財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)案例分析精選(九篇)

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第1篇：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)案例分析范文

一、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)概論

（一）集團(tuán)企業(yè)概念及財(cái)務(wù)特征 目前學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)同的“企業(yè)集團(tuán)”概念為：由一個(gè)處于行業(yè)領(lǐng)先地位的優(yōu)勢企業(yè)為核心，由多個(gè)擁有獨(dú)立法人的企業(yè)參與，在互相持股等資金關(guān)聯(lián)基礎(chǔ)上構(gòu)建的，其成員企業(yè)具有統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)架構(gòu)，并在資金、人力、技術(shù)、產(chǎn)銷渠道等方面資源共享、利益共分、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)而形成的統(tǒng)一企業(yè)聯(lián)合體。從財(cái)務(wù)角度分析集團(tuán)企業(yè)特征，有如下幾方面：（1）財(cái)務(wù)活動(dòng)主體相對獨(dú)立。集團(tuán)公司和各子公司之間雖然有資金交流和利益關(guān)聯(lián)，但各自有相對獨(dú)立的財(cái)務(wù)體系，獨(dú)立運(yùn)營；（2）多層次的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)增加財(cái)務(wù)管控難度。集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)包括母公司的財(cái)務(wù)體系及各分公司的財(cái)務(wù)體系，同時(shí)各公司之間互相融資、互相持股、共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和分配利潤，就這使集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管控層面更廣，影響因素更多；（3）集團(tuán)產(chǎn)業(yè)形式多元化，風(fēng)險(xiǎn)收益相關(guān)影響因素復(fù)雜。集團(tuán)公司通常都是跨產(chǎn)業(yè)、跨地區(qū)甚至是跨國界、跨文化的，其內(nèi)部盈利方式也是多品種、多層次、多結(jié)構(gòu)，多渠道，再結(jié)合集團(tuán)企業(yè)的投資、融資、財(cái)務(wù)管理等，使得企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)收益更加具有不確定性，涉及層面更廣。

（二）集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)概念及特征 在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)定義的基礎(chǔ)上集合集團(tuán)企業(yè)特征分析“集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)”概念，即集團(tuán)企業(yè)在整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)活動(dòng)中可能面臨損失的風(fēng)險(xiǎn)，由于集團(tuán)公司的利益風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)性，因此這種風(fēng)險(xiǎn)既包括集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，也包括各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。由此定義進(jìn)一步分析集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)，有如下幾方面：（1）不確定性。集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)所產(chǎn)生的效益不是立竿見影的，而是有一個(gè)過程，這一過程受集團(tuán)各相關(guān)層面因素影響，導(dǎo)致實(shí)際收益并不會(huì)同預(yù)期收益完全吻合，甚至沒有收益造成虧損；（2）可控性。通過對風(fēng)險(xiǎn)影響因素進(jìn)行詳細(xì)分析論證，可以采用前瞻性的方法控制和預(yù)防集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；（3）關(guān)聯(lián)傳導(dǎo)性。這是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)特有的特征，由于集團(tuán)企業(yè)是由眾多獨(dú)立法人企業(yè)組成，雖然各法人企業(yè)有各自相對獨(dú)立的財(cái)務(wù)體系，但是他們卻通過股權(quán)等方式形成一個(gè)利益統(tǒng)一體，一旦其中一個(gè)成員企業(yè)出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，就會(huì)不可避免地傳導(dǎo)到其他企業(yè)成員，從而形成連鎖反應(yīng)甚至多米諾骨牌效應(yīng)影響整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)運(yùn)營安全。

二、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理影響因素

（一）集團(tuán)企業(yè)融資風(fēng)險(xiǎn) 融資風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在籌措資金中由于政策環(huán)境或者償債能力不足導(dǎo)致的融資困難或者債務(wù)違約風(fēng)險(xiǎn)。具體到集團(tuán)企業(yè)，融資風(fēng)險(xiǎn)可以分為以下兩個(gè)層面：（1）母公司及子公司之間存在頻繁的融資活動(dòng)，當(dāng)借入一方出現(xiàn)財(cái)務(wù)運(yùn)營困難導(dǎo)致無法按時(shí)償債時(shí)，會(huì)使出借公司資金運(yùn)營出現(xiàn)問題，由此產(chǎn)生傳導(dǎo)聯(lián)動(dòng)，給整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況帶來風(fēng)險(xiǎn)；（2）母公司和子公司之間會(huì)作為擔(dān)保方為集團(tuán)成員企業(yè)進(jìn)行第三方融資擔(dān)保，一旦資金貸入方的財(cái)務(wù)出現(xiàn)困難，擔(dān)保方同樣會(huì)受到牽連，由此給集團(tuán)帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）集團(tuán)企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn) 投資風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在對項(xiàng)目進(jìn)行投資時(shí)，由于對影響因素及突發(fā)狀況預(yù)估不足或處置不當(dāng)導(dǎo)致的預(yù)期收益同實(shí)際收益之間的偏差。具體到集團(tuán)公司，同樣需要分兩個(gè)層面論述：（1）集團(tuán)管理層投資決策風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)榧瘓F(tuán)企業(yè)是以母公司統(tǒng)一制定規(guī)?；瘧?zhàn)略作為發(fā)展手段，一旦母公司管理層投資決策失誤，則會(huì)給整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況帶來巨大風(fēng)險(xiǎn)；（2）由于母公司及子公司之間存在互相持股關(guān)系，股票也是一種投資方式。一旦發(fā)股方運(yùn)營不善，則持股方也會(huì)面臨收益不足或投資虧損的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn) 是指企業(yè)原料采購和成品銷售過程中出現(xiàn)的財(cái)務(wù)活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，如應(yīng)付賬款資金不足、庫存積壓、應(yīng)收賬款逾期無法收回等。由于集團(tuán)企業(yè)各成員之間存在生產(chǎn)、流通及銷售的業(yè)務(wù)往來，一旦其中一個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)，如一方成品積壓無法變現(xiàn)，則會(huì)給產(chǎn)品鏈條上的所有相關(guān)企業(yè)帶來一定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而影響整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)安全。

（四）集團(tuán)企業(yè)收益分配風(fēng)險(xiǎn) 這一風(fēng)險(xiǎn)對集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)安全影響尤其巨大，同樣分兩個(gè)層面闡述：（1）由于集團(tuán)企業(yè)各成員之間屬于統(tǒng)一的戰(zhàn)略體系，利益風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，有時(shí)為了整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展，其中子公司會(huì)犧牲自身利益推動(dòng)集團(tuán)目標(biāo)達(dá)成。此時(shí)集團(tuán)母公司就必須要做好利潤在各成員企業(yè)間的合理分配，由此確保整個(gè)集團(tuán)各企業(yè)成員間的高效合作，目標(biāo)一致，否則會(huì)導(dǎo)致企業(yè)成員各自為戰(zhàn)，甚至使整個(gè)集團(tuán)人心渙散；（2）集團(tuán)企業(yè)的利潤分配應(yīng)確保資金利用的高效，“好鋼要用到刀刃上”，避免利潤分配后的資金閑置和浪費(fèi)。

三、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系構(gòu)建原則

（一）集團(tuán)戰(zhàn)略下穩(wěn)健原則 這一原則一方面要求集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)活動(dòng)時(shí)，要本著整個(gè)集團(tuán)的利益制定財(cái)務(wù)制度規(guī)范和戰(zhàn)略規(guī)劃，另一方面集團(tuán)的財(cái)務(wù)活動(dòng)，尤其是投資活動(dòng)，一定要充分評估項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)收益比，并在具體分析時(shí)更傾向“風(fēng)險(xiǎn)”層面因素從而做出決策，這是確保企業(yè)長遠(yuǎn)生存和發(fā)展的基本原則，尤其對母公司在制定關(guān)乎整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略決策時(shí)，尤其意義重大。

（二）價(jià)值最大化下風(fēng)險(xiǎn)適度原則 市場經(jīng)濟(jì)活動(dòng)一定程度上屬于風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)，同時(shí)企業(yè)從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的終極目的是追求利益最大化。因此集團(tuán)企業(yè)在充分發(fā)揮其強(qiáng)大的市場風(fēng)險(xiǎn)抵御能力和競爭力、確保企業(yè)獲取最大利潤的前提下，應(yīng)充分評估自身風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力，在適度的風(fēng)險(xiǎn)范圍內(nèi)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。既要考慮各成員公司的風(fēng)險(xiǎn)適度，也要考慮整個(gè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)適度，由此確保整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)安全；

（三）層級控制下權(quán)變原則 集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該發(fā)揮其規(guī)模優(yōu)勢及資源優(yōu)勢，充分分析各個(gè)財(cái)務(wù)影響因素的性質(zhì)及程度，建立合理的內(nèi)部控制體系，包括：風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)；分級管理架構(gòu)；監(jiān)控審核流程。同時(shí)這些體系并非一成不變，應(yīng)在具體實(shí)施中隨著環(huán)境的變化而調(diào)整、完善風(fēng)險(xiǎn)控制策略，由此最大限度地控制集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。具體到集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)影響因素及管理體系原則之間的關(guān)系可以通過圖1表述。

四、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系內(nèi)容

（一）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)定性識(shí)別 即集團(tuán)企業(yè)對財(cái)務(wù)活動(dòng)中的影響因素進(jìn)行初步的定性判斷，運(yùn)用預(yù)測學(xué)等相關(guān)知識(shí)從客觀環(huán)境因素和主觀管理因素上分析各因素對財(cái)務(wù)活動(dòng)影響的性質(zhì)，為集團(tuán)決策做出初步的指導(dǎo)。依據(jù)以上集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)四大影響因素，可以通過表1所示的矩陣表格方式對這些風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行定性識(shí)別。

表1中，對于面臨著高概率、高風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)活動(dòng)，一定要本著穩(wěn)健運(yùn)營的原則進(jìn)行堅(jiān)決否決。而對于其他性質(zhì)的風(fēng)險(xiǎn)，則分別依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)層級采取不同應(yīng)對策略：完善對策，即確保有完善的對策可以控制和規(guī)避此類風(fēng)險(xiǎn)，否則取消項(xiàng)目；專門對策，即需要對風(fēng)險(xiǎn)因素制定詳細(xì)的解決方案，并跟蹤實(shí)施，必要時(shí)調(diào)整項(xiàng)目策略或目標(biāo)；需要預(yù)防，即需要制定對策對風(fēng)險(xiǎn)因素加以預(yù)防和控制；有條件預(yù)防，即保證項(xiàng)目順利運(yùn)行的前提下，對風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行預(yù)防。

（二）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)定量評估 在定性識(shí)別的基礎(chǔ)上，對每種可能造成財(cái)務(wù)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)設(shè)置指標(biāo)進(jìn)行定量分析，通過統(tǒng)計(jì)學(xué)、概率學(xué)等數(shù)學(xué)方法對數(shù)據(jù)及模型進(jìn)行評估，便于集團(tuán)決策的價(jià)值權(quán)衡。結(jié)合四大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)影響因素，可以對企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)定量評估指標(biāo)做如下設(shè)計(jì)：償債能力指標(biāo)、獲利能力指標(biāo)、資產(chǎn)運(yùn)作能力指標(biāo)。這三大指標(biāo)又可以細(xì)分為具體的指標(biāo)體系，具體可以通過圖2對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評估指標(biāo)進(jìn)行設(shè)定及評估。

下面引述2013年某大型集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)具體說明財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評估指標(biāo)體系的應(yīng)用。

從表2中可以看出，某集團(tuán)公司資本實(shí)力雄厚，有足夠的償債能力，不足之處是產(chǎn)品獲利能力極低，甚至出現(xiàn)虧損，而資產(chǎn)運(yùn)作能力則處于一般水平。由此可以評估該集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要集中在投資風(fēng)險(xiǎn)的獲利能力上，因此應(yīng)該對投資風(fēng)險(xiǎn)加以重點(diǎn)防范及改進(jìn)。同時(shí)該公司的優(yōu)勢在于負(fù)債能力，說明該公司有足夠的資本及信貸授信，應(yīng)予以充分利用，大膽進(jìn)行技術(shù)升級或新產(chǎn)品開發(fā)方面的項(xiàng)目投資。

（三）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防 集團(tuán)企業(yè)在做出決策之前，充分參考財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)因素的識(shí)別和評估結(jié)果，結(jié)合自身的財(cái)務(wù)運(yùn)營狀況及風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力，對項(xiàng)目可行性以及項(xiàng)目實(shí)施方式進(jìn)行決策，選擇適合集團(tuán)發(fā)展的項(xiàng)目，以及適合集團(tuán)特點(diǎn)的項(xiàng)目運(yùn)作方法。

（四）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制 在項(xiàng)目的具體實(shí)施過程中，要通過嚴(yán)格的內(nèi)控制度確保項(xiàng)目運(yùn)作的合規(guī)性，防范突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)根據(jù)環(huán)境和風(fēng)險(xiǎn)因素的變化，及時(shí)調(diào)整項(xiàng)目發(fā)展策略，確保風(fēng)險(xiǎn)可控。

以上集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系內(nèi)容同樣可以通過圖標(biāo)的方式表達(dá)如圖3。

