主要有四個階段組成，第一階段為進度計劃制定階段，主要是結合工程項目的實際情況，制定工程項目施工進度控制的目標和方針等；第二階段是施工進度計劃實施階段，該階段主要是進度計劃的執行，并采取必要措施保證進度計劃能夠順利實施；第三階段是對施工進度計劃執行情況的檢查，將實施情況與計劃進行對比，找出二者之間存在的偏差；第四階段是對二者之間的偏差進行糾偏，查找問題出現的原因，總結經驗教訓，避免類似情況再次發生。在工程項目實施過程中，應當按照以上四個階段來進行施工進度控制，并將控制措施落實到每道工序、每個班組中，形成“大環帶小環”的模式，并確保每個環都能按照預定計劃移動。
2 建筑工程施工進度影響因素分析
建筑工程項目實施過程中，很多因素會對施工進度造成影響，如人為因素、材料因素、技術因素、計劃因素等，但在這些因素中，最主要是人為因素和材料因素，現分析如下。
2.1人為因素影響
在施工進度計劃執行過程中，人為因素的干擾是最為主要的影響因素，施工中較為常見的人為因素影響主要表現在以下幾個方面：①建筑工程施工現場技術管理人員不重視施工方案的執行，導致工程施工進度滯后；一些技術人員在施工過程中忽視既定的施工方案，依照自己的施工管理經驗或以往采用的工程模式和流程組織工程施工，由于不同的工程項目影響因素有所區別，使得一些技術環節與實際情況不符，進而導致工程項目實施過程中出現窩工和返工現象。②工程項目設計單位未能按時交付設計文件；當前工程項目存在著邊設計、邊施工的情況，這就要求設計單位能夠按照既定計劃按時交圖，而因設計單位辦事拖沓導致無法按時交圖或所交圖中存在嚴重的技術問題，將導致施工單位無法正常施工，進而導致窩工、停工等現象的出現。③甲方決策的影響；有的工程項目建設單位的組織結構較為龐大，同級別的部門比較多；當工程項目實施過程中遇到問題需要甲方作出決策時，尤其是對影響項目走向的問題作出決策時，需要進行反復的討論和研究，因沒有指定的主管人員而導致長時間不能做出決策，使得工程項目只能停工或放慢施工進度，直接導致工程項目進度計劃不能順利進行。
2.2 材料因素影響
材料因素對工程項目施工進度的影響主要表現在以下兩個方面：①材料質量的影響。在建筑工程項目施工過程中，一些施工單位為了降低項目成本，忽視國家規范及工程質量的要求，從具備建筑材料生產許可證的廠家購買原材料。由于這種原材料未經國家項目部門批準，材料的質量和性能無法保證，應用到工程項目后將給工程項目帶來安全和質量隱患。因這種材料普遍存在質量缺陷，應用到工程中后可能導致工程項目不能正常進行，或者在項目局部驗收檢查中被發現而不能通過，而后期的補強、加固甚至拆除重建又將花費大量的時間，這將使工程項目進度計劃被打亂，不得不修改進度計劃。②到貨時間的影響。建筑材料的到貨時間相比材料質量對施工進度計劃的影響更加直觀，也同樣很難彌補。工程項目施工單位對同種材料通常會選擇從同一廠家長期采購，以便獲得優于他人的采購價格，但一些供貨廠家因訂單較多或生產規模小，有時會出現不能按期交貨的情況，這就使得工程項目因材料不能及時到位而致整個項目停工，這不但影響了工程項目工期、導致項目不能按期完工，同時也造成不小的經濟損失。
3 建筑工程施工進度控制的措施
建筑工程施工進度控制是一項系統性工程，應當從施工全過程進行立體式管理，以下結合建筑工程施工實際情況，提出幾項進度控制措施。
3.1 制定合理的施工進度計劃
任何建筑工程項目在開工建設前，都需要制定一個合理的施工進度計劃。根據工程項目總體的復雜程度、工程量、資金供應情況以及甲方對工期的要求等因素，進行施工進度計劃的制定。工程項目施工進度控制需要依據工程項目的施工進度目標來制定施工方案，施工方案執行期間結合工程實際進度對計劃進行糾偏和控制，以求工程進度與預期目標相符。具體的說就是在工程項目實施期間做好以下工作：首先應進行施工進度計劃及預期目標的制定；其次，依照施工進度計劃進行施工，并將工程實際進展情況與進度計劃進行比較，找出二者之間的偏差，制定方案來糾正偏差；最后，需要對工程項目進行組織和協調，包括分包單位與總包單位、土建施工單位與安裝單位之間的進度上的搭接，空間與時間上的協調等。
3.2 全面落實施工進度控制理念
作為建筑工程項目管理的重要組成部分，工程施工進度控制不應當只有項目部的高層管理人員進行監督和策劃，而是應當將其當成一種理念，灌輸到工程施工現場每一位管理人員中。隨著我國經濟的發展以及城市化腳步的加快，建筑行業的競爭日加激烈，而工程施工進度的快慢對工程項目的經濟效益有直接影響。對于工程項目進度控制，施工現場管理人員的全員有著特別的意義，同樣也是管理人員職責所在。為此，工程項目部應當在全員中貫徹施工進度控制理念，不定期進行施工進度控制方法培訓，進而提高施工進度控制水平。
