中外企業(yè)文化差異精選(九篇)

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第1篇：中外企業(yè)文化差異范文

[關(guān)鍵詞] 中外合資企業(yè) 不穩(wěn)定性 文化差異性

隨著外商在我國(guó)的投資不斷增加，外商直接投資在我國(guó)經(jīng)濟(jì)中的地位也不斷上升，目前我國(guó)已經(jīng)成為第一引資大國(guó)。改革開放之初，跨國(guó)公司以合資形式投資比較多（1987年合資金額占整個(gè)FDI的比例達(dá)到64.22%）。 近年來(lái)，新增外商直接投資進(jìn)入中國(guó)的方式發(fā)生重大變化，由以前的合資為主演變成以外方獨(dú)資為主。同時(shí)，在中外合資企業(yè)中，外資控股、獨(dú)資傾向日趨明顯，外資通過(guò)增資擴(kuò)股和收購(gòu)中方股權(quán)，使其在很多合資企業(yè)的股份由以前占少數(shù)或?qū)Φ茸兂煽毓缮踔联?dú)資，進(jìn)而使這些企業(yè)變成外方控股或獨(dú)資企業(yè)。

中外合資雙方利益的不相容是沖突的根本原因，而管理文化上的差異也是合資企業(yè)內(nèi)部不穩(wěn)定性的重要因素。合資企業(yè)的文化差異，影響到企業(yè)中人們不同的價(jià)值觀、管理方式和方法，必然造成文化沖突。所謂“文化沖突”，也就是指不同形態(tài)的文化或者文化因素之間相互對(duì)立、相互排斥的過(guò)程。當(dāng)然文化沖突并不完全是壞事，因?yàn)檎５奈幕瘺_突，會(huì)促使各方之間相互深入了解，反省自身，在碰撞中尋求共同點(diǎn)，這種沖突就會(huì)成為企業(yè)組織中的積極動(dòng)力。但大量沖突具有破壞性，產(chǎn)生分裂、混亂無(wú)序、不合作，造成企業(yè)功能失調(diào)，大大降低人力資源在企業(yè)組織中的效率，甚至形成負(fù)面效應(yīng)。冼國(guó)明等（2002）研究德國(guó)博西華與揚(yáng)子冰箱合資失敗的案例得出：合資雙方過(guò)于強(qiáng)調(diào)自身文化的特殊性、甚至優(yōu)越性，從而使雙方在經(jīng)營(yíng)思想、管理制度和方法上的沖突加劇，是導(dǎo)致合資經(jīng)營(yíng)失敗的重要原因。

中外合資企業(yè)中文化差異，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

一、價(jià)值觀的差異

企業(yè)價(jià)值觀屬于企業(yè)文化的隱性層面。在中國(guó)、日本等亞洲國(guó)家以儒家倫理為基礎(chǔ)形成典型的東方文化，其主要特征表現(xiàn)為：崇尚權(quán)威，強(qiáng)調(diào)等級(jí)次序；重視群體利益和親情關(guān)系和睦；重視教育與人力資本的開發(fā)。在歐美等國(guó)家以自由主義為基礎(chǔ)形成典型的西方文化，其主要特征表現(xiàn)為：主張個(gè)性的張揚(yáng)和思想的創(chuàng)新，對(duì)“異端”的寬容和對(duì)別出心裁的鼓勵(lì)。同時(shí)，形成了開拓進(jìn)取、從不滿足的獨(dú)立人格。因此，東方文化的價(jià)值趨向重群體、重道德、重實(shí)用，而西方文化價(jià)值趨向重個(gè)體、重科學(xué)、重思辨。中外合資企業(yè)管理中，對(duì)高層管理者來(lái)說(shuō)主要表現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)觀念方面。中國(guó)企業(yè)家受政府行為和中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響，一般“求穩(wěn)怕變”，缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和冒險(xiǎn)精神，唯恐失敗，難以把握在瞬息萬(wàn)變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中所出現(xiàn)的機(jī)會(huì)；而歐美國(guó)企業(yè)家則認(rèn)為勝敗乃兵家常事，敢于創(chuàng)新和冒險(xiǎn)，無(wú)后顧之憂，在新產(chǎn)品研制、新市場(chǎng)開拓、新方法運(yùn)用等方面都充滿競(jìng)爭(zhēng)和冒險(xiǎn)精神。對(duì)于普通員工來(lái)說(shuō)，這種文化的差異集中表現(xiàn)在對(duì)工作和成就的態(tài)度方面。中國(guó)企業(yè)員工目前還不能完全指望通過(guò)工作努力得到物質(zhì)上的滿足，缺乏靈活的激勵(lì)機(jī)制，而在歐美國(guó)家，員工能從自身的工作努力過(guò)程中得到更多的物質(zhì)滿足和樂(lè)趣。這造成雙方對(duì)工作和成就態(tài)度上的差異，并因此引發(fā)沖突。

從下例可以說(shuō)明合資雙方的價(jià)值觀差異。中新集裝箱碼頭有限公司是在中、新兩國(guó)政府的推動(dòng)下于1996年7月開業(yè)運(yùn)營(yíng)的，中、新雙方股份為51:49。公司經(jīng)營(yíng)年限為50年，經(jīng)營(yíng)范圍包括開發(fā)、建設(shè)、管理、經(jīng)營(yíng)中新碼頭以及所屬設(shè)施，為各類船舶提供集裝箱裝卸服務(wù)，并從事港內(nèi)運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、集裝箱修理，以及住處咨詢等服務(wù)，以使中新集裝箱碼頭逐步發(fā)展成為一個(gè)具有當(dāng)代先進(jìn)水平的國(guó)際性集裝箱碼頭。有一天，現(xiàn)場(chǎng)的一臺(tái)叉車突然失火，叉車附近都是貨物，辦公樓上清楚看到火光，樓內(nèi)所有中方人員，在中方副總經(jīng)理的帶領(lǐng)下，都快步跑到現(xiàn)場(chǎng)，協(xié)助滅火，事故處理完畢，中方人員回到樓內(nèi)才發(fā)現(xiàn)新方都在辦公室“隔窗觀火”，而無(wú)一人到現(xiàn)場(chǎng)救火。因此雙方開始抱怨：中方認(rèn)為現(xiàn)場(chǎng)有危險(xiǎn)，干部應(yīng)該出現(xiàn)在那里，車和貨物燒壞，不管是誰(shuí)賠償，國(guó)家財(cái)產(chǎn)都要受損失。盡管火場(chǎng)危險(xiǎn)，公司的干部還是應(yīng)該不顧生命安危，保證財(cái)產(chǎn)安全。新方認(rèn)為：現(xiàn)場(chǎng)失火有專人負(fù)責(zé)救火，我們?nèi)チ藥筒涣硕啻竺Γ芾砣藛T應(yīng)忠于職守，人去樓空怎么指揮現(xiàn)場(chǎng)，再說(shuō)人的生命是高于金錢和財(cái)產(chǎn)的，怎么可以用生命去換取財(cái)產(chǎn)安全，中方干部的行為真是莫名其妙。

二、經(jīng)營(yíng)理念的差異

中外雙方價(jià)值觀的差異往往可以從對(duì)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度以及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體現(xiàn)出來(lái)。在風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)理念中，中方企業(yè)家一般缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和冒險(xiǎn)精神，而西方企業(yè)家則敢于創(chuàng)新和冒險(xiǎn)，因而在新市場(chǎng)開拓、新方法運(yùn)用等方面將會(huì)引發(fā)中外雙方的沖突。在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上，中方比較注重短期經(jīng)營(yíng)行為，當(dāng)企業(yè)效益較好時(shí)，首先考慮的是收入分配問(wèn)題，對(duì)員工的培訓(xùn)不太重視，存在重物質(zhì)資本而輕視人力資本的觀念；外方經(jīng)營(yíng)思想側(cè)重于長(zhǎng)期戰(zhàn)略，當(dāng)企業(yè)效益較好時(shí)，首先考慮追加投資、產(chǎn)品改進(jìn)等問(wèn)題，并重視對(duì)員工的培訓(xùn)，不斷提高員工的人力資本含量。因此在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)上雙方考慮的側(cè)重點(diǎn)不同往往引發(fā)不穩(wěn)定性。

三、管理方式和管理風(fēng)格的差異

合資企業(yè)的重要特征是雙方共同擁有企業(yè)控制權(quán)，這就意味著企業(yè)發(fā)展方面的問(wèn)題需要共同決策，而在合資企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)中讓許多高層管理者共同決策并非易事。外方管理者習(xí)慣于個(gè)人決斷、個(gè)人負(fù)責(zé)，而中方管理者習(xí)慣于集體決策、集體負(fù)責(zé)，個(gè)人不愿承擔(dān)更多責(zé)任。對(duì)不同意見的表達(dá)方式也不相同，中方人員如對(duì)某事有不同看法，通常不是直接陳述己見，而是背后議論，而外方則是直截了當(dāng)?shù)匕l(fā)表自己的意見。長(zhǎng)期以來(lái)，中國(guó)的國(guó)有企業(yè)處于國(guó)家高度集中控制之下，連產(chǎn)品定價(jià)、某個(gè)職務(wù)的工資標(biāo)準(zhǔn)變動(dòng)等內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理決策都要由國(guó)家主管部門決定，這樣就形成了一種企業(yè)管理風(fēng)格，即一切由上級(jí)安排。。

例如，廣州標(biāo)致就是經(jīng)營(yíng)管理方式等不同造成文化沖突，以至廣州標(biāo)致解體。廣州標(biāo)致是由廣州汽車制造廠、法國(guó)標(biāo)致汽車公司、中國(guó)國(guó)際信托投資公司、國(guó)際金融公司和法國(guó)巴黎國(guó)民銀行合資經(jīng)營(yíng)的汽車生產(chǎn)企業(yè)，成立于1985年，總投資額85億法國(guó)法郎，注冊(cè)資本為3.25億法郎。廣州標(biāo)致員工共2000余人，由廣州汽車制造廠和法國(guó)標(biāo)致汽車公司共同管理。合同規(guī)定，1994年以前的總經(jīng)理由法方擔(dān)任，公司任何一個(gè)部門的兩名經(jīng)理中，至少有一名是法方人員。截止1997年8月，廣州標(biāo)致累計(jì)虧損人民幣10.5億元，實(shí)際年生產(chǎn)量最高時(shí)為2.l萬(wàn)輛，遠(yuǎn)未達(dá)到國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策所規(guī)定的年產(chǎn)15萬(wàn)輛的生產(chǎn)能力。1997年10月，法方宣布撤資，廣州標(biāo)致解體。廣州標(biāo)致的經(jīng)營(yíng)失敗，除了中法雙方在一些重大問(wèn)題上的分歧外，未能解決好文化的差異和沖突，是無(wú)法進(jìn)一步合作的主要原因。在中法合作之時(shí)，廣州標(biāo)致公司從總經(jīng)理、各部門經(jīng)理到技術(shù)承包監(jiān)督等重要管理職位的主要負(fù)責(zé)人幾乎都是法方人員，他們采用生硬的、強(qiáng)制的方式，推行全套的法國(guó)式管理，與中國(guó)的傳統(tǒng)觀念和文化格格不入，由此引起中方員工的強(qiáng)烈不滿。在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中，雙方經(jīng)常出現(xiàn)不一致的看法，但退讓的多數(shù)是中方。法國(guó)管理人員敢于表達(dá)自己的意見，對(duì)不滿意的地方直截了當(dāng)?shù)刂赋鰜?lái)，而中方管理人員的表達(dá)方式較為委婉，很少直接發(fā)表意見，這使得在實(shí)際運(yùn)作中表現(xiàn)出法方人員占主導(dǎo)地位的現(xiàn)象，共同管理成為一句空話。法方管理人員在許多情況下堅(jiān)持以原有的管理方法和固定模式處理問(wèn)題，使中方的管理人員產(chǎn)生逆反心理，引發(fā)更大的矛盾和沖突，導(dǎo)致罷工事件。最后由中國(guó)政府和法國(guó)領(lǐng)事館出面調(diào)解。事后，該企業(yè)的中方員工道出了心里話：“法國(guó)人的管理方式我們接受不了，我們受不了洋人的氣?！边@一事件的實(shí)質(zhì)就是中法雙方管理方式的沖突和文化的沖突。

四、顯性文化的差異

中外合資企業(yè)中最常見和最公開的文化沖突是顯性文化的沖突，即來(lái)自行為者雙方象征符號(hào)系統(tǒng)之間的沖突，也就是通常所說(shuō)的表達(dá)方式（語(yǔ)言、神態(tài)、手勢(shì)、舉止等）所含意義不同而引發(fā)的沖突。在行為規(guī)范上，美國(guó)人比較開朗，喜歡隨和、輕松和幽默的工作環(huán)境；而德國(guó)人較為謹(jǐn)慎，喜歡正式、嚴(yán)肅和穩(wěn)健的工作環(huán)境。在某些中外合資企業(yè)中，外方管理者常抱怨中國(guó)員工對(duì)他不友好，原因是他經(jīng)?？吹街蟹絾T工在休息時(shí)聚在一起談笑風(fēng)生，但當(dāng)他靠近時(shí)，員工卻各自走開，沒(méi)人搭理他，因而認(rèn)為中國(guó)員工對(duì)他不友好，這其實(shí)是一種對(duì)潛意識(shí)語(yǔ)言理解上的差異而產(chǎn)生的誤會(huì)。在西方，對(duì)別人的熱情報(bào)以毫無(wú)表情的沉默意味著不友好，而在中國(guó)等級(jí)制觀念影響下，普通員工見到較高地位的上級(jí)時(shí)，往往會(huì)流露出謙卑敬畏的神態(tài)，或者有意回避等行為。

從中外合資企業(yè)中的股權(quán)結(jié)構(gòu)變化，可以發(fā)現(xiàn)合資企業(yè)的不穩(wěn)定性也是有不同表現(xiàn)形式的，其不穩(wěn)定的結(jié)果具體可以歸納為以下幾點(diǎn)：

