果園機器人精選(九篇)
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第1篇：果園機器人范文
企業的人情味可以通過各種各樣的方式傳達至被雇傭者的心靈。一些社會福利良好的國家，大企業在裁員時會給員工購買職業輔導服務，讓員工在離去的時候也能走得安心。
去年經濟寒冬之后，北京的吳增倫在這個春天變得異常忙碌。這位睿仕管理顧問公司資深顧問，有接不完的電話，他每天要接待很多客戶，單獨咨詢的或者團體上課的，這些客戶都是新失業者。有媒體這樣解釋他的崗位：“他是一名裁員咨詢顧問――這個職業還有個聽上去不那么可怕的稱呼――職業生涯轉換顧問。”
在美國有人做過調查，86％的公司會采用裁員服務。吳增倫的大部分業務是從全球轉過來的，當一個跨國企業全球裁員就會涉及中國。不過，你如果在一個中資的企業，那么可能還很難享受這樣的服務，因為采訪的三家咨詢公司都還沒有給中資企業提供過這種服務。
一場設計好的表演
這是一間只有五六平米的小會議室，也許你經常在開部門的會議，在幕布之下講解你做了一宿的PPT。但今天只有三個人，你的頂頭上司，人力資源部經理，和你。過年之后，公司的風吹草動可能早就讓你忐忑不安，直到一分鐘以前，那個把你叫到小會議室的電話，徹底把你的腦袋從不安變成一片空白。
“很抱歉通知你，由于公司的戰略調整，你的崗位被取消了，即日生效。很感謝你對公司做出的貢獻，接下來請HR的同事給你講一下你能得到的補償。”
就像一根釘子猛一下扎進心窩，雖然早有準備，但還是躲閃不及。進入世界五百強時的歡慶場景及加班趕文件的畫面迅速在腦中閃過，剩下的是剛剛辦下來的15年期房貸。過去笑容可掬的老板坐在對面，忽然變成一個無情的判官。無名的憤怒由心而生，帶出來一句話：“為什么是我?”
這一切都是安排好的。
會談地點盡可能是封閉，要布置得溫馨讓人情緒平和，在左邊的辦公室里有財務及法律人士，右邊有心理咨詢師，如果這是一個幾百人規模的裁員，外面需要站著若干沒穿保安服的保安，還有一些行政人員，在你出來的時候陪同你辦理相關手續。
場景布置最忌諱戒備森嚴，時間安排要趨利避害，裁員當天最好不是某個員工的生日或其它特殊日子，否則容易引起過激情緒。如果被裁人員中有高層管理者，為了不讓此人事先知道，前期決策會議需要延至半夜。
現場只是整個裁員安排的外部因素，對裁員計劃的前期準備是整個裁員事件平滑過渡的重要保證。著名人力資源咨詢公司美世的咨詢項目總監孫賀影說，企業在作出裁員決定后尋找咨詢公司，目的是“力求公司在裁員時做到合理、合法、合情。”
首先，美世會制定統一的溝通方案，也就是統一口徑。在裁員的前、中、后階段，管理層都要按這個方案來說話，以免各種謠言對在職的員工產生影響。
孫賀影在給一家因戰略轉型而裁員的公司做溝通方案時，設計了以下幾點關鍵信息：
“第一，這是一個戰略的調整而不是簡單的裁員；第二，我們的裁員本著公平公正公開的原則，嚴格遵守中國的法律和國際化的慣例，并盡可能的提供相關的職業發展服務；第三，人員調整是由于客戶行為的變化而帶來的整體結構的變化。人員調整是全球范圍內進行的，而不僅局限于中國。”
“我們感謝離職員工對公司所做的貢獻，本次所涉及員工并不是由于個人能力原因或者上級個人的判斷造成的，而是由于結構重組導致崗位取消的。”
在設計完這些信息以后，孫賀影要給直線經理及人力部門進行培訓，讓他們對這一套說辭熟稔于心，在裁員現場“自然交談，避免照本宣科。不要過度寒暄，直接進入主題。按照程序，在十五分鐘內結束。”
應該說什么，不應該說什么，應該做什么，不應該做什么，裁員顧問會像導演一樣事先交待。場景布置之后，直線經理、人力、律師、會計、心理醫生、行政人員及保安只要按劇本演就可以。唯一的不穩定因素是被電話叫進現場的你，在宣讀完通告以后，不同的人有不同的反應。
失業的第一反應
最常見的問題是：為什么是我?
易普斯咨詢公司總經理鄭華輝說：這時你必須明確告訴他，這是公司業務調整的結果，與他的個人表現及領導對他的看法沒有關系。
“有人懷疑會不會有領導給他小鞋穿，這種情況可能會有，但很少，因為人力資源部會審核這個名單，如果業績不好的留下來了業績好的被裁掉，部門經理是會影響自己的職業生涯的。”
心理學出身的鄭華輝熟悉各種癥狀及應對方式：“常見的是流淚，有些人比較內向，沉默不語，這個時候你要同感他：‘我知道這個事情對你來說的確很困難’。有些人容易激動，會拍桌子罵人。當主管經理處理不了時，他應該出去一下，人力資源經理可以讓他擦擦眼淚，恢復平靜以后再跟他談。”
接下來可能有人問：還有誰?這個時候，你當然不能告訴他。
很多裁員是一個部門集體走人。咨詢公司接手的裁員一般都是由于戰略重組而整個部門取消的情況，人數多時能達幾百人規模。我們也很難想像，如果是因為派系斗爭或者末位淘汰而裁員，有人會給他們購買裁員后服務的。
還有一些人比較可愛：我今天還有些事情沒做完，能不能晚一點我做完了再走?必須堅定地打消這些人抱有的幻想。不能讓他覺得這個事情是能探討的，而是已經決定了，現在只是通知你。有些員工容易激動，如果主管經理也是容易沖動的，就容易鬧僵，甚至導致極端行為。在采訪中了解到的是，外資企業里的員工都比較理性而職業，很少有這樣的行為。反而是很多中資企業會出現這些極端行為。“國內企業一般是出事之后再找我們。”鄭華輝說。
孫賀影在處理裁員業務時遇到的人都很理性，甚至有些理性得讓他感到愧疚。在以往的裁員經歷中有一件事令他難忘，“我們給他半天時間離開，他說這點時間不夠：你看我手里還有幾個客戶，我要把這些事情處理了’然后告訴接手的人哪個客戶應該怎么跟。”這位員工是孫賀影曾經招聘過來的，現在親自通知他離職，孫賀影說：“我很佩服他的敬業精神。”
同樣一個裁員事件，對每個人的意義卻是不一樣的。有些人走不出這個坎，就會發生電影中的情節。鄭華輝就遇到這樣的人，他沒有告訴家里，每天還拎著包出去“上班”，找個地方坐一天，下班時間再回家，持續三個月。
這樣的人，如果遇到好企業給他購買裁員后服務，那他將有一個有瓦遮頭的地方度過這三個月。
失業者最需要什么
睿仕顧問的辦公室在北京國貿商圈一座高樓里，里面有兩個小會議室，專門為這些失業后還天天出門“上班”的白領提供臨時辦公室。吳增倫說，在他們公司的美國總部，有一片這樣的臨時辦公區域，給這些失業者提供桌椅及辦公設備，可以打印，可以上網發簡歷。
吳增倫的服務有團體和個人兩種。以個人為例，一個客戶每周會安排一次面談，每次一個多小時。也就是說，如果吳增倫每天接待兩三個人，每周就要接待將近二十個不同的客戶，為他們解決失業后的職業發展方向及心理問題。“排得非常的滿，我不再去延伸非常滿是什么概念。”
孫賀影把裁員事件中的員工行為分為三類，他們對自己的能力及職業方向的認識都不一樣：
為什么是我?這類人對自己的能力沒有把握，對自己的職業規劃沒有方向。放在什么地方都不知道自己的方向，最容易在裁員事件后“出事”。
為什么不是我?這類人對自己的能力很有把握，知道自己的方向，認為自己留下來是耽誤了發展，同時又可惜不能得到離職補償。
太好了，是我!這些人職業方向很清，能力也培訓得很到位了，而且意識到這家公司已經不適合我了。正高興自己可以得到補償。
對于那些無法接受被炒魷魚現實的人，吳增倫需要在服務的開始花一些時間來給他們疏導情緒。有些人的情緒中會包含著他對原來公司及原公司領導的一些意見。吳增倫說，這個時候不能附和他的觀點。
不過并不是每一個來找吳增倫的失業者都會很郁悶，“三分之二的人過來，都會有一個很平靜的心情，很快就進入討論下一個職業發展方向的話題，只有少部分人需要心理輔助。”
吳增倫思考得最多的問題是：裁員之后，這些員工最需要什么?