3.3 做好工程開工準備工作
在工程項目開工建設前應當做好施工前期的準備給工作，主要有施工現場準備、組織結構建立、工作分解、物資儲備以及人員準備等，這些前期準備工作對于施工進度計劃的順利執行有著十分重要的作用。但有的工程項目卻沒有認識到開工準備的重要性，為了能夠使工程盡快完工，簽訂工程項目施工合同以后，在未做好開工準備工作前就盲目的開工建設；從眼前看的確節省了工程施工時間，但后期的效果卻總是事與愿違。因開工前準備工作不足，經常導致缺少施工材料、設備以及人員配備不足等情況發生，有時還會出現交叉作業環節沒有管理人員協調、相互之間推卸責任等情況，這就會在一定程度上延誤工程項目施工工期。若在開工建設前重視準備工作，就能夠在很大程度上避免類似情況的發生，進而保證工程施工進度計劃得以順利執行。
3.4 建立完善的進度管理控制體系
為了確保工程項目施工能夠按期保質、保量的完工，應當建立由施工、監理、設計及甲方共同組成的多級進度控制管理體系，采取多方位檢查、控制的辦法來確保工程項目施工進度。建立相對完善的進度管理組織體系，并建立管理人員的聯系總表，明確各方在工程項目進度控制中所應承擔的責任，指定專人負責負責進度計劃控制；當發現存在可能導致工期延誤或者已經出現工期延誤時，應將延誤情況及時上報，并召集各方負責人進行協商和討論，制定合理的解決方案，進而保證實際施工進度得到有效控制。
4 結語
在建筑工程項目施工中，人為因素和材料因素對施工進度控制的影響最大。為了對工程項目施工進度進行有效控制，應當制定合理的施工進度計劃，全面落實施工進度控制理念，做好工程開工準備工作，建立完善的進度管理控制體系，進而確保工程項目能夠按照預定計劃按期完工。
參考文獻：
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[2]徐曉楓. 淺談影響建筑施工進度的因素[J]. 科技創新導報. 2010(08)：85-86
第6篇：項目實施進度計劃范文
【關鍵詞】：項目開發；進度管理；進度控制
中圖分類號：TU74 文獻標識碼：A 文章編號：
引言
一個項目要想成功，合理的進度管理是必要的，文章分析了項目進度管理的內容和依據，并用實例來說明進度管理的具體應用。
一、項目進度管理的主要內容
對項目的進度進行管理首先要了解項目的總體情況，防止失誤或者以偏概全導致在管理上出現錯誤和偏差。項目進度管理的主要內容包括：項目活動分解與界定，工期估算，編制進度計劃，進度控制等等。項目有關活動的分解與界定，確定要完成項目必須進行的各項具體活動。
工期估算，估算出各個項目活動的預算總工期。編制相關實施進度計劃，主要按照預定的整個項目工期的長度，確定起始時間及結束時間，設置階段性任務，建立項目進度時標網絡圖，找出項目進度計劃的關鍵路線，為后面工程的進度控制做好衡量標準和比對依據。進度控制就是檢查項目的實際實施進度情況，盡量縮小實際進度與進度計劃的偏差，達到對項目進行主動控制的目的。
二、項目進度控制的過程
1、確定控制依據
（l）、項目進度管理計劃。所有項目進度控制都是以制定的計劃為尺度的，項目進度管理計劃是項目進度控制的主要依據，這是建設項目進度管理公認的規律。
（2）、項目實施進度報告。實施進度報告的作用主要是對項目的實際實施進度進行跟蹤控制。項目進度控制就是要比較實際實施績效與項目進度計劃，找出兩者之間具體偏差，并采取必要正確的措施糾正此偏差。
（3）、計劃調整申請批準。在項目實施進度計劃的不斷合理與完善過程當中，需要經常地對項目進度計劃進行適當調整，以方便整個工程的順利實施，當調整的申請被相關單位批準后，調整申請就會被作為新的進度計劃納入到控制系統中。
（4）、控制工作制度安排。控制工作制度安排是對項目控制范圍內各項工作跨度的時間安排，如例會制度，里程碑檢查制度，業績報告制度等工作的時間跨度。
2、進度檢查
進度檢查是利用相關的管理技術來比較進度施工績效與項目進度計劃監督，找出兩者之間的具體偏差。進度管理技術和工具主要包括：
（l）、控制系統。確定控制部門和職能，制定檢查制度。
（2）、進度實施績效衡量。確立進度績效衡量標準，對進度績效進行衡量。
