餐飲財務管理精選(九篇)

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第1篇：餐飲財務管理范文

摘 要 本文結合高鐵餐飲經營財務管理工作的現狀，簡要闡述了采購、定價、倉庫管理、銷售環節以及經營人員和財務人員方面存在的問題，并結合工作實際有針對性地提出了解決措施，對有效解決高鐵餐飲經營管理中存在的問題，不斷規范財務管理工作，切實提高經濟效益具有很強的指導意義。

關鍵詞 高鐵 財務管理 經濟效益

武廣高鐵是目前世界上里程最長、運營速度最快的高速鐵路，它的開行備受世界矚目，對提升我國高速鐵路建設水平、促進社會經濟又好又快發展具有重要意義。廣深鐵路股份有限公司廣九客運段擔當廣州南站至武漢段的客運服務工作，高鐵餐車服務是武廣旅客運輸的重要組成部分，如何更好地為旅客服務，提升窗口單位形象，搞好餐飲經營財務管理工作，為領導決策提供有用信息，是我們面臨的重要任務。餐車班組銷售人員工資、各項保險、采購成本、“六乘一體”人員（即乘警、機械師、保潔人員、列車員、餐車銷售人員、動車司機等）的乘務飯補貼（上述人員在列車上用餐標準是早餐收1.50元，中、晚餐收3元，飯費與實際進貨成本的差價即為企業負擔乘務飯補貼）稅金、辦公費、管理費等費用相當高，為確保收支平衡，力求盈利，需切實加強財務管理。本文就目前餐飲財務管理工作存在的問題及對策進行探討。

一、高鐵餐飲經營財務管理的現狀

（一）武廣高鐵開通以來取得的成績

1．實行餐飲品牌供應。為保證列車餐飲供應，在廣州、長沙南站設立2個餐飲作業點，與廣州酒家、南方航空公司等品牌餐飲企業聯系，引進知名供應商，力求在餐飲供應上達到國內品牌水平。

2．改進供餐訂餐方式。為保證用餐高峰時段及時供餐，采取以地面加熱為主、車上補充為輔的冷鏈食品加工方式，在廣州南站和長沙南站動車組餐飲存儲加工基地配備大功率微波加熱設備，在供餐高峰時段由地面加熱配送上車。同時，旅游團體可通過熱線電話提前訂餐，避免供餐不足現象發生。

3．實現餐料供給信息化。為及時對餐飲經營狀況跟蹤分析，開發了“武廣動車餐營商品無線售賣系統”，餐車人員即時將售賣的商品掃描進手持終端PDA，通過GPRS網絡將售賣數據傳送到地面，地面人員可根據各車次銷售數據及該車次的歷史平均數據，確定上料品種和數量，實現了列車銷售數據與地面倉庫數據共享，做到合理上料、減少浪費。

4．餐飲供應品種較多。在餐飲供應上，采用集中配售方式，利用無線售賣系統，實行免費送餐無干擾服務。品種比較豐富，基本上能滿足旅客的不同需要。還提供咖啡和水果以及各類小吃服務，同時設置了商品展示柜，提供國內外品牌商品，極大的滿足了不同層次旅客的餐飲需求。

（二）高鐵餐飲經營財務管理存在的問題

1．采購環節：主要有采購食品保質期不夠恰當，報廢現象比較嚴重；品種還不夠多，層次比較單一導致餐飲經營收入無法提高。

2．定價環節：銷售過程中改變價格，導致銷售秩序混亂。列車開行次數頻繁，流轉商品較多，如中途改變銷售單價，須把所有在途商品卸車，重新標價，一定程度影響了銷售秩序，即車班可按原價銷售，也可按新價銷售，核算上無統一標準，執行起來相當混亂，也無法核實各班組到底以什么價格銷售，存在很大的管理漏洞。

3．倉庫管理：崗位責任制不夠健全，記帳員、計劃員、倉庫管理員和送料工有丟失單據的現象，作業程序不夠規范等。

4．銷售環節：部分銷售人員不填制銷售報單或填寫不夠規范、退乘后不及時上繳餐飲經營款甚至不繳款，乘務員用餐食品的數量、餐食品超過保質期報廢數量不能準確卡控，列車上交接料單賬實不符、單方面修改數據等。

5．銷售人員：銷售的積極性不夠高，餐飲經營班組多、人員多，綜合素質參差不齊，加之人員變動頻繁，缺乏列車餐飲經營銷售經驗，難以迅速接受、理解和運用各項規章制度和財務術語，要準確核算營業收入更是不易。

6．財務人員：經驗不夠豐富，對各種情況缺乏預見性，對現場監控不足。

二、高鐵餐飲經營財務管理問題產生的原因。

高鐵餐飲經營財務管理工作，尚在嘗試探索階段，無法借鑒其他經驗，面臨全新的挑戰和現實的考驗，傳統的思想觀念、工作方式、管理模式已不能適應高鐵發展的需要，且其工作量非常大，難度非常高，一些工作程序和方法還需不斷地探索和改進。

三、解決高鐵餐飲經營財務管理存在問題的對策。

1．采購適當保質期、多品種、多層次的食品。高鐵列車不提供餐料加工業務，銷售食品主要是快餐熟食（加熱即可）。因此對食品保質期的選擇要合理，如果過短，很快就過保質期，造成浪費。如過長會影響旅客消費心理，那銷售收入也會受到影響。目前餐飲日均經營收入7.73萬元，而成本支出為11萬元，凈虧損3.27萬元。要改變這一狀況首先應對餐飲市場進行調查。開展旅客飲食供應問卷調查，掌握各種食品銷售情況，然后實現品種多樣化，高、中、低檔相結合，選擇旅客喜愛的食品上車。其次是根據餐飲經營特點定期分析餐飲經營收入情況，適時對餐車班組工作進行指導，切實提高餐飲經營收入。

2．采用合理的定價方法。建議采取成本加成率的方法確定銷售價格，加成率一旦確定，不得隨意改變。商品進價是確定的，銷售價格也就確定了，即可上車銷售，這樣就可有效避免因定價不合理而造成銷售秩序的混亂。

3．加強倉庫管理員、計劃員、記賬員、上料工的管理，建立健全倉庫管理制度。一是加強倉庫管理員與計劃員的管理。建立崗位責任制將作業程序納入責任考核范圍，確保各工作環節暢通。倉庫管理員根據貨主提供的發貨單及業務員提供的進貨評價單安排貨物進倉，準確確認貨物品名，數量、進價、售價，打碼編號，將有關單據及貨物條碼交計劃員準確錄入列車售賣系統，如有一個數據錯誤，則會造成各后續環節的混亂。二是加強計劃員與記賬員的溝通，正確填制進貨評價單。計劃員錄入進貨數據后，需及時將送貨單或自行填制相關單據交倉庫記賬員，以免記賬員做收付報告時發生掉單、漏單現象，導致數據不準確。三是嚴格執行管理制度，貨物進倉、配料、發料、退料須嚴格按進倉單、發退料單操作，杜絕貨物進出無單據現象發生。計劃員按每日車班上料計劃，打印發料單一式三聯交倉庫配料。配料員根據料房發料單配貨，由上料工送上車、車班清點后在發料單上簽字確認，留下車班聯隨經營銷售報單轉交財務部門。計劃員將車班已簽認的發料單在列車售賣系統確認后交記賬員。記賬員根據進貨評價單，發料單、退料單、售賣系統盤點表、實物盤點表填制收付報告，同時將發料單、退料單財務聯傳遞給財務部門。四是強化日常工作考核，加強對上料工管理。在搬運過程需派專人進行監管，對因搬運方式不當導致食品損壞，中途丟失單據影響核算等現象納入工作考核范疇，與個人獎金相掛鉤，以有效避免因上料工操作不規范而導致倉庫管理混亂，造成損失的現象。

