品牌策劃合作方案精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的品牌策劃合作方案主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：品牌策劃合作方案范文
一是戰略合作模式。通常適用于大的品牌開發商，很多品牌開發商有自己長期合作的單位或者要求必須是當地知名的專業化咨詢顧問單位，如恒大地產在華南會選擇合富輝煌做主要合作方，在華東會選擇易居做主要合作方。這類合作模式和費用都相對固化，但此類合作模式就基本排除了中小型的非品牌咨詢顧問單位。
二是完全競標模式。國企往往會要求采取招投標模式選擇咨詢顧問單位，但由于咨詢領域沒有硬性的資質要求和評選標準，定標過程中可人為操作的空間較大，完全依靠技術中標的幾率相對較小。此外，一些開發商常常利用此模式套取咨詢顧問單位的方案，因此很多咨詢顧問單位在無一定把握下不愿意通過此種模式承接項目。
三是定向協議模式。開發商定向選定幾家咨詢顧問單位甚至針對某一家咨詢顧問單位進行重點洽談，以西安為例，開發商通常在一些重大前期咨詢顧問項目上邀請世聯行和易居克爾瑞兩家進行簡單的比選確定。而絕大多數咨詢顧問單位都愿意以此種方式承接項目，開發商和意向的顧問單位談定合作基本條件即可進入合同及服務環節。
無論以上哪種模式，實際操作中也都有大量的關系營銷，非品牌的小型咨詢顧問單位要拿到咨詢顧問服務項目都頗為艱難。
不僅承接策劃顧問項目較難，隨著房地產行業的步伐放緩，咨詢顧問領域出現的“新常態”也使得與開發商的合作更加艱難，具體的行業“新常態”表現在以下幾個方面。
一是行業整體性的成熟。行業經過近20年的發展，已經沉淀了大量經典的策劃顧問思路和規劃建筑產品，行業的高度成熟使得開發商無論是開發質量還是開發速度都上了全新的臺階，住宅類品牌開發商如萬科已形成自有成熟的產品品類體系，從拿地到銷售周期甚至可以控制到6個月左右。商業類品牌開發商如萬達更是形成了從定位、銷售、招商縱向一體化的項目營銷體系，從拿地到開業的開發周期為20-24個月。產業園區類品牌開發商如華夏幸?；鶚I已形成前期規劃、基礎設施建設、土地整理、商品房開發、工業廠房開發、園區招商引資以及企業入園后的物業管理等全周期的成熟開發模式。這類品牌開發商在土地獲取后經過土地價值的研判即可從自身產品品類庫篩選適合地塊的定位、產品及開發模式。而非品牌類的開發商在容積率、日照等的規劃限制下、貼近市場主流需求（高周轉的剛需剛改類產品）的自身戰略驅動下、客戶對高性價比產品的理性化追求下，前期咨詢顧問項目的顛覆性創新已無太大可能，只能追求貼近市場和客戶需求的微創新。因此，在行業日益成熟的大前提下，咨詢顧問機構和單純的策劃報告自身的技術價值相比之前已大打折扣。
二是行業競爭的加劇。與傳統房產評估和土地評估業務服務對象不同的是，房地產前期顧問項目合作對象絕大部分不是政府或金融機構，而是開發商。即使是之前以政府主導為主的產業園區項目現在也有越來越多的開發商介入，甚至是外資開發商的介入，如新加坡的騰飛和裕朗。相比于政府機構，與開發商的合作難度和付款難度都相對較大。近幾年房地產市場的發展呈現出競爭日益劇烈和行業集中度不斷提升兩個新趨勢，競爭加劇導致開發商在各個環節壓縮成本，而行業集中度提高使得開發商的議價能力不斷增強。更為嚴峻的是，中小型開發商生存狀況相對之前更加艱難，而這部分開發商恰恰是策劃顧問領域的主要客戶來源。中小型開發商通常要求公司或招商公司做免費的增值服務，而大的品牌開發商即使聘用了外部機構做策劃顧問服務，也會以壓低費用、延遲付款、工程或貨物抵款等形式提升自身利潤和現金流安全，這就造成了策劃咨詢市場整體性的萎縮。為適應新的市場變化，咨詢顧問單位紛紛進行轉型，最具代表性的是行業巨頭世聯行向資產服務、金融服務領域轉型，易居向社區O2O、互聯網金融及理財轉型。
第2篇：品牌策劃合作方案范文
地 址：
法定代表人：
乙 方：地
法定代表人：
項目：(以下簡稱“本項目”)
地址：
總占地面積： 平方米
總建筑面積：其中住宅物業面積約為： 平方米，商業住宅物業約為 平方米(以政府最終批準面積為準)
甲乙雙方經過友好協商，就甲方委托乙方為其開發經營或擁有的本項目進行市場營銷策劃顧問事宜，在互惠互利的基礎上達成以下協議，并承諾共同遵守。
第一條 合作方式和范圍
甲方指定乙方為本項目提供全程營銷策劃、銷售顧問服務。具體的合作方式和范圍如下：
物業范圍：實力郡城的全部住宅物業及其配套商業。
服務范圍：乙方對以下方面向甲方提供專業水準的策劃、顧問工作(工作中涉及建議以及方案的內容我方都將以書面遞交)：
合作方式：乙方作為實力郡城項目的獨家策劃、顧問公司。在合作期內，甲方不得委托第三方公司負責策劃、顧問事宜。
服務內容包括但不限于：
1、實力郡城項目整體營銷策劃方案;
2、實力郡城項目開盤階段以及營銷各個階段的策劃執行案;
3、實力郡城項目產品創新建議;
4、實力郡城項目景觀環境提升策略;
5、實力郡城項目戶型功能優化建議;
6、實力郡城項目的整體推廣策略;
7、實力郡城項目的推廣主題建議;
8、實力郡城項目分階段推廣策略;
9、實力郡城項目銷售價格體系及價格實施策略;
11、實力郡城項目賣場包裝及氣氛營造策劃;
12、實力郡城項目銷售講習資料設計指導
13、實力郡城項目銷售員銷售專業技能及禮儀培訓;
14、實力郡城項目現場銷售流程的組織設計建議;
15、實力郡城項目認購及銷售期銷控計劃;
16、實力郡城項目各階段公關活動的創意策劃;
17、實力郡城其他相關事宜：(協助甲方完成)
a、 會所功能的設定及會所配套設施的選定;
b、 物業形象及物業管理服務內容建議
c、 電梯、潔具、廚具、燈飾、智能設備及其它主要室內外裝飾裝修材料等選定;
d、 示范單位、展示樣板房設計單位的選定及設計效果的總驗收;
e、 本項目全套vi、整體包裝、品牌宣傳設計制作單位的考察與選定，以及設計制作效果的驗收;
f、 各項客戶聚會和聯誼活動的承辦單位的監督;
g、 所有涉及客戶的公開文案及圖片、版面內容的的監督;
h、 宣傳策略與推廣計劃、價格運行與調整措施以及整體營銷進程的安排的及調控建議。
18、參與并指導設計、廣告活動公司等第三方公司的溝通和相關工作的跟進、監控。
19、實力郡城商業配套的整體定位以及營銷策略;
20、實力郡城商業配套業態定位、招商策略;
21、實力集團、實力會品牌建設策略;
22、甲方要求乙方完成的項目其他類型的專項營銷、策劃方案等。
第二條 合作期限
雙方合作期限為1年，自_xx_年_7_月_30日至xx年_7月_29日;雙方合同期滿前的一個月，雙方協商下一個合作周期的合作事宜，在同等條件下，乙方具有優先續約權利。
第三條 甲方責任
1、 確保本項目公開經營推廣的合法性;
2、 提前提供真實及全面的本項目資料及其它相關資料給乙方(包括本項目前期市調資料及可行性研究報告及工程進度及有關證件等);
3、 結合乙方提供的本項目市場營銷策略，甲方應制定科學、合理的工程施工進度方案;
4、 負責提供乙方因本項目駐場所需的工作人員必要的交通條件、銷售現場辦公場所、辦公條件(包括現場工作電腦1臺、電話、網線以及由此產生的相關費用);如甲方要求乙方人員因項目需要出差(指離開昆明)，其差旅費由甲方負責。
5、 在以下直接影響項目策劃效果的關鍵環節，甲方應充分理解乙方的策劃意圖：
⑴. 會所功能的設定及會所配套設施的選定建議;
⑵. 物業形象物、電梯、潔具、廚具、燈飾、智能設備及其它主要室內外裝飾裝修材料等選定建議;
⑶. 示范單位、展示樣板房設計單位的選定及設計效果的建議;
⑷. 本項目全套vi、整體包裝、品牌宣傳設計制作單位的考察與選定，以及設計制作效果的建議;
⑸. 各項客戶聚會和聯誼活動的承辦單位的考核的建議;
⑹. 所有涉及客戶的公開文案及圖片、版面內容的建議;
⑺. 宣傳策略與推廣計劃、價格運行與調整措施以及整體營銷進程的安排的建議。
6、 甲方須全方面配合乙方的顧問工作，及時實施乙方已經過甲方確認、合理的各項策劃方案，并組織人員參加乙方的培訓。
7、 甲方有權對乙方提交的策劃方案和所有乙方所提交的書面工作文件以書面形式提出修改意見和建議，乙方據此進行修改、調整，最后由甲方簽字認可定稿;甲方應尊重乙方的專業經驗和知識，考慮乙方工作周期等因素，在乙方提交有關文件后應及時、完整地以書面形式提出意見，以便乙方有足夠的時間保質保量完成各項任務。甲方指定全權代表李勇先生與乙方溝通，所發表的意見代表甲方。
第四條 乙方責任
1、乙方承接甲方營銷顧問工作，盡職盡責為甲方服務，按時、按質、按量地完成甲方委托的各項工作內容。
2、乙方以提交文字成果報告、參加相關的定期溝通會議及指導營銷活動等方式完成本合約之顧問工作，并按雙方商定的工作時間，及時提交各階段委托報告。
3、乙方在本項目合作期間定期與甲方召開溝通會議，共同商討項目進展過程中相關問題，并提出相關建議或意見。