第一、外方收購(gòu)中方股權(quán)，實(shí)現(xiàn)控股或獨(dú)資經(jīng)營(yíng)。這種結(jié)果在合資企業(yè)中是比較多的，例如：如德國(guó)巴斯夫公司與上海染料公司建立合資企業(yè)，利用低價(jià)銷售策略使企業(yè)連年虧損，這樣不僅排擠了中小競(jìng)爭(zhēng)者，而且虧損使企業(yè)總資產(chǎn)大幅度下降。這時(shí)，外方以企業(yè)持續(xù)發(fā)展為借口要求追加投資，而中方因虧損無(wú)力籌資，外方順利通過(guò)增資擴(kuò)股由對(duì)等股份上升為75%，從而實(shí)現(xiàn)了對(duì)合資企業(yè)擁有絕對(duì)控股的地位。

第二、中方收購(gòu)?fù)夥焦蓹?quán)，實(shí)現(xiàn)控股或獨(dú)資經(jīng)營(yíng)。例如：1996年9月，在安徽合肥市成立的榮事達(dá)美泰克合資公司，榮事達(dá)是以5個(gè)公司作價(jià)，美泰克以現(xiàn)金7000萬(wàn)美元投入到合資企業(yè)。在合資企業(yè)的股權(quán)安排上，榮事達(dá)和美泰克各占49.5%，香港愛瑞公司占1%。美泰克是美國(guó)的第三大家電公司，合資企業(yè)最終在2002年以美泰克主動(dòng)撤出，并轉(zhuǎn)讓其股權(quán)由中方完全控股而告終。

第三、合資企業(yè)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，雙方都極少干預(yù)。

第四、合資企業(yè)解體、清算與注銷。

參考文獻(xiàn)：

[1]吳玉瑞:中外合資企業(yè)的設(shè)計(jì)與發(fā)展.第1版，武漢:華中理工大學(xué)出版社，1992年，第6頁(yè)

[2]C.Inkpen and W.Beamish: Bargaining Power and the Instability of International Joint Ventures, Academy of Management Review, 1997

[3]王洛林 江小涓:大型跨國(guó)公司投資對(duì)中國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)國(guó)際化的影響.（上），中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2000年第4期

第2篇：中外企業(yè)文化差異范文

關(guān)鍵詞：合資企業(yè)；決策思想；文化沖突

當(dāng)今時(shí)代，隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的日益加強(qiáng)，國(guó)際間商務(wù)交往活動(dòng)也日趨頻繁和密切。文章以中美合資企業(yè)長(zhǎng)安福特汽車公司作為研究對(duì)象，運(yùn)用跨文化交際的理論，通過(guò)剖析該公司從決策思想及決策行為的差異，尋找出中美合資企業(yè)決策中存在問(wèn)題的根源—文化差異，分析沖突產(chǎn)生的思想文化根源，提出實(shí)施跨文化決策的措施，以期為合資企業(yè)解決跨文化決策中的文化沖突提供借鑒。

一、長(zhǎng)安福特公司企業(yè)決策

長(zhǎng)安福特公司執(zhí)行的是權(quán)力上收的決策政策。重大決策的決定權(quán)在董事會(huì)和總經(jīng)理手中，如增資擴(kuò)股、新產(chǎn)品開發(fā)等。經(jīng)營(yíng)決策由執(zhí)行委員會(huì)做出，執(zhí)行委員會(huì)由副總裁以上領(lǐng)導(dǎo)(三位外方老總和三位中方老總)及提出議案的該部門總監(jiān)構(gòu)成。福特公司在世界汽車行業(yè)中的顯著地位，奠定了合資公司中的“福特文化”占主導(dǎo)地位的現(xiàn)狀，但因其歷史的厚重中方文化的強(qiáng)大影響也是客觀存在的，所以該公司不可避免地存在種種跨文化決策問(wèn)題。

二、跨文化決策

Pearce（1994）曾提出：“文化是凍結(jié)了的人際交流，而交際是流動(dòng)著的文化?！保ㄙZ玉新，2007：16-17）決策是組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的內(nèi)容、方向和方式的選擇與調(diào)整過(guò)程。由于世界各國(guó)有著很不相同的文化底蘊(yùn)，這種差異必然會(huì)體現(xiàn)于其管理者的決策思想及行為之中。

三、跨文化決策產(chǎn)生的根源及對(duì)策

（一）跨文化決策的根源

20世紀(jì)70年代末和80年代初，荷蘭教授霍夫斯塔德進(jìn)行了一次迄今世界上最大規(guī)模的文化價(jià)值調(diào)查研究，得出了表現(xiàn)各國(guó)核心文化價(jià)值的4個(gè)層面：“個(gè)人主義—集體主義”、“權(quán)力距離”、“不確定性回避”和“社會(huì)的男性化”。

1.集體主義-個(gè)人主義

美國(guó)的社會(huì)文化以個(gè)體為基本單位，因?yàn)槊绹?guó)是一個(gè)移民國(guó)家，從西部拓荒時(shí)代至今，美國(guó)聚集了那些遠(yuǎn)離親人靠自己力量想赤手空拳打天下的人，他們極其崇尚個(gè)人主義與獨(dú)立。與美國(guó)文化不同，集體主義是影響中國(guó)文化的重要因素。中國(guó)人具有妥協(xié)甚至中庸的民族性格；講求以“和為貴”的統(tǒng)一與和諧，善于運(yùn)用平衡、協(xié)調(diào)解決沖突和對(duì)立；重視倫理與道德，講究等級(jí)秩序；推崇集體主義和艱苦奮斗精神，鄙視個(gè)人主義和享樂(lè)思想。（林海棠，2007：42）由此可見，正是由于這種文化淵源的價(jià)值觀的差異導(dǎo)致中美雙方在決策上的沖突和矛盾。

2.圓式思維-線式思維

Stewart(1972)曾這樣描述過(guò)美國(guó)人的思維特點(diǎn)：“對(duì)美國(guó)人來(lái)講，世界是由事實(shí)，而不是概念組成的，他們的思維是歸納式，由事實(shí)開始向理論發(fā)展?！泵绹?guó)人更熱衷于搜集事實(shí)和數(shù)據(jù)，更看重經(jīng)驗(yàn)和觀察的方式。而東方社會(huì)，則不習(xí)慣于西方文化的那種邏輯和分析，他們以直覺的整體性與和諧的辯證性著稱與世。西方人見長(zhǎng)于分析和邏輯推理，因此思維模式呈線式，而東方見長(zhǎng)于整體式，他們富于想象和依靠直覺，因此可以講是一種圓式思維模式。（賈玉新，2007：98-100）因此，中美雙方?jīng)Q策者的不同思維方式也從根本上導(dǎo)致了跨文化決策的沖突。

3.情感型-工具型

為了區(qū)別不同文化中交際對(duì)其環(huán)境的依賴程度，Hall提出了強(qiáng)交際環(huán)境文化和弱交際環(huán)境文化的概念。他指出高背景文化中，信息的傳遞、溝通是通過(guò)體語(yǔ)、上下文聯(lián)系等進(jìn)行的。中國(guó)人溝通經(jīng)常使用含蓄而不直接的語(yǔ)言，這種過(guò)程導(dǎo)向型溝通往往依核于接收者的途釋，而低背景文化中，大多數(shù)信息的符號(hào)是語(yǔ)言、文字等表達(dá)。西方人尤其是共國(guó)人使用發(fā)送導(dǎo)向型溝通。信息的發(fā)送者有義務(wù)向接收者正確傳輸信息。（勒醫(yī)兵，2001：50）中方的決策程度一般是由工作人員調(diào)查情況，領(lǐng)導(dǎo)分析決斷，再由工作人員貫徹執(zhí)行，決策細(xì)致而緩慢，美方管理人員則要求有職有權(quán)，在了解問(wèn)題過(guò)程中就解決問(wèn)題，決策速度和工作節(jié)奏很快。由此可見，中方?jīng)Q策者以人為中心，重和諧及對(duì)事對(duì)人的理念與美方?jīng)Q策者以任務(wù)為中心，對(duì)事不對(duì)人的理念相沖突。

（二）跨文化決策對(duì)策

加拿大著名的跨文化組織管理學(xué)者南希愛德勒(NancyJAdler)將企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的文化變革分為4個(gè)階段“國(guó)內(nèi)-國(guó)際-跨國(guó)-全球”，并提出了各種管理措施。按照南希愛德勒的觀點(diǎn)：解決組織內(nèi)的文化差異有以下3種方案可供選擇：一是凌越。二是折衷。三是融合。（張沛，1998：32）不同文化背景之差異決定了東西方完全不同的決策觀。但是，從一個(gè)較長(zhǎng)的發(fā)展時(shí)期來(lái)看，企業(yè)文化就其本質(zhì)特征來(lái)說(shuō)具有融合的趨向。

四、結(jié)論

文章以中美合資企業(yè)長(zhǎng)安福特汽車公司作為研究對(duì)象，運(yùn)用跨文化交際的理論，通過(guò)剖析該公司從管理思想、管理規(guī)范到管理行為的差異，尋找出中美合資企業(yè)管理中存在問(wèn)題的根源—文化差異，分析沖突產(chǎn)生的主要原因，提出實(shí)施跨文化決策的措施。本論文的研究認(rèn)為：中外合資企業(yè)要想大展鴻圖，就必須重視文化差異問(wèn)題，并在相互尊重、理解、溝通的基礎(chǔ)上，確立既有利于企業(yè)發(fā)展又適合中國(guó)國(guó)情的決策方式，并通過(guò)跨文化人員的開發(fā)與培訓(xùn)逐步縮小文化差異，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

作者簡(jiǎn)介：賈亞杰（1987-），女，漢族，西南財(cái)經(jīng)大學(xué)經(jīng)貿(mào)外語(yǔ)學(xué)院，碩士學(xué)位，研究方向：外國(guó)語(yǔ)言學(xué)及應(yīng)用語(yǔ)言學(xué)

參考文獻(xiàn)

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[3]林海棠，薛靜，李浩.中外合資企業(yè)的跨文化沖突研究[J].現(xiàn)代企業(yè)，2007，2

第3篇：中外企業(yè)文化差異范文

    在某種意義上來(lái)說(shuō),國(guó)家、地區(qū)之間經(jīng)濟(jì)交往在本質(zhì)意義上來(lái)說(shuō)是國(guó)家文化、地區(qū)文化的互相接觸與交融。在不同文化的交互過(guò)程中,首先面臨的問(wèn)題就是排除文化障礙,實(shí)現(xiàn)文化溝通和交流的順利性。而英語(yǔ)作為經(jīng)濟(jì)交往和商務(wù)往來(lái)的有效工具,具有表達(dá)形式與翻譯形式多樣性等特點(diǎn),這些特點(diǎn)反映的不僅是區(qū)間文化的差異性,也影響到了商務(wù)英語(yǔ)翻譯的準(zhǔn)確性。因此,商務(wù)英語(yǔ)翻譯必須注重中外企業(yè)之間的文化差異。

    作為一種社會(huì)存在,文化環(huán)境是一個(gè)不同區(qū)域、行業(yè)、特征和性質(zhì)的文化交織影響、能動(dòng)滲透的有機(jī)能動(dòng)場(chǎng),尤其是其中的文化傳統(tǒng)有著較強(qiáng)的波及力和輻射力,會(huì)對(duì)社會(huì)生活的諸多方面造成影響效應(yīng),商務(wù)英語(yǔ)翻譯也不例外。企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成的價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)思想、群體意識(shí)和行為規(guī)范的一種綜合體。它內(nèi)在地產(chǎn)生于企業(yè)自身,得到全體管理者和員工的認(rèn)同與維護(hù),并隨著企業(yè)的發(fā)展而日益強(qiáng)化,最終成為企業(yè)進(jìn)步取之不盡、用之不竭的精神源泉。

    2文化差異對(duì)商務(wù)英語(yǔ)翻譯的影響

    2.1直譯和意譯對(duì)翻譯的影響

    直譯與意譯應(yīng)注意中西方文化的深層差異。綜觀翻譯歷史,翻譯理論領(lǐng)域百花齊放,百家爭(zhēng)鳴,無(wú)絕對(duì)的聲音。特別是西方的翻譯理論層出不窮,花樣翻新。大凡翻譯形式無(wú)怪乎直譯和意譯兩種方式。對(duì)直譯和意譯問(wèn)題,一些翻譯者運(yùn)用了直譯與意譯相結(jié)合的辦法,即直譯基礎(chǔ)上的意譯法。功能對(duì)等的翻譯要求不但是信息內(nèi)容的對(duì)等,而且盡可能要求形式的對(duì)等,如“Small deposit, big return.”可譯成“小額存款,巨額收益”;盡量保持原文的語(yǔ)言形式(即直譯),(蘇偉《試析中西方文化的差異》),又如,It's smaller, It's lighter.”可譯成“機(jī)器更新,小巧輕便”。(夏普復(fù)印機(jī)廣告)。只有在直譯的意義不明確,不能再現(xiàn)原文的內(nèi)容與風(fēng)格的時(shí)候,才可以改變?cè)牡恼Z(yǔ)言形式而采取意譯的方法。如,When you are in Rome, do as Romans do.應(yīng)譯為“入鄉(xiāng)隨俗”。但無(wú)論哪種方法,譯者在翻譯的過(guò)程中都要時(shí)刻考慮到中西方文化上的差異,并使這些差異在翻譯過(guò)程中消失,使異國(guó)文化在譯入語(yǔ)中再現(xiàn)。例如:Sprite飲料,這個(gè)單詞在英文中為“精靈”“妖精”之意。在莎翁的一些戲劇中,“精靈”是十分可愛的。西方國(guó)家過(guò)萬(wàn)圣節(jié),萬(wàn)圣節(jié)前夜,孩子們就化裝成各種“精靈”“妖精”,挨家挨戶“乞討”糖果,但在中國(guó)人心中卻是邪惡的,若直譯必然不妥,所以轉(zhuǎn)譯為“雪碧”。“雪”清新涼爽,“碧”玲瓏剔透,該譯名給人玉潔冰清的感受,作為飲料名,可被中國(guó)消費(fèi)者所接受。