五、案例分析

（一）案例背景 本文引述兩個(gè)具體的案例分析集團(tuán)企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)展項(xiàng)目規(guī)劃和實(shí)施過程中，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系所發(fā)揮的決定性作用。筆者選定兩家案例主體“長虹集團(tuán)”和“聯(lián)想集團(tuán)”有共同的特點(diǎn)：（1）同為電子行業(yè)，同是所在行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)；（2）同在本世紀(jì)初國內(nèi)市場發(fā)展遭遇瓶頸，急需拓展新的戰(zhàn)略發(fā)展模式，開拓國際市場資源；（3）同是21世紀(jì)初的投資項(xiàng)目和財(cái)務(wù)活動(dòng)。以上共同點(diǎn)更加能體現(xiàn)出本文研究的主旨，兩個(gè)相似的集團(tuán)企業(yè)由于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系實(shí)施上的差別，最終導(dǎo)致兩個(gè)項(xiàng)目截然相反的結(jié)果。

（二）案例一 長虹集團(tuán)進(jìn)軍國際市場巨虧案。長虹集團(tuán)是我國大型家電企業(yè)集團(tuán)，主營彩電業(yè)務(wù)，在改革開放后的幾十年間得到充分發(fā)展，集團(tuán)實(shí)力位居行業(yè)領(lǐng)先地位。然而隨著電子行業(yè)的飛速發(fā)展和電子產(chǎn)品市場日新月異，長虹集團(tuán)的國內(nèi)市場銷售業(yè)績遭遇了極大壓力。在這一背景下，長虹集團(tuán)決定調(diào)整集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，開拓國際市場。之后在沒有對合作伙伴的財(cái)務(wù)資信做深入調(diào)查的基礎(chǔ)上，即同美國進(jìn)口商APEX公司簽訂協(xié)議，并于2001年開始向APEX公司銷售貼牌彩電。然而自2001年到2004年的4年間，APEX始終以各種借口拖欠長虹集團(tuán)貨款，最高拖欠貨款高達(dá)38.38億元人民幣，占長虹集團(tuán)總應(yīng)收賬款的96.4%。高額的應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)直接導(dǎo)致長虹集團(tuán)遭遇巨大財(cái)務(wù)危機(jī)，不得已于2004年年底宣布虧損財(cái)報(bào)，并擬對APEX公司的應(yīng)收賬款46750美元做壞賬計(jì)提，如果按照計(jì)提3.1億美元以及考慮長虹集團(tuán)當(dāng)年獲利能力，長虹公司需要10年時(shí)間才能還清這些債務(wù)。這對長虹集團(tuán)的發(fā)展可謂滅頂之災(zāi)，直接導(dǎo)致長虹集團(tuán)股票價(jià)格大跌30%，市值蒸發(fā)30億元人民幣?，F(xiàn)在回顧當(dāng)時(shí)長虹集團(tuán)此次財(cái)務(wù)危機(jī)，對現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)有深刻的教育和警醒意義。分析其案例可以得到如下幾點(diǎn)教訓(xùn)：

（1）長虹集團(tuán)在施行項(xiàng)目之前，未能對項(xiàng)目進(jìn)行充分的風(fēng)險(xiǎn)因素識(shí)別和評估。事實(shí)上在同長虹集團(tuán)合作之前，APEX公司已經(jīng)有過拖欠中國其他企業(yè)貨款的不良記錄，同時(shí)國際資信評估機(jī)構(gòu)對其資信評估僅僅為3A4，屬于資信風(fēng)險(xiǎn)較高的級別。這些明顯的、高概率和高風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)影響因素獲取渠道相當(dāng)簡單，然而長虹集團(tuán)卻對這些風(fēng)險(xiǎn)因素置若罔聞，盲目上馬進(jìn)軍國際市場項(xiàng)目，最終導(dǎo)致虧損。

（2）長虹集團(tuán)在項(xiàng)目進(jìn)行過程中未施行有效財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制。在長虹集團(tuán)同APEX簽訂協(xié)議的第一年，APEX就開始以各種理由拖欠和拒付貨款。在這一形勢下，長虹集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)警、審核、應(yīng)急等內(nèi)控體系集體失靈，繼續(xù)冒著巨大風(fēng)險(xiǎn)持續(xù)地向APEX公司供貨長達(dá)4年，直至累計(jì)近40億元的應(yīng)收賬款無法變現(xiàn)，此時(shí)該部分應(yīng)收賬款竟然高達(dá)公司總應(yīng)收賬款的96.4%――這對任何一家集團(tuán)企業(yè)正常的財(cái)務(wù)運(yùn)營而言都是不可想象的。

長虹集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的缺失直接導(dǎo)致其進(jìn)軍國際市場項(xiàng)目鎩羽而歸，并對集團(tuán)未來發(fā)展帶來沉重負(fù)擔(dān)。這里需要說明的是，當(dāng)初同APEX公司簽訂協(xié)議并供貨的是長虹集團(tuán)旗下的子公司四川長虹，之后長虹集團(tuán)出于整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略考慮，背負(fù)了這筆巨額債務(wù)，這也說明了集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)聯(lián)傳導(dǎo)特性。

（三）案例二 聯(lián)想集團(tuán)成功收購IBM公司PC業(yè)務(wù)案。項(xiàng)目實(shí)施前的聯(lián)想集團(tuán)同長虹集團(tuán)有許多共同特點(diǎn)，不同的是聯(lián)想集團(tuán)在項(xiàng)目實(shí)施之前做了充分的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作，通過系統(tǒng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理策略使得這一并購案成為國際跨國并購中的經(jīng)典案例。

（1）在項(xiàng)目實(shí)施之前，聯(lián)想集團(tuán)對合并對象IBM公司進(jìn)行了深入細(xì)致的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)因素識(shí)別及評估。為此聯(lián)想集團(tuán)聘請了世界頂尖的評估公司和審計(jì)公司對IBM的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行審核，發(fā)現(xiàn)IMB公司PC業(yè)務(wù)雖然虧損嚴(yán)重，但近幾年表現(xiàn)卻有復(fù)蘇跡象，其當(dāng)年?duì)I業(yè)收入達(dá)52億美元，比去年同期增長20.9%；其利潤率為24%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于聯(lián)想集團(tuán)自身的主營業(yè)務(wù)利潤水平。其資產(chǎn)負(fù)債額為16.15億美元，凈資產(chǎn)-6.8億美元，在聯(lián)想集團(tuán)可承擔(dān)范圍內(nèi)。通過以上財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析，聯(lián)想集團(tuán)確定項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)屬于可控范圍內(nèi)，而項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)收益比卻值得期待，由此確定立項(xiàng)。

（2）在項(xiàng)目實(shí)施過程中，聯(lián)想集團(tuán)通過多種融資渠道將集團(tuán)融資風(fēng)險(xiǎn)控制在最小范圍內(nèi)，付款方式為自有現(xiàn)金4億美元、收購負(fù)資產(chǎn)5億美元、銀行借貸6億美元、股票融資3.5億美元。通過這樣的支付結(jié)構(gòu)使得集團(tuán)成功規(guī)避了財(cái)務(wù)危機(jī)，確保項(xiàng)目順利實(shí)施。同時(shí)在投資風(fēng)險(xiǎn)控制方面，通過制定循序漸進(jìn)的發(fā)展策略，確保項(xiàng)目獲利能力。

通過以上財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的實(shí)施，聯(lián)想集團(tuán)股票市值當(dāng)年就大幅上揚(yáng)，項(xiàng)目實(shí)施第一年集團(tuán)綜合營業(yè)額年比增長359%，主營PC業(yè)務(wù)銷量年比增長11%，股東收益增加0.22億美元，之后幾年業(yè)績更是連年飄紅。

參考文獻(xiàn)：

[1]張繼德：《集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理》，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社2008年版。

第2篇：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)案例分析范文

[關(guān)鍵詞] 房地產(chǎn)企業(yè)；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；公司戰(zhàn)略；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 11. 001

[中圖分類號] F275 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）11- 0004- 02

0 前 言

作為國民經(jīng)濟(jì)新的增長點(diǎn)，房地產(chǎn)業(yè)為中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展做出了巨大的貢獻(xiàn)。房地產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展對于改善人民生活，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長起著至關(guān)重要的作用。本文以SK公司為例進(jìn)行案例分析，通過對該股份有限公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制流程進(jìn)行研究及SWOT分析，得出該公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制情況并對房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制提出相應(yīng)的建議，具有一定的理論和實(shí)用意義。

1 SK公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制情況

SK公司沒有單獨(dú)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，公司對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制涵蓋于內(nèi)部控制系統(tǒng)之中。SK公司現(xiàn)行內(nèi)控體系主要按照“控股總部、區(qū)域總部、城市公司”的“三級組織結(jié)構(gòu)”進(jìn)行管控，通過合理的崗位設(shè)置和人力資源政策，建立良好的內(nèi)部環(huán)境并實(shí)施有效的控制。公司通過內(nèi)部審計(jì)、內(nèi)控檢查、專業(yè)巡查等方式對內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)督檢查，結(jié)合全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作評估相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，并以內(nèi)部報(bào)告、通報(bào)等形式確保有效的溝通，促進(jìn)執(zhí)行整改和制度修訂。

公司對內(nèi)部控制的實(shí)施采取多層次的監(jiān)督、控制，內(nèi)部控制體系。

董事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)：負(fù)責(zé)審查、監(jiān)督內(nèi)控的有效實(shí)施和自我評價(jià)情況。

公司內(nèi)部控制規(guī)范工作小組：負(fù)責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督公司內(nèi)部控制制度的建立、完善及其實(shí)施。

公司審計(jì)稽核部：負(fù)責(zé)日常監(jiān)督。

外聘審計(jì)機(jī)構(gòu)：對內(nèi)控自評報(bào)告進(jìn)行審計(jì)。

SK公司對于各類財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理目標(biāo)和具體控制方法如下。

1.1 市場風(fēng)險(xiǎn)控制

SK公司的市場利率主要來自匯率風(fēng)險(xiǎn)和利率風(fēng)險(xiǎn)。匯率風(fēng)險(xiǎn)公司無法消除只能時(shí)刻密切關(guān)注。公司面臨的現(xiàn)金流量利率風(fēng)險(xiǎn)是由浮動(dòng)利率的金融負(fù)債產(chǎn)生的，而公司面臨的公允價(jià)值利率風(fēng)險(xiǎn)則是由固定利率的金融負(fù)債產(chǎn)生的。針對利率風(fēng)險(xiǎn)，SK股份有限公司的控制方法是保持借款的浮動(dòng)利率，以此來消除利率變動(dòng)產(chǎn)生的公允價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)。

1.2 信用風(fēng)險(xiǎn)控制

為了降低信用風(fēng)險(xiǎn)，SK公司成立了專門部門，對合同另一方進(jìn)行信用審批、確定信用額度、執(zhí)行持續(xù)的監(jiān)控程序以確保及時(shí)收回債權(quán)、以及對于過期債權(quán)采取必要的措施回收。在每個(gè)資產(chǎn)負(fù)債表日，公司會(huì)審核每一單項(xiàng)應(yīng)收款的收回情況，對沒有收回的應(yīng)收款及時(shí)計(jì)提壞賬準(zhǔn)備。同時(shí)SK公司采用了內(nèi)部政策及篩選機(jī)制，確保所有合同另一方均榫哂辛己瞇龐眉鍬嫉目突А3應(yīng)收賬款金額前五名外，公司無其他重大信用集中風(fēng)險(xiǎn)。

1.3 流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)控制

SK公司采用定期分析債務(wù)的期限和結(jié)構(gòu)的方法，時(shí)刻保證債務(wù)到期時(shí)有充足的流動(dòng)資金來償還。公司管理層也十分重視銀行借款的使用情況，時(shí)刻確保遵守借款協(xié)議并對銀行借款進(jìn)行及時(shí)的監(jiān)控。同時(shí)為了獲得一定的授信額度，公司與多所金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行融資磋商，通過授信額度來降低流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。

2 SK公司SWOT分析

在2016年中國上市房地產(chǎn)公司排名中，SK公司排名在前20名。根據(jù)排名，前20名可以分為三個(gè)戰(zhàn)略群組。而SK公司隸屬戰(zhàn)略群組C。對戰(zhàn)略群組C的SWOT分析如下。

2.1 優(yōu)勢

（1）市場挑戰(zhàn)者或市場追隨者；（2）規(guī)模較大；（3）品牌影響力較大；（4）進(jìn)入壁壘高，避免過度競爭。

2.2 劣勢

（1）跨地區(qū)開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)；（2）行業(yè)過度集中于房地產(chǎn)，存在風(fēng)險(xiǎn)；（3）管理水平有待提高；（4）退出壁壘較高，風(fēng)險(xiǎn)較大。

2.3 機(jī)會(huì)

（1）擴(kuò)大國內(nèi)經(jīng)營范圍；（2）塑造品牌影響力；（3）低碳環(huán)保的綠色住宅方向；（4）關(guān)注社會(huì)責(zé)任，提升企業(yè)形象。

2.4 威脅

（1）同類市場內(nèi)存在競爭；（2）政府的管制與約束；（3）關(guān)于高房價(jià)的白熱化的公眾爭議；（4）國外房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)入市場。

根據(jù)SWOT分析中的劣勢，可以看出SK公司業(yè)務(wù)過度集中于住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)，且房地產(chǎn)開發(fā)地區(qū)過度集中于華中地區(qū)和東南沿海地區(qū)。行業(yè)和地區(qū)過度集中，如果國家政策對房地產(chǎn)行業(yè)或某一地區(qū)影響較大或房地產(chǎn)行業(yè)由成熟期進(jìn)入衰退期，企業(yè)可能面臨較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3 房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的啟示

3.1 建立專門的風(fēng)險(xiǎn)管理體系

SK公司對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)并沒有給予極大的重視，對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理僅包含在內(nèi)部控制體系中。公司可以建立專門的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，如在總部設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理部，總體評價(jià)和控制公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在下屬公司設(shè)立直接責(zé)任人或部門來預(yù)測和評價(jià)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)測或評價(jià)出重大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，有專門的項(xiàng)目小組或臨時(shí)成立的項(xiàng)目小組來消除或減弱風(fēng)險(xiǎn)等適合本公司的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，嚴(yán)格把控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3.2 多渠道籌集，降低資產(chǎn)負(fù)債率

企業(yè)可以通過發(fā)行債券、與其他公司進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟、發(fā)行股票、房地產(chǎn)信托等方式將傳統(tǒng)單一的銀行貸款籌資方式轉(zhuǎn)為多元化的籌資方式，來降低籌資風(fēng)險(xiǎn)。

3.3 多元化發(fā)展戰(zhàn)略

在業(yè)務(wù)方面，可以通過多元化戰(zhàn)略聯(lián)盟、協(xié)同聯(lián)盟、特許經(jīng)營等方法進(jìn)入其他相關(guān)聯(lián)或不相關(guān)聯(lián)的正處于成長期或成熟期的行業(yè)?？梢越梃b行業(yè)龍頭企業(yè)涉足銀行、醫(yī)院、商業(yè)地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)用地等多個(gè)行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。在地區(qū)方面，企業(yè)可以通過研究其他地區(qū)的市場情況，選擇適合本企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Υ蟮牡貐^(qū)進(jìn)行跨地區(qū)多元化發(fā)展，來降低房地產(chǎn)市場發(fā)生變化或可能進(jìn)入衰退期給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

4 結(jié) 語

通過對公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制現(xiàn)狀進(jìn)行分析，研究房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范措施，有助于提高房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制能力，實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

主要參考文獻(xiàn)

[1]邢雪晨.我國房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及其控制研究――基于遠(yuǎn)洋地產(chǎn)集團(tuán)案例[D].北京：首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)，2014.

