海外市場(chǎng)開拓案例精選(九篇)

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第1篇：海外市場(chǎng)開拓案例范文

“銷量、銷量、還是銷量！”

這是上汽依維柯紅巖商用車有限公司（以下簡(jiǎn)稱“上依紅”）銷售事業(yè)部總經(jīng)理曹宗強(qiáng)在上依紅2013年?duì)I銷商務(wù)年會(huì)上發(fā)出的口號(hào)。這位全面擔(dān)綱銷售工作不到一年的上依紅“少壯派”，2012年一接手就遇到了重卡行業(yè)幾年來(lái)的最低谷，面對(duì)未來(lái)的壓力，提升銷量無(wú)疑成為他第一要?jiǎng)?wù)。

的確，作為國(guó)內(nèi)重卡第二陣營(yíng)的企業(yè)，如果沒(méi)有一定的市場(chǎng)保有量，其他的一切似乎都無(wú)從談起。因此，對(duì)于上依紅來(lái)說(shuō)，2013年完成3萬(wàn)輛的銷售目標(biāo)成為最主要的任務(wù)，在曹宗強(qiáng)看來(lái)，銷售事業(yè)部所有人員的考核也將完全體現(xiàn)為銷量。

而在上依紅總經(jīng)理熊偉銘看來(lái)，要實(shí)現(xiàn)這一切甚至更長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，差異化戰(zhàn)略將成為擁有“中中外”合資模式的上依紅制勝的法寶。

2012“重整計(jì)劃”

一般情況下，重卡行業(yè)的銷售旺季在每年春節(jié)過(guò)后的三四月份，這個(gè)季節(jié)的銷量基本上能決定一年的形勢(shì)，而在重卡市場(chǎng)整體需求低迷的形勢(shì)下，大多數(shù)企業(yè)并沒(méi)有在2012年的銷售旺季出現(xiàn)明顯的大幅提升，這也是導(dǎo)致國(guó)內(nèi)全年重卡銷量大幅下滑28%的因素之一。

“2012年市場(chǎng)形勢(shì)下滑，紅巖‘受傷’也挺重，從去年三四月份就看出來(lái)了，那時(shí)起就覺(jué)得年度目標(biāo)很難完成了?！鄙弦兰t總經(jīng)理熊偉銘說(shuō)。

熊偉銘認(rèn)為，在市場(chǎng)低迷的時(shí)候上依紅需要把各條線重新理清思路，進(jìn)行深度調(diào)整。無(wú)疑，在市場(chǎng)長(zhǎng)期低迷的情況下，上依紅同東風(fēng)、解放、中國(guó)重汽等處于第一陣營(yíng)的企業(yè)相比，其抗沖擊能力相差很大，那么如何提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力？

于是，從2012年4月份開始，一項(xiàng)名為“重整計(jì)劃”的系統(tǒng)工程開始在上依紅實(shí)施。這個(gè)計(jì)劃涉及了公司上下的各個(gè)業(yè)務(wù)單元，包括管理改革、產(chǎn)品升級(jí)、網(wǎng)絡(luò)梳理、服務(wù)提升、訂單管理、品牌傳播等等。在營(yíng)銷改革方面，上依紅以銷量為核心，成立了公路車業(yè)務(wù)部、工程車業(yè)務(wù)部、專用車&大客戶業(yè)務(wù)部三大業(yè)務(wù)部門，并實(shí)行了網(wǎng)絡(luò)差異化授權(quán)，通過(guò)分品系銷售和獨(dú)家買斷的辦法，確保上依紅的每個(gè)產(chǎn)品均有經(jīng)銷商有信心及愿意銷售，上依紅意圖打造重卡行業(yè)“最具盈利經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)”品牌。

杰獅是上依紅一直以來(lái)引以為傲的產(chǎn)品，這是三個(gè)合資方“合體”的結(jié)晶，盡管其價(jià)格在市場(chǎng)上比同類產(chǎn)品價(jià)格高出數(shù)萬(wàn)元，但還是贏得了不少客戶的青睞。熊偉銘告訴《汽車觀察》雜志記者，凡是購(gòu)買杰獅的用戶，一般回頭率都很高。

但是面對(duì)市場(chǎng)銷量和占有率的表現(xiàn)，上依紅也在思考：雖然杰獅是一款出色的產(chǎn)品，但跟東風(fēng)天龍和解放J6相比，為什么杰獅銷量還是很低？上依紅還有哪些地方做得不到位？

后來(lái)，經(jīng)過(guò)調(diào)查和分析，上依紅發(fā)現(xiàn)了自己的薄弱環(huán)節(jié)，那就是盡管杰獅新產(chǎn)品平臺(tái)很好，但是從這個(gè)新平臺(tái)上衍生出去的變形產(chǎn)品不多，或者說(shuō)市場(chǎng)變化時(shí)需要上依紅做出變化，但在這一過(guò)程中，上依紅變得不夠準(zhǔn)和快，從而失去了不少的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

在此情況下，熊偉銘倡議成立了“商品車改進(jìn)委員會(huì)”，擴(kuò)大了信息來(lái)源，意在及時(shí)把握市場(chǎng)需求信息，快速、有效地反應(yīng)到商品車的改進(jìn)上來(lái)。據(jù)熊偉銘介紹，該委員會(huì)包括經(jīng)銷商、服務(wù)商、駐外機(jī)構(gòu)和總部市場(chǎng)調(diào)研人員等，技術(shù)中心、平臺(tái)管理部、市場(chǎng)部一般每周二是召開商改委員會(huì)的例會(huì)，此外每月還要召開大會(huì)，公司的高級(jí)管理層也都要參會(huì)，使得公司上下都能及時(shí)掌握市場(chǎng)信息并做出反應(yīng)。

此外，上依紅還對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行了扶持和淘汰，據(jù)悉目前上依紅的一級(jí)經(jīng)銷商達(dá)到了257家，比2011年增加了27家，并主動(dòng)淘汰了33家“休眠”的經(jīng)銷商，以增加網(wǎng)絡(luò)的營(yíng)銷質(zhì)量。

堅(jiān)持差異化戰(zhàn)略

在上依紅推出杰獅后，曾不斷有用戶反映，希望能把配裝的上汽菲亞特紅巖動(dòng)力的Cursor發(fā)動(dòng)機(jī)換成濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)，再配上杰獅的歐洲范的駕駛室，這樣可以降低車的價(jià)格，節(jié)省成本，可謂兩全其美。

事實(shí)上，在上依紅內(nèi)部也有不少人認(rèn)為可以這樣做，當(dāng)時(shí)曹宗強(qiáng)也覺(jué)得這一辦法可行，這畢竟對(duì)提升銷量有好處。但是，這一提議遭到了熊偉銘的反對(duì)，他認(rèn)為，這不利于上依紅差異化的既定戰(zhàn)略，如果杰獅裝上了濰柴的發(fā)動(dòng)機(jī)的話，就與國(guó)內(nèi)其他產(chǎn)品沒(méi)有差別了。

熊偉銘解釋說(shuō)，他們?cè)?jīng)做過(guò)調(diào)研，用戶最關(guān)注牽引車的性能中，排在前兩項(xiàng)的是發(fā)動(dòng)機(jī)的可靠性、油耗，第三項(xiàng)才與發(fā)動(dòng)機(jī)沒(méi)有關(guān)系，所以發(fā)動(dòng)機(jī)是最重要的。而Cursor發(fā)動(dòng)機(jī)在可靠性和油耗方面都是非常出色的，而上依紅就是要通過(guò)杰獅把Cursor發(fā)動(dòng)機(jī)的亮點(diǎn)推出來(lái)。目前配裝Cursor發(fā)動(dòng)機(jī)的杰獅遇到的問(wèn)題不是發(fā)動(dòng)機(jī)的問(wèn)題，關(guān)鍵是用戶不太了解這個(gè)高科技的發(fā)動(dòng)機(jī)維修服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)是否夠多，服務(wù)是否跟得上?！拔覀儸F(xiàn)在只能是細(xì)心耕耘這個(gè)市場(chǎng)，通過(guò)兩三年的時(shí)間，口碑傳播出去之后，大家接受之后市場(chǎng)自然會(huì)好起來(lái)。”熊偉銘說(shuō)。

據(jù)曹宗強(qiáng)講，他后來(lái)還是理解了熊的用意，堅(jiān)定使用Cursor發(fā)動(dòng)機(jī)，走差異化道路。實(shí)際上，走差異化已經(jīng)在市場(chǎng)上有了成功案例，例如江蘇紅巖科技有限公司在當(dāng)?shù)貓?jiān)持走產(chǎn)品差異化的道路，在2012年市場(chǎng)一直下滑的情況下，盡管杰獅價(jià)格高于同類產(chǎn)品2萬(wàn)～3萬(wàn)元，但其業(yè)績(jī)卻一直在增長(zhǎng)。

事實(shí)上，走差異化路線是上依紅的既定戰(zhàn)略。熊偉銘的前任、曾擔(dān)任上依紅總經(jīng)理的陽(yáng)樹毅曾經(jīng)說(shuō)，在他到上依紅上任之前，上海汽車總裁陳虹曾經(jīng)交給他一項(xiàng)重要任務(wù)，就是為上依紅打造差異化競(jìng)爭(zhēng)力，這包括：“中中外”合作模式的差異化、同步歐洲的技術(shù)路線差異化、引入歐洲先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的生產(chǎn)組織差異化以及從市場(chǎng)到研發(fā)再到生產(chǎn)系統(tǒng)高效聯(lián)動(dòng)機(jī)制的營(yíng)銷模式的差異化。

目前來(lái)看，上依紅差異化戰(zhàn)略的實(shí)施主要是靠產(chǎn)品差異化。到2012年底，熊偉銘擔(dān)任上依紅總經(jīng)理已經(jīng)三年時(shí)間。在他看來(lái)，從合資公司成立以后到2009年是企業(yè)的磨合期，2009年以后是集中推出新產(chǎn)品，目前已有杰獅、新（老）金剛、LNG車、寬體自卸車等。

在產(chǎn)品差異化打造上，上依紅充分利用了母公司依維柯的資源。因?yàn)橐谰S柯作為歐洲一家老牌的商用車全系列產(chǎn)品制造企業(yè)，對(duì)產(chǎn)品有很多獨(dú)特的研究，積聚了很多人才。不過(guò)這些技術(shù)直接拿到中國(guó)來(lái)是不行的，必須與中國(guó)國(guó)情結(jié)合起來(lái)使用。

熊偉銘舉了個(gè)例子，由于中國(guó)用戶對(duì)卡車底盤的抗超載、抗抗惡劣工況的要求很高，原汁原味的歐洲底盤肯定不適合國(guó)情，因此，在開發(fā)杰獅時(shí)，上依紅使用中國(guó)的懸架和懸置和動(dòng)力總成，但駕駛室由于是按照歐洲標(biāo)準(zhǔn)做的，所以直接拿過(guò)來(lái)用，后來(lái)又配上了菲亞特的動(dòng)力，后來(lái)推出的搭載最大可達(dá)560馬力的Cursor13升發(fā)動(dòng)機(jī)的杰獅重卡產(chǎn)品也獲得好評(píng)。

因此，上依紅與依維柯技術(shù)方面的合作是“以我為主”，依據(jù)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的了解向依維柯提單項(xiàng)技術(shù)的要求。

“依維柯現(xiàn)在與紅巖形成了習(xí)慣，雙方會(huì)定期互派人員往來(lái)，他們會(huì)給紅巖提供新的技術(shù)信息，互通有無(wú)。歐洲在整車的電子化、車聯(lián)網(wǎng)、主被動(dòng)安全方面等處于領(lǐng)先水平，因此這也成為上依紅的技術(shù)儲(chǔ)備?！毙軅ャ懻f(shuō)。

另外，上依紅也開始關(guān)注“賣車前的事情”，尋求全生命周期的物流解決方案，改變了簡(jiǎn)單地把一臺(tái)車賣出去就OK的思維，而是先要去了解客戶，掌握客戶的差異化需求之后再去賣車。據(jù)介紹，曾有一家公司2012年下半年與上依紅簽署了合作協(xié)議，組建了物流公司，主要運(yùn)輸煙草、藥品等高端產(chǎn)品，同時(shí)這家公司自己還在開發(fā)掛車，因?yàn)樵摴臼菑纳a(chǎn)電解鋁轉(zhuǎn)型到做下游產(chǎn)品的，所以他們開始生產(chǎn)鋁合金的掛車。在做掛車之前，這家公司曾經(jīng)買了各個(gè)廠家的車做了試驗(yàn)，提出了很多問(wèn)題，比如鞍座太低，貨柜與駕駛室的間距太小，形成不了空氣漩渦導(dǎo)致風(fēng)阻低等等，上依紅在與這家公司簽約之前提前了解到這種需求，開始量身定做產(chǎn)品，獲得了客戶的認(rèn)可。

對(duì)于曹宗強(qiáng)來(lái)說(shuō)，他要做的就是打造營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的差異化，熊偉銘已經(jīng)為他提出了目標(biāo)，就是“打造一個(gè)贏利最好的銷售網(wǎng)絡(luò)”。他認(rèn)為，行業(yè)在上行的時(shí)候資源最重要，下行的時(shí)候差異化最重要，如何獲取有效訂單就成為主要任務(wù)。

保險(xiǎn)業(yè)有句話，“客戶的辦公桌就是銷售人員的辦公桌”。從2012年的重整計(jì)劃開始，曹宗強(qiáng)就借鑒了保險(xiǎn)業(yè)的這種做法，他們實(shí)行了一項(xiàng)“‘紅巖一家人’網(wǎng)絡(luò)培育計(jì)劃”，選擇了80家左右的經(jīng)銷商，一對(duì)一派人過(guò)去進(jìn)行扶持和培育。與過(guò)去相比，這一舉措轉(zhuǎn)變了駐外人員的工作模式，與經(jīng)銷商“同吃同住同勞動(dòng)”，實(shí)現(xiàn)零距離辦公，駐店幫助經(jīng)銷商分析市場(chǎng)、合理下單，由原來(lái)的巡視、管理變?yōu)榻?jīng)銷行為的參與者，直接接觸市場(chǎng)，了解市場(chǎng)一手信息，所以他們既是駐店代表，優(yōu)勢(shì)經(jīng)銷商的參謀?！拔覀冇?jì)劃利用一年的時(shí)間，把客戶管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、行銷管理進(jìn)行培育，達(dá)到一定的要求，起到帶頭作用，扶持周邊，幫助經(jīng)銷商銷售做好參謀。”

2013出口發(fā)力

已開始嘗到“借船出?！碧痤^的上依紅2013年商務(wù)年會(huì)上，出口成為其提振信心的一大亮點(diǎn)。

在2012年12月18日的商務(wù)大會(huì)上，熊偉銘與依維柯公司Tomasso簽署了2013年出口阿爾及利亞2000輛紅巖重卡供貨意向協(xié)議，這意味著還沒(méi)進(jìn)入到2013年，上依紅已經(jīng)手握2000輛訂單。同時(shí)，熊偉銘還分別與四川新筑通工專用車有限公司、中地海外漢盛（北京）貿(mào)易有限責(zé)任公司簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，為公司專用車市場(chǎng)開拓、海外市場(chǎng)開拓奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

無(wú)疑，與依維柯公司Tomasso的出口合作，正是上依紅借助依維柯全球銷售網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)出口戰(zhàn)略的落地之舉，這也是其中中外合資模式優(yōu)勢(shì)所在，這一做法也正隨著重卡領(lǐng)域中外合資潮的再次興起而成為常態(tài)。

實(shí)際上，與國(guó)內(nèi)重卡市場(chǎng)的低迷不同，這兩年國(guó)內(nèi)很多經(jīng)銷商賣車不賺錢，但做海外市場(chǎng)的經(jīng)銷商收益卻很好，單車?yán)麧?rùn)屢創(chuàng)新高。

據(jù)熊偉銘介紹說(shuō)，在中國(guó)出口的車中，出口比重高的企業(yè)是以自卸產(chǎn)品為主，這也是中國(guó)重汽、陜汽、北奔等出口比較好的原因。因?yàn)橹袊?guó)的自卸車抗超載、抗惡劣工況能力突出，很受國(guó)外客戶歡迎。而上依紅也是以自卸車為主，因此在2012年全年出口量達(dá)2000輛，同比增長(zhǎng)600%。

隨著海外出口業(yè)務(wù)的吃香，不用廠家動(dòng)員和投入，經(jīng)銷商已經(jīng)自己投資開始布局海外。據(jù)介紹，2012年，已經(jīng)有多家紅巖經(jīng)銷商在海外投資建店，如江蘇紅巖科技已在埃塞俄比亞、尼日利亞、蘇丹建設(shè)銷售服務(wù)一體店，在吉布提設(shè)立了KD組裝廠；中地海外在迪拜、尼日利亞設(shè)立了分公司；重慶上汽在緬甸建立了銷售服務(wù)一體店，在老撾合資建立4S店。這些經(jīng)銷商在海外的開疆拓土，為紅巖車的出口創(chuàng)造了良好條件。