4、協助甲方考察并推薦各專業公司(如廣告公司、園林公司、模型公司等)，并提供專業意見或建議;參與相關專業公司重要溝通匯報會議，提供相應意見或建議。
5、雙方簽署合同，并收取首期顧問費后，立即開展系統營銷推廣工作，并于10個工作日內(8月10日)提交提交《項目產品提升及營銷策劃案》壹式貳份，進行相應報告匯報及答辯。
6、乙方在正式開盤前30天(以領取預售證之日起計算)根據市場的變化調整并制定開盤前的《銷售執行報告》，制訂售樓方案和宣傳推廣計劃，經甲方認可決策后組織實施。
7、乙方負責協助甲方制定銷售人員管理制度與辦法，根據銷售情況定期與甲方共同完成銷售管理方案。
8、乙方在本項目執行期間派駐不少于兩名人員駐場(項目銷售、商業策劃經理一名、住宅策劃一名、)，開展銷售管理、策劃執行等工作。在項目重要營銷活動階段提供現場指導，并協助甲方籌備各種促銷活動的組織安排包括物業展銷會、新聞會、酒會;并提供以上活動方案。
9、乙方的營銷顧問權在本項目合同期間不得轉讓。
10、乙方為甲方進行的任何制作、公關、媒介投放等活動開展均應事先獲得甲方的書面批準，乙方為甲方提供的任何收費服務均應事先以書面形式向甲方報價，并得到甲方的確認。甲方有權拒絕支付任何沒有書面確認的費用。
11、乙方應成立項目專案小組，由項目總監、項目經理、策劃、銷售經理以及客戶及市場等專業人員配合，以嚴謹專業的態度向甲方負責;并乙方需與甲方保持緊密聯系，經常與甲方交流專案小組人員名單詳見《附件一》。乙方成立的專項小組成員必須保持穩定性，除項目專案組成員自動離職外，原則上不得隨意更換專案小組成員。項目專案組成員的任何變動必須以書面的形式知會甲方且得到甲方同意。
12、乙方指定魯為合同執行人，乙方變更合同執行人必須征得甲方同意，否則視為乙方違約。合作期間，項目經理必須出席項目相關工作會議;關系到較大決策性問題的會議項目重要節點(如項目策劃提報、內部認購、項目正式開盤等等)，乙方的項目負責人及甲方的有關負責人都應出席。
13、如甲方對乙方的項目專案人員有任何不滿意并提出撤換要求的，乙方在7個工作日內予以重新安排到位。
14、在各類營銷方案及公關活動執行期間，乙方派駐現場人員必須全力參與執行層面的工作，良好推動工作進程。
15、乙方每月25日，提交本月25日前30天工作總結(包括競爭樓盤廣告分析、本項目銷售分析以及策劃分析和下月策劃計劃安排)經甲方確認后，作為乙方的工作成果體現。
第五條 收費及付款方式
1、 收費標準：
1)本項目整體策劃費用為肆拾萬圓整。
? 雙方自合同簽訂之日起的5日內，甲方支付乙方本項目整體策劃費的30%，即壹拾貳萬圓整。
? 乙方提交本項目的《項目整體營銷策劃案》并經甲方確認后的7個工作日內，甲方支付乙方本項目整體策劃費的30%，即壹拾貳萬圓整。
? 本項目正式開盤后(開盤時間以報紙公布的時間為準)的30個工作日內，甲方支付乙方本項目整體策劃費的40%，即壹拾陸萬圓整。
2)項目正式開盤后(開盤時間以報紙公布的時間為準)乙方按照如下標準收
取銷售顧問傭金：
a、本項目開盤后(開盤時間以報紙公布的時間為準)30天內，本項目銷售總金額少于4000萬元，乙方不得收取任何相關顧問費用;
b、本項目開盤后30天內，本項目的銷售總金額實現4000萬元(含4000萬元)——6000萬元的銷售額，乙方按照銷售總金額乘以0.1%的標準收取銷售顧問傭金;計算公式為：銷售顧問傭金=本項目開盤后的30天內的銷售總金額*0.1%
c、本項目開盤后30天內，乙方協助甲方實現6000萬元(含6000萬元)——8000萬元的銷售額，乙方按照銷售總金額乘以0.2%的標準收取銷售顧問傭金;計算公式為：銷售顧問傭金=本項目開盤后的30天內的銷售總金額*0.2%
d、本項目開盤后30天內，乙方協助甲方實現8000萬元(含8000萬元)——10000萬元的銷售額，乙方按照銷售總金額乘以0.3%的標準收取銷售顧問傭金;計算公式為：銷售顧問傭金=本項目開盤后的30天內的銷售總金額*0.3 %
e、本項目開盤后30天內，乙方協助甲方實現10000萬元(含10000萬元)——1xx萬元的銷售額，乙方按照銷售總金額乘以0.4%的標準收取銷售顧問傭金;計算公式為：銷售顧問傭金=本項目開盤后的30天內的銷售總金額*0.4 %
f、本項目開盤后30天內，乙方協助甲方實現1xx萬元(含1xx萬元)以上的銷售額，乙方按照銷售總金額乘以0.5%的標準收取銷售顧問傭金;計算公式為：銷售顧問傭金=本項目開盤后的30天內的銷售總金額*0.5 %
g、本項目開盤后30天后，乙方每月按照當月銷售總金額乘以0.5%的標準
收取銷售顧問傭金;計算公式為：每月應收銷售顧問費=本月累計售出單元總成交金額(簽定合同的總金額)×銷售顧問費率0.5%
2、 項目商業部分的運營、管理取費標準不包含在上述范圍之內，商業部分的租賃傭金提取方式及額度雙方另行商定，以補充協議形式簽署，與本合同具有同等法律效力;
3、每月30日為銷售顧問費結算日，甲方自結算日起五個工作日內與乙方結算銷
售顧問費。計算銷售顧問費的依據以客戶繳納定金的金額為準。結算日僅結算已簽訂《商品房購銷合同》且銀行放款全額到帳的總金額。尚未簽訂正式《商品房購銷合同》但已簽訂《認購協議》的金額部分，于正式簽訂《商品房購銷合同》后累計到合同簽訂當月一起結算。
4、如遇認購者簽署《認購書》后違約，在甲方可以沒收定金的情況下，其支付定金乙方將收取50%，如遇認購者簽署《商品房買賣合同》后違約，則認購者所繳納所有款項歸甲方所有，甲方必須保證乙方收取相應銷售顧問費。
5、乙方結算的銷售總金額不包含甲方員工購房、工程抵款以及超過開盤正常優惠折扣的客戶的銷售總金額。(把員工購房納入結算范圍，超過正常優惠的按50%傭金結算)
6、付款方式：甲方以電匯的方式向乙方支付顧問費用
帳戶名稱：廣州房地產顧問有限公司
開戶銀行：中國建設銀行廣東省廣州市高教大廈支行
賬戶號碼：44001400809053000240
第六條 合同的終止和變更
1、甲方付費之部分的工作內容的一切成果之知識產權歸甲方所有。
2、本合同到期后，雙方的合同關系即告結束，甲乙雙方不再互相承擔任何經濟及法律責任，但甲方未按本合同的規定向乙方支付應付費用的除外;
3、經雙方同意可簽定變更或補充合同，其條款與本合同具有同等法律效力;
4、本合同到期后，如甲方有意續約，或者甲方有其他開發項目，乙方有義務以本合同規定的合作形式繼續為甲方提供顧問服務，具體合作條件雙方另行商定。
第七條 保密事項
1、 在履行本合同過程中，甲乙雙方均需嚴格保管對方提供或提交的機密或專有資料。且該資料只可用于本項目而不得用于其他項目或作其他用途;
2、 甲乙雙方對項目機密情況的了解均須嚴格控制在雙方認定的決策層范圍內;
3、 除非得到甲方同意或經由甲方安排，乙方于本合同有效期內不得向第三方透露任何有關項目的資料;
4、 除非得到乙方同意或經由乙方安排，甲方于本合同有效期間內不得向第三方透露或公開任何有關雙方合作的內容和情況。
第八條 其他事項
1、 本合同自甲乙雙方蓋章或雙方法定代表人或授權代表人簽字之日起即行生效;
2、 本合同一式六份，甲方執四份，乙方執二份，具同等法律效力;
3、 如遇不可抗力因素導致本項目無法繼續開發時，本合同的執行事宜由甲乙雙方協商解決。
甲 方： 乙 方：
第3篇：品牌策劃合作方案范文
一、市場營銷實現的基本功能
市場營銷活動歸納起來是解決個兩個基本方面的問題：其一，讓最終消費者（客戶）能夠方便接觸到公司的產品；其二，促使最終消費者（客戶）的產生購買行為。
第一個基本功能，我們可以理解為，解決產品的渠道覆蓋問題。即采用什么的渠道模式，實現產品的覆蓋，方便消費者（客戶）購買我們的產品。
第二個基本功能，我們可以理解為，解決產品的消費拉動問題。即通過品牌宣傳與推廣組合，達到激發消費需求、建立產品品牌偏好、刺激購買行為的目的。
因此，在進行產品市場營銷策劃時，就必須主要考慮解決渠道覆蓋和消費者拉動兩個方面的問題。當然，任何產品市場營銷的起點都是產品定位，所有營銷策略都是圍繞著產品的定位、目標市場來展開的，渠道覆蓋和消費者拉動也不例外。
二、解決渠道覆蓋的問題
我們知道，不同的產品有著不同的營銷模式，其銷售渠道也大相徑庭。例如：快速消費品通常采用的是傳統的分銷模式：廠家——經銷商——批發商——終端——消費者，或廠家——大賣場——消費者；大型工業品銷售采用一般采用直銷模式，自建營銷隊伍：廠家——行業客戶等。對于快速消費品來說，由于受眾分散，所以必須通過渠道分銷來實現消費者的覆蓋。而大型工業用品，由于針對的是特定的行業客戶，涉及的產品技術復雜，需要廠家業務人員深入了解客戶需求，提供個性化解決方案。雖然采用銷售渠道不同，但都是為了有效地覆蓋目標市場。因此，無論是采用經銷渠道、中介、人員直銷、電視購物、網絡銷售、電話營銷等中任何一種或幾種渠道的形式，都必須與公司的產品特點、定位、目標市場結合起來。
三、解決消費者拉動的問題