第3篇：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)案例分析范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；財(cái)務(wù)控制；企業(yè)并購；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

一、引言

經(jīng)過多年迅速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟(jì)重要參與者，并深刻影響經(jīng)濟(jì)、社會(huì)以及公眾生活。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)持續(xù)高速發(fā)展的今天，企業(yè)間并購態(tài)勢越來越強(qiáng)。尤其是2012年以后，經(jīng)過激烈并購活動(dòng)，數(shù)十家大型互聯(lián)網(wǎng)公司產(chǎn)生，極大增強(qiáng)了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)公眾認(rèn)知度及影響力。關(guān)于企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，眾多學(xué)者及調(diào)研機(jī)構(gòu)進(jìn)行研究。Edmans（2009）對企業(yè)并購后管理成效與財(cái)務(wù)健康水平進(jìn)行關(guān)聯(lián)研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)許多并購失敗的案例有一個(gè)共同點(diǎn)：由于新企業(yè)管理水平不足以支撐新組織，管理效率低下導(dǎo)致財(cái)務(wù)水平下滑。RobertJ.Borghese等（2011）從組織適應(yīng)性角度對企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題進(jìn)行研究，認(rèn)為如果新企業(yè)組織適應(yīng)性低，將難以完成兩家或者多家企業(yè)資源整合，從而導(dǎo)致運(yùn)行混亂，影響財(cái)務(wù)健康水平。Megginson等（2012）認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購并不會(huì)必然增加企業(yè)價(jià)值，它與并購企業(yè)業(yè)務(wù)匹配度等因素有關(guān)。DavidW.等（2005）對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如何應(yīng)對并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行研究，認(rèn)為資源整合以及組織協(xié)調(diào)是關(guān)鍵。盡管國內(nèi)企業(yè)并購歷程較短，然而相關(guān)研究也取得豐碩成果。張遠(yuǎn)德等（2014）學(xué)者對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購案例進(jìn)行大樣本研究，發(fā)現(xiàn)存在最佳并購方案。然而，該方案非一成不變，它需要根據(jù)產(chǎn)品或者服務(wù)類型、企業(yè)規(guī)模以及市場環(huán)境進(jìn)行靈活變化。王蕾（2012）對如何進(jìn)行并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評估進(jìn)行研究，提出AHP-GRAM模型。吳泗宗等（2014）對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)跨國并購進(jìn)行案例分析，發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)普遍存在。周雪等（2009）認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制過程中，關(guān)鍵是做好危機(jī)預(yù)警。通過量化研究，提出了具有較高參考價(jià)值的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)模糊預(yù)測模型。基于已有研究成果，通過F分?jǐn)?shù)模型以及SPSS分析軟件，本研究將對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)狀進(jìn)行研究。同時(shí)，對如何有效控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行討論。通過相關(guān)研究和討論，希望對改善互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購效益有積極參考價(jià)值。

二、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評估

（一）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)模型的選取

如何進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析，研究人員提出過眾多理念與方法。經(jīng)過不斷驗(yàn)證，最終受到廣泛認(rèn)可的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)模型包括Z-Score模型與F分?jǐn)?shù)模型。二者在適用范圍與分析精度等方面存在差異。在分析互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，為確保相關(guān)分析過程及結(jié)果具有可靠性，首先須確保所選擇分析模型具有最佳可靠度。（1）Z-Score模型。Z-Score模型由美國財(cái)務(wù)研究人員EdwardAltman于1968年提出。在運(yùn)用該模型對企業(yè)所面臨財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估時(shí)，須對主要財(cái)務(wù)預(yù)警因素賦予一定權(quán)重，并根據(jù)最終加權(quán)得分來表征其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)綜合水平?；谠摾砟睿琙-Score模型基本表達(dá)式為：Z=0.012X1+0.014X2+0.033X3+0.006X4+0.0999X5（1）其中，X1為產(chǎn)規(guī)模及其變現(xiàn)能力；X2為企業(yè)累計(jì)獲利能力；X3為總資產(chǎn)利潤率（稅前）；X4為股東權(quán)益總值與企業(yè)總負(fù)債比值；X5為總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。根據(jù)Z值計(jì)算結(jié)果，不同得分預(yù)示所評估企業(yè)處于不同財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)水平。在研究實(shí)踐中，形成如下判別規(guī)則：當(dāng)Z＜1.81時(shí)，所評估企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)極高，正面臨“財(cái)務(wù)困境”狀態(tài)；當(dāng)1.81＜Z＜2.675時(shí)，所評估企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)偏高，正面臨財(cái)務(wù)不穩(wěn)定的“灰色狀態(tài)”，須及時(shí)改善經(jīng)營效率；當(dāng)Z＞2.675時(shí)，所評估企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較低，企業(yè)未處于財(cái)務(wù)困境狀態(tài)，且經(jīng)營效率良好。（2）F分?jǐn)?shù)模型。20世紀(jì)90年代，西方大型企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)，且各上市公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)構(gòu)成復(fù)雜。在這種背景下，為確保財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析過程能夠包含足夠大樣本，財(cái)務(wù)分析人員提出F分?jǐn)?shù)模型，其表達(dá)式為：F=-0.1774+1.1091X1+1.1074X2+1.9271X3+0.0302X4+0.4961X5（2）其中，X1為資產(chǎn)變現(xiàn)能力；X2為累計(jì)獲利能力；X3為實(shí)際償債能力；X4為股東權(quán)益理論償債能力；X5為總資產(chǎn)現(xiàn)金創(chuàng)造能力。如表1所示，為上述各參數(shù)含義及其計(jì)算方法。在運(yùn)用F分?jǐn)?shù)模型時(shí)，對其計(jì)算結(jié)果參照如下規(guī)則進(jìn)行判斷：當(dāng)F＜0.0274時(shí)，所評估企業(yè)（行業(yè)）處于“財(cái)務(wù)困境”狀態(tài)，經(jīng)營水平差；當(dāng)F＞0.0274時(shí)，所評估企業(yè)（行業(yè)）生存狀況良好，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率低。（3）模型比較。為檢驗(yàn)Z計(jì)分模型與F分?jǐn)?shù)模型適用性，本研究以TG公司（被標(biāo)記為ST公司）財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為例，對比分析不同模型財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果可靠度。如表2所示，為TG公司2012~2015年度財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果。由表3可知，TG公司2012年未發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)，從2013年開始便一直處于財(cái)務(wù)困境狀態(tài)。由表4可知，TG公司2012年、2013年處于財(cái)務(wù)困境狀態(tài)，2014年以及2015年則處于財(cái)務(wù)水平正常狀態(tài)。事實(shí)上，TG公司于2012年被作ST標(biāo)記處理；2014年公司完成重組，財(cái)務(wù)指標(biāo)恢復(fù)健康，并被摘除ST標(biāo)記；2015年，公司財(cái)務(wù)水平正常。對比可知，Z計(jì)分模型存在預(yù)測滯后，而F分?jǐn)?shù)模型預(yù)測結(jié)果則更加及時(shí)，其可靠度更高。因此，本研究將運(yùn)用F分?jǐn)?shù)模型對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析。

（二）樣本數(shù)據(jù)選取

在選擇樣本數(shù)據(jù)時(shí)，遵循如下幾點(diǎn)基本規(guī)則：公司于2013年完成并購；持續(xù)經(jīng)營，且近四年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)完整；從互聯(lián)網(wǎng)上市公司數(shù)據(jù)庫中隨機(jī)選擇，降低主觀干擾；以A股互聯(lián)網(wǎng)上市企業(yè)未研究對象。通過新浪財(cái)經(jīng)上市公司數(shù)據(jù)庫，本研究共隨機(jī)選擇20家A股互聯(lián)網(wǎng)上市企業(yè)為研究對象，其公司代碼分別為：002649.SZ、002421.SZ、601519.SH、300299.SZ、300170.SZ、300300.SZ、300271.SZ、300264.SZ、300311.SZ、002642.SZ、300079.SZ、300075.SZ、300113.SZ、002405.SZ、300245.SZ、300209.SZ、300168.SZ、300324.SZ、002401.SZ、600756.SH。

（三）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析

在完成數(shù)據(jù)收集后，運(yùn)用SPSS2.0軟件進(jìn)行資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)計(jì)算，結(jié)果如表5所示。由表5可知，在完成并購后，所選取互聯(lián)網(wǎng)上市公司資產(chǎn)負(fù)債率總體呈現(xiàn)不斷上升態(tài)勢，發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)偏高，須及時(shí)采取財(cái)務(wù)控制措施。如表6所示，為0.95置信區(qū)間下樣本公司描述性統(tǒng)計(jì)F值計(jì)算結(jié)果。由表6可知，在完成并購前，樣本公司財(cái)務(wù)F值均值為7.930545；在完成并購后，樣本公司當(dāng)年F值降低至5.048085；后續(xù)經(jīng)營過程中，F(xiàn)值持續(xù)下降至4.599735、4.123035?？梢?，在完成并購后，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)顯著增加，且保持連續(xù)上升態(tài)勢。如表7所示，為各個(gè)樣本公司F值分年度計(jì)算結(jié)果。如表8所示，為20家樣本公司多重比較F值計(jì)算結(jié)果。結(jié)合表7與表8可知：完成并購后，各公司F值呈明顯波動(dòng)，表明并購活動(dòng)加大了公司財(cái)務(wù)壓力，提升了公司財(cái)務(wù)危機(jī)；在完成并購后第二年，樣本公司F值有所提升，表明公司管理層已經(jīng)意識(shí)到自身所面臨財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并采取了積極應(yīng)對措施。并購前一年與并購后第三年的F值均值差達(dá)到3.807573，且顯著性水平為0.03（小于0.05）?？梢姡词股鲜泄竟芾韺硬扇×素?cái)務(wù)危機(jī)應(yīng)對措施，然而其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)仍然較高。

三、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施

在經(jīng)歷“野蠻生長”后，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之間進(jìn)行并購是產(chǎn)業(yè)規(guī)律所致，它不僅有助于增加行業(yè)運(yùn)行效率，而且可以為督促企業(yè)為社會(huì)提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。從上文分析結(jié)果可知，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的確會(huì)增加其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，為此需要在并購前、并購過程中以及并購后分別采取應(yīng)對策略。（一）并購前的應(yīng)對措施在提出并購目標(biāo)后，須制定完善的并購方案。在制定并購方案時(shí)，需要確定資本回報(bào)率、短期財(cái)務(wù)壓力以及并購后公司中長期經(jīng)營目標(biāo)?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)及產(chǎn)品存在更新?lián)Q代快、客戶群體流動(dòng)性大等特點(diǎn)，因而在確定并購目標(biāo)時(shí)需要進(jìn)行全面分析及合理預(yù)測。若企業(yè)財(cái)務(wù)儲(chǔ)備不足以應(yīng)對短期財(cái)務(wù)壓力，且并購后可能帶來的資本會(huì)回報(bào)率又難以積極支撐企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，則需要謹(jǐn)慎做出并購決策。（二）并購過程中的應(yīng)對措施（1）合理分析財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的形成與顯現(xiàn)有一個(gè)過程，在預(yù)測時(shí)需要確定合理的測試時(shí)間長度。對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，至少需要分析并購后三年的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。若預(yù)測年限過短，既有可能由于過于短視而夸大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)水平，也有可能難以預(yù)測到后續(xù)財(cái)務(wù)狀況改善的希望。（2）構(gòu)建適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系。在構(gòu)建財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系時(shí)，既需要結(jié)合原公司、新公司實(shí)際情況選擇財(cái)務(wù)指標(biāo)，也需要根據(jù)國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢確定不同指標(biāo)的權(quán)重。尤其是在引進(jìn)國外財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系時(shí)，一定要進(jìn)行合理改造及優(yōu)化。（三）并購后的應(yīng)對措施（1）積極改善現(xiàn)金流等財(cái)務(wù)指標(biāo)?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)及推廣需要投入大量現(xiàn)金。尤其是在完成并購初期，會(huì)對新企業(yè)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)造成較大壓力。因此，對管理層而言，需要制定合理的并購預(yù)算，并在完成并購后嚴(yán)格實(shí)施預(yù)算方案。同時(shí)，需要對現(xiàn)金流進(jìn)行監(jiān)控，提升資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，并對可能發(fā)生的財(cái)務(wù)危機(jī)提供準(zhǔn)備金。（2）快速整合并完善公司治理體系。對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，進(jìn)行并購的目的是改善企業(yè)經(jīng)營水平以及市場競爭力。因此，完成并購僅僅是新企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的開端。對新企業(yè)而言，更重要的是改善其治理體系，尤其是對原公司經(jīng)營場所、人員結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)分布、市場份額以及組織架構(gòu)等進(jìn)行有效對接與融合，避免由于治理混亂而帶來成本提升，從而有效改善財(cái)務(wù)水平。