（3）、進度偏差分析。對實際實施中出現的偏差進行分析，找出造成偏差的原因
3、偏差調整
進度控制管理中糾正偏差主要是針對進度計劃與實際狀況的具體偏差而進行的，其內容包括進度的糾偏措施、活動清單的更新、進度計劃更新和過程資產更新等。因為實際實施過程中與項目進度計劃出現一些偏差是必然的，所以糾正偏差是不可避免的。糾正偏差一般包括兩種情況：
（1）、更新進度計劃，這種情況說明實際進度很大程度上偏離了計劃進度的軌道，現有的進度計劃已經沒有了可行性，采取的措施已經不能解決實際操作的問題，這時候就必須修改計劃。
（2）、采取糾正偏差的一些必要措施，這說明原來的計劃依然是可行的，只是在實施過程中出現一些問題，這樣就會導致一部分的偏差，因此需要對照進度計劃去糾正實際操作過程中出現的問題。
三、工程實例
下面用以案例來說明具體應用
本案例中是一個坐落在天津市區的項目，占地面積1.2萬平方米，總建筑面積7萬平方米。由一棟裙房加兩棟塔樓、以及地下車庫組成。項目層高5.25米，地處天津市鬧市區，施工現場場地狹小，施工作業難度大，需多工種交叉作業。下面以建設方的角度闡述施工階段的進度控制措施。
1、建設方在招標文件中確定項目計劃
為了保證此項目按計劃按時完成，在總包招標階段，建設方邀請有關專家對該項目進行進度分析，制訂出節點工期，并體現在招標文件中。
2、建立各層面的項目管理體系
組織是管理中的一項重要職能，建立精干、高效的各級建設工程管理機構，并使之得以正常運行，是實現建設工程目標的前提條件，組建得力的執行團隊，用權責對等的制度加強考核，保證項目安全、高效、有序進行。
3、編制項目實施的詳細進度計劃
本工程將跨越四個冬、雨季，遇到八次農業收割農忙期，在進行總體施工部署時，要求承包單位充分考慮不利氣候的影響，盡量將裝修、室外工程或濕作業避開冬期，同時對于無法避開的項目，如結構工程等，提前采取必要的季節性施工措施，確保在特殊氣候條件下，工程的施工質量和進度按計劃實現。
4、 進度計劃的KPI考核
將建設工程項目的進度實施效果與經濟責任制掛鉤,實行考核制度。施工單位將進度計劃內容、按照時間的要求來具體落實,實行逐級負責制,并與其經濟掛鉤,使施工負責人員對實際進度計劃目標的執行有責任感和積極性,同時規定進度計劃實施效果的考核評定指標,使各分部、分項工程完成日期、形象進度要求達到規定要求。
5、進度控制信息化
將建設工程進度計劃的編制、修改、調整均在電腦中完成,如有條件,宜將工程項目網絡化,使用相關系統實時控制,以利于進度計劃在執行過程中的動態管理。
6、對項目進度做動態監測，編制項目實施的滾動進度計劃
在進度計劃的實施中，甲方、監理、施工單位應檢查各層次的計劃，形成嚴密的計劃保證體系，計劃全面交底，層層下達施工任務書。定期地跟蹤檢查施工實際進度情況，和計劃進度進行對比，發現進度與計劃出現較大偏差，馬上采取措施。
7、找出項目的關鍵工作和關鍵路線，優化資源分配
一個復雜項目的關鍵線路有若干條，隨著工程的進展，部分非關鍵線路的工作由于延誤也會從非關鍵線路變為關鍵線路，作為項目的管理者，就是要動態的找出項目的關鍵線路，優先分配各種資源。在本項目，原計劃存在三條關鍵線路，一是基礎開挖和住宅樓的進度保障，二是地下人防車庫的施工保障，三是室外景觀、配套工程的施工保障。
8、加強項目進度的比較和分析，利用四大措施控制好工程進度
（1）組織措施
要求承包單位根據施工現場情況及節點工期要求，隨時調配施工人員，確保施工人員滿足工程需要。
（2）技術措施
為保證工程的進度，就需要采用一定的技術措施，如采取增加模板套數和流水段等有效措施。
（3）合同措施
對專業性強的工程分段發包，如樁基、景觀綠化施工、智能化等，提前招標確定承包單位，完善施工組織設計，使其有充足的準備時間。
（4）經濟措施
為保證此項目的進度，建設方采取了經濟措施，消除承包方搶工的經濟顧慮。保證了工程質量和工期需求，與其他項目相比，該項目總包單位在保證進度方面的措施及配合方面均有突出表現。
結束語
從整個工程具體運用來看，進度的保障是從施工組織的策劃開始的，過程中伴隨著各種進度控制措施的運用，經過各方的努力和加大投入，實現了進度目標。但項目管理的三大目標是一個既對立又統一的關系，在不合理的工期條件下強調保證進度，建設方和承包方都付出了超額的成本支出，在安全管理中也承擔了較大的安全風險。所以，均衡、持續、合理穿插施工仍是進度控制的合理模式。
參考文獻：
[1]趙宏利，小議建筑工程施工現場的管理制度[J].