渠道覆蓋的問題解決了，表明我們已經建立了產品與客戶見面的平臺了。而客戶會不會買我們的產品，還要看我們的消費者拉動工作了。
在做品牌宣傳與推廣時，同樣還是首先要考慮目標客戶的特征、市場分布、日常行為習慣等因素。然后，再選擇合適的宣傳媒介與推廣方式，與目標客戶建立良好的溝通。例如，針對大眾化的消費品，我們更多地采用網絡、電視等大眾化媒體，再輔以路演、社區推廣等終端促銷推廣活動。而針對行業客戶，我們可以針對性的采用行業內的期刊、網絡等平臺進行宣傳，同時輔以行業展會、會議、技術交流會、產品驗收會等形式進行推廣。
在確定品牌宣傳與推廣策略組合后，我們還要考慮其實施的時間、頻率等細節。品牌宣傳與推廣的策劃，并不是孤立的，必須與銷售推進的進度結合起來。例如，在我們的產品還沒有實現相應的渠道覆蓋，終端還見不到我們的產品，如果這時過多的投入廣告宣傳，就會造成大量廣告資源投入的浪費。在新產品上市的前期，應加大品牌宣傳與推廣的力度，以迅速建立起產品品牌形象。在產品有一定的品牌知名度后，可以減少投放頻率，以品牌提醒為主。
對于一些自身實力薄弱的中小企業，尋找與一些有豐富網絡資源的企業進行合作宣傳推廣，是一個值得探索的模式。這樣可以利用合作方的資源，在花費較小的情況，覆蓋更廣闊的市場。同時，更多地考慮利用事件營銷、網絡營銷等形式，起到“四兩拔千斤”的效果。
四、營銷方案實施的設計
解決了渠道覆蓋與消費者拉動的方案設計后，還要考慮如何保證營銷方案的實施。
1、資源投入的設計
任何營銷方案的執行都必須配備相應的資源，包括：費用投入、人力資源、適宜的組織架構等。在費用投入方面，包括銷售費用與市場費用，可以根據按照銷售目標的一定比例進行提取。費用投入有一定提前性，特別是市場費用的投入，一般存在著前期銷售額較小，而市場投入較大的特點。在方案的實施過程中，再根據市場實際表現，對費用投入預算進行動態的調整，以滿足市場運作與費用控制需求。
除了應具有銷售與市場費用投入預算外，還必須設計營銷方案實施所需的組織架構、人力資源配置等。
第4篇：品牌策劃合作方案范文
酒吧開業期間，為其品牌打入*夜市場引領新風尚而備戰，開展一系列的宣傳活動。
二．目標
1，提高樂巢會的品牌形象，增強市場競爭力，提升品牌的知名度及美譽度；
2，吸引目標消費群（青年型、白領、成功人士等）進店消費，帶動營業額。
三．廣告策略
與本土專業網站建立合作關系，并在其網站上投放廣告宣傳。投放網站：*夜時尚（后附網站簡介）
四．網絡廣告的特點及優點
1，網絡廣告的傳播范圍廣泛，不受時間和空間的限制，有很強的交互性。
2，成本低廉：無需印刷、拍攝或錄制，其成本價格較其他形式的廣告價格要便宜得多。在傳統媒體上做廣告發版后很難更改，即使可改動往往也須付出很大的經濟代價。而在internet上做廣告能按照需要及時變更廣告內容。這樣，經營決策的變化也能及時實施和推廣。
3，針對性強：根據分析結果顯示，網絡廣告的受眾是最年輕、最具活力、受教育程度最高、購買力最強的群體，也符合樂巢會的目標消費者要求，這樣的網絡廣告能有效到達最有可能的潛在用戶。
4，電子廣告以圖、文、聲、像等多種形式將產品或市場活動的信息展示在用戶面前，形式多樣且生動活潑。
五．與網站合作方式及內容
1，廣告主要投放位置：網站首頁。并加以鏈接獨家單頁宣傳，也可根據需求提供橫幅廣告、內頁廣告、首頁中間廣告、左右惻圖標廣告、漂浮廣告、滾動圖文廣告等。
2，廣告內容可以文字說明、圖片、影像材料、flash等多種形式展示出來，可進行品牌形象推薦、本店特色推薦、最新動態報道，市場促銷宣傳活動等。
3，廣告投放時間：一年。
4，*夜時尚網站連同旗下23個qq群，配合酒吧進行店內活動推廣及有效市場調查。
六．費用預算方案
1，普通套餐：￥元/年，廣告位置及版塊大小由網站安排，由酒吧提供所有的宣傳文字及圖片，無單頁鏈接，在論壇、群內有定期宣傳。
第5篇：品牌策劃合作方案范文
十一、不戰而勝
競品的出現，使袁氏公司陷入恐慌，尤其是5月份以來，競品公司迅速占領各大批發市場之后，許多化妝品小店一夜之間上滿了競品，使“小B”的銷量大減。為應對競爭，一些商已先行降低零售價格，正在要求廠家降低供貨價，工廠出貨的速度明顯減慢。
針對這種情況，方墉認真作了市場調研，于5月26日向袁總提交了簡單的咨詢報告。
報告全文如下：
善勝者不爭，善爭者不戰
-----關于應對E、F等競爭產品的咨詢意見
袁氏公司全體領導，尊敬的袁總經理：您們好！
接受公司的委托后，我跟蹤了E、F的運作系統，并分別對上海、湖州、安陽等不同的市場進行了考察?，F將咨詢意見提交給您們，因頭緒較多，晚了三天，請各位包涵。
（一）、E、F的出現，說明我們創造、帶動了一個巨大的市場，它必然能夠刺激消費者的需求，使市場容量大大增加。這是好事。
（二）、產品的選擇性多了，市場的需求也增大了，對消費者的教育就變的簡單了?，F在要做的，就是讓消費者知道哪個產品更好。
（三）、這就必然要從產品宣傳轉移到品牌宣傳，努力打造高端品牌形象。
（四）、同時大幅度增加廣告預算。
（五）、產品泛濫以后，消費者對購買場所要求提高，所以要強化商超終端建設。
（六）、兒童用品，家長買高不買低，所以要提高終端零售價格。
（七）、加強終端促銷，避免競品攔截，每個大型賣場都要配備促銷員。
（八）、公司要組建一支訓練有素的業務團隊，并建立起整套的管理制度。
根據上述思路，可采取如下措施
1、 產品更新換代，改包裝，標明“新一代”，并增加兒童潤膚霜一瓶。
2、 新產品定價為28元
3、 重新拍攝品牌廣告。塑造產品親和形象。
4、 強化終端形象，派遣促銷員。
5、 大密度高級別投放電視廣告。
6、 商實行廣播、報紙廣告全覆蓋。
7、 終端增設DV廣告
8、 制定終端支持計劃。
本意見僅供參考。
順頌
商祺！
咨詢建議傳給袁總后的第三天，闞志文電告方墉，說袁總沒有采納方墉的建議，公司大多數人都不同意這樣做。經詳細詢問，方墉了解到，對于方墉提交的方案，精神尚能領會，但對于提價不認可。他們認為，現在18元都嫌貴，改成28元更賣不動。另外，袁總認為，憑著現在的品牌知名度，如果把價格降下來，一定能夠打敗對手。要降價，就要犧牲利潤，利潤少了，就必須減少廣告，有人甚至提出停止廣告。對于停止廣告，袁總雖沒有表示態度，但依闞志文看來，也不是沒有可能。闞志文打電話的目的，就是想請方墉出面跟袁總談一談。
方墉告訴闞志文：“你太不了解老板們的心理了，老板之所以成為老板，一定有過人之處。任何人的價值觀如果與老板的不吻合，老板都不會聽，因為在老板看來，沒有誰會比老板自己對企業更負責任。在老板有主意的時候，他問計于別人的目的，只是對自己主意的驗證或補充，別人反對也沒用。他必須把自己的方法試過了之后才能聽進去別人的意見。所以，作為策劃人，我們只能點到為止。因為我也不能保證我的方案就一定成功，也說不出袁總的做法必敗的理由?！?/p>
最后，方墉又叮囑闞志文，不管事情發展到何種地步，都要堅守崗位，盡心盡責。
方墉與袁總的《顧問服務合同》已于6月23日到期，袁總也沒有表示續簽合同，也沒有再支付服務費。甚至，在今后的三個月內，連個電話也沒有打給方墉。
至此，方墉的“不戰而勝”計劃變成了“戰而不勝”。
十二、恨也悠悠，愛也悠悠
國慶節頭一天，袁總短信問候方墉，接著又電話詢問方墉是否在上海過節，說要到上海聚一聚。
2005年10月1日11時，袁總、張副總、闞志文、顧經理四人開車到上海，方墉把他們請到家里，親自下廚做菜款待貴賓。
賓主坐定，袁總說：“一直沒跟方總聯系，就等這一天?！狈杰f：“感謝大家來看我，今天只敘友情，不談工作。”說完一一敬酒，大家推杯換盞，倒也融融。
闞志文想說，方墉丟個眼色給他，袁總幾次想說公司的事，都讓方墉敬酒堵回。
這次袁總來的目的，方墉是心知肚明的。
早在九月份，方墉就從鄢副總以及小顧、闞志文那兒全部了解了公司的情況。公司從六月份開始陸續作了三次調整，
正是這三次調整，結果讓袁氏公司每況愈下。
第一次：降價。將原來18元的零售價降低為12元。提貨價從9元降到6元。降價的依據是競品E的價格是10元（有廣告），競品F的價格是8元（有終端支持，無廣告），但因為還是比E和F的價格要高，銷量并沒見增加。另外，雖然迎合了商降價的要求，但商意見仍然很大，因為他們要求老庫存也要變價。
第二次：降成本。把成本降低了30%。降成本的結果是讓消費者感到產品不如從前了，這給公司帶來了災難。另外，公司犯了一個非常低級的錯誤，那就是改為讓商付運費。運費本來誰付并不重要，但因為原來公司付，這么一改，雖然沒有執行下去，但給商蒙上了陰影。
第三次：因為銷量減少，利潤降低，袁總真的把廣告撤掉了。這一撤，給了市場一個大大的疑問----公司怎么了？
等到袁總醒悟過來，急急安排闞志文再上廣告時，市場已過了銷售期。
去年1.8億營業額，3600萬純利潤；今年7000萬營業額，1000萬不到的純利潤；去年斗志昂揚的商，想當當的品牌；今年怨聲載道的商，岌岌可危的品牌；去年朝氣蓬勃的團隊，今年憂心忡忡的員工；兩比之下，敗勢已漏，敗局幾定。