根據(jù)上依紅的規(guī)劃，2013年計(jì)劃實(shí)現(xiàn)出口4900輛，占其全年3萬(wàn)輛銷量目標(biāo)的16%，而這一出口量也比去年的實(shí)際出口量增長(zhǎng)了145%，熊偉銘告訴《汽車觀察》雜志記者，之所以訂這樣的目標(biāo)，一方面是與依維柯合作的深度在加大，方式也在多樣化，2012年依維柯已經(jīng)幫上依紅實(shí)現(xiàn)了出口，就是把質(zhì)量按照依維柯體系制造的高端的杰獅換成依維柯的商標(biāo)進(jìn)行出口；2013年上依紅也正在為依維柯開發(fā)專門用于出口市場(chǎng)的產(chǎn)品，例如一是加了一個(gè)ECE的認(rèn)證，一是加了方向盤右置。另外，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)低迷，很多經(jīng)銷商賣車不賺錢，但做海外市場(chǎng)的經(jīng)銷商收益很好，單車?yán)麧?rùn)創(chuàng)新高。

第2篇：海外市場(chǎng)開拓案例范文

關(guān)鍵詞：豐田汽車 顧客中心 市場(chǎng)細(xì)分 本土化 品牌形象

金融危機(jī)下，國(guó)際市場(chǎng)的把握成為一個(gè)新的危機(jī)公關(guān)課題，以豐田公司為例，其在美國(guó)、歐洲和中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略和市場(chǎng)開拓立足本土顧客的需求，秉承了有序性、傳承性、價(jià)格戰(zhàn)略和技術(shù)創(chuàng)新等營(yíng)銷方式，使其應(yīng)對(duì)金融危機(jī)能有相對(duì)穩(wěn)定的發(fā)展。

一、目標(biāo)市場(chǎng)競(jìng)逐中獲得高市場(chǎng)占有率的汽車公司

――豐田汽車公司案例剖析

（一）從日本本土向全球的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移

豐田在日益競(jìng)爭(zhēng)激烈的日本市場(chǎng)上轉(zhuǎn)移視線到全球市場(chǎng)。自從1980年代豐田大舉開發(fā)美國(guó)市場(chǎng)之后，目前，豐田公司對(duì)于日本之外的全球市場(chǎng)銷售量已經(jīng)達(dá)到了總銷售量的75%左右。日本愛(ài)知世博會(huì)前夕，豐田汽車公司表示，公司2005年全球銷量為718萬(wàn)輛，其中在日本本土的銷售預(yù)計(jì)只有180萬(wàn)輛，在海外銷售538萬(wàn)輛，占該年度計(jì)劃總銷量的74.9%。

由于日本本土市場(chǎng)已經(jīng)成為最為激烈的角逐地，用海外市場(chǎng)上的利潤(rùn)來(lái)“反哺”本土市場(chǎng)，投入資金開發(fā)新車型已經(jīng)成為日本汽車行業(yè)的一個(gè)趨勢(shì)。豐田在北美、西歐和中國(guó)的市場(chǎng)開拓戰(zhàn)略就成為獲取利潤(rùn)、穩(wěn)步發(fā)展的關(guān)鍵。

受美國(guó)次貸危機(jī)的沖擊，世界諸多市場(chǎng)都面臨各種不同的挑戰(zhàn)，尤其是原油交易價(jià)格的波動(dòng)，給汽車行業(yè)帶來(lái)了巨大的損失。對(duì)日本汽車來(lái)說(shuō)，他們雖然可以在歐美市場(chǎng)取得一定的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，但很難避開經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響。根據(jù)豐田公布的信息，2008年上半年，豐田汽車在北美、西歐和日本本土的銷售數(shù)字均已經(jīng)出現(xiàn)了下滑，1～6月份銷量與2007年同期相比下降7%至61萬(wàn)輛。在北美市場(chǎng)，豐田的新車銷量為124萬(wàn)輛，比上年同期下滑7%。受北美、歐洲市場(chǎng)銷售下滑的影響，根據(jù)豐田最新的財(cái)報(bào)消息，這家日本汽車制造商的營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)也破天荒的出現(xiàn)了下滑，營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)4125.9億日元，比2007年同期的營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)下滑 高達(dá)39%。這也是豐田汽車九年來(lái)第一次營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)下降。

在這種形式下，豐田如何應(yīng)對(duì)次貸危機(jī)造成的市場(chǎng)沖擊？本文將從美國(guó)、歐洲、中國(guó)三大市場(chǎng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略著手，探索豐田的市場(chǎng)開拓理路。

（二）三大市場(chǎng)戰(zhàn)略比較分析

1、進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)：設(shè)計(jì)出滿足美國(guó)顧客需求的美式日制小轎車

關(guān)鍵詞：市場(chǎng)空隙與技術(shù)創(chuàng)新

在60年代以前，MIJ（日本制造）往往是“質(zhì)次價(jià)低”的代名詞。豐田在美國(guó)市場(chǎng)的開拓歷程也是頗為曲折的。此間首次進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)的豐田車，同樣難逃厄運(yùn)。豐田人不得不臥薪嘗膽，重新制定市場(chǎng)策略，投入大量人力和資金，有組織地搜集市場(chǎng)信息，在市場(chǎng)分析的基礎(chǔ)上，去捕捉市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)會(huì)，選準(zhǔn)目標(biāo)市場(chǎng)。

豐田針對(duì)美國(guó)市場(chǎng)特點(diǎn)制定了具體的營(yíng)銷策略――尋找市場(chǎng)空隙。要進(jìn)入幾乎是通用、福特獨(dú)霸的美國(guó)汽車市場(chǎng)，對(duì)初出茅廬的豐田公司來(lái)說(shuō)，無(wú)異于以卵擊石。但通過(guò)調(diào)查，豐田發(fā)現(xiàn)美國(guó)的汽車市場(chǎng)并非鐵板一塊，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和國(guó)民生活水平的提高，美國(guó)人的消費(fèi)觀念、消費(fèi)方式正在發(fā)生變化，那種把汽車視為地位象征的傳統(tǒng)觀念在逐漸削弱，汽車作為一種交通工具更重視其實(shí)用性、舒適性、經(jīng)濟(jì)性、便利性；符合大眾利益要求，較低的購(gòu)置費(fèi)用、耗油少、耐用和維修方便；隨著交通擁擠日趨惡化，要求提供?？糠奖悖D(zhuǎn)彎靈活的小車型。美國(guó)一些大公司卻無(wú)視這些信號(hào)，繼續(xù)大批量生產(chǎn)大型豪華車，完全被忽視的顧客需求給豐田轎車的侵入提供了可乘之機(jī)。

豐田定位于美國(guó)小型車市場(chǎng)，但該市場(chǎng)也并非沒(méi)有對(duì)手的賽場(chǎng)，德國(guó)大眾公司的小型車就很暢銷。豐田雇用美國(guó)的調(diào)查公司對(duì)大眾汽車的用戶進(jìn)行了詳盡的調(diào)查，充分掌握了對(duì)手的優(yōu)劣，除了車型滿足消 費(fèi)者需求之外，其高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)網(wǎng)打消了美國(guó)人對(duì)外國(guó)車維修困難的疑慮；暖氣設(shè)備不好、后座間小、內(nèi)部裝飾差是眾多用戶對(duì)大眾車的抱怨。對(duì)手的空子就是自己的機(jī)會(huì)，對(duì)手的缺點(diǎn)就是自己的目標(biāo)。在市場(chǎng)調(diào)研的基礎(chǔ)上，豐田公司精確地勾畫出一個(gè)按人口統(tǒng)計(jì)和心理因素劃分的目標(biāo)市場(chǎng)，設(shè)計(jì)出滿足美國(guó)顧客需求的美式日制小轎車。例如，在這一時(shí)期風(fēng)行的花冠車（CORNA），以其外型小巧、經(jīng)濟(jì)實(shí)惠、舒適平穩(wěn)、維修方便的優(yōu)勢(shì)終于敲開了美國(guó)市場(chǎng)的大門，步入成功之路。

2、歐洲市場(chǎng)：09年在歐洲推出iQ-inspired微型車

關(guān)鍵詞：本土化設(shè)計(jì)

從日系車越來(lái)越壯大的歐洲本土化品牌上面，我們已經(jīng)充分意識(shí)到品牌自身打破固定疆界的能力。依照這種品牌特征性所建立起的模式，既可以獨(dú)樹一幟的進(jìn)行遞進(jìn)式發(fā)展、又能更大程度的結(jié)合原有設(shè)計(jì)，自然就會(huì)形成較完善的設(shè)計(jì)效果。從某種意義上來(lái)講，它更應(yīng)該是“青出于藍(lán)”的設(shè)計(jì)產(chǎn)物。

針對(duì)歐洲市場(chǎng)的多變性和靈活性，豐田通過(guò)本土化設(shè)計(jì)不斷推陳出新，制造歐洲市場(chǎng)需求。列舉豐田IQ和奔馳SMART兩款概念車小車型比較如下：IQ搭載新開發(fā)的新款1.0升汽油發(fā)動(dòng)機(jī)，這款發(fā)動(dòng)機(jī)將可以達(dá)到歐洲五號(hào)排放標(biāo)準(zhǔn)同時(shí)實(shí)現(xiàn)低油耗，在動(dòng)力上明顯強(qiáng)過(guò)了奔馳SMART那臺(tái)0.7L過(guò)于經(jīng)濟(jì)的發(fā)動(dòng)機(jī)。再比較車身尺寸和實(shí)用性，豐田IQ除了外形同樣時(shí)尚的同時(shí)，在軸距和尺寸上都要略大于SMART。

這輛于2009年全面投放歐洲市場(chǎng)的IQ車車身尺寸相比豐田目前最小的Aygo車型還短了42.5mm，比豐田雅力士也短了77mm。但通過(guò)豐田出色的空間設(shè)計(jì)，仍然為iQ概念車制造了“3+1”式的座椅布置，可以乘坐三名成人和一名兒童。為了充分利用空間，其雙排座椅的第二排僅設(shè)置了一個(gè)成人座位。前排設(shè)置的三個(gè)座位中，中間的座位可以乘坐一名兒童，并且可以在不用的時(shí)候進(jìn)行拆卸。在這一點(diǎn)上也注定了豐田IQ將比奔馳SMART更加實(shí)用，更重要的是由此可以增加兩個(gè)備用座位來(lái)提升日常使用的方便性。

該車的問(wèn)世也進(jìn)一步加強(qiáng)了豐田致力于通過(guò)改變車子的設(shè)計(jì)而降低排放的意向，從而吸引了歐洲汽車顧客的眼球。這種做法就是以設(shè)計(jì)取勝，塑造品牌定位的策略。以IQ為標(biāo)志的多款針對(duì)城市公路而設(shè)計(jì)的新款車型已經(jīng)是豐田穩(wěn)固歐洲市場(chǎng)的王牌戰(zhàn)略。

3、打入中國(guó)市場(chǎng)：“三級(jí)跳”的發(fā)展戰(zhàn)略

關(guān)鍵詞：步步為營(yíng)，樹立品牌認(rèn)同感

前面提到了美國(guó)和歐洲市場(chǎng)的開拓，分別采取了市場(chǎng)空隙、技術(shù)創(chuàng)新以及本土化設(shè)計(jì)塑造品牌定位等方式來(lái)達(dá)到營(yíng)銷目的。進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的豐田又根據(jù)中國(guó)市場(chǎng)自身特點(diǎn)采取了分步走的戰(zhàn)略。中國(guó)汽車市場(chǎng)對(duì)于豐田的戰(zhàn)略意義，正如豐田副社長(zhǎng)稻葉良所說(shuō)：“對(duì)豐田而言，中國(guó)市場(chǎng)正變得和美國(guó)市場(chǎng)一樣重要?！?/p>

豐田前社長(zhǎng)奧田碩為豐田在中國(guó)制定了“三級(jí)跳”的發(fā)展戰(zhàn)略，利用日本大發(fā)公司與天汽的技術(shù)合作，介入天汽（以天津?yàn)橹行模⒆约旱牧悴考a(chǎn)體系，并建立營(yíng)銷服務(wù)系統(tǒng)，與天汽合資，拿到轎車項(xiàng)目。以天汽為跳板，伺機(jī)謀求更強(qiáng)大的合作伙伴（或?qū)崿F(xiàn)獨(dú)資），與一汽和廣汽合作，在中國(guó)形成南北夾擊之勢(shì)，確立在中國(guó)市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)地位，并完成自己全球化過(guò)程中的重要一步。豐田在過(guò)去兩年中，按照這一戰(zhàn)略思路加快推進(jìn)，已在中國(guó)投資數(shù)十億元人民幣，最近更是決定增加投資500億日元（約5.79億美元），以擴(kuò)大廣州豐田的產(chǎn)能。這些戰(zhàn)略性的大投入保證了豐田戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2002年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的豐田，目前已是這個(gè)全球第二大汽車市場(chǎng)中發(fā)展最快的汽車廠商之一了。比較豐田與奔馳在中國(guó)市場(chǎng)的開拓戰(zhàn)略，豐田做法與奔馳截然相反。它規(guī)避了無(wú)序性推出新車型所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，旗下的產(chǎn)品擁有很好的延續(xù)性和統(tǒng)一性，也沒(méi)有雜亂的品牌來(lái)混淆視聽(tīng)。同屬豐田的產(chǎn)品，它們之間有著接近的品質(zhì)和文化，消費(fèi)者即使選擇不同級(jí)別的豐田車，在風(fēng)格上是接近的。這樣自然可以提升人們對(duì)這個(gè)品牌的認(rèn)同感。當(dāng)一位開過(guò)威馳的消費(fèi)者換車時(shí)首先想到卡羅拉（參數(shù)配置 上市專題 ）或者凱美瑞（參數(shù)配置 ），就足以說(shuō)明普通消費(fèi)者對(duì)于豐田品牌的認(rèn)知。而事實(shí)上，這樣的案例是非常多的。

豐田這么做實(shí)際上是具有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略眼光的選擇，如果能夠堅(jiān)持按照現(xiàn)在的模式運(yùn)行下去，即使遇到危機(jī)，也可以挺過(guò)去。消費(fèi)者心中的品牌形象一旦樹立，繼而進(jìn)行的深入推廣就顯得舉重若輕了。

二、結(jié)合案例分析豐田的海外市場(chǎng)營(yíng)銷理念與營(yíng)銷策略：

――區(qū)域顧客需求為中心

以上，我們分別分析比較了豐田在美國(guó)、歐洲和中國(guó)三個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略，雖然他們各自呈現(xiàn)了不同的特點(diǎn)：市場(chǎng)空隙與技術(shù)創(chuàng)新；本土化設(shè)計(jì)；步步為營(yíng)，樹立品牌認(rèn)同感，但究其根本都是源于一個(gè)理念――以顧客需求為導(dǎo)向。

可以看到，在美國(guó)市場(chǎng)上，豐田在60年代就找到了自己發(fā)展立足的市場(chǎng)空白區(qū)域，小型經(jīng)濟(jì)車，也為自己在該領(lǐng)域的技術(shù)深化開辟了疆域；在歐洲市場(chǎng)，豐田致力于開發(fā)新型概念車型，占據(jù)市場(chǎng)有利地形，同時(shí)也是對(duì)自己環(huán)保高科技的品牌的進(jìn)一步確立；在中國(guó)市場(chǎng)，豐田依托著本地名牌企業(yè)順利進(jìn)駐城市市場(chǎng)，由此樹立品牌形象。

無(wú)論是市場(chǎng)空白區(qū)還是市場(chǎng)潛在區(qū)域的深挖掘，或是市場(chǎng)競(jìng)逐區(qū)域的品牌認(rèn)同感初步建立，無(wú)不體現(xiàn)其立足顧客的發(fā)展性眼光。正是因?yàn)橐源藶槌霭l(fā)點(diǎn)，才應(yīng)驗(yàn)了市場(chǎng)營(yíng)銷鼻祖菲利普?科特勒所說(shuō)的：市場(chǎng)營(yíng)銷已不再?gòu)哪欠N古老的“勸說(shuō)和推銷”角度去考慮，而是應(yīng)該從滿足顧客需要的新角度去考慮。這種市場(chǎng)以顧客為導(dǎo)向的意識(shí)推動(dòng)了豐田的立足于發(fā)展。

建立在市場(chǎng)細(xì)分基礎(chǔ)上，豐田對(duì)各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)加以針對(duì)性分析，并采用適用于各個(gè)區(qū)域的方式來(lái)尋找自己的盈利點(diǎn)。對(duì)顧客黑箱的深入分析是豐田做的很大一部分功課：

美國(guó)市場(chǎng)存在的顯在市場(chǎng)機(jī)會(huì)適合填補(bǔ)法，歐洲概念車的推行則是對(duì)前兆型市場(chǎng)機(jī)會(huì)的追隨行為，中國(guó)市場(chǎng)則屬于誘發(fā)型市場(chǎng)機(jī)會(huì)的所在地，因此采用步步為營(yíng)的誘導(dǎo)法是謹(jǐn)慎而貼切的。

三、豐田經(jīng)驗(yàn)總結(jié)及其啟示

根據(jù)權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)――美國(guó)汽車數(shù)據(jù)公司1月3日公布的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，2006年豐田汽車在美國(guó)市場(chǎng)上的占有率從2005年的13.3%提升至15.4%，僅次于通用和福特，第一次位居第三。10年前，通用控制著美國(guó)1/3的市場(chǎng)，豐田只有8%。如今，通用的市場(chǎng)占有率降到了24%，而豐田迅速上升到15%，到2006年11月份，豐田產(chǎn)品已在美國(guó)市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)了連續(xù)18個(gè)月銷量增長(zhǎng)。