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[3]劉俊凱,杜靜華.針對如何提高建筑工程施工質量引發的思考[J].中華民居,2011,(06)
第7篇：項目實施進度計劃范文
關鍵詞：電力工程項目，工期進度，控制
工程項目管理是在限定的工期、質量、費用目標內對工程項目進行綜合管理以實行項目約定目標。工程項目管理的主要內容包括“三控制二管理一協調”,即質量控制、進度控制、投資控制、合同管理、信息管理和組織協調。其中,進度控制是項目成功的關鍵因素。一般說來,進度慢就要增加投資,工期提前也會提高投資效益;進度快可能影響質量,而質量控制嚴格就可能影響進度;但如果質量控制嚴格而避免了返工,又會加快進度。所以,如果想既要進度快,又要投資省、質量好,就必須合理安排、控制施工進度。
1、影響電力工程項目工期的因素分析
電力工程項目工期控制的實質是進度控制，主要是對工程實施階段的工作內容、順序、持續時間等進行計劃并付諸實施，在計劃實施過程中經常檢查實際進度是否按計劃進行，一旦發現有偏差出現，應在分析偏差產生原因的基礎上采取有效措施排除障礙或調整、修改原進度計劃后再付諸實施，如此循環，直至工程項目竣工、交付使用的過程。在目前組成的各個階段又包含了各階段所需要完成的任務和達到的目標，要找影響電力工程項目工期的原因，首先必須對項目各階段所包含的任務進行分解，明確任務的性質以及任務間的相互關系，分析阻礙任務順利完成的原因，找出制約任務進度的瓶頸，從而發現影響電力工程項目工期的因素。具體而言，影響電力工程項目進度的因素很多，包括人為、材料設備、技術、資金、工程水文地址、氣象、環境等因素。
1、1有關單位的影響
工程項目的主要施工單位對施工進度起決定性作用,但是建設單位與業主、設計單位、銀行信貸單位、材料設備供應部門、運輸部門、水、電供應部門及政府的有關主管部門都可能給施工的某些方面造成困難,以致影響施工進度。其中設計單位圖紙不及時或有錯誤,以及有關部門或業主對設計方案的改動是經常發生和影響最大的因素。材料和設備不能按期供應,或質量、規格不符合要求,都將使施工停頓。資金不能保證也會使施工進度中斷或速度減慢。
1、2施工條件的變化
施工中工程地質條件和水文地質條件與勘查設計的不符,如地下障礙物、軟弱地基以及惡劣的氣候、暴雨、臺風、高溫和洪水等都對施工進度產生影響,造成工程破壞或臨時停工。
1、3技術失誤
施工單位采用的技術措施不當,施工中發生事故。或應用新技術、新材料、新結構缺乏經驗,不能保證質量等都要影響施工進度。
1、4施工組織管理不力
施工組織不合理、勞動力和施工機械調配不當、施工平面布置不合理等都將影響進度計劃的執行。
1、5意外事件的出現
施工中如果出現意外的事件,如嚴重的自然災害、火災、重大工程事故、工人罷工等均會影響施工進度計劃。
2、加強電力工程項目工期控制的對策
2、1制定科學合理的電力工程項目進度計劃
在制定計劃的過程中，要求計劃制定者對工程項目的資源情況、資金情況、人員情況等進行綜合、全面、系統地了解，明確所需的資源情況和具體的條件限制，對由項目工期的估算與項目相關工作的依賴關系進行綜合計算后出現的不一致和沖突給予解決，并標示出關鍵的工作。
2、2對電力工程項目工期進行緊密跟蹤，嚴格控制
要確保電力工程項目如期完成，光有完美的計劃是不夠的，必須嚴格地對項目計劃的執行情況進行有效地控制。采用網絡計劃技術和項目管理軟件控制項目的進度，與基準進度相比較，或按照設定的關鍵點、里程碑檢查和評審項目的進展情況，優化項目的進度，以確保當與時間和可用資源有關的要素（如范圍、目標、約束條件）發生變化時采取適當的措施確保項目計劃的進展。同時應該對進度評審結果進行及時地分析，以便確定項目進度變化和預測發展趨勢，并制定相應的對策。施工階段進度控制的主要內容包括了事前、事中和事后控制。
3、電力工程進度實施及控制的具體措施與對策
3、1做足施工準備工作
首先考慮設計圖紙的落實和到場,以及材料清單的制作。而相應的材料、設備、機具的計劃也顯得尤為重要,特別是土建的水泥和回填土等地材以及安裝的設備等更不能忽視,即使是一根預埋管都會影響整個工程進度。而對于施工圖紙到場后的自審和設計變更也應該特別重視,隨時會引起材料的變化而導致施工周期延長。同時相關的機具到場也是需要統一規劃的內容。此外,人力安排涉及現場住房以及成本控制,人力到位程度與進度計劃細致性成正比,人力計劃做得越細,工程項目做得越得心應手。
3、2制定合理的施工方案
工程施工方案的合理與否不僅直接影響到工程施工的安全、質量和效率,而且還直接影響到施工進度,同時也是體現施工企業能力和技術水平的重要標志。施工方案的制定應經過反復比較、分析計算,必要時要組織專家會審論證、經審批后實施,確保其科學合理切實可行,以求萬無一失。大型吊裝機械的選擇與布置應重點考慮。主廠房和鍋爐安裝區域主吊機械的選擇應根據工程進度要求、設備組合吊裝方式、設備最大單件重量、吊車需要覆蓋的吊裝范圍及場地條件等因素綜合考慮。為了保證不影響施工和縮短試運時間,要及早聯系協調落實對與施工關系密切、與進度控制有直接影響的重要調試方案。總之,科學優化切實可行的施工方案是施工進度控制的保證之一。