都是競品惹得禍！不是它，今年怎么著也能賣到3個億。
區區一兩個小競品，緣何就把公司搞的手足無措。怨天乎？怨地乎？怨人乎？傷耗心血在其間的方墉，看到這種情況，怎么能夠不氣憤填膺？
但，方墉依然不露聲色，依然在頻頻勸酒。因為他知道，在座的任何一個人，從主觀上都不愿意看到這種局面，同時，他也在深深內責，如果不把方案搞的這么高深宏觀，如果不過分在乎自己的面子，能夠細心跟袁總解釋清楚，何以至此！方墉決心已定：幫袁總走好一段路，遠沒有幫他提高經營素質重要，這次一定要從根本上幫助袁總。
眼看一瓶茅臺見底，話題終于被小顧挑明。小顧說：“方總，您是前輩，我能給您提個意見嗎？”方墉說：“非常好，我洗耳恭聽”。小顧說：“您跟我們在一起共同戰斗了一年多，難道對公司沒有感情嗎？”方墉說：“感情很深”。小顧又說：“那您怎么不問問公司現在的狀況？”方墉回答道：“從你們的精神面貌上就可以看出，春風正得意”。方墉說完，用眼光瞥了一下袁總，只見袁總苦笑道：“落差太大，落差太大”。方墉裝作不懂，應聲說道：“只要銷量穩定就行”。然后開啟一瓶酒，邊斟酒邊對小顧說：“小顧呀，我不問你們，不代表不關心你們”。然后掃視了一下眾人，神色莊重地舉起酒杯：“來，為你們今年取得的巨大成就干杯！”
五人站起身來，一起舉起酒杯，一干而盡。
各人就座，冷場，張副總、闞、顧面面相覷，然后一起轉向了袁總。袁總紅著臉，解釋了沒有采納方墉意見的原因，并非常誠懇地檢討了自己的錯誤，要求方墉原諒。接著表明了想請方墉回公司繼續幫忙的想法。
方墉聽到這兒，立即打斷了袁總的話，說：“謝謝袁總器重。但這是不可能的事了，我現在正為一家美容連鎖機構策劃，精力不允許”，袁總急忙說：“條件隨你開”，方墉正色道：“我們混到這個情份上，袁總就不要再說這樣的話了”。小顧見狀，忙刺激方墉：“方總，是不是事情到了這個地步您也覺得沒有辦法，所以不敢答應袁總了？”方墉笑道：“辦法一定會有，我們可以一起想嘛。雖然我不能過去，但還是可以提提建議嘛”。“那您給指點指點”，小顧趁機說道。
于是方墉就從戰略戰術兩個方面談了自己的想法。
最后，方墉指出：“現在的競爭，已不是單純的產品對產品、品牌對品牌、廣告對廣告或者促銷對促銷的競爭，而是模式對模式的綜合競爭；企業必須要有適合的模式，才可以參與競爭，沒有適合的模式，早晚都得退出競爭。去年由于沒有競爭，我們只擊其一點就大獲全勝了，根本沒有打造出能夠應對競爭的模式，所以現在最重要的就是趕緊確立我們的競爭模式。目前公司干部缺少勝敗兩個方面的經驗，格局就不會大，因而不能勝任制定模式的工作，必須請專業的策劃人員來幫助。模式定出來以后，企業管理的任務就繁重多了，遠沒有投廣告收錢發貨那樣簡單。說實話，兩年來雖然公司取得了不菲的業績，運用的卻是爆發戶的手段，根本不成系統。第一階段我們引爆了一個市場，有人跟風是意料之中的事。跟風是好事，對手會逼你進入第二階段。這第二階段，就是模式競爭階段。完成第二階段是一個漫長的過程，它需要打造品牌，鞏固渠道，訓練團隊，將來還要準備上市。如果我們把完成上市比作興建50層的大樓，目前才剛剛買來一塊地皮，連基礎都沒有開打，現在就手忙腳亂，什么時候袁氏大廈才能蓋起來呢？”
方墉不便多講，適時打住。袁總諸位頻頻點頭，表示認同。
袁總說，頭緒一多，他們就理不清，所以再次提出用原來托管的方法合作，并表示可以送給方墉股份。
這次方墉沒有拒絕，但也沒有答應。只是說元月份再干也不遲，到時候如果能抽出身來再說。
接下來雙方把酒甚歡，傍晚方散。
十三、合作
時間轉眼又過了兩個月。2006年元旦，袁總再次登門拜訪方墉。
二人不再閑言，直奔正題。
方墉說：“袁總，我們電話也溝通過了，按原來的合作方式，恐怕難以從命”。袁總說：“干脆，你別搞策劃了，我送你股份，我們一起做老板?！狈杰f：“謝謝袁總好意。我還有更重要的事情要做?！痹谠偟淖穯栂?，方墉向袁總談了自己的打算。
方墉一直有個夢想，策劃的企業越多，這個夢想就越強烈。原來，多年的策劃實踐，方墉發現，所有企業的失敗，都是戰略的失敗。這個深刻的哲理問題，企業主們卻知之甚少。比如，幾乎所有的老板，無一例外地都在抱怨執行力差。但執行力差的根源在哪里？頻繁換人為什么不能解決執行力差的問題？營銷培訓為什么也不能解決執行力差的問題？為了解決這些問題，必須從老板入手。所以方墉一直想成立一個企業管理教育機構，來幫助更多的企業成長。在方墉看來，勵志培訓不適合企業；技巧培訓也不適合企業，最適合企業的就是如何對老板進行“策劃培訓”，如何對經理人進行“大戰略、小營銷”的管理培訓，從而實現營銷團隊的“不用培訓”。方墉認為，這種能讓老板、經理人耳目一新的教育理念，目前培訓行業還沒有。所以想在2006年讓它實現。
袁總說，他也聽過很多“總裁班”的“密碼課”，感覺好像是搞傳銷一樣，臺上一個瘋子，臺下一群傻子，有種被捉弄的感覺，后來統統不聽了。
袁總表示，如果方墉親自講的話，他將第一個報名，并帶很多老板朋友來聽。但是還是沒有忘記這次來的目的，忍不住問道：“那我那邊？”方墉答道：“你找別的策劃公司合作，就按我給你們的思路干”。袁總說：“不瞞方總，去年有幾家策劃公司找過我，其中一家還給出了一個方案，但我們沒有找到感覺?！狈杰瓎枺弧澳莻€人多大年齡？”“31歲，是一家公司的老板”?！斑@是一個在別的策劃公司工作過的小孩，剛剛學會了提案流程，或者有點奇思妙想，就出來另立門戶了”，方墉判斷道。袁總忙附和：“對對，他說原來是跟葉茂中干的”。方墉說：“這種人多了”。接著，方墉向袁總分析了一下策劃界的情況，并向袁總推薦了幾個有名氣的策劃人。
袁總說：“我們公司都認為你才是真正的高手，大家都在等著你回去呢！”
方墉說：“策劃人到了一定的層面，對個案的處置方法基本相同，因為那是根據企業的具體情況推算出來的，所謂英雄所見略同。袁總完全可以找別人去搞嘛”。
袁總思索片刻，然后難為情地說到：“方總，我已經來兩趟了，難道真的要我再來一趟，來個三顧茅廬嗎？”。
聽袁總這么說，方墉回答道：“如果非我不可的話，我可以答應，但原來的合作方式不行了?！?/p>
接下來，方墉把新的合作方式講給袁總聽。
新的合作方式，簡單說，就是方墉每周一次去袁氏公司主持調度會。
袁總雖不太同意，但也沒有辦法。雙方約定從2006年1月1日起開始合作，期限一年。
十四、盤家底
隔了一天，方墉就前往袁氏公司實地調研。
現在的袁氏公司，已經今非昔比。袁總在中山大廈買了一層樓面作為辦公場所，裝修得富麗堂皇，寬敞，氣派。又新建一處廠房，進口了生產設備，袁夫人（劉會計）、張副總、鄢副總、闞志文、小顧都配備了專車，儼然一個大公司的派頭。
只是，財務狀況令人擔憂。現在賬面現金不足400萬，應付帳款（主要是欠全國各地電視臺的廣告費）230萬。
公司現有員工86人，工資及各種費用每月近30萬，四個月就要開支120萬。（“小B”是夏季產品，5月份之前收不到現金）。這樣算來，拖到旺季之前，袁氏的家底，就只剩50萬了。
聽小顧介紹，有幾個大區經理，讓競品小E廠家高薪挖走，不少經銷商都在賣競品的貨。有的干脆就放棄了“小B”。現在經銷商手中庫存還不少，有的揚言如果不補償降價造成的損失，明年就不再進貨。
一個危機四伏的袁氏企業展現在方墉面前。
方墉第一個要解決的是信任危機問題。
十五、大樹、森林
2006年1月8日，星期一。
方墉主持召開了袁氏公司全體員工大會。
方墉畫了一棵大樹。
方墉講解道，大樹有樹根、樹干、樹股、樹枝和樹葉。樹根就是產品，樹干就是經銷商，樹股就是分銷商，樹枝就是銷售點，樹葉就是消費者。
樹最怕根爛，根爛了以后，就是樹葉凋落，樹枝干枯，然后樹股枯萎，最后是樹干僵死。
但是，樹根好也不一定枝繁葉茂，要讓這棵樹長青，必須對樹根、樹干、樹股、樹枝、樹葉這五個環節同時進行呵護。
今后要做的，就是這五個方面的工作。
1、 把樹根（產品）護好。
產品更新換代。換包裝，增加兒童潤膚霜，生產“新一代”產品。
2、 把樹干（經銷商）護好
公司市場部派人幫經銷商搞分銷。
3、 把樹股（分銷商）護好。
公司市場部派人幫分銷商建立銷售點
4、 把樹枝（銷售點）護好
每個銷售點，經銷商都要安排導購人員，提高銷量。
5、 把樹葉（消費者）護好
提高廣告覆蓋力度，做到“電視上有影，廣播里有聲，報紙上有文”，實現消費者的倍增。
方墉指出，這次戰略的重點，是由“過去做流通”，改為“現在做系統”，這個系統，是以“廣告+終端”為主要內容，以“廠商聯動”為基本形式。
所謂“廣告+終端”，就是用強大的廣告刺激消費者的需求，同時安排促銷人員動態銷售；所謂“廠商聯動”，就是廠家和經銷商有個分工，廠家負責市場，經銷商負責銷售。市場干的活是“如何讓更多的人賣貨”，銷售干的活是“如何讓更多的人買貨”。
這棵大樹做活了，全國就是一個巨大的森林。
方墉形象的講解，讓員工們聽得懂，記得住，一下子就把員工的情緒調動起來。
接著，方墉發揮了他獨特的煽動天才，為袁氏公司描繪了一幅宏偉藍圖，員工們摩拳擦掌、躍躍欲試。