在亞洲市場(chǎng)，豐田的汽車增長(zhǎng)異常明顯。與2007年同期相比銷量增加了4萬(wàn)輛至26.2萬(wàn)輛（這是除日本之外的數(shù)字）。與日本和美國(guó)、歐洲等市場(chǎng)的銷量相比，亞洲地區(qū)的銷量并不是很大，但它的增長(zhǎng)勢(shì)頭確實(shí)最快的。在中國(guó)，豐田用5年的時(shí)間取得了100萬(wàn)輛的銷售量。這一增長(zhǎng)速度與其他汽車公司相比具有明顯的優(yōu)勢(shì)。

雖然在目前次貸危機(jī)的影響下，豐田和其他汽車企業(yè)一樣面臨著銷售大幅下降的困境，但其抗壓能力也隨著企業(yè)理性發(fā)展進(jìn)一步增強(qiáng)。

縱觀豐田的市場(chǎng)營(yíng)銷，可以看到以顧客為中心的模式。用CRM模型（如下圖）來(lái)解讀更加直觀。CRM是一種手段，它的根本目的是通過(guò)不斷改善客戶關(guān)系、互動(dòng)方式、資源調(diào)配、業(yè)務(wù)流程和自動(dòng)化程度等，達(dá)到降低運(yùn)營(yíng)成本、提高企業(yè)銷售收入、客戶滿意 度和員工生產(chǎn)力。

豐田以追求最大贏利為最終目的，進(jìn)行好客戶關(guān)系管理是達(dá)到上述目的的手段，從這個(gè)角度來(lái)講CRM應(yīng)用是立足企業(yè)利益的，同時(shí)方便了客戶、讓客戶滿意的雙贏系統(tǒng)。

采用靈活的市場(chǎng)營(yíng)銷策略，從而達(dá)成客戶與企業(yè)雙贏的目的，是“以顧客為中心”營(yíng)銷戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。豐田的例證給我們以更多啟發(fā)，面對(duì)不同的顧客群體和區(qū)域市場(chǎng)特點(diǎn)，通過(guò)實(shí)地調(diào)研，指定具有針對(duì)性的營(yíng)銷方式，會(huì)達(dá)到很好的收效。

參考文獻(xiàn)：

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第3篇：海外市場(chǎng)開拓案例范文

一、開展品牌評(píng)比認(rèn)定活動(dòng),引導(dǎo)和帶動(dòng)品牌建設(shè)

加強(qiáng)商務(wù)領(lǐng)域品牌評(píng)比認(rèn)定活動(dòng)的組織和管理；按照公開、公平、公正的原則,建立科學(xué)規(guī)范、突出商務(wù)特色、體現(xiàn)市場(chǎng)和消費(fèi)者認(rèn)同的品牌評(píng)比認(rèn)定機(jī)制；加大已評(píng)定品牌的宣傳推廣力度,擴(kuò)大覆蓋面和影響面,調(diào)動(dòng)企業(yè)進(jìn)行品牌經(jīng)營(yíng)的積極性,推動(dòng)社會(huì)各界力量關(guān)注、支持和參與品牌建設(shè)。

二、加大對(duì)品牌建設(shè)的資金支持力度

設(shè)立“品牌發(fā)展專項(xiàng)資金”,專項(xiàng)用于支持商務(wù)領(lǐng)域內(nèi)品牌建設(shè)活動(dòng),組織企業(yè)參加自主品牌展覽、展示和推介,支持開展品牌宣傳推廣經(jīng)驗(yàn)交流活動(dòng),支持品牌企業(yè)在國(guó)外注冊(cè)商標(biāo)、申請(qǐng)專利、獲得國(guó)內(nèi)外相關(guān)認(rèn)證及應(yīng)對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛。

支持和引導(dǎo)自主品牌產(chǎn)品和企業(yè)提高自主研發(fā)和自主創(chuàng)新能力,不斷提高產(chǎn)品技術(shù)含量和附加值。在同等條件下,優(yōu)先安排自主品牌產(chǎn)品和企業(yè)使用科技興貿(mào)資金、產(chǎn)品研究開發(fā)資助及技改貸款貼息等專項(xiàng)資金。

結(jié)合“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)施,支持和引導(dǎo)自主品牌產(chǎn)品和企業(yè)提高開拓國(guó)際市場(chǎng)和開發(fā)境外資源的能力,支持自主品牌企業(yè)在國(guó)外投資建立和擴(kuò)大加工、研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷和售后服務(wù)體系。同等條件下,優(yōu)先安排自主品牌產(chǎn)品和企業(yè)使用對(duì)外經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作專項(xiàng)資金和境外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易合作區(qū)發(fā)展資金。

三、支持品牌企業(yè)增強(qiáng)市場(chǎng)開拓能力

為品牌產(chǎn)品和企業(yè)提供更多的貿(mào)易機(jī)會(huì)。在政府采購(gòu)和援外物資采購(gòu)方面,同等條件下優(yōu)先考慮自主品牌產(chǎn)品；發(fā)揮國(guó)內(nèi)外貿(mào)易管理的積極作用,在進(jìn)出口配額分配和特許經(jīng)營(yíng)許可方面,在法律法規(guī)許可范圍內(nèi)優(yōu)先考慮自主品牌產(chǎn)品和企業(yè)；發(fā)揮各種展銷會(huì)的積極作用,在商務(wù)部主辦的中國(guó)進(jìn)出口商品交易會(huì)、中國(guó)國(guó)際日用消費(fèi)品博覽會(huì)和中國(guó)中部投資貿(mào)易博覽會(huì)等全國(guó)性展覽會(huì)上,設(shè)立品牌專區(qū),并根據(jù)展會(huì)具體情況,為自主品牌產(chǎn)品和企業(yè)優(yōu)先提供展示攤位。

推廣新型貿(mào)易方式,支持自主品牌產(chǎn)品和企業(yè)拓展貿(mào)易渠道。大力發(fā)展品牌連鎖、專賣店、專業(yè)店等符合現(xiàn)代流通發(fā)展趨勢(shì)的新型流通組織形式,鼓勵(lì)自主品牌到“百城萬(wàn)店無(wú)假貨”活動(dòng)示范店和商務(wù)部冠名的金鼎百貨店中銷售；鼓勵(lì)流通企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)合作,實(shí)現(xiàn)服務(wù)品牌帶動(dòng)產(chǎn)品品牌推廣、產(chǎn)品品牌促進(jìn)服務(wù)品牌提升的良性互動(dòng)發(fā)展。

四、積極推廣和宣傳自主品牌產(chǎn)品和企業(yè)

通過(guò)組織和資助自主品牌企業(yè)參加國(guó)際知名展會(huì),在重點(diǎn)出口市場(chǎng)定期舉辦出口名牌展,利用政府高訪、多雙邊機(jī)制進(jìn)行重點(diǎn)推介等多種方式,改善自主品牌產(chǎn)品和企業(yè)的出口環(huán)境,提升我國(guó)品牌在海外市場(chǎng)的知名度和影響力。

發(fā)揮商務(wù)公共信息服務(wù)體系提供信息服務(wù)的功能,及時(shí)與品牌建設(shè)活動(dòng)有關(guān)的信息,向社會(huì)公眾介紹品牌建設(shè)扶持政策、宣傳推介自主品牌產(chǎn)品和企業(yè),擴(kuò)大品牌消費(fèi),促進(jìn)品牌發(fā)展。

發(fā)揮我駐外經(jīng)商機(jī)構(gòu)的積極作用,對(duì)駐在國(guó)產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)情況進(jìn)行深入調(diào)研,為自主品牌產(chǎn)品和企業(yè)提供信息支持,對(duì)其開拓駐在國(guó)市場(chǎng)提供指導(dǎo)和幫助,并利用各種場(chǎng)合和機(jī)會(huì),積極向駐在國(guó)商界宣傳推介我國(guó)自主品牌產(chǎn)品和企業(yè)。

五、切實(shí)做好自主品牌知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)工作:

加強(qiáng)品牌保護(hù)的法制建設(shè)；對(duì)自主品牌產(chǎn)品和企業(yè)在國(guó)外注冊(cè)商標(biāo)和申請(qǐng)專利提供指導(dǎo)和支持；建立知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛應(yīng)對(duì)機(jī)制,指導(dǎo)自主品牌企業(yè)做好知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛的預(yù)警、和應(yīng)訴工作；組織開展知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)專項(xiàng)活動(dòng),重點(diǎn)打擊假冒侵權(quán)行為,不斷加大品牌保護(hù)的執(zhí)法力度。

六、加強(qiáng)品牌建設(shè)人才培養(yǎng)和理論研究

制定商務(wù)領(lǐng)域品牌建設(shè)人才培訓(xùn)計(jì)劃,從品牌政策、品牌理論、品牌案例分析等多個(gè)層面,加強(qiáng)商務(wù)系統(tǒng)主管人員和企業(yè)經(jīng)營(yíng)人員的培訓(xùn),提高品牌意識(shí),增強(qiáng)企業(yè)自主創(chuàng)新的緊迫感和主動(dòng)性,為我國(guó)自主品牌建設(shè)提供人才支持。

深入系統(tǒng)地開展品牌建設(shè)理論研究,學(xué)習(xí)借鑒國(guó)內(nèi)外現(xiàn)有研究成果,總結(jié)推廣優(yōu)秀企業(yè)和行業(yè)開展品牌建設(shè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),探索建立順應(yīng)時(shí)代潮流、符合我國(guó)國(guó)情、滿足發(fā)展要求的品牌建設(shè)理論體系,為自主品牌建設(shè)活動(dòng)提供理論指導(dǎo)。

七、推動(dòng)完善促進(jìn)品牌建設(shè)的金融政策

第4篇：海外市場(chǎng)開拓案例范文

經(jīng)過(guò)數(shù)年的海外深造，2003年躊躇滿志的高慶鋒學(xué)成回國(guó)。他將留學(xué)所學(xué)當(dāng)做自己的原始資本，打算大干一場(chǎng)，但為了得到磨礪高慶鋒還是選擇進(jìn)入了當(dāng)時(shí)還未成熟的嘉樂(lè)市場(chǎng)部，負(fù)責(zé)海外市場(chǎng)開發(fā)。“當(dāng)時(shí)，嘉樂(lè)一年可以做2000萬(wàn)美元的生意，整體大概有2000名員工。別看市場(chǎng)部只有幾十個(gè)人，但他們都是嘉樂(lè)最重要的資本?！备邞c鋒回憶道。

可擺在他面前的第一道坎就是公司產(chǎn)能有限，又恰逢招工難，公司的生產(chǎn)完全跟不上訂單的需求，還談什么市場(chǎng)開拓？發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題的高慶鋒第一時(shí)間有了擴(kuò)產(chǎn)的想法，但是沒(méi)有新的大訂單，何談擴(kuò)產(chǎn)的問(wèn)題？?jī)蓚€(gè)嚴(yán)峻的問(wèn)題同時(shí)擺在高慶鋒的面前時(shí)，他也暗自下定決心，一定要開拓屬于自己的“大訂單”。

于是，他只身一人前往曾經(jīng)留學(xué)過(guò)的日本，尋找機(jī)會(huì)?！白∽畋阋说穆玫?，吃最便宜的拉面，過(guò)得比留學(xué)的時(shí)候還慘。”這是高慶鋒對(duì)開拓日本市場(chǎng)的直接印象。好在作為創(chuàng)二代的他，有著創(chuàng)二代獨(dú)有的特點(diǎn)，學(xué)習(xí)能力非常強(qiáng)，主動(dòng)學(xué)習(xí)的動(dòng)力也很足。即使在那么大的工作壓力下，還能始終保持旺盛的動(dòng)力。經(jīng)過(guò)三年的歷練，最終功夫不負(fù)有心人，世界第一大服裝品牌――優(yōu)衣庫(kù)，被他拿下了。

有了優(yōu)衣庫(kù)的成功案例，無(wú)疑為這個(gè)年輕人增添了不少信心，之后，他又一鼓足氣成功地與日本無(wú)印良品、伊藤忠、洋華堂等客戶達(dá)成合作意向，為公司生產(chǎn)立下汗馬功勞。

堅(jiān)定信心，投資海外

“上海作為中國(guó)的金融和商業(yè)中心，在改革開放的過(guò)程中，對(duì)于外貿(mào)企業(yè)有著很大的優(yōu)勢(shì)。但是對(duì)于一家生產(chǎn)服裝面料和成衣的勞動(dòng)密集型、生產(chǎn)型外貿(mào)企業(yè)來(lái)說(shuō)，人工成本和用工荒，也是不可避免的難題?！比缃褚咽羌螛?lè)總經(jīng)理的高慶鋒分析道，“企業(yè)要提高競(jìng)爭(zhēng)力，做到進(jìn)一步發(fā)展，就必須走出去。”

為了實(shí)行勞動(dòng)密集型企業(yè)異地生產(chǎn)，調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，高慶鋒時(shí)刻沒(méi)有放松，不停地充電，在2007年開始了EMBA的求學(xué)之路，而后又馬不停蹄地學(xué)以致用。終于2008年，他憑借當(dāng)?shù)卣拇罅ε浜?，成功在安徽宣城投資1.5億，建成了4000工人的成衣工廠，彌補(bǔ)了產(chǎn)能不足帶來(lái)的限制。

同年，高慶鋒又把目光聚焦到舉世矚目的2010年上海世博會(huì)，力爭(zhēng)成為“2010年世博會(huì)特許生產(chǎn)商”。為此，他抽調(diào)精兵強(qiáng)將組建“世博”特許生產(chǎn)商工作班子，并親自主持，制定周密的工作計(jì)劃，落實(shí)相應(yīng)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，提供各項(xiàng)技術(shù)保證，經(jīng)過(guò)半年多時(shí)間的攻關(guān)，終于拿到了生產(chǎn)資格證，成為“2010年世博會(huì)特許生產(chǎn)商”。

為了贏得更大的市場(chǎng)，高慶鋒在日本成立了東京嘉樂(lè)株式會(huì)社，聘請(qǐng)日本設(shè)計(jì)、研發(fā)團(tuán)隊(duì)從事服裝的設(shè)計(jì)、推廣，使公司由純粹的OEM工廠提升為帶有面料推薦、款式推薦的ODM公司，提高了產(chǎn)品的附加值，增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)能力，擴(kuò)大了在日本市場(chǎng)上的影響，為公司成功轉(zhuǎn)型夯實(shí)基礎(chǔ)。

但他似乎并不滿足于此。2010年高慶鋒又主持了東南亞市場(chǎng)的調(diào)研工作，次年，嘉樂(lè)在市場(chǎng)調(diào)研的基礎(chǔ)上，在高慶鋒的領(lǐng)導(dǎo)之下，開始在當(dāng)年為我國(guó)外交奠定偉大基礎(chǔ)的福地――印度尼西亞萬(wàn)隆，投資興辦服裝廠，當(dāng)年投入，當(dāng)年收益。經(jīng)過(guò)兩年的實(shí)踐摸索，高慶鋒敏銳的感覺(jué)到商機(jī)無(wú)限。2014年利用印尼當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)，投資8000萬(wàn)美元，選址鄭和下西洋的登陸地三寶壟市建立了一個(gè)從研發(fā)、織造、印染再到成衣的全產(chǎn)業(yè)鏈生產(chǎn)基地，高慶鋒完成了他在印度尼西亞的布局。今年，高慶鋒還與上海紡織服裝協(xié)會(huì)“抱團(tuán)尋商”，在緬甸共同組建了占地2000多畝的海外服裝工業(yè)園區(qū)，為嘉樂(lè)日后在東南亞多國(guó)戰(zhàn)略布局奠定了扎實(shí)的基礎(chǔ)。

守業(yè)絕招，技術(shù)為王

盡管嘉樂(lè)發(fā)展至今，并不愁沒(méi)有訂單，但是作為勞動(dòng)密集型的企業(yè)，高慶鋒認(rèn)為要提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就必須把企業(yè)的價(jià)值鏈前移。

為此，他帶領(lǐng)公司管理人員加大科技投入和研發(fā)的力度，近年來(lái)投入上億元，從國(guó)外引進(jìn)了世界一流的技術(shù)設(shè)備，對(duì)染整、織造等部門進(jìn)行了大規(guī)模技術(shù)革新和改造。健全針織面料開發(fā)和檢測(cè)實(shí)驗(yàn)室，加大了對(duì)安徽和印尼工廠的生產(chǎn)再投入，為生產(chǎn)國(guó)際一流的針織面料做好技術(shù)準(zhǔn)備。

如今嘉樂(lè)生產(chǎn)的各種世界領(lǐng)先的功能型面料和成衣產(chǎn)品正源源不斷地上市，贏得了日本、歐洲、美國(guó)市場(chǎng)的廣泛贊譽(yù)。優(yōu)衣庫(kù)、迪卡儂，TOMMY、巴寶莉、美特斯邦威等世界名牌客戶慕名而來(lái)并與公司建立了良好的合作伙伴關(guān)系。

與此同時(shí)，公司與上海東華大學(xué)建立了院士專家工作站，建立了1個(gè)上海市級(jí)企業(yè)技術(shù)中心。近年來(lái)，公司依托專家和研發(fā)人員成功開發(fā)50多種系列面料產(chǎn)品，擁有了5個(gè)注冊(cè)商標(biāo)，60多項(xiàng)國(guó)家專利，獲得了1個(gè)國(guó)家級(jí)火炬項(xiàng)目，2個(gè)上海市火炬項(xiàng)目，上海市科技小巨人企業(yè)稱號(hào)，連續(xù)數(shù)年躋身上海工業(yè)500強(qiáng)，并被評(píng)為上海市高新技術(shù)企業(yè)和先進(jìn)進(jìn)出口企業(yè)，公司檢測(cè)室被評(píng)為中國(guó)針織行業(yè)優(yōu)秀實(shí)驗(yàn)室。

