簡述行為科學管理理論精選(九篇)

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第1篇：簡述行為科學管理理論范文

我們推出“中國化工企業500強”十年中，每次上榜企業都有一些變化，有相當一部分企業下榜了，也有不少新上榜的企業。即使仍在榜上的企業，排名位次也有上下很多變化。這說明企業的發展速度是不平衡的。這是正?，F象，世界500強企業和中國500強企業都有類似情況。但我們也發現，十年來有一批企業始終榜上有名，盡管名次有變化，可上榜后就從未下榜過。我們可稱其為中國化工企業500強的常青樹。據統計，這批常青樹企業有138家。我們探尋這些常青樹企業的發展軌跡，從中不難發現，他們之所以能基業長青，不斷做大做強，有很多寶貴的經驗，值得大家借鑒。

第一，發揮特長，建立規模優勢，被譽為“全球第一CEO”的前美國通用電氣公司CEO杰克·韋爾奇有一個著名的“數一數二”戰略，即任何技術和產品必須是世界上數一數二的，否則就淘汰。現在這批常青樹企業，他們的產品規模和市場占有率都在國內同行業中名列前茅，以至亞洲和世界上位居數一數二的地位，具有規模優勢，因而極具競爭力。如氮肥行業的云天化集團、磷肥行業的湖北宜化集團、鉀肥行業的青海鹽湖集團、磷化工行業的江陰澄星實業集團、染料行業的浙江龍盛化工集團、農藥行業的紅太陽集團、氟化工行業的山東東岳集團、國內最大的紡織印染助劑制造商浙江傳化集團、中國最大的無機鹽生產基地南風集團等化工2500強中的常青樹企業，都是所在行業的領軍企業。他們不但具有規模優勢，而且產品質量也在國內領先，在世界上也處于先進水平，因而具有無可比擬的競爭優勢。他們在化工500強中一直位列前百強。

如湖北宜化集團在多領域內具有行業優勢。有全球最大的多元醇生產基地，年產11萬噸季戊四醇，在全國市場占有率達80%；同時，成功開發出雙季戊四醇、三羥甲基丙烷、雙三羥甲基丙烷等產品。還是中國最大的化肥制造商，年產500萬噸尿素、200萬噸氯化銨、100萬噸磷酸二銨、100萬噸NPK、50萬噸磷酸一銨、50萬噸碳銨、30萬噸硝銨；也是中國最大的聯堿生產企業，年產200萬噸純堿；又是中國最大的氯堿化工生產企業，年產100萬噸PVC、80萬噸燒堿、100萬噸電石；此外還有亞洲規模最大的井礦鹽企業，年產200萬噸真空制鹽；有那么多產品具有規模優勢，因此近三年其化Y_500強榜首地位無人能撼動，而且已進入中國制造業百強之列，在中國500強企業中的排名也在不斷提升。

再如山東東岳集團各類綠色環保制冷劑年產量達20萬噸，雄踞世界第一；建成了全球規模最大的聚四氟乙烯（PTEE）裝置；是國內乃至亞洲地區規模最大的氟化工產品和制冷劑生產基地之一。由三個農民工創辦的小化工廠，經過20多年的奮斗，就成長為中國氟硅行業的龍頭企業，新興環保制冷劑行業的第一品牌。去年已躍居化工500強第20位。

他們的經驗證明，發展規模優勢，使自己位列行業前茅，增強左右市場的實力，這是做強做大做久企業的一個重要方面。

第二，堅持創新，樹立技術優勢。常青樹企業都很重視技術創新，大多是國家或省市級高新技術企業，具有自己的技術優勢。如煙臺萬華集團30多年來，以振興民族聚氨酯產業為己任，堅持技術創新，克服重重困難，開發出具有自主知識產權的MDI（異氰酸酯）制造技術，其中“年產20萬噸大規模MDI生產技術及產業化”獲得了國家科技進步一等獎。2011年，萬華的MDI產能達到124萬噸/年，比2000年增長了30多倍。單位能耗比最初引進的技術低85%；打破了少數國家、少數跨國公司的技術封鎖與壟斷，在激烈的國際市場競爭中脫穎而出，產能上升至亞太首位、全球第二，產品質量已達國際領先水平，產品價格也已成為國際市場的風向標，成功走出了一條以自主創新為核心驅動力的內涵式發展道路。所以始終位列化211500強前50名之內。

特別是500強中約有四分之一的民營企業，他們都是在與國有企業和外資企業競爭的夾縫中成長起來的。能夠從無到有、從小到大、從大到強發展壯大，一個重要原因就是通過技術創新，不斷開發新技術和新產品，來確立自己的技術優勢。如南京紅太陽集團，采取引進、消化、吸收，產學研結合和自主創新的三步戰略，發展高效、低毒、環保型農藥。全公司擁有52個專業研究室，1700名技術人員，現已成功開發了填補國內空白的高科技新型農藥產品86個，創出擁有自主知識產權和具有世界前瞻性高科技農藥產品168個，其中有50多個達到世界領先水平，70多個獲得國家級新產品和專利，66個項目被列入國家“雙加工程”、“雙高一優”、“星火計劃”、“火炬計劃”和“高新技術產業化”工程。從而使企業發展位列世界農藥10強，成為中國農藥行業“五連冠”的跨國大型高科技產業集團，生產超高效、低毒性、環保型生態農藥品種系列、亞太地區最大的殺蟲劑生產中心。這個1989年以5000元起家的小農藥廠，2011年以67億元銷售收入位居工500強第55位。

再如始建于1984年的江陰澄星實業集團，始終堅持“科技立廠、科技興企”的方針，努力開發高技術含量、高附加值、高經濟效益的精細磷化工系列產品，先后研制開發出了牙膏級、食品級、藥用級、電子級精細磷酸鹽產品，其中牙膏級磷酸氫鈣、電子級磷酸等產品填補了國內空白?；旧献龅搅嗣恳粋€季度就有一個新品種或高規格的產品問世，真正做到了“產品開發快人一拍、技改投入先人一步”，以新品引導市場，特色經營搶占市場，永葆產品市場競爭力。目前，澄星擁有國家火炬計劃高新技術企業1個，省級高新技術企業1個，國家火炬項目3項，有6個產品是國際著名跨國公司在中國指定的唯一供應商。2010年集團銷售收入205億元，高居2011年化工500強第4位，而且進入了中國制造業500強。

