財(cái)務(wù)管控原則精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的財(cái)務(wù)管控原則主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：財(cái)務(wù)管控原則范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)信息化 環(huán)境 財(cái)務(wù)管控模式 設(shè)計(jì) 運(yùn)行

目前，新技術(shù)、新材料、新能源不斷涌現(xiàn)，就IT業(yè)來(lái)說(shuō)，新一代信息技術(shù)的代表是云計(jì)算。云計(jì)算使得移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展，它是移動(dòng)應(yīng)用、互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)，是新一代信息技術(shù)的心臟，也是企業(yè)財(cái)務(wù)管控模式設(shè)計(jì)和運(yùn)行的最佳解決方案。由于受企業(yè)所處的行業(yè)特性、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)模式、企業(yè)文化等多種因素的影響，企業(yè)的財(cái)務(wù)管控模式設(shè)計(jì)需要從財(cái)務(wù)管理涉及的每一個(gè)環(huán)節(jié)深入思考，充分利用云計(jì)算技術(shù)，遵循內(nèi)部控制規(guī)范的要求，保證管控模式的健康運(yùn)行，推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的規(guī)范化、科學(xué)化、精準(zhǔn)化。

一、簡(jiǎn)述企業(yè)信息化環(huán)境中的財(cái)務(wù)管控的重要性

1.實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金的合理利用

資金是企業(yè)經(jīng)營(yíng)正常運(yùn)行的血液。在企業(yè)信息化環(huán)境中，如何保證資金使用的安全性，如何提高資金使用的效益性，設(shè)計(jì)科學(xué)的財(cái)務(wù)管控模式尤其重要。由于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，銀行支付手段日新月異，很多企業(yè)普遍采用網(wǎng)銀進(jìn)行資金歸集、調(diào)撥和支付，逐步減少現(xiàn)金支付和支票支付手段，實(shí)現(xiàn)資金支付的便捷，掌握資金的流向，保證采購(gòu)貨物或勞務(wù)的真實(shí)性。此外，企業(yè)委托銀行理財(cái)日益盛行，通過(guò)購(gòu)買(mǎi)銀行理財(cái)產(chǎn)品，提高資金的收益率。所以，財(cái)務(wù)管控需要充分了解現(xiàn)代支付手段和理財(cái)方式，設(shè)計(jì)不同層次的權(quán)限和管控流程，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金合理利用的目標(biāo)和效果。

2.有利于提高財(cái)務(wù)管理效率

財(cái)務(wù)核算是財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)工作之一。但隨著財(cái)務(wù)核算軟件的普及，企業(yè)普遍建立了會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)，會(huì)計(jì)核算人員從繁瑣的核算工作中解脫出來(lái)，更多地參與資產(chǎn)管理、成本控制、財(cái)務(wù)分析等活動(dòng)。在企業(yè)信息化環(huán)境中，企業(yè)在崗位設(shè)置和人員配置方面，往往要求財(cái)務(wù)人員身兼多職，增加了財(cái)務(wù)管理工作的多樣性。同時(shí)，財(cái)務(wù)信息是企業(yè)信息的核心，所有的企業(yè)信息都與財(cái)務(wù)信息相關(guān)。在實(shí)現(xiàn)資源共享的前提下，財(cái)務(wù)人員需要將各種信息進(jìn)行加工處理，提供準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息，從而增加了財(cái)務(wù)管理工作的復(fù)雜性。為了提高財(cái)務(wù)管理效率，企業(yè)需要設(shè)計(jì)科學(xué)的財(cái)務(wù)管控模式，按照內(nèi)部控制規(guī)范的要求，實(shí)行不相容職務(wù)分離控制，在信息處理系統(tǒng)中設(shè)置相應(yīng)崗位和權(quán)限，設(shè)計(jì)合理的處理流程。

二、分析企業(yè)信息化環(huán)境中的財(cái)務(wù)管控存在的相關(guān)問(wèn)題

1.資金管理過(guò)程松散

目前，很多企業(yè)都采用資金池方式管理總部和下屬企業(yè)的資金集中收付，只是通過(guò)網(wǎng)銀將幾個(gè)子企業(yè)的銀行賬戶(hù)掛入總部銀行賬戶(hù)進(jìn)行管理。而一個(gè)子企業(yè)開(kāi)立一個(gè)基本銀行賬戶(hù)外，還存在幾個(gè)或多個(gè)一般結(jié)算賬戶(hù)、臨時(shí)賬戶(hù)、專(zhuān)用賬戶(hù)。這增加了管理資金的難度。同時(shí)，資金的收付在每個(gè)經(jīng)營(yíng)（投資）項(xiàng)目前期就可能發(fā)生，其與整個(gè)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)過(guò)程都存在聯(lián)系，如果資金管理系統(tǒng)沒(méi)有跟經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)（合同管理平臺(tái)、項(xiàng)目管理平臺(tái)、采購(gòu)信息平臺(tái)、勞務(wù)信息平臺(tái)）及時(shí)關(guān)聯(lián)，就存在資金管理的漏洞。這增加了管理資金的風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)資金管理過(guò)程普遍存在松散的問(wèn)題。集權(quán)后如何分權(quán)和管權(quán)？企業(yè)需要通過(guò)制度建設(shè)和財(cái)務(wù)管控模式設(shè)計(jì)來(lái)制衡，使得資金合理利用，提高使用效率，促進(jìn)企業(yè)資源優(yōu)化配置。

2.財(cái)務(wù)管控方式過(guò)于簡(jiǎn)單

隨著信息化社會(huì)的不斷發(fā)展，財(cái)務(wù)管理工作呈現(xiàn)出上述的多樣性和復(fù)雜性。而傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管控方式仍只是人管人或人管機(jī)（即主要通過(guò)財(cái)務(wù)人員的主觀意識(shí)和價(jià)值判斷參與財(cái)務(wù)管理的整個(gè)過(guò)程），由于主觀意識(shí)或“內(nèi)部控制人”的干預(yù)，財(cái)務(wù)管理容易擺脫制度的約束，使內(nèi)部控制流于形式，往往造成巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。而且簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)管控方式，只是從財(cái)務(wù)的角度發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)領(lǐng)域的問(wèn)題，對(duì)引起跨領(lǐng)域連鎖反應(yīng)的信息處理缺乏必要的手段。在企業(yè)信息化環(huán)境中，很多信息需要各部門(mén)，各專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員協(xié)同處理，形成立體的管控模式，多管齊下，才能快速地全面地解決問(wèn)題，提高經(jīng)營(yíng)管理效能。因此，財(cái)務(wù)管控方式應(yīng)該采用多種技術(shù)手段，不僅要人管機(jī)，還要機(jī)管人（即結(jié)合企業(yè)管理制度和計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，通過(guò)計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)對(duì)每個(gè)工作環(huán)節(jié)的審批權(quán)限和稽核關(guān)系進(jìn)行監(jiān)督和信息反饋），以應(yīng)付復(fù)雜多樣的財(cái)務(wù)管理工作，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)健康運(yùn)行。

三、探討企業(yè)信息化環(huán)境中的財(cái)務(wù)管控模式設(shè)計(jì)和運(yùn)行

1.財(cái)務(wù)管控模式的選擇

現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管控模式大致分為集權(quán)式管控模式、分權(quán)式管控模式、混合式管控模式。集權(quán)式管控模式便于推行和實(shí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)決策，保證子企業(yè)的規(guī)范運(yùn)行，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，但容易降低子企業(yè)經(jīng)營(yíng)的積極性和創(chuàng)造性。分權(quán)式管控模式便于快速應(yīng)變市場(chǎng)環(huán)境，提高經(jīng)營(yíng)的靈活性和競(jìng)爭(zhēng)性，但容易獨(dú)立于總部控制之外，難以實(shí)行統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)決策，存在較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。由于大企業(yè)集團(tuán)（特別是國(guó)有大中型企業(yè)）防控風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)逐漸提高，所以集權(quán)式管控模式被大多數(shù)企業(yè)采用。然在企業(yè)信息化環(huán)境中，云計(jì)算信息技術(shù)的應(yīng)用，對(duì)集權(quán)式管控模式提出挑戰(zhàn)，采用混合式管控模式更能發(fā)揮集權(quán)式與分權(quán)式管控模式的優(yōu)點(diǎn)，在降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的前提下，使得企業(yè)總部決策結(jié)合統(tǒng)一性和靈活性，子企業(yè)經(jīng)營(yíng)具有積極性和創(chuàng)造性，搶占市場(chǎng)，保證集團(tuán)利益最大化。

2.財(cái)務(wù)管控模式的設(shè)計(jì)對(duì)象與原則

財(cái)務(wù)管控模式設(shè)計(jì)的對(duì)象狹義上是指在財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)范圍內(nèi)的會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、稅務(wù)管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)；而廣義上應(yīng)該包括財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)范圍外的業(yè)務(wù)平臺(tái)，如合同管理平臺(tái)、項(xiàng)目管理平臺(tái)、采購(gòu)信息平臺(tái)、勞務(wù)信息平臺(tái)等。只有按照業(yè)務(wù)流程和審批流程建立各環(huán)節(jié)的信息庫(kù)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部資源共享，并賦予必要的權(quán)限管理，財(cái)務(wù)管控才能體現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的全面性和準(zhǔn)確性，從而采取相應(yīng)的控制措施防范風(fēng)險(xiǎn)。

財(cái)務(wù)管控模式設(shè)計(jì)的原則是：

（1）綜合性。財(cái)務(wù)管理雖然是企業(yè)管理的一部分，但它貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面，財(cái)務(wù)管控模式要適應(yīng)于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，包括籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、收益分配戰(zhàn)略等；在經(jīng)營(yíng)管理方面，財(cái)務(wù)管控模式發(fā)揮控制、監(jiān)督、反饋的功能；在人力資源方面，財(cái)務(wù)管控模式要參與績(jī)效考核與評(píng)價(jià)、收益統(tǒng)計(jì)與分配的活動(dòng)，所以財(cái)務(wù)管控模式設(shè)計(jì)需要綜合考慮企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)領(lǐng)域。

（2）系統(tǒng)性。企業(yè)必須尋求各個(gè)領(lǐng)域的管理系統(tǒng)的結(jié)合點(diǎn)，并且了解各系統(tǒng)的關(guān)鍵控制點(diǎn)和處理規(guī)則，運(yùn)用信息技術(shù)手段建立查詢(xún)、審核、監(jiān)督、反饋、評(píng)價(jià)功能，使各系統(tǒng)信息能夠交互傳遞和控制，形成企業(yè)資源網(wǎng)絡(luò)體系，提升工作效率。

（3）制衡性。由于混合式財(cái)務(wù)管控模式需要兼顧企業(yè)決策的協(xié)調(diào)性和靈活性，所以在設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管控模式時(shí)，企業(yè)需要考慮其應(yīng)當(dāng)具有制衡效果。制衡性原則要求企業(yè)完成某項(xiàng)工作必須經(jīng)過(guò)互不隸屬的兩個(gè)或兩個(gè)以上的崗位和環(huán)節(jié)，同時(shí)，還要求履行內(nèi)部控制監(jiān)督職責(zé)的機(jī)構(gòu)或人員具有良好的獨(dú)立性。

3.財(cái)務(wù)管控模式的設(shè)計(jì)方式

財(cái)務(wù)管控模式的設(shè)計(jì)分為橫向設(shè)計(jì)與縱向設(shè)計(jì)。財(cái)務(wù)管控模式的橫向設(shè)計(jì)是指在企業(yè)組織架構(gòu)確立的基礎(chǔ)上，根據(jù)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)跟其他各個(gè)領(lǐng)域的管理系統(tǒng)的業(yè)務(wù)依存關(guān)系，按照財(cái)務(wù)管控模式構(gòu)建的綜合性原則和系統(tǒng)性原則，設(shè)計(jì)各個(gè)管理系統(tǒng)的溝通機(jī)制。財(cái)務(wù)管控模式的縱向設(shè)計(jì)是指根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程和審批流程，按照財(cái)務(wù)管控模式構(gòu)建的制衡性原則，設(shè)計(jì)信息流的傳遞和控制機(jī)制。

財(cái)務(wù)管控模式的橫向設(shè)計(jì)包括會(huì)計(jì)核算與全面預(yù)算、應(yīng)收應(yīng)付與合同管理、資金管理與項(xiàng)目管理、工資核算與人力資源、投融資管理與發(fā)展戰(zhàn)略等跨系統(tǒng)的聯(lián)系。企業(yè)應(yīng)當(dāng)了解各個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施，形成一種動(dòng)態(tài)的評(píng)價(jià)機(jī)制。

財(cái)務(wù)管控模式的縱向設(shè)計(jì)包括資金活動(dòng)、采購(gòu)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)、研究與開(kāi)發(fā)、工程項(xiàng)目、擔(dān)保業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)外包、財(cái)務(wù)報(bào)告、全面預(yù)算、合同管理等業(yè)務(wù)的單向聯(lián)系。按照企業(yè)管理制度與審批權(quán)限，信息系統(tǒng)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行記錄和控制，形成一種動(dòng)態(tài)的監(jiān)督機(jī)制。

4.財(cái)務(wù)管控模式的運(yùn)行

財(cái)務(wù)管控模式的運(yùn)行基礎(chǔ)是搭建信息收集平臺(tái)。由于云計(jì)算信息技術(shù)的發(fā)展，子企業(yè)及項(xiàng)目部可以共享總部的企業(yè)資源，同時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層不管身處何時(shí)何地，都可以通過(guò)移動(dòng)辦公審批文件。所以，混合式財(cái)務(wù)管控模式在企業(yè)信息化環(huán)境中，可以快速、及時(shí)、靈活地處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。在企業(yè)層面，總部只需根據(jù)內(nèi)部控制規(guī)范“三重一大”（企業(yè)的重大決策、重大事項(xiàng)、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)）的要求，集中部分的財(cái)權(quán)與人事權(quán)，包括資金管理和財(cái)務(wù)主管委派制；在業(yè)務(wù)層面，子企業(yè)可以利用總部資源和信息系統(tǒng)處理相關(guān)業(yè)務(wù)，由于共用同一套信息系統(tǒng)，總部能夠方便地隨時(shí)監(jiān)控子企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作情況。對(duì)于子企業(yè)除“三重一大”外的決策信息，可以實(shí)行備案制。履行內(nèi)部控制監(jiān)督職責(zé)的機(jī)構(gòu)或人員需要定期總結(jié)、評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的實(shí)施效果，修正內(nèi)部控制缺陷，建立反舞弊機(jī)制，保證財(cái)務(wù)管控模式的健康運(yùn)行。

四、總結(jié)

總之，在企業(yè)信息化環(huán)境中，財(cái)務(wù)管控模式的設(shè)計(jì)和運(yùn)行是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的必經(jīng)之路。財(cái)務(wù)管控模式設(shè)計(jì)必須綜合考慮企業(yè)所有信息，充分地利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，正確地處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，形成內(nèi)部控制體系的一部分，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，更好地為企業(yè)服務(wù)。

參考文獻(xiàn)：

[1]王紅霞.企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的問(wèn)題及對(duì)策分析.中國(guó)外資，2011年第14期

[2]謝虹.民營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題及對(duì)策分析.時(shí)代金融，2012年第06期

[3]高燕.項(xiàng)目成本控制探析.現(xiàn)代商業(yè)，2011年第07期

第2篇：財(cái)務(wù)管控原則范文

摘要城建項(xiàng)目建設(shè)關(guān)乎社會(huì)公眾的利益，與人們的生活質(zhì)量與水平息息相關(guān)，為了提升項(xiàng)目管理的質(zhì)量，必須要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控，制定相關(guān)財(cái)務(wù)管控措施。

關(guān)鍵詞城建項(xiàng)目項(xiàng)目管理財(cái)務(wù)管控

隨著我國(guó)城市化進(jìn)程不斷向前推進(jìn),為更好地解決城市建設(shè)資金不足問(wèn)題,需要建立城市建設(shè)投資公司來(lái)對(duì)城市資產(chǎn)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)運(yùn)作。文章結(jié)合城建投資公司的特征，分析城司目前財(cái)務(wù)管理的問(wèn)題、提出對(duì)城建項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理進(jìn)行綜合管控、調(diào)整財(cái)務(wù)體系等措施，以進(jìn)一步適應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)和城市建設(shè)的發(fā)展。

一、城建項(xiàng)目管理財(cái)務(wù)管控的特點(diǎn)

（一）城建項(xiàng)目管理財(cái)務(wù)管控的內(nèi)涵

城市投資建設(shè)公司是具有多重性質(zhì)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，其具有特有的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式，首先，公司具有特定的財(cái)產(chǎn)權(quán)，具備市場(chǎng)主體的基本條件，要按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)原則和規(guī)律進(jìn)行投資，搞好經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)資金良性循環(huán)。其次，由于各城市基礎(chǔ)設(shè)施具體不同投入-產(chǎn)出關(guān)系，要體現(xiàn)市場(chǎng)原則和社會(huì)效益原則的共同要求。同時(shí)，城建投資是政府財(cái)政性支出的重要組成，城建投資公司具有受政府委托進(jìn)行投資，履行政府職能的特征，相關(guān)政府部門(mén)必須加強(qiáng)管制，維持建設(shè)規(guī)模的適度，在提高工程項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量的同時(shí)不斷降低建設(shè)項(xiàng)目的成本，促使項(xiàng)目建設(shè)效益的最大化。因此，不同建設(shè)項(xiàng)目不可套用單一的財(cái)務(wù)管控措施，只有結(jié)合項(xiàng)目建設(shè)與管理的特征，才能制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制策略。