取之于斯，饋之于斯

如今，嘉樂(lè)在不斷做大做強(qiáng)，八年來(lái)連續(xù)榮獲上海市的文明單位稱號(hào)，高慶鋒也因此承擔(dān)起了更多更大的社會(huì)責(zé)任。每年都向張堰地區(qū)紅十字、陽(yáng)光之家、民政、體育、殘疾人捐助錢物在幾十萬(wàn)元;與張堰中學(xué)長(zhǎng)期結(jié)對(duì)，幫助貧困學(xué)生完成學(xué)業(yè);在5?12四川汶川大地震中，又發(fā)揚(yáng)中華民族“一方有難、八方支援”的傳統(tǒng)美德，捐贈(zèng)10萬(wàn)元現(xiàn)金和13多萬(wàn)元的衣服，為災(zāi)區(qū)群眾重建家園奉獻(xiàn)愛(ài)心。

2013年向張堰鎮(zhèn)創(chuàng)建全國(guó)文明鎮(zhèn)捐款10萬(wàn)元，為張堰鎮(zhèn)創(chuàng)建工作提供經(jīng)濟(jì)保障。連續(xù)多年為金山區(qū)“藍(lán)天下的至愛(ài)”捐款達(dá)100多萬(wàn)元。多年來(lái)，他積極參與推進(jìn)新農(nóng)村建設(shè)“企村結(jié)對(duì)”活動(dòng)，幫助結(jié)對(duì)村招商引資、注冊(cè)公司、基礎(chǔ)建設(shè)、解決村民就業(yè)，為村級(jí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了一定的成績(jī)。

第5篇：海外市場(chǎng)開拓案例范文

一、企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)海外維權(quán)援助的必要性

（一）企業(yè)涉外知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛頻繁發(fā)生，企業(yè)維權(quán)困難重重。我國(guó)企業(yè)涉外知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛主要是以下兩種類型：

1、企業(yè)自身知識(shí)產(chǎn)權(quán)在境外受到侵權(quán)：（1）擁有自主研發(fā)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)的企業(yè)，隨著品牌影響力越來(lái)越大，知名度的不斷上升，其自主研發(fā)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)被侵害的情況也在不斷發(fā)生。被稱為“中國(guó)IT企業(yè)境外專利維權(quán)第一案”的深圳朗科起訴美國(guó)PNY公司一案是屈指可數(shù)的海外維權(quán)成功案例，朗科公司歷經(jīng)兩年的艱難訴訟，耗費(fèi)了大量的人力、物力，承擔(dān)了200多萬(wàn)美元的巨額費(fèi)用，付出了沉重的代價(jià)。許多中國(guó)企業(yè)往往在維權(quán)代價(jià)面前望而卻步，尤其是許多中小企業(yè)財(cái)力有限，不得不放棄維權(quán)之道。（2）中國(guó)馳名商標(biāo)遭海外搶注的情況也屢見(jiàn)不鮮。在青島海信集團(tuán)的“Hisense”被德國(guó)博世――西門子公司（以下簡(jiǎn)稱BSH公司）惡意搶注，但海信反成了侵權(quán)被告，BSH提出4000萬(wàn)歐元的和解方案雖然最終減為50萬(wàn)歐元，但原本屬于自己的商標(biāo)卻還需花錢買回，海信的此次維權(quán)還是失敗的。還有如“狗不理”、“北京同仁堂”、“六必居”等老字號(hào)在國(guó)外遭到搶注，這不僅影響著老字號(hào)的聲譽(yù)，也給企業(yè)走出國(guó)門設(shè)置了貿(mào)易壁壘。

2、企業(yè)在境外被訴侵權(quán)。眾所周知的美國(guó)“337調(diào)查”讓許多國(guó)內(nèi)企業(yè)走向海外市場(chǎng)的道路被受阻礙，由于加入“337調(diào)查”需要耗費(fèi)巨額律師費(fèi)用，加上勝訴率極低，使得許多中國(guó)被訴企業(yè)選擇消極應(yīng)對(duì)。在海外的會(huì)展上，出國(guó)參展的中國(guó)企業(yè)頻遭知識(shí)產(chǎn)權(quán)侵權(quán)指控，被列入調(diào)查名單，大量展品被檢查或沒(méi)收，甚至被拒絕進(jìn)入展會(huì)。

（二）有利于保護(hù)企業(yè)的無(wú)形財(cái)產(chǎn)，增加企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。知識(shí)產(chǎn)權(quán)的重要特點(diǎn)是“無(wú)形”，“抽象物的財(cái)產(chǎn)權(quán)為其持有人提供在市場(chǎng)中的策略性機(jī)會(huì)?！苯?jīng)濟(jì)全球化背景下，知識(shí)產(chǎn)權(quán)成了現(xiàn)代企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也是企業(yè)在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲取成功的重要法寶。對(duì)企業(yè)涉外知識(shí)產(chǎn)權(quán)維權(quán)給予援助，不僅可以有效的打擊侵犯知識(shí)產(chǎn)權(quán)的行為，保護(hù)企業(yè)的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和品牌，還可以增加企業(yè)走向世界的自信，鼓舞中國(guó)企業(yè)努力的開拓國(guó)外市場(chǎng)。

（三）國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略推進(jìn)的必然要求。在當(dāng)今的全球化進(jìn)程中，知識(shí)產(chǎn)權(quán)作為一種重要的強(qiáng)有力的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)工具已從單純的法律意義上的壟斷轉(zhuǎn)化為一種經(jīng)濟(jì)壟斷。知識(shí)產(chǎn)權(quán)尤其是專利擁有量已成為衡量一個(gè)國(guó)家、一個(gè)地區(qū)乃至一個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)水平的重要指標(biāo)。各國(guó)紛紛制定知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略推動(dòng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，我國(guó)也不例外。我國(guó)實(shí)施知識(shí)戰(zhàn)略的目的包括增強(qiáng)我國(guó)的自主創(chuàng)新能力，增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和提高國(guó)家的核心競(jìng)爭(zhēng)力，要達(dá)到這些目的，就必然要解決企業(yè)在域外所遭受的知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛，然而，僅靠企業(yè)自身去維護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)非常艱難，因此，政府有必要建立相關(guān)的機(jī)制對(duì)企業(yè)給予援助。

二、德國(guó)、韓國(guó)對(duì)企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的援助策略

韓國(guó)是依托知識(shí)產(chǎn)權(quán)而迅速崛起的一個(gè)典型，韓國(guó)十分重視自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)在國(guó)外的保護(hù)，在2006年頒布了《關(guān)于為了保護(hù)海外產(chǎn)業(yè)財(cái)產(chǎn)權(quán)提供審判與訴訟費(fèi)用補(bǔ)貼的規(guī)定》，對(duì)有出口業(yè)務(wù)的國(guó)內(nèi)中小企業(yè)或者個(gè)人、在海外投資的中小企業(yè)與個(gè)人提供審判及訴訟費(fèi)用補(bǔ)貼的援助。屬于援助對(duì)象范圍之內(nèi)的企業(yè)或個(gè)人遭受海外侵權(quán)時(shí)，可以提出援助申請(qǐng)，由專利廳長(zhǎng)咨詢專利廳下屬的海外知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)中心的法律專家后，決定是否給予申請(qǐng)人侵權(quán)調(diào)查費(fèi)、審判及訴訟費(fèi)用等費(fèi)用補(bǔ)貼。申請(qǐng)人的援助申請(qǐng)通過(guò)審批后，須與援助項(xiàng)目的執(zhí)行單位簽署合同，當(dāng)受到援助的企業(yè)或個(gè)人勝訴并獲得賠償時(shí)，受到援助的企業(yè)或個(gè)人退還補(bǔ)貼的一部分，援助項(xiàng)目執(zhí)行單位再將退還的補(bǔ)貼用于其它援助項(xiàng)目。

韓國(guó)的海外知識(shí)產(chǎn)權(quán)維權(quán)已經(jīng)形成以企業(yè)為主，政府、行業(yè)中介等非政府組織和駐外經(jīng)商機(jī)構(gòu)共同參與的聯(lián)動(dòng)機(jī)制。1、專利廳海外知識(shí)產(chǎn)權(quán)援助中心。該中心提供有關(guān)海外知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)及維權(quán)方面的咨詢，并負(fù)責(zé)研究知識(shí)產(chǎn)權(quán)侵權(quán)頻繁發(fā)生國(guó)家的制度及救濟(jì)方案，印制知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)指南，若侵權(quán)行為的發(fā)生是由于其它國(guó)家的知識(shí)產(chǎn)權(quán)不符合國(guó)際規(guī)則的慣例或者法規(guī)導(dǎo)致的，該中心采用外交手段表達(dá)韓方在此問(wèn)題上的態(tài)度。2、貿(mào)易協(xié)會(huì)出口商品仿制品綜合應(yīng)對(duì)中心。該中心負(fù)責(zé)研究發(fā)達(dá)國(guó)家在中國(guó)的應(yīng)對(duì)策略，并對(duì)中小企業(yè)舉辦有關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)侵權(quán)的培訓(xùn)，該中心還負(fù)責(zé)與侵權(quán)高發(fā)國(guó)家的當(dāng)?shù)芈蓭熃⒑献麝P(guān)系，為會(huì)員公司訴訟，調(diào)查民間企業(yè)維權(quán)成功案例并宣傳。3、與貿(mào)易相關(guān)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)協(xié)會(huì)。該協(xié)會(huì)是非營(yíng)利的民間團(tuán)體，在海外指定專門的調(diào)查機(jī)構(gòu)，當(dāng)調(diào)查機(jī)構(gòu)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)及銷售假冒產(chǎn)品的廠家后，該協(xié)會(huì)在第一時(shí)間通知會(huì)員公司。

德國(guó)制定了“中小企業(yè)專利行動(dòng)計(jì)劃”（INSTI），該計(jì)劃對(duì)提出援助申請(qǐng)的中小企業(yè)提供法律和費(fèi)用上的援助。該計(jì)劃對(duì)于中小企業(yè)實(shí)話了在現(xiàn)有技術(shù)調(diào)查、專業(yè)事業(yè)化（市場(chǎng)開拓）、國(guó)內(nèi)外專利申請(qǐng)等方面的支持，并對(duì)中小企業(yè)申請(qǐng)國(guó)外專利的專利律師以及行政費(fèi)用給予補(bǔ)助。德國(guó)的政府和民間機(jī)構(gòu)都是對(duì)中小企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)支持策略的主體，專利情報(bào)檢索的工作可以委托給各地區(qū)或大學(xué)的專利情報(bào)中心，由那兒的專家來(lái)完成。設(shè)立該項(xiàng)計(jì)劃的長(zhǎng)期目標(biāo)始終是：通過(guò)提高發(fā)明人和企業(yè)界在創(chuàng)新方面的意識(shí)，特別是在創(chuàng)新管理、創(chuàng)造、工業(yè)產(chǎn)權(quán)和系統(tǒng)信息管理方面的意識(shí)，加強(qiáng)德國(guó)的創(chuàng)新活動(dòng)。

三、我國(guó)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)海外維權(quán)的援助

（一）建立政府部門與非政府組織協(xié)同配合的維權(quán)機(jī)制。我國(guó)已經(jīng)建立了多家知識(shí)產(chǎn)權(quán)維權(quán)援助中心，積累了許多知識(shí)產(chǎn)權(quán)維權(quán)援助方面的經(jīng)驗(yàn)，這對(duì)于知識(shí)產(chǎn)權(quán)海外維權(quán)援助中心的建立是非常好的借鑒，我國(guó)應(yīng)加快建立知識(shí)產(chǎn)權(quán)海外維權(quán)援助中心，主導(dǎo)企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)海外維權(quán)援助工作，受理企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)海外維權(quán)援助的申請(qǐng)，為符合申請(qǐng)條件的企業(yè)提供法律咨詢、侵權(quán)調(diào)查、訴訟支援等援助。

此外，應(yīng)充分發(fā)揮海外維權(quán)援助中心以外的政府部門或非政府組織在企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)海外維權(quán)援助中的作用。商務(wù)部可以就國(guó)外知識(shí)產(chǎn)權(quán)侵權(quán)行為通過(guò)外交手段進(jìn)行交涉，行業(yè)協(xié)會(huì)可以促使具有共同利益的企業(yè)聯(lián)合維權(quán)、交流維權(quán)經(jīng)驗(yàn)，高校的法律院系可以對(duì)企業(yè)提供有關(guān)國(guó)外知識(shí)產(chǎn)權(quán)法律制度方面的咨詢幫助。

（二）有償援助與無(wú)償援助相結(jié)合。國(guó)內(nèi)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)維權(quán)援助中心的經(jīng)費(fèi)來(lái)源于政府財(cái)政支持，援助的對(duì)象為經(jīng)濟(jì)困難的企業(yè)和個(gè)人，由于經(jīng)費(fèi)來(lái)源單一，知識(shí)產(chǎn)權(quán)援助工作的開展受到局限。海外知識(shí)產(chǎn)權(quán)維權(quán)援助應(yīng)改變這種模式，首先應(yīng)擴(kuò)大援助的對(duì)象，對(duì)于開展出口業(yè)務(wù)的中小企業(yè)以及在海外投資的中小企業(yè)都納入援助的范圍，而不局限為經(jīng)濟(jì)困難的企業(yè)，其次，應(yīng)借鑒韓國(guó)的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)行有償援助，若企業(yè)通過(guò)援助而勝訴，并獲得訴訟費(fèi)、侵權(quán)賠償金的企業(yè)，應(yīng)收取一定援助費(fèi)用，并將該筆費(fèi)用用于其他援助項(xiàng)目中。

（三）對(duì)企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)海外維權(quán)援助的措施多樣化

1、為出口企業(yè)及海外參展企業(yè)提供專利糾紛的風(fēng)險(xiǎn)事前調(diào)查服務(wù)。調(diào)查研究國(guó)外已經(jīng)獲取的專利情況，并供擬出口產(chǎn)品的企業(yè)或擬參加海外會(huì)展的企業(yè)查詢，方便企業(yè)在產(chǎn)品出口或參展前知悉自己的產(chǎn)品是否侵犯他人的專利，避免出現(xiàn)產(chǎn)品被扣或被拒在展會(huì)門外。

2、針對(duì)不同國(guó)家的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)狀況制作、發(fā)行維權(quán)指南。調(diào)查研究與我國(guó)與外貿(mào)往來(lái)的主要的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)情況、侵權(quán)糾紛常發(fā)生國(guó)家的維權(quán)費(fèi)用、救濟(jì)方案，并總結(jié)企業(yè)海外維權(quán)案例，以助企業(yè)了解各國(guó)法律制度，也便利企業(yè)與有訴訟經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)交流，以獲取經(jīng)驗(yàn)。

3、為企業(yè)提供有關(guān)海外知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛的咨詢及培訓(xùn)。定期為開展出口業(yè)務(wù)的企業(yè)進(jìn)行有關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理、侵權(quán)的預(yù)防、救濟(jì)方式、各國(guó)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)法律制度的免費(fèi)培訓(xùn)、講座，對(duì)提出申請(qǐng)的企業(yè)提供有關(guān)海外知識(shí)產(chǎn)權(quán)、評(píng)估、訴訟以及法律法規(guī)等方面的法律咨詢。

第6篇：海外市場(chǎng)開拓案例范文

與虧損的湯姆遜彩電業(yè)務(wù)合資成立的TCL－湯姆遜電子公司（下稱TTE），于2004年8月正式納入集團(tuán)報(bào)表；與同樣虧損的阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)合資成立的TCL－阿爾卡特合資公司（下稱TAMP），于2004年9月成立，當(dāng)月隨即并入集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表。這是股價(jià)下跌的最主要原因。

2004年第三季度，TCL集團(tuán)“國(guó)際化冒險(xiǎn)”啟程。

TCL走出去，經(jīng)典，亦或懸案？

18個(gè)月扭虧承諾，從何而來(lái)

讓董事長(zhǎng)李東生眉頭緊鎖的，不是繼續(xù)下行的股價(jià)，而是“彩電業(yè)務(wù)18個(gè)月扭虧”的對(duì)外承諾。

2004年10月29日，TCL集團(tuán)公布了第三季度報(bào)告。報(bào)告表明，公司已經(jīng)出現(xiàn)期間虧損。1～6月，在并入虧損的TTE和TAMP前，TCL集團(tuán)的利潤(rùn)總額已達(dá)7.65億人民幣，而7～9月三個(gè)月間，虧損的湯姆遜彩電和阿爾卡特手機(jī)吞噬了公司的利潤(rùn)，并使TCL集團(tuán)出現(xiàn)6719萬(wàn)元的期間虧損。

面對(duì)彩電業(yè)務(wù)的虧損，李東生給自己的期限是18個(gè)月。這就是說(shuō)，TCL集團(tuán)彩電業(yè)務(wù)在2006年實(shí)現(xiàn)盈利前，無(wú)論怎么虧損，都在李東生的預(yù)料之中。

拿什么來(lái)扭虧？

原TCL集團(tuán)彩電新聞發(fā)言人，現(xiàn)廣州上兵伐謀企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司董事、策略總監(jiān)劉步塵，極其熟悉TCL集團(tuán)的市場(chǎng)操作思路。劉步塵分析說(shuō)，18個(gè)月后，TCL彩電業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)扭虧最大的可能，就是持續(xù)提高國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的利潤(rùn)率水平，彌補(bǔ)原湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的虧損。