很多人的要求很直接：“你能不能幫我找一份工作。”這個時候吳增倫會告訴他，“我不能幫你找到一份工作，但我可以給你找尋下一份工作的裝備。就像說我不能給你一條魚，但我可以幫助如何你找到一條魚。”
也有人懷疑吳增倫的服務：“我只知道我們公司給我們購買了這樣的服務，但我不知道這樣的服務對我的真正的益處何在。”
吳增倫提供的服務從1個月到12個月不等。涉及人員從前臺到總裁，從行政人員到總監都有。不同級別的員工在失業后的期望是不一樣的。職別高的時候，會有一些理財方面的需求。對尋找下一個職業方向，他們需要更長時間的討論，對于不同的行業，對于不同的位置，他們都有很多的考慮，包括福利，包括興趣。級別相對低的，很容易就能確定下一個職業發展的方向。他們很多時候為了生計，容易在理想和現實之間做一些妥協。
隨著服務期限與級別的提高，收費也是遞增的。1個月期的服務收費超過一萬元，12個月期的服務收費可高達數萬元人民幣，后者通常是級別較高的失業者。
“我們不能100％保證使用了這種服務以后員工就不會，而是最大程度地讓員工感到企業對他關懷。”
外企常用的裁員方法
自愿離職裁員
在過去5年中，日本每100家企業中就有78家進行了裁員。其中采用較多的辦法就是貼出布告，讓員工主動提出退休，公司在退休金上給予照顧。今年大規模裁員的東芝、松下、富士通等公司都用了這個辦法。
用自愿減薪代替裁員
裁員不如“自愿減薪”。摩根一斯坦利公司，也采用這種辦法。這種方法，雖然員工減少了收入，但他們明白這是受整個大環境的影響，不會有太多的抱怨。
向下派遣式裁員
把員工派到分公司或者生產第一線也是一個辦法，日本電信電報株式會社正在商討裁員10萬人的計劃，其中有4.5萬人將分流到新成立的子公司去工作。這個方法的好處是使一些才能出眾的員工進入公司的核心地帶。這不僅不會影響到公司的穩定，還很好地維持了企業文化。
第2篇：果園機器人范文
關鍵詞：國企；人力資源；博弈；雙贏
中國加入WTO后勞動力市場進一步開放，越來越多的跨國公司實施了人才本地化策略，從而使國內人才競爭進入白熱化狀態。然而，在這場爭奪人才的競爭中，長期以來一直擁有絕對人力資源優勢的國企陷入了人力資源的困境。一方面國企抱怨沒有可用的人才，而另一方面卻又不斷有大量人才從國企流向外企或民營企業。國企人才的流失使其員工在年齡結構上存在較大的斷層，企業缺乏有技術經驗的中青年骨干，嚴重影響了其市場競爭力。因此，在認清趨勢的同時，需要研究國企在新形勢下的人力資源策略問題。
開放的人才和勞動力市場，方便了企業和人才的雙向選擇。企業根據自身的需要在人才的選擇、使用和保留等方面實施一系列的管理措施，同時人才也會根據自身的職業規劃來選擇就職企業并在企業的一系列管理活動下調整自己的應對行為。這種人才和企業所使用的策略相互影響并決定它們各自得失的過程就是一種博弈。所謂博弈就是指決策主體的行為在直接相互作用時，行為主體如何進行決策、以及這種決策如何達到均衡。通俗地講就是每個對弈者在決定采取何種行動時不但要根據自身的利益和目的行事，也要考慮到他的決策行為對其他人的可能影響，以及其他人的行為對他的可能影響，通過選擇最佳行動計劃，來尋求收益或效用的最大化。企業人力資源管理的結果――博弈論稱之為支付，不僅取決于企業管理方法和行動的選擇――博弈論稱之為策略選擇，同時取決于員工的策略選擇。博弈論對人的基本假設是：人是理性的。所謂理性的人是指他在具體策略選擇時的目的是使自己的利益最大化。企業與員工都是理性的，他們會分別計算各自的投資和收益。企業的經營最基本的目標是利潤最大化，用人方面會比較在員工的招聘、培訓和使用過程中所發生的費用和員工為企業所創造的價值，當員工創造的價值大于企業為員工支付的費用時企業才會獲利，所以企業最經濟的做法就是使員工創造的價值最大而為員工支付的費用最小。員工工作的目標是個人從工作中獲得的效用最大。理性的員工會像企業那樣希望自己的支付最小而獲得利益最大，從而取得高的效益差。企業和員工的期望之間常會有差異，但通過反復的“磨合”后終會達成一致，博弈論稱之為均衡，即在對方策略確定的情況下，每個參與者的策略都是最好的，此時沒有人愿意先改變自己的策略。企業和員工幾乎會在所有利益相關的問題上產生博弈，然后達到一輪博弈均衡。當參與博弈的因素發生改變后產生新的不均衡再進入新一輪的博弈，如此往復下去，只要博弈的雙方能得到一個雙贏的支付，企業就和員工聚合在一起，否則分開。
國企員工流失問題的產生就是因為博弈的雙方不能達到一種令彼此都滿意的均衡狀態。如果理性的博弈參與者沒有選擇策略的可能，則無法對博弈做出計算，進而對自己的目標也無能為力，博弈的雙方就無法達成均衡。以大多數國企在員工工資待遇方面存在的博弈困境為例說明一個博弈過程，表1是國企和員工的工資待遇博弈中一個支付矩陣：
在這個博弈的支付矩陣中，有四個支付結果：
第一，如果員工愿意留在企業，并且企業采取積極的人力資源管理策略留住員工，那么員工在工資收入上得到了滿足，企業從員工的良好的工作表現中獲得超額利潤并實現經營目標，博弈雙方得到雙贏。
第二，如果員工希望留在企業，但企業并沒有采取積極的人力資源管理策略來留住員工。那么員工就不會在工資收入上得到了滿足，然而企業卻因此從員工的廉價工作中獲得額外的人力資源紅利。
第三，如果員工不愿意留在企業，但企業仍采取積極的人力資源管理策略來留住員工，那么員工就會在企業提供的良好環境下獲得個人在工資收入和工作能力提高上的滿足，同時企業卻因此損失了技術儲備及對跳槽員工的培訓費用。
第四，如果員工不愿意留在企業，且企業也沒有采取積極的人力資源管理策略來留住員工，那么員工既沒有好的工資待遇，也沒有提高工作能力，且白白浪費了寶貴的時間，同時企業也因為沒有穩定和高素質的員工隊伍而不能得到良好發展。
因此，在這個博弈中的最優支付是，企業采取積極有效的人力資源管理策略保留優秀的員工，同時員工因獲得好的職業發展空間而愿意留在企業，為企業長期服務。
然而由于很多因素博弈的結果常常不能達到最優支付。一方面，只有員工認為企業能夠提供滿足或超過他個人需求的收益時，他才會安心地工作，否則他會消極工作或離開企業。而另一方面，企業衡量一個人的能力，預見一個員工的工作態度是比較困難的，因此企業常面臨著決策的風險，結果導致員工和企業無法彼此信任。員工因為覺得工資太低而不努力工作，企業又由于員工工作付出不夠，不愿給員工漲工資，結果員工更沒有積極性，愈加怠惰，如此往復形成惡性循環。在這個博弈過程中，由于員工得不到滿意的支付，不得不選擇跳槽，而企業也因為員工不穩定而不得不放棄員工，任由員工頻繁離職，造成了雙方都不滿意的結果。
國企的人力資源博弈存在于企業與員工的行為互動過程中，因此企業在制定戰略、計劃、制度時就要意識到，要用博弈的方法來衡量這些戰略和制度。國企要發現產生博弈困境的癥結所在并找到解決問題的辦法就要對博弈的人力資源主體進行分析。
第一，要從以人為本的角度考慮問題。以前提倡讓人才適應環境，適應企業制度，現在則要意識到讓制度適應人才，以人為本。員工是企業的根本，人力資源管理的一切活動要以關注員工為出發點。人力資源管理與開發的內容、計劃的目的在于今后幾年如何選好人，用好人，留好人。
第二，建立有生命力的、真正落到實處的國企文化。好的企業文化可以從思想上改變員工的價值取向，從而深刻地影響到員工和企業的博弈策略選擇，能自然而然地引導企業和員工采取雙贏的博弈策略。從理性上分析，企業文化已成為制約國企生存、發展、壯大的一根致命軟肋。很多國企沒有企業文化，或者企業文化只停留于口頭，沒有落到實處。真正意義的人才注重的是自己的成長性及自己的發展空間是否與企業經營理念緊密相關，即對企業有認同感。由于企業文化建設不到位，導致國企員工的離心力的存在。企業文化建設重在全員參與，整體互動。
第三，重視員工的職業培訓。人的成長是一個相對漫長漸進的過程，因此，企業在合理甄選員工的基礎上，還要重視員工的培訓工作。通過培訓可以豐富個人的知識，增強個人的素質，提高個人的技能，為每個人的發展提供美好的前景，增強了員工在職業方面的安全感，有利于維持員工對企業的忠誠，促進員工隊伍的穩定性。一方面，培訓提供了個人發展的機會，能夠減少員工的離職，另一方面，員工的穩定性，又能促進企業放心地進行人力投資而不需要擔心為他人做嫁衣。
第四，根據企業效益制定靈活的激勵制度。國有企業激勵缺乏活力，關鍵是體制不順，機制不活，引入人才受制于此，留住高級人才更是心有余而“利”不足。如果國有企業能把薪酬激勵機制創新真正落到實處，那么國企在吸引人才和留住人才方面就會重獲優勢。另外，改變國企人力資源管理最常見的員工發展只能依靠行政上的單軌晉升機制。嘗試設計行政和技術序列雙軌晉升的機制，甚至采取行政序列、技術序列和功勛序列的三軌晉升機制。企業既保障有管理能力和技術特長的人才能夠按需發展，也能為企業長期從事平凡但卻重要的員工提供另一個進步的通道。
第五，從戰略高度著眼改善國企的人力資源博弈困境。解決國企人力資源困境并不能僅從薪酬、招聘、考核和培訓等操作層面的內容著手，還要從戰略高度和管理平臺等全方位地加以改進。優秀的人力資源管理必須具備戰略高度，必須要與公司經營戰略一并考慮制定和實施。國企人力資源出現的被動局面還在于國企內部各層級沒有從戰略高度來通盤考慮人力資源管理出現問題的本質原因。正是因為人力資源管理分析高度的缺失，所以國企才會出現許多主觀期望與實際情況相背離的狀況。
總之，國企人力資源變革就是從戰略高度本著以人為本的原則構建人力資源管理制度和方法，用博弈的觀點反復校驗，最終化解企業和員工的信任困境，引導雙方順理成章地選擇雙贏的博弈策略，以達到人力資源成本和效率的最優化，讓企業和員工在這場人力資源的博弈中取得最優的支付。
參考文獻：
1、付亞和.勞動人事管理事務[M].中國人民大學出版社,1993.
2、王壘.人力資源管理[M].北京大學出版社,2001.
3、謝識予.經濟博弈論(第二版)[M].復旦大學出版社,2002.