城建項(xiàng)目建設(shè)管理財(cái)務(wù)管控的基本內(nèi)涵可以概括為以下內(nèi)容，財(cái)務(wù)管控運(yùn)用基本財(cái)務(wù)管理理論與控制理論，依據(jù)有效的約束方式與手段，對(duì)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)內(nèi)容進(jìn)行控制，從而更加充分合理的利用資源，提高企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)，以促使工程項(xiàng)目建設(shè)的可持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益的同步增長(zhǎng)，企業(yè)價(jià)值最大。

（二）城建項(xiàng)目建設(shè)管理財(cái)務(wù)管控的原則

1、系統(tǒng)系原則，城建項(xiàng)目建設(shè)管理財(cái)務(wù)管控必須要形成一個(gè)較為完整的管理體系，讓各項(xiàng)目管理在有效、規(guī)范的程序下進(jìn)行，有效的組織形式對(duì)于提升項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控意義重大。

2、全面統(tǒng)一性原則，首先城建項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管控要貫穿于項(xiàng)目的全過(guò)程，只有掌控全局，才能顯著降低建設(shè)成本。形成全員成本控制的理念，調(diào)動(dòng)員工參與財(cái)務(wù)管控的積極性與主動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)全員成本控制。同時(shí)城建項(xiàng)目建設(shè)管理財(cái)務(wù)管控必須要將質(zhì)量成本考慮進(jìn)去。對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量、工期、安全等內(nèi)容進(jìn)行統(tǒng)一控制，不能為了降低成本，忽視質(zhì)量管理，不斷縮減建設(shè)開(kāi)支，造成項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量的降低。

3、平衡性原則，從平衡角度考慮，實(shí)現(xiàn)成本控制必須要維持綜合平衡，財(cái)務(wù)管理中，貫徹的是收付實(shí)現(xiàn)制，而非權(quán)責(zé)發(fā)生制，客觀上要求在財(cái)務(wù)管理過(guò)程中做到現(xiàn)金收入（流入）與現(xiàn)金支出（流出）在數(shù)量上、時(shí)間上達(dá)到動(dòng)態(tài)平衡，即現(xiàn)金流轉(zhuǎn)平衡。

四、利益協(xié)調(diào)原則，城建項(xiàng)目建設(shè)的整個(gè)財(cái)務(wù)管理過(guò)程，是一個(gè)協(xié)調(diào)各種利益關(guān)系的過(guò)程，利益關(guān)系協(xié)調(diào)成功與否，直接關(guān)系到財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。

企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)活動(dòng)時(shí)，離不開(kāi)處理與債權(quán)人、職工、內(nèi)容各部門(mén)、債務(wù)人、國(guó)家（政府）、社會(huì)公眾等利益主體之間的財(cái)務(wù)關(guān)系。城建投資公司是集城市基礎(chǔ)設(shè)施融資、建設(shè)、經(jīng)營(yíng)為一體的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。政府與公司之間是委托投資建設(shè)、經(jīng)營(yíng)的關(guān)系。城市投資公司對(duì)所有存量和增量的城市基礎(chǔ)設(shè)施資產(chǎn)具有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，這是明確和理順與市政設(shè)施管理單位之間關(guān)系的基礎(chǔ)。城司可以自營(yíng)基礎(chǔ)設(shè)施資產(chǎn)，也可以通過(guò)租賃、承包等方式轉(zhuǎn)讓基礎(chǔ)設(shè)施經(jīng)營(yíng)權(quán)，與現(xiàn)有市政單位形成全資或投資控股關(guān)系。從這個(gè)角度看，作為城市建設(shè)體制改革過(guò)程中形成的城建投資公司要在城市建設(shè)過(guò)程中發(fā)揮“統(tǒng)管”作用。

二、 城建項(xiàng)目建設(shè)管理在財(cái)務(wù)管控上存在的問(wèn)題

（一）城建項(xiàng)目部門(mén)的內(nèi)部控制措施不完善

當(dāng)前地方政府為多方籌措資金,往往把城建基礎(chǔ)設(shè)施工程交給多個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)，由于項(xiàng)目建設(shè)部門(mén)對(duì)于財(cái)務(wù)管理與控制的重視度不高，基礎(chǔ)管理薄弱。一些建設(shè)單位雖然注重財(cái)務(wù)管理，制定相關(guān)管理與控制措施，但是缺乏有效的執(zhí)行力度，城市項(xiàng)目建設(shè)有其專(zhuān)業(yè)性，其它部門(mén)很難直接介入，由此造成財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)其約束性不高，弱化了預(yù)算管理。建設(shè)管理項(xiàng)目需要較長(zhǎng)的建設(shè)周期，且資金的投入量較大，所以在資金控制的整個(gè)過(guò)程，要對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)籌安排，但很多建設(shè)項(xiàng)目部門(mén)缺乏統(tǒng)籌安排的能力，預(yù)算管理能力弱，造成資金浪費(fèi)，資金管理存在嚴(yán)重空缺。

（二）城建項(xiàng)目建設(shè)管理與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管控不匹配

隨著時(shí)代的發(fā)展與建設(shè)思想的革新，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理與控制措施與當(dāng)前項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際不相符，但很多施工單位與項(xiàng)目建設(shè)部門(mén)缺乏革新思想，仍采用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理辦法，由此造成財(cái)務(wù)管理問(wèn)題的存在。在一般的項(xiàng)目建設(shè)中，財(cái)務(wù)管理采用單列基建帳核算。會(huì)計(jì)制度按兩種方式執(zhí)行，兩種方式執(zhí)行的會(huì)計(jì)制度在實(shí)際的運(yùn)作過(guò)程中，往往出現(xiàn)不同的會(huì)計(jì)主體，不在同一個(gè)會(huì)計(jì)主體反映的財(cái)務(wù)與賬目往往缺乏客觀公正性，此外，很多項(xiàng)目的財(cái)務(wù)部門(mén)將各項(xiàng)財(cái)務(wù)項(xiàng)目勉強(qiáng)反映在一個(gè)主體內(nèi)，但具體的核算方式與科目設(shè)置存在較大差異，由此造成財(cái)務(wù)管理存在較大偏差。傳統(tǒng)的城建建設(shè)項(xiàng)目財(cái)務(wù)工作，財(cái)務(wù)人員缺乏對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的統(tǒng)一管理，單單致力于算賬與記賬，造成財(cái)務(wù)安全方面的偏差。

（三）財(cái)務(wù)管控上存在的不規(guī)范現(xiàn)象

城建項(xiàng)目建設(shè)的招標(biāo)需要按照有關(guān)形式規(guī)范進(jìn)行，很多基礎(chǔ)項(xiàng)目在招標(biāo)時(shí)流于形式，缺乏規(guī)范性的指導(dǎo)。由于在項(xiàng)目招標(biāo)方面的缺失，造成建設(shè)單位在成本控制上缺乏有效指導(dǎo)，且招標(biāo)方式的偏差造成投資建設(shè)的成本不斷上升。項(xiàng)目建設(shè)必須要有有效的合同保證，但建設(shè)單位缺少法律責(zé)任感，簽署的法律條款、付款方式存在諸多不完善的地方，這些問(wèn)題造成管理存在爭(zhēng)議，這些爭(zhēng)議與矛盾的存在，讓管理人員難以控制局面，當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，很多問(wèn)題就難以解決。項(xiàng)目建設(shè)時(shí)，支付與結(jié)算必須按照嚴(yán)格的程序進(jìn)行，各監(jiān)管部門(mén)要加強(qiáng)溝通交流，但現(xiàn)實(shí)建設(shè)中，很多管理部門(mén)之間缺乏協(xié)調(diào)與溝通，造成成本分析存在缺陷，定期成本得不到執(zhí)行與檢查。項(xiàng)目建設(shè)完成后，要配合相應(yīng)的后期工程效益的評(píng)價(jià)與分析，但很多城建建設(shè)項(xiàng)目在財(cái)務(wù)管控上缺乏有效審批環(huán)節(jié)，對(duì)工程執(zhí)行的進(jìn)度與工程的質(zhì)量管理不到位，造成多方面的預(yù)算管理與財(cái)務(wù)問(wèn)題的存在。

三、 城建項(xiàng)目建設(shè)管理的財(cái)務(wù)管控措施

（一）統(tǒng)籌布局，對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行綜合管控

1.城建項(xiàng)目建設(shè)中的各項(xiàng)資金應(yīng)當(dāng)由建設(shè)公司自行合理分配，統(tǒng)籌安排資金調(diào)度，城市建設(shè)管理部門(mén)對(duì)項(xiàng)目資金定期進(jìn)行審查，保證其合理性。

第3篇：財(cái)務(wù)管控原則范文

【關(guān)鍵詞】 內(nèi)部財(cái)務(wù)管控 路橋施工單位 控制現(xiàn)狀 創(chuàng)新管理 研究

由于我國(guó)路橋施工行業(yè)長(zhǎng)期受行政計(jì)劃?rùn)C(jī)制的影響與限制，導(dǎo)致路橋施工單位在成本管理方面無(wú)法適應(yīng)復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，經(jīng)常使得施工成本的失控現(xiàn)象發(fā)生。就現(xiàn)階段國(guó)家路橋施工建設(shè)項(xiàng)目的贏利情況來(lái)看，很多施工項(xiàng)目都出現(xiàn)虧損現(xiàn)象，這種現(xiàn)象的發(fā)生不僅說(shuō)明了我國(guó)對(duì)公路施工行業(yè)的宏觀管理體制上存在一定的問(wèn)題，同時(shí)也說(shuō)明了路橋施工單位自身內(nèi)部的財(cái)務(wù)控制工作無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)代化的項(xiàng)目建設(shè)管理需求，導(dǎo)致項(xiàng)目在結(jié)算時(shí)出現(xiàn)虧損。本文根據(jù)路橋施工單位內(nèi)部財(cái)務(wù)管控存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，結(jié)合施工單位內(nèi)部的財(cái)務(wù)管控特點(diǎn)，全面分析了路橋施工單位內(nèi)部財(cái)務(wù)管控方式的不足之處，有助于強(qiáng)化路橋施工單位的內(nèi)部財(cái)務(wù)管控力度，從而將路橋施工單位的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力提升上來(lái)。

一、我國(guó)路橋施工單位內(nèi)部財(cái)務(wù)管控的現(xiàn)狀研究

1、路橋施工單位內(nèi)部的財(cái)務(wù)管控工作難度不斷增大

路橋施工單位自身有著其行業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)，在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中對(duì)技術(shù)含量的要求十分高并且操作工藝也十分復(fù)雜。新技術(shù)和新材料的快速推廣，致使各種工程建設(shè)材料不斷增多，與此同時(shí)，材料的規(guī)格和質(zhì)量存在差異，也導(dǎo)致了材料的價(jià)格波動(dòng)十分大，預(yù)算編制和定量分析的口徑很難統(tǒng)一完成。許多材料也不能直接從廠家購(gòu)買(mǎi)，并且新品種材料的不斷涌現(xiàn)也導(dǎo)致材料價(jià)格十分不穩(wěn)定，使得工程建設(shè)的施工成本難以把控。由于路橋施工期間施工管理的分級(jí)問(wèn)題不斷增加，很多不可預(yù)見(jiàn)的情況也普遍出現(xiàn)，導(dǎo)致了工程執(zhí)行力的控制力度明顯不足。

2、路橋施工單位的內(nèi)部財(cái)務(wù)管控執(zhí)行力不足

很多施工單位不重視內(nèi)部財(cái)務(wù)管控工作，有的財(cái)務(wù)管理人員都不能保證自身嚴(yán)格遵守財(cái)務(wù)管控制度，單位管理層的管理人員重視生產(chǎn)環(huán)節(jié)、輕視經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)、重視開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)、輕視內(nèi)部管理環(huán)節(jié)，甚至將內(nèi)部財(cái)務(wù)管控看做財(cái)務(wù)管理組織自己的事情。很多單位的高層管理者存在越權(quán)管理現(xiàn)象，使得有效的財(cái)務(wù)管控體制無(wú)法發(fā)揮出應(yīng)有作用，很多員工在開(kāi)展財(cái)務(wù)管控工作時(shí)粗心大意，其責(zé)任心缺乏從而導(dǎo)致人為失誤的財(cái)務(wù)管控問(wèn)題不斷增加。更有甚者，部分財(cái)務(wù)人員還存在聯(lián)合舞弊的現(xiàn)象，使得有效的財(cái)務(wù)管控體制失去了最基礎(chǔ)的資金管控能力。有的管控體制制定得較為周密，但是也只是停留在膚淺層面上，并沒(méi)有將這些體制很好地貫徹執(zhí)行到全方位的財(cái)務(wù)管控工作上，慢慢的使得這些財(cái)務(wù)管控體制成為了流于形式的一紙空文。比如像設(shè)備的租賃沒(méi)有按照制度落實(shí)到內(nèi)部，有一部分財(cái)務(wù)付款的手續(xù)并不十分健全，其手續(xù)不符合相關(guān)付款規(guī)定，合同的付款、簽訂和執(zhí)行都由一人完成等。

3、會(huì)計(jì)核算的真實(shí)性不高

會(huì)計(jì)核算的真實(shí)性不高主要是因?yàn)樨?fù)債、利潤(rùn)、費(fèi)用、收入以及資產(chǎn)的不實(shí)。很多單位為了完成考核指標(biāo)，從本單位與小團(tuán)體的利益出發(fā)，使用各種不法手段、序列收入和資產(chǎn)，人為地調(diào)節(jié)單位盈虧，粉飾單位業(yè)績(jī)，操縱單位贏利。其具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是實(shí)際價(jià)值和單位資產(chǎn)賬面不符。施工單位線(xiàn)長(zhǎng)點(diǎn)多，生產(chǎn)期間的資金流動(dòng)性和人員流動(dòng)性十分大，導(dǎo)致設(shè)備難以有效地統(tǒng)一管理和調(diào)配，有些項(xiàng)目在完工后沒(méi)有及時(shí)轉(zhuǎn)移或清理設(shè)備，致使設(shè)備的遺失和損毀現(xiàn)象十分嚴(yán)重。還有的設(shè)備因項(xiàng)目建設(shè)需要被轉(zhuǎn)移到其他項(xiàng)目工地中，但是沒(méi)有事先將相關(guān)的設(shè)備調(diào)配手續(xù)辦好，導(dǎo)致設(shè)備調(diào)出和調(diào)入的資產(chǎn)賬務(wù)存在異動(dòng)，導(dǎo)致實(shí)際價(jià)值與資產(chǎn)賬面不符的情況發(fā)生。二是混亂的存貨管理問(wèn)題。路橋施工建設(shè)中，項(xiàng)目管理部在存貨管理工作上的控制力度不足，會(huì)計(jì)的核算變更方式較為隨意，前后期的核算內(nèi)部也并不相同，并且盈虧的盤(pán)點(diǎn)方式不定時(shí)，沒(méi)有嚴(yán)格辦理驗(yàn)收出庫(kù)和入庫(kù)的手續(xù)，這種情況的出現(xiàn)就使得工程的實(shí)際價(jià)值和存貨賬面嚴(yán)重不符，而且也不利于今后更好地開(kāi)展核算盤(pán)查工作。三是不按照會(huì)計(jì)制度規(guī)定內(nèi)容編制財(cái)務(wù)報(bào)表。很多路橋施工單位編制的財(cái)務(wù)表報(bào)僅僅是單純地考核單位自身，并沒(méi)有將公司控制的實(shí)質(zhì)下屬企業(yè)包含在內(nèi)。很多在合并報(bào)表時(shí)少抵消或不抵消內(nèi)部項(xiàng)目的現(xiàn)金流量和結(jié)算收入，使工程的現(xiàn)金流量和結(jié)算收入大量虛增，母公司與子公司間或者是總公司和分公司間存在雙方往來(lái)或單方掛賬資金不符或無(wú)法抵消的現(xiàn)象，致使合法的財(cái)務(wù)報(bào)表負(fù)債和資產(chǎn)嚴(yán)重不實(shí)。

二、路橋施工單位財(cái)務(wù)管控重點(diǎn)

1、成本費(fèi)用管控

（1）人工費(fèi)。實(shí)行定額定員重點(diǎn)控制方案，一方面應(yīng)根據(jù)工時(shí)定額和勞動(dòng)定額配備和安排勞動(dòng)力，提升勞動(dòng)生產(chǎn)效率，另一方面要對(duì)生產(chǎn)工時(shí)進(jìn)行限制，使消耗的實(shí)際工時(shí)低于規(guī)定工時(shí)。在發(fā)放獎(jiǎng)金問(wèn)題上，應(yīng)嚴(yán)格按照實(shí)際的工人工時(shí)經(jīng)濟(jì)計(jì)算與發(fā)放，真正做到按勞分配。根據(jù)技術(shù)要求和施工進(jìn)度，合理安排工種工人數(shù)量，避免或減少無(wú)效的勞動(dòng)。