4．加強銷售環節管理，確保銷售數據準確無誤。一是完善銷售報單管理制度，規范報單填制。有些車班退乘后不填制報單、不及時上繳餐飲經營款甚至不繳款，這嚴重影響餐飲經營收入的核算和管理。因此應完善相關制度明確規定退乘時必須填制銷售報單，及時上繳餐飲經營款，同時銷售報單審核人員也可根據各餐車班組擔當的列車車次進行跟蹤，確保餐車銷售報單、餐飲經營款能夠及時繳納，餐館經營收入管理規范有序。二是加強列車添乘檢查，堵塞漏洞。列車上銷售有一定的特殊性，如乘務員是否用餐以及用餐數量多少、過期食品報廢等均具有一定的隨機性，這就需要一些添乘干部經常上車檢查監督，卡控各個環節，防止違規舞弊行為的發生。當乘務人員用餐，有食品過期報廢等情況發生時必須填制專用單據，經用餐人員、列車長和有關添乘領導簽認后隨銷售報單上報財務部門。三是加強交接料管理。為減輕倉庫管理人員和車班銷售人員的工作量，退乘時未銷售餐食品可不退庫，隨車底入庫，留給下一班組，這就需如實、準確填制一式三份交接料單，一份餐車班存底，一份隨車底留給接料班組，一份隨銷售報單交倉庫核算員。同時接料班組須檢查賬實是否相符，倉庫核算員也須將兩個車班的交接料單進行核對，確保數據銜接，準確無誤。

第2篇：餐飲財務管理范文

最近四川、沈陽等省、市分行來函詢問政府債券殘破污損后如何兌付處理，經研究，通知如下：

一、關于政府債券殘破污損的兌付處理辦法，可按照中國人民銀行、財政部、中國工商銀行、中國農業銀行（85）銀發字第471號文件的附件一“關于國庫券殘破污損的兌付處理辦法”辦理。各行在上劃提前兌付殘破污損的政府債券款項時，需附上劃報告表并注明債券種類、年度、本金和利息。上劃報告表可暫以總行統一印發的“提前兌付國庫券本息上劃報告表”代用。

二、對于故意涂改、挖補、拼湊政府債券的，除按上述文件的附件規定一律不予兌付外，還應在該政府債券券面上加蓋“作廢”戳記，并剪去右上角，退還持券人。對于情節惡劣的要送公安部門立案審理。

附件：關于國庫券殘破污損的兌付處理辦法

中華人民共和國財政部所發行的各種面額的國庫券，由于持券人或單位保管不慎，造成殘破污損時，均依照本辦法處理。

一、殘破污損國庫券符合下列條件之一者，并且能夠鑒別確屬真券的，可以按照券面金額兌付：

（一）國庫券雖有磨損、折裂、蟲蝕、鼠咬、火燒、熏焦、水漬、油浸、霉爛、腐變等，但不是故意造成殘破污損的，其留存部分夠原券三分之二，并且號碼完整無缺的。

（二）殘破污損的國庫券，號碼不全或完全失掉號碼，其留存部分超過原券三分之二的。

（三）合乎上列兌付條件的國庫券，如果能鑒別中簽號碼，應按國庫券還本付息處理規定兌付本息，如因缺少末尾兩位號碼或號碼不清者，須待末期（最后一年）還本付息時兌付本息。

二、殘破污損國庫券票面在二分之一（含二分之一）以上，并能辨認金額者，可在還本付息后期（最后一年），按原面額兌付半數本息。

三、合乎上列兌付條件的國庫券，由于熏焦、霉爛、腐變等特殊情況，不宜繼續保管到中簽或到期后兌付者，可由持券人或單位，提交所在單位的書面證明（居民憑街道辦事處，農民憑生產大隊或鄉、村政府，職工憑本單位所開具的證明），經銀行縣支行（城市辦事處）審查批準，可予以提前兌付。

提前兌付的國庫券，按國庫券條例規定的年利率計算利息，滿一年的付給一年的利息；滿半年不滿一年的付給半年利息；不滿半年的不付利息。

四、提前兌付的國庫券，經辦行應加蓋“兌付”戳記，并將兌付款項速同提前兌付的國庫券劃付當地人民銀行，從“待結算財政款項”科目墊付，每月逐級上劃人民銀行總行，然后匯總與財政部清算。各行上劃時需附上劃清單注明年度和面額。收回提前兌付的國庫券，比照人民幣損傷票幣的銷毀辦法處理。

五、國庫券具有下列情形之一的，一律不予兌付：

（一）殘破污損的國庫券，無法鑒別是否確屬真券的。

（二）殘破污損的國庫券，不合本辦法第一、二條各項規定的。

（三）故意涂改、挖補、拼湊，使國庫券殘破污損的。

第3篇：餐飲財務管理范文

關鍵詞：中小餐飲企業；經營風險；對策

隨著人們生活水平的不斷提高，餐飲行業蓬勃發展，中小餐飲連鎖店因為經營成本小、進入門檻低而吸引了大量投資者的進入，中小型餐飲連鎖店的數量不斷增加、規模不斷擴大。受外部經濟形勢影響以及市場競爭程度的日益激烈，中小餐飲企業面臨的經營風險不斷加大，許多企業因為管理上的缺失而引發財務危機，影響了企業的發展。因此，必須對企業經營活動中的風險問題進行認真分析并采取有效的改進措施，以保障企業的穩定發展。

一、中小餐飲企業經營風險問題

（一）投資風險

許多中小餐飲企業為了快速占據市場盲目擴張，不斷增加連鎖店的數量，將大量的資金投入到設備、廠房等固定資產方面，但是大規模的物質基礎投入卻不一定能夠帶來豐厚的盈利，一邊開設新店面一邊店面倒閉的現象屢見不鮮，市場擴張期間出現現金流量的大量流出，造成企業償還貸款能力的減弱。并且中小餐飲企業自有資本金額普遍不高，用于市場擴張的資金常常需要依賴外部借貸來補充，資產負債率的提高和財務杠桿系數的增大使得資本結構失衡，當外部市場經濟形勢不好時，企業可能因為原材料、人工成本的提高以及活動資金無法回收問題而導致資金流的斷裂，引發財務危機。

（二）經營風險

在中小餐飲企業經營活動中面臨的風險問題主要包括：一是采購風險問題，餐飲企業在購置原材料的過程中受市場條件影響很大，原材料價格上漲或者出現斷貨的問題是企業難以預料的，有的企業選擇囤積原材料來防治物資短缺，材料價格的下降會使企業發生虧損，也有的時候因為流動資金緊張問題而無法購置急需的材料，導致經營活動中斷。二是人員流動風險，連鎖經營的中小餐飲企業多采取的是標準化的經營管理模式，企業員工在從事生產經營活動前需要進行培訓，但中小餐飲企業人員流動性較大，企業在員工培訓上投入的大量資金會因為員工的離職而付諸東流，增加了企業經營的人力成本。

