消防行業(yè)市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告精選(九篇)
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第1篇：消防行業(yè)市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告范文
最早涉足經(jīng)濟(jì)連鎖酒店的IDG、華平等幾家投資機(jī)構(gòu)也因此獲得豐厚回報(bào)，令眾多投資界巨擘側(cè)目。一時(shí)間，連鎖酒店業(yè)成為新的投資熱點(diǎn)，國(guó)內(nèi)外的投資機(jī)構(gòu)一擁而上，競(jìng)相在此領(lǐng)域搜尋更多的“金礦”。
一直蝸居于深圳、當(dāng)時(shí)總共只有十幾家分店的維也納酒店也“交上了好運(yùn)”，獲得了來(lái)自風(fēng)投的1000多萬(wàn)美元資金。不過(guò)，與幾家經(jīng)濟(jì)連鎖酒店巨頭當(dāng)年動(dòng)輒數(shù)千萬(wàn)美元的融資額相比，維也納只相當(dāng)于喝到了一碗湯，但這碗湯卻創(chuàng)造了一個(gè)奇跡。
二次創(chuàng)業(yè)
像許多出生于上世紀(jì)60年代的廣東籍企業(yè)家一樣，受益于改革開(kāi)放初期廣東的特殊環(huán)境，黃德滿白手起家開(kāi)創(chuàng)了一番事業(yè)。80年代初從販賣毛竹開(kāi)始積累資本，十年后他攜第一桶金到深圳從事建筑裝修行業(yè)立下根基。1993年，黃德滿偶然承包了一家招待所，此后幾年，不僅經(jīng)營(yíng)得頗有起色，還因各種機(jī)緣陸續(xù)又接手了幾家。
轉(zhuǎn)眼間又是十年。此時(shí)，酒店已是黃德滿的一份重要事業(yè)，他對(duì)這個(gè)行業(yè)也充滿了興趣。他發(fā)現(xiàn)自己常為催討建筑裝修款而苦惱，而同樣的精力只需用來(lái)鉆研提升酒店服務(wù)品質(zhì)，就能收到很好的回報(bào)，不再為現(xiàn)金流發(fā)愁。
2004年，黃德滿完全放棄了建筑裝修的老本行，一門心思搞起了酒店。他將旗下原有的幾家賓館和招待所的名稱統(tǒng)一，成立了維也納酒店集團(tuán)。
酒店前期裝修對(duì)資金的需求十分巨大，如何解決呢？一方面，黃德滿利用積攢的人脈關(guān)系，說(shuō)動(dòng)裝修公司墊資做裝修，待酒店?duì)I業(yè)后再逐步償還；另一方面，則非常注重已有酒店的贏利，因?yàn)樵谝粺o(wú)貸款，二無(wú)投資的情況下，只有贏利，才有機(jī)會(huì)擴(kuò)張。
凡是了解維也納的人，無(wú)不對(duì)其贏利能力嘆服。按照業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，五星級(jí)酒店毛利率達(dá)到30%、經(jīng)濟(jì)型酒店毛利率達(dá)到50%，已是優(yōu)質(zhì)業(yè)績(jī)。而維也納旗下的任何一家酒店，無(wú)論檔次高低，毛利率都能達(dá)到60%以上。
這樣的毛利率水平與維也納的長(zhǎng)項(xiàng)――控制成本密不可分。起初，這得益于黃德滿早年在建筑裝修業(yè)務(wù)中累積的經(jīng)驗(yàn)，但隨著酒店經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，控制成本更需要一整套詳細(xì)的管理標(biāo)準(zhǔn)，以至于每一度電、每一噸水、每一把牙刷、每一雙拖鞋都要被“管理”起來(lái)。例如，維也納的內(nèi)部規(guī)定，洗浴龍頭必須在開(kāi)啟4秒鐘以內(nèi)出熱水，減少顧客的等待時(shí)間，同時(shí)也意味著可以多節(jié)約一點(diǎn)水。
決定酒店毛利率的最直接因素是入住率。通過(guò)不斷提升客戶體驗(yàn)來(lái)提高入住率，是黃德滿每天用盡全部心思鉆研的事。維也納很早就推出了鐘點(diǎn)房、白天房模式，向會(huì)員提供延時(shí)退房?jī)?yōu)惠；還首創(chuàng)了會(huì)員無(wú)押金入住，取消查房環(huán)節(jié)，退房時(shí)只須將房卡送到前臺(tái)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，即使是追求高入住率的經(jīng)濟(jì)型酒店，在國(guó)內(nèi)的平均入住率也只有80%左右，維也納的平均入住率卻常年保持在96%以上。