第3篇：果園機器人范文
【關鍵詞】人力資源 激勵機制 改進對策
人類在步入21世紀的同時也步入了知識經濟時代，在這個時代里的企業競爭，歸根到底是人力資源開發及其潛能充分利用的競爭。而在當前人力資源自由流動、人才爭奪戰愈演愈烈的形勢下，只有科學有效的人力資源激勵制度，才能吸引并留住真正的人才，才能最大限度地發揮員工的積極性和創造性。因此，有效的激勵機制的建立和運作是一個企業成敗的關鍵。
一、國有企業人力資源激勵機制存在的問題
（一）激勵方式簡單化。
我國企業目前采用的激勵形式主要有工資、獎金、年薪制、管理者持股、股票期權等，多數方式屬于物質激勵。在這些物質激勵中，不同程度的存在一些弊端，如工資、獎金普遍采用基本報酬形式，激勵力度很小；年薪制中基本薪金比例較大，而風險薪金比例較小，對骨干人員達不到激勵效果；員工持股雖然一定程度上兼顧企業的長短期利益，但由于持股比例偏低作用甚微等等。此外，企業的激勵方式中，多數屬于短期激勵，缺少長期激勵。
（二）激勵層次單一化。
現在的激勵機制通常是面向所有員工，缺少個體針對性，極少考慮到員工需要的差異性，在激勵時不分層次、對象、時期，只重整體目標，不重層次需要，造成激勵效果與期望值相差甚遠，難以激發員工的積極性。由于我國多數企業管理人員水平有限，缺乏現代企業管理必備的理論知識和實踐經驗，以及對人才特別是核心人才的正確分析。然而現實狀況是，只有正確分析和了解企業員工的特點，才能幫助企業留住人才，推動企業未來的生存與發展。
（三）評估體系有待完善。
績效評估是激勵機制的必要支撐基礎，但是現在很多企業缺乏明確導向的員工績效評估理念，在評估體系中存在許多問題。第一，企業對于績效評估缺乏一套系統、客觀的評估標準；第二，評估結束后，評估結果與員工的培訓與發展結合不及時，致使員工不能得到對自己行為評價意見，導致員工工作激情衰減很快；第三，員工績效目標與企業戰略目標相脫節。多數員工工作中不能有效地將部門目標分解為員工個體績效目標，存在著較嚴重的主觀臆斷；第四，評估的公正性無法保證。評估過程中易加入個人情感，導致評估結果不能真實反映實際情況。
（四）薪酬制度存在不足。
薪酬是員工工作的直接動力，合理的薪酬能夠達到有效的激勵效果。但是現實中，部分企業的薪酬制度普遍存在問題。首先，薪酬分配不公平，沒有做到同工同酬。在這種情況下，一些認為自己受到不公正待遇的員工可能會減少自己的投入，降低努力程度，在極端的情況下將發展為辭職；其次，薪酬與能力聯系不緊密。能力強、績效好的員工與能力弱、績效差的員工在薪酬上基本沒有差別，干好干壞一個樣，嚴重挫傷了員工積極性；最后，公司利潤未與員工適當分享。企業利潤分給員工的過少，引發了員工的不滿，進而影響到員工工作的積極性。
二、國有企業激勵機制改進的對策
（一）采取多樣化的激勵方式。
企業在選擇激勵方式時，應該物質激勵和精神激勵并重，短期激勵和長期激勵并舉。在公平的原則下，根據企業生產特點和員工的知識結構、年齡層次和職位，在激勵機制總體框架內建立各有側重的激勵制度。按照激勵層次的深淺，采取三個不同層次的激勵手段，分別是物質激勵、榮譽激勵和個人價值激勵。物質激勵較為直觀，一般體現為工資、獎金、福利；榮譽激勵包括各類精神獎勵，是激發人、鼓舞人的重要組成部分；個人價值激勵則是最成熟的境界，是人內心深處最崇高的信仰或追求。人的多樣性和需求的多樣性決定了激勵措施應是立體交叉的。
（二）建立多層次的激勵機制。
企業要考慮到個體差異，根據不同的類型和特點制定激勵，如性別、知識層面、地域等，真正實現激勵效力。由于對員工的激勵因素的多樣性以及人類需求過程中的復雜性，這就要求企業建立一套多層次的激勵機制。運用參與激勵、關愛激勵、情感激勵、上進激勵等多方面、多層次的激勵機制，充分調動員工的積極性和創造性，形成科學、規范、合理的激勵機制體系。
（三）構建科學的績效評估體系。
績效評估體系是對職工晉升、聘任、獎懲及調整工資待遇的必要依據，也是完善激勵機制的必要保障。職工績效考核是按照一定的標準，采用科學的方法，檢查和評定職工對職位所規定的職責的履行程度，以確定其工作成績的管理方法，其目的主要在于通過對職工全面綜合的評估，判斷他們是否稱職。考核的內容包括德、能、勤、績四個方面，重點考核工作實績。考核要堅持客觀公正、民主公開、注重實績的原則。科學、公平的績效量化考核體系能激發每一位職工的潛能，使企業充滿生機和活力。
（四）建立有效的薪酬激勵機制。
薪酬激勵作為現代人力資源管理的重要組成部分，對提高企業的競爭力有著不容忽視的作用。因此，應該從以下兩方面制定有效的薪酬激勵制度。首先，公平有效地分配薪酬。薪酬分配的公平性對員工積極性有較大的影響，大多數員工對內外部薪酬的公平極為關心，尤其是內部薪酬的公平性；其次，將薪酬與績效評估結果掛鉤。即通過績效薪酬傳達企業績效預期的信息，刺激企業中所有的員工來實現這一目的，促進高績效員工獲得高期望薪酬，保證薪酬因員工績效不同而不同。企業應該結合自身的實際情況，改革現有激勵機制中的弊端，建立起一套科學的、完善的激勵機制，充分調動員工的積極性，實現人力資源的最優配置，促進企業可持續發展。
參考文獻：
第4篇：果園機器人范文
[摘要]人力資源激勵機制是企業可持續發展的關鍵，科學有效的機制直接關系著企業的經濟效益和人才儲備。本文對激勵機制的作用進行了較為系統的分析，給出了幾條完善我國國企人力資源激勵機制的措施。
[關鍵詞]人力資源；激勵機制；國企
[中圖分類號]F274[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）42-0070-02
長期以來，針對國有企業人力資源激勵機制的研究都是一個熱點。國企所獨有的經營特點，以及其行政任命制的管理制度，加上薪酬、福利、社保等其他制度性的安排，使得國有資產管理以及改革成為最為棘手的問題。總結有關國企人力資源管理激勵機制的研究成果可以發現，大多數的研究內容都是針對國企現行的報酬模式，全面性、針對性、深入性不夠。基于此，本文對激勵機制的作用進行了較為系統的分析，給出了幾條完善我國國企人力資源激勵機制的措施。
1構建國企人力資源激勵機制的必要性
第一，人力資源激勵機制能夠最大程度的發掘員工內在潛力，能夠激發員工工作熱情。所謂激勵，就是給員工提供其發展所需要的條件與環境，激發員工為實現組織整體目標的工作積極性。企業管理人員對員工進行激勵，實質上就是在一定程度上滿足員工的需求與愿望，引導員工積極地參與企業的經營活動。據相關研究人員研究發現，實行激勵機制的企業在員工工作效率方面是實行計件工資企業的3～4倍。
第二，實行人力資源激勵機制可以吸引更多的優秀人才。進入21世紀以來，越來越多的企業開始意識到，人才是一個企業可持續發展的關鍵。企業所擁有的專業人才數量及質量是整個組織有序前進的主要動力，直接影響著企業的各項經營活動成果。有效的人力資源激勵機制能夠給企業吸引更多的優秀人才，并從根本上保持企業人員的長期穩定性。
第三，有效地人力資源激勵機制可以鼓勵先進，鞭策后進。對于任何一個組織而言，其構成均有好、中、差之分，采用分層次的人員激勵機制能夠更好的鼓勵先進員工，使其繼續保持積極的工作態度，同時還可以使表現一般和較差的人員受到鞭策，促進他們改善自己的工作方法。
第四，實行人力資源激勵機制可以促使員工個人目標與組織目標的統一。個人目標的確定是從個人需求出發，與組織目標往往相互矛盾。通過激勵機制進行目標管理，促進員工自身目標與組織目標的統一，組織目標的設立要考慮到個人目標內容，個人目標要與組織目標很好的結合。
2國企人力資源激勵機制完善措施
21完善現有的人力資源規劃制度
所謂人力資源規劃，是指對企業的組織結構、工作崗位設置、員工職業生涯與發展等多方面內容進行計劃、設定及管理，以最大程度的優化企業組織結構，充分調動員工的工作積極性，保證組織目標與個人目標的統一。完善國有企業人力資源規劃制度要從兩個方面著手：首先，要做好企業組織結構設計。根據企業經營的戰略目標，有目的性的設置企業組織結構，從管理層到各個職能部門，均要有全面的考慮。根據專業性質以及部門要求進行有效科學分工，確定不同部門的職責以及管理人員的職權，按照命令鏈明確上下級關系，根據職位功能選擇最適合的員工。其次，有計劃地進行企業崗位分析。企業是在不斷發展不斷變化的，任何一個崗位都有著其內在的變化規律，并不是說崗位員工安排好之后，就可以一成不變永遠都是最適合的。必要的有計劃性的崗位分析，對于企業招聘以及配置有著非常重大的影響，而且企業的績效管理、薪酬福利也需要崗位分析來提供可靠數據。
22重視經濟激勵方式