海通證券行業(yè)分析師顧青跟蹤彩電業(yè)長(zhǎng)達(dá)8年，她認(rèn)為，彩電業(yè)重振1998年輝煌的時(shí)間已經(jīng)不遠(yuǎn)，數(shù)字電視將為電視廠商重新制造一塊巨大蛋糕，單臺(tái)價(jià)格遠(yuǎn)高于顯象管彩電的液晶電視和等離子電視會(huì)出現(xiàn)銷量大幅度上升。明后兩年，彩電商都將因此受益。

或許，李東生已經(jīng)把數(shù)字電視帶來(lái)的利好與TTE、TAMP眼下的虧損做了一個(gè)效應(yīng)沖抵，并把整個(gè)全球彩電、手機(jī)業(yè)務(wù)帶出虧損泥沼。

關(guān)于湯姆遜，TCL數(shù)據(jù)失語(yǔ)

TCL集團(tuán)已經(jīng)度過(guò)國(guó)內(nèi)購(gòu)并階段，并依靠國(guó)際購(gòu)并成為全球第一大彩電供應(yīng)商和全球第七大手機(jī)供應(yīng)商。

湯姆遜、阿爾卡特，即便他們只是國(guó)際二線的電器、通訊廠商，如果不是因?yàn)樘潛p，TCL集團(tuán)無(wú)從與其合資，且持有控股權(quán)。

國(guó)際化兩大步，讓TCL集團(tuán)以及李東生充滿民族自豪感后，必然遭受詰問(wèn)與壓力：“人家都做虧了，你憑什么能做盈？”

如果僅僅是“八卦”媒體發(fā)表些觀點(diǎn)、質(zhì)疑還能讓TCL集團(tuán)分寸不亂，那么公司股價(jià)表現(xiàn)以及資本市場(chǎng)的看空，還能讓TCL集團(tuán)穩(wěn)坐釣魚臺(tái)嗎？

11月10日，深圳上市的TCL集團(tuán)收盤至4.16元，低于其發(fā)行價(jià)2.3％。而距離今年最高點(diǎn)9.46元，已經(jīng)跌去一半有余。同日，剛剛在香港上市的TCL通訊（2618.HK）收盤報(bào)0.88港元，比9月27日上市第一日股價(jià)下跌兩成四。

持續(xù)走低的股價(jià)表明，逐利的投資人在TCL集團(tuán)國(guó)際化前景明晰前，選擇了“隔岸觀火”。在高度競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)，大規(guī)模收購(gòu)、兼并國(guó)際巨頭的虧損業(yè)務(wù)，TCL集團(tuán)是第一個(gè)吃螃蟹者，沒(méi)有誰(shuí)能為它提供前車之鑒。

在海外地區(qū)自建銷售渠道和工廠與國(guó)際購(gòu)并，是中國(guó)企業(yè)走出去的兩條路。TCL沒(méi)有偏廢任何一條。除了在歐美市場(chǎng)的并購(gòu)動(dòng)作，今年前三個(gè)季度，TCL披露，TCL海外事業(yè)部在“新興市場(chǎng)”自建銷售渠道和工廠，實(shí)現(xiàn)了銷量61％的高速增長(zhǎng)（見(jiàn)后文）。

但沒(méi)有一位嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖C券分析師能對(duì)TCL國(guó)際購(gòu)并前景發(fā)表明確的看法，因?yàn)門CL集團(tuán)沒(méi)有清晰披露分析師需要的數(shù)據(jù)。而這更讓外界感覺(jué)到，連續(xù)收購(gòu)兩家國(guó)際知名品牌，是李東生拿著TCL集團(tuán)的生命進(jìn)行的一場(chǎng)豪賭。

11月17日，TCL集團(tuán)公布了10月份銷售數(shù)據(jù)，彩電國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售67萬(wàn)臺(tái)，同比下降3萬(wàn)臺(tái)；國(guó)際市場(chǎng)銷售108萬(wàn)臺(tái)，對(duì)比去年的42萬(wàn)臺(tái)，同比上升61萬(wàn)臺(tái)。TCL自稱，國(guó)際市場(chǎng)銷量的激增，湯姆遜彩電在歐美市場(chǎng)的貢獻(xiàn)應(yīng)占主要份額。

TCL集團(tuán)每月披露主要銷售數(shù)據(jù)的行為被投資人所稱道，但是，針對(duì)外界關(guān)心的湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，卻語(yǔ)焉不詳。證券分析師們也一時(shí)失語(yǔ)，因?yàn)闆](méi)有詳細(xì)數(shù)據(jù)可供他們分析進(jìn)而做出專業(yè)判斷。

證券分析師很是關(guān)注湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)狀況，涉及多家上市公司，他們非常想告訴其他股東們，湯姆遜彩電到底是李東生的陷阱，還是餡餅？

但是TCL集團(tuán)沒(méi)有對(duì)國(guó)際市場(chǎng)銷售數(shù)據(jù)分列披露，所以外界無(wú)法判斷這108萬(wàn)臺(tái)彩電中，到底多少來(lái)自湯姆遜，多少來(lái)自TCL集團(tuán)自創(chuàng)的新興市場(chǎng)，又有多少來(lái)自策略性O(shè)EM的貢獻(xiàn)。

對(duì)比去年和今年10月份TCL集團(tuán)國(guó)際市場(chǎng)的銷售數(shù)據(jù)，如果先撇除策略性O(shè)EM業(yè)務(wù)的因素，可以有兩種假設(shè)。第一種假設(shè)，TCL新興市場(chǎng)的銷售沒(méi)有增長(zhǎng)，那么湯姆遜的銷售貢獻(xiàn)為61萬(wàn)臺(tái)。由于2004年7～9月，TCL集團(tuán)彩電業(yè)務(wù)在新興市場(chǎng)上的增長(zhǎng)率為40％，就出現(xiàn)了第二種假設(shè)，40％的增長(zhǎng)率延續(xù)到10月份，那么來(lái)自新興市場(chǎng)的銷售量約為58.8萬(wàn)臺(tái)。

如果依照第二種假設(shè)計(jì)算，湯姆遜在今年10月的銷量不到50萬(wàn)臺(tái)。但是，這個(gè)估計(jì)肯定偏高，因?yàn)檫@50萬(wàn)臺(tái)里，還有OEM業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)。

正確估量湯姆遜的業(yè)務(wù)狀況，確定扭虧的時(shí)點(diǎn)，是衡量TCL集團(tuán)重組湯姆遜彩電成功與否的惟一指標(biāo)。

根據(jù)湯姆遜彩電去年虧損的程度，海通證券分析師顧青判斷：“今年可能還要虧幾千萬(wàn)歐元吧？”但是，由于缺乏數(shù)據(jù)支持，她不能做準(zhǔn)確估計(jì)。顧青說(shuō)，對(duì)TCL集團(tuán)更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)將會(huì)在明年，因?yàn)榻衲瓴⑷雸?bào)表的，只有5個(gè)月的時(shí)間。

實(shí)際上，TCL手機(jī)比彩電的壓力更大。根據(jù)TCL集團(tuán)披露，10月份TCL手機(jī)國(guó)內(nèi)銷量對(duì)比去年同期下降了近50％。同月，TCL－阿爾卡特（TAMP）的銷量為54.3萬(wàn)臺(tái)，有了TAMP貢獻(xiàn)，才讓TCL集團(tuán)手機(jī)業(yè)務(wù)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)銷量合計(jì)為90.9萬(wàn)臺(tái)，與去年同月相比略高21.2萬(wàn)臺(tái)。

TCL手機(jī)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)嚴(yán)重下滑之際，把虧損的TAMP并入財(cái)務(wù)報(bào)表，對(duì)TCL集團(tuán)仿如雪上加霜。何時(shí)實(shí)現(xiàn)手機(jī)業(yè)務(wù)的扭虧？李東生沒(méi)有任何公開承諾。

那個(gè)只能用實(shí)際行動(dòng)才能回答的致命問(wèn)題，每時(shí)每刻都在考問(wèn)TCL集團(tuán)，考問(wèn)李東生：“如此短時(shí)間內(nèi)，連續(xù)購(gòu)并兩家虧損企業(yè)，即便它們是國(guó)際知名品牌，但那到底是陷阱還是餡餅？”

在沒(méi)有結(jié)果前，任何回答都顯得蒼白。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治鰩燁櫱嗾f(shuō)，我們選擇觀望。

分析師們選擇觀望，其背后所能影響的資金就選擇了售出，TCL集團(tuán)股價(jià)由此一路走熊。

新興市場(chǎng)成為新利潤(rùn)中心

無(wú)論是湯姆遜還是阿爾卡特，都在嚴(yán)重虧損，還有誰(shuí)能比李東生更清楚其中的細(xì)節(jié)？這表明，李東生對(duì)國(guó)際購(gòu)并所持的信心，比外界想象的要多。

湯姆遜、阿爾卡特的虧損，其重要原因是由于成本太高，TCL集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)是制造成本低廉。與此同時(shí)，TCL集團(tuán)希望能通過(guò)與兩者的合作，提高研發(fā)能力，支撐產(chǎn)品創(chuàng)新。

中國(guó)這池水，已經(jīng)養(yǎng)不住TCL的“龍虎計(jì)劃”，購(gòu)并國(guó)際企業(yè)，是它前進(jìn)之路中無(wú)法逾越的關(guān)卡。

但是，李東生還是存了一個(gè)心眼，他的國(guó)際化謀略正分兩條腿走路。一條是湯姆遜和阿爾卡特，另一條，是以海外事業(yè)部為主體的“御林軍”。

TCL集團(tuán)海外事業(yè)部的地盤，是除了湯姆遜原有美國(guó)、歐洲等成熟市場(chǎng)以外的一切海外市場(chǎng)，在這塊地盤上，俄羅斯、印度、澳大利亞、南非都有著巨大市場(chǎng)容量。李東生在這個(gè)市場(chǎng)上派駐了以中國(guó)人為主要操作者的 “嫡系御林軍”。

即便在墨西哥，湯姆遜已經(jīng)建有生產(chǎn)基地，但TCL集團(tuán)海外事業(yè)部仍要在那建立銷售公司，因?yàn)椤皽愤d此前僅在墨西哥進(jìn)行生產(chǎn)”。

劉步塵說(shuō)，除了歐洲和美國(guó)這兩塊湯姆遜品牌已經(jīng)完全滲透的市場(chǎng)，剩下的，全都是TCL自己的。

2004年11月11日上午10點(diǎn)，泰國(guó)首都曼谷，TCL彩電又一家海外分公司――泰國(guó)分公司正式掛牌。

TCL又一個(gè)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)正在“全球飛人”易春雨的飛來(lái)飛去

中緩慢形成。易春雨作為TCL集團(tuán)海外事業(yè)部總經(jīng)理，足跡遍及俄羅斯、印度、越南、菲律賓、印度尼西亞、泰國(guó)、澳大利亞、墨西哥。這些散落在全球各地、有著巨大增長(zhǎng)潛力、還沒(méi)出現(xiàn)國(guó)內(nèi)同行的新興彩電市場(chǎng)，已經(jīng)開始或即將為TCL集團(tuán)提供銷售額。這些市場(chǎng)，被TCL集團(tuán)統(tǒng)稱為新興市場(chǎng)，它與中國(guó)市場(chǎng)、歐洲市場(chǎng)、北美市場(chǎng)及策略性O(shè)EM業(yè)務(wù)一起，被稱成為TTE的五大利潤(rùn)中心。

正是來(lái)自上述部分地區(qū)的彩電銷售額，支承起新興市場(chǎng)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，令其成為今年前9個(gè)月銷售收入增長(zhǎng)最快的利潤(rùn)中心。TCL集團(tuán)最新季報(bào)顯示，今年前9個(gè)月，新興市場(chǎng)的彩電銷量為88萬(wàn)臺(tái)，銷售增幅同比高達(dá)61.6％，占總銷量近20％。

如果繞不過(guò)去，那就及早強(qiáng)攻，這是TCL進(jìn)入新興市場(chǎng)的第一原則。除了中國(guó)市場(chǎng)、歐洲市場(chǎng)、北美市場(chǎng)，俄羅斯、印度、澳大利亞是重要的彩電銷售地。今明兩年，俄羅斯、印度以及墨西哥市場(chǎng)，是易春雨工作的重中之重。

眼下，在新興市場(chǎng)上，由于日本品牌的定價(jià)與品質(zhì)都走高端路線，與TCL還不會(huì)構(gòu)成直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，因此與易春雨打得最狠的，是三星和LG。

三星與LG仍屬急劇成長(zhǎng)的品牌，其在全球的價(jià)格定位普遍低于日本品牌。瞄準(zhǔn)了韓國(guó)企業(yè)，目前，TCL彩電的定價(jià)略低于LG，略高于國(guó)內(nèi)其他彩電品牌。

不同的國(guó)家，TCL會(huì)推出不同的產(chǎn)品。液晶、背投兩大系列彩電，是TCL集團(tuán)為泰國(guó)市場(chǎng)準(zhǔn)備的產(chǎn)品，這個(gè)東南亞富裕的小國(guó)，購(gòu)買力十足。而越南，TCL集團(tuán)為其準(zhǔn)備的是物廉價(jià)美的CRT彩電。

利潤(rùn)與市場(chǎng)份額，是企業(yè)每時(shí)每刻都在小心駕馭的蹺蹺板。作為一個(gè)全新的全球品牌，易春雨代表集團(tuán)執(zhí)行著TCL作為新進(jìn)者的價(jià)格策略：市場(chǎng)份額優(yōu)先于利潤(rùn)指標(biāo)。

在李東生“18個(gè)月盈利”的承諾中，沒(méi)有對(duì)新興市場(chǎng)做出要求。

相關(guān)鏈接：TCL集團(tuán)新興市場(chǎng)開拓實(shí)錄

越南里程碑

中國(guó)家電企業(yè)國(guó)際化標(biāo)桿有二，一是海爾，一是TCL。

在美國(guó)、意大利等世界發(fā)達(dá)國(guó)家設(shè)立工廠，海爾走出國(guó)門便強(qiáng)

攻高端市場(chǎng)。而TCL集團(tuán)走的是“農(nóng)村包圍城市”之路，它的第一站，選在了越南。

想起來(lái)1998年越南創(chuàng)業(yè)，易春雨不無(wú)感慨，那是TCL集團(tuán)國(guó)際化之路的標(biāo)志性事件，是里程碑。

TCL集團(tuán)剛進(jìn)入越南市場(chǎng)時(shí)極其艱難。

剛剛過(guò)去的“東南亞金融危機(jī)”，市場(chǎng)極弱的消費(fèi)能力、日韓品牌的強(qiáng)大市場(chǎng)號(hào)召力以及中國(guó)貨的劣質(zhì)聲譽(yù)，除了人和，天時(shí)地利都磕絆著易春雨的開拓。

TCL能在產(chǎn)品質(zhì)量上超越對(duì)手嗎？能迅速建立起品牌知名度，形成銷售拉力嗎？能迅速讓經(jīng)銷商認(rèn)可嗎？如果上述問(wèn)題的答案都是否定的，那怎么辦？

易春雨苦思冥想，然后暗下決心：我要用中國(guó)文化打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手！

于是，易春雨主動(dòng)出擊，政府攻關(guān)、親善經(jīng)銷商、強(qiáng)調(diào)售后服務(wù)，三板斧下來(lái)，市場(chǎng)人氣逐步聚攏。

越南彩電市場(chǎng)年銷量約在80～100萬(wàn)臺(tái)之間，當(dāng)?shù)丶译娊?jīng)銷商希望與生產(chǎn)廠商高層多溝通的愿望常被日韓廠商所拒絕，于是易春雨及同事就主動(dòng)與經(jīng)銷商聯(lián)系、聚會(huì)，借此增進(jìn)彼此的感情。越南人都是超級(jí)足球迷，賽季遇到電視機(jī)壞了，仿佛百爪撓心，既癢且疼，TCL集團(tuán)不僅第一時(shí)間為用戶修好電視，還在修好前提供代用電視，這為TCL贏得了極高的美譽(yù)度。來(lái)自政府和企業(yè)界支持，能更好地?cái)U(kuò)大TCL集團(tuán)的品牌知名度，于是他們組織越南青年基金會(huì)，支持越南企業(yè)家到中國(guó)學(xué)習(xí)、觀光……

產(chǎn)品、營(yíng)銷，是實(shí)現(xiàn)銷售的兩條腿，如果在產(chǎn)品技術(shù)上無(wú)法與日韓企業(yè)一較短長(zhǎng)，那么能用勁的地方，就是極力發(fā)揮營(yíng)銷手段。

3年耕耘，2001年，TCL集團(tuán)終于在越南市場(chǎng)站穩(wěn)了腳跟，而且將此成功模式嫁接到其他海外市場(chǎng)。

俄羅斯之役

即便在越南獲得成功，也不能令易春雨笑逐顏開，畢竟那是個(gè)微不足道的市場(chǎng)。俄羅斯不同，今年的俄羅斯市場(chǎng)將容納400萬(wàn)臺(tái)彩電，而后年，將能容納1000萬(wàn)臺(tái)。易春雨眼下的目標(biāo)就是拿下俄羅斯。