十六、運籌帷幄
動員會的第二天，方墉就開始調兵遣將。接連通過袁總發出了九項命令。
第一項命令：成立“全國營銷中心”，下轄市場部、銷售部、廣告部三個部門，
任命張景天（張副總）為全國營銷中心總經理；任命顧希凡（小顧）為市場部經理、刁宇霞（原促銷主管）為銷售部經理，闞志文繼續擔任廣告部經理。各部門經理于1月15日前上交工作計劃。
第二項命令：鄢副總和闞志文負責新一代產品的研發和樣品生產。該工作須于春節前完成。
第三項命令：闞志文負責在2月15日前完成新品的包裝和廣告片的制作。
第四項命令：顧希凡負責整理出1月8日會議精神，以公司2006年1號文件向全國經銷商發出。
第五項命令：刁宇霞緊急召募24名促銷主管集訓，2月15日前備用。
第六項命令：顧希凡緊急召募24名區域經理集訓，2月15日前備用。
第七項命令：袁總親自聯系策劃公司進行VI系統策劃，2月15日前完成公司文化墻建設。
第八項命令：定于2月17日召開商會議。張總負責落實酒店接待經銷商，并全權負責接待事宜。
第九項命令：行政部向全國經銷商寄發邀請函，逐一落實來寧人數，將火車票或飛機票送到客戶手中。
九項命令一發，任務明確，責任重大，各部門立馬進入“戰時狀態”。
十七、巔峰時刻
2006年2月17日，具有國際五星級標準的金陵大酒店被裝扮的花團錦簇，三進兩院到處洋溢著喜慶的氣氛，來自全國各地的500多位經銷商朋友，在這里歡聚一堂。大家感受著會場的隆重，品味著半月來的氣息，無不被一種大氣震撼，預感到必有大方略推出。
下午2點30分，《袁氏企業全國經銷商聯誼會》在金陵酒店大會議室準時舉行。闞志文隆重推出南京電視臺當紅臺柱梁倩怡小姐和孟超然先生擔綱主持，二人精妙絕倫的開場白猶如大文豪筆下的抒情詩，一開始就猛叩與會者的心弦。隨著“劇情”的發展，袁氏企業董事長袁志勇先生登臺亮相，他代表袁氏企業，熱烈歡迎各位朋友的到來，熱烈歡迎朋友們留下寶貴的意見再走，其至真至誠的態度，讓經銷商們為之動容。
袁總致辭以后，會議總指揮、營銷中心總經理張景天先生宣布會議活動安排，他告訴朋友們，下午主要是向各位經銷商匯報公司發展戰略，晚上是頒獎大會和大型聯歡會。明天公司派車派導游帶領大家游玩六朝古都，接著語調一顫，深情地說，大家給了我們太多的支持和幫助，我們無以為報，只能祝愿大家多一點開心，各位朋友務必盡興！話音剛落，大家歡聲雀躍，情緒又推進了一步。
隨著主持人的介紹，中國十大策劃專家、袁氏企業總策劃兼首席執行官方墉先生向講臺走來，與方墉齊頭并進的，還有兩支隊伍，每支隊伍24人，個個俊男靚女，著工裝，披綬帶，領頭的兩人高舉國旗和司旗，意氣風發，精神昂揚，一字兒排開站立主席臺兩旁。方墉來到臺上，向臺下深鞠一躬，朗聲道：“大家好，下面由我向大家匯報2006年袁氏公司發展戰略。”
一個多小時的分析講解，讓經銷商徹底扭轉了先前的看法，一些不打算來開會的人開始慶幸還是來了，大家沒有人說話，沒有人瞌睡，有的只是在傾聽。
最后，方墉總攬全局，擲地有聲：“朋友們，今日之前，袁氏第一階段的戰略目標已全部達成，今日之后，將正式進入第二階段。我們準備用兩年的時間，來實現第二階段的各項目標，兩年后，將進入第三階段，即企業股份制改造和經銷商配股階段。這三個階段下來，就是上市。人們總是把眼前的目標定的太高，而把三年后的目標定的太低，我以為這是近視的表現。我們應該把眼光放遠，把胸懷放大，不要斤斤計較，你去年的那點小損失，在今年、明年、乃至后年那巨大的利益面前能算什么呢？大家看看我的身后，這是公司為你們準備的經理，一支負責市場，一支幫助銷售，說明我們已經準備好了。不知在座的各位準備好沒有？”
“同志們，世界風云，浩浩蕩蕩，順之則昌，逆之則亡。新的一年，我們將以少有的瘋狂，雷厲的作風，神鬼難測的手段，把人力、物力、財力統統壓出去，來進行一次全國大掃蕩，我們深信，只要我們廠商精誠配合，團結奮斗，我們的目的就一定能夠實現！最后，請允許我率領我的團隊向著高天厚土，向著全國的經銷商們莊嚴宣誓。”
此時，會場上分布各處的員工們自動涌上講臺，舉起右手，跟著方墉一起宣誓。
宣誓剛畢，不知誰喊了一聲：“經銷商萬歲！”“公司萬歲！”同時音樂響起，大家共同唱起了《相親相愛的一家人》，經銷商們情不自禁地站了起來，用歌聲和掌聲，把會議推向了一個巔峰時刻。
……
十八、決勝千里
會議過后，經銷商們對新產品、廣告創意非常滿意，對價格雖有擔心但表示服從。這次大會，真正是一個統一思想的大會，是一個團結的大會，雖然耗資較大，但重樹了經銷商的信心，收到了用別的方式難以取得的效果。有的經銷商表示回去就打款，有的明確表示不再進競品公司的貨。有趣的是，竟沒有一個人再提老產品的事。
經銷商不提，公司不能不提，張總明確表示，明年10月份，經銷商手里的老產品如果賣不完，公司照單全收。老產品按降價后的價格繼續供貨。
方墉日夜趕寫出《市場開發辦法》、《促銷員管理辦法》、《終端促銷活動計劃》、《區域廣告權限及策劃要點》等指導性文件，交由營銷中心學習領會訓練執行。
3月1人，各路人馬奔赴所屬戰場。
按照統一部署，從2月25號起，中央臺和幾個衛視臺就密集播出新產品廣告。
生產車間日夜不停，積極備貨。
從4月份開始，地方廣告鋪天蓋地全面開打。
人們看著小B的畫面，聽著小B的兒歌，閱讀著小B的故事，想著對孩子的呵護，感受著賣場的氣氛，享受著促銷小姐的服務，體驗著產品的效果，在消費者的心中，只有小B，已經容納不下其它了。
5月1日開始，活動計劃陸續實施。以南京商廈為例，5月1日這天就有3000只載有小B漫畫的小氣球飄舞，小B的促銷臺前人山人海，給過往的行人留下了難忘的印象。
……
7月，《活動計劃》第五幕剛剛結束，就傳來競品E停播廣告的消息，競品F也作為次等品牌被淡出市場。至此，小B一統江山的局面業已形成。
一直跟蹤市場的方墉終于舒了一口氣，他告訴袁總，他應該回上海實施他的“冠軍培訓計劃”了。
袁總同意。也很感激。方墉從3月份開始，竟然一天都沒休息過。尤其是他高屋建瓴、心細如發的思維方式，雷厲風行的工作作風，給袁氏企業培養了一支敢戰能勝的優秀團隊，這是一份最重要的資產，也是方墉獻給袁總的一份大禮。
十九、無言的結局
金秋十月，方墉被袁總請到南京，參加2006年員工表彰大會。
在會上，公司公布了下列一組數字：
市場部公布的數字是：“小B”擁有地級經銷商330家，縣級分銷商1558家，大型銷售終端5660家。
銷售部公布的數字是：全國經銷商總共安排了6480人負責促銷工作。
財務部公布的數字是：2006年銷售回款突破3億元大關，實現利潤6000萬。
第6篇：品牌策劃合作方案范文
下面，筆者根據在高端白酒行業多年的營銷實踐，總結了以下十點高端白酒買斷品牌營銷中經常會遇到的過失，并且提出了相對應的解決方案。希望能夠讀者一點啟發和借鑒作用。
過失一：
高端白酒買斷品牌的營銷決策者不注重高端白酒買斷品牌的戰略品牌規劃工作，只是從包裝的奢華、精美和具有差異化上下功夫，沒有掌握科學定位的要點，很多高端白酒品牌買斷品牌沒有明確的市場定位。
個案分析：
李老板的公司是一家以經營五糧液、茅臺等高端白酒強勢品牌為主的酒類經銷商。2007年在某白酒企業集團買斷了一款高端白酒品牌。李老板全力參與了這款酒的包裝，從包裝設計上的每一個環節都進行了親自把關，要求設計公司主要從新穎獨特、尊貴奢華以及極具差異化等幾個方面來詮釋包裝的內容，所以李老板對這款白酒的市場潛力非常自信。他認為，與同類產品相比，他的產品具有非常強勢的競爭能力。但是，當產品正式上市時，很多經銷商并沒有象李老板所期望的那樣反響強烈，這給李老板潑了一盆冷水。很多經銷商在看了產品之后，普遍都問了兩個問題：一個是品牌規劃方面的問題，一個是產品的定位問題。就是說公司將會對產品進行怎樣力度的品牌化運作，產品的核心賣點是什么。李老板很茫然，主品牌那么強勢、那么有影響力，為什么經銷商也會對作為五糧液子品牌的產品也提出這樣非常專業化運作的要求？
解決方案：
1、建立一套科學嚴謹的品牌戰略規劃管理體系，并且嚴格按照規范體系進行品牌建設工作。
2、重新認識定位的重要性，把清晰、明確的定位作為戰略的核心要素。
過失二：
高端白酒買斷品牌的營銷決策者急功近利、品牌開發過渡、很多買斷品牌嚴重透支主品牌價值，注重短期銷售業績的回報，以招商和渠道運作為主，不能建立有效的產品戰略。
個案分析：
李老板心里很清楚買斷品牌的最終歸屬權不是自己，而是廠家。自己只是其在某一個市場發展階段的此品牌運營者而已。所以李老板自然心里有自己的想法，在打造品牌上，不僅要投入很大的資源而且還要有耐心，這項工作是一個長期系統化的工程，如果買斷權中途出現變數，自己前期的付出將會白白地喪失掉了，在這方面要承擔很大不可控的風險。所以，為了短期的利潤營收，李老板的做法是通過主品牌的影響力，把營銷戰略重心放在了通過進行跑馬圈地式的招商和渠道運作進行資源的聚攏工作上，對于傷害品牌價值的一些做法只要廠家不出面干涉，就聽之任之。
解決方案：