（三）財務管理風險

餐飲企業因為其經營活動的特殊性，在購置蔬菜、酒水等經營活動中經常是與一些零售商、菜農等散戶進行流通，這些商品提供商常常無法提供發票，大量的小額資金進出以及發票開具方面制度的缺失導致企業收入和成本出現混雜的局面，難以施行有效的核算與監督，造成企業財務管理方面的難題，不利于企業財務風險方面的防范和預警。許多中小餐飲企業在實際生產經營中沒能實行統一管理，允許各門店自行負責部分采購和支付工作，造成大量的沉淀資金分散在各門店，資金使用率降低，存在較大安全隱患。此外，許多中小餐飲企業采取家族管理模式，財務決策方面存在經驗主義和主觀主義問題，對財務管理方面存在的不足難以及時反饋并提出合理化建議，難以保證財務工作的高效運轉。

二、中小餐飲企業應對經營風險的對策

（一）加強企業內部控制與管理

完善企業內部控制與管理方面的工作制度是企業生產經營活動有序開展的重要保障，各中小餐飲企業應當積極推進規范化管理和標準化服務，規范企業的財務管理行為，盡可能的規避和防范財務風險的發生。在管理人才任用方面要避免任人唯親，通過建立一支文化素質高且具備現代化經營管理理念的人才隊伍，提高經營決策的科學性，幫助企業健康穩定發展。在財務管理方面要施行統一管理，避免各門店采購經營的隨意性，加強對財會從業人員的監督和檢查，嚴格財務發票管理確保財務數據的真實可靠性，增強財務管理的透明度，避免財務漏洞產生。

（二）強化經營風險意識

各中小餐飲企業要提高經營風險的敏感性，對可能產生經營風險的各環節加強控制和管理。在重大財務決策方面要注重財務方案制定的科學性，通過廣泛的市場調研科學選擇合適的財務方案，并在實施過程中不斷的改進和完善，規避或減少財務風險的發生。在資金的使用和管理方面，要科學安排不同投資渠道的比率，避免盲目投資，通過完善資金的使用結構分散投資風險，提高資金的抗風險能力。當財務風險發生時要認真分析內部管理、成本、戰略定位方面存在的問題并找出相應解決方案，努力消除或減少財務風險對企業經營帶來的危害，提高企業經濟運行質量。

（三）完善績效考核管理

各中小餐飲企業應當加強績效考核管理，通過明確績效考核目標，實施績效評價和診斷工作對企業行為進行全過程控制，保證企業內部的高效運轉。同時加強對員工的關注度，及時了解員工需求，廣泛聽取員工意見，為員工提供向上發展的機會，利用崗位晉升、薪酬激勵等激勵機制提高員工的工作熱情，增強員工對企業的忠誠度，為企業留住人才，減少企業人員的流動性，降低企業人員培訓成本。各中小餐飲企業在績效管理過程中要注意獎懲制度不能過于粗放，要做到賞罰分明，確保激勵機制能夠切實發揮實效，要能夠充分調動企業人員的主觀能動性、提高工作效率，為企業創造更大的價值。

參考文獻：

[1]彭娟.我國餐飲零售快餐業態連鎖企業發展戰略模式研究――基于十家快餐連鎖企業分析[J].重慶工商大學學報，2014（5）.

第4篇：餐飲財務管理范文

中國的酒店業是伴隨著改革開放的20多年而調整成長的，現已作為一個大產業，成為國民經濟新的增長點。隨著經濟全球化和信息化進程的加快，以及我國加入世貿組織，旅游企業面臨的競爭和壓力也越來越大，國際競爭國內化、國內競爭國際化已成為必然，酒店業正面臨著新一輪發展機遇，也面臨著更加嚴峻的挑戰。在此情況下，我們如何保持自身優勢，在競爭中不斷壯大和發展自己，這是每家酒店管理者和每家酒店都必須正視和回答的問題，與之相適應，酒店財務管理也應從“被動型財務”向“自主型財務”轉變，建立現代企業財務管理制度。

西方發達國家，特別是歐美企業財務管理經過一百多年的發展和完善，已經形成一套比較成熟的理論體系和方法體系，并且是經過實踐檢驗的、切合實際和行之有效的。通過比較中外酒店業在財務管理方面的差異及其原因，有助于我們認識財務管理發展的規律，借鑒國外先進的理財技術方法，以豐富和發展我國酒店財務管理理論與方法，提高財務管理水平。

西方國際酒店的運作方法和管理模式與我國國有酒店的管理方法有以下差異：

一、統一會計制度和報表

國際酒店的會計制度統一，能夠適用于大酒店和小酒店，每家酒店都可以從中選擇自己需要的圖表和賬戶；而且報表門類齊全，詳細明了，比國內的報表更具體，更科學。比如美國背景下的酒店業所遵循的“住宿接待業統一會計制度”（USALI/USAR）就是酒店業各部門編制財務報表的標準化會計制度。“住宿接待業統一會計制度”為各個新加入酒店業的成員提供了一種入門指導，體現在它提供了有關會計賬戶、科目、格式，以及各種財務報表和報告的種類、內容、作用等方面的信息。例如，它不僅包含了基本的財務報表，而且包含了25個部門營業報表的附表、有關預算和預測的附錄、報表的格式、盈虧平衡點分析等。統一會計制度也為對相似酒店的經營結果進行更為合理的比較提供了方便。當各個不同的企業奉行一種統一會計制度時，它們在會計記錄上的差異性就會降到最小，從而保證可比性。而我國星級酒店長期以來沒有形成行業性的會計制度，一直沿用自己的財務統計方法與口徑，這使得我國酒店行業財務數據與國際酒店財務數據不具備橫向可比性，未能更科學、更客觀、更真實地反映出酒店這一特殊行業企業的經營狀況。因此，我們除了已有的三張標準財務報表外，還應設立“部門分析報表”，“管理報告”、“成本控制報表”、“經營業績分析表”……這些報表，可以使我們的會計管理工作更加細致具體，克服以前大出大進的粗線條管理方法，防止許多漏洞的出現，使會計管理工作各個環節能環環相連，做到以經濟主體運行的有序性來應對市場經濟環境的非確定性。

二、組織結構設置

國外的酒店財務部和國內財務部的設置有很大差異。西方酒店財務管理是酒店經營管理的核心，酒店內的任何一個部門、任何一個人都和財務管理發生著關系；凡涉及酒店資金流向的每一個環節，從采購到加工、到銷售、到資金回籠、再到采購，都滲透著財務管理。酒店資金的循環過程稱作酒店供應鏈體系，供應鏈體系是否高效有序運轉，決定著酒店財務管理目標的實現。國際酒店行業的財務機構設置一般根據不同的規模、等級和內部管理的需要而制定，沒有固定一成不變的模式。但大部分酒店財務部共由四部分組成：會計核算、信貸管理、成本控制、采購供應，財務總監直接分管財務部及其采購供應部。具體差異主要如下：