憑著這種模式，2004年以后黃德滿每年都能開(kāi)出兩三家新店，新建或承包的酒店檔次也越來(lái)越高。2007年時(shí)，維也納旗下的十幾家酒店分為兩類：一類是由原先的招待所改造而成的經(jīng)濟(jì)型酒店，統(tǒng)一歸入“維也納3好”品牌；另一類則是地理位置和基礎(chǔ)設(shè)施較好、主打品質(zhì)的中高檔酒店。
與此同時(shí)，當(dāng)初一起創(chuàng)業(yè)的伙伴經(jīng)過(guò)幾年的磨練已經(jīng)可以獨(dú)擋一面，內(nèi)部人才培養(yǎng)、外部人才引進(jìn)也開(kāi)展得有聲有色。在成功獲得外部資本助力后，維也納開(kāi)始走向全國(guó)市場(chǎng)。
2007年前后，隨著如家、7天等經(jīng)濟(jì)型酒店在美國(guó)上市，中國(guó)的連鎖酒店暴增至1000余家。無(wú)數(shù)的招待所被改造，二星、三星，甚至連一些四星酒店也改頭換面，打起經(jīng)濟(jì)酒店的旗號(hào)。由于受贏利水平限制，真正能做到連鎖規(guī)模的卻少之又少。加上當(dāng)時(shí)已經(jīng)出現(xiàn)物業(yè)費(fèi)用和人工成本上漲的趨勢(shì)，經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店已經(jīng)成為一片紅海。
黃德滿認(rèn)識(shí)到：中國(guó)經(jīng)濟(jì)連鎖酒店的擴(kuò)張主動(dòng)力并非來(lái)自利潤(rùn)因素，依靠的也不是自身收入，而是由外部資本推動(dòng)，一旦熱錢耗盡，就只能自甘沉寂，或被資本廉價(jià)收購(gòu)。維也納旗下的3好品牌，最終能否在與已有的經(jīng)濟(jì)連鎖酒店的競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)上風(fēng)，比拼的不是自身所擅長(zhǎng)的贏利能力，而是資本運(yùn)作能力，這一直是維也納的短板。
若將側(cè)重于發(fā)展四五星級(jí)高端酒店，則必須經(jīng)過(guò)一個(gè)模仿消化的過(guò)程。這樣等于既放棄了自身優(yōu)勢(shì)，又要耗費(fèi)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，對(duì)維也納來(lái)說(shuō)，是相當(dāng)巨大的機(jī)會(huì)成本。
想明白這些，黃德滿自問(wèn)：經(jīng)濟(jì)型和中高端酒店兩條發(fā)展主線，是否應(yīng)集中全力主攻一條，抑或不復(fù)制別人的老路，走出一條新路？彼時(shí)的國(guó)內(nèi)酒店業(yè)被經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店迅速瓜分，僅剩五星酒店盤踞高端市場(chǎng)，沒(méi)人想到此間會(huì)另有新路。黃德滿敏銳地發(fā)現(xiàn)了別人完全不曾想到的問(wèn)題。遂決定為維也納“量身定做”一套既能夠真正發(fā)揮自身所長(zhǎng)、又能在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張的新戰(zhàn)略。也正是這一決定，不但讓維也納在此后幾年迅速成長(zhǎng)，更自創(chuàng)出全新的市場(chǎng)領(lǐng)域，擁有了屬于自己的藍(lán)海。
試行“藍(lán)?！?/p>
2005年，歐洲工商管理學(xué)院教授W?錢?金和勒妮?莫博涅撰寫的《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書問(wèn)世，首次從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度梳理如何以價(jià)值創(chuàng)新為核心，進(jìn)入新的市場(chǎng)空間，超越傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)?！八{(lán)海戰(zhàn)略”一詞很快風(fēng)靡全球，在中國(guó)的企業(yè)界也掀起熱潮。