    2.2 軟文化對(duì)翻譯的影響

    文化是指人類社會(huì)歷史和發(fā)展過(guò)程中所創(chuàng)造的精神財(cái)富和物質(zhì)財(cái)富的總和,特指精神財(cái)富。文化包括物質(zhì)文化與精神文化,物質(zhì)文化我們稱之為硬文化,精神文化即軟文化則是文化的深層結(jié)構(gòu)。人們常說(shuō)的中西方文化的差異主要是指軟文化的差異(蘇偉《試析中西方文化的差異》2006)。它主要表現(xiàn)在以下幾方面:

    第一、西方人強(qiáng)調(diào)個(gè)體,中國(guó)人強(qiáng)調(diào)整體。比如:在姓氏排列中,中國(guó)人是把家族的姓氏排在前面,自己的名字排在后面,強(qiáng)調(diào)氏族整體。西方則是把自己的名字排在前面,家族的姓氏排在后面,強(qiáng)調(diào)的是自己。再比如:在時(shí)間和地點(diǎn)的排列順序上,中國(guó)人習(xí)慣用年、月、日從大到小的排列順序;地址的排列順序是國(guó)、省、(市)縣、鄉(xiāng),再到村。強(qiáng)調(diào)的是整體。西方人與中國(guó)人的排列順序恰好相反,西方人時(shí)間的排列常常是日、月、年或月、日、年;地址的排列也常常是按照從小到大的順序排列。強(qiáng)調(diào)個(gè)體。西方人由于受基督教義的影響,他們的道德指向是通過(guò)個(gè)人奮斗向上帝贖罪。他們強(qiáng)調(diào)自我,信奉個(gè)人本位。這種思想反映在生活的各個(gè)方面。比如老幼一家人聚餐,各自買單。再比如,父母進(jìn)孩子的房間首先敲門問(wèn)道:“May I come in?”得到孩子的允許后才能進(jìn)去。孩子到了18歲就遠(yuǎn)離父母獨(dú)自闖天下。他們強(qiáng)調(diào)的是自由發(fā)展,自我奮斗。而中國(guó)人由于長(zhǎng)期受儒家思想的影響,強(qiáng)調(diào)集體主義,中國(guó)人常常把自己比作大海里的一滴水,這滴水只有融入大海,才能發(fā)揮它的作用。中國(guó)有句諺語(yǔ)是“一根筷子易折斷,一把筷子難折彎”。強(qiáng)調(diào)的是:團(tuán)結(jié)就是力量。翻譯為英語(yǔ)應(yīng)該是“If we are united as one, we will succeed.”這句話就不要直譯,因?yàn)槲鞣饺藢?duì)筷子沒(méi)有充分的認(rèn)識(shí)。

    第二、對(duì)人與自然的不同看法產(chǎn)生了兩種不同的價(jià)值觀?！疤烊撕弦弧笔侵袊?guó)文化的一個(gè)突出表現(xiàn),人們常常把大自然人格化,強(qiáng)調(diào)“民以食為天”,把中國(guó)文化的根深植于大地之中。中國(guó)的哲學(xué)儒、道、佛學(xué)都是講人生哲學(xué),儒學(xué)強(qiáng)調(diào)“作為”,道學(xué)強(qiáng)調(diào)的是“生存”,佛學(xué)強(qiáng)調(diào)的是“悟覺”,這種哲學(xué)思想逐步在人們頭腦中轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N根深蒂固的人生信念,尤其是儒家思想對(duì)人的價(jià)值觀影響更深(任京生《理解中美兩國(guó)文化的差異》)。在古代,修身養(yǎng)性的目的就是為了實(shí)現(xiàn)自己從政的抱負(fù)——齊家治國(guó)平天下。純科學(xué)的研究及所有的自然科學(xué)都成為多數(shù)人不屑選擇的行為和興趣。在這種思想長(zhǎng)期影響下,形成了中國(guó)獨(dú)有的歷史現(xiàn)象:當(dāng)官不成,便求當(dāng)圣人;報(bào)國(guó)無(wú)門便求做隱士,吟詩(shī)飲酒自得其樂(lè)。三國(guó)曹操曾有“何以解憂,唯有杜康”的千古名句。如果翻譯為“I can't forget my sorrow/But how can I relieve my pain?/Nothing but the wine.”英文的意境和意思出來(lái)了,中文的意境和意思沒(méi)出來(lái)。所以外國(guó)人似乎明白,但他們并不理解這句話的真正含義,他們也不知道杜康是酒的創(chuàng)始人。所以“wine”這個(gè)詞最好用希臘酒神的名字Bacchus代替,這樣文化信息的對(duì)等比“杜康”要好得多,因?yàn)锽acchus會(huì)使西方人聯(lián)想到好酒。西方人認(rèn)為人與自然處于對(duì)立的狀態(tài),人在與自然的爭(zhēng)斗中征服自然、控制自然,從而把歷史推向前進(jìn)。西方人重理性、重科學(xué),憑借發(fā)達(dá)的科學(xué)技術(shù)和雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力稱霸天下。西方文化中人生價(jià)值呈多元化趨勢(shì),從政也是人生價(jià)值的自我實(shí)現(xiàn)。西方人更熱衷于做律師和醫(yī)生。

    3商務(wù)英語(yǔ)翻譯適應(yīng)文化環(huán)境

    3.1重視商務(wù)英語(yǔ)翻譯的外部環(huán)境

    密切關(guān)注國(guó)外企業(yè)文化的最新成果,充分考慮商務(wù)英語(yǔ)翻譯的外部環(huán)境。隨著我國(guó)企業(yè)現(xiàn)代化腳步的不斷加快、經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的推進(jìn),東西方文化的交流與碰撞成為必然結(jié)果,學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)企業(yè)文化逐漸成為提高我國(guó)企業(yè)文化的重要途徑。但根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看,對(duì)如何借鑒、學(xué)習(xí)、吸收和內(nèi)化國(guó)外先進(jìn)企業(yè)文化成果在商務(wù)英語(yǔ)翻譯過(guò)程中的適應(yīng)性、可移植性等關(guān)鍵問(wèn)題,并沒(méi)有從理論上、學(xué)術(shù)上加以明確描述和科學(xué)闡明。

    3.2 把握國(guó)內(nèi)外企業(yè)文化之間的內(nèi)在契合性與本質(zhì)差異性

    實(shí)際上,在商務(wù)英語(yǔ)翻譯過(guò)程中一個(gè)非常重要而又往往被忽視的環(huán)節(jié)就是文化的適應(yīng)性。進(jìn)行國(guó)際商務(wù)英語(yǔ)翻譯時(shí)必須特別注意文化差異,必須在外國(guó)文化和本國(guó)文化中找到一個(gè)切合點(diǎn)。按照翻譯原則,做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,使帶異國(guó)情調(diào)的東西在譯入語(yǔ)中得以再現(xiàn)。不同文化背景的人進(jìn)行交際的過(guò)程是跨文化交際。不同的民族有著不同的歷史背景、風(fēng)俗習(xí)慣、風(fēng)土人情、文化傳統(tǒng),因此,從事國(guó)際商務(wù)的翻譯人員必須了解掌握本國(guó)與異國(guó)的民族文化差異,并設(shè)法使這些差異在傳譯過(guò)程中消失,同時(shí)在譯入語(yǔ)中找到準(zhǔn)確的詞語(yǔ),使異國(guó)文化在譯入語(yǔ)中再現(xiàn)。語(yǔ)言是文化的一部分,又是文化的載體,它對(duì)文化起著重要的作用。語(yǔ)際翻譯不僅是兩種語(yǔ)言的互相交換,也是兩種文化的傳遞。文化在翻譯中是不可忽視的因素。從事國(guó)際商務(wù)英語(yǔ)翻譯要注意文化信息的傳遞,盡量按照國(guó)際商務(wù)英語(yǔ)翻譯的4Es標(biāo)準(zhǔn)做到文化信息對(duì)等。當(dāng)然,文化適應(yīng)性的觀點(diǎn)決不是否認(rèn)不同商務(wù)英語(yǔ)翻譯的相互借鑒和學(xué)習(xí),但是國(guó)外先進(jìn)企業(yè)文化絕對(duì)不能照搬原樣的交互于商務(wù)英語(yǔ)翻譯中間來(lái),商務(wù)英語(yǔ)翻譯一定要注意文化適應(yīng)性問(wèn)題。眾多專家學(xué)者的研究表明,東西方管理文化在多方面存在差異性,彼此各有優(yōu)勢(shì),很難找到一條全部適合的途徑。對(duì)于商務(wù)英語(yǔ)翻譯過(guò)程中存在的一些現(xiàn)象和問(wèn)題,從本質(zhì)上來(lái)講是由國(guó)內(nèi)外企業(yè)文化之間的內(nèi)在契合性與本質(zhì)差異性所致。因此,在我國(guó)企業(yè)商務(wù)英語(yǔ)翻譯過(guò)程中一定要注意文化適應(yīng)性問(wèn)題,注重文化的差異性,并進(jìn)行比較研究,才能更好的造就企業(yè)商務(wù)英語(yǔ)翻譯在企業(yè)商務(wù)革新中找到突破與取得成功。本文認(rèn)為,在商務(wù)英語(yǔ)翻譯過(guò)程中一定要注重國(guó)內(nèi)外企業(yè)文化之間的內(nèi)在耦合性與本質(zhì)差異性,有效體現(xiàn)國(guó)內(nèi)外企業(yè)商務(wù)活動(dòng)交往之間的文化適應(yīng)性。

    3.3商務(wù)英語(yǔ)翻譯過(guò)程中的不足

    局限和滿足于直白性的理解與翻譯,而忽視與本土文化融合進(jìn)行商務(wù)英語(yǔ)翻譯,以及對(duì)國(guó)外先進(jìn)企業(yè)文化的吸收、修正和創(chuàng)造性地應(yīng)用。忽視文化盤點(diǎn),即不注重企業(yè)文化差異性以及可吸收性,在商務(wù)英語(yǔ)翻譯過(guò)程中未從方法論角度把握其來(lái)龍去脈,缺乏對(duì)國(guó)外先進(jìn)企業(yè)文化成果深層次的文化學(xué)透視,缺乏對(duì)我國(guó)本土文化獨(dú)特性的準(zhǔn)確認(rèn)識(shí),未經(jīng)系統(tǒng)科學(xué)地分析就照搬國(guó)外先進(jìn)企業(yè)的文化模式,企圖在較短的時(shí)期內(nèi)來(lái)完成商務(wù)英語(yǔ)翻譯工作。而結(jié)果表明,單純考慮國(guó)外企業(yè)文化,不會(huì)產(chǎn)生與國(guó)內(nèi)企業(yè)商務(wù)交往活動(dòng)的英語(yǔ)翻譯理論及實(shí)踐操作方式,也不會(huì)促進(jìn)國(guó)內(nèi)企業(yè)商務(wù)活動(dòng)的持續(xù)、深入和有效地開展,相反會(huì)給企業(yè)在商務(wù)交往中帶來(lái)巨大阻礙,造成企業(yè)生存力、發(fā)展力和競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)下降。

    4全面構(gòu)建商務(wù)英語(yǔ)翻譯的內(nèi)部環(huán)境

第4篇：中外企業(yè)文化差異范文

一、高度重視，統(tǒng)籌規(guī)劃

實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，既是資本、人才資源等硬實(shí)力與國(guó)際大公司的競(jìng)爭(zhēng)，也是文化軟實(shí)力的較量。為此，河南油田注重發(fā)揮特色文化優(yōu)勢(shì)，從油田層面統(tǒng)一部署，做到海外與境內(nèi)企業(yè)文化建設(shè)工作同步開展、同步落實(shí)。2010年，制定文化建設(shè)綱要，提煉確立了河南油田核心價(jià)值理念，包括企業(yè)宗旨、企業(yè)愿景、企業(yè)精神、企業(yè)作風(fēng)和經(jīng)營(yíng)理念5個(gè)要素，同時(shí)明確海外企業(yè)文化工作的負(fù)責(zé)部門，并細(xì)化了工作措施；2011年，落實(shí)中石化視覺識(shí)別系統(tǒng)規(guī)范使用管理辦法，統(tǒng)一境內(nèi)外標(biāo)識(shí)，特別是海外施工隊(duì)伍的形象標(biāo)識(shí)提出了明確要求；2012年，按照集團(tuán)公司要求，學(xué)習(xí)貫徹《中國(guó)海外企業(yè)文化建設(shè)若干意見》精神，結(jié)合河南油田實(shí)際，制定了《河南油田海外企業(yè)文化建設(shè)實(shí)施意見》，使河南油田海外企業(yè)文化建設(shè)走了科學(xué)化、規(guī)范化、制度化發(fā)展軌道。

二、積極探索實(shí)踐，培育塑造具有自身特色的海外文化理念

河南油田海外事業(yè)從無(wú)到有、從小到大的不斷發(fā)展過(guò)程，也是一個(gè)不斷培育塑造優(yōu)秀文化、積淀弘揚(yáng)優(yōu)秀文化的過(guò)程。（1）塑造“敢為人先、走向世界”的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)文化。早在河南油田處于“走向海外”的起步時(shí)期的1998年，油田借船出海，與長(zhǎng)城公司合作，開發(fā)蘇丹頂驅(qū)服務(wù)項(xiàng)目，克服經(jīng)驗(yàn)不足、設(shè)備落后等重重困難，圓滿完成任務(wù)，掘到了海外的“第一桶金”。從此，海外市場(chǎng)創(chuàng)收以年平均37%的速度增長(zhǎng)，并與國(guó)內(nèi)、內(nèi)部市場(chǎng)一起形成三足鼎立之勢(shì)。（2）塑造“質(zhì)量為本、安全為先”的品牌文化。我們堅(jiān)持“打造工程鐵軍，建設(shè)精品工程，安全產(chǎn)生效益”的經(jīng)營(yíng)方針，按照“建一個(gè)工程，樹一座豐碑”的理念，為殼牌、阿吉普、阿美等重點(diǎn)客戶打造了多個(gè)精品工程。河南油田70119鉆井隊(duì)打破了殼牌尼日利亞公司保持8年之久的連續(xù)安全生產(chǎn)記錄?？仆仨?xiàng)目部SP137鉆井隊(duì)實(shí)現(xiàn)全年安全生產(chǎn)無(wú)事故，獲得外方10萬(wàn)美元特別獎(jiǎng)，科威特公司還特意為該隊(duì)舉辦了盛大宴會(huì)。（3）塑造“關(guān)愛職工、以人為本”的人本文化。按照中石化集團(tuán)公司暢通人才成長(zhǎng)通道有關(guān)政策，新修訂了《河南河南油田派駐海外員工薪酬福利管理辦法》，提升了海外人員薪酬待遇；嚴(yán)格落實(shí)職工休假制度，確保每年休假90天，休假3到4次，海外持續(xù)工作不超過(guò)三個(gè)月；加強(qiáng)人文關(guān)懷，將海外員工家人的問(wèn)候，拍成DV片，帶給海外工作人員，讓他們感受家庭溫暖與親情。