3、3推行目標管理
(1)按項目實施階段設立分目標:根據項目的特點,可把項目實施過程分成若干實施階段。每個實施階段又可根據自身特點,再分成下一層次的相關階段。每個階段都可設立相應進度控制目標,由此形成按實施階段設立的項目進度目標體系。(2)按項目實施單位設立分目標:在項目實施過程中,各承包單位包括土建、安裝、設備等,他們的工作總是相互銜接、交叉進行,每個單位各階段工作的進度,對項目總進度目標及相關單位的工作都有很大的影響。(3)按時間設立分目標:為了方便于檢查、監督,按項目進度計劃總目標的要求,將項目實施進度計劃分解為年、季、月度的進度計劃,可隨時檢查項目的完成情況,提出相應的進度要求。
4、做好施工進度計劃的實施
編制施工進度計劃之后,關鍵還要在施工過程中實施好該進度計劃,具體可從以下幾個方面來保證進度計劃的順利實施:
4、1分工明確,責任到人
根據各細部工序的特點,將進度任務分配到相應的責任人,保證每個分部分項都有專人負責進度控制,施工單位在報月、旬或周進度計劃時,也同時匯報各責任人的進度實施情況,并建立一定的獎罰制度,對保質按時完成或提前完成的予以適當獎勵,對延誤進度的除采取補救措施之外,還應對責任人就行追究責任,予以處罰。
4、2定期檢查進度計劃的執行情況
監理工程師在施工過程中應定期檢查進度計劃的完成情況,估出實際完成的工程量,以百分率來表示完成計劃的比例,并將已完成的百分率及時間與計劃進行比較分析,發現問題分析原因并找出解決對策,可根據實際情況對計劃作相應的調整,以保證計劃的時效性。
第8篇：項目實施進度計劃范文
本文從建設工程項目管理的角度，運用動態控制的原理對水利工程實施過程中的進度目標進行控制，通過項目目標分解、以確定進度計劃值；收集實際值和計劃值進行比較、如有偏差分析原因進行糾偏、進行調整進度目標的控制過程。
［關鍵詞］
動態進度；目標分解；進度監測；偏差分析
在工程建設過程中，項目管理的理論已引進多年，但運用動態控制的原理對水利工程進行項目目標的動態控制還未普及，很多施工單位在施工過程中不重視對項目的進展情況特別是對工程的進度控制利用動態原理進行管理，進而實現項目的進度目標，促進進度的科學管理和控制，實現為建設工程項目增值的目標。水利工程項目是一次具有唯一性的開放系統，也是一項極其復雜、多變不確定性因素較多的系統工程，包括項目本身的工程構造主體、與建設項目相關聯的自然環境和涉及各參與方的社會環境。進度控制作為水利工程項目管理三大控制目標（質量、進度、投資）之一。在項目的實施過程中，客觀上不可避免地會受到各種各樣的不確定因素的影響，并導致工程項目的質量、進度和投資控制目標不能實現的風險；主觀上某些項目管理者往往忽略對一些不重要的非關鍵工作的進度控制，導致關鍵工作的工程進度失控，必然會導致資源浪費和經濟損失及總工期的失控，甚至可能影響工程建設質量和安全。為此，有必要應用動態控制的原理對水利工程建設進度進行目標控制，按監理人批準的合同進度計劃與工程建設的實際進度進行比較、分析，發現偏差，及時分析原因，采取控制措施，對水利工程建設進度控制的過程也就是調整進度計劃和采取糾偏措施的過程。
1逐層分解工程進度目標，確定進度控制的計劃值
水利工程也應當從項目實施開始前和項目實施過程中，對工程合同進度計劃目標逐步地由施工組織總進度計劃到單位工程進度計劃，由單位工程進度計劃到分部工程進度計劃編制深度不同的進度計劃系統的過程。根據水利工程的招標文件、投標文件、項目劃分、施工導流、施工期間臨時度汛的要求，也應當同時對不同深度、不同功能、不同項目參與方、不同周期的進度計劃進行分解，確定里程碑進度計劃目標。如不同深度的進度計劃包括建設工程項目總進度計劃、單位工程進度計劃、分部工程進度計劃、單元工程進度計劃；不同功能的進度計劃包括投標時的控制性進度計劃、指導性進度計劃、實施性進度計劃；不同參與方的進度計劃包括業主方進度計劃、設計方進度計劃、施工和設備安裝方進度計劃、采購和供貨方進度計劃等；不同周期進度計劃包括年度、季度、月度、旬進度計劃等。
2項目實施過程中進度目標的動態控制
2.1收集進度目標的實際值
在水利工程建設的過程中，作為項目的管理者（業主方、設計方、施工方），利用掙值法，應經常定期對進度的執行情況進行跟蹤檢查，根據工程已完工程進度和計劃工程進度的對比分析，通過進度偏差和進度績效指標，發現拖延問題后，及時采取措施加以解決。
2.1.1收集進度目標的實際值，跟蹤檢查進度計劃執行情況建設工程進度計劃執行信息的主要來源是對進度計劃執行情況進行跟蹤檢查，是對進度進行分析和調整的依據。檢查的主要工作就是定期收集工程進度的有關數據，收集的進度數據要全面、真實、可靠，數據信息不完整會導致進度調整決策的失誤。
2.1.2定期對建設工程的進度計劃值和實際值進行比較建設工程的管理者要隨時在施工現場對進度計劃的執行情況進行檢查，加強進度實施監測，根據實際進度計劃執行情況的監測資料和工程進展的具體情況，對在建工程每月、每半月、每周進行一次檢查，對于隱蔽工程和關鍵部位單元工程可每天進行一次進度檢查。對于不同的進度控制管理者分別采用不同的進度管理方法，業主方通常利用橫道圖法；施工方通常采用前鋒線法與列表比較法將工程的實際進度與計劃進度進行比較，得出所分析進度的偏差和績效指標。