四、結(jié)論

本文以20家互聯(lián)網(wǎng)上市互聯(lián)網(wǎng)合并企業(yè)為樣本，對其并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估，并對如何應(yīng)對該類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行討論，得出如下幾點(diǎn)結(jié)論：其一，相比較于并購前一年，完成并購后，樣本公司各年度財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)顯著增加；其二，并購后第二年開始，經(jīng)過管理層控制，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)水平處于逐漸降低態(tài)勢；其三，并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)顯現(xiàn)及發(fā)生存在時(shí)間持續(xù)性，要有效控制并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，需要從并購前、并購中及并購后分別采取對策。

參考文獻(xiàn)：

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第4篇：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)案例分析范文

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)企業(yè)的前身大多是單體企業(yè)，所以大部分集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理都存在風(fēng)險(xiǎn)性。當(dāng)企業(yè)從單體企業(yè)發(fā)展成集團(tuán)企業(yè)以后，將會(huì)面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)。從近年來的發(fā)展情況來看，大部分集團(tuán)企業(yè)很難對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行正確的判斷，預(yù)測管理質(zhì)量也比較差，所以需要對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架進(jìn)行討論，明確風(fēng)險(xiǎn)管理框架構(gòu)建原則，討論完善方式。

一、框架設(shè)計(jì)

在對框架進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，要將集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作視為首要分析對象，并對各種實(shí)施要素進(jìn)行研究，討論管理理論缺陷并對缺陷進(jìn)行完善，提升集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理質(zhì)量。在日常工作時(shí)，要從起點(diǎn)原則以及目標(biāo)導(dǎo)向等角度出發(fā)，對目標(biāo)層、管理層、基礎(chǔ)層進(jìn)行探究，明確不同層次對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的影響及責(zé)任主體目標(biāo)。因?yàn)榧瘓F(tuán)企業(yè)涉及到的項(xiàng)目比較廣，所以財(cái)務(wù)管理工作難度也比較大，在進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理之前，必須要先明確其框架，而框架設(shè)計(jì)可以滿足該方面的要求，并且從近年來的工作情況來看，目標(biāo)層、管理層以及基礎(chǔ)層三層合一的框架結(jié)構(gòu)可以有效提升集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理質(zhì)量，促使其更好的為集團(tuán)發(fā)展服務(wù)。

二、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架構(gòu)建原則

首先要重視起點(diǎn)原則，通常情況下起點(diǎn)原則都體現(xiàn)于財(cái)務(wù)管理環(huán)境當(dāng)中，可以在構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)框架時(shí)融入起點(diǎn)原則，使其具有社會(huì)環(huán)境與任務(wù)環(huán)境的雙重意義。但是這種模式下的框架構(gòu)建會(huì)受到邊界的制約，所以集團(tuán)要適應(yīng)這些制約。部分集團(tuán)員工在工作過程中提出的財(cái)務(wù)管理開展問題以及財(cái)務(wù)管理未來發(fā)展方向都會(huì)對管理的實(shí)施產(chǎn)生影響，所以擬定目標(biāo)之前要先對環(huán)境進(jìn)行分析，通過分析來掌握企業(yè)環(huán)境實(shí)際情況，結(jié)合外部風(fēng)險(xiǎn)來掌控機(jī)遇，進(jìn)而全面提升集團(tuán)自身的優(yōu)勢，提升管理效率。其次要關(guān)注目標(biāo)導(dǎo)向原則，在風(fēng)險(xiǎn)管理框架內(nèi)部確立目標(biāo)，將目標(biāo)與實(shí)踐聯(lián)系到一起。集團(tuán)企業(yè)發(fā)展需要借助不同階段的目標(biāo)，而財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理也需要目標(biāo)的支持，所以企業(yè)必須按照既定目標(biāo)工作，只有實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)才能體現(xiàn)出目標(biāo)的價(jià)值。將目標(biāo)作為導(dǎo)向，讓所有企業(yè)內(nèi)部工作人員圍繞目標(biāo)進(jìn)行工作，可以促進(jìn)企業(yè)長期健康發(fā)展。最后要關(guān)注系統(tǒng)性原則，并且集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)將系統(tǒng)性原則作為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的主要工作原則之一。因?yàn)橄到y(tǒng)性原則的整體性比較強(qiáng)，所以企業(yè)需要擬定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，并將各個(gè)階段的目標(biāo)作為系統(tǒng)化的內(nèi)容來對待，保證內(nèi)部安全有序的進(jìn)行協(xié)調(diào)，減少要素割裂幾率。因?yàn)橄到y(tǒng)性原則目的性比較明確，所以想要從根本上發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)管理的作用，就必須要對集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行歸納總結(jié)，將所有的系統(tǒng)聯(lián)系到一起，保證管理目的落到實(shí)處。

三、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架構(gòu)建

(一)目標(biāo)層構(gòu)建

目標(biāo)層是首要結(jié)構(gòu)，對集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的構(gòu)建有著至關(guān)重要的作用，所以在進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的時(shí)候需要將目標(biāo)層的構(gòu)建作為最終目標(biāo)，并且優(yōu)秀的目標(biāo)層也可以推動(dòng)管理層與基礎(chǔ)層更好更快的發(fā)展。常見的目標(biāo)層內(nèi)容分為內(nèi)容戰(zhàn)略以及具體目標(biāo)者兩項(xiàng)，而且在企業(yè)的日常運(yùn)轉(zhuǎn)中，也要講財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架構(gòu)建當(dāng)成主要目標(biāo)，要求不同責(zé)任主體承擔(dān)相對應(yīng)的目標(biāo)，且實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

(二)管理層構(gòu)建

企業(yè)管理層構(gòu)建對企業(yè)的發(fā)展來說是十分重要的，可以通過管理層構(gòu)建來體現(xiàn)各種目標(biāo)的實(shí)踐結(jié)果。集團(tuán)企業(yè)當(dāng)中，責(zé)任主體和程序方式都是財(cái)務(wù)管理工作的關(guān)鍵構(gòu)成部分，而且在構(gòu)建管理層時(shí)，需要將目標(biāo)層作為基礎(chǔ)，讓所有的工作模式緊隨目標(biāo)層，對目標(biāo)層層級目標(biāo)的確定具有一定的促進(jìn)作用。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架中構(gòu)建管理層的作用主要體現(xiàn)在目標(biāo)層和基礎(chǔ)層的相互連接上，可以通過管理層來使二者更好的連接在一起，提升財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的運(yùn)行質(zhì)量，是一種媒介，可以全面提升財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理質(zhì)量。

(三)基礎(chǔ)層構(gòu)建

基礎(chǔ)層的構(gòu)建需要在目標(biāo)層和管理層構(gòu)建之后，當(dāng)完成基礎(chǔ)層構(gòu)建以后集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架中的目標(biāo)和實(shí)施管理就可以落到實(shí)處。在框架中，基礎(chǔ)層主要作用是完成基點(diǎn)的確定，支撐框架。而在構(gòu)建基礎(chǔ)層的時(shí)候，通常都是將客觀實(shí)際情況當(dāng)成基礎(chǔ)來處理的，并且不僅可以對企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架構(gòu)建措施進(jìn)行明確，還可以全面分析當(dāng)前社會(huì)背景下的客觀環(huán)境，所以基礎(chǔ)層構(gòu)建是十分重要的一個(gè)環(huán)節(jié)?；A(chǔ)層當(dāng)中的所有構(gòu)成部分都會(huì)受到結(jié)構(gòu)的制約，但是結(jié)構(gòu)也會(huì)對基礎(chǔ)層起到保護(hù)的作用。

四、結(jié)束語

當(dāng)前大部分集團(tuán)企業(yè)的前身都是單體企業(yè)，所以財(cái)務(wù)管理環(huán)境比較復(fù)雜，相對應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)也有所提升。集團(tuán)企業(yè)要在財(cái)務(wù)管理過程中不斷的擬定最新管理目標(biāo)與未來發(fā)展目標(biāo)，并通過各種方式提升目標(biāo)的可行性，提升風(fēng)險(xiǎn)管理質(zhì)量。根據(jù)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架原則來明確不同層之間的關(guān)系，完善財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的科學(xué)性，全面管控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使其更好的為集團(tuán)發(fā)展服務(wù)。

參考文獻(xiàn)：

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第5篇：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)案例分析范文

【關(guān)鍵詞】中小企業(yè) 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 營運(yùn)資金管理

一、營運(yùn)資金風(fēng)險(xiǎn)的涵義及特點(diǎn)

營運(yùn)資金即營運(yùn)資本，是流動(dòng)資產(chǎn)減去流動(dòng)負(fù)債后的凈額，其特性是流動(dòng)性強(qiáng)。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中應(yīng)該持有一定數(shù)量的營運(yùn)資金以保證正常運(yùn)作是十分必要的，同時(shí)企業(yè)也應(yīng)該通過對自身營運(yùn)情況的分析作出合理的營運(yùn)資金保有量。不過，企業(yè)的營運(yùn)資金保有量越大，雖然能夠避免很大一部分風(fēng)險(xiǎn)，但是可用于投資的資金就相應(yīng)少了，同樣不利于企業(yè)獲得最大的利潤；反之亦然。因而控制營運(yùn)資金保有量是企業(yè)財(cái)務(wù)部門的重要工作。

營運(yùn)資金風(fēng)險(xiǎn)主要包括：流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，存貨風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)等。

1.流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是指由于金融資產(chǎn)的流動(dòng)從而導(dǎo)致的不可預(yù)知性致使企業(yè)蒙受經(jīng)濟(jì)損失的一種風(fēng)險(xiǎn)。主要是由于企業(yè)資產(chǎn)分配得不合理，流動(dòng)資產(chǎn)中存貨和應(yīng)收賬款的不合理比例，不足的現(xiàn)金以及不夠充分的短期投資，長期資產(chǎn)所占的比例又過于的龐大導(dǎo)致了企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)的所依靠的貨幣資金不足，直接影響了企業(yè)的支付能力和償債能力。

2.存貨風(fēng)險(xiǎn)。存貨風(fēng)險(xiǎn)是指由于產(chǎn)成品以及用以對外銷售的半成品積壓而使得占用的資金不能及時(shí)變現(xiàn)，另外由于原材料的采購方面的缺陷，比如運(yùn)輸途中的損失、入庫時(shí)清點(diǎn)方面的不足、工業(yè)企業(yè)零部件之間的不準(zhǔn)確比率等原因而造成的資金損失，并有此使企業(yè)的管理成本增加。

3.應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)是指由于企業(yè)應(yīng)收賬款所引起的壞賬損失、資金成本和管理成本增加的風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)收賬款的風(fēng)險(xiǎn)主要是由銷售部門的銷售信用制度決定的，其中主要包括了應(yīng)收賬款的規(guī)模，商業(yè)信用所采用的比率等（劉長玉，2010）。銷售部門大量賒銷貨物給客戶，為客戶負(fù)擔(dān)債券型的資金，應(yīng)該收取的應(yīng)收賬款無法及時(shí)足額的收回從而形成的壞賬風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)對應(yīng)收賬款進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)控制，制定科學(xué)合理的應(yīng)收賬款制度。

二、中小企業(yè)營運(yùn)資金管理存在的問題

1.對于融資規(guī)模的不合理預(yù)期。有些企業(yè)為實(shí)現(xiàn)快速增長，僅僅為了尋求資本數(shù)額的最大化，會(huì)有嚴(yán)重的資金持有偏好（唐群，2006）。有些企業(yè)的管理者對資金規(guī)模不予理會(huì)，導(dǎo)致企業(yè)從一開始就埋下風(fēng)險(xiǎn)。另有一些財(cái)務(wù)管理者寧愿既無外債，又無內(nèi)債，籌資決策偏向規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)模式。小規(guī)模的融資在未來無法趕上一個(gè)良好的投資機(jī)會(huì)，導(dǎo)致出現(xiàn)機(jī)會(huì)成本。

2.籌資渠道單一。由于中國的資本市場尚不健全，企業(yè)大都通過發(fā)行債券、股票和其他籌款，融資成本一般較高。而受傳統(tǒng)觀念的影響，管理人員更傾向向銀行及其他金融機(jī)構(gòu)借款。此外，中國的私人貸款的有關(guān)規(guī)定尚不完善，也使得企業(yè)資金來源渠道比較簡單，融資結(jié)構(gòu)不科學(xué)。大量的銀行借貸往往導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率上升。