此時(shí)的黃德滿仍一心撲在酒店運(yùn)營(yíng)上，無(wú)暇研究這本專著。但其多年在商海打拼悟出的“商道”，與現(xiàn)代企業(yè)理論其實(shí)不乏相通之處。黃德滿帶領(lǐng)維也納進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)的過(guò)程，正是一份印證藍(lán)海戰(zhàn)略的鮮活樣本。
維也納的新戰(zhàn)略，首先從調(diào)整酒店定位入手。
此前維也納的兩類酒店布局，正是當(dāng)時(shí)中國(guó)酒店業(yè)格局的寫照。經(jīng)濟(jì)型酒店的單間標(biāo)準(zhǔn)客房在200元左右，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈以及服務(wù)品質(zhì)不高，價(jià)格難以向上突破；被業(yè)內(nèi)稱為高檔酒店的四星級(jí)酒店，價(jià)格普遍為400元左右，由于成本因素，很難向下突破。
因此，在兩大類酒店中間，客觀上存在200元的隱性價(jià)格缺口，兩者的服務(wù)品質(zhì)也有很大差距。商務(wù)人士是酒店的主要客源之一，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟(jì)型酒店沒(méi)有商務(wù)活動(dòng)空間、舒適度不足，也不夠體面。而四星級(jí)酒店的費(fèi)用又超過(guò)了國(guó)內(nèi)大多數(shù)商務(wù)人士的報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)，只能自掏腰包。
黃德滿顯然在捕捉空白點(diǎn)上具有優(yōu)勢(shì)。他決定將維也納的定位調(diào)整為精品連鎖酒店，即在高檔酒店和經(jīng)濟(jì)型酒店中間，打造一個(gè)新型中檔酒店的類別。其價(jià)格控制在300元左右，略高于經(jīng)濟(jì)型酒店；但品質(zhì)上更接近于高檔酒店，目標(biāo)人群是兩者都難以覆蓋的企業(yè)中級(jí)商務(wù)人士。
2008年，維也納一舉新開(kāi)十幾家分店，規(guī)模幾乎擴(kuò)大了一倍。新店建設(shè)完全按照其自己制定的中檔商務(wù)酒店的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，原有店面，包括具備條件的經(jīng)濟(jì)型酒店，也都按此標(biāo)準(zhǔn)全部改造。低端的“3好”品牌只在深圳保留了不多的幾家。
不經(jīng)意間，維也納實(shí)現(xiàn)了“藍(lán)海戰(zhàn)略”理論所強(qiáng)調(diào)的“價(jià)值創(chuàng)新”，即將經(jīng)濟(jì)型酒店市場(chǎng)和高檔酒店市場(chǎng)的買方價(jià)值元素進(jìn)行了篩選與重新排序，中檔連鎖酒店由此獨(dú)創(chuàng)了一片市場(chǎng)空間，引領(lǐng)維也納從紅海走向了尚未有直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的藍(lán)海。
接下來(lái)，這是一片真實(shí)的藍(lán)海，還是一時(shí)的美夢(mèng)，就要看是否有本事賺得維持企業(yè)成長(zhǎng)的利潤(rùn)了。那么，如何才能做到既有效控制成本，又不斷提升顧客價(jià)值呢？
黃德滿的辦法是，針對(duì)商務(wù)人士的需求，保留或增加核心服務(wù)項(xiàng)目、取消或減少非核心服務(wù)項(xiàng)目，從而提升運(yùn)營(yíng)效率并減少成本支出。這正是藍(lán)海戰(zhàn)略理論中“剔除――減少――增加――創(chuàng)造”法的鮮活實(shí)例，卻并非易事。