（一）成本控制部

財務部設置成本控制部及成本控制經理，直屬財務經理或財務總監管理。對整個酒店的成本控制、毛利率的調整、成本核算、合理庫存量的調整等，能起到決定性的作用，有利于酒店總成本的控制。成本控制部的工作范圍就是成本核算，尤其是餐飲成本核算。酒店餐飲部各餐廳菜單上的每一道菜肴，都必須有一份標準的成本核算單，又稱“菜單工程”，每一份菜肴的所有原料、輔助配料的分量、單價都必須一一核算并記錄在案。這項工作是由成本控制部與廚師共同完成的。完成后的“標準菜單配方”是各個餐廳廚師日常操作的樣板和“圣經”，成本控制部要據此進行成本核算和控制，發現有不正常的成本訊號，有向廚師長提出預警的職責。有了成本控制部的合作，餐飲部可以在每個月心中有數地完成部門的目標利潤。試想一下如果沒有成本控制，餐飲部工作就會缺乏理性指導而只能“跟著感覺走”。我們許多國有酒店缺少的就是這本“圣經”。國外酒店強調財務管理工作的重點不僅僅是會計的核算，而更重要的是財務的控制作用，而不是“生米煮成熟飯”后的核算工作。

（二）采購部直屬財務部

國際酒店管理下，采購部通常直屬財務總監領導。這樣設置便于了解商業、市場行情，降低經營成本，防止濫用資金和積壓物資。其優點是：

1．有利于酒店采購成本的控制。酒店采購價格如何確定直接影響成本的水平。國際酒店對采購成本的確定一般是由采購部與財務部共同派員調查確認，對任何一個“采購申請單”一定要充分調查，實行貨比三家，最后由使用部門經理、采購經理、財務總監、總經理共同簽字審批決定；對食品原料貨物的采購，因其價格隨季節變化頻繁，一定要由餐飲部，成本控制部、采購部共同派員進行市場調查，根據調查結果扣除一定的批零差價，最后確定采購價，而不是由采購部門和供應商說了算。

2．有利于調控成本率。餐飲部成本率高低、如何變化與采購進貨價關系密切。如果發生餐飲成本率異常，財務部門可以立即采取行動，在保證酒店產品質量的基礎上調整采購品種和要求，從而調整到適當的價格和成本率，防止成本率過高或過低。

3．采購部直屬財務部，除了有利于財務部了解價格行情、及時監控降低成本外，還有利于避免部門分散，互相扯皮的情況發生。

三、總出納集中管理酒店資金的統收統支

國際酒店對現金流量的控制與管理十分重視，“現金是王”的理財觀念滲透酒店財務管理的各個方面，內部控制程序嚴謹又十分清晰。財務部對庫存現金（含銀行存款）要求必須每日盤點，并向財務總監提交《每日現金流量表》。現金的盤點是由總賬會計師進行的，每日出具總出納報告，目的是保證庫存現金的安全和合理使用。按規定每月財務部必須按期編制現金流量計劃與供應商付款計劃，并向總經理報告付款情況。以保證現金按規定計劃流動，確保酒店的正常運營。對酒店現金的支付程序也十分嚴格，每一筆現金支付都要經過部門經理、總賬會計師、財務總監和總經理的審簽同意，缺一項簽章現金都不能支付出去。各行政與營業部門均無權對外直接采購物品，必須通過“采購申請單”這一個渠道，按規定逐級批準后，由采購部集中辦理采購業務。采購回的物品要經財務部驗貨、業務使用部門收貨后，此筆采購費用方可支出。國內酒店對現金流量的管理重視程度不夠，不能說沒有計劃性，但畢竟線條較粗，對本部門使用的物品，由本部門申請資金后即可指派采購或者本部門員工購買，經總經理簽字后即可到財務部報銷支款。

第5篇：餐飲財務管理范文

關鍵詞:酒店 財務管理 成本控制

一、酒店成本控制的意義

酒店的經營過程其實就是一個耗費的過程，但必須要在這個過程中降低成本。酒店要提高經濟效益迎合市場需求就要合理控制成本。通過成本控制，可以降低酒店在經營中的風險，提高在同行企業中的競爭力。但酒店在進行成本控制時，必須與企業的經營理念和多年積淀的酒店文化相結合，不能盲目的追求降低成本控制。酒店在經營中如果對成本控制不嚴加管理有可能造成不必要的浪費，從而降低贏利能力。但是對成本控制無序的濫用規章制度，則有可能造成服務質量降低、員工情緒不穩定等問題，也不利于酒店的發展。所以說進行酒店財務成本控制不能盲目追求眼前利益，一定要與酒店的文化特色相結合來實行。

二、成本控制對于酒店經營的重要性

第一，目前大部分旅客選擇服務質量好價格合理的酒店。有效的成本控制可以迅速的招攬顧客擴大市場占有率。

第二，酒店的低成本經營有利于抵御許多不明因素的風險。當酒店的必備材料價格上漲幅度較大時會直接影響到酒店的經營，而低成本則能夠起到減少損失或維持經營的作用；同時還能在較大的程度上保持酒店原價格的執行，有利于維護老客戶吸引新客戶。

三、 酒店業成本控制的范圍

酒店的經營范圍針對普通酒店而言基本涵蓋餐飲、客房、能源消耗這幾個方面。級別比較高的酒店涵蓋的范圍廣一些，但這三個方面是酒店經營的基礎。酒店業成本控制的范圍基本包括原料采購、原材料的驗收、儲存和發放、食品和酒水的加工和制作、人工成本等。

(一)采購

采購是成本控制中非常重要的部分，是酒店經營的第一環節，酒店贏利的幾個方面都與采購有著比較密切的聯系。從降低成本上來說采購要根據酒店的檔次以及采購量衡量，選擇有利于酒店的采購模式，比如協議采購、招標采購、詢比價采購等方法，進行質量對比與價格分析，選擇質量好、價格便宜的產品。根據酒店業的市場規律制定采購計劃并有效執行，盡量安排有采購經驗的人員進行采購，做到德才兼備、以德為先。

(二)驗收與庫存

驗收必須謹慎，防止以次充好、假冒偽劣的產品進入酒店使用環節。由于酒店的特殊性和多元化，其所處位置和地理環境有所不同，比如有的在繁華城市中心、有的遠離鬧區、有的深處旅游景區、有的在城鎮鄉村，大部分所儲貨物比較易壞，儲存者必須有豐富的儲存經驗，根據不同的貨物采用不同的儲存辦法，必須把貨物損失降到最低點，這樣飯店的庫存損失也就降到了最低點。再者庫存員對貨物的庫存量要及時上報，對庫存產品有一定的認知性，比如一些易壞、保鮮類的產品離保質期將近，在不影響產品質量的同時，結合酒店經營部門的營銷方略促銷出去，既降低了損失又實現了靈活經營。酒店降低了損失，客戶贏得了滿意。

(三)加工環節

加工環節則主要是餐飲方面的廚房成本控制，餐飲成本控制要建立標準,防止浪費和欺騙。餐飲部各餐廳菜單上的每一道菜肴,都必須有一份標準的成本核算單。每一道菜肴的標準份量、烹飪規格、操作方法、所有原料和輔助配料的名稱、分量、單價都必須一一核算并記錄在案。“標準菜單配方”是各個餐廳廚師日常操作的樣板,成本控制部門據此進行成本核算和控制,分析實際成本與標準成本的差異,發現有不正常或不合理成本差異時要查明原因,及時改正。