3.過度使用商業(yè)信用。以企業(yè)信用為基礎(chǔ)的商業(yè)信用，在某些情況下商業(yè)信貸也有著相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)，如應(yīng)收賬款無法及時(shí)收回、收款與發(fā)貨不同步使企業(yè)營運(yùn)資金沉淀等。

4.存貨持有量不合理。由于外部因素的不確定性，又因?yàn)闆Q策者的能力以及內(nèi)部因素的影響，庫存的持有量缺乏科學(xué)性，或者庫存供應(yīng)不足難以滿足客戶的需求，致使客戶轉(zhuǎn)投其他企業(yè)；此外產(chǎn)品質(zhì)量不理想導(dǎo)致客戶流失，或者是過于自信，使商品大量囤積，占用了廠房倉庫和資金。

三、JSJC有限公司營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)案例分析

（一）案例背景

JSJC公司是由YZYL塑膠有限公司依法整體變更設(shè)立的股份有限公司，經(jīng)深圳證券交易所核準(zhǔn)，公司以3 000萬股社會(huì)公眾股在深圳證券交易所掛牌交易。公司主要經(jīng)營范圍為從事PVC片材、板材及其制品的生產(chǎn)和銷售。

該公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要是流動(dòng)負(fù)債超過流動(dòng)資產(chǎn)，導(dǎo)致周轉(zhuǎn)資金短缺。企業(yè)為了迅速提高市場占有率，擴(kuò)大銷售收入，銷售部門采用了盲目賒銷的政策，而且沒有對客戶大量拖欠的貨款進(jìn)行足夠的重視，進(jìn)而影響公司不能及時(shí)足額收回資金，直接導(dǎo)致了公司應(yīng)收賬款額過高，現(xiàn)金凈流量持續(xù)為負(fù)數(shù)。過去的3年里，雖然公司的流動(dòng)比率與速動(dòng)比率都有所提升，但是小幅度的提升并不能滿足公司的短期償債能力。該公司過于注重銷售，企圖擴(kuò)大銷售來快速提高市場占有率，導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)提高。

（二）JSJC有限公司資金管理分析

1.營運(yùn)資金基本情況分析。該公司2008―2010年，營運(yùn)資金由-13 401.41萬元陸續(xù)下降到-13 006.01萬元，長期處于負(fù)債大于資產(chǎn)的狀況，這證明了公司的長期資產(chǎn)是由流動(dòng)負(fù)債支撐的。負(fù)債經(jīng)營的結(jié)果就是企業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)。該公司的其他應(yīng)付款余額極為巨大、戶數(shù)較多，由于銷售部門在沒有對購貨方的信用作深入調(diào)查的情況下，輕易地就將產(chǎn)品采用賒銷手段賣出，使得應(yīng)收賬款無法及時(shí)足額收回，致使企業(yè)蒙受了損失。公司的銷售和財(cái)務(wù)部門的職責(zé)不清是導(dǎo)致應(yīng)收賬款出現(xiàn)大量被拖欠的緣由。對于誰來督辦，誰來清查管理并不是很清楚。

一般來說，企業(yè)的營運(yùn)資金總是應(yīng)該保持一個(gè)正值，即流動(dòng)資產(chǎn)大于流動(dòng)負(fù)債，企業(yè)由此帶來的額外風(fēng)險(xiǎn)就小。營運(yùn)資金的保有量能幫助企業(yè)及時(shí)作出運(yùn)營的調(diào)整、投資等關(guān)鍵性的決策。企業(yè)資金運(yùn)用和資金籌措的合理管理將直接影響到企業(yè)的發(fā)展能力。

2.存貨周轉(zhuǎn)率分析。根據(jù)該公司2008―2010年年報(bào)提供的數(shù)據(jù)，公司存貨庫存量較為合適，存貨周轉(zhuǎn)速度處于行業(yè)平均水平，存儲(chǔ)量比較恰當(dāng)，存貨所占用的資金不是很大。但是，在產(chǎn)品的比重超過了存貨總額的一半以上，存貨的周轉(zhuǎn)率相對較慢。

3.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率分析。應(yīng)收賬款的管理重在銷售環(huán)節(jié)和信用政策相互之間的協(xié)調(diào)，以及應(yīng)收賬款形成之后的事后管理，此管理應(yīng)由銷售部門和財(cái)務(wù)部門共同負(fù)責(zé)。

該公司的應(yīng)收賬款余額由2008年的255.45萬元增加至2010年的1 370.75萬元，周轉(zhuǎn)率由2008年的2.14次/年下降至2010年的0.71次/年，周轉(zhuǎn)天數(shù)由2006年的170天增加至2010年的514天。分析其應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率低的主要原因就是應(yīng)收賬款沒有及時(shí)足額收回，財(cái)務(wù)部門也未作出壞賬的確認(rèn)。

由于應(yīng)收賬款回收率的不確定性，會(huì)給這部分資產(chǎn)帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)應(yīng)收賬款余額很大，可能是因?yàn)槠髽I(yè)促銷所致，通過擴(kuò)大銷售欲迅速增加市場占有率。但是我們也該清楚知道，應(yīng)收賬款余額過大會(huì)給企業(yè)帶來很大的資金周轉(zhuǎn)困難，特別是中小企業(yè)現(xiàn)階段銀行貸款有難度的情況下，如果客戶拖欠賬款，將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)增加額外的利息支出，增加機(jī)會(huì)成本，從而減少了企業(yè)的利潤。

4.流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率分析。企業(yè)日常經(jīng)營必須要有足夠合理的流動(dòng)資產(chǎn)作保障，而現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)與企業(yè)經(jīng)營密切相關(guān)。該公司流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率逐年在下降，主要原因就是應(yīng)收賬款無法及時(shí)收回。

5.現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率分析。該公司現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期逐年在上升，其中很重要的一個(gè)原因極可能就是出在產(chǎn)品的銷售環(huán)節(jié)上，銷售的產(chǎn)品未能及時(shí)收回賬款，導(dǎo)致應(yīng)收賬款數(shù)額巨大，不能為公司的運(yùn)營所用。

四、對策建議

1.完善資金預(yù)算制度。在JSJC公司的現(xiàn)金預(yù)算管理制度中，應(yīng)該強(qiáng)化現(xiàn)金收入的預(yù)算管理。公司現(xiàn)金嚴(yán)重不足帶來了重大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)合理安排籌資活動(dòng)，積極籌措資金。

2.加強(qiáng)存貨管理。一般情況下，公司的存貨應(yīng)該即用即有，因此應(yīng)該考慮企業(yè)通常交貨所需的時(shí)間和每日平均的銷售量再來確定訂貨（徐志鴻，2006）。由于急于擴(kuò)大銷售，導(dǎo)致增加存貨的機(jī)會(huì)成本，使本來就不多的現(xiàn)金變得更加捉襟見肘。合理制定企業(yè)經(jīng)營策略，將庫存結(jié)構(gòu)調(diào)整得更合理，縮短存貨儲(chǔ)存時(shí)間，加速存貨周轉(zhuǎn)，是企業(yè)節(jié)約資金費(fèi)用、控制成本費(fèi)用的有效手段。

3.運(yùn)用應(yīng)收賬款收現(xiàn)保證率。由于企業(yè)當(dāng)期現(xiàn)金支付量與當(dāng)期應(yīng)收賬款收現(xiàn)額之間存在不對稱性，并呈現(xiàn)出與預(yù)付性和滯后性的差異特征。這就決定了企業(yè)必須要對自身的應(yīng)收賬款做好控制，其中應(yīng)收賬款收現(xiàn)率水平就是一個(gè)很重要的標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)收賬款收現(xiàn)保證率=（當(dāng)期必要現(xiàn)金支付總額-當(dāng)期其他穩(wěn)定可靠的現(xiàn)金流入總量）÷當(dāng)期應(yīng)收賬款總計(jì)金額（魏紅，2003）。

想要保持一個(gè)合理的應(yīng)收賬款的額度，首先，應(yīng)該制定并完善客戶的信用標(biāo)準(zhǔn)。其次，為擴(kuò)大銷售應(yīng)該結(jié)合企業(yè)自身情況制定合理的賒銷政策和適當(dāng)?shù)馁d銷額度，避免出現(xiàn)不計(jì)后果的銷售行為。第三，加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理，明確內(nèi)部控制責(zé)任，建立客戶信用檔案并進(jìn)行信用評級，對于不同的客戶實(shí)行不同的應(yīng)收賬款管理政策并適時(shí)作出調(diào)整。

4.認(rèn)真對待應(yīng)付賬款，與供貨商和諧相處。應(yīng)付賬款也是企業(yè)的資金來源之一。應(yīng)該建立相應(yīng)的付款檔案，合理安排付款資金不拖欠，建立企業(yè)良好的信用。

綜上所述，在當(dāng)前融資環(huán)境下，中小企業(yè)應(yīng)該拓寬融資渠道，降低資金成本，建立有效的信用制度，對賒銷進(jìn)行有效管理，及時(shí)收回應(yīng)收賬款用以合理的投資。信用政策是企業(yè)對應(yīng)收賬款進(jìn)行有效并能夠及時(shí)收回的基本策略和措施，對制定有賒銷計(jì)劃的企業(yè)還應(yīng)作應(yīng)收賬款追蹤的分析，為制訂和適時(shí)調(diào)整賒銷政策提供依據(jù)。

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第6篇：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)案例分析范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購;財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);風(fēng)險(xiǎn)管理;識(shí)別;控制

隨著全球化的不斷增強(qiáng)，中國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為世界經(jīng)濟(jì)不可或缺的一部分。然而，中國的競爭力遠(yuǎn)落后于其他國家，近年來中國企業(yè)紛紛發(fā)起了行業(yè)整合運(yùn)動(dòng)。企業(yè)并購作為實(shí)現(xiàn)行業(yè)整合的重要手段。其中跨國并購無疑是一條捷徑，不但可以從對方那里獲得歷史悠久的品牌、先進(jìn)的技術(shù)和海外渠道，而且還克服了貿(mào)易壁壘、反傾銷調(diào)查等因素。

一、案例分析

(一)案例選擇|

文為分析并購失敗的原因所選取的案例為TCL并購湯姆遜。以下文中出現(xiàn)的A公司均為TCL，B公司則為被并購的湯姆遜。(1)A公司并購背景介紹。A公司創(chuàng)辦于1982年，是一家從事家電、信息產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售為一體的大型企業(yè)。A公司現(xiàn)已形成了以彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列。列全國電子信息“百強(qiáng)企業(yè)”第五位，是國家重點(diǎn)扶持的企業(yè)之一。(2)B公司并購背景介紹。B公司是一家成立于1849年的電子消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)，距今已有一百多年的發(fā)展歷史。它是法國一家工業(yè)和科技并重的集團(tuán)，產(chǎn)品覆蓋數(shù)碼處理和視訊產(chǎn)品系列。2001年，銷售收入達(dá)到106億歐元，在全球30多個(gè)地區(qū)和國家擁有7400多名員工，是世界最大的電子消費(fèi)產(chǎn)品供應(yīng)商之一。

(二)并購后出現(xiàn)的財(cái)務(wù)問題

1、盈利能力下降。從盈利能力看，截止到2009年末，A的凈資產(chǎn)收益率從2003年末的25．20%降至12．68%，主營業(yè)務(wù)利潤率也基本呈現(xiàn)下降趨勢。究其原因，并購前的B彩電業(yè)務(wù)就已處于虧損狀態(tài)，2004年A與B的合資公司虧損1．40億元;2005年虧8．3億元;2006年中期合資公司實(shí)虧7．60億元，年度總虧損額高達(dá)15億元。而并購后A無法完全消化虧損嚴(yán)重的彩電和手機(jī)業(yè)務(wù)導(dǎo)致集團(tuán)利潤大幅下降，之后的幾年主營業(yè)務(wù)利潤率雖然有過上升，但是總體仍然呈現(xiàn)下降趨勢。

2、融資困難。A跨國并購中，均伴隨著大量的現(xiàn)金流出，盡管A在并購之前的現(xiàn)金流一直較為充足，但國際化并購的資金投入量是十分龐大的，并購后巨大的整合成本也使得A為支付這些資金必須擴(kuò)大融資渠道。盡管有兩家上市公司愿意為A集資，但是募集的權(quán)益資本并不能滿足戰(zhàn)略擴(kuò)張的需要。而在當(dāng)時(shí)的融資背景下，公司資金的主要來源一直是銀行貸款，這勢必帶來較大的籌資風(fēng)險(xiǎn)。從2001到2004年，集團(tuán)負(fù)債總額增長了245．4%，進(jìn)一步分析其負(fù)債結(jié)構(gòu)，可見在2004年以后A的短期借款迅速增加，在資金籌集的總額中短期借款占了一半以上，在負(fù)債比率中，流動(dòng)負(fù)債也占了絕大部分，分別為:85%，97．56%，98．67%，短期借款在增加，長期借款卻在減少，可見A公司為支付巨額收購費(fèi)用，進(jìn)行了大量的短期借款，這也就加大了公司的資金壓力。不得不舉債，影響了再籌資，以致無法進(jìn)行合理有效的資本運(yùn)營。

3、營運(yùn)能力下降。并購前的2003年集團(tuán)應(yīng)收賬款僅為5211．1萬元，占主營業(yè)務(wù)收入的比率僅為4．02%。而并購后，集團(tuán)應(yīng)收賬款不僅絕對數(shù)額在不斷增加，其占主營業(yè)務(wù)收入的比率也在增加，而且應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率從2004年末的37．53下降到2006年5．5。這些數(shù)據(jù)表明經(jīng)過一系列跨國并購，公司的應(yīng)收賬款和存貨管理能力在不斷下降，而公司主營業(yè)務(wù)利潤率的下降也說明了公司競爭能力也開始下降，所有這些指標(biāo)都表明A的內(nèi)部管理整合不利。

(三)并購失敗原因

1、并購倉促草率、戰(zhàn)略準(zhǔn)備不充分。A采取的是多元化戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)橫跨彩電、手機(jī)、電話、電腦等，雖然處于盈利狀態(tài)，但是橫跨領(lǐng)域多，分散了很多精力，在并購前由于B地處國外沒有進(jìn)行充分調(diào)研，以至于對B的專利技術(shù)的市場占有率、品牌價(jià)值等估計(jì)出現(xiàn)失誤，這些都是促成之后財(cái)務(wù)狀況惡化的因素。

2、目標(biāo)企業(yè)價(jià)值估值不科學(xué)。A對未來盈利能力估計(jì)不當(dāng)。從當(dāng)時(shí)的彩電行業(yè)發(fā)展的情況來看，CRT(陰極射線)技術(shù)已經(jīng)十分成熟，彩電行業(yè)的技術(shù)已經(jīng)在發(fā)生變革，單純靠彩電盈利靠CRT技術(shù)盈利的機(jī)會(huì)越來越少，就連彩電行業(yè)中世界頂級公司的B都束手無策，急于將其賣掉，那么沒有專利技術(shù)，沒有研發(fā)優(yōu)勢的A憑什么獲得成功?