2.2分析偏差的主要原因
水利工程受各種不確定性因素影響較大，且大中型工程的建設工期較長，影響進度的因素也是多方面的，本人不才，根據多年參與施工的經驗，結合施工現場的實際情況，有下列幾點粗淺總結，以供讀者博弈。
2.2.1項目管理因素建設工程各參與方相互之間的配合情況影響里程碑進度目標的實現，從工程的立項到實施直至竣工驗收和后評價，涉及多專業、多方面合作的復雜程序，如政府審批、業主方的項目管理、中介機構咨詢單位的參與、設計與監理單位的采購、物資供應單位、貸款單位以及承擔實際施工的承包單位等之間的監督關系、合同關系、委托關系、相互協作關系。這些紛繁復雜的程序、關系必然會影響建設工程的順利實施。如業主方和工程的項目的承包方各自法定的權力和義務相互不履行，業主方不及時發開工通知、不及時撥付工程款、不及時提供施工詳圖；承包方不按設計標準和技術要求施工、為盈得更高的利潤偷工減料以次充好，以至相互之間索賠不斷，勢必會造成工程進度的拖延。
2.2.2工程變更因素（1）重大設計變更主要涉及工程規模、建筑物的等級和設計標準的變化；總體布局、工程布置及主要建筑物；機電和金屬結構的變化；施工組織設計的變化。（2）一般設計變更對工程質量、工期、安全、投資、效益影響較小的局部設計方案、建筑物結構型式、設備型式、工程內容和工程量等方面的一般變化。
2.2.3風險因素組織上表現為各參與方缺少協調性和系統性；經濟與管理上表現為資源的短缺和不平衡；環境上表現為與當地自然風貌的不協調；技術上主要表現為達不到平均先進水平。
2.2.4事前決策的因素合同進度計劃及實施管理過程中的失誤，原定的計劃工期沒有實現的可能性，需要重新調整；管理過程中計劃部門和實施者之間、總分包之間、業主和承包方之間缺少溝通，導致工作脫節，進度拖延。
2.3進度偏差是否影響到后續工作和總工期
在水利工程施工過程中，當某項目工作發生實際偏差時，如初步設計拖延、圖紙交付不及時、開工通知遲緩、分部工程、單位工程未及時完工與驗收，要分析其偏差是否影響其后續工作的計劃工期，是否影響總工期，在實際工作中要借助網絡計劃進行判斷。根據有偏差的工作是否處于關鍵線路、其進度偏差是否超過該項工作的總時差和自由時差來判斷對總工期和后續工作的影響。比如，業主提供的材料發生的進度偏差，首先要分析該項目工作是否在關鍵線路上，如果要關鍵線路上，應分析其是否超過了自由時差，如超過了自由時差，而未超過總時差，則此進度偏差只影響了其緊后工作的最早開始時間，而未影響到總工期；如果該偏差不在關鍵線路上，偏差不一定會影響到總工期和后續工作。具體的進度偏差對后續工作和總工期影響分析過程。
3進度調整
3.1邏輯關系的調整
調整某些工作的順序，改變工作的邏輯關系，當進度的偏差影響到總工期，對可以改變邏輯關系的工作進行調整，改變關鍵線路和超過計劃工期的非關鍵線路上的有關工作的邏輯關系。例如在混凝土施工過程中，主體工程由支模板（A）、鋼筋制作與安裝（B）和混凝土澆筑（C）三個工序組成，如其中每個施工工序都需要30天，如不平行交叉作業，那么總工期90天。現在業主方有縮短工期的需要，可在工作面和資源允許的條件下，把每道工序劃分為三個工作平行交叉作業，提高生產效率，減少單一作業間歇時間，這樣就可以把整個施工過程工期減少到50天。
3.2關鍵線路調整
當拖延進度計劃的工作位于圍堰截流閉氣、主體工程等關鍵線路時，應在未完成的關鍵工作中，選擇費用低或資源強度小的工作縮短其持續時間，并重新計算所有未完成的工作時間參數，重新調整進度計劃；當位于關鍵線路的某項工作比計劃進度提前時，如業主方沒有要求提前工期，則應適當延長資源強度大或費用高的某些后續關鍵工作的持續時間，使資源強度或費用降低；當業主要求提前完工或提前完工對承包商有一定的報酬，應將尚未完成的工作計劃作為一項新的進度計劃，重新確定關鍵工作的持續時間，按新的計劃實施。
3.3非關鍵工作的調整
非關鍵工作只能在關鍵工作總時差范圍內調整，主要包括：在關鍵工作的最早開始時間與最遲完成時間范圍內調整；延長具有自由時差工作的持續時間；縮短超出關鍵線路工作的持續時間。調整后要重新計算進度計劃的時間參數，檢查擬調整的工作計劃對總工期的影響。
3.4工作項目的調整
當項目業主要求增減工作項目時，原則上不要打亂原網絡計劃的邏輯關系；在原進度工期的邏輯關系約束下局部調整網絡計劃；增減工作項目后應重新計算網絡計劃的時間參數。調整后分析對計劃工期的影響，盡量保證計劃工期不變的前提下達到業主方的要求。
3.5資源調整
當某些工作的計劃持續時間有誤或不能實現時，重新估算工作持續時間，重新確定的時間參數盡量使計劃工期不受影響。當人力、物力、財力等資源不能按計劃供應時，采用資源優化的方法進行調整，或緊急采取措施使工期受影響最小。
4結語