三、尊重中外文化差異，推進(jìn)文化融合

在海外企業(yè)文化建設(shè)中，河南油田要求各施工單位注意了解所在國(guó)家的社會(huì)制度、民族特性、，以及教育水平、語(yǔ)言、社會(huì)結(jié)構(gòu)等方面存在的差異，規(guī)避文化沖突，推進(jìn)文化融合，防范安全風(fēng)險(xiǎn)。堅(jiān)持在尊重差異中擴(kuò)大認(rèn)同，在包容多樣中增進(jìn)思想共識(shí)。一方面，積極構(gòu)筑“融入當(dāng)?shù)亍钡慕?jīng)營(yíng)文化。切實(shí)抓好對(duì)出國(guó)人員的外事教育，讓他們尊重當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣和；堅(jiān)持按所在國(guó)游戲規(guī)則辦事，按當(dāng)?shù)胤砷_展投標(biāo)、談判、簽訂合同，做到守法經(jīng)營(yíng)，依法納稅；構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)分析和預(yù)防機(jī)制，每年堅(jiān)持開展海外石油工程市場(chǎng)法律風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和防范，所有項(xiàng)目都開展安全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，保證人身、財(cái)產(chǎn)安全。另一方面，注重發(fā)揮自身文化的影響力。積極推行用工當(dāng)?shù)鼗?，目前外籍用工已達(dá)到1200人，其中印尼市場(chǎng)外方員工比率達(dá)到84%，尼日利亞市場(chǎng)外方員工比率達(dá)到68%。通過(guò)關(guān)心外籍工，引導(dǎo)當(dāng)?shù)赜霉そ邮芪曳狡髽I(yè)文化。從細(xì)微之處培養(yǎng)當(dāng)?shù)貑T工對(duì)中石化的感情和作為中國(guó)石化員工的自豪感，使當(dāng)?shù)貑T工真正感受到中方的關(guān)愛，把自己當(dāng)成集體中平等的一員，從而提高了當(dāng)?shù)貑T工的歸屬感和文化認(rèn)同感。

第5篇：中外企業(yè)文化差異范文

[論文摘要] 基于文化整合對(duì)中國(guó)企業(yè)管理整合影響因素的分析，論文提出中國(guó)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)跨文化管理，學(xué)習(xí)和吸收一切先進(jìn)文化，加強(qiáng)跨文化培訓(xùn)，樹立多元文化意識(shí)，激發(fā)創(chuàng)新活力，形成企業(yè)資源互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)和整合力。

近年來(lái)，海外并購(gòu)成為中國(guó)企業(yè)實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的重要手段，中國(guó)石油集團(tuán)、中國(guó)石化集團(tuán)、中海油、聯(lián)想集團(tuán)、海爾、TCL等許多企業(yè)紛紛走出國(guó)門，實(shí)施海外并購(gòu)。繼TCL并購(gòu)法規(guī)阿爾卡特和湯姆遜公司后，2004年12月聯(lián)想集團(tuán)斥資17.5億美元收購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部，一舉躋身世界三大PC廠商，2005年中石油出巨資收購(gòu)哈薩克斯坦石油公司，中海油更是以185億美元的天價(jià)收購(gòu)美國(guó)第九大石油公司優(yōu)尼科公司（后中海油退出），將中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)?fù)葡蛞粋€(gè)。伴隨著中國(guó)企業(yè)“走出去”步伐的加快，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)日益凸現(xiàn)，跨國(guó)并購(gòu)中出現(xiàn)的文化沖突及文化整合問(wèn)題已經(jīng)引起越來(lái)越多的重視，如何實(shí)現(xiàn)并購(gòu)企業(yè)文化整合是中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)急待解決的重要課題之一。

目前中國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)處尚于初級(jí)階段，要加強(qiáng)對(duì)跨文與文化整合的研究和推進(jìn)，以避免跨國(guó)管理中出現(xiàn)的不同文化的沖突所帶來(lái)的不利影響，有效地利用跨文化管理，提升企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。為此應(yīng)當(dāng)采取如下措施：

一、加強(qiáng)對(duì)擬收購(gòu)企業(yè)及其東道國(guó)的文化的研究

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，企業(yè)應(yīng)在并購(gòu)的前期準(zhǔn)備過(guò)程中，就加強(qiáng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)文化的全面了解和掌握，對(duì)并購(gòu)后整合工作的難度和復(fù)雜性有所準(zhǔn)備，及早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，尤其是對(duì)文化整合難度的調(diào)查研究。分析雙方企業(yè)之間的文化差異，對(duì)實(shí)施過(guò)程中的文化關(guān)鍵因素進(jìn)行掌控，讓我國(guó)企業(yè)更有準(zhǔn)備地應(yīng)對(duì)可能發(fā)生的文化差異與沖突?？梢栽O(shè)立類似跨文化管理組織，負(fù)責(zé)并購(gòu)企業(yè)的文化沖突及整合管理，宣傳企業(yè)新文化，樹立多元文化理念，學(xué)習(xí)和借鑒跨國(guó)公司跨文化管理的有益做法，為我所用。

二、以我為主，兼容并包，積極學(xué)習(xí)和吸收一切先進(jìn)文化

對(duì)于中國(guó)的跨國(guó)企業(yè)而言，以高度開放的心態(tài)和國(guó)際眼光對(duì)待和研究世界文化，“胸懷全球，放眼世界”，具有海納百川，兼容并包的氣概和胸懷。企業(yè)以全球500強(qiáng)企業(yè)優(yōu)秀文化作為標(biāo)桿，實(shí)施體制創(chuàng)新、管理和文化創(chuàng)新。

與并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)（歐美）相比，中國(guó)企業(yè)的文化還相對(duì)不成熟，就要充分吸收國(guó)外企業(yè)先進(jìn)的文化，通過(guò)提升和完善自身的企業(yè)文化來(lái)促成部分企業(yè)文化的同化。文化整合中可以采取以我為主，融入東道國(guó)文化的做法，如中國(guó)惠普有限公司采取以我為主，“融入中國(guó)本地文化”的方針。中國(guó)惠普的企業(yè)文化建設(shè)在不同思想文化的交互影響與促進(jìn)方面，一直是走在前面的。

三、管理整合推進(jìn)文化整合，以形成整合企業(yè)的凝聚力向心力

企業(yè)并購(gòu)最大的障礙是來(lái)自文化方面，而文化整合可以采取循序漸進(jìn)的辦法，借助于管理整合加以推進(jìn)合實(shí)施。企業(yè)的管理整合要實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化整合目標(biāo)，既要實(shí)現(xiàn)整合也不能破壞各部分的活力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的人才整合、組織整合、文化整合和社會(huì)整合的有機(jī)結(jié)合。

首先，標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營(yíng)流程一直被視為一個(gè)強(qiáng)有力的整合工具，自然在組織及運(yùn)營(yíng)整合中扮演著基礎(chǔ)性的角色。其次，只有積極地促成文化整合，科學(xué)地確立整合目標(biāo)，在公司統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)理念和精神引領(lǐng)下，以文化整合為核心，建立與戰(zhàn)略匹配的有機(jī)整合并支持廣泛交流對(duì)話的共享知識(shí)庫(kù)，形成整合企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。第三，管理整合面臨的嚴(yán)峻考驗(yàn)在于是否形成集體統(tǒng)一行動(dòng)和合力。如果能形成一體化的企業(yè)思維，樹立歸屬的自豪感，那么完成就實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)，隨著時(shí)間的推移和磨合，能夠形成持續(xù)性地改善業(yè)務(wù)績(jī)效的良性循環(huán)。通過(guò)跨文化管理建立起共同價(jià)值的基礎(chǔ)，尋求建立信任、協(xié)作的有效方式。這意味著企業(yè)文化將發(fā)生重大變化，新的企業(yè)文化逐步成熟起來(lái)。

四、中西合璧，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，打造“合金文化”競(jìng)爭(zhēng)力

由于跨國(guó)并購(gòu)必然要把自己置于異域文化之中，而中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)涉及中外文化的巨大差異，中西文化又是世界上差異最大的兩種文化。不同的企業(yè)往往采取不同的方法，有的著力于打造“世界文化”。而中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)及合資合作中，往往采取堅(jiān)持中國(guó)文化，實(shí)施中西合璧，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的辦法。如我國(guó)中旅公司等企業(yè)倡導(dǎo)打造“合金文化”，即中外融合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，產(chǎn)生一種全新的文化。“合金文化”應(yīng)植根于中國(guó)，但也必須吸納國(guó)外的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，借鑒國(guó)外的企業(yè)文化思維，在以我為主的前提下，取長(zhǎng)補(bǔ)短，互相整合，提煉創(chuàng)新。企業(yè)跨文化管理的有益經(jīng)驗(yàn)很值得借鑒和總結(jié)。

五、加強(qiáng)跨文化培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源整合目標(biāo)

培訓(xùn)是實(shí)現(xiàn)跨文化整合的基本手段，跨文化培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)是人力資源發(fā)展的重心所在，同時(shí)，通過(guò)跨文化培訓(xùn)增進(jìn)彼此之間的國(guó)家文化和企業(yè)文化的了解并形成正確的認(rèn)識(shí)，對(duì)于雙方建立相互理解和信任，推動(dòng)新企業(yè)的文化整合十分重要。通過(guò)跨文化培訓(xùn)，幫助企業(yè)高層管理者認(rèn)清市場(chǎng)，根據(jù)特定的市場(chǎng)文化調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略，有助于企業(yè)本土化戰(zhàn)略的實(shí)施。

首先，分析把握文化差異對(duì)跨國(guó)公司的影響，跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中所面臨的多元文化進(jìn)行分析，選擇適當(dāng)?shù)奈幕喜呗裕ＷC跨國(guó)并購(gòu)的成功進(jìn)行。

第6篇：中外企業(yè)文化差異范文

關(guān)鍵詞：跨國(guó)公司；企業(yè)文化建設(shè)；難點(diǎn)；對(duì)策

跨國(guó)公司在東道國(guó)文化環(huán)境中的生存和發(fā)展，不僅取決于兩國(guó)兩種實(shí)物資源的整合，更重要的是兩種企業(yè)文化資源的融合。跨國(guó)公司面臨的各種問(wèn)題，不僅有投資各方企業(yè)文化的差異，還有各種民族文化的差異。因此，如何形成有利于跨國(guó)公司發(fā)展的特有的文化，已經(jīng)成為當(dāng)下跨國(guó)公司在激烈競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵。

一、跨國(guó)公司企業(yè)文化建設(shè)的難點(diǎn)

跨國(guó)公司在東道國(guó)面臨著與自己國(guó)家有著明顯差異的社會(huì)制度、管理風(fēng)格、價(jià)值觀念、行為信仰等，這些不同會(huì)直接導(dǎo)致企業(yè)管理中的混亂與和沖突，成為企業(yè)文化建設(shè)中的難點(diǎn)。

（一）跨國(guó)公司企業(yè)文化的兩重性

1.企業(yè)員工價(jià)值觀念的多樣性和沖突性在跨國(guó)公司尤其是在合資企業(yè)，來(lái)自不同文化背景的成員，由于受不同價(jià)值觀和信念的影響，導(dǎo)致了他們對(duì)事物的判斷存在不同的評(píng)價(jià)標(biāo)尺，由此便產(chǎn)生了價(jià)值觀念的多樣性，多樣性的價(jià)值觀念在某些情形之下往往又會(huì)帶來(lái)沖突。在跨國(guó)公司的高層管理中，多樣性和沖突性的價(jià)值觀念已經(jīng)成為高層管理者最為頭疼和棘手的問(wèn)題。價(jià)值觀念的雙重性增加了企業(yè)管理層的管理難度，更重要的是給新的企業(yè)文化的建設(shè)帶來(lái)了諸多不便和困難。2.公司內(nèi)部制度體系的多樣性與沖突性在跨國(guó)公司中，受文化差異的影響，各投資方在制定和執(zhí)行經(jīng)營(yíng)管理制度的過(guò)程中，存在著很大的差異，這一點(diǎn)在合資企業(yè)表現(xiàn)得尤為突出，制度體系的多樣性和沖突性由此而產(chǎn)生。在中國(guó)，許多跨國(guó)公司在內(nèi)部制度的制定和執(zhí)行上常常違背了中國(guó)國(guó)情，就是因?yàn)樵诶斫庵贫确矫妫瑑煞N文化存在著不同的理念和思想，兩種文化的差異性表現(xiàn)在制度方面，就導(dǎo)致了嚴(yán)重的文化沖突。3.公司員工行為習(xí)慣的多樣性與沖突性在跨國(guó)公司內(nèi)部，組織及個(gè)人的行為習(xí)慣往往大同小異，有些行為習(xí)慣互為補(bǔ)充，有些卻相互矛盾，這是受不同民族文化影響的結(jié)果?！皝?lái)自不同文化背景中的員工，各自具有不同的價(jià)值觀和信念，由此決定了他們具有不同的需要和期望，以及與此相一致的滿足其需要和實(shí)現(xiàn)其期望的迥然不同的行為規(guī)范和行為表現(xiàn)?！绷硪环矫妫鐕?guó)公司的員工來(lái)自不同的國(guó)家，在理解和執(zhí)行企業(yè)的決策和制度時(shí)，行為習(xí)慣往往會(huì)產(chǎn)生偏差，從而產(chǎn)生不同的結(jié)果。此外，來(lái)自某些文化的員工，存在一定程度的民族優(yōu)越感，對(duì)來(lái)自其他文化的員工的行為習(xí)慣不尊重甚至鄙視，從而導(dǎo)致兩個(gè)群體之間的沖突和糾紛。