可以說，所有成功的化工企業都重視技術創新。他們在技術創新上舍得投入，敢于超越，善于組織，打造了自身獨特的核心競爭優勢，這是所有企業做大做強都不能忽視的首要工作。

第三，利用產業特點，發揮循環經濟優勢。化學工業的特點是產業鏈長，原材料消耗大，“三廢”排放多，但通過化學反應又可以綜合利用，變廢為寶，所以化學工業最需要也最適于發展循環經濟。這是化學工業的自身優勢所在。很多化工企業利用這一優勢，發展循環經濟，在綜合利用上大做文章，充分發揮循環經濟優勢，取得了良好效果?，F在磷化工、鹽化工、煤化工都有這方面的典型。

宜化集團也是發展循環經濟方面的表率。他們經過原料和產品結構的調整，已形成煤化工、磷化工、鹽化工三足鼎立的產業格局，構建了上下游產品的物料支撐關系，初步建立起一個物料循環使用、資源共享、副產品互換及自身循環利用的經濟發展模式。如煤化工產出的中間產品液氧是磷化工產品磷銨的主要原料，鹽化工產品燒堿又是生產煤化工下游產品季戊四醇的原料之一，實現了由傳統制造業向低碳經濟產業的華麗轉身。

山東魯北企業集團是化工系統最早走循環經濟之路的。他們從磷化工發展到鹽化工，創建了磷銨、硫酸、水泥聯合生產，海水“一水多用”，“鹽、堿、電”聯合生產的三條生態工業產業鏈，通過關鍵技術創新、過程耦合、工藝聯產、產品共生和減量化，再循環、再利用等系列措施，構建了一個生態工業系統，做到主要裝置固體廢物利用率和污水回用率兩個100%，每年200多萬噸廢渣全部循環利用，有效解決了工業發展與環境保護的矛盾，實現了生態效益、經濟效益和社會效益的協調發展，走出一條科技含量高、經濟效益好、資源消耗低、環境污染少的新型工業化路子。這種循環經濟模式使主要產品成本降低了30%～50%，大大增強了產品競爭力。2011年列化工500強第六位。

從事鹽化工的山東海化集團也特別重視發展循環經濟，開展節能降耗：一是堅持高點定位，實現鹵水資源立體開發，創造了“一水六用”的資源綜合利用模式，實現了海洋化工界為之奮斗多年的鹽、化、養一體化的目標。二是圍繞資源循環利用，不斷延伸產業鏈條，打造綠色生態化工。被國家發改委等六部委確定為全國循環經濟試點單位之一。三是加大自主創新力度，努力實現廢物資源化。四是以科技進步為動力，大力推進節能降耗。五是全面推行清潔生產，搞好污染源頭預防，努力打造高科技海洋化工基地。2007年中國化工企業500強會在?；瘓F召開，與會代表專門聽取了他們的經驗介紹，并進行了實地參觀，受到一致好評。海化在化工500強中也始終位列前茅。

從整個化工系統看，凡是循環經濟搞得好的化工企業，都有很強的市場應變能力，能在市場競爭中處于有利地位。搞好綜合利用，消滅“三廢”，保護環境，這也是一種社會責任，更是化工企業做大做強，實現可持續發展的必由之路。

第四，狠抓質量，打造品牌優勢。品牌是市場競爭的利器。隨著我國市場經濟的不斷完善和發展，企業逐步由產品經營向品牌經營轉變，由本土化經營向國際化經營發展?，F在已有許多化工企業的產品，通過打造名牌，敢與洋品牌競爭，成功走向了世界市場。

山東玲瓏橡膠集團就是一個突出的典型。該公司堅持在制造精品上下功夫，努力生產精品輪胎，不斷實現質的飛躍。公司自主研發技術達到了國際一流水平，研發的40、35系列W級產品，高速性能達到350公里/小時以上；雪地輪胎和高檔轎車胎在歐美市場供不應求；成為國內唯一能夠生產H級冬季輪胎的生產企業；全鋼重型載重子午胎的設計和開發填補了國內空白，低斷面無內胎載重胎的研發，花紋設計取得了中國、美國和澳大利亞專利，引領整個行業的發展潮流。集團率先打破了國外輪胎公司的技術壟斷，歷時兩年研制出了跑氣保用輪胎，能杜絕輪胎刺穿、爆破帶來安全隱患，這是繼子午線輪胎技術之后輪胎行業的又一次重大技術突破，是衡量輪胎公司技術水平的一個重要標志?，F在，“玲瓏”商標已被認定為中國馳名商標，玲瓏牌全鋼子午胎被評為“中國名牌產品”，“玲瓏品牌”被授予“中國最具價值500個品牌”和“中國市場質量消費者首選品牌”榮譽稱號?！傲岘嚻放啤边B續兩屆被核準為“重點培育和發展的山東省出口名牌”，連續八屆上榜“中國500個最具價值品牌”，2012年以116.52億元的品牌價值繼續居國內輪胎行業上榜品牌價值之首。產品遠銷海外160多個國家和地區。

2001年前，玲瓏集團還是輪胎行業的無名小卒，靠打造精品，短短幾年就跨入了世界輪胎第一方陣，成為世界輪胎20強、全國三大輪胎生產廠家之一。年產能3500萬套，是中國橡膠行業唯一一家入圍全球最具競爭力的50家企業。2011年，公司實現銷售收入103.84億元，出口創匯8.5億美元，進出口總額近16億美元，創造了“玲瓏速度”。在化工500強企業中，近三年一直位列前30名之內，并進入中國制造業500強之列。

此外，宜昌興發集團的“興發”牌、山東三角集團的“三角”牌、浙江龍盛集團的“龍盛”牌、青島雙星集團的“雙星”、紅日阿康的“艷陽天”等許多常青樹企業的品牌商標，都是中國馳名商標和名牌產品。玲瓏集團和這些具有名牌產品企業的經驗證明，打造品牌優勢就是打造競爭力，也是做大做強企業的必要條件。