維也納內(nèi)部設(shè)有專門的市場(chǎng)調(diào)研部。每個(gè)月，這個(gè)部門都會(huì)提交一份“客戶需求市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告”，通過(guò)門店、電話、網(wǎng)絡(luò)等各種途徑，持續(xù)跟蹤客戶需求和消費(fèi)體驗(yàn)。調(diào)研對(duì)事關(guān)品質(zhì)體驗(yàn)的服務(wù)項(xiàng)目分解得極為詳細(xì)，列出多達(dá)二三十個(gè)服務(wù)項(xiàng)目讓顧客打分評(píng)價(jià)，每一個(gè)項(xiàng)目又對(duì)顧客關(guān)注的因素進(jìn)一步分解，例如，僅客床一項(xiàng)，就有包括床上用品的潔凈、新舊、床的高低、尺寸、軟硬、枕頭的類型及數(shù)量等近十項(xiàng)因素讓顧客評(píng)價(jià)。
如此細(xì)致且持續(xù)的市場(chǎng)調(diào)研，讓維也納掌握了其目標(biāo)客戶的真實(shí)需求所在。經(jīng)過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，選擇維也納的顧客，最為看重的是高性價(jià)比的酒店服務(wù)，他們對(duì)游泳池、雪茄吧、SPA美容中心、卡拉ok廳等需求有限，而價(jià)格適中的健康養(yǎng)生餐廳和咖啡廳普遍受到歡迎；對(duì)于房間設(shè)施，顧客更關(guān)注床和淋浴設(shè)施，浴缸、收費(fèi)飲食則少有人顧及。
于是，維也納剔除了酒店中的娛樂(lè)、健身、美容場(chǎng)所，加強(qiáng)了餐飲功能，每家酒店都有規(guī)模較大、價(jià)格適中的特色餐廳和用于商務(wù)會(huì)談的咖啡廳、會(huì)議室。酒店大堂也被當(dāng)成了服務(wù)項(xiàng)目之一，盡可能輝煌、大氣，配合具有自己特色的裝修，從一進(jìn)門就讓客人覺(jué)得住在這里不僅舒適，而且體面。
在房間設(shè)施中，逐步減少甚至取消了浴缸和收費(fèi)飲食，而臥具、床上用品、浴巾、洗浴噴頭和室內(nèi)通風(fēng)量等則全部按照五星級(jí)酒店的標(biāo)準(zhǔn)。
對(duì)于每一個(gè)服務(wù)項(xiàng)目的細(xì)節(jié)，用維也納員工的話說(shuō)，“老板已經(jīng)鉆研到了走火入魔的地步”。例如床墊，黃德滿要求采購(gòu)部門找到世界前十強(qiáng)酒店的床墊供應(yīng)商，拿到其所使用的床墊樣本和參數(shù)標(biāo)準(zhǔn)，然后自己一一體驗(yàn)，進(jìn)行比較研究。其中往往會(huì)涉及非常細(xì)節(jié)的要求，如床墊里的構(gòu)造是羽絨片還是其他材質(zhì)，若是羽絨片，要達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，類似影響睡眠的舒適度的因素，黃德滿都要弄得十分清楚。在此基礎(chǔ)上，他自行研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)，開(kāi)發(fā)出維也納的第一代床墊，此后，又進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)和創(chuàng)新，給床墊增加按摩、音樂(lè)助眠等功能，二代、三代床墊相繼出爐。
就這樣，經(jīng)過(guò)點(diǎn)點(diǎn)滴滴的積累，全球酒店前十強(qiáng)的所有核心技術(shù)參數(shù)標(biāo)準(zhǔn)，如空調(diào)、消防、洗衣、熱電等等，黃德滿均已了如指掌。依據(jù)顧客訴求，他將這些技術(shù)不斷消化吸收運(yùn)用到維也納酒店的發(fā)展擴(kuò)張中。
在設(shè)計(jì)出各種參數(shù)標(biāo)準(zhǔn)后，黃德滿找到報(bào)價(jià)合理的供應(yīng)商進(jìn)行生產(chǎn)。這也意味著，砍掉華而不實(shí)的設(shè)施和服務(wù)所省下來(lái)的開(kāi)支，并沒(méi)有被拿去照著五星級(jí)酒店的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)采購(gòu)各類昂貴的用品材料。用戶體驗(yàn)不斷提升的同時(shí)，維也納的成本開(kāi)支也得到了有效控制。