（2）材料費(fèi)。在合理使用前提下實(shí)行限額的領(lǐng)料機(jī)制，凡是超出限額用量的項(xiàng)目必須要將超額用料原因查明，及時(shí)將問(wèn)題產(chǎn)生的原因查找出來(lái)，并且將糾正措施制定出來(lái)。在材料采購(gòu)環(huán)節(jié)上，應(yīng)遵循質(zhì)量擇優(yōu)購(gòu)買(mǎi)原則和價(jià)格擇廉購(gòu)買(mǎi)原則以及路途擇近運(yùn)輸原則，將材料質(zhì)量關(guān)把好的前提下盡可能的降低材料購(gòu)買(mǎi)成本。與此同時(shí)，應(yīng)將采購(gòu)計(jì)劃制定出來(lái)，防止因材料大量積壓而導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)失衡。在施工過(guò)程中還應(yīng)將現(xiàn)場(chǎng)的管理工作做好，避免裁量損失浪費(fèi)和二次倒運(yùn)，強(qiáng)化材料二次回收的力度。

（3）機(jī)械費(fèi)。單價(jià)資金大是機(jī)械設(shè)備的主要特點(diǎn)，所以，施工單位應(yīng)將那些不常用到的設(shè)備及時(shí)以租賃方式進(jìn)行管控，從而減少資金占用的比例。對(duì)于設(shè)備使用應(yīng)在內(nèi)部合理調(diào)度，爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)一機(jī)多用，同時(shí)應(yīng)嚴(yán)格上崗制度，最大限度避免因操作不當(dāng)而造成的經(jīng)濟(jì)損失。對(duì)設(shè)備應(yīng)進(jìn)行定期的維修和保養(yǎng)，將責(zé)任分配到具體的操作人員頭上，這樣便于及時(shí)將問(wèn)題找出并制定解決措施。

（4）其他費(fèi)用。施工單位的管理部門(mén)應(yīng)根據(jù)工程施工的規(guī)模和難度進(jìn)行合理設(shè)置，從而實(shí)現(xiàn)辦公經(jīng)費(fèi)的有效控制目標(biāo)。與此同時(shí)，應(yīng)將資金合理使用規(guī)劃編制出來(lái)，從而降低貸款引發(fā)的成本費(fèi)用增加問(wèn)題的發(fā)生。嚴(yán)格控制費(fèi)用支出情況，對(duì)計(jì)劃支出外的費(fèi)用進(jìn)行嚴(yán)格的審批，對(duì)不合規(guī)定的支出行為進(jìn)行及時(shí)有效的糾正。

2、提高財(cái)務(wù)人員職業(yè)素質(zhì)

第一，加強(qiáng)單位財(cái)務(wù)人員的職業(yè)道德建設(shè)，將切實(shí)可行的職業(yè)道德規(guī)范樹(shù)立起來(lái)。財(cái)務(wù)職業(yè)道德建設(shè)必須要遵循實(shí)事求是的基本原則，從財(cái)務(wù)人員的實(shí)際個(gè)人素養(yǎng)為出發(fā)點(diǎn)，重建職業(yè)道德規(guī)范。第二，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的后續(xù)考核和教育培訓(xùn)，積極開(kāi)展繼續(xù)教育活動(dòng)，并且應(yīng)嚴(yán)格實(shí)行考試制度，強(qiáng)制單位財(cái)務(wù)人員報(bào)名培訓(xùn)，嚴(yán)格冒名頂替考試現(xiàn)象的發(fā)生。接下來(lái)僅以某單位財(cái)務(wù)人員管理為例。該公司每年度都組織財(cái)務(wù)人員進(jìn)行集中的繼續(xù)教育活動(dòng)，聘請(qǐng)著名的財(cái)務(wù)教育從業(yè)人員擔(dān)任教師，針對(duì)財(cái)務(wù)新準(zhǔn)制度、新準(zhǔn)則、新考試標(biāo)準(zhǔn)，單位內(nèi)部根據(jù)公司的實(shí)際業(yè)務(wù)情況整理出有關(guān)操作規(guī)范和規(guī)定，對(duì)單位財(cái)務(wù)人員進(jìn)行集中的培訓(xùn)，并且通過(guò)實(shí)際業(yè)務(wù)與理論知識(shí)的有機(jī)結(jié)合，使得培訓(xùn)效果較為明顯，很好地提升了單位財(cái)務(wù)人員的個(gè)人素養(yǎng)。

3、完善單位管理組織結(jié)構(gòu)，提升財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量

股權(quán)結(jié)構(gòu)在一定程度上決定了施工單位的控制權(quán)分布，同時(shí)決定了經(jīng)營(yíng)者和所有者的委托性質(zhì)，它是影響單位健康有效管理的最重要因素之一。當(dāng)前我國(guó)路橋施工單位的改制過(guò)程中出現(xiàn)的突出問(wèn)題就是股權(quán)的單一化現(xiàn)象，我國(guó)國(guó)有股獨(dú)占鰲頭，這種情況嚴(yán)重不符合我國(guó)現(xiàn)代路橋施工單位的股權(quán)結(jié)構(gòu)需求，單一化股權(quán)結(jié)構(gòu)很難形成有效的制衡機(jī)制，極易出現(xiàn)單位內(nèi)部的人為操控現(xiàn)象。因此，只有從根本上完善施工單位的管理組織結(jié)構(gòu)，將符合現(xiàn)代化發(fā)展需求的與合理的單位管理體系建立健全，才能在股權(quán)多元化方面取得較大的貢獻(xiàn)，徹底將我國(guó)國(guó)有股獨(dú)占鰲頭的現(xiàn)象解決好，從根源上將我國(guó)路橋施工單位的會(huì)計(jì)信息不實(shí)現(xiàn)象解決好，從而提升我國(guó)路橋施工單位的內(nèi)部財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，有效完善和提升路橋施工單位的經(jīng)濟(jì)管理能力。

4、加強(qiáng)打擊財(cái)務(wù)造假力度，提升財(cái)務(wù)造假違法的成本

首先要嚴(yán)肅我國(guó)路橋施工單位的財(cái)經(jīng)法紀(jì)，強(qiáng)化相關(guān)部門(mén)的執(zhí)法力度。對(duì)那些財(cái)務(wù)信息不實(shí)的典型案件進(jìn)行嚴(yán)格的懲處，應(yīng)按照我國(guó)《會(huì)計(jì)法》中的相關(guān)規(guī)定對(duì)嚴(yán)重問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)的處理，使施工單位和相關(guān)管理人員的付出大于財(cái)務(wù)造假的盈利，只有這樣，才能使一部分懷有僥幸心理的財(cái)務(wù)造假人員知難而退，從而使其不敢做出違法亂紀(jì)的事情。與此同時(shí)，應(yīng)建立健全財(cái)務(wù)誠(chéng)信管理平臺(tái)，使全社會(huì)的財(cái)務(wù)管理人員都能及時(shí)有效地監(jiān)督財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)管控行為，對(duì)于那些不嚴(yán)格按照行業(yè)操守進(jìn)行操作、不遵守信用的單位、個(gè)人以及組織進(jìn)行嚴(yán)格懲處，不僅要使其受到嚴(yán)酷的法律制裁，同時(shí)還要使這類(lèi)人受到輿論譴責(zé)，使這類(lèi)人的造價(jià)成本高于造假獲利，這樣就可以從根本上打消財(cái)務(wù)人員的造假意識(shí)。

三、總結(jié)

總而言之，路橋施工單位的內(nèi)部財(cái)務(wù)管控失衡是由多方面的原因?qū)е碌模覀儽仨氄J(rèn)清財(cái)務(wù)管控失衡和財(cái)務(wù)信息失真的危害性，因此，在今后工作過(guò)程中，我們應(yīng)運(yùn)用相應(yīng)解決措施提升財(cái)務(wù)信息質(zhì)量和財(cái)務(wù)管控手段，為單位提供真實(shí)有效、科學(xué)合理的財(cái)務(wù)信息。與此同時(shí)，相關(guān)人員應(yīng)積極研究財(cái)務(wù)管控的新方法，將更多符合時(shí)展潮流的財(cái)務(wù)管理制度制定出來(lái)，只有這樣，才可以使單位在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的市場(chǎng)中始終占據(jù)著一席之地。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 謝吉年：強(qiáng)化公路施工企業(yè)內(nèi)部控制的幾點(diǎn)對(duì)策[J].廣西會(huì)計(jì)，2002（5）.

[2] 劉軍戈：公路施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理新模式——“會(huì)計(jì)核算中心”[J].科技情報(bào)開(kāi)發(fā)與經(jīng)濟(jì)，2003，13（5）.

[3] 尹在圣：施工企業(yè)責(zé)任成本管理概述及其應(yīng)用[J].會(huì)計(jì)之友，2005（2）.

第4篇：財(cái)務(wù)管控原則范文

一、財(cái)務(wù)管控的定義及原則

財(cái)務(wù)管控是通過(guò)有效的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，對(duì)企業(yè)資金、資產(chǎn)進(jìn)行合理分配和使用，以確保完整的商業(yè)計(jì)劃，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。財(cái)務(wù)管控是企業(yè)集團(tuán)實(shí)施有效控制的最基本的手段之一，它建立在所有權(quán)和合法財(cái)產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)權(quán)基礎(chǔ)上，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)。財(cái)務(wù)管控不僅僅是傳統(tǒng)意義上的對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)合規(guī)性和有效性的控制，它更應(yīng)致力于對(duì)企業(yè)資源的優(yōu)化重組和企業(yè)價(jià)值最大化的達(dá)成。

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控要使用一系列的手段和方法，通過(guò)企業(yè)集團(tuán)發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，以更好地利用企業(yè)資源，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益的同步增長(zhǎng)。

財(cái)務(wù)管控的主要原則為：

（一）在財(cái)務(wù)管理主體上，呈現(xiàn)為以財(cái)務(wù)管理為中心的多層次復(fù)雜的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)。

（二）在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)上，呈現(xiàn)為成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)與企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的戰(zhàn)略整合。

（三）在財(cái)務(wù)管理對(duì)象上，反映為多層次理財(cái)主體各自資金運(yùn)動(dòng)與企業(yè)集團(tuán)集成一體化的復(fù)合結(jié)構(gòu)特征。

（四）在財(cái)務(wù)管理方式上，體現(xiàn)為高度的全面預(yù)算性，預(yù)算結(jié)構(gòu)及運(yùn)作過(guò)程較為復(fù)雜。

（五）在財(cái)務(wù)管理的環(huán)境上，表現(xiàn)為擁有寬暢的融資和投資渠道，可以使用多種投資和融資手段，為市場(chǎng)準(zhǔn)入、投資組合、市場(chǎng)的轉(zhuǎn)移和退出創(chuàng)造一個(gè)良好的金融環(huán)境，并提供財(cái)務(wù)資源的支持。

二、財(cái)務(wù)管控中容易出現(xiàn)的問(wèn)題

（一）奉行拿來(lái)主義，畫(huà)虎不成反類(lèi)犬

盲目照搬西方的財(cái)務(wù)管理和控制模型，忽略了自己的現(xiàn)狀，不利于促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和控制，可能會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)的阻力，影響企業(yè)的發(fā)展。

（二）缺乏系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管控思路和辦法

財(cái)務(wù)管理缺乏體系或缺乏系統(tǒng)的控制思想，導(dǎo)致重要的財(cái)務(wù)策略和財(cái)務(wù)職能缺失。

（三）追求跨越式發(fā)展，財(cái)務(wù)杠桿過(guò)度使用

追求標(biāo)新立異的快速擴(kuò)張規(guī)模和速度，不考慮企業(yè)的資金需求、控制能力是否能跟上發(fā)展的步伐，不考慮投資項(xiàng)目能否盡快由“輸血功能”轉(zhuǎn)變成“造血功能“。

（四）上市公司淪為大股東的“提款機(jī)”

優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)包裝上市，回購(gòu)資產(chǎn)借機(jī)套現(xiàn)這類(lèi)經(jīng)典話(huà)劇一再上演，關(guān)聯(lián)交易、擔(dān)保倒貸、以股抵債、占用資金等手段也并不少見(jiàn)。

（五）一味迷信管控信息軟件的使用

SAP、ERP的實(shí)際應(yīng)用結(jié)果并不理想，信息技術(shù)沒(méi)有統(tǒng)一的規(guī)劃，財(cái)務(wù)管控緩慢推進(jìn)。

（六）職能認(rèn)識(shí)未上升到戰(zhàn)略高度

在大多數(shù)的集團(tuán)企業(yè)中，傳統(tǒng)會(huì)計(jì)依然是工作重點(diǎn)，預(yù)算控制、財(cái)務(wù)分析、稅收籌劃等活動(dòng)弱化，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)未著眼于金融戰(zhàn)略控制。

三、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控的措施

（一）建立集團(tuán)資金結(jié)算中心

資金管理是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心。資金作為一個(gè)企業(yè)的血液，建立資金結(jié)算中心可以起到資金聚集的協(xié)同作用，可以更好地掌握現(xiàn)金資源，加強(qiáng)對(duì)資金轉(zhuǎn)移的控制。建立資金結(jié)算中心是基于企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金統(tǒng)一結(jié)算、信貸、管理、規(guī)劃和監(jiān)管的需要，是企業(yè)集團(tuán)完善其資本管理職能的需要。它服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略，受企業(yè)集團(tuán)的委托，代表企業(yè)集團(tuán)執(zhí)行融資、投資、利潤(rùn)分配、資金管理等業(yè)務(wù)活動(dòng)，它的管理目標(biāo)和企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)高度重合，是加強(qiáng)內(nèi)部控制，提高整體信貸規(guī)模，減少金融風(fēng)險(xiǎn)的重要手段。

（二）建立統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算制度

會(huì)計(jì)制度是規(guī)范各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的鑒定、分析、分類(lèi)、登記、編制和報(bào)告的方法，它用于明確資產(chǎn)和負(fù)債等經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)管理的標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)總部對(duì)成員企業(yè)的會(huì)計(jì)核算有必要建立一個(gè)統(tǒng)一的制度和規(guī)范，以避免核算上的差異。

（三）建立統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理制度

財(cái)務(wù)制度是由企業(yè)主管部門(mén)制定的、用以規(guī)范內(nèi)部財(cái)務(wù)行為、處理內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系的制度。制訂一個(gè)更全面、更可行、適用于本集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理制度，有利于集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)的規(guī)范，有利于提高成員企業(yè)和集團(tuán)總部作為一個(gè)整體的運(yùn)營(yíng)效率。在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)，應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一執(zhí)行由集團(tuán)總部組織制定的總體財(cái)務(wù)管理制度，成員企業(yè)可根據(jù)總部制定的財(cái)務(wù)管理制度及其原則，結(jié)合自身特點(diǎn)，自行制定本公司具體的財(cái)務(wù)管理實(shí)施細(xì)則。

（四）建立財(cái)務(wù)信息一體化系統(tǒng)

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，集團(tuán)總部利用信息技術(shù)手段，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理和加強(qiáng)金融監(jiān)管已成為現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的必然選擇。集團(tuán)總部和成員企業(yè)之間的財(cái)務(wù)信息如果孤立，成員企業(yè)的信息不被傳遞到集團(tuán)總部，會(huì)造成信息共享不及時(shí)，企業(yè)集團(tuán)就很難實(shí)現(xiàn)有效的信息控制，那樣將難以對(duì)成員企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)控制，將大大增加本集團(tuán)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

集團(tuán)總部和成員企業(yè)共用一套財(cái)務(wù)系統(tǒng)，集中管理財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，集團(tuán)總部就可以全面掌握集團(tuán)內(nèi)業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)和控制成員企業(yè)財(cái)務(wù)資料，集團(tuán)管理部門(mén)能夠從集團(tuán)成員最底層或源頭實(shí)時(shí)、垂直采集信息，解決由于中間層的加工而導(dǎo)致的信息不對(duì)稱(chēng)、不真實(shí)、不全面引起的管理和控制力度弱化的問(wèn)題。建立一個(gè)綜合信息系統(tǒng)，集團(tuán)總部可以實(shí)時(shí)看到所有成員企業(yè)的信息，減少集團(tuán)及成員企業(yè)之間的信息不對(duì)稱(chēng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)成員企業(yè)對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)監(jiān)控，提高信息的可靠性、及時(shí)性。

（五）建立內(nèi)部審計(jì)制度

內(nèi)部審計(jì)是在集團(tuán)內(nèi)部建立一個(gè)獨(dú)立的評(píng)估和監(jiān)督活動(dòng)，其目的是促進(jìn)建立內(nèi)部控制，健全完善管理，提高效率，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，提高公司價(jià)值。集團(tuán)的主要管理職能之一是檢查成員企業(yè)投資結(jié)果及經(jīng)營(yíng)狀況，但高級(jí)管理人員往往很難親自監(jiān)督執(zhí)行業(yè)務(wù)活動(dòng)，因此，有必要建立內(nèi)部審計(jì)制度。內(nèi)部審計(jì)在平衡成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，減少集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)控制信息不對(duì)稱(chēng)，檢測(cè)和預(yù)防方面起著不可替代的作用，是公司治理的重要組成部分，是企業(yè)內(nèi)部控制制度的重要方面。

參考文獻(xiàn)

[1]陳新忠.淺談企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的完善[J].西部探礦工程,2004(4).