第五，搞好服務，營造市場優勢。在經濟全球化、競爭國際化的今天，企業要求生存，謀發展，必須拼市場。不但要有優質產品，還要提供優質服務，以此來營造市場優勢?；?00強企業在開拓市場方面都有一些獨特的做法，值得借鑒。如多次入圍化1500強的磷復肥行業領軍企業湖北新洋豐肥業有限股份公司重視產品營銷就是其快速發展的一大訣竅。洋豐公司經過多年努力，塑造了一支全國一流的銷售隊伍，建立了一個覆蓋全國的銷售網絡，還有一整套先進的營銷理念和管理模式。公司現有400多名銷售業務員，個個都是行家里手。在全國范圍內擁有一級商2000多家，二級零售商近30000家！在農化服務上，洋豐有一個獨特的“二分之一”理論：就是強調產品銷到用戶手中，只完成了銷售工作的二分之一，即一半，另一半工作就是服務。而且強調“服務沒有淡季”，要按不同季節進行售前、售中和售后服務：在服務內容上實行多樣化，包括土壤調查檢測、傳播施肥知識、農事管理，乃至為農民發家致富當參謀等等。因此在競爭激烈的化肥市場，洋豐的復合肥產品從來不愁賣不出去，其中NPK高濃度復合肥和磷酸一銨產銷量連續九年穩居全國第一，并遠銷日本和東南亞。不但為社會、為農業做出了應有的貢獻，也為企業發展創造了條件。短短二十多年時間，一個瀕臨倒閉的小磷肥廠便發展成銷售額60多億元的大型企業。

許多企業深刻體會到，市場是企業決策的出發點、立足點、歸宿點。得市場者得天下，失市場者失天下。成敗取決于市場。企業要做大做強，必須采取先進的營銷策略，以良好的服務贏得市場，而不要熱衷于價格競爭。

第六，加強管理，發揮整體優勢。加強管理是做強企業的基本功。以上各項優勢要通過科學管理才能發揮整體優勢。這方面常青樹企業都十分重視。

如云天化集團從實際出發，通過建立現代企業制度，進一步規范了法人治理結構，還在企業內部積極推進勞動用工、人事和分配制度改革，實施人力資源規劃，推行干部交流、競聘上崗等制度，實施績效工資制和子公司經營者年薪制等分配制度改革，為企業的健康快速發展提供了制度和機制保證。同時，還實施了母子公司管理的“六項原則”：即集團戰略一體化原則、集團效益最大化原則、依法規范管理原則、分類管理和層級控制原則、子公司獨立行使經營權原則、決策層與經營層適當分離原則。明確了對子公司管理的“六條途徑”：戰略管理、預算和經營目標管理、資產經營責任制管理、高管人員推薦選派和績效考核、信息傳輸和反饋、監控和糾偏措施。通過“六項原則”和“六條途徑”，較好地實現了對子公司的管理，進一步強化了集團管理體系功能，提升了集團的整體管理效率。

再如玲瓏集團，堅持“管理就是服務、管理就是執行、管理就是改善創新”的現代化管理理念，在管理上精益求精，借助信息化平臺，實施OA辦公系統的異地協同辦公、實現ERP綜合管理功能，依據TS16949質量認證體系，利用“目視化、現場6S、設備TPM、質量QC、作業標準化”五大管理板塊，實施生產全過程跟蹤控制，推廣硫化群控、信息集成、輔助設計、輔助管理等信息技術，促進兩化深度融合，提升制造業水平，成為中國信息化500強企業。

企業基礎管理是一個老話題。有人形象地說，企業抓基礎管理是練內功，抓營銷管理是練外功。沒有深厚的內功，是練不出高強外功的。因此企業要始終抓住基礎管理不放，練就扎實的內功。這也是企業參與市場競爭的基本功。山東魯西化工集團堅持抓企業基礎管理，制定了領導班子、管理人員和職工三大管理規范，三位一體，嚴格執行，既促進了生產，又提高了效益，得以稱雄化肥行業。山西天脊集團精心管理維護、狠抓技術訣巧，不斷提高設備管理水平，做到兩年大修一次，在化工系統開了先河。

以上六個方面的優勢，就是常青樹企業和一切優秀企業的成功之路。優勢是一種競爭力。企業具備了這些優勢，就有生存能力、發展能力、應變能力，就能在競爭中不斷發展壯大，立于不敗之地。常青樹企業的成功經驗，對其他化工企業很有針對性，而且具有現實意義。企業如何做大做強做久，都可以從中得到啟示。

第五部分 瞄準國際先進水平創建世界一流化工企業

十年來，化工行業有了飛速發展，從化工500強的規模變化充分予以了證明。對于已經取得的成績，我們有理由感到驕傲，但決不可滿足。因為與國際先進水平相比，我們還有很大的差距。首先是企業規模還不夠大。在2012年全球化工50強中，中國大陸只有中國石化集團一家，以570億美元的化工品銷售額列第三位。其他大都是美、日、德、法等發達國家的企業。就是說我國化學工業經濟總量雖然位居世界第一，企業規模也在不斷擴大，但企業集中度仍不高，缺少像德國巴斯夫、美國杜邦公司那樣的世界級規模和水平的化工企業。就是入圍中國化1500強的企業，銷售收入超過100億元的企業僅有100家，大部分企業還是處于十幾億元至幾十億元的范圍。其次是產品檔次低。特別是農藥、涂料、染料等精細化工領域的高端產品市場基本上為外資企業所控制。如法國液化空氣公司、德國林德公司、美國空氣化工公司和普萊克斯公司控制了我國工業氣體制造業。連洗滌劑、化妝品等日用化工也都是外資企業一統天下。再次是技術水平低，能耗物耗高、勞動生產率低，“三廢”污染仍很嚴重，企業總體素質不高。當然還有管理水平的問題。從上面反映企業經營水平的各項經濟指標分析也可看出，外資企業均優于內資企業，特別是國有企業的經營狀況并不理想。說明我們的企業競爭力還不強，尤其缺乏具有國際競爭力的跨國公司，就是石油化工的五大央企集團也算不上真正意義上的跨國公司。如何瞄準國際先進水平，創建世界一流化工企業，是擺在當代化工人面前的共同任務，作為中國化1500強企業，更應有這樣的緊迫感和使命感。中國的世界級跨國化工公司應該首先從我們化工500強企業中誕生。