（二）跨國(guó)公司企業(yè)文化發(fā)展的兩種態(tài)勢(shì)

1.跨國(guó)公司企業(yè)文化發(fā)展的漸進(jìn)性跨國(guó)公司的企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)復(fù)雜的沖突和整合的過(guò)程，而不是各個(gè)企業(yè)文化的簡(jiǎn)單相加。在企業(yè)文化的整合過(guò)程中，主觀的、積極的人為因素起了很重要的作用，新的企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程就是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、積極的人為整合過(guò)程。此外，隨著歷史的變遷，文化也隨之變化，而且這種過(guò)程是相當(dāng)緩慢的，因此企業(yè)文化的整合不可能一蹴而就，而是一個(gè)逐步漸進(jìn)的過(guò)程，要使企業(yè)內(nèi)部機(jī)制達(dá)到真正融合的狀態(tài)，至少需要三到五年的時(shí)間，其間一不小心還會(huì)影響到整個(gè)局面。2.跨國(guó)公司企業(yè)文化發(fā)展的逆向性跨國(guó)公司的企業(yè)文化通常表現(xiàn)為逆向發(fā)展的態(tài)勢(shì)，這一點(diǎn)在合營(yíng)企業(yè)表現(xiàn)得尤為突出。由于合營(yíng)企業(yè)享有國(guó)外優(yōu)厚的資金和優(yōu)惠的政策條件，因此在企業(yè)文化三個(gè)層面（物質(zhì)文化層、制度文化層和精神文化層）中，來(lái)自物質(zhì)方面的支持就比較多，最終導(dǎo)致物質(zhì)文化和制度文化先行發(fā)展而精神文化后續(xù)發(fā)展的狀況。與此相反的是，一般企業(yè)文化通常是企業(yè)的精神文化先行發(fā)展，繼而發(fā)展成為制度文化，最終才形成一定的物質(zhì)文化。如果企業(yè)員工從物質(zhì)文化中積淀一定的創(chuàng)造力和活力，這又為新的精神文化的產(chǎn)生奠定了基礎(chǔ)。

（三）跨國(guó)公司企業(yè)文化建設(shè)的利與弊

1.跨國(guó)公司文化建設(shè)的有利性跨國(guó)公司的各投資方為了自身事業(yè)的發(fā)展壯大，在營(yíng)造企業(yè)文化的氛圍和經(jīng)營(yíng)理念過(guò)程中，為了達(dá)到不同文化融合的目的以及獲取企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)地位，紛紛利用自己的文化或原有文化的選擇物去整合和同化對(duì)方的文化。在雙方相互競(jìng)爭(zhēng)、相互同化的過(guò)程中，各種文化達(dá)到優(yōu)勝劣汰，積極向上的企業(yè)文化因素被繼承發(fā)展下來(lái)。同時(shí)，投資各方為了謀求事業(yè)擴(kuò)大和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而有意識(shí)地促進(jìn)各方文化的不斷融合，營(yíng)造共同的經(jīng)營(yíng)觀和企業(yè)文化。這種超越民族文化、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的心態(tài)有利于構(gòu)建新的企業(yè)文化。2.跨國(guó)公司文化建設(shè)的弊端由于各投資方本國(guó)文化的差異性，本土管理人員和東道國(guó)管理人員難免會(huì)發(fā)生文化摩擦和沖突，因?yàn)殡p方在一定程度上都存在民族優(yōu)越感和以本族文化為中心的心態(tài)。這種文化的差異性所造成的沖突致使雙方不能正確、客觀地看待對(duì)方的文化因素，從而產(chǎn)生了于企業(yè)發(fā)展不利的因素，由此加大了跨國(guó)公司文化建設(shè)的難度。

二、跨國(guó)公司進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的對(duì)策

跨國(guó)公司要在國(guó)外很好生存和發(fā)展，應(yīng)該將本國(guó)文化慢慢滲透到東道國(guó)文化中去；以本國(guó)文化為中心，凌駕于東道國(guó)文化之上的做法是不可取的。筆者認(rèn)為，要使本國(guó)文化與東道國(guó)文化相融合，必須做到以下幾點(diǎn)。

（一）尊重文化差異，增強(qiáng)不同文化的認(rèn)同感

跨國(guó)公司內(nèi)部文化的多元性要求其管理者采取有效措施來(lái)加強(qiáng)不同文化的認(rèn)同感。由于不同國(guó)家或地區(qū)文化的差異性，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)最重要的做法是要允許百家爭(zhēng)鳴、百花齊放，尊重不同國(guó)家和民族文化差異性，從而實(shí)現(xiàn)各民族文化之間的逐步融合，達(dá)到兼容并蓄、包容開放的目的，促進(jìn)跨國(guó)公司內(nèi)部員工有效的溝通和交流。

（二）有效實(shí)施跨文化培訓(xùn)，促進(jìn)員工之間的理解和溝通

跨文化培訓(xùn)的內(nèi)容廣泛而豐富，包括了解雙方文化的差異性，培訓(xùn)文化的敏感性和適應(yīng)性、培訓(xùn)跨文化解決沖突的能力以及先進(jìn)管理理念的學(xué)習(xí)等等。培訓(xùn)的目的是為了加強(qiáng)員工對(duì)不同文化的敏感性和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景下人們之間的相互理解和溝通，解決由于文化差異而引起的沖突和矛盾，達(dá)到員工之間團(tuán)結(jié)和諧、協(xié)作共贏的目的，也是增強(qiáng)公司凝聚力、推動(dòng)公司持續(xù)發(fā)展的有效舉措。

（三）吸收本土文化的精華，形成跨國(guó)公司獨(dú)有的文化特色

跨國(guó)公司要形成自己的特色文化，就必須在跨文化交流和溝通的基礎(chǔ)上做進(jìn)一步的選擇?！耙粋€(gè)跨國(guó)公司必須首先堅(jiān)持自己的核心文化，在此基礎(chǔ)上再考慮對(duì)當(dāng)?shù)匚幕倪m應(yīng)性。”文化的選擇要慎重。首先，要尊重對(duì)方的文化；其次，要選擇與跨國(guó)公司自身相符合的文化因子。值得注意的是，尊重并非對(duì)本土文化妥協(xié)，也并非全盤接納，而是要吸納對(duì)跨國(guó)公司有利的成分和精華部分，達(dá)到各種文化的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。此外，文化選擇也不是一次性就完成，而是一個(gè)反復(fù)選擇的過(guò)程。只有這樣，才能最終形成跨國(guó)公司特有的整體文化。

（四）挖掘優(yōu)秀管理人才，實(shí)行本土化管理

跨國(guó)公司的管理需要優(yōu)秀的人才，特別需要優(yōu)秀的管理人員，這也是跨國(guó)公司發(fā)展的關(guān)鍵要素之一。要避免或消除文化沖突，最有效的方法是在管理階層中納入一定比例的本土優(yōu)秀人才，培訓(xùn)和提高他們的管理能力，讓他們參與到各種管理活動(dòng)中來(lái)，從而實(shí)現(xiàn)公司的本土化管理。實(shí)現(xiàn)管理本土化的優(yōu)點(diǎn)是，東道國(guó)的管理人員從事業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理時(shí)，由于他們熟悉本國(guó)傳統(tǒng)文化和員工的思維方式、行為方式，因此在與員工的合作、溝通和交流方面能起到很好的橋梁和紐帶作用；另一方面，跨國(guó)公司管理人員本土化，對(duì)于解決文化沖突、促進(jìn)有效合作起到有力作用。實(shí)行有效的、成本較低的本土化管理方式也逐漸成為一種趨勢(shì)。

（五）創(chuàng)造有利條件，加強(qiáng)員工之間文化交流和對(duì)話

文化差異是跨國(guó)公司所面臨的一個(gè)客觀事實(shí)，要實(shí)現(xiàn)不同文化背景下員工的有效溝通和交流，加強(qiáng)文化之間的交流和對(duì)話成為一種必然的選擇?！翱缥幕斫獾年P(guān)鍵就是對(duì)話……對(duì)話是一種更加低調(diào)的‘圍繞篝火促膝談心’的方式，它提供了充裕的時(shí)間，并鼓勵(lì)反思性的交流，而不是那種對(duì)質(zhì)性的對(duì)話?！笨鐕?guó)公司促進(jìn)文化交流的方式可以是多樣化的，如舉行公司節(jié)日活動(dòng)、為公司員工慶祝生日、舉辦各種文娛活動(dòng)等，增強(qiáng)員工彼此的信任感和歸屬感，為公司員工之間的交流和溝通創(chuàng)造有利條件。綜上所述，跨國(guó)公司的文化整合是跨國(guó)公司企業(yè)文化建設(shè)的首要問(wèn)題。在企業(yè)文化重組和整合的過(guò)程中，無(wú)論全球形勢(shì)如何變化，文化整合的主體既不可能是東道國(guó)文化，也不可能是全球文化，只能是本土文化。其次，文化的整合有主有從，應(yīng)注重逐步消化吸收和融合，而絕不是各種文化簡(jiǎn)單的組合或疊加。另外，文化的重組過(guò)程是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的過(guò)程，而不是一次性就可以完成的。在這個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的過(guò)程中，各種文化因素地位不斷提升，作用不斷得到發(fā)揮，進(jìn)而產(chǎn)生了新的文化因子，跨國(guó)公司的文化建設(shè)在這個(gè)整合過(guò)程中不斷得到加強(qiáng)。

參考文獻(xiàn)：

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第7篇：中外企業(yè)文化差異范文

中國(guó)加入WTO以后，在給予外商投資企業(yè)國(guó)民待遇、改善透明度、取消外匯平衡和國(guó)產(chǎn)化要求方面，給外商更多便利，更加符合國(guó)際規(guī)則，從而加快了外商投資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)的步伐。

截至2004年底，全國(guó)累計(jì)批準(zhǔn)設(shè)立外商投資企業(yè)508941個(gè)，合同外資金額10966.08億美元，實(shí)際使用外資金額5621.01億美元。

外企管理的三個(gè)基本點(diǎn)

改革開放以來(lái)，中國(guó)的企業(yè)管理理論與實(shí)踐有了很大的發(fā)展和提高，但是，我們還很難說(shuō)已經(jīng)建立了自己的管理體系，在管理教育和培訓(xùn)上，我們的管理理論和訓(xùn)練內(nèi)容還基本上是以西方管理理論為主。所以，有必要根據(jù)外商投資企業(yè)的特點(diǎn)，在引進(jìn)外國(guó)的管理理論和方法時(shí)，考慮到不同文化背景下產(chǎn)生的管理理論在中國(guó)的適用性問(wèn)題，創(chuàng)造出一種符合中國(guó)國(guó)情的中西文化融為一體的有效的管理理論和方法，創(chuàng)造具有中國(guó)特色的外商投資企業(yè)管理體系。

外商投資企業(yè)必須引進(jìn)中方文化管理

外商投資企業(yè)是一種特殊形式的企業(yè)，其特殊之處，除了有其獨(dú)立的企業(yè)法規(guī)外（中外合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)法、中外合作經(jīng)營(yíng)企業(yè)法和外資企業(yè)法），還在于這類企業(yè)的人員組成是由來(lái)自不同文化背景的人結(jié)合在一起工作的。由于文化背景的不同以及由這種不同所產(chǎn)生的價(jià)值觀念、工作態(tài)度、管理方法都會(huì)引起管理上的沖突和摩擦，在內(nèi)部管理上需要很靈活的管理技巧。舉例來(lái)說(shuō)：在外商投資企業(yè)每年按規(guī)定進(jìn)行“企業(yè)年審”的事項(xiàng)很多，如：外商投資企業(yè)批準(zhǔn)證書、法人營(yíng)業(yè)執(zhí)照、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)代碼證、產(chǎn)品出口企業(yè)確認(rèn)證書（或先進(jìn)技術(shù)型企業(yè)確認(rèn)證書）、財(cái)政登記證、外匯登記證、稅務(wù)登記證、自有報(bào)關(guān)登記證、進(jìn)出口核銷證、出入口檢疫證，以及企業(yè)的消防安全合格證、建筑物防雷安全證、使用電梯準(zhǔn)用證、勞動(dòng)年審證等等幾十種，這些工作都有一定的規(guī)范和要求。又如：當(dāng)外商投資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍、場(chǎng)所、董事會(huì)成員、合作伙伴發(fā)生改變的時(shí)候，需要辦理外商投資企業(yè)變更（備案）登記，這些工作都要按照《中華人民共和國(guó)企業(yè)法人登記管理?xiàng)l例》和《中華人民共和國(guó)公司登記管理?xiàng)l例》有關(guān)規(guī)定的要求辦理。非中國(guó)文化背景的人員是很難理解和辦理這些工作的，所以，作為外商投資企業(yè)缺乏中方文化管理是不行的。

正確處理中外雙方的利益關(guān)系

在外商投資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，既要使外方有利可圖，又要維護(hù)中方的利益，做到平等互利。為此，外商投資企業(yè)的中外雙方管理人員必須相互信任和真誠(chéng)合作；在管理上要充分發(fā)揮各方管理骨干的積極性；在生產(chǎn)過(guò)程中，努力降低生產(chǎn)成本、降低費(fèi)用，不鋪張浪費(fèi)，踏踏實(shí)實(shí)地共同為企業(yè)做好每一項(xiàng)工作，增加企業(yè)效益。例如：積極引導(dǎo)外商投資企業(yè)向產(chǎn)品出口型企業(yè)和技術(shù)先進(jìn)型企業(yè)邁進(jìn)，這樣，既可以使這些外商投資企業(yè)能夠享受減免50%企業(yè)所得稅優(yōu)惠，增加經(jīng)濟(jì)效益，又可以引入和吸收到先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和增加產(chǎn)品出口，創(chuàng)造更多外匯。在經(jīng)營(yíng)中，中方管理者可以引導(dǎo)外國(guó)投資者設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)、進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)；鼓勵(lì)外商利用企業(yè)自有資金擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，使外商投資企業(yè)不斷得到發(fā)展。