[2]清華大學(xué)《亞新科集團(tuán)內(nèi)控管理程序修正》課題組.現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)控制度:概念界定與設(shè)計(jì)思路[J].會(huì)計(jì)研究,2001(11).

[3]張曉楠.芻議企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制關(guān)鍵點(diǎn)[J].財(cái)會(huì)通訊.理財(cái),2008(2).

[4]朱永紅.基于價(jià)值最大化的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式探索[J].財(cái)政監(jiān)督,2008(12).

[5]盧燕.論現(xiàn)代集中財(cái)務(wù)在我國(guó)的實(shí)現(xiàn)模式[J].廣東商學(xué)院學(xué)報(bào),2005(5).

第5篇：財(cái)務(wù)管控原則范文

【關(guān)鍵詞】業(yè)務(wù)預(yù)算 管控模式

一、業(yè)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)

（一）業(yè)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)管控的理念。

秉承全面預(yù)算的管理理念，為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)預(yù)算的規(guī)劃、編制、執(zhí)行、控制、分析管理過(guò)程中，以“精細(xì)化”標(biāo)準(zhǔn)不斷完善與深化業(yè)務(wù)預(yù)算，以“集約化”標(biāo)準(zhǔn)不斷調(diào)整與優(yōu)化財(cái)務(wù)控制，達(dá)到兩者有機(jī)結(jié)合與有序銜接。

（二）業(yè)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)和原則。

業(yè)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)管控貫穿業(yè)務(wù)預(yù)算的全過(guò)程，它將業(yè)務(wù)流、信息流與資金流優(yōu)化整合于一體，來(lái)實(shí)現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營(yíng)持續(xù)改善、價(jià)值穩(wěn)步增加的目標(biāo)。公司業(yè)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)管控的原則是：一是堅(jiān)持依法從嚴(yán)管理企業(yè)、勤儉辦企業(yè)的方針；二是以提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)槟繕?biāo)，以保障電網(wǎng)投入為重點(diǎn)，堅(jiān)持成本效益導(dǎo)向原則；三是堅(jiān)持充分優(yōu)化整合資源、提高管理工作實(shí)效、提升資金使用效率、強(qiáng)化業(yè)務(wù)預(yù)算質(zhì)量的原則。

（三）業(yè)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)管控的指標(biāo)體系。

業(yè)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)管控的指標(biāo)體系是指業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)實(shí)施聯(lián)合管控和應(yīng)對(duì)的考核指標(biāo)中的過(guò)程控制指標(biāo)。

1.定性考核指標(biāo)

包括業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算是否有效銜接、項(xiàng)目預(yù)算安排與實(shí)際執(zhí)行進(jìn)度是否一致、現(xiàn)金流量預(yù)算執(zhí)行情況及其準(zhǔn)確性、預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告的及時(shí)性和報(bào)告質(zhì)量。

2.定量考核

對(duì)預(yù)算管理責(zé)任部門(mén)的各專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算執(zhí)行偏差率進(jìn)行考核，考核內(nèi)容包括可控成本執(zhí)行偏差率、月度現(xiàn)金流量執(zhí)行率、綜合計(jì)劃完成率等。

二、業(yè)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)管控環(huán)節(jié)及保障體系

（一）業(yè)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)管控流程圖。

（二）業(yè)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)流程管控環(huán)節(jié)。

1.業(yè)務(wù)預(yù)算編制環(huán)節(jié)

（1）財(cái)務(wù)參與項(xiàng)目?jī)?chǔ)備申報(bào)和投資計(jì)劃編制

公司預(yù)算管理各責(zé)任部門(mén)依據(jù)上級(jí)單位職能部門(mén)具體工作要求，開(kāi)展項(xiàng)目?jī)?chǔ)備工作，提出項(xiàng)目需求建議，按照項(xiàng)目管理權(quán)限，進(jìn)行項(xiàng)目方案審核或可研評(píng)審，納入項(xiàng)目?jī)?chǔ)備庫(kù)，并進(jìn)行優(yōu)化排序。每年5月份開(kāi)展儲(chǔ)備項(xiàng)目申報(bào)工作，由發(fā)展策劃部牽頭，組織各工程管理部門(mén)，針對(duì)電網(wǎng)中存在的薄弱環(huán)節(jié)合理安排工程項(xiàng)目申報(bào)，在項(xiàng)目的可研編制過(guò)程中，財(cái)務(wù)人員積極參與審核，使可研的資金管控更加準(zhǔn)確。

10月上旬，開(kāi)展下一年度投資建議計(jì)劃的編織工作，投資建議計(jì)劃包括續(xù)建項(xiàng)目計(jì)劃、新開(kāi)工項(xiàng)目計(jì)劃、里程碑節(jié)點(diǎn)計(jì)劃，這些都是現(xiàn)金流量預(yù)算編制的依據(jù)，只有對(duì)各部門(mén)項(xiàng)目計(jì)劃信息的及時(shí)掌握，才能對(duì)工程組織部門(mén)提交的月度現(xiàn)金流量預(yù)算進(jìn)行審核和查驗(yàn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，避免月度現(xiàn)金流量預(yù)算執(zhí)行偏差。

（2）財(cái)務(wù)全面組織和協(xié)調(diào)預(yù)算編制結(jié)果

財(cái)務(wù)資產(chǎn)部作為公司預(yù)算管理辦公室組織各責(zé)任部門(mén)，根據(jù)上級(jí)單位下達(dá)的年度重點(diǎn)工作任務(wù)和預(yù)算編制規(guī)則，按照公司各部門(mén)對(duì)經(jīng)營(yíng)情況的預(yù)測(cè)、項(xiàng)目安排計(jì)劃和資金需求信息，并結(jié)合歷史年份完成情況，完成全某公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和發(fā)展規(guī)劃對(duì)年度工作要求的匯總要求，開(kāi)展預(yù)算草案編制和各部門(mén)需求的協(xié)調(diào)工作。

2.預(yù)算執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)

（1）預(yù)算執(zhí)行與控制細(xì)化分解到月度

某公司財(cái)務(wù)資產(chǎn)部根據(jù)北京公司下達(dá)的年度預(yù)算總控目標(biāo)，結(jié)合公司各預(yù)算管理責(zé)任部門(mén)編制的業(yè)務(wù)預(yù)算，制定公司預(yù)算執(zhí)行方案，并根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算細(xì)化至月度執(zhí)行情況。在此基礎(chǔ)上，不斷完善對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)的預(yù)測(cè)值，并測(cè)算在其他指標(biāo)不變的情況下，要完成關(guān)鍵指標(biāo)目標(biāo)值，所需要的某一個(gè)主要變量的取值區(qū)間。

（2）強(qiáng)化月度現(xiàn)金流量預(yù)算管理制度

通過(guò)月度現(xiàn)金流量預(yù)算管理，將年度預(yù)算按照時(shí)間序列進(jìn)行分解，將預(yù)算執(zhí)行通過(guò)現(xiàn)金流量預(yù)算管理落實(shí)到具體的項(xiàng)目和科目。公司各預(yù)算管理責(zé)任部門(mén)每月負(fù)責(zé)準(zhǔn)確填報(bào)月度現(xiàn)金流量預(yù)算申請(qǐng)并按時(shí)完成。

財(cái)務(wù)資產(chǎn)部根據(jù)公司考核指標(biāo)，加強(qiáng)對(duì)各項(xiàng)預(yù)算資金使用進(jìn)度的監(jiān)控，并提請(qǐng)各業(yè)務(wù)部門(mén)及時(shí)結(jié)算，以保障考核指標(biāo)的有序完成。

3. 預(yù)算分析環(huán)節(jié)

結(jié)合業(yè)務(wù)管理的需要，公司建立三個(gè)層面的預(yù)算分析制度，一是預(yù)算分析報(bào)告制度，二是預(yù)算進(jìn)度分析例會(huì)制度，三是以?xún)?nèi)部利潤(rùn)為主要指標(biāo)的、與業(yè)務(wù)緊耦合的預(yù)算執(zhí)行診斷分析。

（1）業(yè)務(wù)預(yù)算分析報(bào)告

公司各預(yù)算管理責(zé)任部門(mén)應(yīng)于月度終了3日內(nèi)，年度終了5日內(nèi)向財(cái)務(wù)資產(chǎn)部上報(bào)本部門(mén)預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告。財(cái)務(wù)資產(chǎn)部負(fù)責(zé)編報(bào)公司預(yù)算分析報(bào)告。內(nèi)容包括公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況、盈利情況、主要影響因素分析、管理中存在的問(wèn)題、應(yīng)對(duì)措施及有關(guān)建議等內(nèi)容，在業(yè)務(wù)預(yù)算分析中著力提高分析質(zhì)量，加強(qiáng)信息反饋，形成各專(zhuān)業(yè)預(yù)算編制、執(zhí)行、分析以及反饋的閉環(huán)管理。

（2）業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)度分析例會(huì)

某公司建立了“事前管控，事中稽核，事后整改”的業(yè)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)管控防線(xiàn)，公司每季度召開(kāi)預(yù)算執(zhí)行情況分析工作例會(huì)，各預(yù)算管理責(zé)任部門(mén)對(duì)各項(xiàng)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、預(yù)算主要影響因素等內(nèi)容進(jìn)行分析，分類(lèi)梳理各專(zhuān)業(yè)預(yù)算，統(tǒng)一調(diào)度，實(shí)現(xiàn)“項(xiàng)目有預(yù)控，支出有標(biāo)準(zhǔn)，過(guò)程能控制，結(jié)果嚴(yán)考核”，各職能部室通過(guò)業(yè)務(wù)預(yù)算管理優(yōu)化資源配置，促進(jìn)專(zhuān)業(yè)協(xié)同形成合力，對(duì)年度預(yù)算完成情況進(jìn)行測(cè)算和說(shuō)明，確保完成年度考核指標(biāo)。

結(jié)合公司財(cái)務(wù)資產(chǎn)部年初預(yù)下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，按項(xiàng)目、專(zhuān)業(yè)、部門(mén)多維度分解，形成業(yè)務(wù)預(yù)算分解表，明確預(yù)算資金的責(zé)任部門(mén)、責(zé)任人和主管領(lǐng)導(dǎo)。通過(guò)月度預(yù)算、季度預(yù)算、半年度預(yù)算、年度預(yù)算等按時(shí)間節(jié)點(diǎn)強(qiáng)化過(guò)程管控。定期綜合計(jì)劃季度投資預(yù)控完成與業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況。

（3）整合公司層面業(yè)務(wù)分析，構(gòu)建公司預(yù)算執(zhí)行診斷分析

整合公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析及各項(xiàng)指標(biāo)等管理分析體系，將涉及公司層面的經(jīng)營(yíng)管理分析統(tǒng)籌歸納為一個(gè)管理分析體系。組織各業(yè)務(wù)職能部門(mén)從地區(qū)售電量與區(qū)域經(jīng)濟(jì)關(guān)聯(lián)性、用戶(hù)、潛在用電市場(chǎng)、售電均價(jià)、分層線(xiàn)損等方面分析公司經(jīng)營(yíng)毛利；從供電可靠性、電能質(zhì)量、電力建設(shè)及投資情況分析地區(qū)電網(wǎng)結(jié)構(gòu)；查找效益增長(zhǎng)點(diǎn)和管理薄弱環(huán)節(jié)，制定有針對(duì)性的管理措施，加強(qiáng)預(yù)算的落實(shí)和監(jiān)督，增強(qiáng)財(cái)務(wù)的決策支持能力。

（三）績(jī)效考核與控制。

某公司將各部門(mén)完成北京公司的預(yù)算管理定量考核和定性考核指標(biāo)的情況與各部門(mén)的績(jī)效考核掛鉤，嚴(yán)格考核，嚴(yán)控執(zhí)行結(jié)果。細(xì)化分解預(yù)算管理定量考核和定性考核的考核內(nèi)容，將各部門(mén)的執(zhí)行情況納入某公司業(yè)績(jī)考核體系，由預(yù)算管理辦公室提出考核建議，報(bào)預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)審核，并在薪酬管理中兌現(xiàn)，為業(yè)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)控制成效提供了有力的保障。下圖為某公司績(jī)效與預(yù)算指標(biāo)掛鉤情況表：

三、業(yè)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)管控成效

按照“兩級(jí)管理、各級(jí)監(jiān)督、層層落實(shí)”的預(yù)算集約調(diào)控思路，提高預(yù)算的調(diào)控力、執(zhí)行力、科學(xué)化、精益化上下功夫，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程控制，將預(yù)算的剛性落實(shí)到位。業(yè)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)管控強(qiáng)化了預(yù)算剛性控制，提高了預(yù)算管控水平。

一是實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)預(yù)算過(guò)程在線(xiàn)監(jiān)控。通過(guò)對(duì)SAP系統(tǒng)中成本預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算執(zhí)行情況的實(shí)時(shí)監(jiān)控，對(duì)具體業(yè)務(wù)的成本耗用和資金支付過(guò)程進(jìn)行嚴(yán)格控制，嚴(yán)禁發(fā)生超預(yù)算業(yè)務(wù)處理的發(fā)生，同時(shí)在業(yè)務(wù)處理過(guò)程中實(shí)時(shí)監(jiān)控預(yù)算耗用情況，按照合理安排預(yù)算進(jìn)度。

二是強(qiáng)化了前端業(yè)務(wù)融合管控。通過(guò)與項(xiàng)目組織部門(mén)的通力配合，財(cái)務(wù)參與項(xiàng)目?jī)r(jià)值管理全過(guò)程，實(shí)施業(yè)務(wù)預(yù)算的集中管控，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)縱橫一體的業(yè)務(wù)預(yù)算閉環(huán)管理。結(jié)合SAP系統(tǒng)預(yù)算執(zhí)行功能和財(cái)務(wù)報(bào)表，對(duì)各單位預(yù)算與執(zhí)行差異進(jìn)行總體分析，查找差異原因，將執(zhí)行情況到各部門(mén)，提高預(yù)算管理的調(diào)控力和執(zhí)行力。

三是強(qiáng)化了對(duì)重點(diǎn)費(fèi)用管控。強(qiáng)化車(chē)輛使用費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)等六項(xiàng)費(fèi)用成本預(yù)算及現(xiàn)金預(yù)算管控，實(shí)現(xiàn)分項(xiàng)目預(yù)算管理，以時(shí)間進(jìn)度為上限進(jìn)行預(yù)算下達(dá)工作，確保完成“三公”費(fèi)用考核指標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

第6篇：財(cái)務(wù)管控原則范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管控體系；全面預(yù)算；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)管控指通過(guò)財(cái)務(wù)法規(guī)、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)目標(biāo)等對(duì)日常財(cái)務(wù)活動(dòng)及資金運(yùn)動(dòng)進(jìn)行組織、指導(dǎo)、督促、約束和控制，確保財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，組建企業(yè)集團(tuán)成為了眾多企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑。財(cái)務(wù)管控作為企業(yè)集團(tuán)強(qiáng)化管理的有效手段，在保障集團(tuán)實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)、促進(jìn)集團(tuán)持續(xù)健康發(fā)展方面起著重要支撐作用?，F(xiàn)階段，企業(yè)集團(tuán)普遍存在法人級(jí)別多、聯(lián)系紐帶復(fù)雜、跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)等特點(diǎn)，增加了集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的難度。為此，必須積極建設(shè)與企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管控體系，以確保集團(tuán)企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控相關(guān)理論概述

（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)

企業(yè)集團(tuán)組建的根本目標(biāo)在于優(yōu)化配置資源，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的價(jià)值最大化。財(cái)務(wù)管控作為企業(yè)集團(tuán)管控的重要組成部分，必須服務(wù)于這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)應(yīng)確立為保障集團(tuán)業(yè)務(wù)健康高效運(yùn)作、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)價(jià)值的最大化、推動(dòng)集團(tuán)持續(xù)發(fā)展。具體而言，其財(cái)務(wù)管控目標(biāo)可從以下三個(gè)層面進(jìn)行分析：在集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)管控目標(biāo)，即在集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，制定、實(shí)施集團(tuán)總體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；在職能層面的財(cái)務(wù)管控目標(biāo)，即根據(jù)總體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)資源進(jìn)行整合、配置，實(shí)現(xiàn)資源利用效率最大化、資源消耗最小化、集團(tuán)價(jià)值最優(yōu)化；在運(yùn)營(yíng)層面的財(cái)務(wù)管控目標(biāo)，即降低人因違背集團(tuán)決策、不遵守職業(yè)道德而產(chǎn)生的成本。