日本家電品牌，走出國(guó)門已經(jīng)30年；韓國(guó)家電品牌在全球建立知名度，也逾20年。而TCL為部分俄羅斯專業(yè)人士所知，竟然僅僅幾個(gè)月，他們從TCL與湯姆遜成立合資公司，成為“全球第一大彩電供應(yīng)商”的廣泛國(guó)際報(bào)道中，首次認(rèn)識(shí)TCL。

10月底，易春雨把70余位俄羅斯家電經(jīng)銷商請(qǐng)到惠州總部，他要讓這批掌控了俄羅斯50％以上彩電銷售份額的經(jīng)銷商們認(rèn)識(shí)TCL集團(tuán)，認(rèn)識(shí)TCL彩電。

與中國(guó)市場(chǎng)的銷售渠道略有不同，俄羅斯家電專業(yè)連鎖控制了市場(chǎng)70％的銷售份額。70多個(gè)俄羅斯人，不僅掌握著俄羅斯本地市場(chǎng)的話語(yǔ)權(quán)，還輻射俄聯(lián)邦國(guó)家如格魯吉亞等地。成功影響這個(gè)群體，就完成搶占俄羅斯市場(chǎng)的一半工作。

第7篇：海外市場(chǎng)開拓案例范文

關(guān)鍵詞:韓國(guó) 中小企業(yè) 對(duì)外直接投資 扶持政策

20世紀(jì)80年代以來(lái)，韓國(guó)中小企業(yè)對(duì)外直接投資得到了飛速發(fā)展，投資額從1980年的4500多萬(wàn)美元，增加到了2010年的35億美元。投資領(lǐng)域也從利用投資對(duì)象國(guó)廉價(jià)勞動(dòng)力和原料進(jìn)行的小額制造業(yè)投資，擴(kuò)大到了貿(mào)易、礦業(yè)等諸多領(lǐng)域。韓國(guó)中小企業(yè)對(duì)外直接投資的快速發(fā)展，除了韓國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)力的影響外，還離不開韓國(guó)政府的積極扶持。

一、韓國(guó)中小企業(yè)對(duì)外直接投資扶持政策

韓國(guó)對(duì)中小企業(yè)對(duì)外直接投資的扶持機(jī)構(gòu)主要由中小企業(yè)廳等政府機(jī)關(guān)， KOTRA(大韓貿(mào)易投資振興公社)、中小企業(yè)振興公團(tuán)等半政府性質(zhì)的公共機(jī)構(gòu)和韓國(guó)貿(mào)易協(xié)會(huì)、中心企業(yè)中央會(huì)等民間組織構(gòu)成。中小企業(yè)廳負(fù)責(zé)中小企業(yè)管理和扶持政策的制定，其他眾多公共機(jī)構(gòu)和民間組織負(fù)責(zé)政策的具體實(shí)施。

1.金融及稅收扶持

（1）金融扶持

海外投資相關(guān)的金融扶持業(yè)務(wù)主要由韓國(guó)進(jìn)出口銀行承擔(dān)，2007年韓國(guó)進(jìn)出口銀行強(qiáng)化了對(duì)海外投資企業(yè)的扶持力度，貸款范圍由原先的當(dāng)?shù)胤ㄈ怂璧脑O(shè)施和運(yùn)營(yíng)資金擴(kuò)大到了當(dāng)?shù)胤ㄈ说耐顿Y資金。對(duì)資源投資的扶持也從原先的資源開發(fā)和生產(chǎn)項(xiàng)目擴(kuò)大到了風(fēng)險(xiǎn)較大的資源勘探領(lǐng)域。韓國(guó)進(jìn)出口銀行還向?qū)n國(guó)海外企業(yè)注資或借款的外國(guó)政府或企業(yè)提供金融服務(wù)，對(duì)韓國(guó)企業(yè)或其海外子公司的海外并購(gòu)提供金融協(xié)調(diào)等服務(wù)。

除韓國(guó)進(jìn)出口銀行外，韓國(guó)產(chǎn)業(yè)銀行也提供海外企業(yè)收購(gòu)咨詢，海外投資資金貸款， 海外債權(quán)發(fā)行咨詢等服務(wù)。

（2）保險(xiǎn)扶持

海外投資相關(guān)的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)主要由韓國(guó)貿(mào)易保險(xiǎn)公社承擔(dān)。海外投資保險(xiǎn)2007年以前主要以對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)、征用、匯款風(fēng)險(xiǎn)等非常規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的保險(xiǎn)為主，2007年以后陸續(xù)引入了海外項(xiàng)目金融保險(xiǎn)，海外工程保險(xiǎn)，海外資源開發(fā)基金保險(xiǎn)等業(yè)務(wù)，對(duì)降低企業(yè)海外投資風(fēng)險(xiǎn)起到了重要作用。

（3）稅收扶持

國(guó)外納稅額抵免：海外投資相關(guān)的最基本稅費(fèi)扶持是防止國(guó)際雙重征稅制度，韓國(guó)在此方面采用的是國(guó)外納稅額抵免的方式。即在國(guó)外繳納的稅款在國(guó)內(nèi)予以抵免，國(guó)外稅率高于國(guó)內(nèi)時(shí)不再繳稅，但國(guó)外稅率低于國(guó)內(nèi)稅率時(shí)需補(bǔ)齊差額。外國(guó)政府對(duì)韓國(guó)國(guó)外子公司向國(guó)內(nèi)匯出的利潤(rùn)征稅后，國(guó)內(nèi)母公司可獲得相應(yīng)的法人稅抵免。

間接國(guó)外納稅抵免制度：韓國(guó)還引入了間接國(guó)外納稅抵免制度，即海外子公司在當(dāng)?shù)乩U納的所得稅和法人稅，國(guó)內(nèi)母公司也可以獲得相應(yīng)的法人稅抵免。但間接國(guó)外納稅抵免又分為子公司所在國(guó)與韓國(guó)簽訂的稅務(wù)條約中認(rèn)定間接稅抵免和不認(rèn)定間接稅抵免兩種情況。前者的情況下，只要母公司持有子公司20%以上的股權(quán)便可以獲得全額抵免；后者的情況下，母公司持有子公司20%以上的股權(quán)時(shí)，可抵免其子公司法人稅的50%。2007年以后，對(duì)子公司向母公司提供的分紅征收法人稅時(shí)，會(huì)將子子公司向當(dāng)?shù)卣U納的法人稅進(jìn)行部分抵免。

認(rèn)定稅額抵免制度：當(dāng)?shù)卣畬?duì)韓國(guó)企業(yè)在本國(guó)的投資給予法人稅減免時(shí)，所減免額度也被認(rèn)定為在投資所在國(guó)已繳稅款，可在韓國(guó)國(guó)內(nèi)獲得外國(guó)納稅抵免。

海外派遣人員所得稅優(yōu)惠：對(duì)海外派遣員工國(guó)外所得的現(xiàn)行免稅額度為每月100萬(wàn)韓元，相比2006年之前的每月150萬(wàn)韓元，對(duì)海外派遣員工的稅收優(yōu)惠進(jìn)行了大幅縮減。

2.人才培養(yǎng)

企業(yè)對(duì)外直接投資能否成功的關(guān)鍵在于企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,在于是否擁有一支能參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)、熟悉境外投資業(yè)務(wù)的法律、市場(chǎng)分析、公關(guān)營(yíng)銷等方面的企業(yè)經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍。韓國(guó)政府非常重視國(guó)際型人才的培養(yǎng)，各中小企業(yè)相關(guān)機(jī)構(gòu)運(yùn)行著多種長(zhǎng)短期國(guó)際人才培訓(xùn)項(xiàng)目。

長(zhǎng)期培訓(xùn)中最著名的是韓國(guó)中小企業(yè)廳主管，由韓國(guó)中小企業(yè)振興公團(tuán)負(fù)責(zé)實(shí)施的海外市場(chǎng)開拓要員培訓(xùn)項(xiàng)目。該項(xiàng)目是將具有一定外語(yǔ)和經(jīng)營(yíng)能力的中小企業(yè)員工派遣到海外，通過(guò)實(shí)地營(yíng)銷活動(dòng)的鍛煉來(lái)培養(yǎng)中小企業(yè)的海外經(jīng)營(yíng)專業(yè)人才。首先通過(guò)3周的國(guó)內(nèi)培訓(xùn)，然后向韓國(guó)中小企業(yè)振興公團(tuán)的出口保育中心，KOTRA(大韓貿(mào)易投資振興公社)全球各貿(mào)易館，韓僑企業(yè)等派遣3~9個(gè)月進(jìn)行實(shí)地教育和實(shí)習(xí)。本項(xiàng)目的教育費(fèi)用和往返機(jī)票費(fèi)用由政府全額提供，海外派遣期間的差旅費(fèi)會(huì)因派遣國(guó)家不同而略有差別，平均每人每月提供120萬(wàn)韓元。該項(xiàng)目從1999年至2009年間共向全球30多個(gè)國(guó)家的50多個(gè)地區(qū)派遣了3500多人。但由于該項(xiàng)目扶持成本過(guò)高，2010年起中止執(zhí)行。

現(xiàn)在對(duì)中小企業(yè)員工進(jìn)行海外經(jīng)營(yíng)的針對(duì)性培訓(xùn)以短期項(xiàng)目為主。KOTRA全球化研修院運(yùn)營(yíng)的“海外投資學(xué)校”教授中國(guó)、印度、東南亞等韓國(guó)企業(yè)主要投資對(duì)象國(guó)的經(jīng)濟(jì)、政治、文化，乃至商業(yè)習(xí)慣、稅收及金融制度、勞務(wù)制度、海關(guān)制度、成功案例等內(nèi)容， 每季度辦一次班，每次學(xué)時(shí)從1天到15周不等。還有海外投資實(shí)務(wù)、M&A實(shí)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管理等課程。

3.信息與咨詢服務(wù)

（1）海外投資信息服務(wù)

2007年12月韓國(guó)政府建立了OIS (Overseas Investment Information System)系統(tǒng)。它匯總了韓國(guó)知識(shí)經(jīng)濟(jì)部、KOTRA、進(jìn)出口銀行、貿(mào)易協(xié)會(huì)、對(duì)外經(jīng)濟(jì)政策研究院等32家相關(guān)機(jī)構(gòu)的海外投資信息，可以為企業(yè)免費(fèi)提供海外投資制度、各種支持服務(wù)、不同國(guó)家不同投資階段的針對(duì)性信息以及投資新聞、市場(chǎng)信息、招投標(biāo)信息、成功/失敗案例、海外投資統(tǒng)計(jì)等信息，并提供與海外投資專家的在線溝通服務(wù)。

（2）咨詢服務(wù)

KOTRA的“Global Korea(GK)”承擔(dān)了海外投資企業(yè)綜合咨詢服務(wù)的業(yè)務(wù)。GK內(nèi)設(shè)置的“海外投資企業(yè)支援團(tuán)”由進(jìn)出口銀行、貿(mào)易保險(xiǎn)公社、韓國(guó)產(chǎn)業(yè)銀行、國(guó)稅廳、勞動(dòng)部等海外投資相關(guān)機(jī)構(gòu)的專家組成，提供金融(政策金融、商業(yè)金融、出口保險(xiǎn))、稅收(海外投資稅收及清算相關(guān)稅務(wù))、法規(guī)(勞務(wù)管理)、投資環(huán)境及扶持政策(中小企業(yè)扶持、項(xiàng)目信息、投資環(huán)境、海外投資政策)等方面的咨詢服務(wù)。

除此之外，很多機(jī)構(gòu)還單獨(dú)提供海外投資相關(guān)咨詢服務(wù)。具有代表性的有韓國(guó)進(jìn)出口銀行的海外投資金融業(yè)務(wù)咨詢，KOTRA的海外投資調(diào)查，中小企業(yè)振興公團(tuán)的海外投資中小企業(yè)法律援助，韓國(guó)貿(mào)易協(xié)會(huì)的韓中交易洽談室，韓國(guó)情報(bào)通信產(chǎn)業(yè)振興院的IT服務(wù)海外投資扶持業(yè)務(wù)等。

中國(guó)外資

表1 韓國(guó)主要公共機(jī)構(gòu)海外投資相關(guān)咨詢服務(wù)項(xiàng)目

咨詢項(xiàng)目

負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)

主要服務(wù)內(nèi)容

備注

中國(guó)投資咨詢

韓國(guó)進(jìn)出口銀行

中國(guó)投資環(huán)境及投資程序等相關(guān)咨詢

免費(fèi)

海外投資金融咨詢

韓國(guó)進(jìn)出口銀行

對(duì)出口和海外投資相關(guān)的匯率風(fēng)險(xiǎn)管理、海外投資資金扶持政策提供咨詢，

免費(fèi)

海外投資調(diào)查

KOTRA

通過(guò)KOTRA海外分支機(jī)構(gòu)對(duì)投資對(duì)象國(guó)的概況、物流、生產(chǎn)、土地使用、工廠建設(shè)、雇傭環(huán)境、招商政策等進(jìn)行調(diào)查

每項(xiàng)收取7萬(wàn)韓元至17萬(wàn)韓元不等的服務(wù)費(fèi)

國(guó)別投資咨詢

KOTRA

提供對(duì)中華圈、越南、亞太地區(qū)、歐美等地區(qū)進(jìn)行海外投資的細(xì)化咨詢服務(wù)

免費(fèi)

國(guó)際稅務(wù)咨詢

國(guó)稅廳

通過(guò)國(guó)稅綜合咨詢中心對(duì)海外投資相關(guān)國(guó)際稅務(wù)問(wèn)題提供咨詢

免費(fèi)

中國(guó)企業(yè)信用調(diào)查

韓國(guó)貿(mào)易協(xié)會(huì)

與中國(guó)信用調(diào)查機(jī)構(gòu)合作，對(duì)中國(guó)企業(yè)信用度進(jìn)行調(diào)查

7~70萬(wàn)韓元手續(xù)費(fèi)

海外企業(yè)信用調(diào)查

韓國(guó)貿(mào)易保險(xiǎn)公社

與海外信用調(diào)查機(jī)構(gòu)合作，對(duì)海外企業(yè)信用度、資金狀況等進(jìn)行調(diào)查

3~16萬(wàn)韓元手續(xù)費(fèi)

資料來(lái)源： 韓國(guó)海外投資信息系統(tǒng)（ois.go.kr）

為了實(shí)地幫助海外投資企業(yè)解決各種經(jīng)營(yíng)難題，很多機(jī)構(gòu)還在投資對(duì)象國(guó)當(dāng)?shù)貫楹Ｍ馄髽I(yè)提供服務(wù)。主要有韓國(guó)外交通商部駐各國(guó)使領(lǐng)館（通商投資綜合支援班）、KOTRA（韓國(guó)投資企業(yè)支援中心）、中小企業(yè)振興公團(tuán)（海外民間支援中心、出口保育中心 、產(chǎn)業(yè)協(xié)力館）和韓國(guó)因特網(wǎng)振興院（海外IT支援中心）等。

二、對(duì)中國(guó)的啟示

近年來(lái)，我國(guó)中小企業(yè)對(duì)外直接投資雖然得到了迅猛發(fā)展，但也暴露出了投資規(guī)模小，盲目性強(qiáng)，管理水平低，融資困難，技術(shù)力量薄弱等問(wèn)題，我國(guó)政府應(yīng)借鑒韓國(guó)等國(guó)家的中小企業(yè)對(duì)外直接投資扶持體系的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合我國(guó)國(guó)情，盡快建立具有中國(guó)特色的中小企業(yè)海外投資支持體系,以促進(jìn)我國(guó)中小企業(yè)海外投資的健康發(fā)展。

1.進(jìn)一步完善海外投資相關(guān)法律法規(guī)

將對(duì)中小企業(yè)對(duì)外直接投資的鼓勵(lì)、扶持、指導(dǎo)和保護(hù)作為一項(xiàng)長(zhǎng)期的基本政策，并以法律的形式確定下來(lái)。盡快建立以《對(duì)外直接投資法》為核心的對(duì)外直接投資法律體系，對(duì)我國(guó)對(duì)外直接投資主體、投資形式、審批程序、融資、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、利益分配、企業(yè)管理、爭(zhēng)議解決等問(wèn)題作出法律規(guī)定，為我國(guó)企業(yè)的對(duì)外直接投資提供法律保障。

2.統(tǒng)一管理，簡(jiǎn)化審批手續(xù)

第8篇：海外市場(chǎng)開拓案例范文

中資石油工程服務(wù)企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱“中資企業(yè)”）從20世紀(jì)90年代末開始實(shí)施“走出去”的全球戰(zhàn)略，沙特全球居首的石油儲(chǔ)量和產(chǎn)量也使沙特也成為了中資企業(yè)開拓中東石油服務(wù)市場(chǎng)的“橋頭堡”。經(jīng)過(guò)10多年的發(fā)展，中資企業(yè)在沙特的石油工程服務(wù)市場(chǎng)取得了驕人的成績(jī)，但是不可否認(rèn)的是，由于對(duì)于沙特市場(chǎng)某些方面的不熟悉，加上和國(guó)內(nèi)運(yùn)作模式的不同，以及對(duì)于沙特石油工程服務(wù)市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不足，產(chǎn)生了很多問(wèn)題，也造成了某些石油工程服務(wù)項(xiàng)目遭受到了巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

一、沙特石油工程服務(wù)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和分析

對(duì)于中資企業(yè)而言，在沙特從事石油工程服務(wù)，開拓石油工程服務(wù)市場(chǎng)方面，在市場(chǎng)開發(fā)這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在以下幾個(gè)方面風(fēng)險(xiǎn)：