1、作為高端白酒主品牌的廠家要嚴格審批買斷品牌的運營者是否具有經營的資質與能力，是抱著投資的心態還是投機的心態來運作買斷品牌的，廠家要進一步提高買斷經營的門檻。
2、廠家要要加強內部管理工作，建立一個高端白酒買斷品牌的市場運作監控考核機制，對于買斷品牌傷害主品牌價值與形象的市場運作行為要給與相應的處罰與制止。
過失三：
高端白酒買斷品牌的營銷決策者不能充分關注市場的營銷細分工作，也不能準確地把握消費者的決策行為，導致對目標消費者的了解不夠深入，忽視了構建顧客價值、滿意和忠誠的工作。
個案分析:
讓李老板很煩心的一件事情是，公司發起了一場全國聲勢浩大的新品上市與產品品鑒酒會的促銷運動。李老板想通過這個活動，把每個地區的核心消費者和潛在的消費者群體都挖掘出來。在每個巡回的市場，酒會的規模搞的都很大，現場的氣氛都很熱烈，酒喝掉了不少，人人都說酒是好酒，飯錢也花掉了不少。每次酒會結束之后，他都會要求所在市場的經銷商對這些人員在適當的時間里進行顧客回訪工作。但是，反饋不理想、銷售業績還是上去不。他后來發現在來的這些人群中，真正對他的產品能形成消費決策的人卻不多。李老板很納悶，問題到底處在哪里？
解決方案：
1、菲利普科特勒說，“在市場細分時應應用更先進的技術，例如利益分割、價值分割以及忠誠度分割”。在高端白酒行業，消費者需求的新變化會經常左右產品營銷的成功。所以在產品上市之前要對消費者進行360度的觀察，要深刻地理解消費者的行為。，找到真正屬于自己的那一個消費群體。
2、建立一個以消費者需求創新為中心的核心價值階梯，支持消費者態度和行為的信仰體系。
3、建立與消費者信息溝通的反饋機制，并且對反饋的信息做出及時的處理解決方案。
過失四：
高端白酒買斷品牌的營銷決策者沒有充分地掌握科學的定價決策體系，導致了很多高端白酒品牌在同一個價格帶區間品牌數量過于集中，陷入循環的惡性競爭狀態。
個案分析：
在招商與渠道運作的過程中，李老板越來越覺得，他的產品價格政策體系從一開始就進入了一個高端白酒買斷品牌最為集中的的價格帶區間，在這個區間的競爭是非常激烈的。為了爭奪渠道資源，各個競爭品牌都相互加大促銷資源的投入力度，競爭陷入一片紅海。甚至被很多業內人士看作這是產品的死亡地帶?，F在，由于促銷政策透支過度，產品的價格體系已經開始混亂，各級經銷商怨聲載道。李老板每天都要接到很多經銷商抱怨的電話，自己也只能疲于應付。李老板也開始意識到，對定價的復雜性缺乏了解，在消費者和競爭者都處在一個相當復雜的環境中時，如果草率地、隨意地定價一定會付出代價的。
解決方案：
1、 高端白酒的決策者要掌握科學的定價決策體系，要了解產品在每一個價格帶區間的競爭
狀況，確定產品在整個產品組合中的角色，通過基于產品線的情況而不是個別產品來確定產品價格體系。
2、 高端白酒的營銷決策者們要對高端白酒的價格現實與變動情況有深入的了解，對消費者
和競爭者進行系統的分析。首先，分析定價方案將會在未來的市場上占據多大的市場份額，會產生多大的銷量？其次要分析它會對利潤產生多大的影響。獲利能力如何？最后，還要考慮白酒行業產業演變的發展趨勢，預知當前的營銷行為將會怎樣影響到未來的價格走勢。
3、 要建立一個高效率的運作團隊進行進行定價的決策和價格管理。
過失五：
高端白酒買斷品牌的營銷決策者不能根據市場環境的變化對傳統的商業增長模式進行創新，舊有的利潤模式已潛伏著成長的危機，忽視了掌握模式對發展所起到的作用。
個案分析：
本來李老板想通過買斷品牌的運作方式，能夠給公司業務帶來新一輪的增長。但是自從經營了這款買斷的高端白酒后，李老板和他的團隊普遍都感覺到在這個增長的平臺上很難象他們所希望的那樣獲得增長，所以壓力越來越大。李老板覺得很多他的同行過去都是以產品創新的商業增長模式獲得了倍增式的成長，自己采取同樣的方式為什么就不靈了呢？其實李老板不知道，他的失敗正是因為他的模式出現了問題，現實的市場環境下，他忽視了需求創新這一新的商業增長模式正在替代或正彌補舊有模式的不足。
解決方案：
1、要善于打破舊有的商業增長模式，建立新的商業增長模式。（參見本人的《高端白酒需求創新的驅動戰略》一文）
2、借用張維迎教授在《2010商業模式》一書中的觀點是“以客戶而不是以企業自身為出發點，以一整套的服務與解決方案而不是以單純的產品來滿足消費者的需求，提升客戶價值，進一步革新企業商業模式?！?/p>
過失六：
高端白酒買斷品牌的營銷決策者們不能有效地掌握和監測競爭對手的情況，經常性地基于粗淺的市場調查或者沒有市場調查的情況下進行營銷決策，加大了市場運作的風險。
個案分析：
李老板在白酒行業里應該算是前輩級的人物了。從過去在糖酒公司當老總到現在自己擁有億元級資產的大型白酒營銷公司，在行業里很受尊重。所以李老板覺得憑借自己在行業里這么多年的經驗，對市場的把握應該不會有偏差，所以經驗主義在李老板的身上表現的特別明顯。這次推出的這款高端白酒買斷品牌，李老板雖然也聽了一些經銷商的意見，也讓公司里的業務人員和市場部門的人員做了一些了解和調查，但是他主觀地認為競爭對手對他的產品不會構成很大的威脅。所以他就沒有過多地去了解及時準確、有效的關于競爭品牌、競爭對手和消費者的情況。結果產品經過市場的檢測后，他才發現與自己產品能夠形成競爭的產品數量之多，競爭環境的惡劣程度是他始料未及的。
解決方案：1、摒棄經驗主義，強化市場部功能，組建營銷調研機構，進行精確有效的調研工作。
2、制定一套衡量營銷效率的標準體系，及時對營銷決策效果進行評估。
3、建立銷售預測系統與競爭對手的監測系統。及時掌握銷售的態勢與競爭對手的營銷動向，以正確地判斷市場的競爭態勢。
過失七：
高端白酒買斷品牌的營銷決策者大多數都沒有考慮建立一個高效的市場運作組織或者借助咨詢公司的力量對市場進行策劃工作，在市場策劃方面存在著若干問題。忽視了市場部門對品牌運作所起到的重要作用。
個案分析：
現在的大型白酒經銷商大多數都會有自己的市場部門，但是每個公司對市場部門的理解和運用是不一樣的。很多公司的市場部門只是銷售部的一個附屬機構，并沒有真正地發揮出市場部們應有的功能和作用，只是一個簡單的廣告執行部門或者促銷執行部門。李老板的公司就是這種情況。策劃工作往往也是他們的軟肋，在他們的公司往往找不出一個清晰、明確的營銷戰略目標和具體的營銷戰術的描述性文字。即使個別的一些公司有，也是缺乏嚴謹和縝密的思路，可執行性不高的東西。李老板只是參照了同類產品最近一兩年在市場上的表現，給自己的產品定了一個銷售目標，支撐這個目標的相配套的營銷策略以及相應的資源并沒有真正考慮進去。所以，李老板也沒有形成一個有效的市場運作套路，想到哪打到哪，哪里有問題就在哪里解決。所以，從自己的營銷團隊到經銷商渠道體系都感覺到比較混亂。
解決方案：
1、 建立高效運作的市場部門運作組織，充分發揮出其真正的工作的職能。
2、 建立一種標準的營銷策劃模式，幫助確定公司關于目標如何達成的一系列營銷方案。
3、 建立市場部門運作組織的績效考核機制。
過失八：
高端白酒買斷品牌的營銷決策者未能有效地整合上游廠商到最終消費者各個環節上的資源，營銷價值鏈上成員之間關系欠佳，忽視了需求創新的行業本質。
個案分析：
理查德林奇在《公司戰略》一書中講過，“盡管高利潤率活動中存在著價值鏈，但也并不就意味著所有的這些活動都會給公司帶來競爭優勢”。李老板也許在高端白酒行業的價值鏈里體驗到了高端白酒品牌的高利潤率給公司帶來的成長，但是他沒有理解透他的產品所要表達的競爭優勢是價值鏈上各種要素的有效整合。廠家----品牌—公司員工---各級經銷商-----消費者，每一個環節都應該傳遞著產品本身的競爭優勢，這是營銷一個產品成功的主要路徑。但是，李老板的資源整合功力還是欠火候，從很多消費者對產品的反應冷漠看，李老板沒有抓住需求創新的白酒行業的本質，這樣破壞性的信息依次地傳遞并影響到每一個環節，從而弱化了產品的競爭優勢。
解決方案：
1、 加強與廠家的溝通、合作，把廠商的關系從普通的合作層面上升到戰略合作伙伴的關系。
2、 加強品牌的建設工作，突破依附型關系的瓶頸，在主品牌主外創造出自己的一個獨特銷售主張。
3、 發展和改進顧客驅動戰略，給客戶提供一整套的服務與解決方案。
過失九：
高端白酒買斷品牌的營銷決策者加強自身專業技能的提升不夠或者流于形式，也不注重對團隊的建設與培養計劃，所以缺乏對新的營銷技術的最大化利用。
個案分析：
雖然李老板自詡為是一個愛學習的人，也經常參加各種工商管理班、總裁班的學習課程。但是大多都是流于形式或者趕時髦，不是由于時間等各種問題半途而廢，要不就是派一個公司里的助手去幫他完成聽課的任務，所以并沒有對公司的經營有太大的幫助，自身在專業理論的能力上也沒有明顯的提升。