經濟激勵方式一直以來都被認為是最有效的人力資源激勵方式，也就是以最直接的物質激勵——薪酬來實現對企業人力資源的激勵。之所以說這種方式是最有效的，是因為薪酬的高低直接決定著一個人物質、精神生活水平，其他任何因素都沒有薪酬來得直接。市場經濟時代，人們開始逐漸的意識到薪酬對于一個人的重要性。但是這并不是說現代社會可以崇尚拜金主義、金錢至上等腐朽思想，我們只是說薪酬是眾多激勵方式中最直接、最有效的一種。正確科學的薪酬激勵機制是與員工的績效，對工作所付出的努力、時間，自身所掌握的技能、經驗有著密切關系的。勞動是人們謀生的手段，物質利益是他們所追求的。合理的薪酬水平對于員工的工作積極性有著很大的影響，特別是針對于國企領導干部薪酬的管理，應該執行“限高、穩中、托低”的基本原則，保證薪酬與工作業績協調發展，不斷落實業績考核制度，促使企業領導干部能夠一心為工作，一心求發展，一心創先進。近些年，在全球經濟不景氣的前提下，我國企業領導干部起到了先鋒模范作用，在執行專業考核的基礎上，主動申請下浮工資，并根據企業工作任務，有序上調了普通員工工資標準。這對于企業在困難時期的凝聚力有著極大的促進作用。所以薪酬制度一定要與時俱進，形成一個良性的、可持續發展的企業薪酬制度。
23逐步實行成就激勵機制
所謂成就激勵，就是考察工作內容的多樣性以及挑戰性是否能夠得到員工的認可，是否能夠滿足員工社會地位的需求，通過這種方式實現對員工的激勵，讓員工能夠從工作中得到一定的成就感。根據馬斯洛需求層次理論可以知道，人在得到生理及安全的需求之后，就會開始追求社會地位、自我價值等更高層次的需求。國企應該認識到員工的這種需求，通過完善的激勵機制，滿足員工高層次的需求。這里給出兩種有效的激勵方式：
231橫向的崗位輪換
橫向崗位輪換是指企業按照計劃期限，讓員工在不同的崗位開展不同工作，以實現員工知識面的拓展，提高員工工作適應性，開發員工的綜合能力。這種輪換制度已經在很多企業中開展，我國的國有企業也在逐步的實行。但是崗位輪換一定要事先根據不同專業背景的學生制定完善的輪換制度，哪些學生是走技術路線的，哪些學生是走財務管理路線的。不同專業背景的學生應該有著不同的崗位輪換部門。
232技術優先制度
科技是第一生產力，企業的可持續發展離不開技術的創新。企業人力資源激勵機制一定要優先發展技術人才，針對技術崗位設定相應的激勵機制，讓更多的技術崗位員工能夠將自身個人價值的實現與企業技術水平的發展相結合，實現個人與企業的共贏。筆者所在企業就特別針對于技術崗位員工制定了《有突出貢獻人員獎勵管理辦法》、《科技攻關獎勵辦法》、《技術帶頭人選拔管理辦法》等一系列的規章制度，旨在能夠不斷地發掘技術人才，不斷激發技術人才的工作熱情。通過長期的實踐可以明顯地發現，只有想員工之所想，思員工之所思，給他們搭建一個干實事、干正事的堅實平臺，才能夠為企業的發展提供更為可靠的動力。
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第5篇：果園機器人范文
關鍵詞：日元國際化；人民幣國際化；成敗；條件
中途分類號：F125文獻標識碼：A文章編號：
貨幣國際化給一國帶來的好處不言而喻，諸如降低交易成本、控制匯率風險、獲得鑄幣稅收入等，但隨之而來的一系列挑戰也不可忽視。在人民幣國際化呼聲日益高漲的今天，如何應對國際化帶來的挑戰，處理好影響我國經濟健康發展的各類問題，使人民幣國際化確實成為促進我國經濟發展的新動力成了我們必須關注的課題。因此我們要認真總結和學習其他國家在貨幣國際化進程中的經驗教訓，使我們在人民幣國際化的過程中少走彎路、不誤入歧路。
一、貨幣國際化的模式比較
美元、日元、歐元是目前世界上三種主要的國際貨幣，分別對應了三種不同的國際化模式。美元依托美國強大的經濟實力和第二次世界大戰的契機，成為當時唯一與黃金掛鉤的國際儲備貨幣，并通過多年來的資本輸出不斷強化其國際地位；日元依托戰后本國經濟的快速發展，通過外匯自由化、貿易自由化、資本流動自由化等市場模式，推動日元成為國際經濟活動中的常用貨幣；歐元是蒙代爾“最優貨幣區域”理論的重要實踐，在經濟一體化的基礎上，多個國家通過讓渡貨幣形成了統一的貨幣。
比較這三種模式可以看出，美元的國際化是特殊歷史階段的產物，在國際形勢趨于穩定的當代基本上是難以復制的；而歐元通過區域貨幣一體化實現國際化的模式，依賴于區域內各國在政治、文化、歷史等社會因素方面的共通性，就我國所處的周邊環境來看，由于歷史原因和文化差異，與周邊各國形成統一貨幣的難度極大，因此這種貨幣國際化的模式對于我國也是不可行的。日元在美元主導國際貨幣體系的背景下，在本國經濟迅速恢復和發展的基礎上，通過國際經濟活動推進本國貨幣國際化，無疑對人民幣在當前國際形勢下的國際化進程具有更大的借鑒意義。
二、日元國際化進程概述
日元國際化起步于20世紀60年代，1964年，日本正式成為國際貨幣基金組織“第八條款成員國” ①，承擔日元自由兌換的義務。隨著從20世紀50年代開始的近40年的經濟增長黃金時期，80年代的日本經濟實力進一步增強，日本的國內市場和世界市場聯系日益密切，國際市場對日元的需求不斷加大，如同今天的中國一樣，日元國際化問題也成了當時日本政府關注的課題。
1980年12月，日本政府修訂《外匯及外國貿易管理法》，使得金融機構的外匯資本交易實現了自由化，這是日元國際化的重要標志。1984年2月，日美政府共同組建了“日元—美元委員會”，同年5月該委員會就日本金融、資本市場自由化、日元國際化，以及外國金融機構進入日本金融、資本市場等問題發表了《日元—美元委員會報告書》，同時大藏省也了《關于金融自由化、日元國際化的現狀與展望》的報告，這兩份政府報告完善了日元國際化的具體措施，形成了體系化的政策方案，被視為日元國際化真正開始的標志。通過金融自由化、歐洲日元交易的自由化和建立東京離岸市場這些具體方案的實施，日元國際化的進程得到了有力推動。1989年4月，在國際外匯交易中，日元所占比重為13.5%，與德國馬克持平，僅次于美元（45.0%）；1990年，在世界各國的外匯儲備中，日元所占比重為8.0%，超過了英鎊（3.0%）的一倍以上，位于美元（50.6%）和德國馬克（16.8%）之后。日本政府采取的實質性措施取得了明顯的成效，日元成為世界儲備貨幣中僅次于美元和德國馬克的國際貨幣。
1985年“廣場協議”的簽訂，使日元兌美元匯率急劇上升，由于日本國內金融結構和金融市場的完備程度，遠不能適應日元的急劇升值，日本經濟進入到一個大的調整時期。進入90年代，隨著1997年亞洲金融危機和1999年歐元開始流通，日元的國際化進程受到了一定程度的阻礙，雖然日本政府試圖通過金融體系改革等措施進一步推進日元國際化，但由于日本經濟在20世紀90年代以來的長期不振和日本在政治、外交上面臨的困局，日元國際化在進入21世紀以后并沒有太大作為，反而有一定程度的倒退。2012年，在國際外匯儲備中，日元所占比重為3.8%，與英鎊持平，位于美元（61.9%）和歐元（25%）之后。②
三、日元國際化受阻的主要原因
如前文所述，20世紀80年代的日本，GDP年均增速高達9%，比如今的中國有過之而無不及，伴隨著經濟的高速增長，日元國際化也迎來了空前的繁榮發展。然而今天日本經濟卻陷入長期低迷的泥潭中難以自拔，日元國際化的進程也近于擱淺，其中的經驗教訓值得同為新興經濟勢力的中國認真總結。
（一）日本在世界舞臺上缺乏足夠的國際地位
貨幣國際化是一種經濟行為，然而影響貨幣國際化的不僅僅是一國的經濟實力，政治、軍事等方面的綜合實力也發揮著至關重要的作用。日本盡管在20世紀70年代就成為經濟大國，實體經濟高速增長，經歷了巨額的貿易順差，積累了大量外匯儲備，為日元國際化奠定了基礎，但由于在國際政治、軍事、外交舞臺上影響力十分有限，并且受制于日美同盟戰略的制約，卻始終無法獲得日元國際化的主導權，在涉及美國利益的日元國際化問題上，只能迎合美國和歐洲盟國的要求。
（二）歐元對日元國際空間的擠壓
歐盟在世界政治、經濟等方面的影響力可比肩美國，因此歐元是比日元更具國際競爭力的貨幣。自從1999年歐元誕生以來，歐元區國家的經濟總量就一直與美國接近，遠高于日本，是全球第二大經濟體。國際政治、經濟實力的明顯差異使歐元在誕生伊始就對日元的國際地位造成了巨大沖擊，1999年第一季度，國際金融市場上以歐元計價的資產總量增加793億美元，同時以日元計價的資產減少了62億美元。③
（三）日元匯率的被動、頻繁波動
由于日本經濟長期以來依賴于美國，同時也缺乏足夠強大的黃金儲備作后盾，導致日元匯率經常被迫大幅波動，尤其是“廣場協議”簽訂后，日元匯率的波動幅度明顯增強。據統計，1973年至2009年間，日元兌美元匯率年均變動超過10%的情況出現過17次。為了防范外匯風險，不僅是作為貿易伙伴的東南亞各國，甚至日本本國的企業在海外經營中，都因為對日元缺乏信心，而建立了以美元為核心的外匯風險管理體制，這不但剝奪了日元國際化的機會，而且對美元的發展起了推動作用。
（四）日本對外貿易依存度過高
日本是出口大國，其產品在世界市場上具有很強的競爭力，長期以來實行“出口主導”的經濟增長模式，同時日本自然資源相對貧乏，大量的原材料需要從海外進口，這就造成日本的進出口總額占國內生產總值份額過大，即對外貿易依存度過高。一國的對外貿易依存度過高，外部市場的變化就會對國內經濟產生劇烈影響，不利于本國貨幣幣值穩定和經濟的健康發展。
（五）國內金融市場不夠健全
一國貨幣國際化和一個成熟、開放的金融市場密不可分，只有具備發達的金融市場，才能為持幣者提供完善的金融產品和服務，實現交易充分便利、資金充分流動。與歐美國家相比，日本國內的金融市場無法適應國際貨幣的要求。由于市場規制過嚴、交易手續過繁、相關稅率過高、票據、債券等市場發展落后，使得日元的流動和投資十分不便。而在日本政府剛剛開始金融改革時，又面臨亞洲金融危機的沖擊，延緩了改革的步伐。