維護(hù)我國(guó)的利益和權(quán)益

外商投資企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上必須學(xué)會(huì)運(yùn)用政策、法規(guī)來(lái)維護(hù)我們國(guó)家的利益，研究和掌握好企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律。企業(yè)的管理者必須學(xué)習(xí)和掌握進(jìn)出口貿(mào)易、報(bào)關(guān)、商檢、稅收等知識(shí)，不斷提高領(lǐng)導(dǎo)層的政策水平和業(yè)務(wù)水平，統(tǒng)一中外雙方管理者的思想，要堅(jiān)決按照國(guó)家各項(xiàng)政策規(guī)定進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，使企業(yè)能夠依法經(jīng)營(yíng)，不斷發(fā)展。

在實(shí)際工作中，企業(yè)要重視與有關(guān)主管部門（海關(guān)、商檢、勞動(dòng)、工商、外經(jīng)、環(huán)保、稅務(wù)、國(guó)土）經(jīng)常溝通，取得這些部門的指導(dǎo)和幫助，才能使企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中碰到的各種實(shí)際問(wèn)題得以迅速解決，使企業(yè)能健康發(fā)展。

掌握跨文化管理技巧

在外商投資企業(yè)中存在著：組成合營(yíng)企業(yè)的母公司之間、母公司與所在國(guó)與國(guó)之間以及來(lái)自不同國(guó)家職員之間的文化差距很大，問(wèn)題也就很多，在一些基本問(wèn)題上，如經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、市場(chǎng)選擇、原材料選用、管理方式、處事作風(fēng)、工作安排以及對(duì)作業(yè)重要性的認(rèn)識(shí)等常見問(wèn)題上會(huì)持有不同的態(tài)度。曾經(jīng)有專家說(shuō)過(guò)：有些外商投資企業(yè)的失敗，是因?yàn)楹雎粤宋幕町愡@一基本或微妙的理解所招致的結(jié)果。外商投資企業(yè)的管理難點(diǎn)就是跨文化條件下，如何協(xié)調(diào)各方由于文化背景不同所帶來(lái)的管理沖突問(wèn)題。

外商投資企業(yè)的文化沖突，最終將會(huì)走向文化融合

外來(lái)文化與國(guó)內(nèi)企業(yè)原有文化相遇交匯，盡管一開始有一個(gè)以文化沖突為主的時(shí)期，但必定要從這個(gè)時(shí)期過(guò)渡到以兩種文化之間的相互吸引即文化融合為主的階段。當(dāng)然，這個(gè)階段和過(guò)程的長(zhǎng)短也取決于人們的努力程度以及文化融合的愿望。

文化沖突和文化融合貫穿著外商投資企業(yè)發(fā)展過(guò)程的始終

外商投資企業(yè)文化就是各種文化沖突和融合的產(chǎn)物。但相對(duì)而言，文化融合的過(guò)程更為重要，因?yàn)槲幕瘺_突畢竟只是外商投資企業(yè)文化形成過(guò)程中一個(gè)必須的、但卻是過(guò)渡性的階段，而文化的融合才是外商投資企業(yè)文化得以最終形成的關(guān)鍵。

正確進(jìn)行跨文化管理

應(yīng)該如何進(jìn)行企業(yè)文化選擇呢？

國(guó)內(nèi)企業(yè)吸收外來(lái)文化的因素，都是從自身文化結(jié)構(gòu)出發(fā)，按照自身文化的價(jià)值觀念作出的一種選擇。只有這樣，外來(lái)文化因素才能順利地被接納為企業(yè)文化的一部分。另一方面，外來(lái)文化要融入國(guó)內(nèi)企業(yè)原有文化的體系中，也就必須在國(guó)內(nèi)企業(yè)原有文化中尋找共通點(diǎn)，并適當(dāng)?shù)馗淖冏陨?，才能贏得原有文化的承認(rèn)和接納。當(dāng)然，這并不排除對(duì)外來(lái)文化中優(yōu)秀的東西的選擇和接納。

外商投資企業(yè)的管理，實(shí)際上也就是一個(gè)文化管理的問(wèn)題，其最終目的是建立一種獨(dú)特的外商投資企業(yè)的文化。

探索符合中西方文化管理的方法

在外商投資企業(yè)中開展共同文化管理，就是通過(guò)不同文化為內(nèi)涵的不同個(gè)體文化在企業(yè)內(nèi)相互碰撞、融合而形成的新企業(yè)文化。這樣，才能夠做到尊重外國(guó)文化和中國(guó)文化的差異，打破文化障礙，建立有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)文化。外商投資企業(yè)的管理者必須認(rèn)識(shí)到外國(guó)文化與中國(guó)文化在語(yǔ)言文字、教育、、價(jià)值觀念、消費(fèi)方式和習(xí)俗等存在差異，并善于把這些文化差異作為企業(yè)的一種優(yōu)勢(shì)加以利用。具體做法是：使企業(yè)通過(guò)不同文化的相互影響來(lái)改進(jìn)管理方式，把中國(guó)文化的可取之處自覺地與外國(guó)投資者的母國(guó)文化融在一起。

加強(qiáng)員工培訓(xùn)，增強(qiáng)協(xié)調(diào)本領(lǐng)。外商投資企業(yè)來(lái)自不同地區(qū)的人員在教育水平、技術(shù)素質(zhì)和管理水平上的差距，對(duì)文化的融合會(huì)造成直接障礙，也為共同管理帶來(lái)現(xiàn)實(shí)的困難，所以需要通過(guò)對(duì)各類人員的培訓(xùn)，使員工提高素質(zhì)、更新觀念，增強(qiáng)在共同管理中的合作。

努力把外商投資企業(yè)辦好

外商投資企業(yè)由于合營(yíng)各方的母國(guó)文化、母公司文化和個(gè)體文化的背景、風(fēng)格和素質(zhì)的差異，以及中西管理哲學(xué)、方法的不同帶來(lái)一定困難，但是只要外商投資企業(yè)的管理者統(tǒng)一思想，探索出一種適合企業(yè)自身發(fā)展的管理方法，是可以成功的。

番禺中德電控有限公司是由德國(guó)、香港、中國(guó)三方共同出資興辦的一間外商投資企業(yè)（中外合作經(jīng)營(yíng)企業(yè)），在多年的發(fā)展中能夠堅(jiān)持各方真誠(chéng)合作，奉行合作與協(xié)調(diào)的原則，一方面，既注意處理好中外各方投資者的關(guān)系；另一方面，又注意處理好企業(yè)與員工的關(guān)系。

中外各方的管理者都自覺重視國(guó)家有關(guān)的法律法規(guī)，依法經(jīng)營(yíng)，不斷學(xué)習(xí)中國(guó)有關(guān)進(jìn)出口貿(mào)易、報(bào)關(guān)、商檢、稅收等知識(shí)，充分發(fā)揮各方管理骨干和技術(shù)人員的積極性，主動(dòng)地與當(dāng)?shù)刂鞴懿块T，如海關(guān)、商檢、勞動(dòng)、工商、外經(jīng)、環(huán)保、稅務(wù)、國(guó)土等溝通，碰到具體問(wèn)題進(jìn)行咨詢和請(qǐng)教，企業(yè)不斷得到發(fā)展。從1993年成立到現(xiàn)在，中外雙方都能友好合作，企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，生產(chǎn)得以迅速發(fā)展。公司從成立初期的200多名員工發(fā)展到現(xiàn)在的4000多名員工；產(chǎn)品暢銷國(guó)際市場(chǎng)，年銷售額從1億多元人民幣增加到去年的13億元人民幣。曾多次獲得《全國(guó)外商投資雙優(yōu)企業(yè)》、《廣東省外商投資出口先進(jìn)企業(yè)》、《廣州市外商投資出口先進(jìn)企業(yè)》等稱號(hào)和獎(jiǎng)勵(lì)，并曾被對(duì)外貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作部評(píng)為中國(guó)進(jìn)出口額最大的500家企業(yè)之一。

實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)證明，做好外商投資企業(yè)管理工作是促進(jìn)這些企業(yè)發(fā)展的重要條件。

第8篇：中外企業(yè)文化差異范文

摘要全球經(jīng)濟(jì)一體化，使并購(gòu)成為可能。然而大量名噪一時(shí)的國(guó)際并購(gòu)案最終都陷入“70／70現(xiàn)象”的尷尬，以失敗收?qǐng)觥；诮y(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的結(jié)論論證了文化沖突是導(dǎo)致并購(gòu)失敗的主要原因，并從并購(gòu)雙方力量對(duì)比的角度，提出了解決文化沖突的三種策略。

關(guān)鍵詞企業(yè)并購(gòu)文化沖突管理對(duì)策

在全球范圍內(nèi)，并購(gòu)已經(jīng)成為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)實(shí)力、提高效率的重要手段。但是，大部分企業(yè)并購(gòu)后未能實(shí)現(xiàn)期望價(jià)值。全球并購(gòu)整合業(yè)務(wù)合伙人Jack·Prouty先生在總結(jié)當(dāng)今并購(gòu)的“70／70現(xiàn)象”時(shí)指出，當(dāng)今世界上70%的并購(gòu)后企業(yè)未能實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，70%失敗源于并購(gòu)后的整合過(guò)程。企業(yè)并購(gòu)后整合難，但最難的莫過(guò)于企業(yè)文化的整合。許多企業(yè)在并購(gòu)前一般只重視戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)因素，忽略兩家企業(yè)并購(gòu)后文化的兼容性。

1并購(gòu)后企業(yè)存在的文化沖突難題

在企業(yè)的購(gòu)并中，一些人認(rèn)為，企業(yè)文化是很虛的東西、是軟性化的不屬于購(gòu)并中應(yīng)考慮的因素。還有些人認(rèn)為，只要硬件完成了合并，軟件問(wèn)題自然就容易解決，企業(yè)文化自然而然就會(huì)融合到一起。顯然，這是對(duì)兼并后文化融合意義認(rèn)識(shí)不夠，事實(shí)也證明，有些企業(yè)雖然實(shí)現(xiàn)了兼并，對(duì)資產(chǎn)、債務(wù)、組織、技術(shù)、員工、產(chǎn)品等進(jìn)行了一系列的重組，但是仍然沒(méi)有產(chǎn)生1＋1>2的效果。根據(jù)總部位于紐約，成立于1916年的世界著名商業(yè)論壇機(jī)構(gòu)ConferenceBoard最近對(duì)財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)中的147位CEO和負(fù)責(zé)并購(gòu)的副總的調(diào)查，90%的調(diào)查者認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)后的成功，文化因素至少和財(cái)務(wù)因素一樣重要。并購(gòu)后企業(yè)能否化解文化沖突，達(dá)到協(xié)同效應(yīng)是決定并購(gòu)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的一個(gè)重要因素。

沖突產(chǎn)生于矛盾和差異，文化差異必然會(huì)產(chǎn)生摩擦或沖突。站在沖突導(dǎo)致不和諧對(duì)抗的角度來(lái)看，文化沖突的破壞作用是呈指數(shù)倍數(shù)輻射的。因文化同質(zhì)度的高低不同，文化矛盾及沖突的表現(xiàn)也各不相同：有輕微摩擦、強(qiáng)烈對(duì)抗、局部對(duì)恃、全面動(dòng)蕩、日漸融合、持久沖撞等，而那些長(zhǎng)時(shí)間、高強(qiáng)度、大面積的沖突，主要還是來(lái)自于核心文化的嚴(yán)重分歧和新理念與傳統(tǒng)觀念間的急劇碰撞。從企業(yè)文化本身的特點(diǎn)及屬性來(lái)說(shuō)，在企業(yè)并購(gòu)中所引發(fā)的文化沖突，主要來(lái)自于以下四個(gè)方面的差異。

1.1價(jià)值觀的沖突

每個(gè)企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中，都會(huì)形成自己獨(dú)特的價(jià)值體系、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和企業(yè)精神。這些基礎(chǔ)的價(jià)值觀念在以往的企業(yè)社會(huì)實(shí)踐中，一方面保證了該企業(yè)能動(dòng)地適應(yīng)外部環(huán)境，維持基本社會(huì)文化的協(xié)調(diào)發(fā)展；另一方面也統(tǒng)一了企業(yè)內(nèi)部成員的思想意識(shí)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)在價(jià)值理念和行為方式上的一體化。由于其被廣泛傳播和反復(fù)實(shí)踐而在員工思想中強(qiáng)化起來(lái)，有的甚至轉(zhuǎn)化為常規(guī)和慣例。當(dāng)企業(yè)發(fā)生購(gòu)并行為時(shí)，由于企業(yè)文化具有的剛性和連續(xù)性特點(diǎn)，很難把原企業(yè)的價(jià)值觀統(tǒng)一于新組織的價(jià)值體系中。特別是一個(gè)企業(yè)的主導(dǎo)價(jià)值觀被一種新的價(jià)值觀取代時(shí)，原企業(yè)成員就會(huì)產(chǎn)生潛意識(shí)的抵觸情緒和消極行為。即使購(gòu)并雙方進(jìn)行價(jià)值觀的融合，也有可能引發(fā)價(jià)值觀的沖突。因此，只要有企業(yè)購(gòu)并行為發(fā)生，就會(huì)有價(jià)值觀沖突的存在，也就需要企業(yè)進(jìn)行組織間的文化融合。