（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的特點(diǎn)

1.財(cái)務(wù)主體多元化。這是企業(yè)集團(tuán)比較典型的一個(gè)特征，集團(tuán)總部與下屬子公司或是控股子公司之間屬于管控和被管控的關(guān)系，集團(tuán)下屬子公司作為獨(dú)立的法人實(shí)體具有對(duì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)管理的權(quán)利，同時(shí)也需要承擔(dān)財(cái)務(wù)上的法律責(zé)任。故此，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部常常會(huì)有若干個(gè)財(cái)務(wù)主體同時(shí)存在。

2.財(cái)務(wù)決策多層次化。企業(yè)集團(tuán)母公司是整個(gè)企業(yè)的核心層，其與下屬企業(yè)所處的管理層級(jí)不同，所以財(cái)務(wù)管理權(quán)限也各不相同，這使企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)決策具有了多層次性的特征。為激勵(lì)下屬子公司依據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)提升業(yè)績(jī)，集團(tuán)會(huì)給子公司相應(yīng)的財(cái)務(wù)授權(quán)，使之擁有財(cái)務(wù)決策的權(quán)利，借此來(lái)發(fā)揮其經(jīng)營(yíng)積極性，這樣集團(tuán)內(nèi)便會(huì)出現(xiàn)若干個(gè)財(cái)務(wù)決策中心，但核心的財(cái)務(wù)決策權(quán)卻仍在集團(tuán)總部手中，其余的則層層下放至各個(gè)子公司，由此便形成了多層次化的財(cái)務(wù)決策。

3.母公司職能雙重化。企業(yè)集團(tuán)的母公司是整個(gè)集團(tuán)中最核心的部分，其不僅需要承擔(dān)自身的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而且還需要組織、協(xié)調(diào)、指揮成員企業(yè)，并以股權(quán)作為基礎(chǔ)管理整個(gè)集團(tuán)，從而使其形成統(tǒng)一的整體，有序運(yùn)行、協(xié)調(diào)發(fā)展。

4.關(guān)聯(lián)交易經(jīng)?；Ｔ谄髽I(yè)集團(tuán)內(nèi)部的各個(gè)企業(yè)之間經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)關(guān)聯(lián)交易，如產(chǎn)品購(gòu)買(mǎi)、資產(chǎn)轉(zhuǎn)移等等，若是這些關(guān)聯(lián)交易均以市場(chǎng)價(jià)格為依據(jù)進(jìn)行，則不會(huì)對(duì)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)造成影響。然而，實(shí)際情況卻并非如此，有很多企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易并不是以市場(chǎng)價(jià)格作為依據(jù)，而是按照集團(tuán)的價(jià)值意愿實(shí)行或高或低的價(jià)格，進(jìn)而達(dá)到利潤(rùn)轉(zhuǎn)移的目標(biāo)。

（三）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的模式

隨著企業(yè)集團(tuán)組織模式的變化，其財(cái)務(wù)管控職能也隨之發(fā)生了變動(dòng)，由此產(chǎn)生了不同的財(cái)務(wù)管控模式。財(cái)務(wù)管控模式類(lèi)型以財(cái)務(wù)控制權(quán)限的分配為劃分依據(jù)，具體可劃分為集權(quán)模式、折中模式、分權(quán)模式，如表1所示。

1.集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式

該模式是指企業(yè)集團(tuán)中的母公司對(duì)子公司的所有財(cái)務(wù)決策進(jìn)行統(tǒng)一、集中管控，擁有絕對(duì)的財(cái)務(wù)控制權(quán)。母公司負(fù)責(zé)核定集團(tuán)公司成員單位的經(jīng)費(fèi)、流動(dòng)資金限額，制定統(tǒng)一的成本、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)和范圍，子公司必須在核定的資金范圍內(nèi)使用資金。集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式通過(guò)對(duì)子公司財(cái)務(wù)行為的全方位控制，有利于實(shí)現(xiàn)資源合理配置和高度共享，提高財(cái)務(wù)管理效率，降低企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行成本。但是，這種財(cái)務(wù)管理模式過(guò)于僵化，容易造成信息不對(duì)稱(chēng)，難以適應(yīng)復(fù)雜多變的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，嚴(yán)重制約了子公司理財(cái)?shù)姆e極性和創(chuàng)造性。

2.分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式

該模式是指集團(tuán)子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司只擁有對(duì)子公司重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，依據(jù)合同協(xié)議等規(guī)范間接控制子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。母公司作為子公司的股東，不對(duì)子公司的市場(chǎng)戰(zhàn)略定位予以干涉，僅僅負(fù)責(zé)確定總體財(cái)務(wù)目標(biāo)、評(píng)價(jià)子公司業(yè)績(jī)。分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式具備財(cái)務(wù)決策周期短、市場(chǎng)應(yīng)變能力強(qiáng)、子公司財(cái)務(wù)管理積極性高等優(yōu)勢(shì)。與此同時(shí)，分權(quán)制易加劇各子公司之間的不協(xié)調(diào)性，難以全面控制私設(shè)小金庫(kù)、隨意挪用資金等違規(guī)行為，內(nèi)部資源浪費(fèi)問(wèn)題嚴(yán)重。

3.折中型財(cái)務(wù)管控模式

該模式可視為集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式和分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式的結(jié)合模式，將母公司定位于企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略籌劃者的角色，主要負(fù)責(zé)制定集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃分配資源、評(píng)價(jià)子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，在財(cái)務(wù)信息、人事管理、籌資、投資等方面實(shí)施集中管控，而其他方面則賦予子公司自行管理的權(quán)利。折中型財(cái)務(wù)管控模式有利于充分發(fā)揮集權(quán)型和分權(quán)型兩種模式的優(yōu)勢(shì)，規(guī)避過(guò)于集權(quán)或分權(quán)所產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，是當(dāng)前許多企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系追求的模式。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系的建設(shè)

（一）建立全面預(yù)算體系

全面預(yù)算管理是企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金實(shí)行集中控制的重要手段，應(yīng)采取“自上而下”與“自下而上”相結(jié)合的管理方式，對(duì)經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算、融資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行全方位管理，促進(jìn)集團(tuán)管理水平和整體效益的提升。全面預(yù)算管理體系的建立應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手。

1.確定預(yù)算目標(biāo)

企業(yè)集團(tuán)在對(duì)全面預(yù)算管理目標(biāo)進(jìn)行確定時(shí)，除應(yīng)考慮企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境之外，還應(yīng)考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、現(xiàn)階段所處的市場(chǎng)地位以及期望達(dá)到的目標(biāo)。因此，預(yù)算目標(biāo)最為恰當(dāng)?shù)亩ㄎ粦?yīng)該是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)在預(yù)算期內(nèi)的具體體現(xiàn)，并將該戰(zhàn)略目標(biāo)作為導(dǎo)向，為年度預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)的確定提供指導(dǎo)。同時(shí)，應(yīng)借助預(yù)算的編制體現(xiàn)年度預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)的可操作性。

2.科學(xué)編制預(yù)算

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)做好預(yù)算前的預(yù)測(cè)，可采取彈性預(yù)算法，如對(duì)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)可按照歷史數(shù)據(jù)、市場(chǎng)需求等因素，用概率分析法得出最佳的收入預(yù)期值；成本支出預(yù)測(cè)則應(yīng)遵循謹(jǐn)慎原則，以成本數(shù)學(xué)模型進(jìn)行分析，依據(jù)市場(chǎng)實(shí)際情況進(jìn)行預(yù)測(cè)。在對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行具體編制時(shí)，要本著總分、上下、內(nèi)外相結(jié)合的原則，并對(duì)市場(chǎng)信息和集團(tuán)具體情況進(jìn)行綜合考慮，以科學(xué)合理的程序和方法，編制滿(mǎn)足市場(chǎng)需求的全面預(yù)算。

3.預(yù)算執(zhí)行與控制

在執(zhí)行預(yù)算的過(guò)程中，受集團(tuán)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化、資源變化、經(jīng)營(yíng)能力變化等因素的影響，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)實(shí)際經(jīng)營(yíng)結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)產(chǎn)生偏差的情況，因此必須對(duì)偏差成因進(jìn)行分析，制定和落實(shí)控制措施，防止不利偏差擴(kuò)大化。企業(yè)集團(tuán)可設(shè)定差異分析標(biāo)準(zhǔn)，即將預(yù)算差異設(shè)定在±10%，若差異在這一范圍內(nèi)，則認(rèn)定為可接受的差異，若差異超出這一范圍，則必須對(duì)差異的性質(zhì)進(jìn)行歸類(lèi)、分析，查找產(chǎn)生差異的原因。通常情況下，企業(yè)集團(tuán)預(yù)算偏差可歸為以下幾類(lèi)，如表2所示。

企業(yè)集團(tuán)在分析預(yù)算偏差中，要準(zhǔn)確鑒別偏差原因中的可控因素和不可控因素，加強(qiáng)對(duì)可控因素的控制，并通過(guò)落實(shí)激勵(lì)機(jī)制、考核機(jī)制、獎(jiǎng)懲機(jī)制將不利的預(yù)算偏差控制在最小范圍內(nèi)，以確保集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4.落實(shí)預(yù)算考評(píng)

預(yù)算考評(píng)是管理者激勵(lì)和約束執(zhí)行者的一種形式，通過(guò)預(yù)算考評(píng)，能夠確保預(yù)算不流于形式。為此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對(duì)此予以足夠的重視。預(yù)算考評(píng)一方面是對(duì)利潤(rùn)預(yù)算管理系統(tǒng)的考評(píng)，也就是對(duì)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，此時(shí)其屬于一種優(yōu)化措施，可以使利潤(rùn)預(yù)算管理系統(tǒng)的運(yùn)行達(dá)到最優(yōu)化；另一方面則是對(duì)預(yù)算執(zhí)行者工作情況的考核評(píng)價(jià)，屬于一種激勵(lì)和約束措施。在預(yù)算控制中，預(yù)算考評(píng)是不可或缺的重要組成部分，由于預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程和完成之后都需要進(jìn)行相應(yīng)的考評(píng)，故此它屬于動(dòng)態(tài)的、綜合的考評(píng)。

（二）建立資金管控體系

1.資金完整性的管控

在對(duì)資金完整性進(jìn)行管控的過(guò)程中，集團(tuán)可以按照業(yè)務(wù)的具體內(nèi)容采取與之相應(yīng)的方法進(jìn)行控制。

（1）收據(jù)及發(fā)票的控制?？梢酝ㄟ^(guò)收據(jù)和發(fā)票的編號(hào)順序，來(lái)核對(duì)收入款項(xiàng)是否與收據(jù)和發(fā)票的金額相一致，借此來(lái)確保資金能夠全部進(jìn)入到集團(tuán)公司的賬戶(hù)當(dāng)中。由于發(fā)票的種類(lèi)相對(duì)較多，如增值稅發(fā)票、運(yùn)輸發(fā)票等等，為了便于核對(duì)，可建立發(fā)票存儲(chǔ)管理系統(tǒng)，并設(shè)置專(zhuān)人進(jìn)行抽查，這樣能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤并加以制止。

（2）銀行對(duì)賬單的控制?？赏ㄟ^(guò)核對(duì)銀行對(duì)賬清單與集團(tuán)銀行存款記錄來(lái)找出未到賬的款項(xiàng)，借此來(lái)確保銀行存款的完整性，同時(shí)可編制存款余額調(diào)節(jié)表，對(duì)未到賬的款項(xiàng)原因進(jìn)行分析，以便及時(shí)追回相應(yīng)的資金。

（3）業(yè)務(wù)量控制?？砂凑諛I(yè)務(wù)量的實(shí)際情況核對(duì)并測(cè)算資金的完整性，若發(fā)現(xiàn)異常應(yīng)及時(shí)采取有效的措施加以處理。

（4）往來(lái)賬控制。要定期對(duì)往來(lái)賬進(jìn)行核對(duì)，及時(shí)查處挪用、貪污企業(yè)資金的行為，并對(duì)單位資金的回收效率進(jìn)行評(píng)價(jià)。

2.資金安全性的管控

由于集團(tuán)的資金種類(lèi)較多，所以必須做好安全性方面的管控工作。

（1）資金盤(pán)點(diǎn)控制。可以采用定期和不定期的方式對(duì)資金進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)盤(pán)點(diǎn)，借此來(lái)維護(hù)企業(yè)集團(tuán)的資產(chǎn)安全。

（2）庫(kù)存限額控制。每日的資金余額均應(yīng)當(dāng)保持在規(guī)定的庫(kù)存限額之內(nèi)，多出的部分直接存入銀行，借此來(lái)降低資金的安全風(fēng)險(xiǎn)，使資金能夠高度集中，這有利于避免資金短缺的情況發(fā)生。

（3）崗位分離控制。要堅(jiān)持帳由會(huì)計(jì)管理、現(xiàn)金由出納管理的原則，制定不相容崗位相分離的控制制度，以實(shí)現(xiàn)互相牽制和相互監(jiān)督的目的。

3.資金效益性的管控

為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益最大化的目標(biāo)，要合理運(yùn)用各種手段進(jìn)行籌資和投資，借此來(lái)提高資金的利用效率，達(dá)到增值和盈利的目的。集團(tuán)在制定資金收支中、長(zhǎng)期計(jì)劃時(shí)，應(yīng)當(dāng)在準(zhǔn)確預(yù)測(cè)一定時(shí)期資金存量的前提下，實(shí)施推遲支付資金的采購(gòu)措施和加速貨幣回籠的營(yíng)銷(xiāo)策略，同時(shí)，還可以借助收回公司投資的方法，來(lái)緩解資金缺口問(wèn)題。此外，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，可在籌資和投資決策的過(guò)程中，組織相關(guān)人員對(duì)各種方案進(jìn)行綜合分析，制定最為合理可行的決策。

（三）建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系

1.建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制，以規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，最大化減少集團(tuán)經(jīng)營(yíng)損失，從源頭上消除各類(lèi)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隱患。為促使集團(tuán)內(nèi)各成員單位在安全的財(cái)務(wù)環(huán)境中有序開(kāi)展各項(xiàng)業(yè)務(wù)，有必要提高各成員單位的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別，構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系，具體如下。

（1）建立現(xiàn)金流預(yù)警體系。集團(tuán)應(yīng)要求各成員單位建立資金預(yù)警系統(tǒng)、設(shè)置不同的風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)、按期提交預(yù)警報(bào)表，集團(tuán)要對(duì)各成員單位的現(xiàn)金流情況進(jìn)行監(jiān)控，掌握現(xiàn)金流動(dòng)情況，做好定期匯總分析，明確現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)處于何種風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，進(jìn)而為實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)防范策略提供依據(jù)。

（2）建立短期預(yù)警體系。若集團(tuán)運(yùn)營(yíng)資金充足，則會(huì)確保集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)有序運(yùn)轉(zhuǎn)，若集團(tuán)運(yùn)營(yíng)資金短缺，則會(huì)將集團(tuán)陷于危險(xiǎn)的境地。為此，集團(tuán)應(yīng)根據(jù)全面預(yù)算對(duì)資金進(jìn)行合理規(guī)劃，建立短期預(yù)警體系，將資金流動(dòng)情況作為財(cái)務(wù)監(jiān)控的重要對(duì)象之一。

（3）建立長(zhǎng)期預(yù)警體系。集團(tuán)應(yīng)對(duì)各成員單位的長(zhǎng)期、大規(guī)模債務(wù)進(jìn)行監(jiān)控，從大局和長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度出發(fā)，判斷長(zhǎng)期債務(wù)對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的影響。

（4）建立費(fèi)用預(yù)警體系。集團(tuán)應(yīng)掌握各成員單位的費(fèi)用開(kāi)支的總體情況，設(shè)定費(fèi)用上限，若成員單位超出費(fèi)用上限，集團(tuán)應(yīng)發(fā)出財(cái)務(wù)警告，以約束各單位嚴(yán)格控制費(fèi)用，避免造成集團(tuán)運(yùn)營(yíng)資金短缺。

2.建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是對(duì)集團(tuán)發(fā)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的可能性及影響程度進(jìn)行預(yù)測(cè)、分析，并作出定性評(píng)估和定量評(píng)估，為制定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略提供可靠依據(jù)。在定性風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方面，應(yīng)運(yùn)用主要險(xiǎn)排序、問(wèn)卷調(diào)查等方法，從定性的角度出發(fā)判斷集團(tuán)經(jīng)營(yíng)中面臨的風(fēng)險(xiǎn)因素及其結(jié)構(gòu)，并對(duì)未來(lái)發(fā)展的性質(zhì)做出評(píng)估；在定量風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方面，應(yīng)運(yùn)用數(shù)學(xué)方法對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)收入、投融資、利潤(rùn)分配等重要環(huán)節(jié)產(chǎn)生的現(xiàn)金流進(jìn)行分析，進(jìn)而識(shí)別集團(tuán)經(jīng)營(yíng)所面臨的投資風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，評(píng)估各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)集團(tuán)造成的影響。