(四)培養員工成本意識，建立勤儉節約的企業文化

酒店員工都處于成本發生或耗費的最前沿，成本控制的好與壞，歸根結底取決于員工的個體行為。我們必須對在職員工進行成本教育和培養，使之形成為酒店企業文化的的一部分。只有當每一位管理人員、每一位員工都能自覺的節約每一張紙、每一滴水、每一度電，酒店才能真正地形成一種以勤儉節約為美的文化氛圍，才能做到成本最低，才能使酒店更具有競爭力和生命力。

四、酒店在財務管理中的成本控制措施

(一)建立完善財務管理體制，制定嚴格的工作程序、制度和標準

在我國的一些地區，酒店的財務管理并沒有跳出原前固有的模式，其重要性并沒有完全得到體現，表現為財務管理在成本控制中的地位不夠突出，隨意性較大沒有科學的指導思想。 許多酒店連基本的財務總監都沒有，即使有也是一個簡單的財務部門并沒有進入到管理層。它根本不了解酒店各部門的實際情況，也就對財務支出提不出合理化的建議，更做不到有效控制成本。財務部門本身的監督控制作用也就形同虛設。在加強成本控制中,要制定一套行之有效的工作程序、制度和標準。首先,要理順生產流程,廚房的生產流程包括加工、配置和烹飪三方面。其次,建立生產標準,對生產質量和產品制作規格進行數量化,隨時消除一切操作性誤差,確保食品質量達到較高標準。再次,在標準制定后,必須對廚房各流程進行監控,保證制作過程中各環節能達標;嚴格要求廚師按標準規范操作,用定廚定爐定時的辦法來控制,統計出菜的速度數量和質量。最后,制定控制辦法來確保整個控制過程的有效性,當前酒店管理中一般采取程序控制法、責任控制法、重點控制法等幾種方法。

(二)建立科學合理、完整細化的成本預算

上面的原因我們應經分析的很清楚了，財務管理部門對市場情況、各部門的費用支出情況不了解，就無法做出年度財政預算，下達不了消耗的定額，更不要提餐飲的成本預算、現金收支預算等等。這對酒店的發展有百害而無一利。所以加強財務管理，建立科學的核算體系，完整、細化成本預算是必須的。在整個成本控制中，采購是比較重要的。為了能夠有效的進行酒店采購成本控制，應該在今后的經營中將采購納入財務部密切監控的范疇，并參與酒店的基本管理。這樣既加強了各個部門間的聯系又在管理中比較實際的了解市場的行情，能夠及時的對采購方面支出做出隨市場變化的合理調整。另外，財務部參與了酒店的管理，結合酒店的實際需要做出科學、嚴謹、適合酒店發展的預算財務，這樣既彌補了原前存在的漏洞，又科學的節約了開支。

(三)更新落后設備與加強內部管理

有些酒店建店的時間較長，設備老化情況嚴重。一方面，發生故障的頻率較高，既會增加維修成本，又會影響服務質量。比如在旅游的旺季，由于設備老化維修而給客人造成不便，會嚴重影響到旅客的心情，從而影響到酒店的聲譽，另一方面維修費也不少，得不償失。由于酒店涉及到需要管理的方面比較多如照明、水源、電器、床被、衛生用品等直接關系到耗能和服務質量，必須結合各崗位實際情況制定規章制度。采購和加工方面主要是加強監督，認真考核。能源消耗方面，主要是在餐飲部、客房這兩個耗能大的部門，酒店下達指標進行控制，并落實到個人。發展集思廣益的優勢，鼓勵大家想出節源措施。日常設備方面要注意維護保養，制定出相應計劃。全方位在酒店倡導合理支配避免浪費的工作思想。

五、結束語

酒店餐飲企業應引進新型的經營理念，以降低生產成本、提高經濟效益為目標，最終使企業進入一條順暢的發展軌道，提高到一個新的經營管理水平。酒店財務管理中的成本控制絕對是一副幫助其發展的良藥，我們要充分認識到它的重要性，把成本控制利用得當在酒店餐飲業中大展風采。

參考文獻：

[1]馬桂順.酒店財務管理[M].北京:清華大學出版社,2005

[2]王振英,周飛宇.財務管理在成本控制中的應用.探索.2009

第6篇：餐飲財務管理范文

近兩年來,餐飲連鎖概念在國內風險投資領域變得炙手可熱。然而,如何能夠使一家火爆一時的餐館在精益運營的狀態下長久發展,卻是頗具挑戰的。

創始于2002年的美式西餐廳――新元素(中國)(以下簡稱“新元素”)CFO朱相信,已經實現精益管理模式的新元素可以走得更加長遠。

連鎖業態集中管理

誕生于上海的新元素落地中國已有七年之久,所有實體業務均在國內市場生根發展,但由于集團高管大多來自海外,在制定中國業務發展戰略上,新元素一直保持著非常謹慎的態度。朱解釋,這樣做一方面為保證公司較快的發展速度,另一方面必須把風險控制在一個可接受的范圍內。

作為CFO,朱必須與董事會及執行董事共同完成制定發展戰略,并將長期發展戰略細化成短期內可實現的發展目標的任務。為了保持集團的決策和運營效率,新元素選址中國并以上海總部為核心,實行扁平化輻射式的領導模式。與眾多連鎖企業一樣,新元素財務部所有的會計政策,財務規范和資金調度指令都是由總部發出的,區域財務部作為執行層面,負責會計核算,成本控制和餐廳財務監管及資金和發票的業務支持等工作。

有眾多連鎖企業工作經驗的朱坦言,作為餐飲連鎖企業,財務部對基層餐廳財務工作的管控職能是非常重要的,不僅要保證現金和信用卡的結算準確,成本費用控制要到位,還要監管不同類別的活動等等。

面對記者關于新元素財務戰略的問題,一向謹慎的朱首先強調新元素在合法合規上是要求做到百分之百的。她解釋,在中國不僅嚴格遵守中國的會計準則和各項稅收法律法規,而且在財務管理控制體系的設計上,新元素把合法合規作為最低要求,把目標放在將財務管理真正融入創造企業整體價值的戰略中,放在執行及服務支持體系中,追求長期股東利益,不斷提升企業核心競爭力的管理思想。

具體到財務管理的執行層面,朱坦言,同樣是連鎖企業,在管理上東西方存在明顯不同。在國外的連鎖餐廳中,有著一套較為通行的操作方法,流程清晰明了,如果請來一個成熟的餐廳經理,餐廳內的各項管理基本上就都到位了。而中國餐飲市場存在著比西方國家更復雜的財務環境,從會計核算,成本控制,供應鏈管理,資金控制,信用卡管理,促銷管理,點單系統,人員管理等等各個方面,這不是直接從國外請來一個餐廳經理就可以解決問題的,必須制定適應環境的財務管控和支持體系。