通過上述對正在實施的進度計劃進行比較、分析、糾偏，實質上也就是不斷的PDCA循環的過程，即計劃、實施、檢查、處置的循環過程，進行動態調整后，形成一個新的項目進度計劃，直至達到項目的進度目標。由于水利工程主要受水流的制約，施工中導流、大氣降水、施工降水、施工排水、防洪度汛始終是施工進度動態調整的主要對象。水的妨礙問題解決了基本解決了施工中的關鍵性問題，也是動態調整的約束條件。動態調整的應用會使不斷實施的工程項目資源趨于平衡、施工組織有條不紊協調進行，通過在邏輯關系、關鍵線路、非關鍵工作、工作項目、資源的動態調整，逐步實現進度目標進而實現為水利工程的建設增值的目的。
作者：張江華 單位：梅河口市海龍灌區管理局
參考文獻：
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第9篇：項目實施進度計劃范文
關鍵詞：PDCA；基建項目；進度管理；安全管理
在電網工程建設期間，充分利用 PDCA計劃、實施、檢查、處置）循環程序進行質量管控，持續改進質量管理水平。每一循環都圍繞著實現預期的目標，進行計劃、實施、檢查和處置活動，隨著對存在問題的克服、解決和改進，不斷增強質量管理能力，提高質量水平，共同構成了質量管理的系統過程。
1 PDCA循環管理的基本內容
PDCA是英語單詞 Plan計劃 ）、Do執行 ）、Check檢查 ）和 Action（處理）的第一個字母，PDCA循環就是按照這樣的順序進行管理并且循環不止地進行下去的科學程序，PDCA循環劃分為四個階段：
1.1 計劃階段（P）
主要工作任務是制訂管理目標、活動計劃和管理項目的具體實施措施。
1.2 實施階段（D）
主要工作任務是按照第一階段制訂的計劃措施，組織各方面的力量分頭去貫徹執行。
1.3 檢查階段（C）
主要工作任務是對實施效果與預期目標對比，檢查執行的情況。
1.4 處理階段（A）
主要工作任務是對檢查結果進行總結和處理，把遺留問題轉入下期PDCA循環直至預定目標的實現。
2 PDCA循環在電力基建項目管理中的應用
電力基建項目管理按照項目全壽命周期理論，主要是指項目實施階段的管理，即從工程初步設計開始直至工程竣工投運。由于項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變則是相對的，在項目進展過程中平衡時暫時的，不平衡則是永恒的，因此，在項目實施過程中必須隨著情況的變化進行項目目標的動態控制。在電力基建項目實施階段，參建各方因為工作性質、工作任務和利益不盡相同，也就形成了代表不通利益方的項目管理。其中，業主方是工程實施過程的總集成者和總組織者，因此，業主方的項目管理往往成為了一個項目管理的核心。本文將從業主項目部的角度，詳細闡述 PDCA全面質量管理循環理論在項目進度、安全等管理過程中的應用。
2.1 PDCA 循環在項目進度管理中的應用
2.1.1 Plan（計劃）
在項目開始之初，編制切實可行的工程進度計劃是必不可少的環節。 對于電力基建項目業主項目部控制的整體工程進度計劃是以項目里程碑計劃為基礎，以不突破里程碑計劃為原則，編制而成的項目實施過程中的內控進度計劃。業主方將要求項目設計、施工、物流等單位按照項目內控計劃的要求，編制各單位項目進度實施計劃。并會同監理單位就各單位編制的實施計劃進行審查，主要審查內容有：
（1）設計出圖計劃、物資需求計劃是否與工程實體進度計劃一致。 特別是審查關鍵節點的控制，如，變電工程中主變壓器、組合電氣設備到貨時間是否與土建工作結束時間吻合。
（2）關鍵線路工期 、各單項工程建設進度安排是否合理 。例如，本體工程與其配套工程的建設進度是否合理，基建工程接入時間的安排是否結合電網整體安全、穩定運行等因素進行考慮。
（3）各分項工程的進度安排在邏輯上是否合理，是否和總進度計劃協調一致。
業主項目部審定后的進度實施計劃，將貫穿于工程實施階段的全過程，并逐層分解成周計劃和月計劃，業主項目部將依據分解后的進度計劃，對項目設計、施工以及物資供應進度進行動態的跟蹤控制。
2.1.2 Do（實施）
項目進入實施階段后，各設計、施工及物資等單位即開始按既定的計劃、工序進行施工。 但是由于受外部協調、設計變更以及資源投入情況等因素的影響，實際的施工進度、施工工序難免會發生一定的變化，如何應對這些因素對工程進度的影響，加強對進度的控制，這就需要業主項目部、監理單位在過程中積極地發現問題，預防可能發生的變化，對已發生的影響進度的事件積極處理。具體的做法有：
（1）積極加強與地方政府的溝通，并發揮工程所在地供電局（公司）屬地化優勢，加大外部環境協調力度，營造和諧的建設外部環境，協助施工方排除外部事件的干擾，保證施工現場電力與資源的正常施工秩序。
（2）要求監理單位加大對施工現場的巡查監督力度，確保現場施工按既定的計劃、工序進行。
（3）加大對甲供設備的協調。在業主項目部設置專人負責甲供設備供應的協調工作，督促設計單位嚴格按照工程進度計劃結合南網集中招標批次時間提報甲供物資采購計劃，并協助物資供應單位落實具體設備的供應時間。
（4）對各種延長工期的申請嚴把審批關。
（5）對各種合理的工程進度款支付憑證及時處理，保證施工單位的良性資金流動。
2.1.3 Check（檢查）
通過對工程進展情況動態的跟蹤和分析，業主項目部可以方便地檢查進度計劃的執行情況，并及時發現問題，以便采取有效的措施。
（1）要求設計按月上報設計進度 情況，形成 設計月報》，施工單位按周上報施工進度情況，形成《施工周報》，以便業主項目部及時掌握設計、施工實施過程出現的問題，并及時協調處理。