四、從日元國際化中得到的啟示
（一）維護并提升我國的國際地位
中國在進入21世紀以來，國際地位出現了顯著的變化。2012年中國GDP總量達到8.3萬億美元，位居世界第二，遠高于日本的5.3萬億美元，從經濟總量看，根據購買力平價計算，美國、中國、日本在世界經濟中的占比分別為 23.10%、9.4%、8.4%， 我國已成為除歐元區國家經濟體之外的世界第二大經濟體。同時，入世十年經常賬戶和資本賬戶的持續雙順差，使得中國成為世界第一大外匯儲備國，根據國家外匯管理局統計，中國目前的外匯儲備已達到3.18 萬億美元。近年來的金融危機對中國沒有造成根本傷害，反而使世界對中國寄予厚望，希望其能帶領世界經濟復蘇，中國的國際地位不降反升。在如今的國際社會中中國扮演著越來越重要的角色，我們有理由相信，中國比當年的日本在國際影響力上具有更多的優勢，具備更完善的貨幣國際化外部條件。
（二）利用好歐元區債務危機的機遇
人民幣國際化當然也會面對歐元的挑戰，但隨著近年歐元區債務危機的爆發，歐元暴露出一系列問題，其國際地位已有所下降，這無疑給了人民幣更多的發展空間，人民幣要利用好歐元競爭力下降的機遇，在國際市場上占有更多的份額。
根據IMF統計，歐元在全球外匯儲備中的比重從2009年底歐元面世以來最高的27.7%下降至2012年3月底的24.9%，美國投資大師索羅斯甚至認為“歐元20年內消失”。與此同時，人民幣的境外流通獲得了長足進展，為促進人民幣國際化使用打下了堅實的基礎。據中國人民銀行數據顯示，人民幣貿易結算在全世界貿易中占比由2010年的2.5%迅速上升到2011年的9%，2012年全年跨境貿易人民幣結算業務累計為2.94萬億元人民幣，較上年的2.08萬億元增長達41.3%；2012全年對外直接投資累計為292億元人民幣，按年增達44.9%。自2008年以來，中國人民銀行已先后與19個國家、地區的央行及貨幣當局簽署了貨幣互換協議，涉及規模達20062億元人民幣。
（三）降低對外貿易依存度
中國長期以來一直利用稅收手段鼓勵進口，如進口設備稅收的可抵扣、“三減兩免”等優惠政策。同時地方政府也利用出口補貼和貼息等政策鼓勵企業出口，甚至在有些地區把出口創匯作為干部政績的考核標準之一，從而導致外貿企業的出口積極性空前提高。在出口和進口的雙向刺激下，中國的進出口總量快速上升，貿易導向戰略推動了外貿依存度的提高。
2012年中國的進出口貿易總額位居世界第二，對外貿易依存度為47%，處于較高水平。但相比于日本狹小的國內市場，中國擁有令世界各國艷羨的廣大國內市場，巨大的市場潛力有待開發。應該制定更為合理、符合國情的對外貿易政策，追求效益的最大化和能源資源使用的最小化，提升中國整體經濟運行質量和外貿核心競爭力。在對外貿易持續健康增長的同時，要轉變以出口為導向的經濟增長方式，擴大國內市場對經濟增長的拉動作用和影響，制定內外兼顧的經濟政策，增加國民收入和有效供給，提高內需在拉動經濟增長中的作用和地位。
（四）推進國內金融改革
一方面要做好人民幣匯率制度改革。不同于日本的完全浮動匯率制度，中國現在實行的是有管制的浮動匯率制度，并且對資本項目有嚴格管制，可以說，目前人民幣匯率的平穩是在一系列措施的保護下才得以實現的。人民幣國際化需要的是由國際市場決定的匯率，因此，我們要加快并完善人民幣匯率制度改革，為國際化后可能遇到的外部沖擊做好充足的準備。
另一方面要建設發達的國內金融市場。相對于日本，中國的金融市場更加落后，存在更多弊端，市場機制不完善、金融主體競爭力較弱、金融風險防范措施不健全、相關法律法規不完備等諸多問題亟待解決，我們必須加快國內金融體系建設，構建品種齊全、運行高效、功能完備、規模相當、監管完善、適應經濟社會發展需要的金融市場體系，有效推進人民幣國際化進程。
注釋：①國際貨幣基金組織第八條款包括：第一，未經基金組織同意，成員國不得對貿易、非貿易等國際收支經常項目下的支付和資金轉移加以限制；第二，不得采用歧視性的差別匯率或多重匯率制；第三，對于其它成員國在經常性往來中積存的本國貨幣，在對方為支付其經常性往來而要求兌換時，成員國應該用黃金或對方貨幣換回本幣。
②數據來源：IMF COFER database
③數據來源：Banking and Financial Market Developments，August 1999.
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第6篇：果園機器人范文
關鍵詞:人力資源會計;企業
中圖分類號:F23
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)03-0193-02
1 引言
人力資源會計是在運用經濟學、組織行為學原理基礎上,與人力資源管理學相互結合、相互滲透所形成的一類專門會計學科,是對組織的人力資源成本與價值進行計量和報告的一種程序和方法,是會計學科發展的一個全新領域。人力資源會計是人力資本理論在會計學領域的深入與發展,人力資源會計將通過會計報告把企業人力資源整體狀況完整地公示給財務信息使用者,公司股東、風險投資者、政府可以通過人力資源會計報告分析企業經營狀況和發展潛力、前景。
2 人力資源會計建立的必要性
人力資源會計建立的必要性體現在:
(1)是科學技術進步和生產力發展的需要。科技的迅速發展,推動著生產力的發展,世界經濟由以前貨幣經濟時代過渡到了知識經濟時代,人才也自然而然成為經濟資源中的重要因素,成為企業財富的象征和源泉。
(2)國家宏觀調控的需要。對人力資源開發的經濟效益進行研究分析,通過企業人力資源會計報告,國家可以更準確地了解各企業的人力資源狀況,分析獲得人力資源的需求狀況,有效控制人力資源的發展方向,促進供求平衡,引導人力資源的合理流動,從宏觀上優化人力資源的配置。
(3)報表使用者的需要。隨著生產力的發展和科學的進步,人力資源在經濟發展中起著越來越重要的作用。企業外部投資人、債權人、銀行等利害關系者已經不能只根據企業貨幣、物質資產的多少斷言一個企業的未來,報表使用者要求更多的關于企業人力資源方面的信息來決定是否對企業進行投資。
(4)企業提高效益的需要。市場經濟下,企業為了獲得更好的人才,加大了人力資源投資,包括提高物質待遇、改善人際關系、提供良好的工作條件,提供在職培訓等。而投資的效益如何,相應地就要求會計上對人力資源的收益與成本進行核算,考察其經濟效益,并且這種對人力資源進行核算的動力將會逐漸加大。
3 人力資源會計在我國企業中的應用
3.1 人力資源會計的確認
我國《企業會計準則》規定:“資產是企業擁有或控制的、能以貨幣計量的經濟資源。” 人力資源完全符合資產的定義。首先,當勞動者與企業通過簽訂勞動合同,建立雇傭與被雇傭關系時,企業通過支付工資、報酬,也就獲得了對該勞動力資源的控制權,即企業取得或控制了該勞動力資源的使用權;其次,人力資源是可以計量的。人力資源的可計量性體現在人力資源成本的可計量性以及人力資源價值的可計量性上。再次,人力資源無疑能為企業帶來經濟利益。人力資源的資產性在于它有取得未來經濟利益的潛力。綜上所述,企業在人力資源的載體――人身上的投資是企業付出的可以用貨幣計量的投資,是可以取得預期收益的權力,是企業能夠控制和利用的,因而可以定義為資產。
3.2 人力資源會計的計量
目前會計界對人力資源價值的計量方法主要有兩種:成本法和價值法。
(1)成本法。
歷史成本法。以人力資源的取得、開發、安置、遣散等實際成本為依據,并將其資本化的計價方法。歷史成本法操作簡便,數據確鑿,具有客觀性和可驗證性。
重置成本法。在當前物價條件下,對重置目前正在使用的人員所需成本進行計量的計價方法,包括現有雇員離職導致的離去成本和取得開發其替代者的成本。
機會成本法。以企業員工離職使企業蒙受的經濟損失為依據進行計量的計價方法。這種計價方法接近于人力資源的實際價值,但與傳統會計模式相距較遠,導致核算工作繁重,適用于雇員素質較高,流動性較大且機會成本易于獲得的企業,如律師事務所、會計師事務所等。
(2)價值法。
價值法以未來產出價值為計量基礎。主要有經濟價值法、商譽評價法、拍賣價格法等。但都存在主觀判斷估計性較大及費時費力等缺點。由于人力資源的物殊性,無論是成本法還是價值法都無法準確、可靠地反映人力資源的價值。筆者個人認為,對人力資源價值的計量可采取與傳統會計不同的做法,精確性和模糊性計量相結合。精確計量可采用成本法,其數據的獲得較方便的同時也較客觀,可作為會計信息在財務報表中予以披露。同時,根據重要性和成本效益原則,對重要的人力資產,在備查財簿中對雇員受培訓程度、業績、工作態度等情況加以記錄,并在資產負債表的附注中予以披露。
3.3 人力資源會計的核算
人力資源會計的核算主要涉及人力投資的核算,人力資源成本的匯集分配、人力資產的攤銷、人力資產損失的確認等幾部分。按照上述要求,應設立以下幾個基本賬戶:
(1)“人力資產”賬戶,總括反映人力資產的增減變動情況。其借方反映人力資產的增加,貸方反映人力資產的減少,余額一般在借方,反映現有人力資產的歷史成本和重置成本,本賬戶按職工類別設置明細賬戶。
(2)“人力資產累計攤銷”賬戶,其貸方反映按一定的攤銷率計算的人力資產攤銷額,借方反映因退休、離職等原因退出企業的職工之累計攤銷額,余額表示現有人力資產的累計攤銷額,本賬戶應按照對應的人力資產明細賬戶設立相應的明細賬戶。
(3)“人力資產取得成本”賬戶和“人力資產開發成本”賬戶,這兩個賬戶是成本計算性質的過渡賬戶,用以分類匯集企業在人力資產上的投資,借方反映投資支出的實際數額,貸方反映轉入“人力資產”賬戶的金額,期末余額在借方,表明對尚處于取得和培訓階段的職工的投資。
(4)“人力資本”賬戶,該賬戶用來反映當從有關方面無償調入職工時,作為“人力資本”的對應賬戶,反映投資來源。當職工離開企業是,應將“人力資本”賬戶相應的數額轉入“營業外收入”賬戶。
“人力資本”賬戶應屬所有者權益類賬戶,可用“資本公積”賬戶代替。
3.4 人力資源會計在企業中的運用舉例
(1)關于員工流動。
從管理角度講,適度的人員流動可以促進職工之間的競爭,增強企業活力。但流動率過高對企業也有消極的影響。人力資源會計可以從兩個方面為企業管理者提供幫助:①人員流動的經濟損失披露;②說明該索取多大數額的賠償才能避免或減少人員變動所帶來的損失。
(2)關于工資。
在當前階段,對人力資源的價值計量主要采用貨幣性計量方式,其中最有代表意義的是以工資為基礎的“未來工資報酬折現模型”,即人力資源價值為其最初為企業提供服務起至退休或死亡止工資總和的折現價值。但筆者認為,應將人力資源價值歷史計量模型由產出法改為投入法,并理順價值和工資的關系,建立起由價值決定工資的新機制。即一個人的經濟價值由形成其目前的身體狀態的知識技能水平所投入的各種生活資料價格、健康保健投資、教育培訓投資及所放棄的收入等決定。其工資的收入,特別是基本的工資收入應由構成人力資產價值的不同項目分別采用不同的時限折算之后的總和來決定。以上述財務經理為例,假定其初始價值為100萬元,其中生活資料、健康保健的投資60 萬元,專業培訓的投資40萬元。由于前者在今后較長的時間都將發揮積極的作用,所以可以采取較長的回收期(如30年),則每年應收回2萬元,對于后者,由于專業知識須不斷更新,所以有一個周期問題。假定財務知識的更新周期為10年,則每年應收回4萬元,這樣其基本年薪為6萬元。
參考文獻
第7篇：果園機器人范文
關鍵詞：國企科技人員;向心力;建議
中圖分類號：F276.1 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2015）06-0032-02
國企是我國家科技發展的重要主體，國企的科技人員是企業科技創新和進步的主體，也是建設社會主義現代化事業的主干力量。如何讓國企科技人員在愛國情懷的感召下，同樣具有強烈的愛企情懷，增強科技人員的向心力，充分發揮科技人員的創造性、積極性是現代國企管理者思考的重要問題。
1 當前國企科技人員隊伍現狀及人才流失的原因
1.1 國有企業科技人員隊伍現狀
目前我國國有企業較為普遍存在這樣的現象：有學歷、有技術的復合型人才缺乏;熱門緊俏專業人才很難招進，或者招進了也不容易留住;人才結構缺乏合理性;高科技人才流失嚴重，尤其是關鍵崗位優秀人才調出人數顯著多于調入人數;大多數高級職稱人員年齡較大，而后備人才嚴重缺乏;很多科技人員在平時工作中抱著“得過且過”的態度。國有企業科技人員隊伍結構以及科技人員的工作態度在很大程度上降低了國企的競爭力，不利于國企的生產經營和發展，增強國企科技人員向心力成為一件迫在眉睫的重要問題。
1.2 科技人才流失的主要原因分析
①一些國企中科技人員的分配形式很不科學，不少國企高科技人員熱衷于走“仕途”，相對于行政領導的待遇、地位、權力而言，單純從事專業技術工作的員工比較低，導致很多專業技術人員認為自己搞技術是一件吃虧的事情，不愿意長期從事技術工作，力爭從技術部門或生產崗位轉移到行政管理崗位。
②改革開放以來，外資企業逐漸成為我國企業的重要組成部分。外企相對于國企而言，薪資待遇普遍較高、企業用人更多重視能力而非資歷、更為重視各類培訓學習和員工的職業生涯發展，科技人員的個性和才能更容易得多發揮。一些外資企業憑借自身良好的環境以及雄厚的財力，從國企挖走很多高素質的科技人才。
③當前，不少私營企業也越來越重視高科技人才在企業競爭中的重要作用，期望不僅能填補企業高端人才的空白，更能為私企贏得一定的隱性政府資源，因而不惜重金從具有國企背景的高科技人員隊伍中挖人才。
④很多大學畢業生擇業時，認為事業單位、政府機關、外資企業比國有企業的就業前景更好，社會聲望更高，除了少數壟斷性國企，很少大學畢業生愿意主動到國企應聘，導致一般的國企很難招聘到高素質的科技人才，或者有的大學生進入國企幾年后因為待遇等相關問題跳槽。
2 增強國企科技人員向心力的建議
哈佛大學的威廉?詹姆土教授發現，員工一般僅需發揮出20%～30%的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇;如果受到充分的激勵，其工作能力能發揮出80%～90%，其中50%～60%是激勵起到的作用。在現代企業競爭中，科技競爭力始終是決定一個企業生存和發展的核心力量，有效的留住和利用好科技人才是企業制勝的法寶。如果國企科技人員僅僅發揮出20%～30%的個人能力保住飯碗，對企業來說將是一場災難。國企應該采用吸引政策，不斷增強科技人員的向心力;應當創造良好的企業環境，集聚人才;應當制定科學的政策，留住人才;應當合理配置人才，使人才各得其用，具體而言可以從以下幾個方面著手。
2.1 感情留人，尊重科技人員的心理需求
對于企業的科技人員而言，他們一般擁有較好的自身素質，接受過高層次教育，具有創新能力，同時，往往也具有很強的自尊心、進取心，他們重視個性需求，重視公平公正的環境，都希望能夠通過自己的努力實現自身的價值。而當前的經濟社會背景下，人才流動具有長期性、廣泛性、必然性等特點，科技人員流動的門檻相對較低，因而需要企業能特別予以重視。以感情留人，讓科技人員具有企業“主人翁”意識十分重要。企業的最高管理者需要充分的認識到有效的留住和利用好科技人才是企業制勝的法寶，才能真正做到“愛才、惜才”，才能在各類配套政策中適當的對科技人才進行保護和加強激勵，在企業內部為科技人才營造良好的企業環境。企業各級領導也應該尊重他們，將科技人員視為促進企業發展的主干力量。
具體而言，可以在企業生產經營的重大決策中，建立完善的論證、咨詢等制度;在關于技術引進、生產工藝調整、企業發展規劃等重大問題的決策，應該咨詢科技人員的意見，充分發揮科技人員的智囊團作用;可以通過企業內部報刊、電視等多種形式大力宣傳優秀科技人員的先進事跡，有利于激發他們的光榮感以及成就感;可充分發揮國企黨工團組織的優勢，平時多關注科技人員的生活、學習以及工作，多解決實際生活問題，使科技人員感受到企業的人性化關懷，使員工安心為企業工作。
2.2 事業留人，設置多元化的晉升通道
目前，大多數的國企采用行政職務和技術職稱的方式設置晉升通道，行政職務一般與企業管理實權直接相關，對科技人員而言屬于稀缺性資源，往往也具有較大的誘惑力，晉升難度也較大。技術職稱則是對技術等級的一種反映，具有規范的考評機制，對科技人員而言，職稱的晉升一般只是年限的問題，達到高級職稱后就沒有進一步晉升的空間，較難滿足科技人員自我實現的需求。建議在國企內部設立多元化的晉升通道，讓科技人員能多元化的選擇職業發展奮斗目標。例如，在技術職稱的等級設置上，可依據企業的特色，在高級職稱序列上設置首席技術代表、專家能手、競賽明星等，并在薪酬福利等級上進行傾斜，使得高端技術人才能有明晰的發展目標。對一些發展空間較大的中青年專業科技人員，則以提供較多職業培訓，學術、技術交流活動為主;對于偏向管理型的技術人才，則鼓勵在技術部門的行政職務通道發展。這樣有利于激發科技人員的工作熱情，也有利于營造一種良性競爭機制，充分發揮科技人員的專業技術特長。
2.3 待遇留人，完善薪酬管理和考核機制建設
國企科技人員的收入增長除了正常的崗位職務浮動晉升外，要為持續激發科技人才的潛能提供足夠的空間，要重點使其經濟收入和科技項目任務的完成情況、解決企業實際問題、科技成果的社會效益以及經濟效益等聯系起來，形成一套合理的考核激勵制度。在考核中，除了對定量的指標考核外，還應重視群眾考評和專家評價。在企業的收益分配中，可適當加入技術元素參與分配，例如可以設置科技專項獎勵基金，或從工資總額總抽取一定比例的獎勵基金，作為技術要素的特別獎勵基金。如果科技人員投入技術并且取得了一定的效益，也就可以參加除基本工資外的技術收益分配，當然技術含量和分配報酬成正比。
3 結 語
綜上所述，人才是當前社會競爭最有力的資源，國有企業想要穩定、持續發展，應該實施人才戰略，制定科學有效的用人留人政策，為科技人員提供更多的發展機會和空間，為科技人員解決實際問題，不斷增強科技人員的向心力，充分發揮科技人員的作用。
參考文獻：
[1] 葉瑞萍.增強國企科技人員向心力問題的探討[J].冶金叢刊，2001，（6）.