用黃德滿的話說(shuō)，精品連鎖酒店所提供的不是全面服務(wù)，而是主要針對(duì)商務(wù)人士的特定服務(wù)。清晰的定位令維也納的營(yíng)銷工作也更加有效。一般的新開(kāi)張酒店，總有一年左右的“爬坡期”，入住率不高，而維也納的新店成立后，營(yíng)銷人員會(huì)密集拜訪周邊的企事業(yè)單位，依靠對(duì)商務(wù)人士的獨(dú)特吸引力獲得大批的簽約企業(yè)客戶，快速打開(kāi)局面，此后的重復(fù)入住率也相當(dāng)可觀。酒店?duì)I銷也是黃德滿最有心得的領(lǐng)域之一。他總結(jié)的“酒店?duì)I銷600法”，對(duì)營(yíng)銷過(guò)程遇到的各種問(wèn)題都有解決辦法，更是維也納營(yíng)銷人員的“法寶”。
新戰(zhàn)略在維也納得以順利實(shí)施的基礎(chǔ)正是其在管理、成本控制和營(yíng)銷上具備的強(qiáng)大能力。受益于此，維也納用7萬(wàn)元新建一間客房，入住率達(dá)到95%，毛利率能達(dá)到60%以上；而模仿者的成本是10萬(wàn)，入住率和毛利率分別只有80%和50%?？梢?jiàn)，模式可以很快被復(fù)制，但企業(yè)內(nèi)功的形成卻非朝夕之力。
維也納的內(nèi)功不僅在于管理的精細(xì)化，更在于能夠不斷創(chuàng)新。維也納率先創(chuàng)造了無(wú)押金入住、延時(shí)退房、取消查房環(huán)節(jié)等服務(wù)方式。一方面滿足了顧客的需求，另一方面也提高了運(yùn)營(yíng)效率，節(jié)省了成本。百間客房所占用的人力成本，維也納是一般四星級(jí)酒店的三分之一，只與經(jīng)濟(jì)型酒店相當(dāng)。
經(jīng)濟(jì)型酒店由于服務(wù)種類單一，對(duì)店面經(jīng)理的要求不高。而精品連鎖酒店的管理更接近于高檔星級(jí)酒店，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)很難勝任，人才不足是同類酒店發(fā)展的最大阻礙。為加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)管理能力，維也納很早就在干部培養(yǎng)和員工培訓(xùn)方面籌劃，2006年成立了管理學(xué)院。普通店員、中層干部、店面經(jīng)理都有專門的定期培訓(xùn)，絕大多數(shù)店面經(jīng)理都從內(nèi)部培養(yǎng)選拔產(chǎn)生。
對(duì)于難以從內(nèi)部培養(yǎng)的研發(fā)、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)方面的專業(yè)人才，則從國(guó)際品牌酒店和其他大公司積極引進(jìn)。內(nèi)部培養(yǎng)與外部引進(jìn)相結(jié)合，新舊干部合理分工、各取所長(zhǎng)、形成合力。
成功之道
低投入、低競(jìng)爭(zhēng)性、高回報(bào)、高利潤(rùn)率，維也納的發(fā)展路徑完全印證了“藍(lán)海戰(zhàn)略”的奇妙之處。
在中國(guó)，“藍(lán)海戰(zhàn)略”其實(shí)早有大批的推崇者，但真正的實(shí)踐者卻鳳毛麟角。中國(guó)的企業(yè)家們通常遇到的情形是，當(dāng)新產(chǎn)品推向市場(chǎng)后，就會(huì)很快被復(fù)制，大量競(jìng)爭(zhēng)者冒出來(lái)，拉高成本、壓低售價(jià)，使產(chǎn)品無(wú)利可圖，價(jià)值創(chuàng)新失去預(yù)期效果。
經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店業(yè)即是典型一例。其最初在國(guó)內(nèi)出現(xiàn)時(shí)，不可謂不是一片藍(lán)海。但很快，大量的資本涌入，出現(xiàn)了激烈的競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)企業(yè)所習(xí)慣的同質(zhì)化、低水平競(jìng)爭(zhēng)又一次重演，經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的服務(wù)品質(zhì)和功能卻未因競(jìng)爭(zhēng)而明顯提升，至今仍未找到健康良性的發(fā)展之路。