3、資本運(yùn)營整合錯(cuò)誤。從銷售渠道的整合來看，之前B在全球的銷售網(wǎng)絡(luò)A并沒有有效地利用到，歐洲之前的銷售是銷售，廠家對銷售商是沒有約束力的，歐美地區(qū)市場競爭相對充分，A很難在已有的銷售渠道的基礎(chǔ)上開辟多條新路。

(四)結(jié)論與建議

企業(yè)并購行為維系企業(yè)的生死存亡，企業(yè)作并購決策時(shí)必須慎重。在并購決策時(shí)，企業(yè)除了考慮并購能夠給帶來的利益外，更應(yīng)該考慮并購可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)，尤其是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并且需要通過識(shí)別、控制機(jī)制對風(fēng)險(xiǎn)加以管理，使風(fēng)險(xiǎn)在企業(yè)可以承受的范圍內(nèi)。對于企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理，本文的建議是:

1、詳盡調(diào)查并謹(jǐn)慎選擇目標(biāo)公司。

2、及時(shí)捕捉受市場環(huán)境變動(dòng)影響的不確定性因素

3．建立科學(xué)評價(jià)體系對目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評價(jià)

4．制定切合實(shí)際的并購計(jì)劃和并購策略

5．嚴(yán)格按風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、控制機(jī)制對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理

【參考文獻(xiàn)】

第7篇：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)案例分析范文

關(guān)鍵詞：A公司 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 評價(jià)

中圖分類號：F275.2

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號：1004-4914（2016）12-131-02

一、緒論

（一）研究背景和意義

企業(yè)要想得到有效的發(fā)展，就要強(qiáng)化對于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管控，確保在復(fù)雜多樣的社會(huì)環(huán)境中實(shí)現(xiàn)自身的良性運(yùn)行。企業(yè)要想運(yùn)用有效的措施規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)或者是減少風(fēng)險(xiǎn)給企業(yè)帶來的威脅，就要從根本上提升管理預(yù)防措施和控制措施，確保企業(yè)經(jīng)營信息收集的完整性和健全性，真正實(shí)現(xiàn)提早預(yù)防的企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理，針對可能存在的問題，提升企業(yè)自身籌資項(xiàng)目、投資項(xiàng)目、收益結(jié)構(gòu)以及資金的營運(yùn)框架等的能力，對于企業(yè)發(fā)展來說至關(guān)重要。

（二）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

在20世紀(jì)初期，國外對于企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目的研究就已經(jīng)比較成熟了，其中主要是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)理論研究和企業(yè)財(cái)務(wù)實(shí)證研究兩方面，結(jié)合公司實(shí)際情況，提出了風(fēng)險(xiǎn)管理和企業(yè)治理效率之間的關(guān)系。我國研究時(shí)間相對較晚，研究方向主要集中鎖定在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)界定、控制以及預(yù)警三個(gè)方面。其中對于影響企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)因素的劃分成為了社會(huì)關(guān)注的焦點(diǎn)，具有一定的研究價(jià)值和成果，但整體缺乏系統(tǒng)化的綜合分析。

二、理論綜述與方法

1.相關(guān)理論。在對企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析的過程中，要本著理論研究和管控水平提高的目的，深入研究企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理。其中較為突出的理論就是在1964年，《風(fēng)險(xiǎn)管理和保險(xiǎn)》一書中，對風(fēng)險(xiǎn)管理的影響因素以及整體經(jīng)營結(jié)構(gòu)進(jìn)行了全方面的解構(gòu)，并對風(fēng)險(xiǎn)管理研究成本進(jìn)行綜合分析，提出了企業(yè)價(jià)值決定于企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控能力的理論。

2.研究方法。在對企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目進(jìn)行研究的過程中，研究人員主要使用的是以下幾種方法。第一，案例分析法，在結(jié)合A公司經(jīng)營基本情況的基礎(chǔ)上，對其財(cái)務(wù)管理項(xiàng)目進(jìn)行綜合分析和評價(jià)，要對數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)籌整合。第二，定性和定量分析結(jié)合模式，在對其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析的過程中，要保證定性管理和定量管理相結(jié)合的機(jī)制，確保研究人員能對所有財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和基本情況進(jìn)行整合分析，從而判斷財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目。第三，系統(tǒng)分析法。這是對數(shù)據(jù)和信息進(jìn)行統(tǒng)一整合的常見方式，在保證數(shù)據(jù)分析全面性和統(tǒng)一性的同時(shí)，利用客觀性數(shù)據(jù)處理原則，提高識(shí)別和評價(jià)機(jī)制，從而建立有效的控制措施。

三、A公司的財(cái)務(wù)現(xiàn)狀與問題分析

1.A公司簡介。廣西建工集團(tuán)國際有限公司是廣西大型國有企業(yè)――廣西建工集團(tuán)有限責(zé)任公司的全資子公司，于2013年在廣西區(qū)政府將廣西建工集團(tuán)打造成為“千億元企業(yè)集團(tuán)”的戰(zhàn)略部署下成立。公司主要開展國際貿(mào)易和對外經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作業(yè)務(wù)，現(xiàn)公司業(yè)務(wù)遍布世界各大洲、輻射幾十個(gè)國家和地區(qū)，已擁有廣泛而穩(wěn)固的國內(nèi)外合作關(guān)系和業(yè)務(wù)渠道，經(jīng)營范圍涵蓋能源、建材、石材、汽車和機(jī)電產(chǎn)品四大板塊，在香港設(shè)立有分公司，打造海外業(yè)務(wù)拓展和融資增信平臺(tái)，是集團(tuán)公司產(chǎn)業(yè)延伸、轉(zhuǎn)型升級的重要組成部分。

2.A公司的經(jīng)營與財(cái)務(wù)情況。由于經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，近幾年建工集團(tuán)的發(fā)展前景并不理想，A公司的利潤空間在逐漸縮減，經(jīng)營項(xiàng)目和實(shí)際企業(yè)實(shí)力受到了嚴(yán)重的打擊，企業(yè)需要從自身發(fā)展路徑和市場需求進(jìn)行集中分析。特別是在2008年到2012年，對財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析后，能得出企業(yè)存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的結(jié)論，甚至一部分指標(biāo)都無法達(dá)到行業(yè)的平均水平，很可能導(dǎo)致A公司迅速陷入財(cái)務(wù)危機(jī)問題。

3.A公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的問題分析。在對其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題進(jìn)行分析的過程中，主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行分析。第一，籌資風(fēng)險(xiǎn)問題。企業(yè)在實(shí)際運(yùn)營過程中，會(huì)由于一些決策失誤導(dǎo)致籌資成本超出實(shí)際預(yù)算，給企業(yè)帶來很大的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，加之籌資結(jié)構(gòu)安排不合理，也會(huì)導(dǎo)致籌資能力和實(shí)際結(jié)構(gòu)缺乏實(shí)效性。企業(yè)由于盈利能力降低，導(dǎo)致利潤不足以償還債務(wù)，從而陷入經(jīng)濟(jì)危機(jī)。第二，投資風(fēng)險(xiǎn)問題。投資項(xiàng)目是企業(yè)在運(yùn)營過程中必須建立的經(jīng)營框架，但是由于受到一些不可抗力因素或者是市場經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的影響，導(dǎo)致實(shí)際投資收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)不滿足預(yù)期收益，就導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生投資風(fēng)險(xiǎn)問題，其主要的決定因素就是客觀環(huán)境的判斷以及主管預(yù)測能力。

總之，結(jié)合A公司的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，管理人員要想扭虧為盈，就要針對市場環(huán)境進(jìn)行綜合化的數(shù)據(jù)控制和信息收集，確保按照市場需求建立具有實(shí)效性的企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)營發(fā)展框架。

四、A公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)體系的構(gòu)建與應(yīng)用

1.A公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)體系設(shè)計(jì)的原則。在對A公司財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析后，管理人員要針對具體問題建立具體的處理機(jī)制，健全完整的風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)體系，而在建立過程中，需要遵循客觀性原則、統(tǒng)一性原則以及可靠性原則，并保證評價(jià)體系在實(shí)際運(yùn)行過程中便于操作。同時(shí)，企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員也要綜合考量風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)體系和愜意財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡關(guān)系。第一，利用盈利能力判斷企業(yè)經(jīng)營成果。只有提升企業(yè)的實(shí)際盈利能力，才能一定程度上保證企業(yè)經(jīng)營的實(shí)力，獲取更大的利潤。第二，利用營運(yùn)能力判斷企業(yè)財(cái)務(wù)資產(chǎn)的管理效果。對于營運(yùn)能力的判斷，主要依據(jù)的是企業(yè)資金現(xiàn)金的回收效率、企業(yè)應(yīng)收貨款周轉(zhuǎn)效率以及企業(yè)存貨的周轉(zhuǎn)效率，管理人員只有保證以上三個(gè)指標(biāo)正向發(fā)展，才能真正提高企業(yè)的管控能力。第三，利用發(fā)展能力判斷企業(yè)的成長趨勢。企I在運(yùn)營過程中，要想實(shí)現(xiàn)整體企業(yè)的良性發(fā)展，不僅僅要集中關(guān)注目前市場的發(fā)展現(xiàn)狀，也要結(jié)合市場發(fā)展動(dòng)態(tài)建立有效的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施。

2.A公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建。借助功效系數(shù)法建立有效的評價(jià)指標(biāo)體系，主要是依據(jù)多目標(biāo)規(guī)劃，結(jié)合實(shí)際情況后設(shè)定滿意度和（下轉(zhuǎn)第133頁）（上接第131頁）不滿意度，在區(qū)間內(nèi)對不同指標(biāo)進(jìn)行打分，并且利用權(quán)重中的加權(quán)平均算法進(jìn)行層次分析，得出有效的數(shù)據(jù)。但是，由于在實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)中存在一些不確定性，這就需要財(cái)務(wù)管理人員針對具體問題建立更加有效的數(shù)據(jù)計(jì)算公式。對上檔基礎(chǔ)分、本檔基礎(chǔ)分、調(diào)整分以及單項(xiàng)指標(biāo)得分等參數(shù)進(jìn)行集中的優(yōu)化升級，得出結(jié)論為。

3.A公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)指標(biāo)權(quán)重的確定。對權(quán)重進(jìn)行確定，要綜合分析盈利能力、運(yùn)營能力、償債能力以及發(fā)展能力。盈利能力中營業(yè)利潤率權(quán)重為22.78%、成本費(fèi)用利潤率6.96%、總資產(chǎn)報(bào)酬率13.29%；運(yùn)營能力中存貨周轉(zhuǎn)率權(quán)重為5.41%、資產(chǎn)回收率1.91%、應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率8.42%；償債能力中權(quán)重為現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比5.21%、資產(chǎn)負(fù)債率17.10%、速動(dòng)比率9.97%；發(fā)展能力中總資產(chǎn)增長率權(quán)重為1.44%、資本保值增值率2.76%、營業(yè)增長率4.75%。

4.A公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)體系的應(yīng)用。在A公司實(shí)際運(yùn)營過程中，要對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行等級劃分，確保財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的健全完整，管理人員也要秉持客觀性和權(quán)威性管理理念進(jìn)行綜合評定，以實(shí)現(xiàn)整體風(fēng)險(xiǎn)管理水平的優(yōu)化。其中，預(yù)警參數(shù)分為無警、輕警、中警、重警以及巨警，需要財(cái)務(wù)管理人員給于相應(yīng)的關(guān)注。

總之，企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員在建立風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)體系的過程中，要針對具體問題建立具體分析機(jī)制，確保整體框架的完整度，從而對風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目給予必要的關(guān)注。