（一）市場(chǎng)準(zhǔn)入風(fēng)險(xiǎn)

沙特是全球石油上下游工程服務(wù)的競(jìng)技場(chǎng)，國(guó)外著名的石油石化企業(yè)云集，斯倫貝謝、貝克休斯、康菲、殼牌、陶氏化工等國(guó)際著名的石油石化企業(yè)都以不同的方式參與沙特的石油石化工程服務(wù)。主要的業(yè)主公司-阿美石油公司成立之初就按照歐美化體系和標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作，因此，市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻較高。

市場(chǎng)準(zhǔn)入風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面，業(yè)主在某些高科技領(lǐng)域設(shè)置較高的門檻，這些方面之所以難以準(zhǔn)入的主要原因是業(yè)主認(rèn)為這部分是核心技術(shù)和商業(yè)秘密，并且業(yè)主本身也在這些領(lǐng)域投入大量的研發(fā)資金和設(shè)備，為了保持其領(lǐng)先地位故意設(shè)置障礙。另一方面，對(duì)于中資企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于長(zhǎng)期在國(guó)內(nèi)施工，對(duì)于沙特的市場(chǎng)準(zhǔn)入規(guī)則不熟悉，加上隊(duì)伍資質(zhì)和施工經(jīng)驗(yàn)難以滿足業(yè)主的要求，導(dǎo)致資質(zhì)預(yù)審資料提交業(yè)主后，難以達(dá)到業(yè)主的肯定回復(fù)，因資質(zhì)預(yù)審被拒之門外的案例俯拾皆是。

（二）裝備配套風(fēng)險(xiǎn)

目前，國(guó)內(nèi)的石油裝備發(fā)展迅猛，但大部分的石油裝備企業(yè)處于全球石油裝備技術(shù)發(fā)展的低端水平，屬于勞動(dòng)密集型的產(chǎn)業(yè)。我國(guó)的石油物探、鉆井、石化等高科技領(lǐng)域的裝備很多都是引進(jìn)國(guó)外的，包括后期的軟件更新和硬件維修配套都依賴于國(guó)外的石油裝備企業(yè)。尤其是海上石油裝備，我國(guó)剛處在初期階段。這些領(lǐng)域都被國(guó)外的著名的石油企業(yè)壟斷。

在沙特，著名的石油工程服務(wù)企業(yè)云集。阿美石油公司采用的標(biāo)準(zhǔn)也是借鑒或者直接從歐美發(fā)達(dá)國(guó)家搬過(guò)來(lái)。這就導(dǎo)致投標(biāo)時(shí)候，中資企業(yè)的裝備需要進(jìn)行大規(guī)模的采購(gòu)和配套，以達(dá)到業(yè)主的要求。對(duì)于業(yè)主裝備要求以及歐美企業(yè)的技術(shù)壟斷，導(dǎo)致中資企業(yè)的裝備配套過(guò)程中存在巨大的風(fēng)險(xiǎn)。2010年，中國(guó)某石油企業(yè)的鉆井公司和阿美石油公司簽訂了氣井鉆探合同后，在后來(lái)的裝備配套過(guò)程中，由于種種原因，雖然設(shè)備的配套投資花去上億元人民幣，也沒(méi)有通過(guò)業(yè)主最終的設(shè)備驗(yàn)收，最后導(dǎo)致合同終止，也直接導(dǎo)致阿美對(duì)于該油田企業(yè)氣井鉆探資質(zhì)的注銷，也給該鉆井公司造成了巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

（三）項(xiàng)目信息跟蹤和信息可靠性風(fēng)險(xiǎn)

根據(jù)沙特的相關(guān)法律法規(guī)，石油工程服務(wù)項(xiàng)目都采取公開招投標(biāo)的模式，按照國(guó)際招投標(biāo)管理實(shí)施。但是在具體的運(yùn)作過(guò)程中，由于中資企業(yè)進(jìn)入沙特相對(duì)于歐美、韓國(guó)和日本等國(guó)家較晚，因此，對(duì)于市場(chǎng)信息的跟蹤和市場(chǎng)信息的可靠性分析能力較差，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先，某些關(guān)鍵市場(chǎng)信息不透明，信息來(lái)源渠道單一。由于語(yǔ)言和文化的差異，這類情況經(jīng)常發(fā)生。其次，項(xiàng)目跟蹤人員不熟悉沙特政策和資源狀況，獲取信息能力不足，信息來(lái)源渠道不可靠。最后，信息收集不及時(shí)、獲取不完整。

（四）投標(biāo)報(bào)價(jià)和策略選擇風(fēng)險(xiǎn)

在具體的投標(biāo)過(guò)程中，投標(biāo)文件的報(bào)價(jià)和策略失誤，導(dǎo)致報(bào)價(jià)過(guò)高或者意想不到的低價(jià)中標(biāo)后果。這方面的風(fēng)險(xiǎn)主要由以下原因：首先，對(duì)沙特石油工程服務(wù)業(yè)慣例、標(biāo)準(zhǔn)及管理程序了解不深入。其次，前期投標(biāo)調(diào)研不夠充分，投標(biāo)文件研究不透徹，報(bào)價(jià)測(cè)算不準(zhǔn)確。第三，對(duì)于材料供應(yīng)商和工程分包上資源掌握的過(guò)少，材料詢價(jià)和分包詢價(jià)不準(zhǔn)確，導(dǎo)致投標(biāo)報(bào)價(jià)不準(zhǔn)確。第四，投標(biāo)報(bào)價(jià)方式選擇不當(dāng)、策略運(yùn)用不當(dāng)。

（五）石油工程服務(wù)項(xiàng)目的市場(chǎng)決策風(fēng)險(xiǎn)

中資企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式相對(duì)落后，行政命令性指令在該類企業(yè)中暢行，企業(yè)的決策機(jī)制的獎(jiǎng)懲制度缺位。在執(zhí)行某些重大的市場(chǎng)決策時(shí)，缺乏專業(yè)人員的參與，不注重專業(yè)人員的參考意見(jiàn)，導(dǎo)致某些項(xiàng)目面臨的重大的決策風(fēng)險(xiǎn)。

以上提到的決策風(fēng)險(xiǎn)主要有四類情況：第一類是憑借所謂經(jīng)驗(yàn)，想當(dāng)然開拓海外市場(chǎng)；第二類是高估自己的能力，一心要抓大項(xiàng)目；第三類是為了一時(shí)的利益，饑不擇食、盲目投標(biāo)拿項(xiàng)目；第四類是為了業(yè)績(jī)，不顧后果，盲目拿項(xiàng)目。

以上提到的是在沙特石油工程服務(wù)市場(chǎng)開發(fā)環(huán)節(jié)經(jīng)常碰到的五類風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)然，除了以上還有財(cái)稅、法律、勞工當(dāng)?shù)鼗绕渌L(fēng)險(xiǎn)，這里不做詳盡描述。

二、沙特石油工程服務(wù)項(xiàng)目的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)防范

國(guó)際石油工程服務(wù)項(xiàng)目的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)防范是指在通過(guò)對(duì)國(guó)際石油工程承包項(xiàng)目的市場(chǎng)開發(fā)環(huán)節(jié)中的各種風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)和具體分析，結(jié)合項(xiàng)目的實(shí)際情況尋找出相應(yīng)的，最有效的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)防范措施和處置方法，以有效地消除市場(chǎng)開發(fā)環(huán)節(jié)中的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)或控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

針對(duì)以上提出的沙特石油工程服務(wù)項(xiàng)目市場(chǎng)開發(fā)環(huán)節(jié)存在的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，采取以下積極措施進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)防范。

（一）制定切實(shí)可行的市場(chǎng)開拓戰(zhàn)略，明確市場(chǎng)定位

沙特石油工程服務(wù)市場(chǎng)門類齊全，上游涵蓋了鉆井、物探、油田綜合服務(wù)、油田設(shè)施、氣體處理廠、輸油管線和罐群等各類工程項(xiàng)目。為了大力開拓該市場(chǎng)，要做好兩方面的工作：

首先，分析沙特石油工程服務(wù)的主要對(duì)象-阿美石油公司的發(fā)展重點(diǎn)和傾向，尤其是下年度的預(yù)算重點(diǎn)以及中、長(zhǎng)期油田開發(fā)規(guī)劃，從中找到本企業(yè)的市場(chǎng)重點(diǎn)，提前規(guī)劃，有意識(shí)加強(qiáng)相關(guān)方面的人員、資金和設(shè)備投入。

其次，中資企業(yè)必須認(rèn)真分析該市場(chǎng)構(gòu)成，對(duì)于其他外資競(jìng)爭(zhēng)者和本地的承包商實(shí)力進(jìn)行比對(duì)和調(diào)研，確定本公司的市場(chǎng)方向，盡量做到人無(wú)我有，人有我優(yōu)的程度，取長(zhǎng)補(bǔ)短，發(fā)揮自己在某些領(lǐng)域的領(lǐng)先性優(yōu)勢(shì)，細(xì)分市場(chǎng)，準(zhǔn)確定位。

（二）進(jìn)行全面的市場(chǎng)調(diào)研工作，制定項(xiàng)目可行性研究報(bào)告制度

沙特雖然屬于穆斯林國(guó)家，官方語(yǔ)言是阿拉伯語(yǔ)，但是由于長(zhǎng)期堅(jiān)持親美政策，英語(yǔ)已經(jīng)成為該國(guó)的通用語(yǔ)言。主要的業(yè)主公司以及該國(guó)的商貿(mào)活動(dòng)，英語(yǔ)書面或者口語(yǔ)通行，這為中資企業(yè)提供了良好的語(yǔ)言環(huán)境。在進(jìn)入該市場(chǎng)的是時(shí)候，需要派駐懂英語(yǔ)和技術(shù)的管理人員進(jìn)行長(zhǎng)期的市場(chǎng)調(diào)研工作，尤其是對(duì)于與石油工程服務(wù)行業(yè)的主要業(yè)主、承包商、供應(yīng)商、分包商情況有詳細(xì)的了解，在此基礎(chǔ)上制定項(xiàng)目的可行性報(bào)告，避免各種無(wú)根據(jù)的市場(chǎng)決策，指導(dǎo)市場(chǎng)開發(fā)工作。

（三）拓寬項(xiàng)目跟蹤和信息獲取渠道，了解業(yè)主的招投標(biāo)程序

沙特的石油工程市場(chǎng)比較正規(guī)和成熟，國(guó)際化程度較高，對(duì)于承包商的信息渠道比較公開，需要中資企業(yè)安排專業(yè)的投標(biāo)團(tuán)隊(duì)收集該類信息，了解業(yè)主的招投標(biāo)程序和運(yùn)作規(guī)律。

（四）選擇有實(shí)力的和中介公司，與業(yè)主保持良好的溝通

沙特雖然取消了強(qiáng)制制度，但是由于沙特和中國(guó)的文化差距以及風(fēng)俗習(xí)慣差距較大，因此，為了更好的和業(yè)主保持良好的關(guān)系，建立長(zhǎng)期的合作伙伴，市場(chǎng)開發(fā)之初有必要選擇有實(shí)力的和中介公司，消除因?yàn)槲幕町惗斐傻母鞣N誤解，建立和業(yè)主的良好關(guān)系。

（五）與分包商和供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，采取靈活多變的投標(biāo)方式和報(bào)價(jià)策略。

第9篇：海外市場(chǎng)開拓案例范文

編者按：

TCL的坎坷、聯(lián)想的前景不明和海爾新并購(gòu)的延緩，已讓我們開始為中國(guó)企業(yè)的選擇感到一絲憂慮。這不是杞人憂天――一方面，國(guó)際經(jīng)驗(yàn)已真切顯示，并購(gòu)之路既非捷徑，更非坦途；另一方面，中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中表現(xiàn)出來(lái)的稚嫩，讓人深刻感受到我們還沒(méi)有底氣十足。

不能叫停剛剛起步的跨國(guó)并購(gòu)，也不能挫傷中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化信心，但如何走出一條獨(dú)特的跨國(guó)企業(yè)發(fā)展之路，需要中國(guó)企業(yè)家的“雄才大略”，但更需要一系列的反思。

中國(guó)企業(yè)最欠缺的是核心競(jìng)爭(zhēng)力，而這個(gè)東西又剛好是“偷不走、買不來(lái)、拆不開、帶不走”的無(wú)價(jià)資產(chǎn)，任何企業(yè)在它的面前無(wú)法投機(jī)取巧，倒是需要懷揣世界的“心”，戒除浮躁，強(qiáng)身健體，才能實(shí)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際化的宏偉目標(biāo)。

20年后，柳傳志還清晰地記得第一次參加IBM PC商會(huì)議時(shí)的窘迫與惶恐。

那天，40多歲的柳特意穿上父親贈(zèng)送的一套老式西裝，坐在最后一排，沒(méi)任何發(fā)言機(jī)會(huì)。那時(shí)的聯(lián)想，還只是中關(guān)村眾多國(guó)外品牌PC商中毫不起眼的一個(gè)。任何一次小小的失誤都可能導(dǎo)致滿盤皆輸。

彈指20年，這家當(dāng)時(shí)連“搬箱子”業(yè)務(wù)都做得勉強(qiáng)的中科院計(jì)算所下屬企業(yè)，已經(jīng)成長(zhǎng)為在中國(guó)獨(dú)占30%市場(chǎng)份額、亞洲第1、世界第9的電腦制造商。意猶未盡的是，柳傳志始終以一個(gè)“蛇吞象”的故事把IBM的PC業(yè)務(wù)納入囊中，一舉坐擁世界第3大電腦供應(yīng)商的交椅。

站在鮮花和鎂光燈下的柳傳志宣布這一消息時(shí)難掩心中的激動(dòng)：對(duì)比20年前，臺(tái)上與臺(tái)下、奢華與寒酸，從微觀的視角彰顯了改革開放帶給中國(guó)和中國(guó)企業(yè)翻天覆地的變化。

發(fā)生在柳傳志身上的一切，不過(guò)是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化之路的一個(gè)縮影。

第一章：失敗“魔咒”下的并購(gòu)

發(fā)生在聯(lián)想身上的故事并非個(gè)案。在此之前，中國(guó)聯(lián)通并購(gòu)香港盈科電訊、京東方并購(gòu)韓國(guó)現(xiàn)代液晶項(xiàng)目和冠捷科技顯示器項(xiàng)目，以及中國(guó)最大的電視機(jī)制造商TCL連連出手，把歐洲傳統(tǒng)的家電名牌施奈德（德國(guó)）、湯姆遜（法國(guó)）、阿爾卡特（法國(guó)）的相關(guān)業(yè)務(wù)置于麾下；而中國(guó)最大的家電制造商海爾在經(jīng)歷了數(shù)年的海外市場(chǎng)開拓之后，正競(jìng)購(gòu)美國(guó)第4大家電制造商美泰克，意欲借此躋身世界3大白色家電廠商行列。

跨國(guó)并購(gòu)是一種捷徑？

一波又一波的跨國(guó)收購(gòu)讓華爾街感到有必要迅速調(diào)高對(duì)中國(guó)企業(yè)的認(rèn)識(shí)，美國(guó)洛杉磯的斯特拉斯海姆全球顧問(wèn)公司總裁唐納德?斯特拉斯海姆說(shuō)：“中國(guó)將掀起今后10年世界歷史上最大的并購(gòu)熱?！?/p>

必須注意到，已經(jīng)發(fā)生、正在發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生的類似并購(gòu)還有很多，其中的買主無(wú)疑都是中國(guó)企業(yè)的優(yōu)秀代表。但如果把它們的成功僅歸因于高速擴(kuò)張的市場(chǎng)容量， 顯然有些武斷。在全球競(jìng)爭(zhēng)最激烈、也最國(guó)際化的中國(guó)市場(chǎng)，它們無(wú)疑都是戰(zhàn)勝了包括跨國(guó)公司在內(nèi)的大量競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之后才最后勝出。接下來(lái)，成為跨國(guó)公司、進(jìn)軍“世界500強(qiáng)”就成了中國(guó)眾多企業(yè)心中難以磨滅的圖騰。但是在發(fā)展到一定規(guī)模之后，中國(guó)企業(yè)普遍遇到了難以進(jìn)一步做大的一道“坎”，而收購(gòu)就仿佛成了實(shí)現(xiàn)這一“輝煌”愿景的捷徑。

有趣的一幕是，在中國(guó)企業(yè)高速成長(zhǎng)的同時(shí)，它們的國(guó)外同行和對(duì)手卻在無(wú)奈地遠(yuǎn)離輝煌，日漸沒(méi)落，甚至走入困境。IBM作為PC的鼻祖，其PC業(yè)務(wù)卻成為數(shù)年連續(xù)虧損的雞肋；施耐德、湯姆遜和阿爾卡特等歐洲知名品牌，也在遭遇著同樣的煎熬。

一個(gè)要買，一個(gè)要賣；一個(gè)缺少品牌、渠道、研發(fā)，一個(gè)擁有這些資源但渴望有人來(lái)盤活，新的時(shí)局似乎為中國(guó)企業(yè)提供了通過(guò)并購(gòu)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，成為跨國(guó)公司的“戰(zhàn)略機(jī)遇期”，他們似乎沒(méi)有理由放棄這“天上掉餡餅”的好事。因此有德國(guó)一家咨詢公司振振有辭地提供數(shù)據(jù)指稱去年該國(guó)就有近300家企業(yè)被中國(guó)企業(yè)買下。