因此,在新元素的業務運營上,朱采取了總部集權管理,區域財務部直接支持門店運營的財務管理方法。她介紹道,比如門店的備用金管理制度,是由總部結合公司餐廳的業務特點制定的,每一家餐廳遵從同樣的操作方法,餐廳經理是不可以擅自改變的,區域財務部負責解釋制度,監督執行和審計結果。再如成本控制工作,新元素采用類似工業企業的復雜成本管理體系,具體核算到整個供應鏈的每一個環節,細致到每一個菜品。在這樣的定位下,朱的用人觀也非常獨到,“新元素的成本會計都有工業企業成本核算的背景,從餐飲酒店行業跳槽過來的成本會計很難適應新元素在管理控制上的高標準要求。”

由此,財務部要為這套財務管理體系的運行結果負責。但對于擁有十幾家餐廳,并在二三年內要擴展到幾十家餐廳的連鎖餐廳的新元素來講,如果每一家餐廳都各自為政,集團運營的風險是相當大的。所以朱給財務部的定位是一定要也必須要承擔起這樣的集中管控的職責來。

獨創精益餐飲

在介紹新元素由總部向外輻射再到分公司的管理模式中,朱反復強調規范流程的重要性。而具體到每一個運營個體,餐飲行業企業的財務管理除了具有一般企業的財務管理特征外,還具有類似于零售業終端管理的特性。對此她毫不掩飾地說:“面對著整體知識層次不是很高的一線操作人群,新元素在實踐中摸索出一套高效率的財務管理體系,即以程序簡單,操作性強的標準化管理為基礎,結合財務專業人員24小時實時的技術支持。”并在實施過程中針對這些特點,穩步推進員工的內訓和知識及經驗支持和共享體系。

工業化將精益生產概念融進了每一道生產工序中,創造出驚人的投資回報率,朱堅持餐飲業也可以如此精益。她解釋,比如在成本控制上,新元素有很明確的職責分工,各部門各司其職各謀其政。精益的流程分工在限定了各職能部門權責的同時也將風險鎖定,一旦出現問題按照流程追根溯源,直擊要害。同時,推行精益流程的財務部還會定期對各部門的人員進行培訓,針對成本控制節點以實例做出說明。更重要的是財務部運用已經建立的信息系統,這個系統超越了一般的財務范疇,具備了一定的價值管理能力。比如對每一家餐廳的成本控制業績進行橫向和縱向的對比分析,并協助餐廳找出問題所在,討論的內容涵蓋了菜品結構、采購供應、質量分析、貨物驗收、儲存保管、廚房生產,銷售服務和環境控制等多個方面。

多門店連鎖式經營多采取統一結算方式,對于新元素這類高速發展的企業,現金流的掌控亦是非常重要的。曾服務于沃爾瑪連鎖超市的朱坦言,沃爾瑪本身就有非常強勢的現金管理系統和供應鏈衛星定位系統,而新元素還沒有達到沃爾瑪的規模,不可能完全比照沃爾瑪的實踐,好在新元素從上至下都有非常完善的預算管理和現金預測系統。目前國內類似的連鎖企業中還沒幾家公司能夠做到六個月滾動現金以周為單位預測和12個月滾動現金以月為單位預測的。朱為此頗感自豪,“比較經典的一次是我們月末的實際銀行余額與現金預測余額只差了不到千分之一,當時的成就感不言而喻。”

頭腦風暴對對碰

與朱搭檔的新元素執行總裁Frank來自德國,有著在可口可樂20余年的工作背景,在創建新元素前擔任著可口可樂區域總裁的職務。Frank不僅有極強的品牌拓展能力,對數字也非常敏感。因為同樣有著跨國公司的管理經驗,朱與Frank在基本管理理念上是相通的,外企中司空見慣的溝通障礙也因此削減了不少。

有趣的是,Frank多年從事市場推廣工作,養成了非常樂觀積極,凡事向好的一方想的思維模式,而財務出身的朱因為多年從事財務工作,思維傾向于謹慎和保守,凡事先想最壞的一面,先考慮最大的風險所在。“當我們一道來討論一些問題的時候,這兩種思路的碰撞會產生奇異的效果,這種罕見的頭腦風暴帶來的是更多的新鮮建議而非不可調和的矛盾。”朱笑談。

按照朱的理解,外企工作中向上溝通是考驗本地管理層溝通技巧的一道關。因此對朱而言,不管最后采納了誰的建議,溝通雙方首先都要做到互相理解,就算最終的結果證明某一方的決策是不恰當的,也決不能夠指責和埋怨對方。值得一提的是,在激烈的討論中雙方已經充分地交流了觀點,將最好和最壞的可能性都分析到了,最終的結果亦是在掌控之中了。這是朱多年來外企生涯的經驗之談。

第7篇：餐飲財務管理范文

關鍵詞：事業單位；后勤；財務管理；食堂外包；監管

事業單位的后勤管理是指事業單位后勤的服務和補給工作。其中，后勤服務主要包含后勤采購、工作安排以及有關物品的配置等。后勤補給主要是指根據之前制定的后勤計劃來對后勤補給提供全面的保障，從而確保事業單位各項工作的高質量完成。事業單位后勤管理中的食堂外包近幾年得到了快速的發展，在事業單位的餐飲中發揮了重要的作用。但后勤食堂外包存在一些局限以及一些食品安全隱患，需要對這一機制進行完善。文章以事業單位的食堂外包研究為主對事業單位后勤財務管理面臨的困局以及解決策略提供意見指導。

一、事業單位后勤財務管理存在的問題

事業單位的食堂外包經營是后勤社會化的成果，現階段很多事業單位因地制宜，根據自身的發展情況和特點引進一些優質的餐飲企業。這種事業單位后勤食堂由社會力量承包的經營方式符合社會主義市場經濟的發展規律，為事業單位的發展創造了經濟效益。但其發展存在財務管理不當的問題，由此帶來了食品安全隱患。以后勤食堂外包財務管理為主，后勤財務管理存在的問題體現在以下幾個方面：（1）財務管理制度盲目跟隨事業單位財務管理制度。事業單位的后勤財務管理應當實行的是獨立的企業財務制度。在后勤財務管理和事業單位財務管理沒有分離之前，后勤財務管理應用的是事業單位的財務管理制度。這種財務管理制度在財務核算上體現的主要是對主管部門委托責任的履行情況，注重的是對財政補助和上級補助方面的管理，更加注重利潤的實現以及成本的控制。由于食堂外包的后勤管理方式剛剛運轉，且沒有及時注入市場運作的理念，只是按照原有的事業單位財務管理制度來進行食堂后勤管理，重視利益而輕視了食品安全的重要性，追求利益最大化成為食堂后勤外包經營者的內在發展動力和目標，為了減少成本而去采購一些低廉的原料和食品，由此帶來了嚴重的食品安全隱患。可見，其內部財務管控不適應企業管理的要求。（2）產權關系不明晰。后勤產業集團在利用原有事業單位的資源開展經營活動時，由于對二者之間的產權關系不明晰，對二者之間的經濟利益取得存在盲端，對內部財務控制也帶來了制約。首先，后勤產業集團在對原事業單位資源的使用上不確定使用資產是投資入股的還是租賃經營的，使用所有權上是負債掛賬，為后續的財務管理帶來弊端。第二，為了配合原事業單位的發展，后勤產業提供的服務大多涉及餐飲、水電、服務綠化等，導致財務運轉的核算較為復雜，容易出現核算不準確的問題。食堂外包后勤管理處于多項后勤管理中的一個分支，對其財政撥款數量有限，而由于其內部管控機制不健全對財政資金的使用不合理，從而對其服務和提供視頻的質量帶來威脅。（3）對財務人員的管理不夠，內部管理存在缺陷。后勤產業集團的財務人員管理較為分散，從事后勤管理的財務人員同時還和原事業單位所屬部門利益相關，由此很難實施財務監督，導致財權的不集中問題。另外，后勤產業集團總部對下屬單位的財務管理不當，缺乏必要的財務管理平臺，導致對后勤財務資金無法控制，且缺乏嚴密的財務管理計劃，無法對資金的使用和投放進行可行性分析和風險評估。比如由于對財政資金分配的不合理導致事業單位食堂外包的硬件設施投入不到位，對食堂外包食品的質量帶來了隱患。