五、A公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的改進(jìn)措施

1.籌資風(fēng)險(xiǎn)方面。對于企業(yè)運(yùn)營來說，籌資結(jié)構(gòu)和籌資風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目具有非常重要的價(jià)值，管理人員要在確定有效的資本結(jié)構(gòu)后，針對企業(yè)實(shí)際發(fā)展現(xiàn)狀選擇最佳籌資方式，確保企業(yè)能把握住良好的籌資機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的良性發(fā)展。

2.投資風(fēng)險(xiǎn)方面。企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理人員要從管理框架出發(fā)，深入貫徹落實(shí)管理措施，提升管控機(jī)制的同時(shí)，建構(gòu)符合企業(yè)發(fā)展的管控模式，不僅要建立健全合理化的投資風(fēng)險(xiǎn)管理流程，也要保證投資決策和企業(yè)發(fā)展中的財(cái)務(wù)能力相匹配，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的多元化發(fā)展。另外，企業(yè)在實(shí)際運(yùn)營過程中，也要采取有效的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移措施，集中關(guān)注行業(yè)動(dòng)態(tài)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性。

3.運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)方面。隨著市場環(huán)境的改變，要想從根本上提升企業(yè)財(cái)務(wù)能力以及發(fā)展?fàn)顩r，企業(yè)要在運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)方面提高重視程度，要在強(qiáng)化存貨管理能力的同時(shí)，集中強(qiáng)化回收款的處理機(jī)制。例如，A公司要對化纖原材料建立動(dòng)態(tài)化的市場管理，也要同時(shí)提升自身銷售人員的素質(zhì)和能力，確保企業(yè)文化和技術(shù)創(chuàng)新結(jié)構(gòu)的同步升級。

4.其他風(fēng)險(xiǎn)方面。對于企業(yè)來說，收益分配風(fēng)險(xiǎn)也非常關(guān)鍵，企業(yè)要在實(shí)際經(jīng)營管理過程中，建立有效的管理框架，特別是針對A公司，本身是一家上市公司，只有建立具有實(shí)效性的利潤分配結(jié)構(gòu)，才能保證財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目能得到有效的管控。

企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員要對企業(yè)在實(shí)際運(yùn)營過程中可能遭遇的風(fēng)險(xiǎn)和管理瓶頸問題建立有效的管理結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)對不同風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目的能力，利用專業(yè)化的培訓(xùn)項(xiàng)目提高專業(yè)人員的素質(zhì)的能力。

六、結(jié)論與展望

1.研究結(jié)論。在對企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目進(jìn)行綜合分析后，A公司管理人員要針對企業(yè)自身發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行綜合分析，結(jié)合市場情況以及客戶的實(shí)際需求，提升財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的能力，并且借助財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)體系的建立，企業(yè)要對缺失的能力進(jìn)行有效的管控，提高產(chǎn)品競爭力的同時(shí)，進(jìn)一步優(yōu)化公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理制度。

2.研究展望。企業(yè)運(yùn)營中對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)能力的分析和預(yù)測是時(shí)展的必然趨勢，管理人員要綜合考量財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，提升信息穩(wěn)定性的同時(shí)，建立更加全面的評估體系，為企業(yè)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

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[5] 王海英，王訓(xùn)洪，裴玉峰等.國內(nèi)礦業(yè)項(xiàng)目并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警評價(jià)研究[J].中國礦業(yè)，2016，25（05）：37-41，77

（作者單位：廣西建工集團(tuán)國際有限公司 廣西南寧 530012）

第8篇：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)案例分析范文

（一）對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要性認(rèn)識(shí)不足

當(dāng)前，我國事業(yè)單位的管理者對風(fēng)險(xiǎn)防控管理工作重要性認(rèn)識(shí)不明顯，由于事業(yè)單位的成立和日常運(yùn)行依賴于政府的幫助，這在很大程度上導(dǎo)致事業(yè)單位對于風(fēng)險(xiǎn)防控意識(shí)不強(qiáng)，在很大程度上影響了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防和管理，具體而言，當(dāng)前一些事業(yè)單位對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)不足主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一方面是有些管理者只是片面認(rèn)為加強(qiáng)對資金的管理力度就能有效避免發(fā)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并且沒有意識(shí)到經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)之間的相關(guān)性。一些事業(yè)單位過于追求較快的發(fā)展，在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)投資的過程中沒有進(jìn)行科學(xué)合理的調(diào)研，甚至存在盲目性，進(jìn)而也導(dǎo)致了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。另一個(gè)方面是單位財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防專業(yè)知識(shí)不夠，加之對于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防管理的政策和規(guī)定學(xué)習(xí)研究不夠深入，在具體工作中缺乏必要的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，沒有嚴(yán)格遵守財(cái)務(wù)相關(guān)制度。另外，在事業(yè)單位財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容中，對事業(yè)單位資產(chǎn)管理和歸屬問題也沒有得到有效解決，加之受到財(cái)務(wù)管理集中核算等因素的影響致使事業(yè)單位內(nèi)部的監(jiān)督環(huán)節(jié)力量薄弱，也影響了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控管理制度的進(jìn)一步完善。

（二）缺乏完善的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度

當(dāng)前事業(yè)單位在財(cái)務(wù)管理過程中，風(fēng)險(xiǎn)防控管理意識(shí)普遍不強(qiáng)，因此對于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制工作沒有形成科學(xué)合理的制度，甚至可以說缺乏一系列完善的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控管理體制，雖然有些單位制定了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范制度，但是很多財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度過于陳舊，沒有結(jié)合具體實(shí)際發(fā)展進(jìn)行適當(dāng)修改，并且在對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控管理的工作績效考核方面也存在一些問題，這些因素就在很大程度上導(dǎo)致事業(yè)單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控管理的效率和質(zhì)量下降，同時(shí)事業(yè)單位實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算措施以后，有相對較多的報(bào)賬制單位過于依賴以會(huì)計(jì)核算為重點(diǎn)工作的財(cái)務(wù)監(jiān)督管理，這種工作模式在很大程度上影響了會(huì)計(jì)決策者和執(zhí)行者的有機(jī)配合，讓事業(yè)單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的管理環(huán)節(jié)和監(jiān)督環(huán)節(jié)相對脫節(jié)。從具體實(shí)踐案例分析，事業(yè)單位的會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)核算工作的作用僅能夠發(fā)揮單位記賬作用，也會(huì)在日常工作中拉大會(huì)計(jì)人員與核算單位的經(jīng)常性聯(lián)系，并且單位財(cái)會(huì)人員由于工作要求，就會(huì)受制于記賬報(bào)賬業(yè)務(wù)的限制，而對單位經(jīng)濟(jì)活動(dòng)缺乏必要了解，進(jìn)而對事業(yè)單位的日常經(jīng)濟(jì)運(yùn)作情況把握不夠準(zhǔn)確，也就無法發(fā)揮財(cái)務(wù)審批與會(huì)計(jì)監(jiān)督相互配合的監(jiān)督作用。

（三）缺乏科學(xué)的內(nèi)部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控體系

當(dāng)前事業(yè)單位內(nèi)部沒有形成科學(xué)合理的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，對內(nèi)部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控管理不到位，對于事業(yè)單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理而言，有些單位雖然制定了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制制度，但是在具體實(shí)施過程中對于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控管理制度沒有有效貫徹落實(shí)，也沒有能夠及時(shí)根據(jù)具體工作情況和實(shí)際對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控制度進(jìn)行修訂和完善，在很大程度上單位的風(fēng)險(xiǎn)管理與實(shí)際工作情況相互脫節(jié)，進(jìn)而因?yàn)樵谪?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控管理方面存在監(jiān)控盲點(diǎn)，也容易導(dǎo)致事業(yè)單位內(nèi)部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，同時(shí)事業(yè)單位內(nèi)部還沒有形成合理全面的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防、應(yīng)急、報(bào)告、問責(zé)制度體系，在一定程度上不能全方位防控內(nèi)部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。比如有些事業(yè)單位在大額資金的管理和使用過程中，由于內(nèi)部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控體系不完善，就會(huì)在一定程度上助長個(gè)人獨(dú)斷現(xiàn)象的出現(xiàn)，進(jìn)而致使資金浪費(fèi)的發(fā)生，這樣不僅會(huì)加重事業(yè)單位的債務(wù)負(fù)擔(dān)，而且也會(huì)直接導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，最終會(huì)影響到事業(yè)單位的健康可持續(xù)發(fā)展。另外，由于我國現(xiàn)前只有《預(yù)算法》對單位的財(cái)務(wù)支出進(jìn)行了相應(yīng)的原則性規(guī)定，但是其他與財(cái)務(wù)管理相適應(yīng)的體制體系還沒有有效建立，這也是造成一些事業(yè)單位財(cái)務(wù)支出“無章可依”現(xiàn)象的重要原因。

（四）存在不同程度的“小金庫”現(xiàn)象

當(dāng)前，在事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理過程中，“小金庫”現(xiàn)象不斷受到社會(huì)的廣泛議論。一些事業(yè)單位沒有將收入按照規(guī)定進(jìn)行入賬而設(shè)立“小金庫”，這一現(xiàn)象主要表現(xiàn)為：一是沒有將由資產(chǎn)出租、處置等方式所得到的收入納入到單位規(guī)定賬簿，比如有些單位將閑置的房屋、場地、設(shè)備等物品進(jìn)行出租或處置，還有些單位將經(jīng)營服務(wù)性的收入轉(zhuǎn)變方式變相入賬，甚至還有一些事業(yè)單位會(huì)通過利用所掌管權(quán)力對管理對象收取除規(guī)定之外的費(fèi)用進(jìn)行入賬?！靶〗饚臁爆F(xiàn)象具有普遮性和隱蔽性的特點(diǎn)，對國有資產(chǎn)管理造成了不利影響，不僅在一定程度上會(huì)擾亂經(jīng)濟(jì)發(fā)展秩序，而且也會(huì)嚴(yán)重影響事業(yè)單位的運(yùn)行，影響了事業(yè)單位職能和作用的有效發(fā)揮，所以要合理治理“小金庫”現(xiàn)象。

二、加強(qiáng)事業(yè)單位財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控管理的建議措施

（一）提高財(cái)務(wù)人員的風(fēng)險(xiǎn)防控意識(shí)

為了更好的加強(qiáng)對事業(yè)單位財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防控力度，需要切實(shí)提高事業(yè)單位管理者對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控管理的意識(shí)。只有有效提高事業(yè)單位管理者的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控意識(shí)，才能夠更好的將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控管理到最小化。因而這就要求單位管理者要增強(qiáng)自身的職業(yè)判斷，掌握科學(xué)的方法來評估和分析事業(yè)單位財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境、因素和方法，從而提高事業(yè)單位財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，這也有利于促進(jìn)對事業(yè)單位內(nèi)部潛在風(fēng)險(xiǎn)的及時(shí)發(fā)現(xiàn)和掌控。同時(shí)也要加強(qiáng)對事業(yè)單位內(nèi)部財(cái)務(wù)人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)培養(yǎng)力度，要采取切實(shí)有效的措施，比如可以按照崗位責(zé)任和崗位性質(zhì)分別對員工進(jìn)行職業(yè)道德教育、財(cái)務(wù)專業(yè)素質(zhì)教育，注意將員工綜合素質(zhì)與財(cái)務(wù)管理能力培養(yǎng)有效結(jié)合，讓財(cái)務(wù)人員在掌握基本財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)知識(shí)和理論的同時(shí)，能夠掌握財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理方法，提高財(cái)務(wù)人員的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力，確保他們能夠在工作中及時(shí)發(fā)現(xiàn)各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并在風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)時(shí)能夠采取正確有效方法進(jìn)行加以風(fēng)險(xiǎn)控制。另外，事業(yè)單位管理者在采取有效防控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)措施的過程中，要以事業(yè)單位財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理科學(xué)化措施為基礎(chǔ)措施，才能有效降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的不利影響。

（二）完善財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控管理制度

完善財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控管理制度，需要充分掌握財(cái)務(wù)預(yù)算過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)，嚴(yán)格規(guī)范內(nèi)部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控程序和流程，有效健全和完善財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，確保將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控管理到合理范圍內(nèi)，同時(shí)要加強(qiáng)對財(cái)務(wù)預(yù)算管理和執(zhí)行的詳細(xì)規(guī)定，有效提高對財(cái)政各項(xiàng)工作的使用管理效率，進(jìn)一步充分發(fā)揮財(cái)政工作的作用，比如可以嚴(yán)格制定事業(yè)單位資金預(yù)算報(bào)表和資金執(zhí)行報(bào)表，也可以根據(jù)具體實(shí)際情況來制定資金預(yù)算報(bào)表的相關(guān)內(nèi)容，合理安排資金使用情況，有效營造積極的財(cái)務(wù)工作環(huán)境，同時(shí)要結(jié)合具體實(shí)際情況來合理健全事業(yè)單位的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度，加強(qiáng)對日常資金使用管理力度，合理控制成本費(fèi)用，進(jìn)一步制定和完善內(nèi)部控制體系，對事業(yè)單位財(cái)務(wù)工作強(qiáng)化預(yù)算管理，進(jìn)而有效減少理財(cái)漏洞和資金浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生。要針對財(cái)務(wù)管理工作中各個(gè)環(huán)節(jié)，合理制定內(nèi)控制度體系，形成完備的財(cái)務(wù)管理體系，做到對單位資金使用管理進(jìn)行有效監(jiān)督和管理，以便保證事業(yè)單位內(nèi)部資金的專款專用，提高單位資金管理的使用效益，充分提高財(cái)政防控工作的透明性與公開性。