3.建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)機(jī)制

根據(jù)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，制定企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，主要包括以下三個(gè)方面：其一，風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，即退出或避開(kāi)會(huì)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)；其二，風(fēng)險(xiǎn)降低，即降低發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)可能性或影響的措施；其三，風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，即將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移分散，自身僅承擔(dān)一部分風(fēng)險(xiǎn)；其四，風(fēng)險(xiǎn)承受，即被動(dòng)地接受風(fēng)險(xiǎn)對(duì)自身造成的影響。企業(yè)集團(tuán)可根據(jù)自身財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)容限要求確定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略組合，確保采取應(yīng)對(duì)策略后的剩余風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)容限相協(xié)調(diào)。

（四）建立財(cái)務(wù)管控量化考核體系

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控量化考核應(yīng)將經(jīng)營(yíng)者的績(jī)效評(píng)價(jià)與預(yù)算管理相結(jié)合，以真實(shí)、全面地反映財(cái)務(wù)管控的成效，具體的量化考核評(píng)價(jià)指標(biāo)包括贏利性指標(biāo)、營(yíng)運(yùn)性指標(biāo)、償債能力指標(biāo)、發(fā)展能力指標(biāo)，如表3所示。

在財(cái)務(wù)管控量化考核體系中，應(yīng)以經(jīng)營(yíng)者績(jī)效評(píng)價(jià)模式為基礎(chǔ)構(gòu)建集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)體系，采用基本指標(biāo)、修正指標(biāo)和計(jì)分方法計(jì)算出集團(tuán)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)濟(jì)效益得分，具體步驟如下。

第一步，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)將由外部性產(chǎn)生的收益或損失加上或是抵消會(huì)計(jì)利潤(rùn)。由于外部性所產(chǎn)生出來(lái)的收益有時(shí)比較小，此時(shí)可以忽略不計(jì)，而對(duì)于比較大的損失，則必須從企業(yè)實(shí)際利潤(rùn)中加以扣除。

第二步，由于調(diào)整因素的定量比較困難，所以可按照可行性和必要性的原則，進(jìn)行綜合分析，并以下列因素為基礎(chǔ)計(jì)算調(diào)整利潤(rùn)的增減項(xiàng)。（1）政策變動(dòng)引起的利潤(rùn)變化，如銀行貸款利率調(diào)整導(dǎo)致企業(yè)長(zhǎng)期貸款利息突變，因這一變化與經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)無(wú)關(guān)，故此其增減額應(yīng)當(dāng)在企業(yè)利潤(rùn)中加上或扣除。（2）上級(jí)主管部門(mén)的原因。該情況在實(shí)際中較為常見(jiàn)，如政府部門(mén)為減少員工下崗數(shù)量要求企業(yè)虧損經(jīng)營(yíng)。（3）經(jīng)營(yíng)者無(wú)法控制的情況，如自然災(zāi)害引起的企業(yè)損益。這類(lèi)調(diào)整因素具有比較明顯的特征，即不可預(yù)見(jiàn)性。

第三步，按照企業(yè)經(jīng)營(yíng)者可以控制的利潤(rùn)，采用企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)模型中的基本和修正兩項(xiàng)指標(biāo)，得出經(jīng)營(yíng)者所應(yīng)獲得的實(shí)際利潤(rùn)的評(píng)價(jià)結(jié)果，為使該結(jié)果具有可比性，應(yīng)采用與企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)相同的分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)算方法則與績(jī)效模型相同。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系的配套措施

（一）強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)管理

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施需要內(nèi)部審計(jì)來(lái)予以保障，這就要求內(nèi)部審計(jì)應(yīng)當(dāng)客觀、獨(dú)立地對(duì)集團(tuán)及其下屬子公司的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行審計(jì)，并將審計(jì)信息及時(shí)傳遞給集團(tuán)管理層，為決策提供可靠依據(jù)。

1.設(shè)置審計(jì)機(jī)構(gòu)

集團(tuán)董事會(huì)可下設(shè)審計(jì)委員會(huì)，其職能包括制定保障內(nèi)審工作獨(dú)立性的制度，使內(nèi)審不受外界因素干擾，并對(duì)集團(tuán)及其下屬子公司的經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)估，為集團(tuán)董事會(huì)提供決策參考依據(jù)；集團(tuán)可在下屬的主要子公司設(shè)立審計(jì)委員會(huì)，并由總部審計(jì)委員會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo)，具體負(fù)責(zé)對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行審計(jì)。集團(tuán)審計(jì)委員會(huì)是最高的審計(jì)負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)，可由審計(jì)方面的專(zhuān)家組成，審計(jì)執(zhí)行部門(mén)直接向?qū)徲?jì)委員會(huì)報(bào)告工作，全部審計(jì)決策均由集團(tuán)審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)制定，并由集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)后落實(shí)執(zhí)行，這有利于確保內(nèi)審工作的權(quán)威性和獨(dú)立性。子公司審計(jì)部門(mén)的成員應(yīng)當(dāng)由總部批準(zhǔn)后方可上崗，主要子公司的內(nèi)審人員則由集團(tuán)直接任命。

2.規(guī)范審計(jì)內(nèi)容

在財(cái)務(wù)審計(jì)方面，其審計(jì)重點(diǎn)是檢查子公司的財(cái)務(wù)報(bào)表和財(cái)務(wù)資料，看其是否與國(guó)家及集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度規(guī)定相符；在經(jīng)營(yíng)審計(jì)方面，其審計(jì)重點(diǎn)是檢查子公司成本核算及控制情況，看其是否按照集團(tuán)相關(guān)規(guī)定進(jìn)行優(yōu)化配置；在項(xiàng)目審計(jì)方面，其審計(jì)重點(diǎn)是對(duì)重大經(jīng)濟(jì)合同、工程項(xiàng)目等的單項(xiàng)審計(jì)。

（二）強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員管理

1.實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)改變當(dāng)前對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行指導(dǎo)制的現(xiàn)狀，并對(duì)下屬各個(gè)子公司實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度。在具體委派的過(guò)程中，應(yīng)簽訂崗位責(zé)任書(shū)，詳細(xì)規(guī)定財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的職權(quán)，同時(shí)還應(yīng)對(duì)薪酬和考核機(jī)制加以完善，按實(shí)際工作性質(zhì)制定合理的薪酬，由集團(tuán)負(fù)責(zé)統(tǒng)一發(fā)放，此項(xiàng)費(fèi)用支出可全部計(jì)入到各個(gè)子公司。委派到各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)由集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)選拔推薦，并經(jīng)由集團(tuán)董事會(huì)審批后進(jìn)行統(tǒng)一委派，這些人員全部歸集團(tuán)直接領(lǐng)導(dǎo)，用人單位有權(quán)對(duì)其工作情況進(jìn)行監(jiān)督，考核與任免則由集團(tuán)母公司全權(quán)負(fù)責(zé)。此外，子公司的會(huì)計(jì)人員全部由集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)統(tǒng)一管理、指導(dǎo)和培訓(xùn)，各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人以及會(huì)計(jì)人員的監(jiān)督考核工作也均由集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)一負(fù)責(zé)。

2.提高財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)

企業(yè)集團(tuán)可以通過(guò)實(shí)行外部引進(jìn)和內(nèi)部人才培養(yǎng)相結(jié)合的方式，來(lái)提高財(cái)務(wù)人員的整體素質(zhì)。財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)具備以下素質(zhì)：其一，道德素質(zhì)。由于財(cái)務(wù)管理人員的工作性質(zhì)決定了其必須具備良好的道德素質(zhì)和工作作風(fēng)，工作中要實(shí)事求是、遵紀(jì)守法，嚴(yán)格按照規(guī)章制度辦事，不違反法律法規(guī)，廉潔奉公，堅(jiān)持原則，認(rèn)真做好本職工作；其二，誠(chéng)信素質(zhì)。一名優(yōu)秀的財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)當(dāng)具備誠(chéng)信素質(zhì)，要忠于上級(jí)和董事會(huì)的決議，工作中要以企業(yè)利益為出發(fā)點(diǎn)，嚴(yán)格保守商業(yè)秘密；對(duì)待下屬要以理服人，對(duì)待同事要團(tuán)結(jié)友愛(ài)；要客觀誠(chéng)信地反映各種數(shù)據(jù)，誠(chéng)信納稅；其三，業(yè)務(wù)素質(zhì)。過(guò)硬的業(yè)務(wù)素質(zhì)是財(cái)務(wù)管理人員開(kāi)展工作的保障，由于財(cái)務(wù)工作的專(zhuān)業(yè)性較強(qiáng)，所以財(cái)務(wù)管理人員必須具備一定的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和業(yè)務(wù)技能，這樣才能勝任企業(yè)的理財(cái)工作。

3.建設(shè)集團(tuán)財(cái)務(wù)文化

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)文化是帶有財(cái)務(wù)特色的價(jià)值取向、思想意識(shí)、行為方式、精神作風(fēng)等因素的總和。其中精神文化是財(cái)務(wù)文化的核心，它包含了財(cái)務(wù)精神、價(jià)值觀以及財(cái)務(wù)人員的心理素質(zhì)、作風(fēng)和信念，集團(tuán)在進(jìn)行財(cái)務(wù)文化建設(shè)時(shí)，應(yīng)當(dāng)將重點(diǎn)放在財(cái)務(wù)精神的描述上，這樣更容易被員工認(rèn)可和接受。在推進(jìn)集團(tuán)財(cái)務(wù)文化建設(shè)時(shí)，應(yīng)當(dāng)遵循專(zhuān)業(yè)化、不沖突的原則，并充分體現(xiàn)財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)所應(yīng)有的特色，同時(shí)，應(yīng)當(dāng)按照集團(tuán)公司的實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)對(duì)財(cái)務(wù)文化進(jìn)行細(xì)分，并采取相應(yīng)的傳播形式，如報(bào)告會(huì)、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站、競(jìng)賽等對(duì)財(cái)務(wù)文化進(jìn)行傳播，領(lǐng)導(dǎo)則應(yīng)當(dāng)起好積極的示范作用，通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)以身作則，成為財(cái)務(wù)人員遵守財(cái)務(wù)文化的表率。此外，還應(yīng)發(fā)揮出榜樣示范作用，挑選優(yōu)秀的典型人物，宣揚(yáng)他們的思想觀念，借此來(lái)感染更多的員工。

四、結(jié)論

在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境不斷變化的形勢(shì)下，為了使企業(yè)集團(tuán)始終保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)集團(tuán)必須明確財(cái)務(wù)管控在企業(yè)集團(tuán)管理中的核心地位。在此基礎(chǔ)之上，確定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)，并根據(jù)自身發(fā)展情況合理選擇財(cái)務(wù)管控模式，不斷完善財(cái)務(wù)管控體系和相關(guān)配套措施，提高財(cái)務(wù)管控能力，使財(cái)務(wù)管控服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]王春英.淺談集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系的構(gòu)建[J].知識(shí)經(jīng)濟(jì)，2012（02）.

[2]陸建群.淺析集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系的現(xiàn)狀與改革對(duì)策[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2013（08）.

[3]徐芬.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系及其運(yùn)作實(shí)踐研究[D].安徽工業(yè)大學(xué)，2011.

[4]丁昱文.國(guó)有企業(yè)集團(tuán)對(duì)控參股公司的風(fēng)險(xiǎn)管控研究[D].首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)，2012.

[5]周滟.以信息化提升集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控能力[J].企業(yè)導(dǎo)刊，2009（02）.

[6]山青.淺談集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制體系的構(gòu)建[J].現(xiàn)代商業(yè)，2010（01）.

[7]朱永紅.基于價(jià)值最大化的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式探索[J].財(cái)政監(jiān)督，2008（12）.

[8]陳建群.淺析集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系的現(xiàn)狀與改革對(duì)策[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2013（08）.

[9]朱宏波，王燕濤，王金霞.實(shí)施財(cái)務(wù)信息化建設(shè) 提升集團(tuán)管控能力[J].交通企業(yè)管理，2011（03）.

[10]楊柏樟，徐永鑫.集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控——共性平臺(tái)下的個(gè)性化財(cái)務(wù)創(chuàng)新[A].2008年度中國(guó)總會(huì)計(jì)師優(yōu)秀論文選[C].2009.

[11]陳鵬.集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控模式選擇與信息化建設(shè)[J].財(cái)經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2010（03）.

[12]李杰，蒲波，查恩銘.劉東旭等.資金安全信息化管控體系設(shè)計(jì)及實(shí)現(xiàn)途徑[J].軍事經(jīng)濟(jì)研究，2011（04）.

[13]柏承城.國(guó)有企業(yè)集團(tuán)管控及其績(jī)效評(píng)價(jià)研究[D].天津大學(xué)，2011.

第7篇：財(cái)務(wù)管控原則范文

大秦鐵路股份有限公司侯馬北機(jī)務(wù)段山西侯馬043000

摘要：財(cái)務(wù)管理以成本管理為核心，全面預(yù)算管理是成本管理的有效手段，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的重要保證。在鐵路運(yùn)量水平情況下，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)主要通過(guò)內(nèi)控。加強(qiáng)成本控制對(duì)于一個(gè)鐵路運(yùn)輸企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。隨著我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，我國(guó)的鐵路機(jī)務(wù)段的運(yùn)輸業(yè)務(wù)也隨著鐵路客運(yùn)的發(fā)展而不斷的發(fā)展壯大。鐵路機(jī)務(wù)段運(yùn)輸作為鐵路運(yùn)輸系統(tǒng)的主要運(yùn)輸部門(mén)在鐵路運(yùn)輸中擔(dān)任著重要的角色。本文針對(duì)現(xiàn)階段的鐵路機(jī)務(wù)段的運(yùn)輸成本的控制中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，提出一些運(yùn)輸成本的管控方法，供大家參考，具體內(nèi)容如下。

關(guān)鍵詞 ：鐵路運(yùn)輸；預(yù)算管理；成本控制

1 概述

全面預(yù)算管理是將站段的決策目標(biāo)及其資源配置用預(yù)算的方式加以量化，以達(dá)到站段資源有效利用，實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)，不斷提高生產(chǎn)效率的管理活動(dòng)或過(guò)程的總稱(chēng)。鐵路運(yùn)輸基層站段是成本費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行與控制的主體，是成本中心。實(shí)施成本控制管理的目的是通過(guò)實(shí)施全面成本管理、挖掘潛力、降低耗費(fèi)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)保值和經(jīng)濟(jì)效益最大化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。隨著鐵路運(yùn)輸?shù)牟粩喟l(fā)展，鐵路機(jī)務(wù)段運(yùn)輸業(yè)務(wù)也在不斷的發(fā)展和壯大。其中鐵路機(jī)務(wù)段的運(yùn)輸成本作為鐵路運(yùn)輸部門(mén)中的組成部分之一，如何對(duì)鐵路運(yùn)輸機(jī)務(wù)段的運(yùn)輸成本進(jìn)行有效的管理和控制，對(duì)降低鐵路運(yùn)輸中的運(yùn)輸成本提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有著重要的作用。因此，如何對(duì)鐵路機(jī)務(wù)段的運(yùn)輸成本進(jìn)行有效的管控，從而提高鐵路企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，已經(jīng)成為當(dāng)今鐵路機(jī)務(wù)段的工作人員需要研究的重點(diǎn)問(wèn)題。

2 鐵路機(jī)務(wù)段運(yùn)輸成本管控中存在的問(wèn)題

在現(xiàn)今的鐵路運(yùn)輸中，隨著運(yùn)輸中使用的能源價(jià)格的不斷上漲，造成鐵路機(jī)務(wù)段中的運(yùn)輸成本也在上漲，又因鐵路機(jī)務(wù)段運(yùn)輸企業(yè)中的相關(guān)部門(mén)沒(méi)有對(duì)運(yùn)輸中所產(chǎn)生的廢品進(jìn)行及時(shí)的回收加以利用，從而大大增加了鐵路機(jī)務(wù)段的運(yùn)輸成本。還有鐵路機(jī)務(wù)段運(yùn)輸企業(yè)沒(méi)有對(duì)運(yùn)輸成本的管控制定完善的管理制度，導(dǎo)致現(xiàn)階段的鐵路機(jī)務(wù)運(yùn)輸?shù)某杀竟芾沓霈F(xiàn)了許多問(wèn)題。

2.1 管理理念落伍化

現(xiàn)階段的鐵路機(jī)務(wù)段運(yùn)輸企業(yè)中的相關(guān)部門(mén)管理階層的工作人員對(duì)運(yùn)輸成本的管理和控制還處于一種粗糙的管理階段，管理責(zé)任并不明確，相關(guān)管理人員認(rèn)為對(duì)鐵路運(yùn)輸成本的管理和控制是財(cái)務(wù)部門(mén)所要負(fù)責(zé)管理的。而財(cái)務(wù)部門(mén)人員則認(rèn)為對(duì)鐵路運(yùn)輸?shù)墓芸毓ぷ鞑皇撬麄児ぷ鞣秶畠?nèi)，將運(yùn)輸成本管理和控制劃到生產(chǎn)結(jié)束后的核算中。還有一些因素就是相關(guān)工作人員對(duì)運(yùn)輸成本的管控認(rèn)識(shí)不明確，認(rèn)為對(duì)鐵路機(jī)務(wù)段運(yùn)輸成本的管控就是在工作中節(jié)約使用材料。