二、加強事業單位后勤財務管理的對策

（1）加強對財務經費的調控。要加強對事業單位后勤財務經費的預算編制、執行和使用管理，加強對財務的管理和監督，并制定有效的制度對其進行控制。首先，財經的調控要圍繞事業單位后勤財務管理的發展現狀進行，從實際出發，在對問題的思考、決策以及執行都要仔細考慮事業單位的實際財力。其次，財經的調控要著重抓住重點和難點，用實踐的眼光來解決重點、難點問題，突出解決單位后勤財務管理中的實際問題。比如要加強對后勤食堂外包的基礎設施配套建設，不斷改善食堂外包環境的質量，提升外包人員的基本素質。最后，要用創新方法進行財經調控。第一對財務管理手段進行改革，在預算編制、采購制度、后勤保障社會化改革的同時，改革和完善對財經費用的集中管理，實現財經費用公開制度，加強管理手段的創新。比如要完善對后勤食堂外包人員的社會保障，從而穩定現有食堂外包的人員，減少外包人員的流動。第二要創新完善財務管理機制。實現科學、民主、規范的財經決策，保證財務費用流動的科學合理。（2）加強政府的監督。事業單位后勤財務管理的好壞對社會經濟秩序有著重要的影響，財政部門作為會計管理工作的一大職能部門，要加強對其管理的監督。政府由此成為事業單位后勤財務管理的重要保障。具體監督方式包括:第一，財政部門以社會經濟管理者的身份來對會計審計報表進行委托，同時要持有對事業單位各部門會計審計報告質量監督的權利；第二，財政部門要以國有資產代表的身份對事業單位委派會計負責人，從而加強對事業單位后勤各部門財務會計活動的監督。（3）加強對內部財務的控制管理。體現在從對人員的控制、行為的控制以及結果的控制等幾個方面來加強對事業單位財務內部的控制管理。第一，加強對人員的控制。要實行對財務人員的集中管理，保證財務人員，特別是財務主管的獨立性。比如可以設置專門的財務部，專門負責事業單位各個成員單位的財務管理工作，嚴禁事業單位后勤食堂外包的個人承包行為，從而嚴格執行會計管理的責任制。第二，加強行為控制。事業單位后勤的業務活動能夠細分出授權、批準、執行、記錄和監督等行為。因此要從財務的角度加強對這些行為的控制，從而實現各個行為之間的相互牽制和相互制約。首先，要制定統一的管理制度。事業單位后勤財務集團要統一制定適合自身發展的統一財務管理及財務核算，規范財務人員的行為，避免不合理的財務行為。其次，要對財務報告控制、財務收支控制以及產權控制等進行授權。將每一項財務事項都要經過授權權限的管理，在制度審核之后再進行辦理，從而減緩集團的財務風險。比如安排專門的財務授權方和中標單位簽訂具有法律效力的后勤食堂外包合同，明確各方的權責，保障食品的安全和質量。同時，對于不合格的行為要以嚴謹的態度對其進行懲治。最后，要加強對資金的控制。針對現階段事業后勤單位下屬單位賬戶分散、資金管控不嚴的問題，要實行集團資金的集中控制。后勤財務代表在商行開設統一的結算賬戶，實現對各個部門資金的統一管理。

參考文獻

1.鐘輝.關于事業單位后勤財務管理存在的問題及對策以高校為例.中國集體經濟，2012（30）.

第8篇：餐飲財務管理范文

關鍵詞：家族式；財務管理；方法

一、樹立科學規范的財務管理及監控制度

根據對國內外一些成功的家族式企業發展經歷來看，往往家族式企業在快速發展到一定階段的時候，就必須對企業的財務管理制度進行相應的調整。在我國的現階段，國家經濟正處于新常態的發展階段，家族式企業應該根據這個經濟形勢的特點，結合企業自身的實際情況，對原有的財務制度進行相關的修補完善。首先，需要正確面對的問題就是盡最大可能的避免家族式企業在企業內進行管理過程中，出現的家長式管理的這樣負面影響，可以在企業的財務管理過程中，實現家族成員在財務管理過程的職責明確，嚴格控制家族企業成員在財務管理中的混亂情況，不能因為與企業的經營者之間有血緣關系，在財務管理方面就為所欲為，不按財務規定辦事。對于家族式企業中最常遇到的“家長制”的決策機制也必須進行相關的改革，一切按照財務規定的程序執行，不能由企業的經營者完全一個人說了算，要有相應的制約機制。企業需要對外招攬具有豐富經驗的專業財務人員，明確企業財務部門中的會計師與企業相關部門人員之間的責任與權力，并且企業的會計師應該全程的參與到企業對外的籌融資，以及企業在對外擴張發展過程中的相關資本問題。充分發揮他們在財政金融專業上的優勢，調動起他們在工作過程當中的積極性和熱情，對企業的財務管理更多的提出合理化的建議和意見，為家族式企業今后的持續健康發展提供動力。

與此同時，家族式企業在建立科學的財務管理制度的時候，還應該根據自身企業的實際情況，特建立起一套在企業內部行之有效的財務監督體系，不斷的優化并且完善企業對內的審計制度。首先，根據科學的財務管理部門設置方法，在企業的內部設置專門會計、出納機構，明確會計人員、出納人員各自的職責和義務，使其在家族式企業的內部形成相互之間的一種制約因素。其次，在家族式企業財務部門的內部加強稽查工作。使家族式企業的財務管理工作凸顯出其透明性，完善企業內部的稽查制度。最后，應該在一些相對有實力的家族式企業中，建立起來相應的財務會計報表注冊會計師審計制度，為企業今后的上市，鋪平道路，找準方向。

二、財務管理目標的改進

我國的家族式企業，由于在剛開始成立的時候，主要是由家庭成員所組成的，因此，在企業的財務目標的制定上，往往是將企業家族的利潤實現最大化，就是在實現企業股東價值最大化的同時，也讓企業中各個部門的利益實現最大化。隨著社會的不斷發展和完善，這樣的財務管理目標已經不能跟上時展的需求了，借鑒一些成功企業的經驗，應該在企業的財務管理制度中引入價值驅動理論，實現合理的企業代際交替。