德國(guó)人的擔(dān)憂很現(xiàn)實(shí)。目前，中國(guó)鼓勵(lì)國(guó)內(nèi)企業(yè)走到海外去。從海爾出巨資將自身的生產(chǎn)基地建立在海外，到TCL以區(qū)區(qū)800萬(wàn)歐元收購(gòu)施奈德，再到聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)，中國(guó)企業(yè)向海外擴(kuò)張已經(jīng)引起了國(guó)內(nèi)外廣泛的關(guān)注。

上帝果真如此青睞中國(guó)企業(yè)嗎？

失意的比例

上個(gè)世紀(jì)80年代美國(guó)曾經(jīng)出現(xiàn)所謂“并購(gòu)風(fēng)”，在90年代形成愈演愈烈之勢(shì)。1990年，全球企業(yè)并購(gòu)案所涉及的金額超過(guò)4640億美元；1998年這個(gè)數(shù)字猛增到25，000億美元，而在2004年，該數(shù)字更達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的10萬(wàn)億美元。

并購(gòu)案例越來(lái)越多，并購(gòu)金額也越來(lái)越巨大，但對(duì)并購(gòu)效果的統(tǒng)計(jì)并不樂(lè)觀。美國(guó)著名企業(yè)管理機(jī)構(gòu)科爾尼公司多年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，只有20%的并購(gòu)案例能夠?qū)崿F(xiàn)最初的設(shè)想，大部分的并購(gòu)都以失敗告終。

20∶80，一個(gè)懸殊的比例似乎成了套在企圖通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)的企業(yè)頭上的“魔咒”，很多企業(yè)在并購(gòu)之前都認(rèn)為自己會(huì)是那幸運(yùn)的20%，結(jié)果卻證明他們不過(guò)又是并購(gòu)失敗案例群中的一個(gè)新注腳。日本索尼公司和“美國(guó)在線”就是這樣的“冒失鬼”。

索尼在發(fā)展勢(shì)頭最勁的1989年以34億美元現(xiàn)金（當(dāng)時(shí)日本公司收購(gòu)美國(guó)公司的最高出價(jià)）收購(gòu)哥倫比亞電影公司。索尼創(chuàng)始人盛田昭夫一直有一個(gè)夢(mèng)想――不能僅滿足于當(dāng)一家?jiàn)蕵?lè)技術(shù)供應(yīng)商，而是要成為娛樂(lè)產(chǎn)品的制造商。購(gòu)買好萊塢的電影公司和資料庫(kù)正是構(gòu)筑索尼娛樂(lè)王國(guó)的重要基石。

現(xiàn)在看來(lái)，自信的日本人想象中的收購(gòu)前景簡(jiǎn)單且草率：哥倫比亞豐富的電影和電視節(jié)目資源可以給索尼的“迷你電視”提供內(nèi)容，形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，有效分散“硬件”產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)揮“軟硬件”結(jié)合的綜合效應(yīng)，將日本無(wú)可爭(zhēng)議的消費(fèi)電子技術(shù)優(yōu)勢(shì)嫁接到美國(guó)“娛樂(lè)軟件”。

這種互補(bǔ)和契合似乎預(yù)示著業(yè)界將出現(xiàn)一次完美的收購(gòu)，但接下來(lái)的經(jīng)營(yíng)狀況卻大大超出索尼的預(yù)想：索尼采取的信條是“如果我們將收購(gòu)的公司保持美國(guó)特色，一切事情都會(huì)井井有條”，所以索尼基本上讓美國(guó)的管理人員沿用原來(lái)的管理模式，自己卻對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)不愿意或根本無(wú)法插手決策。這樣的經(jīng)營(yíng)狀況到1994年時(shí)已經(jīng)導(dǎo)致索尼背負(fù)27億美元的虧損。

無(wú)獨(dú)有偶，在互聯(lián)網(wǎng)甚囂塵上的年代，“美國(guó)在線”（AOL）眼瞅著時(shí)代華納公司豐富的線下內(nèi)容，以為加上傳統(tǒng)的娛樂(lè)基礎(chǔ)定能打造出世界首屈一指的網(wǎng)絡(luò)與現(xiàn)實(shí)結(jié)合的內(nèi)容聯(lián)合體，既能吸引年輕的網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)者，又能維持老用戶，由此產(chǎn)生具有最大消費(fèi)群體的娛樂(lè)公司。因此，2000年，AOL以創(chuàng)紀(jì)錄的1062億美元收購(gòu)了如日中天的時(shí)代華納。

事實(shí)證明，時(shí)代華納和AOL結(jié)合的沖動(dòng)不能持久。在經(jīng)歷互聯(lián)網(wǎng)大蕭條之后，兩者用天文數(shù)字的美元打造出來(lái)的超級(jí)結(jié)合轟然倒塌，曾經(jīng)捆綁在一起的兩兄弟選擇了各奔前程。

TCL再添悔意

索尼和時(shí)代華納的教訓(xùn)并沒(méi)有因?yàn)槌鼍熘某晒εぬ澏痛讼?，它已真切地在TCL身上得到具體體現(xiàn)，并讓后者初嘗并購(gòu)的艱辛和苦澀。事實(shí)上，TCL與阿爾卡特組合的新公司（T&&A），正在遭受的困境與索尼曾經(jīng)的遭遇非常類似：想當(dāng)然地對(duì)前景報(bào)以樂(lè)觀，未能充分估計(jì)到合并后的麻煩。

要知國(guó)際化的“所以然”

上世紀(jì)末期，無(wú)數(shù)的中國(guó)企業(yè)提出了要做“中國(guó)的索尼”或者“中國(guó)的松下”。三星在新世紀(jì)通過(guò)在數(shù)字技術(shù)上的突破實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)后，又有不止一個(gè)中國(guó)企業(yè)要做“中國(guó)的三星”。聯(lián)想開始向惠普學(xué)習(xí)，向IBM學(xué)習(xí)，但通過(guò)押注奧運(yùn)TOP計(jì)劃，則可以看出聯(lián)想明顯受三星奧運(yùn)戰(zhàn)略的影響。

確實(shí)，由于社會(huì)制度、文化歷史機(jī)遇等條件上的差異，歐美企業(yè)的成功模式對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)很難得到模仿或者借鑒。其實(shí)，即使同屬于PC制造，戴爾成功的很多因素也是聯(lián)想所不具備的，比如成熟的大市場(chǎng)觀、強(qiáng)大的金融市場(chǎng)和發(fā)達(dá)的經(jīng)理人市場(chǎng)等因素，所以更好地研究索尼、三星等日韓企業(yè)的發(fā)展模式對(duì)中國(guó)企業(yè)意義更大。

但如果只是看到了和日韓企業(yè)相比，中國(guó)企業(yè)在核心技術(shù)上的缺失并因此導(dǎo)致在海外市場(chǎng)的受阻，則顯然只是觸及了問(wèn)題的表面，是知其然而不知其所以然。

所以，三星在新世紀(jì)的爆發(fā)式增長(zhǎng)，固然有押寶的因素，但更重要的是此前數(shù)十年在技術(shù)和人才積累上的優(yōu)勢(shì)噴薄而出所形成的自然結(jié)果。索尼產(chǎn)品真正征服世界的決不是因?yàn)椤癝ONY”這個(gè)國(guó)際化的名字，而是索尼在品牌定位的背后所開發(fā)的一系列世界首創(chuàng)的激動(dòng)人心的創(chuàng)新產(chǎn)品。

這就意味著，換標(biāo)、品牌定位、廣告宣傳，固然是一個(gè)品牌和企業(yè)走向世界做大做強(qiáng)的必要步驟，但是如果僅僅止于這些工作，也只是徒有其表，失去了創(chuàng)新產(chǎn)品支撐的創(chuàng)新品牌就只能名不副實(shí)，而不竭的創(chuàng)新產(chǎn)品又來(lái)自于持續(xù)的技術(shù)投入和企業(yè)創(chuàng)新精神。

要補(bǔ)該補(bǔ)的課

表面看，國(guó)際并購(gòu)正好可以根除中國(guó)企業(yè)的病根，以聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)來(lái)看，后者作為PC的鼻祖，在該領(lǐng)域（特別是筆記本制造技術(shù)上）擁有大量的專利、技術(shù)以及研發(fā)力量，正好可以彌補(bǔ)聯(lián)想在技術(shù)開發(fā)上的不足。然而，這同樣不能保證聯(lián)想在技術(shù)上能夠保證長(zhǎng)期領(lǐng)先。

中國(guó)企業(yè)普遍走的是引進(jìn)技術(shù)或者引進(jìn)設(shè)備組裝生產(chǎn)的路子，依靠的是靈活多樣的銷售策略和對(duì)非理性的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)特點(diǎn)的準(zhǔn)確把握，技術(shù)開發(fā)的投入很少，普遍缺少核心技術(shù)積累。

因?yàn)橛鶖?shù)偏低，這不足以支撐龐大的研發(fā)費(fèi)用，而因?yàn)楫a(chǎn)品研發(fā)的短缺，無(wú)法形成產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，開拓國(guó)際市場(chǎng)的力度就比較小，難度則大。這是中國(guó)企業(yè)捉肘見(jiàn)襟的“難言之隱”。

他們中的大多數(shù)是在技術(shù)引進(jìn)――落后――再引進(jìn)的怪圈中循環(huán)而得不到提升，最后導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模一邊在做大，一邊卻始終無(wú)法擺脫核心技術(shù)受制于人的命運(yùn)。

依靠引進(jìn)技術(shù)的發(fā)展路線帶來(lái)的主要問(wèn)題是產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，因此引發(fā)的價(jià)格戰(zhàn)使一些企業(yè)在規(guī)模上做得很大，贏利水平卻不高。典型事例如中國(guó)的DVD、PC 和彩電產(chǎn)業(yè)，大部分利潤(rùn)也轉(zhuǎn)移到了掌握技術(shù)、核心部件、標(biāo)準(zhǔn)的跨國(guó)公司手里，中國(guó)企業(yè)賺取的只是一點(diǎn)可憐的加工費(fèi)。經(jīng)驗(yàn)顯示，堅(jiān)持走技術(shù)和發(fā)展路線的企業(yè)不是被淘汰出局就是在茍延殘喘。

最新的WTO統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)彩電企業(yè)的生產(chǎn)量約占世界彩電總產(chǎn)量的一半，但當(dāng)該產(chǎn)業(yè)從普通彩電向高清平板化升級(jí)時(shí)，因?yàn)橐壕Ъ夹g(shù)和等離子顯示技術(shù)的核心部分分別掌握在夏普和富士通手上，國(guó)內(nèi)彩電企業(yè)卻因無(wú)能為力而不得不掀起新一輪的引進(jìn)浪潮。

盡管戴爾在國(guó)際市場(chǎng)上是個(gè)公認(rèn)的“沒(méi)有技術(shù)”的公司，研發(fā)費(fèi)用比例非常低，但由于其銷售規(guī)模巨大，他們每年用在研發(fā)上的開銷仍然高達(dá)5億美元，而這已經(jīng)接近原聯(lián)想全部銷售額的1/6。

對(duì)比于索尼、三星等日韓企業(yè)在核心技術(shù)投入上的堅(jiān)持，中國(guó)企業(yè)多了一份追逐眼前利益的靈活，卻少了一種堅(jiān)持不懈的精神，在四處碰壁后才發(fā)現(xiàn)，有一些事情如培育核心技術(shù)、核心能力是無(wú)法省略的，我們以為可以繞過(guò)去，最后卻發(fā)現(xiàn)必須回頭重新補(bǔ)課。

對(duì)這一課，并購(gòu)可以作為一種手段，但不能從根本上解決問(wèn)題。因?yàn)橐恢庇须y題擺在中國(guó)企業(yè)面前。

在國(guó)外自建渠道發(fā)展自主品牌要面臨各種困難和不測(cè)風(fēng)險(xiǎn)。歐美市場(chǎng)是高度結(jié)構(gòu)化的理性市場(chǎng)，已有的渠道資源已被分割殆盡，開辟新的渠道則是投入大、回報(bào)小、周期長(zhǎng)，甚至可能血本無(wú)歸。以做代工起家的臺(tái)灣宏電腦公司在1990年代曾以自有品牌開拓歐美市場(chǎng)，在投入數(shù)億美元不見(jiàn)成效之后不得不無(wú)奈退出;聯(lián)想也曾經(jīng)雄心勃勃的要以自有品牌走向國(guó)際市場(chǎng)，但在柳傳志向宏董事長(zhǎng)施振榮請(qǐng)教如何進(jìn)行國(guó)際化的問(wèn)題后，柳打消了先前的念頭;海爾從1998年開始進(jìn)軍國(guó)際化，堅(jiān)持“先難后易”的發(fā)展路徑，以自有品牌進(jìn)攻歐美市場(chǎng)，為了避開貿(mào)易壁壘不惜逆國(guó)際潮流把冰箱制造放到勞工等各種費(fèi)用都數(shù)倍于國(guó)內(nèi)的美國(guó)，但幾年下來(lái)也是雷聲大，雨點(diǎn)小。

事實(shí)上，中國(guó)企業(yè)還有多元化發(fā)展的路可走，但I(xiàn)T因素卻又在無(wú)形中制約著他們，三大企業(yè)無(wú)一不在嘗試中身撞“南墻”。

聯(lián)想、TCL都曾希望以多元化的方式來(lái)取得進(jìn)一步的增長(zhǎng)，但多年的嘗試以失敗告終；海爾盡管號(hào)稱是中國(guó)多元化比較成功的企業(yè)，但從冰箱市場(chǎng)出發(fā)，也僅僅成功的擴(kuò)張到洗衣機(jī)、空調(diào)等臨近的白電市場(chǎng)，進(jìn)一步向小家電、電腦、電視等業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展就遇到了麻煩。

強(qiáng)身健體是關(guān)鍵

俗話說(shuō)“貧賤家庭百事哀”，對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，留在國(guó)內(nèi)就會(huì)慢慢“憋死”，走自我發(fā)展國(guó)際市場(chǎng)的道路困難重重，通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化又荊棘密布，難道它們就只能聽(tīng)天由命任人宰割嗎？

真實(shí)情況遠(yuǎn)不需要中國(guó)企業(yè)如此悲觀，生長(zhǎng)于一個(gè)有著13億消費(fèi)人群的高速發(fā)展的龐大市場(chǎng)內(nèi)，是中國(guó)企業(yè)的幸運(yùn)。中國(guó)市場(chǎng)的龐大規(guī)模和多樣生態(tài)，即使在中國(guó)加入WTO，跨國(guó)公司大舉進(jìn)入之后，仍然為中國(guó)企業(yè)留出了巨大的戰(zhàn)略回旋空間，聯(lián)想電腦向5、6級(jí)市場(chǎng)的拓展就是一個(gè)例證。清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院李稻葵教授就指出：中國(guó)具有大國(guó)經(jīng)濟(jì)的實(shí)力，中國(guó)企業(yè)完全沒(méi)必要、也不可能走日、韓企業(yè)的道路。把2億農(nóng)民動(dòng)員起來(lái)去搞加工生產(chǎn)，承擔(dān)不了中國(guó)經(jīng)濟(jì)騰飛的重任，世界經(jīng)濟(jì)也受不了。李稻葵教授有一句名言是“中國(guó)生產(chǎn)什么，什么就不值錢，中國(guó)進(jìn)口什么，什么就漲價(jià)”，依靠承接世界制造業(yè)的轉(zhuǎn)移實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的發(fā)展模式已經(jīng)開始顯示出負(fù)面效應(yīng)。

走出一條中國(guó)企業(yè)獨(dú)特的發(fā)展道路，需要中國(guó)企業(yè)家在沒(méi)有路標(biāo)上的發(fā)展路途上的“雄才大略”，但首先需要對(duì)以前的企業(yè)發(fā)展模式進(jìn)行一系列的反思：為什么“市場(chǎng)換技術(shù)”換不來(lái)技術(shù)？為什么企業(yè)規(guī)模在高速發(fā)展，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)卻沒(méi)有獲得相應(yīng)的提升？

和日、韓已經(jīng)實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的先進(jìn)企業(yè)對(duì)比，中國(guó)企業(yè)存在這樣那樣的不足，但本質(zhì)上說(shuō)，中國(guó)企業(yè)更是缺少了一種精神，一種真正的依靠創(chuàng)新提升企業(yè)價(jià)值的企業(yè)家精神，盡管不斷有企業(yè)以“民族企業(yè)”的旗手自居，卻除了低級(jí)的價(jià)格戰(zhàn)之外，看不到技術(shù)上的進(jìn)步，看不到經(jīng)營(yíng)上的創(chuàng)新，看不到真正為消費(fèi)者著想的真誠(chéng)與謙卑。

技術(shù)可以買來(lái)，但研發(fā)能力買不來(lái)；管理可以引進(jìn)，但核心競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)法引進(jìn)；人才可以吸引，但理念無(wú)法形成。北大光華管理學(xué)院張維迎教授把核心競(jìng)爭(zhēng)力形象地比喻為：“偷不走、買不來(lái)、拆不開、帶不走、溜不掉”，無(wú)論有著多么高明的手段，無(wú)論有著多么好的機(jī)遇，無(wú)論利用什么樣的外部資源，在競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中建立起企業(yè)自身獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力這一關(guān)都無(wú)法取巧，需要企業(yè)靜下心來(lái)，戒除浮躁，強(qiáng)身健體，才是真正的強(qiáng)企之路。