2.2 管控方法過(guò)于簡(jiǎn)略

鐵路機(jī)務(wù)段運(yùn)輸相關(guān)部門(mén)對(duì)運(yùn)輸成本的管控過(guò)于簡(jiǎn)略，沒(méi)有將成本控制融入到生產(chǎn)過(guò)程中和作業(yè)工藝環(huán)節(jié)中，從而導(dǎo)致對(duì)運(yùn)輸成本的管控沒(méi)有達(dá)到應(yīng)有的作用。

首先，在生產(chǎn)過(guò)程中對(duì)運(yùn)輸成本的控制處于表面狀態(tài)，并沒(méi)有將成本管控融入生產(chǎn)中的各個(gè)范圍，以及不能及時(shí)的掌握運(yùn)輸中的成本消耗，只是被動(dòng)的監(jiān)管運(yùn)輸成本的使用，使其總體的成本不超過(guò)預(yù)算范圍就算是對(duì)運(yùn)輸成本的控制。

其次，并沒(méi)有將運(yùn)輸成本管理和生產(chǎn)工藝相結(jié)合，在鐵路機(jī)務(wù)段運(yùn)輸中，相關(guān)部門(mén)沒(méi)有對(duì)生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)中的一些不合理的支出進(jìn)行否決，不僅沒(méi)有達(dá)到對(duì)運(yùn)輸作業(yè)的優(yōu)化，還增加了運(yùn)輸成本。

3 鐵路機(jī)務(wù)段運(yùn)輸成本的管控方法

3.1 完善運(yùn)輸成本管控的制度

鐵路運(yùn)輸相關(guān)管理部門(mén)要想對(duì)機(jī)務(wù)段的運(yùn)輸成本進(jìn)行管控就需要制定完善的工作責(zé)任制以及在運(yùn)輸過(guò)程中對(duì)運(yùn)輸成本進(jìn)行有效監(jiān)管，從而減少一些不必要的成本損耗。

首先，要在機(jī)務(wù)段運(yùn)輸管理階層制定嚴(yán)格的工作領(lǐng)導(dǎo)管理機(jī)制以及相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度，保證工作管理責(zé)任落實(shí)到每個(gè)人，定期開(kāi)展運(yùn)輸成本管控會(huì)議，對(duì)運(yùn)輸成本管控中不必要的成本損耗進(jìn)行分析，然后討論出優(yōu)化方案，對(duì)在運(yùn)輸過(guò)程中出現(xiàn)的不合理支出進(jìn)行相應(yīng)的懲處。如，可以建立以機(jī)務(wù)段為組長(zhǎng)，相關(guān)成員為副組長(zhǎng)組成的運(yùn)輸成本控制小組，財(cái)務(wù)部門(mén)兼任辦公室，承擔(dān)機(jī)務(wù)段運(yùn)輸中的成本控制具體事項(xiàng)。通過(guò)這種相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)管理制度，保證領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利和責(zé)任進(jìn)行合理的統(tǒng)一。從而達(dá)到對(duì)運(yùn)輸成本的合理管控。

其次，對(duì)各個(gè)部門(mén)車(chē)間制定相應(yīng)的監(jiān)控體系，把財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)運(yùn)輸成本的預(yù)算進(jìn)行分配，在工作中進(jìn)行具體的監(jiān)管，確定相應(yīng)的監(jiān)管細(xì)則：

①工作負(fù)責(zé)人要定期進(jìn)入作業(yè)場(chǎng)地，對(duì)場(chǎng)地中材料的采購(gòu)渠道和發(fā)放以及使用的程序進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)管；

②對(duì)運(yùn)輸中消耗的主要材料進(jìn)行定期的清算記錄，可以作為下一個(gè)工作周期運(yùn)輸成本預(yù)算的依據(jù)；

③根據(jù)鐵路機(jī)務(wù)段運(yùn)輸周期，對(duì)相關(guān)運(yùn)輸成本進(jìn)行決算以及運(yùn)輸績(jī)效進(jìn)行審核，對(duì)運(yùn)輸成本管控中的問(wèn)題進(jìn)行探討分析，從而完善管控制度。

3.2 完善運(yùn)輸成本管控手段

在對(duì)鐵路機(jī)務(wù)段運(yùn)輸成本進(jìn)行管理和控制時(shí)，要不斷的完善管控手段，從而使運(yùn)輸成本的管控更加科學(xué)合理化。

首先，相關(guān)運(yùn)輸管理部門(mén)應(yīng)鼓勵(lì)業(yè)務(wù)人員在運(yùn)輸成本的管控中提出自己的問(wèn)題和見(jiàn)解。因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門(mén)是直接參加鐵路機(jī)務(wù)段運(yùn)輸?shù)恼麄€(gè)過(guò)程，對(duì)成本的支出情況，運(yùn)輸規(guī)律以及運(yùn)輸需求等都很熟悉，所以，財(cái)務(wù)部門(mén)可以多跟運(yùn)輸業(yè)務(wù)部門(mén)相關(guān)人員商討運(yùn)輸成本的管理和控制建議，從而能更好地對(duì)運(yùn)輸成本進(jìn)行有效的管控。

其次，明確各個(gè)運(yùn)輸業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)成本控制的超額度的責(zé)任制，從而促進(jìn)業(yè)務(wù)人員深入作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)作業(yè)環(huán)節(jié)中的成本消耗進(jìn)行定期檢查，在作業(yè)過(guò)程中所出現(xiàn)的不合理的工作工序進(jìn)行否決，進(jìn)而減少成本消耗，優(yōu)化運(yùn)輸成本管控。

3.3 完善成本管控的預(yù)算管理

鐵路機(jī)務(wù)段運(yùn)輸?shù)囊恍╊I(lǐng)導(dǎo)階層由于對(duì)運(yùn)輸成本預(yù)算的重要性認(rèn)識(shí)不準(zhǔn)確，從而不能對(duì)運(yùn)輸成本進(jìn)行有效的管控。全面預(yù)算管理是鐵路運(yùn)輸企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的需要。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須優(yōu)化資源配置，對(duì)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源進(jìn)行整合。鐵路企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，也必須使生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理與企業(yè)目標(biāo)三位一體協(xié)調(diào)一致，使部門(mén)和單位的目標(biāo)與企業(yè)總目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)，把專(zhuān)業(yè)計(jì)劃整合成實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的保證體系。這就需要實(shí)行全面預(yù)算管理，把鐵路企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解、細(xì)化為各部門(mén)和單位的業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算。各部門(mén)和單位實(shí)現(xiàn)了各自的預(yù)算，就確保了鐵路企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以，要想提高對(duì)鐵路機(jī)務(wù)段運(yùn)輸成本的管控，就需要加強(qiáng)階層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)成本預(yù)算的認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門(mén)預(yù)算管理服務(wù)意識(shí)以及各個(gè)運(yùn)輸車(chē)間對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行生產(chǎn)落實(shí)。

首先，要加強(qiáng)培養(yǎng)機(jī)務(wù)段運(yùn)輸中各階層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)成本運(yùn)輸?shù)闹匾?，?shù)立對(duì)預(yù)算管理的正確理念，從而將鐵路機(jī)務(wù)段運(yùn)輸中成本的預(yù)算管理作為運(yùn)輸成本管控中的重要任務(wù)，進(jìn)而提高鐵路機(jī)務(wù)段運(yùn)輸成本的管控。

其次，加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門(mén)的預(yù)算服務(wù)意識(shí)以及預(yù)算管理，可以有效的提高預(yù)算的準(zhǔn)確性。預(yù)算管理是一項(xiàng)系統(tǒng)管理。所謂系統(tǒng)管理即以系統(tǒng)整體性為原則，用新的綜合性概念，分析對(duì)象的內(nèi)在聯(lián)系及同其他之間的相互辯證關(guān)系，用整體最優(yōu)的方法，來(lái)解決管理對(duì)象系統(tǒng)所涉及的各種問(wèn)題。預(yù)算管理涉及企業(yè)內(nèi)外的各種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，屬于一個(gè)多因素的、動(dòng)態(tài)的、復(fù)雜的系統(tǒng)。在方法體系方面，預(yù)算管理應(yīng)通過(guò)預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)控和預(yù)算考評(píng)等環(huán)節(jié)的循環(huán)，實(shí)現(xiàn)事前、事中、事后全過(guò)程管理。鐵路局對(duì)站段的成本管理，實(shí)施“高度集中、科學(xué)授權(quán)、強(qiáng)力控制、剛性約束”的原則，通過(guò)編制下達(dá)支出預(yù)算，落實(shí)支出預(yù)算管理責(zé)任。因此財(cái)務(wù)部門(mén)編訂的預(yù)算有一定的穩(wěn)定性以及整體性，從而保證運(yùn)輸業(yè)務(wù)中的預(yù)算管理成為鐵路機(jī)務(wù)段運(yùn)輸企業(yè)成本管控的發(fā)展基礎(chǔ)。還要建立科學(xué)的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)以及運(yùn)輸成本的彈性機(jī)制，對(duì)預(yù)算成本進(jìn)行嚴(yán)格的審查。

再次，加強(qiáng)各個(gè)運(yùn)輸車(chē)間部門(mén)根據(jù)預(yù)算指標(biāo)來(lái)落實(shí)運(yùn)輸生產(chǎn)，從而實(shí)現(xiàn)機(jī)務(wù)段運(yùn)輸成本的管理目標(biāo)。因此，各個(gè)運(yùn)輸車(chē)間管理人員應(yīng)培養(yǎng)員工在日常工作中根據(jù)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行作業(yè)的工作模式，加強(qiáng)員工的自主工作意識(shí)，對(duì)員工的工作成績(jī)進(jìn)行嚴(yán)格的考核，對(duì)工作中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行分析，及時(shí)地進(jìn)行改進(jìn)，完善鐵路機(jī)務(wù)段運(yùn)輸?shù)墓芸亍?/p>

3.4 嚴(yán)格控制成本支出，實(shí)現(xiàn)預(yù)算有序可控

完善制度做保障。建立健全規(guī)章制度是任何人文主體產(chǎn)生、發(fā)展、良性循環(huán)的前置條件與保障。全面預(yù)算管理要真正落實(shí)并發(fā)揮效益，必須有一套適合自身的管理制度。為確保完成路局預(yù)算指標(biāo)，大秦鐵路股份有限公司侯馬北機(jī)務(wù)段先后制定并頒發(fā)了《全面預(yù)算管理辦法》和與之相適應(yīng)的31 條細(xì)化措施，以制度方式細(xì)化了各部門(mén)、各科目負(fù)責(zé)人的權(quán)利、責(zé)任、義務(wù)，明確了獎(jiǎng)懲措施，為該段全面預(yù)算管理的實(shí)施提供了制度上的保證。

3.5 規(guī)范管理，落實(shí)職責(zé)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算有序可控

3.5.1 成立預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)組

成立以段長(zhǎng)、書(shū)記為組長(zhǎng)，班子其他成員為副組長(zhǎng)，財(cái)務(wù)科長(zhǎng)、勞科科長(zhǎng)、材料科長(zhǎng)、計(jì)統(tǒng)科長(zhǎng)為主要成員的段財(cái)經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組，統(tǒng)一組織領(lǐng)導(dǎo)全優(yōu)同的經(jīng)營(yíng)工作，具體負(fù)責(zé)年初制定政策，對(duì)重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)及重大支出進(jìn)行決策，對(duì)各部門(mén)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行監(jiān)督、檢查、考核、分析。

3.5.2 結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際，精心編制成本預(yù)算

預(yù)算編制是全面預(yù)算的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在編制運(yùn)輸總支出預(yù)算時(shí)，堅(jiān)持綜合性原則、協(xié)調(diào)性原則、保安全原則、保重點(diǎn)原則、一體化原則、高效率原則。主要考慮了三方面因素：一是制度規(guī)定因素；二是歷史發(fā)生因素；三是未來(lái)變化因素。然后根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際考慮個(gè)性因素等。

3.5.3 強(qiáng)化過(guò)程監(jiān)督、實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制

淤實(shí)施費(fèi)用包干。將生產(chǎn)指標(biāo)進(jìn)一步進(jìn)行細(xì)化分解，將有權(quán)支出費(fèi)用按照工作性質(zhì)和財(cái)務(wù)成本管理制度，科目分別由各系統(tǒng)主管、車(chē)間科室負(fù)責(zé)人、車(chē)隊(duì)長(zhǎng)、工班長(zhǎng)及專(zhuān)業(yè)管理人員負(fù)責(zé)。形成了逐級(jí)負(fù)責(zé)、層層包保、全員參與的成本包干體系，構(gòu)成了強(qiáng)化預(yù)算動(dòng)態(tài)控制的責(zé)任鏈。

①執(zhí)行持卡報(bào)銷(xiāo)制度。

②強(qiáng)化監(jiān)督檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。

③實(shí)現(xiàn)檢修費(fèi)用動(dòng)態(tài)預(yù)算管理。

3.5.4 加強(qiáng)臺(tái)賬管理，做好預(yù)算分析。

3.5.5 加強(qiáng)修舊利廢，深入挖潛提效。

3.6 嚴(yán)格預(yù)算紀(jì)律，發(fā)揮成本控制中心作用

以年初制定的《全面預(yù)算管理辦法》為基礎(chǔ)，分解預(yù)算指標(biāo)，包干使用，責(zé)任到人。建立部門(mén)月度各科目控制臺(tái)賬，對(duì)各部門(mén)的預(yù)算執(zhí)行情況實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，建立預(yù)算預(yù)警機(jī)制，有效控制監(jiān)管費(fèi)用支出情況。每月定期召開(kāi)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)，對(duì)上月預(yù)算執(zhí)行情況、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況進(jìn)行全面分析，通過(guò)橫向縱向比對(duì)分析，有針對(duì)性地制定措施，控制成本支出。對(duì)月度預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)。

3.7 加強(qiáng)動(dòng)態(tài)控制，實(shí)現(xiàn)預(yù)算精細(xì)化管理

對(duì)生產(chǎn)中主要物資消耗全過(guò)程跟蹤，并對(duì)主要物資消耗連續(xù)超定額現(xiàn)象，認(rèn)真分析原因，及時(shí)制定切實(shí)可行措施，確保物資消耗控制在定額范圍之內(nèi)。

加強(qiáng)成本寫(xiě)實(shí)工作。檢修車(chē)間對(duì)各修程消耗的材料、配件要按車(chē)號(hào)認(rèn)真進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，重點(diǎn)做好破損機(jī)車(chē)、過(guò)期車(chē)、廠修后最后一次段修成本寫(xiě)實(shí)工作，真實(shí)、詳細(xì)記錄重點(diǎn)車(chē)型消耗情況，加強(qiáng)直接材料費(fèi)的管理。

3.8 過(guò)程監(jiān)控，完善預(yù)算分析體系

按照事前、事中和事后介入機(jī)制的要求，逐步完善段、車(chē)間、班組三級(jí)核算體系分析機(jī)制，加強(qiáng)生產(chǎn)全過(guò)程監(jiān)控力度，為落實(shí)生產(chǎn)預(yù)算提供保證。

加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)物料管理，杜絕浪費(fèi)。一是要按照定置管理的要求，做好收工或交班前工作現(xiàn)場(chǎng)的新舊材料、配件的管理工作；二是各檢修車(chē)間建立材料配件檢查制度，嚴(yán)格控制各個(gè)環(huán)節(jié)，養(yǎng)成節(jié)約節(jié)支意識(shí)，徹底杜絕浪費(fèi)現(xiàn)象。

3.9 加強(qiáng)材料管理，努力節(jié)支降耗

領(lǐng)用材料嚴(yán)格執(zhí)行交舊領(lǐng)新、機(jī)車(chē)份額配送制度；大力開(kāi)展修舊利廢活動(dòng)，實(shí)行誰(shuí)修舊利廢就獎(jiǎng)勵(lì)誰(shuí)的政策，調(diào)動(dòng)職工修舊利廢的積極性。

3.10 嚴(yán)格成本管理

嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家有關(guān)政策、法規(guī)及《鐵路運(yùn)輸企業(yè)成本費(fèi)用管理核算規(guī)程》的規(guī)定，按照權(quán)責(zé)發(fā)生制原則，凡應(yīng)由本期負(fù)擔(dān)的支出要全部進(jìn)入本期成本費(fèi)用，正確區(qū)分運(yùn)營(yíng)成本、貨車(chē)修理成本、代辦工作成本，杜絕亂擠亂列成本。檢修車(chē)間直接材料費(fèi)應(yīng)按照生產(chǎn)任務(wù)均衡發(fā)生，嚴(yán)禁材料支出“一腳踢”現(xiàn)象發(fā)生，做到成本核算的原始記錄正確完整，記載內(nèi)容真實(shí)、準(zhǔn)確。

第8篇：財(cái)務(wù)管控原則范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；內(nèi)部控制