要創建世界級化工企業，需要多方面的努力。既要從政策、體制等方面創造良好的宏觀環境，也要在科學發展觀指導下企業自身營造適宜的微觀條件。作為企業，必須進一步深化內部改革，加快轉變經濟增長方式，不斷優化產業結構和產品結構，全面提高現代化管理水平，努力實現集約化經營。以一流的人才、一流的技術、一流的產品、一流的管理，創建一流的企業。這里僅從企業管理角度提出一些參考意見。

企業管理是個常講常新的話題。有人說管理只有永恒的問題，而沒有終極的答案。意思就是說，社會不斷進步，企業不斷發展，管理就會不斷創新和變革，今天的新趨勢可能被明天的新變化所替代，永無止境。自從泰羅于1911年創立管理科學一百年來，企業管理擺脫了經驗管理束縛，走上了科學管理軌道，并不斷發展變化，逐步實現了現代化管理?，F在已開始進入信息管理時代。針對當前世界管理的發展趨勢和化工實際，需要從“四個重視、五個化”方面強化管理，四個重視即：更加重視知識和人才、更加重視可持續發展、更加重視創新發展、更加重視軟管理；五個化即：管理戰略國際化、管理目標多元化、管理組織彈性化、管理方法人性化和管理手段信息化。下面分別簡述之。

一是要更加重視知識和人才。企業競爭，說到底就是人才的競爭。只要有了人才，又有了積極性，就可以創造各種奇跡！知識和人才已成為越來越重要的資源，專利權、專有技術、商標等以知識為基礎的無形資產的比重迅速上升，甚至成為企業的主要資產，從而成為企業最主要的投資對象?；て髽I只有努力提高企業人員的基本素質，實現人才知識結構現代化，才能建成現代化企業。在用人上，民營化工企業最了解人才的重要性，也最善于利用靈活有效的激勵機制來調動人的積極性。如江蘇三木集團、浙江龍盛集團等企業建立了具有自己特色的人才激勵機制，以待遇、事業、感情留住人，培育了一支配套齊全的科技隊伍，保證了企業快速發展。東岳集團利用機制靈活的優勢，通過凝聚人才形成人才鏈，依靠人才形成創新鏈，憑借創新形成產業鏈，從而實現了科學發展。

我們特別推薦山東東岳集團的經驗，與大家分享。

山東東岳集團從一家名不見經傳的民營企業發展成為氟硅領域的知名企業，與張建宏為代表的東岳集團領導層倡導的獨特人才機制密不可分，可謂“披荊斬棘，逢難則輕身堅進；絕甘同苦，遇仕則推腹不疑”。自創業以來，東岳集團一直瞄準行業尖端技術開拓進取，從無水氟化氫、環保制冷劑、聚四氟乙烯乃至全氟離子膜的開發過程中，無不體現東岳人積極進取、不畏艱難、堅忍不拔的創新精神。東岳集團對人才高度重視，為引進人才、挖掘人才潛能，創立了獨特的人才整合、引進和選拔機制。他們的實踐表明，打造人才高地，實現科學發展，必須有先進的人才理念。“以效益體現價值，用財富回報才智”，就是要充分發揮企業培養造就人才的功能，以市場價值實現人才價值。用創造的財富回報財富的創造，是“尊重知識、尊重人才、尊重創造”的具體體現，也是一種新的價值觀和財富分配觀。他們的實踐表明，必須有人才體制機制創造為保證，把握人才開發與流動規律，創新吸引人才、培養人才的體制機制，不斷完善政策體系，增強對各類人才的吸引力，是做好人才工作的關鍵。東岳在不占地理優勢的情況下，堅持“不求所有，但求所用”的人才整合機制，“特殊人才特殊政策的人才引進機制”和“賽馬而不相馬”的人才選拔機制，從而為人才高地的打造廣開渠道，提供了保證。大力引進引領自主創新的領軍人才，實現引進一個領軍人才帶起一個創新團隊，帶起一個新興產業，形成一個新的經濟增長點，堅持在創新實踐中發現人才、培養人才，在創新事業中凝聚人才、鍛煉人才，讓人才在東岳這個平臺上有活力、有創造力。他們的實踐表明，必須堅持以優化環境為保障，愛護人才、服務人才。創新需要尊重、需要自由、需要支持，良好的人文環境是有效激發人才創造力的重要保障。公司“保姆式”的周到服務和以人為本的體貼關懷，使匯聚于此的各類人才具有歸屬感、榮耀感和成就感，并且轉化為持久的創新動力、創造活力與創業激情。因此，愛護、關心、理解、信賴創新型人才，揚長避短，尊重個性，包容特點，實行個性化服務，切實解決其后之憂，為人才提供最開放、最開明、最開心的軟環境，努力形成鼓勵創新、支持創業、寬容失敗的良好氛圍。

東岳集團成功的核心是尊重人才、凝聚人才、使用人才和服務人才的獨特機制，這個機制幫助企業實現了幾次跨越式發展，成為一個擁有多項自主知識產權尖端技術，趕超國際先進水平的企業。在向東岳集團看齊的同時，更多企業要利用知識為企業創造價值，提高企業績效和競爭力，最終實現企業的持續成長和發展?，F在的時代特征是資本追逐人才、人才選擇資本，知識與人才雇傭資本。人力資本是決定企業乃至整個社會經濟發展的最重要的資源，因此要給技術人才一定的職權，給他們創造自由發揮的環境，體現人生價值，實現人生目標，以此來刺激他們的創新活動，發揮最大的價值。同時要加強職工培訓和繼續教育，注重智能資本投資，開發職工的創造力，特別要重視對高級人才的培養和職業化團隊的塑造，這方面要投入更多的精力和費用。人力資源管理的重心要轉向知識型員工，核心任務是構建智力資本優勢。新形勢下人才流動速率加快，人才向高風險、高回報的知識創新型企業流動，而且呈現國際化傾向。知識藍領和精英白領越來越難找，如何穩定和留住基層骨干員工應成為企業老總和人力資源部的重要工作，重視知識和人才應該成為企業管理者的重要共識，并落實到行動上。