還有李老板雖然在不斷地給自己用各種形式充電，但是對團隊的培養卻沒有一個系統的計劃，他認為，職業經理人只是在某一個市場的發展階段對公司有利用價值，過了這個階段，他的價值就不會對公司的發展有貢獻了，所以，在用人的問題上，他從來都是不會主動下大力氣去培養這些人。所以導致了團隊的凝聚力不強，核心員工的流動頻率加大；所以最近這些年李老板的公司總是趕不上營銷變革的速度，比如，互聯網的利用程度、營銷自動化的應用、營銷決策模型的開發與應用、商業模式的更新與開發等等。通過這款高端白酒品牌的開發，李老板也看到了他們在這些方面的不足。
解決方案：
1、 建立正確的人才決策機制。李老板如果希望公司能夠進入一個業績持續增長的平臺，他必須要明白獲取績效的兩個基本平臺就是培養自己杰出的領導力和建立優秀高管團隊的能力。
2、 德魯克說“組織需要個人為其做出所需的貢獻；個人需要把組織當成實現自己人生目標的工具”。公司為了提高員工個人給公司創造利潤的能力，需要給員工提供一個能夠激勵員工個人不斷成長的職業規劃的路徑。
過失十：
高端白酒買斷品牌的營銷決策者普遍都不愿意在產品的品牌傳播上進行全面而廣泛投入，缺少有效的廣告運動策略，導致大多數高端白酒品牌的知名度、認知度和美譽度不夠，從而出現了高端白酒買斷品牌數量多，但是總體銷量和市場表現不盡人意。
個案分析：
李老板曾經和一家廣告策劃咨詢公司有過關于這款高端白酒的廣告策劃與投放的討論，也曾希望通過廣告咨詢公司對品牌的傳播起到一定的推動作用，但是后來李老板還是由于這款產品的品牌歸屬問題放棄了這個想法。所以產品也是由于廣告力度不夠，消費者對產品不太了解，影響到了產品的總體銷量。
解決方案
1、 高端白酒買斷品牌的營銷決策者要盡最大能力與廠家進行協商，一方面要求延長品牌的使用周期，另一方面要嘗試采取多種有利于品牌建設的合作方式進行合作。
2、 根據自身的資源配置情況，制定出一套切實可行的、低成本的、有效的廣告運動策略并且去執行它。
第7篇：品牌策劃合作方案范文
所謂商業模式,就是企業為了最大化企業價值而構建的為企業利益相關者提供服務的交易結構,是連接顧客價值與企業價值的橋梁,可以為企業的各種利益相關者,如供應商、顧客、其他合作伙伴、企業內設部門和員工等,提供一個將各方交易活動相互連接的紐帶。一個好的商業模式,最終總是能夠體現為獲得資本和產品市場認同的獨特企業價值,是企業戰略的重中之重。
筆者從業二十多年來,對于做珠寶品牌,有失敗的苦澀,也有成功的喜悅。一個品牌成功的關鍵點,在于要找到一條差異化經營的路子,用新的理念、新的商業思維、尋求新的突破。通過差異化的商業模式在競爭中致勝。
已經于2010年8月18日成功在美國納斯達克上市的武漢金凰珠寶股份有限公司與中國黃金協會,于2009年推出了具有自主知識產權的Mgold(婚飾)品牌,在短短的時間內能夠在市場上取得成功,就得益于其站在國際化企業的視野上,對商業模式進行大膽的創新,通過對Mgold(婚飾)的案例分析,相信對國內珠寶品牌創建差異化的商業模式,會有啟迪意義。
先有理念再做品牌
要構建一個完整的商業模式,必須從品牌或產品定位、業務系統、關鍵資源能力,盈利模式、現金流結構等諸多方面進行深入細致的研究,找到最大化符合企業利益的解決辦法,從而最終體現企業價值。要通過成功的商業模式做大做強品牌,首先要找準市場切入點,然后通過對企業內外部關鍵資源能力的分析,明晰自己的品牌理念和定位。簡單的模仿、跟風,缺乏自主的品牌理念,是制約中小品牌發展壯大的重要原因。珠寶業界輕原創、重模仿的慣性,導致企業不愿花精力找到一個真正屬于自己企業的突破口,無法形成有自己獨特文化內涵的品牌理念,從而產生了大量的同質化品牌。因此,只有首先明確差異化的品牌理念,才可能建立差異化的商業模式。
我國的黃金首飾市場,60%以上是婚慶需求,Mgold(婚飾)就是找準了市場的這塊最大蛋糕,明確了“有你更幸?！钡钠放评砟?突出表達幸福訴求,營銷的是幸福情感,而不僅僅是賣產品,體現愛情幸福、結婚幸福、家庭幸福、天倫之樂幸福、孩子成長幸福、白頭到老幸福等全過程,其定位并不只局限于結婚首飾,而是滿足人們婚姻生活全程和幸福人生的一生一世。不只是制造黃金首飾精品,更是營銷和傳遞幸福;不只是打造品牌,更注重構建一個具有長久收益的商業模式。有了這種全新的品牌理念,自然為Mgold(婚飾)品牌的發展拓開了廣闊的發展空間。
品牌價值才是核心競爭力
真正的品牌,重點關注的不是產品以及產品價格的競爭,而是更注重價值上的競爭。獨特的品牌價值才是品牌的核心競爭力。要想打造一個成功的品牌,就必須在市場上彰顯其獨特的品牌價值并讓市場接受。要把品牌的獨特內涵傳遞給終端市場,傳遞給消費者,讓消費者切身感知和接受。不能為賣產品而賣產品,要為客戶提供整體的優質服務方案,而不僅僅是其中的一部分。
首先,品牌要有一個良好的“出身”,并及時對品牌符號進行注冊,保護自主知識產權。擁有了良好的“出身”,就能從呱呱墜地之日起,即在消費者心目中樹立起品牌的可信度,其推廣和發展壯大,會事半功倍。Mgold(婚飾)是中國黃金協會唯一推薦婚慶金飾,這一“出身”使其一問世便受到了各方的矚目,取得了初步成功。
其次,要提煉出品牌的核心價值觀,并通過產品和服務,將這一核心價值傳遞給消費者,讓消費者耳濡目染,得到認同。如,勞斯萊斯的高貴、奔馳的豪華、沃爾沃的安全等等,品牌的核心價值在消費者的心目中打下了深深的烙印。
同時,品牌價值還體現在能夠為品牌的各種利益相關者,如供應商。顧客、合作伙伴、品牌總部等,提供一個相互聯結、利益攸關的紐帶,成為利益共同體。一個有價值的品牌,不應該只是一家企業的品牌,而應是由眾多利益共同體共同推廣、共同營銷的品牌。要注重合作伙伴的利益,讓合作方認同品牌價值,最大化地為合作方提供適銷對路的產品和優質實效的服務。合作方需要好的產品,更需要實實在在的服務,這是體現品牌價值的重要方面。
品牌只有瞄準專一的細分市場,才能凸顯獨特價值,打動消費者的心。行業有一種品牌營銷誤區是往往突出企業品牌,而且是涵蓋各個消費層次的面面俱到的綜合性品牌,缺乏真正面對細分市場的個性化品牌。例如,大家所熟知的“大寶”化妝品,就是強調“天天見、人人用”的面面俱到,缺乏個性。而一些著名的國際品牌像蘭蔻、雅詩蘭黛等,或者強調浪漫,或者強調優雅,都突出表現其獨特的個性魅力,從而在全球范圍內取得了巨大的成功。黃金首飾是體現黃金文化與時尚的載體,其品牌價值是需要通過商業渠道讓消費者感受和享受的。Mgold(婚飾)是面向中高層消費群體的時尚品牌,是專注于為婚姻生活和幸福人生提供貼心和個性化服務的高端品牌,賣的是幸福,而不僅僅是產品。正是這種獨特的品牌價值,使Mgold(婚飾)開創了珠寶首飾新的商業模式。
品牌推廣要做到市場滿意度最大化
品牌推廣的成功取決于市場滿意度最大化,但絕不是品牌經營的雷同化。針對差異化的品牌理念,必須研發差異化的精品產品,滿足細分市場的需求。隨著消費觀念的提高,消費者對產品創制元素和產品文化內涵的要求也相應提高,如何根據消費者的個性需求研發差異化產品,同時保持產品的合理更新頻率,賦予產品不同的文化理念,彰顯獨特價值,對于品牌產品來說就顯得尤為重要。一個優秀的品牌,必定有與之相適應的優秀產品,才可能做到市場滿意度最大化。
Mgold(婚飾)對于如何研發差異化的精品產品做足了功夫?！靶鲋笧橐?婦之父為婚……婦之父母,婿之父母相謂為婚姻?！被橐鍪菢嫵杉彝ズ蜕鐣幕A,是人類最小的社會細胞和生存單位,是人生的重要階段,也是美滿生活的起點。顯然,婚姻不僅是兩個人的結合,更是兩個家庭的結合。因此,針對婚慶市場的產品,也應該是成雙成對的。通過對傳統文化的深入挖掘,Mgold(婚飾)提出了“首飾天生就是一對兒”的全新理念,針對不同年齡段、不
同區域、不同民俗文化、不同需求,開發了大量黃金“Mgold對戒”,把“天生是一對兒”的理念展現得淋漓盡致,極大地滿足了市場的需求,差異化的優勢得到了充分體現,成功地將自己打造成了國內黃金首飾市場的對飾典范和專家。
同時,Mgold(婚飾)對產品的制作也是精益求精,每一件產品都是由工藝大師傾心制作而成。等同采用國際標準的制造工藝,確保了消費者可獲得更有價值的黃金幸福生活體驗,是把文化黃金具象化的嘗試。產品是由中國地質大學(武漢)珠寶學院設計團隊與行業精英設計師組成的婚飾設計工作室原創設計,是浪漫與時尚、幸福與永恒、奢華與個性的代表,是具有高附加值的精品。一方面,精英設計師與研究生組成婚飾工作室,從設計、黃金制作工藝改良、新技術研發等多方面,保證產品的不斷更新和豐富;另一方面,組織相關專家學者,深入研究婚慶文化,提煉出有代表性的設計元素和符號,豐富創作題材,為消費者帶來更具文化內涵的黃金消費體驗,最大化滿足市場需求。
品牌服務要突顯差異化
品牌的核心競爭力在于差異化的品牌價值,而體現差異化品牌價值的關鍵在于能否做好差異化的品牌服務。隨著科學技術的不斷進步,除了少數的高精尖技術產品以外,絕大多數的產品都是可以簡單復制的,首飾產品的仿制更是小菜一碟。但是,品牌服務是很難簡單復制的,它是通過品牌文化的長期積淀逐步形成的,是真正具有個性和生命力的。比如,南航的“兩艙個性化,普通艙標準化”服務,深航的“任何時候自然體貼”服務等等。