第8篇：果園機器人范文
關鍵詞：國企；中層管理人員；績效考核
中圖分類號：F27文獻標識碼：A
引言
國有企業是國民經濟的支柱，是經濟體制改革的前沿陣地，在建立現代企業制度過程中，國有企業的經營和管理機制發生了重大變化，適應市場經濟的能力也有了較大的提高。但是，長期計劃經濟形成的觀念和體制慣性束縛著企業的發展，成為進一步深化改革的瓶頸，其中最值得關注的是，人力資源管理在各種因素的作用下，改革的步伐明顯滯后，已成為改革攻堅的首要任務。績效管理作為人力資源管理的一種重要工具和手段，在戰略實現、人才開發以及員工管理等方面發揮著重要的作用。美國管理大師彼得?德魯克曾經說過“你不能考評也就不能管理”，可見，績效管理的重中之重是績效考核。
中層管理人員處于高層領導和基層員工之間，主要作用是在戰略和具體活動之間進行協調，通過與上下級的溝通，可能促進企業按照戰略所規定的方向前進，也可能改變企業的戰略，中層管理人員的地位之重要可見一斑，因此對中層管理人員的考核具有重要的戰略意義。
一、績效考核的含義
績效考核是指考評主體依照績效標準和工作目標，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況以及員工的發展情況，并且及時將考核結果反饋給員工的過程。績效考核的本質是考核員工對組織的貢獻，它是管理者與員工之間為提高員工能力與績效，實現組織戰略目標的一種管理溝通活動。
一個完整的績效考核體系包括績效考核、績效改進和績效提升三個方面。通過績效考核發現問題，并由此制定績效改進計劃，實施績效改進計劃并最終實現績效的提升。這是一個不斷強化與持續循環的正反饋過程。
二、國企中層管理人員績效考核現狀
由于國企的自然壟斷和僵化機制，缺乏適應市場的內部改革動力，沒有進行系統的績效考核。在人力資源管理方面僅僅只是負責事務管理，沒有上升到戰略高度。對中層管理人員的績效考核仍然沿用傳統的績效考核系統，主要是靠《月度綜合獎考核方法》來進行考核，存在績效考核體系較為混亂、考核指標設計重結果輕過程以及考核缺乏前瞻性等問題，這些都將對國企的業績和發展產生不利的影響。
為了更好的有針對性地實施績效管理，筆者設計了一份有關現行績效考核模式滿意度調查表。向國企中層管理人員隨機發放調查表100份，收回88份，返回率為88%。
筆者對收回的88份有效問卷進行統計、分析與整理，調查結果如表1至表4所示。
（一）對現行績效考核體系的總體滿意度。（表1）
（二）考核結果是否得到了很好的運用。（表2）
（三）考核結果的客觀性。（表3）
（四）中層管理人員晉升的主要原因。（表4）
從問卷中可以看出：
1、大部分中層管理人員對現行績效考核體系表示不滿意。只有6.8%的中層管理人員對現行績效考評體系滿意，61.4%的中層對現行績效考評體系不滿意。因此，目前的績效考核體系有待改進和完善。
2、有45.5%中層管理人員認為考核結果運用情況不太好，工作績效、表現與報酬脫節，只要沒有安全事故發生，干得好與干得壞基本上一樣，工資、獎金沒有什么區別，極大地挫傷了員工的積極性。
3、考核結果的客觀性上，認為不公平和很不公平的人數占到29.5%，比例比較高，問題主要集中在人際關系方面，個人能力不及人際關系，這在年度考核和中層管理人員的提拔上表現得尤為突出，這充分說明績效考核還沒有到位。
三、中層管理人員績效考核問題分析
（一）領導觀念落后。部分領導由于受傳統觀念的束縛，只看重每個部門經濟指標完成情況，即重結果，卻很少關注中層管理人員對部門經濟指標的完成實施的績效管理行為，即忽視過程。這也極大地挫敗了中層管理人員科學管理，勇于創新的積極性。由于從主管到下屬對績效考核抱有抵觸心理，不愿意花費時間去做這件事情，頂多只是走走過場，這樣一來，人力資源部就顯得一廂情愿，勢單力薄，雖在實踐上大力推行，也往往效果不佳。
（二）績效考核結果不公平。細節決定成敗，國企一些管理方式仍然比較粗放，考核者沒有一把尺子能較準確地衡量出員工之間的差距。這是因為制定的考核指標體系中沒有制定相應的指標應該達到的標準，對標準的不同層次沒有量化細分，更沒有便于考核的各個程度標準的描述。考核者感覺到這種體系的操作性差、不科學，為了避免在工作中麻煩，最終采取了老好人的方法，只要不出安全事故，就大家都一樣，導致這種考核結果不合理，也極大地挫傷了員工的進取心。
（三）績效指標設置不科學。作為績效管理應該主要抓住關鍵業績指標，針對不同的員工建立個性化的考評指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。國企的績效考評機制屬于一種非參與性的評價制度，員工被動地接受任務、目標模糊、責任不明確，工作完成后由上級采用有限的指標和主觀印象對下屬進行評價與考核，偏差較大，無法激發員工的積極性。過多定性化指標的存在，自然無法避免在實際考核過程中出現考核組織者的隨意主觀性判斷，影響了考核工作的嚴肅性與有效性。
（四）績效考核存在主觀性與片面性。健全的績效考評制度旨在通過對員工過去一段時間內工作的評價，判斷其潛在發展能力，并作為對員工獎懲的依據。但在國企績效考核實踐中，考核指標過于抽象且沒有科學的考核標準，使考核者難以作出正確的判斷，績效考核的正確性往往受人為因素影響而產生偏差，常見的如：暈輪效應、類己效應、趨中效應、近因效應。績效考核制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結果勢必影響績效考核的可信度與效度。
（五）績效管理與戰略目標脫節。企業績效目標、部門績效目標和個人績效目標缺乏一致性，即使個體業績都不錯，團體整體業績也很難良好。績效管理作為企業戰略實施的有效工具，能否將戰略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任是關鍵。績效管理實際上是一種自上而下傳遞績效壓力以及分散工作任務的過程，變企業高層承擔壓力為各級管理人員以及普通員工都承擔壓力，從而把組織變成一個有機的整體。
（六）績效管理缺乏持續改進的動力。績效考核不是為考核而考核，而是為了達到績效的改進和提升。持續改進是績效管理的精髓，績效管理過程其實就是不斷查找問題，持續完善提高的過程，這個過程不可能一蹴而就，需要一個相當長的時期。在這個過程中，要戒驕戒躁，防止和克服疲勞情緒，要將持續改進轉化為我們的一種工作習慣，形成長效管理機制，不斷提高績效管理水平。
（七）考核結果應用不力。每年年末，不同企業都在上演相同或相似的一幕，忙忙碌碌地進行年終績效考核工作，很多都只是走走過場，搞形式主義，國企也不例外。考核結果與薪酬、職務任免不掛鉤，員工只要沒有犯大的錯誤，都一視同仁，同級別拿同樣的績效工資。正因為沒有將考核結果應用到中層管理人員的獎懲、培訓和職業發展中去，大家對績效考核都抱著無所謂的態度，績效考核成了擺設。
四、結語
隨著經濟全球化和知識經濟時代的到來，企業面臨著日益激烈的競爭環境，提高績效管理水平成為企業增強競爭實力的一個關鍵。中層管理人員是企業效益的主要創造者和生產經營活動的具體組織者，在企業起著承上啟下的重要作用，國企只有在實行績效管理過程中避免以上問題的發生，規范中層管理人員的考核程序，提高其績效水平，才能使企業立于不敗之地。
（作者單位：陜西理工學院）
主要參考文獻：
[1]林筠.績效管理[M].西安：西安交通大學出版社，2006.