二是要更加重視可持續發展。企業必須承擔社會責任，與環境和諧相處。企業與社會的關系應該是互動的伙伴關系，這是世界大趨勢。建立可持續發展的基本條件，就是要把社會元素納入到企業的考量中去，認真履行社會責任?；どa高溫、高壓、反應介質易燃易爆、有毒有害，帶污染和腐蝕性的“三廢”產生多，對周邊環境影響大。大多數化工產品屬于危險化學品，或有毒有害，或易燃易爆，或有腐蝕性，且易污染環境，因此在生產、貯運過程中對安全、衛生、環境管理要求嚴格，這些都是影響化工企業可持續發展的重大問題，必須引起高度重視。企業必須把環保觀念融進企業的經營管理之中，不僅在生產方面，要努力節能減排，把保護環境擺在重要位置；還要在營銷方面，實現綠色營銷，樹立綠色企業形象。企業成功與否的標志在于能否與社會分享成果，要讓社會各方面都感到滿意，這是社會進步的要求，也是企業的應盡的責任和義務，只有這樣，企業才能健康發展。山東魯北集團、新疆天業集團、青海鹽湖集團等許多企業，就是注重循環經濟，搞綠色化工，走可持續發展之路，所以才能不斷發展壯大。這里，我們著重推薦新安化工集團的經驗。

浙江新安化工集團股份有限公司從組建之初一個產值不足億元的傳統農藥化工企業，發展成為具有較強實力雄厚的科技型上市公司，連續多年入選“中國最具價值上市公司“之列，為中國制造業500強、全球農化銷售20強企業。在取得驕人業績的同時，也積累了引領未來發展的寶貴經驗和有益啟示。

首先，堅持自主創新，發展循環經濟。新安化工一直重視技術創新，注重創新體系的建設。建成了以技術中心為核心，事業部、專業研究所、工廠課題組為支撐，集院士工作站、博士后工作站、省級企業研究院等創新平臺于一體的技術創新體系。探索面向市場、有地提高技術創新能力和效益的技術創新運行機制，形成了適合現階段發展的研發投入、課題運作和激勵機制，并在內部形成了良好的競爭氛圍和科研文化。通過多年積累，新安化工培育了一支穩定的科技人員隊伍，具備較強的自主創新能力、社會智力資源能力和科技攻關項目及省、市重點科研項目，已獲授權發明專利72薦，獲得國家、省部級科技成果20余薦，有效保護了主導產品的關鍵技術。

其次，堅持節能減排，實現可持續發展。作為一家大型危險化學品生產企業，利用技術進步和產品結構調整，不斷主動地淘汰高危險、高污染、高能耗的產品和工藝，積極發展國家鼓勵的新農藥和新材料，使產品能耗水平居行業領先，適應了錢塘江流域對環境保護和安全生產的嚴格要求。新安化工通過技術水平的提高和資源綜合利用，使“三廢”的產生量明顯低于國內同行。

再次，參與國際競爭，有競爭有合作。新安化工始終堅持“充分競爭、智謀合作”的原則，敢于參與國際競爭，并從競爭走向合作。中國的草甘膦出口自1995年起至今先后遭遇了歐盟、澳大利亞、巴西、阿根廷等國的反傾銷類12次。新安化工作為行業的龍頭企業，積極帶頭或獨自反訴，在關鍵時刻取得了關鍵勝利，為中國草甘膦產業的發展奪取了空間。新安化工敢于據理力爭的精神贏得了對手的尊重，同時新安人主動開展競爭與合作，在兩大主業上都與跨國巨頭有著不同層次的合作。

最后，常存危機意識，主動把握機遇。新安發展史就是一部在危機中求生存、謀發展的歷史，之所以能夠做大也是因為始終保持著清醒的頭腦。對內以技術創新和管理創新為突破口，提質降耗、節能減排，苦練內功；對外利用公司良好的品牌，搶抓市場機遇。尤其是國外訂單，始終做到在不停產不限產的情況下保持動態產銷平衡。同時科學決策，積極把握產業發展機遇，按計劃、分步驟地推進項目建設，進一步調整產品結構、完善產業鏈，提升主業競爭力，保持了新安化工在行業中的領先優勢，為實現可持續發展奠定了堅實基礎。

三是要更加重視創新發展。對企業的創新發展的重要性可以說盡人皆知。從管理角度講創新發展，是指有沒有明確的創新目標，是否列入了企業的發展規劃；是否形成了濃厚的創新意識和氛圍，樹立了創新的緊迫感；有沒有創新人才，培養造就一支創新隊伍；是否投入了足夠的資金；有沒有建立有效的創新機制，設置強有力的機構？沒有這一切，所謂重視創新發展只是一句空話！應該承認，我國化學工業總體上技術創新力度不夠、投入不足、重大成果不多。因而不能占領世界化工各行業的制高點，也難以在高端市場上與外企競爭。在國內市場國際優化的今天，誰占領行業制高點，誰有高端產品，誰就有競爭力。否則只有被淘汰出局，更談不上創建跨國化工公司。我們化工500強今年已經是第十一次了，先后上榜的企業有一千多家，而能夠始終在榜的只有一百多家。為什么絕大部分企業都落榜了？一個重要原因就是他們創新不足，企業發展不快。又為什么我國許多基本化工原料現在產能過剩？其根本原因是缺乏創新發展的理念，再加上沒有新技術、新產品的投入，而企業又想發展擴大，只能在老產品上做文章，搞重復建設。進入中國的跨國化工公司無一例外都在中國設立了研發中心，并投入巨資進行技術開發。面對外企的競爭，我國化工企業也只有不斷創新，搶占行業制高點，才能生存發展。只從事污染大、資源消耗高的低端產品和使用落后的工藝技術，是沒有前途的，也不符合社會和時代的要求。所以現在不是要不要創新的問題，而是能不能加快自主創新步伐的問題。因而要更加重視創新，集聚更多更好的人才，投入更多的資金，建立更有效的激勵機制，以創造更多的成果。作為化工500強企業都應該通過創新發展成為行業排頭兵，能與外國同行一爭高下。