1.2行為規(guī)則差異

沖突原企業(yè)在處理外部適應(yīng)性和內(nèi)部一體化問(wèn)題時(shí)，已逐漸摸索出一套適合本組織的行為規(guī)則，這些行為規(guī)則包括：企業(yè)內(nèi)部的文化網(wǎng)、規(guī)章制度、獎(jiǎng)懲措施和組織結(jié)構(gòu)等。當(dāng)購(gòu)并行為發(fā)生時(shí)，企業(yè)的原有使命會(huì)被改變或被加強(qiáng)，所以作為保障組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為規(guī)則也需要重新設(shè)計(jì)。特別是購(gòu)并企業(yè)在行為規(guī)則上差異較大時(shí)，更需要詳細(xì)分析。首先，文化影響和傳播信息的范圍擴(kuò)大了，應(yīng)從兩個(gè)基本點(diǎn)或兩個(gè)基本點(diǎn)以上的企業(yè)角度實(shí)現(xiàn)有效的溝通；其次，要進(jìn)行內(nèi)部人員的調(diào)整，從新組織總體上把人力資源配置到更有效的位置；最后，內(nèi)部的規(guī)章制度也應(yīng)改變，以適應(yīng)新組織的戰(zhàn)略管理，購(gòu)并中的這些行為，打破了原組織的內(nèi)在平衡，組織間的文化沖突也就隨之產(chǎn)生。

1.3習(xí)俗、形象的沖突

并購(gòu)中的企業(yè)都有一些習(xí)俗化的因素存在，如傳統(tǒng)的禮儀、共同的生活習(xí)慣和趨于一致的道德思想等，特別是一些參與跨國(guó)購(gòu)并的企業(yè)，民族性的文化差異更大。由于習(xí)俗化因素有很深的社會(huì)文化根基，同時(shí)又貼近員工的生活，一般影響比較持久，協(xié)調(diào)難度較大。如何有效地解決習(xí)俗化要素的文化沖突，不僅對(duì)于組織內(nèi)的價(jià)值觀塑造、員工積極性調(diào)動(dòng)有重大影響，而且對(duì)于新組織總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重要意義。

1.4勞動(dòng)人事及薪酬政策方面的差異

并購(gòu)方往往是在市場(chǎng)運(yùn)作中較為成功的企業(yè)，因而其人事用工及薪酬制度等一般較被兼并方更為開放，多數(shù)表現(xiàn)為人事用工制度靈活、崗位薪酬差別大，而被兼并方人事勞資等政策往往相對(duì)保守。兼并方進(jìn)入后，為轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，提高管理和生產(chǎn)效率，保障企業(yè)高效運(yùn)行，必然要?jiǎng)?chuàng)制新的人事用工政策和薪酬模式，因而會(huì)與職工的傳統(tǒng)觀念發(fā)生碰撞，從而表現(xiàn)出人事用工及薪酬觀念方面的差異及沖突等。

2從文化沖突的角度分析并購(gòu)失敗的原因

2.1企業(yè)個(gè)體氣質(zhì)上的差異性埋下沖突的種子

企業(yè)文化，特別是作為其核心的企業(yè)精神和企業(yè)價(jià)值觀，是被兼并企業(yè)在尋求自身發(fā)展，不斷總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)的長(zhǎng)期過(guò)程中逐漸積累和發(fā)展起來(lái)的，由于每個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)定位、行業(yè)特點(diǎn)、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格以及承襲強(qiáng)調(diào)的歷史文化的不同，不同的企業(yè)有著各自不同的氣質(zhì)，并構(gòu)成了核心競(jìng)爭(zhēng)力的一部分。企業(yè)氣質(zhì)的差異性可以從兩個(gè)方面的對(duì)比中得到體現(xiàn)：

第一，個(gè)人主義與集體主義。作為一種文化價(jià)值觀念，由于企業(yè)體制和產(chǎn)權(quán)關(guān)系的不同，各自的價(jià)值取向存在極大差別。有的企業(yè)個(gè)人主義色彩濃厚，以個(gè)人為本位，企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中是“經(jīng)濟(jì)人”，以追求利潤(rùn)最大化為目標(biāo)。有的企業(yè)，集體主義色彩濃厚，強(qiáng)調(diào)團(tuán)體主義，注重權(quán)威性和服從性，除財(cái)務(wù)指標(biāo)外，企業(yè)也以社會(huì)責(zé)任的最大化為追求目標(biāo)。

第二，理性主義和情義主義。企業(yè)氣質(zhì)的差異也反映到處理問(wèn)題的思路中。有的特別強(qiáng)調(diào)以規(guī)范化、條理化和制度化的思路處理和解決事情。表現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)管理中就是注重契約，嚴(yán)格區(qū)分企業(yè)事和家庭事務(wù)。有的企業(yè)強(qiáng)調(diào)整體主義和情感至上，表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中就是輕視契約，家庭管理和企業(yè)管理不分，論資排輩、任人唯親。

企業(yè)氣質(zhì)的巨大反差性，使并購(gòu)雙方很難在一開始產(chǎn)生對(duì)彼此的認(rèn)同和歸屬感，始終把對(duì)方當(dāng)做對(duì)手看待，產(chǎn)生不愉快和沖突。沖突發(fā)生時(shí)，兼并雙方之間關(guān)系的本質(zhì)也顯著發(fā)生變化，呈現(xiàn)“內(nèi)耗”和“分裂”傾向，并購(gòu)過(guò)程產(chǎn)生的交易成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)并購(gòu)的利益，直接危及到整個(gè)企業(yè)組織的存在。從理論上講，個(gè)人主義和集體主義、理性主義與情義主義是對(duì)絕然對(duì)立的矛盾，對(duì)這兩種文化的整合似乎應(yīng)該采取“非此即彼”的態(tài)度，實(shí)際上，問(wèn)題不是如此簡(jiǎn)單。我們說(shuō)企業(yè)的氣質(zhì)沒(méi)有優(yōu)劣，只有適合與不適合，企業(yè)往往是多種氣質(zhì)的混合體，只是側(cè)重點(diǎn)不同罷了。在并購(gòu)的過(guò)程中應(yīng)該尋找兩者的最佳結(jié)合點(diǎn)。

2.2企業(yè)員工心理上的焦慮與對(duì)抗情緒強(qiáng)化了沖突

企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，相當(dāng)一部分員工很懷念過(guò)去，對(duì)企業(yè)原有的產(chǎn)品、制度、人事關(guān)系等存在偏愛，而不管是否符合形勢(shì)發(fā)展的要求，忽視了企業(yè)機(jī)制和制度結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了很大變化。正是這種新舊體制下企業(yè)文化的沖突，企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中往往會(huì)伴隨陣痛。

即使企業(yè)被并購(gòu)后其企業(yè)文化依然閃爍著思想和智慧的火花。在企業(yè)并購(gòu)初期，有一些經(jīng)營(yíng)管理者錯(cuò)誤地認(rèn)為，企業(yè)并購(gòu)改制并對(duì)原來(lái)的制度結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，就以為該企業(yè)文化沒(méi)作用了而否定其存在的價(jià)值。外來(lái)文化不斷滲入企業(yè)，并表現(xiàn)出強(qiáng)者風(fēng)范。企業(yè)并購(gòu)改制往往伴隨著外部投資者的參與。隨著雙方人事、資金、生產(chǎn)資料的重組，企業(yè)文化也面臨重組。企業(yè)機(jī)制變了、投資結(jié)構(gòu)變了，必然產(chǎn)生了與原來(lái)企業(yè)文化相碰撞的一些東西。外來(lái)企業(yè)文化自然而然或有意識(shí)地被引進(jìn)。但是，在企業(yè)并購(gòu)初期，人們只是被動(dòng)地接受外來(lái)文化，一旦否定、清除被兼并企業(yè)的企業(yè)文化，特別是被對(duì)方企業(yè)的企業(yè)精神和價(jià)值觀的隨意否定，就會(huì)在企業(yè)員工中產(chǎn)生失落、沮喪和對(duì)抗的心理，員工對(duì)外來(lái)文化的抵觸情緒不可避免。人員、資金的重組可以一朝一夕實(shí)現(xiàn)，可文化的整合卻要艱難得多。不同的企業(yè)文化要達(dá)到相互融合，還需要一定的時(shí)間和過(guò)程。

2.3文化與經(jīng)濟(jì)的纏繞增加了文化整合的難度

企業(yè)文化的整合是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中進(jìn)行的，追求經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和追求企業(yè)文化上的協(xié)同性目標(biāo)在理論上并不矛盾，但在實(shí)際操作中，始終是一個(gè)難以協(xié)調(diào)的問(wèn)題。

在企業(yè)文化整合過(guò)程中，許多人認(rèn)為，企業(yè)文化整合是“虛”的，追求企業(yè)利潤(rùn)的最大化才是實(shí)實(shí)在在的，因此，企業(yè)在實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略的過(guò)程中，片面的將可以“看得見的”經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)作為唯一追求的目標(biāo)。但是并購(gòu)后的整合管理過(guò)程是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)過(guò)程，涉及到大量的內(nèi)部和外部因素、有形和無(wú)形因素、心理、政治和權(quán)力因素等，這些因素的復(fù)雜性、無(wú)形性和交叉性，加大了整合管理的難度。并購(gòu)應(yīng)以構(gòu)筑和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為最終目的，利用企業(yè)文化的凝聚作用，圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)筑來(lái)培育企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，尋求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)現(xiàn)價(jià)值。

3文化沖突的管理策略：文化整合是解決文化沖突的根本

3.1注入式

當(dāng)購(gòu)并雙方強(qiáng)弱分明，尤其是目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善、瀕臨破產(chǎn)時(shí)，并購(gòu)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)文化容易把優(yōu)秀文化注入目標(biāo)企業(yè)，利用優(yōu)秀文化去激活閑置的資產(chǎn)，達(dá)到企業(yè)并購(gòu)所追求的“1+1>2”的最佳績(jī)效。海爾集團(tuán)在并購(gòu)過(guò)程中提出“吃休克魚”的獨(dú)特思路，使其擴(kuò)張之路取得了極大成功。所謂休克魚，是指硬件條件很好，管理卻滯后的企業(yè)，由于經(jīng)營(yíng)不善掉到了市場(chǎng)的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場(chǎng)機(jī)會(huì)就能重新站起來(lái)。

3.2適應(yīng)式

有些目標(biāo)企業(yè)的文化雖然整體品質(zhì)不高，但健康、積極在其中仍居主流地位，可能在某些方面還優(yōu)于主并企業(yè)文化，在這種情況下，并購(gòu)企業(yè)可考慮采用文化適應(yīng)戰(zhàn)略，吸收目標(biāo)企業(yè)文化中合理、有效的部分，通過(guò)文化交流和溝通將異質(zhì)的、有益的因子引入到本體企業(yè)文化中。在IBM并購(gòu)Lolus公司的實(shí)例中，IBM留住Lolus的原任總裁并承諾維持Lolus的自主地位，就意味著對(duì)其文化的認(rèn)同和吸納，以此留住Lolus的優(yōu)秀軟件設(shè)計(jì)人員，這是IBM實(shí)現(xiàn)并購(gòu)預(yù)期目標(biāo)的有力保證。

3.3滲透式

并購(gòu)雙方企業(yè)實(shí)力相當(dāng)，企業(yè)文化雖有差異，但總體上都積極進(jìn)取，富于競(jìng)爭(zhēng)性，有較強(qiáng)凝聚力。此時(shí)，兩種優(yōu)秀文化應(yīng)互相補(bǔ)充、互相滲透，形成包含雙方文化要素的混合文化，從而創(chuàng)建更優(yōu)秀的新型企業(yè)文化。上海貝爾公司是中國(guó)郵電工業(yè)總公司、比利時(shí)阿爾卡特公司和比利時(shí)王國(guó)政府合作基金會(huì)合資建立的，從公司成立起，各方就堅(jiān)持互惠互利原則，加強(qiáng)溝通，精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，逐步形成了全新的“團(tuán)結(jié)、奮進(jìn)、為大家”的貝爾文化。

3.4分隔式

這種策略適用于以下兩種情況：并購(gòu)雙方分屬不同行業(yè)，行業(yè)差異性較大；主并企業(yè)文化本身屬于多元文化，目標(biāo)企業(yè)文化有很強(qiáng)的吸引力，其成員都極力維護(hù)它，保留它，不愿接受主并企業(yè)的文化，而且這種文化也不會(huì)給并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)帶來(lái)負(fù)面影響。在跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中，由于國(guó)家間文化差異通常較大，因而這種模式應(yīng)用較為普遍。如美國(guó)通用電器公司控股日本五十鈴公司時(shí)，通用公司并沒(méi)有向五十鈴公司輸入自己的文化模式，而是采用了文化隔離的方式，這樣就很好地避免了可能的沖突。

4結(jié)語(yǔ)

并購(gòu)是企業(yè)整合資源的重要手段，也是實(shí)現(xiàn)資本的低成本、形成強(qiáng)大的規(guī)模效應(yīng)的重要途徑。但是，當(dāng)前由于并購(gòu)中企業(yè)的角色定位不同，雙方在戰(zhàn)略、制度、運(yùn)行機(jī)制、企業(yè)文化等方面的沖突，使并購(gòu)難以形成有效的融合。另外，由實(shí)證數(shù)據(jù)可知，70%的失敗源于并購(gòu)后的整合過(guò)程。企業(yè)并購(gòu)后整合難，但最難的莫過(guò)于企業(yè)文化的整合。因此，研究并購(gòu)后企業(yè)文化的整合問(wèn)題是十分必要的。

參考文獻(xiàn)

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2鄭金芳,武士勛.企業(yè)并購(gòu)中的文化風(fēng)險(xiǎn)與整合[J].企業(yè)文明，2002（7）

第9篇：中外企業(yè)文化差異范文

關(guān)鍵詞:中國(guó)企業(yè) 海外并購(gòu) 風(fēng)險(xiǎn)