第9篇：果園機器人范文
論文摘要:從制度成本的角度出發，關注中國國企高管人員薪酬制度的效率問題，并認為好的薪酬制度有助于實現國有企業剩余索取權的順利復歸。在這個基礎上，著重探討高管人員薪酬決定因素、過度投資與在職消費、年薪制及股權激勵等重要題域，并對新的激勵制度保持審慎樂觀的態度。
在國企所有者與經營者之間的博弈中，由于信息不對稱以及所有者的分散狀態，致使所有者處于局部劣勢，難以實施有效約束。在約束邊界的狀態下，所有者欲在委托關系中獲得利益最大化，只能設法將經營者吸引到合作關系之中。為此，所有者必須設計一種激勵機制，使雙方目標最大程度地趨于一致。然而，以激勵作為合作的條件，這本身蘊含一個悖論，即這種以減少交易費用為目的之制度安排，又會增加多少交易費用(張五常，1999)?在關于國企高管人員的薪酬與激勵的課題中，這種擔心不僅僅表現為薪酬的公平與效率問題①，更彌散至收人差距拉大、過度投資、在職消費、績效薪酬、長期激勵以及壟斷福利等方面。
在國企財產權已漸次明晰、預算約束已漸次硬化②、國有資產授權經營制度已漸次完善的情形下，國企經營者自行或與職工共謀分光“剩余”的傾向似乎已有所淡化③。當下，政府與公眾關注的焦點已轉移至“如何激勵”—既縮窄國企經營者與非國企經營者之間收人差距，而又不至于在國企內部出現過分不合理的薪酬差距④，同時設計出具有長效激勵效用的新的薪酬制度。
有人認為只要產權界定了就可以解決國有資產的“公地悲劇”，這過片面。任何權利界定都會留下“公共領域”(publicdomain)，在此領域內的公共資源只要尚有經濟價值，都會引起追租行為(rent一capturing)或福利攫取(welfarecapture)，直至“租耗”(rent一dissipation)或“攫取損失”(aptureloss);同時，所有者為權利界定所付出的監督成本等費用，亦構成了均衡的產權界定的條件(汪丁丁，1995;張五常，1999;周其仁，2000)。故此，在評價國企高管薪酬的制度安排是否有效的時候，首先要明確的是，這并非單純局限于薪酬制度的激勵效用，而是要兼顧薪酬制度對國有資產保值增值所帶來的效用。就博弈均衡的角度而言，如果說“相機治理”機制(contingentgovernance)能有助于確保控制權的順利讓渡(楊瑞龍等，1998)，那么好的薪酬與激勵制度可望有助于實現索取權的順利復歸⑤。
一、高管人員薪酬決定因素的一般原理
一般認為，薪酬制度從簡單到復雜主要可作以下類型化(姚先國等，2005):以工作為基礎的薪酬體系;以能力為基礎的薪酬體系;寬帶工資;績效工資;可變的薪酬體系(包括利潤分享、經理期權計劃與員工持股計劃、收益分享計劃、團隊薪酬)⑥。可見，薪酬評價圍繞的主要是工作、能力或業績，其最終依據歸結于組織業績的提升。然而，從零散的文獻中可以歸納，除了企業績效之外，企業規模、相對績效(通過企業與企業之間橫向比較來判定)、職位晉升、職位解雇以及政治力量等諸因素均可左右高管人員報酬水平(周業安，2000)。
在委托—理論框架下，最優契約模式(optimalcontractingpproach)為我們提供了一個解釋首席執行官薪酬決定問題的路徑，其核心是契約的“有效性”問題，即報酬—業績敏感度，但事實上高管薪酬與公司業績并不存在顯著的正相關關系(魏剛，2000)。這樣，管理權力模式(managerialpowerapproach)逐漸被視為新的解釋工具，該觀點認為，首席執行官薪酬水平實際反映了其通過管理權力影響自身薪酬的能力。換言之，高管人員薪酬不是取決于經理人市場，而是“權力尋租”的結果(張炳申等，2005)。眾所周知，當下，國企經理人市場極不發達，為國企外聘首席執行官又會遇有政策障礙⑦，通過薪酬激勵契約來緩和所有者與經營者之間利益沖突的，在實際操作上難度甚大。
二、過度投資及在職消費
對于國企而言，高管人員的與企業業績無關且較低的薪酬，使得謀求控制權收益成為較強激勵作用的因素(曹鳳歧，2005)。其中，獲取控制權收益的主要手段分別是過度投資與在職消費，此二者同屬于一種扭曲的激勵，并造成了盲目投資與利潤轉移等不正常現象。
一般而言，國企高管人員因擔心決策失誤而被追究行政責任，他們勢必優先采取保守策略，形成職位固守(entrenchment)，即受到進行過度的專用性投資(specificinvestment)的激勵(王艷等，2005)。這種專用性投資往往不利于價值創造與風險分散，而與過度投資相伴的卻往往是投資不足問題。深人而言，私有企業高管人員過度投資的傾向被視為源于外部替換的壓力，但國企高管人員過度投資的傾向則源于政府監管的壓力。在這個意義上說，相對于約束機制而言，激勵機制的作用顯得更為突出。
如果說過度投資構成了一項隱性的成本，那么在職消費則完全是一項顯性的成本。從效用及機會成本的角度來看，國企經營者的總收益包括薪酬、便利與事業成就，當事業成就難以成為主導需求時，其主要收益轉化為薪酬與在職消費，而當薪酬小于其權力投人成本(包括教育成本、成長成本、公關成本)時，用在職消費補償這種落差實在是在所難免的(趙文紅等，1998)。更富洞見的觀點指出，在職消費問題與國企薪酬管制有莫大關聯。內生于經營者業績不可觀察與所有者不可退出，制定整齊劃一的薪酬體系幾乎是作為出資人的政府的唯一選擇。薪酬管制實際上剝奪了國企高管人員進行薪酬談判的權利，隨著情事之變遷，滯后而剛性的薪酬安排愈來愈脫離實際，從而引發一系列機會主義行為，并誘致一系列非貨幣的替代性報酬安排。這樣，薪酬管制不僅降低了激勵契約的效率，而且增加了高激勵成本的在職消費，對國企價值創造產生了雙重負面影響(陳冬華等，2005)。
三、年薪制:績效薪酬制度的適用問題
在公有及私有廠商相互競爭的“混合寡占”(mixedoligopoly)模型中，國企經理人有可能存在若干與政府目標不一致的動機，即他不但關心社會福利(可能影響其政治前途)，也關心經營所得的貨幣補償。薪酬結構與經營績效嚴密掛鉤，將導致國企經理人向利潤傾斜(黃金樹，2005)。由于社會福利函數難以度量，為綜合評價企業經營狀況，財政部于1995年啟用“資本保值增值率指標”，但該指標作用的發揮往往受制于國有資產評估市場的不完善。另一典型的考核指標“利潤增長率指標”則會導致夸大利潤的行為。盡管年薪制的各項業績指標存在著一定的局限性⑧，年薪制還是在試點順利推行開來了。順著年薪制的思路，風險收入與風險抵押金等問題相繼被提出:一是經營不善者風險收入應為負，即追加扣除一部分基本薪金;二是給國家造成嚴重損失者的收人只應相當于社會救濟金水平;三是“風險抵押金”壓抑人才，不宜提倡(李維寧，1995)。此外，與年薪制匹配的經營者競爭機制也頗為重要，特別是到底由誰來選擇優秀的經營者(郭元瞬，1995)，這又會牽扯到所有者缺位的難題⑨。
除了題中應有之意，試行的年薪制還具有兩個為學者所垢病的特色:一是經理報酬與職工平均工資掛鉤;二是收入封頂(孫經緯，1997;林木西，1999)。
年薪制適用的最關鍵一環是如何就國企中的分配正義達成共識。作為績效薪酬制度的典型，年薪制與工資制度以及干部制度總是不甚契合。這實際上牽涉到以公平為特征的團隊中薪酬差距問題，這促使我們思考，當前，在國有企業系統中，薪酬差距到底是不足，還是過大?據說，錦標賽理論對現實生活中的薪酬差距作出了深入的診釋(林浚清等，2003)。確實，某日某人從副經理晉升為總經理，其薪酬翻了一番，但很難說此人的能力在一日之內突飛猛進。承襲了相對績效思想的錦標賽理論則認為，如果將人看作晉升競爭中的參賽者，根據排名確定贏家獎金歸屬，這恐怕是再自然不過的事情了。當然，錦標賽激勵有效需要滿足一個前提，即激勵對象面臨共同風險，此時“排名”才是排除了共同風險后努力水平的確切信號(甄朝堂等，2005)。比之基于具體邊際產出的薪酬制度，錦標賽激勵最大的好處是，大的薪酬差距可以降低監控成本，以至于高級管理層之間的薪酬差距亦應當拉大(林浚清等，2003)。與此針鋒相對的是行為理論，小的薪酬差距維持團隊合作與企業凝聚力，減少政治陰謀的發生率(林浚清等，2003)。對錦標制的異議，對年薪制的責難，這將重新引起人們對剩余價值學說的回憶。廣東省某大型國企集團公司工資體系分為十八級，總經理與辦事員之間的名義薪酬差距達33倍，與傳統國企的分配思維相比，這早已是離經叛道了⑩。然而，我們深知，觀察國企高管人員的產出，發現偷懶、、過度投資與在職消費等機會主義行為，其成本極高⑧，一旦激勵弱化，外部性必將產生。對此，我們要問的是@，年薪制也好，其他績效薪酬也好，這些制度安排所需之費用與所激勵之效果，孰輕孰重?這些制度安排所需之費用與監督所需之費用，孰輕孰重?高能激勵之代價與稀釋激勵之代價，孰輕孰重?
四、股權激勵:長效激勵制度的適用問題
多元化報酬激勵強度最大，這是得到經濟數據支持的(湛新民等，2003)。而且，多元化報酬往往可收長期激勵之效(周建波，2001)。其中，股權或期權等非貨幣報酬形式，一度被盛贊為解決國企激勵問題的靈丹妙藥，而近年來亦在美國上市公司得以廣泛應用(曹鳳歧，2005)。股權激勵遂當之無愧成為了一種潮流，一場革命。
據學者為我國上市公司設計的股權激勵方案(曹鳳歧，2005)，其形式如下:一是持股計劃:包括強制購股、業績股權、股票增值權(SARs)、虛擬股票(phantomstocks)、延期報酬(deferredcompensation)⑩等;二是期權計劃，包括激勵性期權(ISOs)、指數化期權(indexedoptions).、杠桿期權(leveragedoptions)、非限制性股票期權(nonqualifiedstockoptions)、業績期權(performedoptions)、換新期權(reloadoptions)⑩等;
三是管理層收購。
總體來看，股權激勵的最大激勵因素在于，讓經營者與所有者同坐一舟，“共患難，亦共富貴”。股權激勵減輕成本，這是能夠得到實證的，但要注意的是，第一大股東為國家股的公司，公司業績的提高與經營者股權激勵的增加不存在顯著正相關關系，這與國企內部治理結構失衡有關，即股權激勵淪為經營者為己謀利的工具(周建波等，2003)。況且，在證券市場尚未成熟的情況下，在牛市的時候，股權激勵方案可能刺激了高管人員操縱股價的野心;而在熊市的時候，即使公司業績良好，但股票表現卻令人失望，這不膏磨滅了高管人員努力經營的雄心。
關于股權激勵對國企高管人員適用的局限性，有必要從間接定價理論的角度進行剖析(豆建民，2003)管理者人力資本難以直接度量，從而難以進行一次性的市場直接定價，因而通過人力資本在使用后物化為實際價值，管理者據此分享企業剩余。換言之，管理者憑借人力資本參與分享剩余索取權體現了管理服務的間接定價。管理者人力資本的實際價值的不確定性、波動性以及易受機會主義行為影響，意味著同意管理者分享利潤是最佳策略。
作為高管人員人力資本間接定價的主要形式的股權激勵方案，其激勵邏輯是:股權激勵、能力發揮、業績上升、股價上漲、獲取差價(豆建民，003)。這種制度安排實際上是將高管人員人力資本間接納人企業股本之中，并隨著企業成長與股票升值，相當于不斷地為人力資本的價值增值。故此，從間接定價的視野中，我們看到，國企高管人員接受股權激勵是確有實利的，一是化解了多層關系所造成的利益沖突，二是減少了短期行為。這主要得益于，通過持股或期權獎勵，高管人員與國家之間的利害關系保持了高度一致，而且他們收益的最終實現是附條件并有所延遲的。