服務貫穿于品牌經營的全過程,它包括對加盟商(或合作伙伴)的服務、對終端消費者的服務、對企業內外部關系的服務,等等。要做到用心服務、誠信營銷,就必須在理念上彰顯個性,細節上精益求精,執行上狠抓落實。要以制度的形式,明確細化各種服務標準,制定服務手冊,規范服務行為。主動良好的服務意識,會大大提高顧客的回頭率和吸引潛在消費者。
對加盟商(或合作伙伴)的服務,是品牌服務取得成功的第一步。加盟商是與品牌總部利益攸關的利益共同體,只有雙方共贏,品牌的發展才能長久為計。因此,必須做好對加盟商的切身服務,重視保證加盟商利益。加盟商對品牌的認同度和忠誠度是品牌成功的前提。加盟商需要的不僅是產品,更需要實實在在的服務。需要通過品牌運作使企業得到提升。加盟總部要充分利用總部資源,為加盟商提供各種支持,針對加盟商的實際情況采用不同的服務措施,包括品牌理念和品牌文化的宣貫、專業店堂服務管理的培訓J督導、店長及各崗位的定期培訓、營銷策劃方案的制訂等等。Mgold(婚飾)針對不同的市場,采用不同的策略:一級市場精心擴張,二級市場謹慎擴張,三、四級市場開放擴張;強調點對點的精準營銷服務,在市場上取得了不錯的效果。
對終端顧客的服務,是服務差異化的具體表現形式。要抓住消費者的心,就要創新獨具品牌特色的賣場營銷服務,對店面的裝修、商品的包裝
第8篇：品牌策劃合作方案范文
跟孩子一起學戶外
戶外是什么？極限運動嗎？當戈爾這個全球知名戶外面料生產品牌透過獵頭向張靜葳伸出橄欖枝時，這便是第一個浮現在她腦海中的念頭。2006年，戶外概念在中國剛剛興起，國內僅有Northface、哥倫比亞、奧卡索等零星品牌，還都被運動品牌擠到商場的角落。這個“戶外”履歷僅限旅游的女子接受戈爾邀約最初的原因只是企業獨特的“扁平管理”帶來的自由環境。入職三個月后她出差到才真正感受到戶外的自由。當忍著劇烈的高原反應攀上4500米以上的高原，那一抹雪線帶給她的震撼似乎超越了心跳的極限。從此，她迷上了戶外。
第一個和張靜葳分享戶外體驗的人是她彼時剛滿兩歲的女兒，那一年，她帶著女兒學輪滑、爬香山，6歲便讓她徒步十公里。多年來，幾乎每個周末都是母女倆的戶外時間，如果公司有戶外活動，還會把孩子帶來參加?！拔覀兗业暮⒆邮撬男∨笥阎猩细鞣N補習班最少的。在別的小朋友從早到晚都在上補習班的時候，我帶她各種玩。”比起中國式家庭教育，她更樂于言傳身教地培養孩子的獨立性和溝通能力，同時也有效解決了職業女性普遍面臨的家庭事業平衡的難題。張靜葳相信“聰明的人工作是有效率的”，于是她，便既擁有了足夠的時間陪伴家人，也可以投入她熱愛的戶外懷抱。
跟Intel做一樣的事情
戈爾為張靜葳打開了一扇通往戶外的門，如同發現新大陸一般欣喜的她急切希望與更多人分享。一個關于“戶外夢想實現”的計劃浮出水面，擁有十多年市場策劃、調研、組織經驗的張靜葳開始“聰明”地傳播戶外理念，于是2006年，第一屆“戈爾特斯TM戶外夢想實現”活動應運而生?；顒哟罱艘粋€平臺，搜集戶外愛好者的出行方案，評出的冠軍隊伍就能獲得戈爾和合作品牌的出行資助。她希望能通過這個活動，號召更多人體驗戶外，享受戶外。
那時候，戶外剛剛興起，作為一家生產面料的企業，戈爾并不像終端產品一樣被人熟知。在活動宣傳初期，張靜葳和她的同事不得不用“戶外Intel”加深消費者的了解。事實上，Intel最初做市場的時候還咨詢過戈爾的意見，這讓她深深體會到戈爾在中國進行一個好的品牌活動有多重要。經過7屆的推廣，“戈爾特斯TM戶外夢想實現”已經成為中國戶外行業的旗艦活動之一，既獲得了中國消費消費者的關注、認可，也成為了戈爾在亞太及全球獨樹一幟的活動范本。
跟合作方做朋友
“比起引導，我們更樂于傾聽和分享，這不僅體現在企業內部，戈爾對外的市場溝通方式也和其他品牌不一樣?！弊鳛橹虚g品牌，戈爾一直堅持同產業鏈的所有端口進行合作。“戈爾的身份有些不一樣，我們是所有好品牌的合作伙伴，品牌商與我們一同發展。所以我們其實是想帶動整個行業的發展。”
第9篇：品牌策劃合作方案范文
關鍵詞：考試書；營銷；創新營銷模式；圖書市場
中圖分類號：G23文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2016） 08（b）-0000-00
1995年開始，我國開始建立全國房地產估價師、全國監理工程師、全國造價工程師等執業資格制度，并且隨著制度的建立很快進入了較快的發展時期。在國家大力推行行業執業資格制度作為行業管理、人員資質管理的重要手段下，注冊考試人員進入了高速增長期，考試的種類、考試人員逐年遞增?？荚噲D書市場從2004年一級注冊建造師考試施行以來，圖書產品進入快速占領圖書市場。并且市場規模迅速擴大。出版社開始投入大量的產品分割市場。初期的產品類型較少，內容質量平平。隨著這部分圖書的大量需求，競爭的出版社增多，競爭的不規范市場行為，給我社等考試書出版主力軍造成了很大沖擊。對待如此嚴酷的市場，需要及時調整出版戰略，在重視內容質量的同時，更要重視圖書產品的營銷。發揮品牌優勢，增強銷售渠道信心，提高競爭優勢。
在圖書產品的傳統營銷形式下如何及時推出產品，保持銷量，就要不斷地創新營銷。本文以個人策劃出版的“全國二級建造師執業資格考試考點速記”（3本）為例來介紹典型考試產品的創新營銷方式。
一、 充分了解圖書產品
考試人員最多的科目是二級建造師的考試。每年參與考試人數都在100萬人次以上?？荚囋O有專業必考科目和專業科目?？荚囎疃嗟膶I科目是建筑工程管理與實務。下面以3個必考科目1個建筑專業科目為例。本系列書定位是考點速記。
1.考試的科目。必考科目：《建設工程施工管理》、《建設工程法規及相關知識》。專業科目有《建筑工程管理與實務》、《機電工程管理與實務》《市政公用工程管理與實務》等。
2. 讀者對象。符合條件的全國工程類或工程經濟類專業，從事建筑行業管理、技術工作人員。
3.考試時間。每年的6月份。
4.圖書產品特點。本套書4本。橫大64開，每本120千字，定價25元，出版時間：年初。作者：試題分析小組編委會編寫。
二、 創新的營銷模式
目前，由于市場競爭激烈，圖書不僅要保證內容質量還要有好的營銷手段才能實現圖書的良好銷售。過去圖書的出版、銷售模式比較單一。策劃編輯的重點工作在策劃方面。和營銷編輯之間缺少溝通，對圖書的銷售極為不利。由于市場的嚴酷，現在考試書出版中策劃編輯投入營銷的工作比重越來越大。在圖書產品進行策劃時就開始同步了營銷方案的實施。由策劃編輯制定營銷方案，營銷編輯制定細節的實施方案及計劃執行的反饋。創新營銷模式還體現在營銷的終端變化上。目前銷售專業圖書的四大網站也是考試書的主要銷售渠道，營銷的形式更是復雜多樣，更需要及時、新穎的營銷方式。但是傳統的新華書店、專業店是銷售考試書的主要渠道更是要在傳統的營銷方式下，增加新的營銷方法。在圖書從選題立項到出版，要想將營銷貫穿整個出版流程，重點要做好以下幾方面工作。
1.制定營銷方案。針對圖書產品特色，產品出版計劃，制定營銷方案。
（1）召開策劃人員與營銷人員討論會。策劃人員對圖書產品情況進行闡述。介紹圖書產品的內容和特色。計劃出版時間，預期的銷量及營銷建議。營銷人員介紹分社的營銷資源以及營銷計劃周期。
（2）制定營銷計劃。
1）日?；A工作溝通。策劃編輯與營銷編輯溝通圖書出版節點。策劃編輯對圖書交稿、校對、付型幾個關鍵點與營銷編輯進行溝通。圖書預印時圖書的詳細信息：如基本信息，包括開本、定價內容簡介、前言、版權信息、樣章、封面、宣傳語、增值產品等內容對營銷編輯溝通清楚。圖書產品圖（略）。共3本。
2）微信推廣。確定推送微信時間節點，內容以一級建造師考試書準備隆重上市為題，介紹內容特色，以及增值服務內容。發送購買鏈接。在網站大型活動時連續推送活動信息。不定期舉行試題測試抽獎活動。圖書即將出版1周之內發送考試書出版信息進行預熱。在報名時間集中推送圖書購買信息。在臨考沖刺時段，連續發送押題試卷。
3）QQ群推廣。收集建筑類考試專業的考試群，并聯系其群主推送相關資料事宜。對重點考試群采取先贈送樣式合作方式，借群主之力推送考試書相關信息?？梢园l送考試話題或者考試題信息引起群員關注。適時的將QQ群的推廣信息引流至微信公眾號。
4）網站推廣。重點推廣四大網站。按照網站銷量排序。網站盡力爭取考試書活動頁面，專題頁面為最佳，也要重視推廣banner等渠道。專題活動要圖文并茂。每本書的頁面書名要有關鍵詞。在編輯推薦、內容提要、前言、目錄、樣章幾個部分要充分利用頁面，將考試書相關信息關鍵內容以及特色充滿頁面給讀者以沖擊感。網頁中購買頁面信息如下圖。既有單本圖購買鏈接又有套裝書購買鏈接。
在樣章頁面推廣處放圖書宣傳海報，如下圖。即直觀，特點又突出。內容簡介用簡練語言介紹圖書特色。目錄將圖書主要內容列出。
5）機構合作。考試培訓機構是重要合作機構。它們的終端讀者是進行培訓的考生。利用考試培訓機構的平臺進行考試產品的推廣。特別是考試報名和沖刺階段考生培訓比較集中。同時在圖書上可以宣傳機構的增值服務，借勢推廣圖書。