我們特別欣賞煙臺萬華聚氨酯股份有限公司以振興民族聚氨酯產業為己任，堅持開發具有自主知識產權的MDI制造技術，走出了一條以自主創新為核心驅動力的內涵式發展道路。他們為引進先進技術，經歷了幾十次與歐美日等跨國公司艱難而屈辱的談判，前后花了5年時間，一次次希望變成了失望，使萬華人意識到，只有走自主創新之路才能打破壟斷，才能發展壯大MDI這一戰略性新產業。他們最終從單純依靠技術引進中走了出來，提出“凡是不適合市場競爭的，凡是不利于生產力發展的，都必須創新”的理念，并付諸實踐。為此，他們改革體制，建立起以法人治理結構為基礎的現代企業制度，以適應創新的需要，他們實施引才、育才、留才、借才、用才的系統人才工程，為自主創新提供不竭的動力。他們開展產學研合作，建立了以企業為主體，產學研相結合的技術創新體系，使企業整體研發處于行業依靠水平。他們創建新型企業文化，為技術創新營造“敢于創新、寬容失敗”的文化氛圍。終于開發出了具有國際先進水平的“年產20萬噸大規模MDI生產技術”，獲得了國家科技進步一等獎，創新使煙臺萬華插上了騰飛的翅膀，成功“走出去”展開全球化布局，在MDI產業中占據了舉足輕重的地位，也使我國成為世界上第五個擁有MDI制造技術自主知識產權的國家。

四要更加重視軟管理。軟管理是相對于硬管理而言。制度、機構、職能分工、業績考核等剛性規定，屬于硬管理；而企業文化、精神風貌等屬于軟管理。硬管理講究科學，軟管理講究藝術。軟管理就是軟實力，無論是國家和企業都如此。二戰后日本的崛起很大程度上得益于軟管理。日本企業的團隊精神、精細作風、質量意識等等，是助推其做大做強的重要因素。我國企業管理軟硬兩方面都有差距，軟管理的差距更大。而沒有良好的軟管理，就不能保證硬管理的落實?；て髽I都要重視加強企業文化建設，重視培育企業精神，培養良好的作風。要從企業“軟環境”方面重塑企業形象。這方面許多化工500強企業已經引起重視并取得了不俗的成效，但相當多的企業還不夠重視，需要下功夫。

中國化工集團公司用WCM/CI優化存量結構，實現國有企業內涵式發展道路的探索，給予眾多化工企業樹立了一個榜樣。中國化工集團公司是從2008年開始實施這項變革的。為使這項變革在科學化、制度化的前提下健康發展，他們起草了帶級項目實施、推進、關閉、評審等一系列辦法，結合國際最佳實踐和企業的實際情況，制定出了一套《中國化工企業世界級制造能力評估標準與模型》，印發了《中國化工帶級管理人員辦法》，還用信息化手段把變革措施和成果固定下來，以便更有效地推廣使用。在實施過程中，他們不斷改進，經歷了從六西格瑪向持續改進的轉變；從持續改進向世界級制造的轉變；從起初只關注生產環節發展到目前關注經營管理合流程的轉變；從僅以財務收益為衡量標準發展到以全面提升企業核心管理指標為衡量標準的轉變；從人員培訓和項目實施發展到根據企業實際需求、通過整體評估確定發展短板、繼而培養人員、實施項目加以改進的轉變。探索中逐漸清晰完善，措施也越來越科學。中國化工的探索與實踐充分說明了，沒有管理上的創新，技術創新就難以真正取得成功，企業就走不出粗放經營的老路，只有把管理創新與技術創新緊密結合起來，企業才能實現健康發展。

以上四個方面的“更加重視”主要是指思想觀念上的轉變，但光是轉變觀念顯然是不夠的，還必須進行管理變革，不斷加強和改善具體管理工作，這就是實現“五個化”。

第一，管理戰略國際化。這里包括兩層意思：一要有國際化視野，真正做到胸懷全局，放眼世界，根據國際市場的變化來決定企業的發展方向，進行戰略決策；二要重視國際化經營戰略，走出國門，參與國際競爭。隨著國際資本的擴張和跨國公司的膨脹，國際經濟活動交往日益增多，不同國家和企業之間互相滲透的現象日趨明顯，越來越多的企業在積極地拓展海外業務。這樣，國際化戰略在企業戰略管理中的地位變得越來越重要，向海外發展已經成為大中型企業戰略管理中的重要內容。信息技術的發展，使得各國經濟聯系日益緊密，企業經營表現出全球化特征，這是現代企業的共同特點，企業戰略國際化、全球化是大勢所趨，兩頭在外的企業更需要如此。就是兩頭在內的企業，面對國內外企業的競爭，也需要研究國際市場。戰略管理是企業管理的首要任務。要創建世界一流企業，必須瞄準國際一流水平進行戰略決策，確定戰略目標。

中國中化集團公司就是一個國際化的成功范例。作為具有悠久的外貿經營傳統的企業，國際化一直是中國中化的特色。近年來，該公司在原有的基礎上，進一步突破外貿營銷的傳統模式，更加強調以市場為導向、以客戶為中心，積極參與國內外市場競爭，在鞏固合作關系、創新經營模式、延伸服務鏈條、拓展海外市場等方面做文章，全球市場運作能力明顯增強，究其精髓，有幾點可供借鑒。