（2）有效地利用數碼照片和現場視頻攝像等資料，強化了對多個施工現場實際進度的掌控。例如：按周隨機抽查某個施工現場的影像資料。
（3）掌握設計、施工單位資源投入情況，督促其按合同承諾的要求投入充足的人力、物力。例如：要求35kV以上的項目，設計單位應設置現場設計工代，以便設計能及時向施工單位解答現場設計疑問。
（4）跟蹤檢查工程物資需求情況，要求物資供應單位按月編制《物資供應月報》確保各種主要物資的供應。業主項目部在收集相關工程信息后， 通過與進度實施計劃的對比，及時了解進度可能滯后項目，并分析其是否超過該項工作進度計劃的允許范圍，判斷其在整個實施計劃中對后續項目及總進度可能造成的影響。
2.1.4 Action（處理）
在工程項目施工期間，如果出現上述各種不確定因素導致工期變化，業主項目部應及時采取果斷的處理措施，減少或消除各種不利因素對工程進度的影響。
（1）提早發現問題，預防不確定事件的發生。通過 Check（檢查）階段，如發現某一因素可能影響工程進度時，應果斷采取措施，防止不利事件發生，或減小其影響。例如，由于某些原因造成鐵塔確實無法按計劃到現場，為防治由于該原因造成進度的拖延，業主項目部應提早要求施工單位調整施工方案以及人力、機械設備的配置，力爭將影響降到最小。
（2）在施工過程中，如果出現對工程進度影響較大的設計變更，業主應協調設計單位及時發出設計修改通知，督促施工單位盡快提出相應的施工方案。如工期不可調整則可采取趕工措施，在合同范圍內給予施工單位合理的經濟補償。
（3）形成例會制度。業主項目部以一個固定的時間段（周、月）為周期召開例會，協調處理工程進度在周計劃和月度計劃執行過程中出現的偏差。如：召開周會、項目月度分析會，通報進度滯后的施工單位，分析滯后原因，找到處理問題的辦法，并將未解決的問題納入下一個周、月 PDCA 循環進行控制。
2.2 PDCA 循環在項目安全管理中的應用
近年來，隨著電網建設任務的增多，又因電力基建項目具有點多面廣、參建人數多等特點，日益加大了基建項目安全管理的壓力，傳統方式下安全管理的弊端逐漸顯現：①傳統安全管理注重事后管理，輕視事前管理，一般在出現安全事故后，才加強安全作業、分析措施。 ②注重例行安全檢查活動，輕視安全管理前期策劃以及過程中的管理和控制，而利用 PDCA循環管理可以有效地消除上述問題。
2.2.1 Plan（計劃）
工程安全計劃管理就是要分析工程現狀找出存在的問題的原因，分析產生安全問題的因素，尋找主要原因，制定解決問題的措施計劃。
（1）結合各項工程 特點 進行 安全隱患 、風險評估，分析工程安全特點，并形成書面評估報告和安全管理整體策劃文件。
（2）深入研究工程安全建設各階段的控制要點。例如，線路基建施工、組塔放線階段的安全管理的重點不同。
（3）要求施工、監理單位有針對性的編制現場安全實施細則和預控措施。
（4）制定某一時間段的安全控制重點，如結合工程進度和季節等因素，編制一季度、一個月安全管理重點和主題，集中有限的人力資源，努力做到有的放矢。
2.2.2 Do（實施）
業主項目部安全管理人員具體負責落實日常工程安全事中控制工作，貫徹執行安全管理工作計劃和措施。
（1）嚴格執行工程安全技術交底工作。
（2）積極宣貫公司有關建設工程安全管理制度。
（3）組織審查施工組織設計中安全方面的內容以及有關特殊施工方案的安全控制內容。
（4）大力開展工程安全日常巡查工作，要求業主項目部相關人員只要到施工現場工作，必須同時檢查工程安全文明施工狀況。
（5）經常組織項目安全管理體系中的相關人員接受工程安全知識的再學習，不斷提高實際工作能力。
2.2.3 Check（檢查）
安全管理實施的檢查即要把實際工作結果與預期目標分析對比，檢查計劃具體執行情況。這是PDCA 安全管理循環中
一個較為重要的階段。
（1）嚴格檢查安全控制點和工程建設標準強制性條文的執行情況。
（2）執行定期工程安全專項檢查制度（季 、月 度檢查），按計劃每月檢查一個安全控制方面的重點和主題。
（3）對于重要環節 、關鍵部位，督促監理單位實施工程安全旁站監理，并重點檢查相關影像資料。
（4）業主項目部定期檢查和不定期檢查。 既有階段性的總結分析，又要進行動態管理。 隨時掌握安全管理計劃的運行狀況，及時發現問題，解決問題。檢查通過量化式檢查得出定性結論，以便準確的進行安全評價，找準薄弱點和工作漏洞。
2.2.4 Action（處理）
分階段總結評估工程安全管理經驗教訓，鞏固已有成績，處理差錯，把尚未解決的問題轉入下一個管理循環，作為下一階段循環的計劃目標。業主項目部利用工程月度例會全面總結評估工程安全管理狀況，通報各施工現場月度安全檢查的結果，并及時提出整改意見。
3 結語
通過電力基建項目的管理工作中引入全面質量管理 PD-CA 循環理論，探討了 PDCA 在項目進度 、安全管理中的應用和體會。PDCA 循環管理理論的使用，可以使項目安全、進度處于一種動態管理中，通過每一次循環不斷發現問題、處理問題，提高了管理手段的科學性和有效性，確保了電力基建項目實施階段各項目標始終處于受控狀態。
參考文獻