在維也納的發(fā)展過(guò)程中，卻一直沒(méi)有實(shí)力相當(dāng)?shù)闹苯痈?jìng)爭(zhēng)者出現(xiàn)，完全是一家獨(dú)大。這并不是因?yàn)榇蠹铱床簧线@塊市場(chǎng)。相反，維也納所占據(jù)的“300-400元”的中檔酒店市場(chǎng)，業(yè)內(nèi)人士普通認(rèn)為是中國(guó)酒店業(yè)的下一個(gè)熱點(diǎn)。
錢?金教授曾解釋說(shuō)，實(shí)行藍(lán)海戰(zhàn)略意味著企業(yè)需要協(xié)調(diào)全系統(tǒng)的活動(dòng)，僅有產(chǎn)品層面的價(jià)值創(chuàng)新還不足夠，還需要貫穿于產(chǎn)品、流程、人員等各個(gè)環(huán)節(jié)中。
整體的協(xié)調(diào)能力恰恰是中國(guó)本土企業(yè)與國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)的真正差距所在，也是藍(lán)海戰(zhàn)略在中國(guó)很少見(jiàn)效的關(guān)鍵。更何況，如果基礎(chǔ)能力就不足，協(xié)調(diào)的效果就會(huì)更差。
維也納之所以能夠成為國(guó)內(nèi)為數(shù)不多的藍(lán)海戰(zhàn)略的成功實(shí)踐者，實(shí)則是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面都進(jìn)行了創(chuàng)新。
首先，維也納的價(jià)值創(chuàng)新是“真創(chuàng)新”，而非“偽創(chuàng)新”。許多人在接觸藍(lán)海戰(zhàn)略后，將其視為成功的捷徑，認(rèn)為關(guān)鍵僅在于找到一個(gè)新的模式，而不管是否有真正的市場(chǎng)空間和需求存在，更無(wú)視可操作性。維也納選定中檔連鎖酒店這條道路，是基于其創(chuàng)始人黃德滿多年來(lái)對(duì)中國(guó)酒店行業(yè)和商務(wù)顧客價(jià)值偏好的深刻認(rèn)識(shí)，否則即使選中了這個(gè)市場(chǎng)，也不能創(chuàng)造出獨(dú)特價(jià)值。
第二，通過(guò)調(diào)整服務(wù)項(xiàng)目和精細(xì)化管理，維也納成功確立了“成本領(lǐng)先”優(yōu)勢(shì)，以較低的成本提供更高的價(jià)值。值得注意的是，維也納進(jìn)行服務(wù)項(xiàng)目增減所依據(jù)的完全是顧客需求，這樣才能保證調(diào)整的合理性，不會(huì)因不必要的品質(zhì)增加成本，也不會(huì)單純?yōu)榱顺杀径鴵p害用戶對(duì)服務(wù)品質(zhì)的體驗(yàn)。
第三，作為掌舵者，黃德滿在維也納擁有絕對(duì)的權(quán)威和控制力，調(diào)動(dòng)了所有的資源用于創(chuàng)新戰(zhàn)略的執(zhí)行，并對(duì)組織結(jié)構(gòu)、考評(píng)體系等進(jìn)行徹底調(diào)整。這些調(diào)整都得到投資方、員工和管理層的積極配合。
第四，維也納擁有一支多年來(lái)追隨黃德滿創(chuàng)業(yè)的頗具執(zhí)行力的隊(duì)伍，他們有進(jìn)取心，也富有創(chuàng)新意識(shí)。同時(shí)，良好的內(nèi)部提拔和培訓(xùn)機(jī)制也為維也納的發(fā)展儲(chǔ)備了人才，滿足戰(zhàn)略推進(jìn)所需。
欠缺以上任何一點(diǎn)，恐怕也達(dá)不到維也納當(dāng)前的成就?？梢?jiàn)，“藍(lán)海戰(zhàn)略”貌似簡(jiǎn)單，實(shí)則對(duì)企業(yè)有極高的要求，非但不是捷徑，貿(mào)然行動(dòng)反而更加艱險(xiǎn)。