首先是轉型徹底，實現了鳳凰涅磐式的轉型再造。在困境中，中化集團從各個方面進行了從上至下、由表及里的徹底變革，大大增強了全球資源組織和市場動作能力，最終建立一家具有長遠生命力和競爭力的新型企業。其次是具有國際視野，做全球市場運作者和全球資源的組織者。他們以國際國內“兩種資源、兩個市場”市場運作和服務為杠桿，以“并購、整合、協作”為主要途徑，持續做強做優主營業務產業鏈，致力于成為全球資源組織者和全球市場運作者，以此制定戰略和配置資源。再次是開拓創新，走全新的產業化道路。他們既不是簡單的“上項目、辦實業”，也不是下游一體化、全產業鏈經營，而是在確定的戰略性產業內，根據其發展規律選擇產業鏈關鍵環節，建立核心能力和獨特競爭優勢，從而占據了產業發展的制高點，增強了產業的控制力、影響力和帶動力。

第二，管理目標多元化?，F代企業經營管理目標已不是單純追求利潤最大化，也不能只考慮股東利益。而要滿足各利益相關者的訴求，包括債權人、經理階層、一般員工以及供應商、客戶，甚至社會有關部門等群體的利益，即管理目標多元化。華峰集團董事會主席尤小平說：“對于民營企業來說，物質技術的創新遠沒有一個根本性制度的創新和管理創新來得艱難、來得緊迫?！比A峰集團的發展史可以說是制度創新、管理創新的歷史。因為他們在注重技術創新的同時，堅持把管理的改進與創新作為推進轉型升級的重要手段，逐步建立起適應多元化產業發展的管理模式，為企業提升效益、規避風險提供了制度保障。

企業追求企業價值最大化，不斷增加企業財富，才能滿足各契約方的利益。經營業務定位要從產品制造向服務增值和提供全面服務解決方案的轉變，同時在分配方式上也作相應的變化。人力資本的所有者將和物質資本的所有者一樣分擔企業的風險，也同樣分享企業的稅后利潤。隨著企業權益主體的多元化，把追求成本降至最低轉向把價值增至最高，這種趨勢將越來越明顯。為追求企業利潤，而不顧職工權益、損害社會公眾利益的做法已行不通了。我們可以從華峰集團的做法上得到某些啟示。

本著“效益最大化”的原則”和“整合資源、發揮優勢”的思路，華峰集團增強了對旗下公司的管理服務和監管力度，并及時梳理、完善以成本控制為核心，資金管理為抓手，財務監督、多方融資為保障的風險管近代體系，積極穩妥地防范財務風險，著力提升企業可持續發展能力。同時，強化內部管理，針對崗位定流程，企業管理不斷邁向規范化、制度化、精細化，為企業降低成本提供了制度保障。結合當前形勢，華峰集團從向管理要效益入手，開展節能減排、降本增效的創新、創段子、創效活動，開展“對比標桿、改進短板、總體提升、爭創一流”的對標管理活動，苦練內功降成本，千方百計提效益。公司把抓好節能減排和工藝技術提升，做為落實科學發展觀、實施循環經濟的具體體現，努力營造依靠科技降成本、改選工藝創效益、全員抓成本管理、全過程抓成本控制、全方位創成本效益的氛圍。通過管理創新，華峰集團有效發揮了產業協同能力、系統創新能力和團隊建設能力，成功實現了三個創新：一是圍繞“集團化管理”的經營定位，以持續成長為目標，實現了產業創新；二是立足營造自身核心競爭力，實現了發展模式創新；三是圍繞集團發展戰略，以發揮集團化經營的整體優勢為目標，實現了管理創新，全面提升了企業價值，取得了可觀的經濟效益和社會效益。

第三，管理組織彈性化。管理組織從豐伯設計的“官僚制”開始，走上了科學軌道。以后隨企業規模的發展變化，在直線職能制基礎上，相繼出現了事業部制、矩陣制等多種形式。在世紀之交，國內引進了扁平化管理、業務流程再造和學習型組織等新的管理理論，主張精簡機構、減少層次。企業組織要做到靈活、易變、高效，分權化、扁平化，信息傳遞反饋便捷，以適應快速多變的外部環境，即所謂組織彈性化。這也是一種管理新趨勢。

我們高興地看到，云天化集團始終堅持以深化改革和管理創新為動力，不斷精干集團主體、優化內部機制，不斷完善集團化管理體系?！笆晃濉逼陂g，該公司利用云南省深化國企內部改革的有利時機，全面推行以完善治理結構、精干集團主體、優化內部機制為主要目標的改革創新。通過建立現代化企業制度，進一步規范了法人治理結構；通過分離企業辦社會職能，使企業負擔得到明顯緩解；通過全面施行輔業改革，使主體更加精干。同時還在內部積極推進勞動、人事和分配制度改革，實施人力資源規劃，推行干部交流、競聘上崗制度，實施績效工資制和子公司經營者年薪制等分配制度改革，為企業的健康發展提供了制度和機制保證。在集團管理內部，云天化從實際出發，總結出了母子公司管理的“六項原則”：集團戰略一體化原則、集團效益最大化原則、依法規范管理原則、分類管理和層級管理原則、子公司獨立行使經營權原則、決策層與經營層適當分離原則。同時，明確了對子公司管理的六條途徑：戰略管理、預算和經營目標管理、資產經營責任制管理、高管人員推薦選派和績效考核、信息傳輸和反饋、監控和糾偏措施。通過“六項原則”和“六條途徑”，集團較好地實現了對子公司的管理。

我國化工企業目前仍存在機構臃腫、層次繁多的狀況，特別是國有大企業情況更為嚴重，往往有幾十個職能部門、十多個管理層次，效率十分低下。而外資企業的機構一般都很精簡而且高效。關于管理組織問題我們以往缺乏研究，對習慣于封建家長制管理方式的企業來講，彈性化似乎太超前了。但至少應該按照社會化大生產和市場經濟規律的客觀要求，從提高企業的生產經營效率出發，本著指揮靈活、信息通暢的原則，合理設置企業的組織機構，健全完善公司治理結構，積極實行分權管理和民主管理，以保證企業生產經營活動適應客觀環境的不斷變化。一定要看到，企業組織結構的扁平化、團隊化、網絡化、虛擬化、柔性化是發展趨勢，那種效率低、營運成本高的垂直金字塔式組織將逐漸被淘汰。今后管理者的工作要以領導、指導為主，日益減少監督的成分。要給下屬和員工更多的授權，使各管理層級之間雙向溝通更有效，資源配置更優化，以高效率地完成組織的目標。