通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的財(cái)務(wù)視角下的企業(yè)內(nèi)部控制進(jìn)行研究與討論，我們總結(jié)出如下幾個(gè)方面的內(nèi)容，以供同行業(yè)從業(yè)者參考。

一、財(cái)務(wù)視角下制造業(yè)內(nèi)部控制建立原則

在實(shí)際的制造業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)過(guò)程中，必須做到如下五方面：

第一、無(wú)死角性原則。制造業(yè)的內(nèi)部控制制定，必須對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)方面的決策、監(jiān)管與執(zhí)行進(jìn)行全角度的覆蓋，這就需要我們?cè)谥贫ㄖ贫鹊倪^(guò)程中必須充分考慮到各種可能的發(fā)生，做到事無(wú)巨細(xì)。

第二、重要性原則。在財(cái)務(wù)視角下的企業(yè)內(nèi)部控制制度制訂時(shí)，必須以全面掌控為前提來(lái)對(duì)重要經(jīng)濟(jì)往來(lái)、高風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注。

第三、平衡性原則。企業(yè)內(nèi)部控制在結(jié)構(gòu)治理、設(shè)置及權(quán)責(zé)發(fā)生等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生的時(shí)候，必須做到相互平衡、相互約束、相互管控，在確保經(jīng)濟(jì)運(yùn)行安全的同時(shí)提升整體的運(yùn)行效果和收益。

第四、調(diào)配性原則。財(cái)務(wù)視角下的制造業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制，需要對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)范圍、經(jīng)營(yíng)狀態(tài)等進(jìn)行調(diào)配性均衡制定，并隨時(shí)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)情況的變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整與革新。

第五、權(quán)衡性原則。企業(yè)在內(nèi)部控制的過(guò)程中為了追求效益最大化，而刻意的降低成本、不考慮其他因素，這樣做是不夠全面的。在進(jìn)行成本分析的時(shí)候，必須充分的將時(shí)間價(jià)值與應(yīng)用價(jià)值考慮在內(nèi)，來(lái)判斷是否應(yīng)該追求成本最小化。

二、財(cái)務(wù)角度下企業(yè)內(nèi)部控制的主要內(nèi)容

首先，企業(yè)內(nèi)控包括對(duì)組織結(jié)構(gòu)的控制。這種組織結(jié)構(gòu)的搭建主要包括通過(guò)對(duì)單位組織形式的確認(rèn)來(lái)確定企業(yè)職能管理機(jī)構(gòu)關(guān)系，通過(guò)對(duì)每個(gè)獨(dú)立的單位來(lái)對(duì)內(nèi)部責(zé)任分工及權(quán)限進(jìn)行劃分。在搭建構(gòu)架時(shí)，必須遵守各個(gè)崗位職責(zé)的不兼容性。通過(guò)對(duì)一般經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的計(jì)劃、授權(quán)、簽署、審核、執(zhí)行來(lái)完成，如果這些程序在對(duì)執(zhí)行者的選擇上能夠遵守“不兼容”性，通過(guò)對(duì)立部門(mén)的相互溝通與監(jiān)督，則較容易保證內(nèi)部控制實(shí)施的效果。

其次，授權(quán)審核控制。在企業(yè)的內(nèi)控過(guò)程中，需要對(duì)具體的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過(guò)程進(jìn)行授權(quán)與審核控制。主要指企業(yè)在執(zhí)行業(yè)務(wù)的過(guò)程中，需要通過(guò)逐級(jí)授權(quán)方可進(jìn)行業(yè)務(wù)操作。

再次，會(huì)計(jì)核算控制。在財(cái)務(wù)管理下的企業(yè)內(nèi)部控制活動(dòng)中，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的職責(zé)不僅僅是對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行簡(jiǎn)單的記錄，更是需要通過(guò)對(duì)會(huì)計(jì)從業(yè)人員的細(xì)化分工來(lái)形成財(cái)務(wù)與其他部門(mén)之間的相互制約、相互約束關(guān)系。一旦企業(yè)發(fā)生了經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，財(cái)務(wù)人員就需要通過(guò)復(fù)式賬目登記來(lái)防止經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的遺漏與差錯(cuò)。

最后，資產(chǎn)控制。財(cái)務(wù)管理下企業(yè)內(nèi)部控制，還需要對(duì)企業(yè)資產(chǎn)的保存、采購(gòu)、銷(xiāo)售等環(huán)節(jié)進(jìn)行清點(diǎn)、記錄與管控。由于企業(yè)所涉及的資產(chǎn)會(huì)比單純的銷(xiāo)售企業(yè)略多，所以在對(duì)于一些價(jià)值較高的資產(chǎn)還需要通過(guò)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)等措施來(lái)降低可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。一方面，在實(shí)際工作中必須加強(qiáng)諸如現(xiàn)金、匯票等容易變現(xiàn)財(cái)產(chǎn)的監(jiān)管工作，特別是支票等重要票據(jù)的簽發(fā)控制，需要企業(yè)指定兩名或以上的負(fù)責(zé)人同時(shí)簽字、蓋章方可奏效。而對(duì)于庫(kù)存和原材料的管控，則需要對(duì)倉(cāng)庫(kù)保管員工作狀態(tài)采取監(jiān)控手段，只有這樣才能夠最大程度上保證企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)保持可控狀態(tài)。

三、杜絕財(cái)務(wù)管理缺陷的內(nèi)控手段

一方面，要健全制造業(yè)內(nèi)控機(jī)構(gòu)建設(shè)。在組織機(jī)構(gòu)的完善上面要格外注意對(duì)人員、對(duì)制度進(jìn)行監(jiān)管。首先是會(huì)計(jì)人員的分工。通過(guò)對(duì)每一種會(huì)計(jì)崗位的職責(zé)差異，來(lái)進(jìn)行細(xì)化明確。其次要定期實(shí)行輪崗制，這種制度的好處不僅能夠保證企業(yè)財(cái)務(wù)管理不出現(xiàn)人為的差錯(cuò)或者貪污現(xiàn)象，也可以更好的激發(fā)財(cái)務(wù)人員學(xué)習(xí)的熱忱，以便日后更好的服務(wù)企業(yè)。最后，要通過(guò)便于操作的財(cái)務(wù)考核辦法，來(lái)對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行有效監(jiān)管。

另一方面，要做好內(nèi)控監(jiān)管的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

第一，要加強(qiáng)企業(yè)管理者的內(nèi)部控制力度，特別是在重大決策上要避免總經(jīng)理、法人的獨(dú)斷決定；第二，要加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)、供應(yīng)、銷(xiāo)售部門(mén)的監(jiān)管力度，通過(guò)部門(mén)間的相互監(jiān)督來(lái)杜絕現(xiàn)象的發(fā)生。第三，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部重要崗位的管理，特別是能夠接觸財(cái)、物的員工，不僅要加強(qiáng)內(nèi)控監(jiān)管機(jī)制，還需要定期對(duì)他們進(jìn)行反腐倡廉的培訓(xùn)，來(lái)杜絕他們。

四、結(jié)語(yǔ)

除了上述提到的以外，我們還應(yīng)注意對(duì)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略目標(biāo)的指定與各類(lèi)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別評(píng)估。而企業(yè)負(fù)責(zé)人也必須高度重視內(nèi)控體系人員的培訓(xùn)與選擇，條件允許的企業(yè)也可以通過(guò)聘用專(zhuān)家的形式，來(lái)進(jìn)行內(nèi)控制度搭建。

參考文獻(xiàn)：

[1]陸曉敏.企業(yè)內(nèi)部管控難點(diǎn)思考[M].北京：中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2013（7）.

[2]程剛，徐美慧.中國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)視角下的內(nèi)部管控問(wèn)題探索[J].天津?qū)W報(bào)，2015，12.

第9篇：財(cái)務(wù)管控原則范文

摘 要 我國(guó)的房地產(chǎn)企業(yè)范圍的不斷擴(kuò)大，企業(yè)應(yīng)選擇合理的財(cái)務(wù)管控模式，使管控體系健全完善；不斷的將房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的戰(zhàn)略決策與內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整；加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，充分的將各種資源銜接，從而實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)資源共享以及協(xié)同工作的目的，最終形成有價(jià)值有效率的一個(gè)整體，使企業(yè)能夠在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)激烈的社會(huì)具有優(yōu)勢(shì)性。

關(guān)鍵詞 房地產(chǎn) 企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管控模式

一、引言

隨著我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，在資源爭(zhēng)奪方面也日益激烈。由于行業(yè)并購(gòu)及企業(yè)范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，出現(xiàn)了大批的房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)。各房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)為了能夠有更好的發(fā)展，將房地產(chǎn)企業(yè)向全球范圍擴(kuò)張。雖然這樣的擴(kuò)張會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很好的經(jīng)濟(jì)效益，但是也出現(xiàn)了很多問(wèn)題，比如管理成本增加、組織機(jī)構(gòu)膨脹等。更嚴(yán)重的是企業(yè)規(guī)模在不斷擴(kuò)大的同時(shí)，企業(yè)沒(méi)有對(duì)管控模式與戰(zhàn)略進(jìn)行全新的改變，從而造成了集團(tuán)總公司無(wú)法對(duì)各個(gè)分公司進(jìn)行有效管控，使得各個(gè)分公司之間相互搶奪資源、公司財(cái)務(wù)管理方面十分的混亂，其發(fā)展目標(biāo)與集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)出現(xiàn)沖突。

如果企業(yè)想有較好的發(fā)展，經(jīng)營(yíng)效率得到提高，創(chuàng)造顧客價(jià)值，就必須建立完善的集團(tuán)管控體系，將公司的治理機(jī)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步的調(diào)整，將企業(yè)各方面的資源充分的結(jié)合，不斷的使人才培養(yǎng)、質(zhì)量控制與成本控制得到加強(qiáng)，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使集團(tuán)能夠快速的發(fā)展，降低失控風(fēng)險(xiǎn)，這是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中取得成功的關(guān)鍵所在。

二、房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇

管控模式是一項(xiàng)較為復(fù)雜的體系，管理的范圍包括公司的治理結(jié)構(gòu)、集團(tuán)的重要資源明確分配、績(jī)效管理體系等等，其實(shí)就是制定一套完善的規(guī)章制度與管理方法，不斷的激勵(lì)下屬向著規(guī)定的戰(zhàn)略及目標(biāo)方向發(fā)展，確保目標(biāo)能夠有效的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)房地產(chǎn)企業(yè)的規(guī)模發(fā)展跟集團(tuán)規(guī)模一樣大時(shí)，集團(tuán)總部應(yīng)對(duì)分公司進(jìn)行有效管控。通常集團(tuán)的管控模式可以分為財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控、操作管控這三種模式。

1.財(cái)務(wù)管控模式

在企業(yè)中，財(cái)務(wù)管控模式主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)企業(yè)的工作人員進(jìn)行管理與考察核實(shí)，總部專(zhuān)門(mén)設(shè)立有業(yè)務(wù)管理部門(mén)，時(shí)刻關(guān)注投資回報(bào)。在這樣一種模式下，集團(tuán)主要是根據(jù)投資業(yè)務(wù)組合結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)，以此將公司資產(chǎn)的市場(chǎng)價(jià)值不斷擴(kuò)大增強(qiáng)。另外，財(cái)務(wù)管控模式是指集團(tuán)對(duì)分公司的管控以財(cái)務(wù)手段來(lái)完成，對(duì)于子公司的經(jīng)營(yíng)運(yùn)行管理通常不加以干涉，同時(shí)也不會(huì)對(duì)下屬公司的發(fā)展方向進(jìn)行限制，其主要在乎的是財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)于諸多的房地產(chǎn)來(lái)說(shuō)，在非主業(yè)領(lǐng)域中通常會(huì)采用這種管控模式。

2.戰(zhàn)略管控模式

戰(zhàn)略管控模式主要是以集團(tuán)的重要部分作為資金管理與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的功能。在建立集團(tuán)與下屬子公司的關(guān)系時(shí)，通常是以戰(zhàn)略協(xié)調(diào)與控制為主，不過(guò)集團(tuán)總部對(duì)于子公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不會(huì)有太多的干預(yù)。集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、投資資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)方面。將子公司的重要經(jīng)營(yíng)層面進(jìn)行控制，讓子公司日常業(yè)務(wù)活動(dòng)符合集團(tuán)整體的戰(zhàn)略活動(dòng)。另外，子公司應(yīng)建立屬于自己職能戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)C(jī)構(gòu)，并提前預(yù)算在規(guī)劃過(guò)程中所使用的資源情況，然后遞交給總部對(duì)其計(jì)劃進(jìn)行核查，符合標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算后，再交由子公司執(zhí)行。

3.操作管控模式

操作管控模式是總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬公司在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的運(yùn)行操作情況進(jìn)行管理，主要對(duì)企業(yè)員工在實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的行為是否統(tǒng)一、公司的整體發(fā)展、行業(yè)成功因素進(jìn)行集中控制與管理。在這種管控模式的前提下，集團(tuán)主要以財(cái)務(wù)控制、技術(shù)控制、業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)等為手段，這種模式屬于集權(quán)管控模式。

房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控模式不是孤立的，而是與企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程緊密聯(lián)系的。集團(tuán)公司建立管控模式主要是為了能夠?qū)⑵髽I(yè)資源合理的進(jìn)行配置，從而實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，將管理成本進(jìn)一步降低。對(duì)于企業(yè)管控模式而言，其最直接的實(shí)現(xiàn)形式就是組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)與管控模式以及企業(yè)戰(zhàn)略之間是否相符，將直接影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際結(jié)果。

三、房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)管控模式的構(gòu)建

對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，管控模式不存在好與壞之分，只有合適與不合適之分。集團(tuán)在設(shè)立管控模式時(shí)必須仔細(xì)研究發(fā)展趨勢(shì)，觀察成本得失情況變化后作出選擇，另外，在建立完善的管控模式時(shí)要時(shí)刻根據(jù)三個(gè)原則進(jìn)行，1.必須從系統(tǒng)的角度出發(fā)，在建立管控模式上要和企業(yè)文化及長(zhǎng)期計(jì)劃等相適應(yīng)。2.建立管控模式應(yīng)滿(mǎn)足集團(tuán)整體戰(zhàn)略的需要，并且還要讓?xiě)?zhàn)略的有效性進(jìn)一步得到實(shí)現(xiàn)。3.建立管控模式時(shí)，應(yīng)按照一定的步驟逐漸的進(jìn)行，不能急著想看到成效與利益。

房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)在建立管控模式時(shí)，必須要根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部的實(shí)際情況以及潛在的問(wèn)題為管控模式的最終目的。對(duì)于專(zhuān)業(yè)的房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，建立管控模式主要是為了將總部與區(qū)域分公司的集分權(quán)問(wèn)題進(jìn)行解決。另外，還要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略情況，建立適當(dāng)?shù)墓芸啬Ｊ?。企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)管控模式有指導(dǎo)性的作用，而管控模式可以使企業(yè)朝著制定的目標(biāo)方向前進(jìn)。此外，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該在已有的管理基礎(chǔ)上進(jìn)行更新，首先要改變的是企業(yè)文化與戰(zhàn)略，讓全體工作人員能夠充分的認(rèn)識(shí)到更新的重要意義，進(jìn)而主動(dòng)的參與其中；企業(yè)集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)必須進(jìn)行重新的架構(gòu)，在企業(yè)已有的組織機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上進(jìn)行更新，以管控模式為主要部分，按照一定的步驟一步步進(jìn)行改變；最后，在確定組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上進(jìn)行管控核心流程設(shè)計(jì)以及對(duì)部門(mén)職能更進(jìn)一步的設(shè)計(jì)，從而使管控模式能夠有效的實(shí)現(xiàn)。

在企業(yè)中，最重要的目標(biāo)是讓管控模式在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中有效的實(shí)現(xiàn)，確保集團(tuán)對(duì)分公司有效管控。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)建立一套完善的管控體系，這樣能夠在很大程度上對(duì)公司業(yè)務(wù)進(jìn)行有效的管控。所以，在設(shè)計(jì)管控核心流程時(shí)必須要對(duì)管控流程進(jìn)行細(xì)分，把管控流程細(xì)分為制度與流程管控、戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控、業(yè)務(wù)管控、人力資源管控以及成本管控。運(yùn)用制度與流程管控能夠控制項(xiàng)目的有效實(shí)現(xiàn)；運(yùn)用戰(zhàn)略管控可以確保公司的戰(zhàn)略相一致；運(yùn)用財(cái)務(wù)管控模式可以讓集團(tuán)的資金使用調(diào)配統(tǒng)一；運(yùn)用人力資源管控模式、業(yè)務(wù)管控模式以及成本管控模式可以確保公司的穩(wěn)定健康發(fā)展。

四、結(jié)論

在多變的市場(chǎng)，房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)必須不斷完善管控模式；把企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)與組織機(jī)構(gòu)進(jìn)一步的調(diào)整，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；將各種資源相結(jié)合并有效加以使用，培養(yǎng)人才、開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目，加強(qiáng)質(zhì)量與成本控制，使企業(yè)能夠朝著制定的方向全面發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：