我國的家族式企業的經營者們，通過價值驅動因素來促進企業的快速發展，因此，在家族式企業中所設立的“股東價值最大”，也就成為了企業財務管理者歲追求的最終目標。但是，在當今社會中，人力資源已經逐漸成為了企業發展中最重要的決定性因素。與此同時，發生改變的是，伴隨著市場經濟競爭的日趨白熱化，企業的生產方向也已經由市場決定，改變成為了由市場中的顧客所決定。顧客成為了家族式企業最重要的資源，也是企業利潤的重要來源處。所以，以前對于企業最終重要的股東，已經轉變為了企業的股東、企業的人力資源和企業的顧客資源，這些都成為了決定企業今后發展的必要性因素，忽略了其中的任何一個因素，都會影響到企業今后的發展。股東為家族式企業提供了必要的資金支持、人力資源為家族式企業提供了生產中的各項最新的技術支持保障、家族式企業的顧客則為企業指明了生產產品的方向，并且獲得了企業期望的利潤。家族式企業的股東、企業的員工、企業的消費者都已經成為了企業價值的關鍵性因素。這樣的話，家族式企業的財務管理目標也隨著發生相應的變化，由以前為企業的股東創造最大價值，轉變為了為企業的股東、員工以及消費者提供最大的價值。

三、基于企業生命周期對財務管理的改進

在我國的歷史中有一句名言：“富不過三代”。來形容我國歷史上經商家族的變化情況。不僅歷史是這樣，在我國現如今的家族式企業當中，也存在著這樣的情況。在對我國一些家族式企業的調查研究中發現了這樣一個現象：我國的家族企業在其生存周期中，普遍存在著“富不過三代”的波動。在國外對于家族企業的調查研究也有著類似的相關結論。通過美國一個研究機構對于美國的敬愛組企業研究分析會發現：大概有百分之七十的企業不能傳承給下一代，就不存在了，有百分之八十的企業未能傳給自己的第三代，而只有很少的百分之四左右的企業能傳給自己的第四代，并且還能經營的相對較好，這種情況是很少很少的。有一些國內的學者，對我國數量較多的餐飲家族企業進行了一項調查研究發現，居然有一些家族式餐飲企業的生命周期，沒有能夠超過四年。

美國著名管理學家伊查克愛迪斯在其著名的《企業生命周期》一書中指出了自己對于企業的研究成果：一個企業不論其是大是小，這個企業的生命周期往往都會經歷兩個相關的階段和企業發展中的十個時期。我國著名的企業管理研究者陳佳貴教授早在1995年的時候，就率先把企業生命周期理論引入到了中國，他提出著這樣一個科學的觀點：一個企業如果要完成正常的生長發育整個全階段，往往就會經歷以下這些階段：企業的孕育期、企業的求生時期、企業的高速發展時期、企業的成熟期、企業的衰退期以及企業發生蛻變這樣六個階段時期。對于我國家族式企業的發展情況，結合企業其自身的一些特點，家族式企業的發展階段往往可以被劃分為以下幾個相關階段：企業的創業期、企業的成長期、企業的成熟期以及企業的衰退期這樣的四個階段。

參考文獻：

[1]吳少平.中小企業財務管理[M].廣東：經濟出版社，2013.

[2]樓德華，傅黎瑛.中小企業內部控制[M].上海：三聯書店出版，2005.

[3]李鳳鳴.內部控制學[M].北京：北京大學出版社，2012.

第9篇：餐飲財務管理范文

餐飲行業內部控制對策

隨著國民經濟的發展，我國的餐飲企業得到了迅速的發展和進步，因行業的入行門檻較低，導致市場競爭壓力愈發激烈。面對市場競爭的現狀，餐飲企業就需要進一步提高自身的競爭力。而建立財務會計內部控制體系，將會大大提高企業內部的工作效率和工作質量，降低經營成本，完成對企業核心競爭力的提高，保障市場的占有率。

一、餐飲行業內部控制要點

一個成功的餐飲企業，在服務質量和餐飲質量的提高都收效甚微的時候，就要充分考慮企業的成本問題，在衡量一個成功餐飲企業的盈利水平的指標中，經營成本是一項重要的指標。在當今社會，成本意味著市場，更加低廉的成本以為更加廣闊的市場，如何控制成本，如何在保證服務質量的前提下控制成本，同時企業不能失去應有的活力和創新能力，這是擺在所有企業面前的難題。

（一）成本控制的方法

餐飲行業要想在市場競爭中先行一步，就必須要加強內部成本的控制。而餐飲行業的成本控制主要包括以下幾個方面：

降低成產成本的方法：

我國餐飲行業的發展速度迅速，在經營規模不斷擴大的情況下，財務管理的制度卻跟不上時代的發展。因傳統的財務的工作作大多局限在記賬、算賬、報賬的平凡工作中，缺少對銷各個環節實施有效的監控，造成成本費用加大，損失浪費嚴重。這就要求著餐飲企業要建立起一套現代化的財務內部管理制度。這項制度應當包括著以下幾個方面的內容：建立完善的財務管理制度和崗位責任制度，明確規定各個崗位人員的責任和義務，同時規定獎懲措施。實現管理體制的高效化、透明化、專業化和制度化；實現財務的規范，以法治代替人治，制度的建立不是為了好看，要進行嚴格的實施和改善；完善成本核算和成本控制的體系，財務體系的建立需要保障成本的逐步降低，規范餐飲企業在各個環節所需的成本，并進行嚴格的監督和控制。

二、加強餐飲行業內部控制的對策

（一）轉變相應人員的思想觀念

在管理層意識中樹立起科學的內控觀念，轉變管理人員的思想觀念是非常重要的。對于一個餐飲企業來說管理層的意識轉變成功與否，是決定整個餐飲企業意識形態轉變的關鍵，只有管理層以身作則，增強風險意識以及危機意識，開展內控制度施行的經驗性總結，深入研究每一個階段餐飲企業會計內控的成效以及不足之處，發揚好的那一方面，改正和轉變不好的那一方面，同時，聚集基層的內控精英人員，組織成立起合理的管理顧問團隊，依照各餐飲企業不同的特點，予以設計符合本餐飲企業合理的，有特色的，具有明顯成效的餐飲企業會計內控管理制度體系。形成餐飲企業內部“法治”的制度，不任人唯親，不發揚個人的主觀色彩，實行現代的管理模式，適當的增強餐飲企業的內控意識，確保餐飲企業效益的可持續發展。

（二）完善內控制度，提高相關人員的綜合素質

當今社會的發展愈來愈快，多元化的市場經濟發展使得會計人員的職業素養變低，會出現一些損害餐飲企業利益的做法，使得會計的綜合素質必須予以提高。會計人員必須要有良好的思想品德，優秀的人文素質以及職業道德，使得會計人員能夠抵得住誘惑，做到任何行動不違法，無愧于心。會計人員應該主動積極的方言主管能動性，積極參與公司的日常管理，發現漏洞比加以匯報，準確找出工作薄弱的環節，盡快提出整改的措施并加以監督。同時更加應該注意，適當的更新工作人員的知識結構以及工作方法，使得基層工作人員能夠更加熟悉的使用高科技工具，更加科學快捷的工作方法，提高工作效率。

同樣的更應該完善相關的內控制度，一切要本著保持效益為原則，不能出現過于繁瑣的哲學知識，按照餐飲企業的相關規定科學的制訂有效的內控制度，增加制度的可操作性以及能效性，在一些內控措施過于強烈的情況下，分步驟，一步一步完成會使得餐飲企業的變革更加穩定，同時不會影響餐飲企業的收益。