第四，管理方法人性化。管理從以物為主轉向以人為本，是一大進步。一切管理活動都要以人為根本出發點，充分體現關懷人，尊重人，愛護人，培育人，調動人的積極性，做好人的工作。那種見物不見人、見錢不見人、重技術不重視人、靠權力控制人等落后觀念和方法將越來越行不通。人的需求是多種多樣的，要盡量發揮人的自我實現精神，充分發揮人的主觀能動性。要建立企業與員工關系的新模式，形成合作伙伴關系。

他山之石，可以攻玉。國外一些企業視員工為客戶，向員工提供客戶化的服務，包括：溝通、共識；信任、承諾；尊重、自主；服務、支援；創新、學習；合作、支持；授權、賦能等等，值得借鑒。企業除了剛性工資外，要有更豐富的福利性軟工資。要更加重視員工的健康管理，將其作為企業管理的新內容。我們有思想政治工作的傳統優勢，但過去偏重政治教育，現在應按行為科學的要求，多從工作上、生活上關心，聽取訴求，幫助排憂解難。使之心情舒暢，愉快工作，從而提高勞動效率。

跨國企業——通用電氣公司（GE）為中國的企業提供了一個在構建安全、負責任、誠信和合理的發展模式。他們在中國的目標之一是確保尊重所有員工，并保證員工在與各利益相關方的關系維護和商業交易中保持民信，遵守法律法規，并促成法治建設。對其在中國運營的方方面面采用便于統一的標準來評判。針對這樣的準則，通用電氣公司要求所有員工都做到：遵守所有適用法律和法規，包括與公平競爭和反商業賄賂；誠實、公正而且可靠；在工作與個人事務之間避免利益沖突；培育公司內部人人機會平等的氛圍，努力創造一個安全的工作環境，并致力于保護環境；建立并維護一種人人認同，推崇正直行為并身體力行的公司文化?？梢哉f，先進的企業文化將給中國化工企業帶來全方位的變革。

第五，管理手段信息化?；ヂ摼W、電子商務的發展給企業運營管理體系帶來了強有力的挑戰。有了網絡，電腦開始提供有用的資訊，而且讓同在網絡上的人共用，發揮資訊化的力量。也從此開始超越企業與國家的疆界，帶來了全新的商業模式。有人認為，電腦與通訊的結合，可能徹底改變未來的全球權利結構，國家的本質與力量都將受到劇烈沖擊。企業必須適應這種信息化社會的要求，加快實現企業信息化。要重視和重用信息勞動者和腦力勞動者，切實重視信息化管理，搞好互聯網下的供應鏈管理、營銷管理、生產制造管理、研究與開發等，積極采用新的生產經營模式，如CIMS、精益生產方式、作業管理（AM或AbM）等，實現全方位的信息化管理。

以信息化帶動工業化，并促進工業轉型升級和發展方式轉變，是國家近年力推的企業轉型升級方式。我們高興地看到浙江傳化集團公司大力推動信息化建設，獲得首批“國家級信息化和工業化深度融合示范企業”榮譽稱號。由于推行“一站式”管理。傳化精化倉庫，如今，哪怕物料堆起十幾米高，也只需輕輕一掃描，如規格、生產日期等基本信息就會立即被錄入。原因在于，應用了最新物聯網無線識別技術。不僅倉儲管理，就連生產調度、行政人事等各方面均實現了信息化。這意味著從受理訂單、采購原料到產品制造，出廠銷售，全部可以在一個平臺上完成。這就是“傳化供應鏈協同管理平臺”。比如原料采購時，各職能部門都能通過該平臺進行審批，而不需行政人員像以前拿著一堆報表，奔走于各科室。其實，在生產經營每個環節，相關人士都會把信息輸入平臺，內部信息大家共享，企業經營者從而能實現“一站式”管理。目前，傳化已建立了包括ERP、倉儲管理、運輸管理、生產管理、客戶關系、商務智能在內的眾多業務運營系統，這些系統一環扣一環，各司其職又相互關聯，并吸納物聯網技術、移動商務、云計算等最新IT技術。推行信息化后的變化表現在各環節，如原料采購提前期由平均4天縮短為2天，生產周期由2-3天縮短為1-1.5天，配送時間縮短1小時，交貨期縮短0.5-1.2天。事實上，一般情況下，目前傳化客戶從下單到收貨最多只需2天，時間比過去減半。信息化更深一層的影響在于，企業庫存量也跟著下降，而資金周轉率則不斷上升。在傳統供應鏈管理中，為滿足市場多元化需求，企業往往擁有較高產品庫存量，這占據大量現金流，妨礙企業“招兵買馬”、“擴大版圖”。傳化股份以前也是如此，庫存量時間最多達到半個月。顯然，如今的傳化已不同往昔，庫存量僅維持在6天左右，特別是資金周轉率，達到7次/年，接近歐美企業標準，而國內企業資金周轉率在2～3次/年。

以上“四個重視、五個化”是根據21世紀的管理新趨勢加以歸納的。為適應當前國際化、市場化、信息化、知識化等新的發展環境，企業必須樹立創新意識、市場意識、服務觀念、時間觀念、競爭觀念、知識觀念、人才觀念、信息觀念等新的管理理念；采用電子商務、客戶關系管理、供應鏈管理、知識管理、精益生產、快捷反應、服務管理、合作共贏等新的經營管理方式。所有這些新發展、新趨勢都要求企業在諸多方面進行變革。未來只有善于變革管理的企業才能成為市場的贏者。中國化工經理人應該積極進行企業變革，更好地發揮團隊作用，不斷提高領導變革的能力。管理創新和變革這是當前最重要的管理技能，也是我國企業未來最重要的經營實踐。

發達國家的發展史證明，沒有強大的企業，就沒有強大的國家。而沒有強有力的管理，就沒有強大的企業。期望通過管理現代化實踐，在不久的將來，中國能涌現一批具有國際競爭力的跨國化工公司，為實現“中國夢”作出我們化工人應有的貢獻。

結束語