一、海外并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)研究的緊迫性

改革開放以后,隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng),我國(guó)的綜合國(guó)力和國(guó)際經(jīng)濟(jì)影響力不斷提高,中國(guó)企業(yè)的實(shí)力也越來(lái)越強(qiáng);但是相對(duì)于國(guó)外企業(yè),中國(guó)企業(yè)還顯得較弱。因此對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō),想要迅速做大并走向海外市場(chǎng),海外并購(gòu)成為企業(yè)成長(zhǎng)的主要途徑,“走出去”已成為我國(guó)企業(yè)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的必然選擇。近年來(lái),中國(guó)企業(yè)的海外收購(gòu)呈風(fēng)起云涌之勢(shì):TCL先后收購(gòu)施耐德、湯姆遜的彩電部門和阿爾卡特的手機(jī)部門;聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部;上汽集團(tuán)并購(gòu)韓國(guó)雙龍和大宇公司;明基收購(gòu)德國(guó)西門子手機(jī)子公司等等。 這些國(guó)內(nèi)大型企業(yè)海外并購(gòu)的案例向我們展示了這么一個(gè)現(xiàn)實(shí),國(guó)內(nèi)企業(yè)海外并購(gòu)成功率偏低,海外業(yè)務(wù)陷入困境,甚至?xí)B累到國(guó)內(nèi)母公司的正常經(jīng)營(yíng),這些均說(shuō)明了中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)過(guò)程中面臨著很多的風(fēng)險(xiǎn),應(yīng)該予以認(rèn)真研究,并采取有效的管控措施加以規(guī)避。

二、海外并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的分類

根據(jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示,并購(gòu)失敗的原因30%來(lái)自于并購(gòu)戰(zhàn)略失誤及并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的情報(bào)調(diào)查疏忽,17%為并購(gòu)具體策略不當(dāng),而53%則是整合風(fēng)險(xiǎn);研究發(fā)現(xiàn)并購(gòu)失敗可歸結(jié)于目標(biāo)對(duì)象選取失誤、收購(gòu)價(jià)格不妥和交易時(shí)間不當(dāng)?shù)戎T多因素,并且許多并購(gòu)就失敗在交易的構(gòu)想和執(zhí)行階段。從宏、微觀層次來(lái)看,當(dāng)前中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)過(guò)程面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)可以分為外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn),前者包括國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、利率、匯率風(fēng)險(xiǎn)和產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn);后者包括決策風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)和整合風(fēng)險(xiǎn)。

1.政治風(fēng)險(xiǎn)和政策風(fēng)險(xiǎn)

在海外并購(gòu)發(fā)生之前,首先是對(duì)政治風(fēng)險(xiǎn)和政策風(fēng)險(xiǎn)的充分估計(jì)。政治風(fēng)險(xiǎn)主要是指東道國(guó)的政局穩(wěn)定性、政策連續(xù)性等發(fā)生變化,從而造成投資環(huán)境的變化而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。政策風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在受資國(guó)的外資政策、稅收政策以及利率匯率政策等方面。政府在許多跨國(guó)并購(gòu)中扮演著重要角色,政府對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的態(tài)度,反映在其制定的相關(guān)政策與法規(guī)中。中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中,面臨的最大環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)就是東道國(guó)的政治風(fēng)險(xiǎn)以及法律風(fēng)險(xiǎn)。政治風(fēng)險(xiǎn)具有不可預(yù)見性和可控性差等特點(diǎn),一旦發(fā)生往往無(wú)法挽救,常常使投資者血本無(wú)歸,后果嚴(yán)重。在“走出去”的過(guò)程中,特別要注意化解這方面風(fēng)險(xiǎn)。

由于中國(guó)與一些國(guó)家的政治、經(jīng)濟(jì)制度差異,從而將普通交易上升到政治高度看待,進(jìn)行最為嚴(yán)格的審批,甚至對(duì)交易進(jìn)行阻撓。近年來(lái),中國(guó)在西方頗為流行,中國(guó)企業(yè)在海外的收購(gòu)難免會(huì)遭遇敵視的目光,尤其是在資源領(lǐng)域的收購(gòu),更是引起了被并購(gòu)企業(yè)所在國(guó)政府的謹(jǐn)慎甚至恐慌。例如,加拿大國(guó)會(huì)正在修改投資法,將對(duì)在國(guó)家軍事、經(jīng)濟(jì)安全等方面存在威脅的并購(gòu)活動(dòng),以及其他敏感項(xiàng)目的并購(gòu)行為進(jìn)行審查,而其中最為引人注目的規(guī)定就是將對(duì)其他國(guó)家國(guó)有企業(yè)在加的并購(gòu)行為重點(diǎn)審查。如果與相關(guān)國(guó)家的政府部門溝通不利,原本簡(jiǎn)單的并購(gòu)交易被附加上政治、外交等各種復(fù)雜因素,隨時(shí)有可能招致大麻煩。

當(dāng)然也有外國(guó)企業(yè)的員工及當(dāng)?shù)孛癖娪捎趯?duì)中國(guó)企業(yè)不了解,而形成不信任,擔(dān)心自己的工作崗位、福利等問(wèn)題,從而驅(qū)使當(dāng)?shù)毓?huì)等組織出面干預(yù)交易。

跨國(guó)并購(gòu)?fù)鶗?huì)引起很大的經(jīng)濟(jì)震動(dòng)和社會(huì)震動(dòng),因此,需要采取靈活的策略。在并購(gòu)東道國(guó)的目標(biāo)公司時(shí),可以采取漸進(jìn)的方式,先以合資或合作的方式,樹立起良好的企業(yè)形象,再考慮并購(gòu)問(wèn)題;也可以先不全資并購(gòu),而是控股性并購(gòu)或接近于控股性并購(gòu),待條件成熟后再進(jìn)一步并購(gòu);還可以利用目標(biāo)公司所在國(guó)的一家合資企業(yè)作為跨國(guó)并購(gòu)的者,以避免東道國(guó)政府或當(dāng)?shù)卣深A(yù)。要采取多種渠道對(duì)東道國(guó)政府、公眾和媒體進(jìn)行適度的溝通和游說(shuō),使之充分了解中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)動(dòng)機(jī)、背景,盡量消除誤解和偏見。如通過(guò)外交渠道、兩國(guó)的民間友好機(jī)構(gòu)或在目標(biāo)公司所在國(guó)的有影響力的政治人物牽線搭橋等,取得東道國(guó)政府的理解和支持,并盡可能在社會(huì)就業(yè)方面適應(yīng)東道國(guó)政府的要求,同時(shí)爭(zhēng)取目標(biāo)公司的友好合作,使當(dāng)?shù)卣畯墓I(yè)發(fā)展及社會(huì)發(fā)展出發(fā),給予跨國(guó)并購(gòu)方以寬松的政治環(huán)境。

2.融資風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)的融資風(fēng)險(xiǎn)主要是指能否按時(shí)足額地籌集到資金,保證并購(gòu)順利進(jìn)行。如果并購(gòu)公司資本結(jié)構(gòu)不合理,流動(dòng)負(fù)債過(guò)多,以流動(dòng)負(fù)債支持長(zhǎng)期投資,抑制短期內(nèi)產(chǎn)生償債的緊迫性,一旦現(xiàn)金流量不足和融資市場(chǎng)利率變動(dòng),將導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生償付困難甚至并購(gòu)失敗。目前國(guó)際上跨國(guó)并購(gòu)?fù)ǔ５姆绞绞鞘构善敝脫Q、債券互換、現(xiàn)金收購(gòu)以及這三種方式的混合使用,其中運(yùn)用最多的是股票置換,即并購(gòu)公司發(fā)行股票替換目標(biāo)公司原有的股票,從而完成股票收購(gòu)。其特點(diǎn)是目標(biāo)公司的股東不會(huì)因此失去所有權(quán),而是被轉(zhuǎn)移到了并購(gòu)公司,成為并購(gòu)公司的新股東。我國(guó)由于資本市場(chǎng),尤其是證券市場(chǎng)發(fā)育水平低,企業(yè)發(fā)行股票和債券受到限制太多,進(jìn)程太慢,無(wú)法適應(yīng)海外并購(gòu)的需要。目前中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)大多數(shù)都采取現(xiàn)金交易或國(guó)際銀行短期貸款的方式,增加了交易成本,為并購(gòu)后的整合和公司有效經(jīng)營(yíng)設(shè)置了巨大的財(cái)務(wù)障礙。

3. 文化的沖突

中國(guó)本土企業(yè)并購(gòu)海外企業(yè),首先面臨著如何協(xié)調(diào)和融合東西方企業(yè)文化的問(wèn)題。據(jù)估計(jì),70%的并購(gòu)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)價(jià)值,其中70%的并購(gòu)失敗源于并購(gòu)后的文化整合。一般而言,中國(guó)本土企業(yè)與海外成熟企業(yè)之間存在著巨大的企業(yè)文化鴻溝,如何吸收西方企業(yè)文化的積極方面,保留本土企業(yè)的文化優(yōu)勢(shì),成為考驗(yàn)中國(guó)海外并購(gòu)企業(yè)家智慧和能力的難題。

企業(yè)文化是基于共同的價(jià)值觀之上,企業(yè)全體員工共同遵循的目標(biāo)、行為規(guī)范和價(jià)值觀的組合,是企業(yè)在長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中通過(guò)不斷的嘗試和探索逐步形成的,是維系企業(yè)穩(wěn)定和發(fā)展的基礎(chǔ)。各國(guó)企業(yè)文化差異很大,如美國(guó)企業(yè)崇尚自由、銳意革新,德國(guó)企業(yè)遵循嚴(yán)格的等級(jí)制度和僵化的管理制度,如果不正視企業(yè)文化的差異,必然會(huì)引起企業(yè)文化的沖突,進(jìn)而影響并購(gòu)后的企業(yè)運(yùn)行效率。

目前,中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的目標(biāo)多是歐美成熟企業(yè),而這些企業(yè)對(duì)自身的文化有著很高的認(rèn)同度并希望保持自身的文化。中國(guó)企業(yè)則傾向于“企業(yè)家化”,企業(yè)文化以強(qiáng)大的家長(zhǎng)制和強(qiáng)調(diào)個(gè)人忠誠(chéng)為特征,這與大多數(shù)西方企業(yè)強(qiáng)調(diào)“專業(yè)化”的文化難以在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)完美融合。中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)后應(yīng)當(dāng)把實(shí)現(xiàn)被并購(gòu)企業(yè)對(duì)其的能力、風(fēng)格和愿景認(rèn)同作為文化整合的重點(diǎn)。若處理不當(dāng),顯性文化、制度文化和價(jià)值文化方面的沖突將嚴(yán)重影響企業(yè)發(fā)展。東西方員工的思維模式和忠誠(chéng)度有著極大的差異:西方成熟的市場(chǎng)環(huán)境造就了企業(yè)注重制度和流程的模式,而中國(guó)企業(yè)則更顯多變靈活。

在整合的第一階段,中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極參與到被并購(gòu)企業(yè)的運(yùn)作中,以提高被并購(gòu)企業(yè)對(duì)其的能力認(rèn)同作為其文化整合的重點(diǎn)。中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)前應(yīng)當(dāng)充分調(diào)查被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況和文化,在并購(gòu)后對(duì)其進(jìn)行調(diào)整,提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。這一階段,中國(guó)企業(yè)在文化方面應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)相互的理解,同時(shí)盡可能避免文化沖突。

在整合的第二階段,面對(duì)雙方文化沖突的增多,中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡可能包容文化差異,強(qiáng)調(diào)雙方文化的共性,把提高被并購(gòu)企業(yè)對(duì)其的風(fēng)格認(rèn)同作為其文化整合的重點(diǎn)。在文化沖突增多的情況下,中國(guó)企業(yè)應(yīng)從雙方共同利益出發(fā),盡可能緩和沖突。中國(guó)企業(yè)不應(yīng)把自身作為被并購(gòu)企業(yè)的對(duì)立面,采取壓制的方式應(yīng)對(duì)管理風(fēng)格沖突。這一階段,運(yùn)營(yíng)相關(guān)的整合應(yīng)當(dāng)減緩,因?yàn)闃I(yè)務(wù)整合往往會(huì)加劇文化沖突

在整合的第三階段,由于雙方對(duì)彼此文化理解的增進(jìn),中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)在這一階段應(yīng)當(dāng)建立完善的發(fā)展計(jì)劃,確立能夠得到被并購(gòu)企業(yè)認(rèn)同的發(fā)展愿景。文化沖突的緩和為企業(yè)全面的業(yè)務(wù)調(diào)整提供了契機(jī),企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立良好的發(fā)展愿景,并全面整合雙方的業(yè)務(wù)。

4.公關(guān)的缺乏

中國(guó)企業(yè)在公關(guān)和傳播能力上的普遍欠缺,也是整合成功的一大要害。中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行收購(gòu)的過(guò)程中,對(duì)媒體通常采用比較低調(diào)甚至是沉默的做法。以海爾為例,對(duì)公眾沉默是海爾跨國(guó)并購(gòu)美泰克失利的主要原因——無(wú)論中外媒體如何轟炸,海爾始終以沉默示人,這一招秉持的是中國(guó)傳統(tǒng)的中庸思想與謹(jǐn)慎作風(fēng),但在美國(guó)公眾看來(lái)卻是海爾在逃避問(wèn)題。這不但導(dǎo)致了海爾的最終敗北,也喪失了一次向世界宣傳與推廣的良好機(jī)會(huì)。

5.國(guó)際化人才的缺乏

還有一個(gè)至關(guān)重要的問(wèn)題,就是中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化管理人才的極度缺乏?？鐕?guó)并購(gòu)最大的瓶頸是人才問(wèn)題。目前,中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的失敗案例,大部分問(wèn)題都出在人才方面。海外并購(gòu)和去海外新建工廠不同,新建工廠可以自己控制速度,可以招收符合自己期望的員工。而并購(gòu)?fù)瓿芍?馬上面臨的就是運(yùn)營(yíng),尤其是對(duì)于知識(shí)密集型的產(chǎn)業(yè),人才問(wèn)題顯得尤為重要。并購(gòu)對(duì)于人才的要求,不同行業(yè)的差別很大。資源密集型或勞動(dòng)密集型的企業(yè),對(duì)人才方面的要求相對(duì)低一些。盡管如此,中國(guó)的大型國(guó)有石油企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)之前,在人才培養(yǎng)方面還是花了很大力氣。中石油、中石化很早就選拔英語(yǔ)好的員工,一批批派往歐美學(xué)習(xí)企業(yè)管理,然后去實(shí)習(xí)海外業(yè)務(wù)。現(xiàn)在中國(guó)幾大石油公司主持海外并購(gòu)的人,基本上都是在海外留學(xué)并實(shí)習(xí)過(guò)的。