（三）加強(qiáng)內(nèi)部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)全方位防控力度

針對當(dāng)前事業(yè)單位財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀，建立健全事業(yè)單位內(nèi)部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制具有一定的緊迫性。結(jié)合事業(yè)單位內(nèi)部財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，建立形成全面系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防、應(yīng)急、報(bào)告、問責(zé)制度體系，有效加強(qiáng)對事業(yè)單位內(nèi)部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控力度，強(qiáng)化對事業(yè)單位的財(cái)務(wù)監(jiān)督，才能提高事業(yè)單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制水平，通過制定科學(xué)合理的資金制度和資產(chǎn)制度等配套制度，充分發(fā)揮每項(xiàng)制度的作用，有效建立健全事業(yè)單位財(cái)務(wù)監(jiān)督體系，將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理水平和風(fēng)險(xiǎn)控制能力提升到最高水平。同時(shí)要加強(qiáng)對事業(yè)單位內(nèi)部財(cái)務(wù)管理機(jī)制的改革創(chuàng)新，充分實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控的科學(xué)化水平，還要加強(qiáng)對事業(yè)單位財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部監(jiān)督管理，針對可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和突況，確保能夠及時(shí)采取有效措施來進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)處理。另外要合理發(fā)揮事業(yè)單位的內(nèi)部審計(jì)作用，比如在事業(yè)單位內(nèi)部可以挑選業(yè)務(wù)水平高的財(cái)務(wù)人員組成單位內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)對單位內(nèi)部各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)的審計(jì)力度，實(shí)現(xiàn)對財(cái)務(wù)工作中的會(huì)計(jì)、管理、職能的監(jiān)督和管理，進(jìn)而有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提升事業(yè)單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控管理水平。

（四）健全機(jī)制從源頭治理小金庫現(xiàn)象

治理小金庫現(xiàn)象需要切實(shí)完善管理機(jī)制，加強(qiáng)從源頭進(jìn)行治理，進(jìn)一步完善政府預(yù)算管理體系，尤其要注意將單位的預(yù)算外收入納入預(yù)算管理體系，推進(jìn)預(yù)算執(zhí)行工作的精細(xì)化管理，細(xì)化經(jīng)費(fèi)的支出科目，同時(shí)還要深化國庫集中支付制度的貫徹執(zhí)行，在事業(yè)單位內(nèi)推行公務(wù)卡制度和實(shí)施政府采購制度，進(jìn)而有效推進(jìn)政府采購工作的制度化、規(guī)范化和法制化。在治理“小金庫”的過程中還要注意專項(xiàng)清理和整頓相結(jié)合，結(jié)合事業(yè)單位的具體實(shí)際，按照堵疏結(jié)合，懲防并舉的原則，加強(qiáng)紀(jì)檢、監(jiān)察、財(cái)務(wù)、審計(jì)等部門之間的聯(lián)合，逐步建立健全“小金庫”管理體系，促進(jìn)治理體制和工作機(jī)制方的完善，進(jìn)而使單位不敢再設(shè)立“小金庫”。

第9篇：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)案例分析范文

關(guān)鍵詞：多元化 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 雅戈?duì)?杉杉

隨著國際競爭日趨激烈，多元化經(jīng)營已然成為企業(yè)集團(tuán)最重要的經(jīng)營方式之一。紡織服裝業(yè)作為我國國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，其中也有相當(dāng)比例的上市公司走上了多元化經(jīng)營的道路。以上交所上市的紡織服裝業(yè)33家企業(yè)為例，其中有5家企業(yè)選擇相關(guān)多元化的經(jīng)營方針，如福建南紡、浪莎股份，其經(jīng)營領(lǐng)域包含了紡織原料制造、加工，到服裝、產(chǎn)業(yè)用品的生產(chǎn)、銷售，幾乎貫穿了整條產(chǎn)業(yè)鏈；此外，實(shí)施非相關(guān)多元化經(jīng)營的企業(yè)比例高達(dá)70%，在產(chǎn)業(yè)選擇、投資比例等方面，上市公司也各不相同。基于房地產(chǎn)業(yè)、酒店業(yè)、電力行業(yè)較高的利潤率，不少紡織服裝業(yè)上公司都將其作為非相關(guān)多元化經(jīng)營的方向。盡管各個(gè)上市公司都有不同的產(chǎn)業(yè)選擇，但是紡織服裝作為主營業(yè)務(wù)其收入所占比例仍然較高，僅有小部分公司跨界行業(yè)的主營業(yè)務(wù)收入所占的比例超過紡織服裝業(yè)。

一、雅戈?duì)柵c杉杉多元化競爭力分析

（一）雅戈?duì)柖嘣剿髦?/p>

1.服裝業(yè)。主業(yè)核心競爭力偏弱。雅戈?duì)栕?000年超越杉杉之后一直保持了市場占有率第一，然而這是建立在服裝行業(yè)整體缺乏品牌效應(yīng)的比較優(yōu)勢基礎(chǔ)之上。隨著九牧王、七匹狼等品牌的崛起，雅戈?duì)柸绾伪苊馄放评匣?，保持持久競爭力成為其必須面對的一大難題。

2.房地產(chǎn)業(yè)。定位模糊，融資能力欠缺。房地產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展需要依托強(qiáng)勁的融資能力。而紡織服裝業(yè)恰恰是低利潤率行業(yè)，并不能為房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的資本支持。雅戈?duì)栐谶M(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)后選擇的是不斷投入資金囤地，并沒有擺脫傳統(tǒng)模式。初期取得的成功是借助于行業(yè)高增長的東風(fēng)，在國家嚴(yán)厲的調(diào)控政策下雅戈?duì)栵@得力不從心。

3.證券投資。風(fēng)險(xiǎn)管控能力缺乏。證券投資面臨較大的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，投資者必須具備良好的風(fēng)險(xiǎn)管控能力。雅戈?duì)柕淖C券投資策略過于單一，一旦投資失敗容易導(dǎo)致企業(yè)資金鏈斷裂，引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。2008年開始的股市持續(xù)低迷，使得雅戈?duì)柡茈y再現(xiàn)投資輝煌，其股票縮水可能還將繼續(xù)。

（二）杉杉多元化轉(zhuǎn)型之路

1.服裝業(yè)。服裝業(yè)務(wù)主打品牌營銷。杉杉西服90年代紅極一時(shí)，然而隨著服裝業(yè)暴利時(shí)代的結(jié)束，杉杉毅然選擇了特許經(jīng)營的形式，開始專注于品牌經(jīng)營。如今，杉杉已經(jīng)擁有21個(gè)品牌，但是杉杉品牌經(jīng)營之路走得并不順利。根據(jù)2012年年報(bào)顯示，杉杉服裝業(yè)務(wù)的凈利潤僅為850萬元，同比下降85.60 %，遠(yuǎn)低于同行業(yè)其他企業(yè)。

2.高科技。高科技領(lǐng)域穩(wěn)步前進(jìn)。杉杉股份從1997年開始涉足鋰離子二次電池材料的生產(chǎn)和銷售，是我國唯一具備鋰電池正極材料、負(fù)極材料、電解液、隔膜的供應(yīng)商，并且正極、負(fù)極與電解液的市場占有率與銷量都位列國內(nèi)前三。杉杉在高科技領(lǐng)域取得的成功正是源于其擁有的核心競爭力，包括關(guān)鍵電池材料生產(chǎn)技術(shù)、完整的產(chǎn)業(yè)鏈條、穩(wěn)定的客戶團(tuán)隊(duì)。

3.資本運(yùn)作。資本運(yùn)作收益頗豐。杉杉股份以1.79億元投資寧波銀行撈得第一桶金后，更多地選擇投資金融機(jī)構(gòu)包括徽商銀行、浦發(fā)銀行和一些基金公司。2012年半年報(bào)顯示，杉杉股份投資收益為10 315萬元，較上年同期增加了3 603萬元。杉杉股份深諳“產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的結(jié)合是最強(qiáng)大的”的道理。但是，如何將二者完美結(jié)合，還是個(gè)有待探索的命題。

二、多元化經(jīng)營財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

作為紡織服裝業(yè)佼佼者的“雅戈?duì)枴焙汀吧忌肌痹诙嘣牡缆飞线x擇了不同的方向。雅戈?duì)栠x擇了以縱向一體化與橫向多元化發(fā)展相結(jié)合的模式，服裝紡織、房地產(chǎn)、證券投資共同驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展；而杉杉選擇了橫向多元化的發(fā)展模式，即采取服裝、高科技、資本運(yùn)作等三個(gè)板塊獨(dú)立經(jīng)營的模式。

根據(jù)圖1，2008年至2010年作為主業(yè)的服裝在雅戈?duì)柕臓I業(yè)收入中所占的比重逐年下降，房地產(chǎn)旅游業(yè)給公司帶來的收入?yún)s逐年上升，而2011年房地產(chǎn)旅游業(yè)的收入明顯下降，雅戈?duì)栔匦禄貧w主業(yè)后，服裝業(yè)收入在2012年呈現(xiàn)新低。2008年至2012年杉杉股份服裝產(chǎn)業(yè)與新能源材料平分秋色，雖有小幅波動(dòng)但收入總體呈現(xiàn)上漲趨勢，2012年新能源材料收入占比接近50%。多元化產(chǎn)業(yè)布局一方面多角度保障了收入的穩(wěn)定性，使企業(yè)能夠在復(fù)雜的市場環(huán)境中生存發(fā)展，另一方面投資新的領(lǐng)域，由于所從事的業(yè)務(wù)與主業(yè)之間缺乏有效的關(guān)聯(lián)性，因此，可能加大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（一）償債能力角度分析多元化對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)影響

流動(dòng)比率和速動(dòng)比率是測試短期償債能力的主要指標(biāo)，一般來說，流動(dòng)比率維持在2左右，速動(dòng)比率維持在1左右是較好的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。從圖表中可以看到，雅戈?duì)柵c杉杉的流動(dòng)比率都只有1左右，短期償債能力明顯偏弱。而雅戈?duì)栐诙嘣陌l(fā)展模式下庫存大量增加，導(dǎo)致速動(dòng)比率長期低于0.4，且逐年呈現(xiàn)降低趨勢，增大了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。近年來，雅戈?duì)柕默F(xiàn)金比率只維持在10左右，流動(dòng)資產(chǎn)中存在大量的存貨及應(yīng)收賬款使得即時(shí)付現(xiàn)能力較差；而杉杉現(xiàn)金比率保持在30以上，流動(dòng)資產(chǎn)未能充分利用，現(xiàn)金類資產(chǎn)獲利能力不高。在長期償債能力方面，雅戈?duì)柕馁Y產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)70%左右，呈房地產(chǎn)企業(yè)的高資產(chǎn)負(fù)債率化，這與其將房地產(chǎn)作為其主營業(yè)務(wù)相關(guān)。杉杉股份的資產(chǎn)負(fù)債率能夠維持在40%至60%的傳統(tǒng)安全區(qū)間，但在2011年后達(dá)到了50%以上，仍應(yīng)警惕負(fù)債率的攀升。

（二）現(xiàn)金流量角度分析多元化對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)影響

如果企業(yè)不能通過多元化來獲取更多的現(xiàn)金凈流量，則多元化會(huì)加大企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使現(xiàn)金流枯竭導(dǎo)致失敗。根據(jù)表3，2008 年開始，雅戈?duì)柟镜慕?jīng)營現(xiàn)金流量問題凸顯，2011年更是出現(xiàn)了負(fù)值。國家頒布的一系列房地產(chǎn)調(diào)控政策，使雅戈?duì)栐欢纫蛑Ц锻恋爻鲎尳鸷屯恋毓こ炭疃萑氍F(xiàn)金流量困境。從近年來雅戈?duì)柦?jīng)營性現(xiàn)金凈流量狀況和幾次發(fā)行短期融資券的情況來看其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可見一斑。而杉杉股份的經(jīng)營現(xiàn)金凈流量雖沒有出現(xiàn)負(fù)值但是呈逐年下降趨勢，現(xiàn)金流問題正在逐步顯現(xiàn)。

（三）存貨角度分析多元化對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)影響

下頁圖表4數(shù)據(jù)顯示雅戈?duì)柎尕洈?shù)量居高不下，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)逐年增加，2012年更是達(dá)到了1 546天，而行業(yè)平均值僅是382天。由于近兩年房產(chǎn)調(diào)控政策持續(xù)緊繃，房地產(chǎn)銷售受到重重阻力，雅戈?duì)柌坏貌粸榍皫啄昙みM(jìn)的擴(kuò)張策略買單。2010 年、2011 年、2012年，雅戈?duì)柕膸齑婵偭糠謩e為 187.27 億元、233.07 億元以及234.73億元。而這其中絕大部分是由房地產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)帶來的。相對而言，杉杉股份的庫存積壓狀況并不明顯，但鋰電池材料庫存量較上年底大幅上漲了46.5%。

（四）Z計(jì)分模型分析多元化對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)影響

Z計(jì)分模型被視為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的重要工具，它通過利用財(cái)務(wù)指標(biāo)建立多元函數(shù)模型計(jì)算獲取Z分值，并將其與臨界值相比較，從而判斷企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大小。Z=1.2×Xl+1.4×X2+3.3×X3+0.6×X4+1.0×X5，其中，X1=營運(yùn)資產(chǎn)/總資產(chǎn)=（流動(dòng)資產(chǎn)-流動(dòng)負(fù)債）/總資產(chǎn)；X2=留存收益/總資產(chǎn)=（盈余公積+未分配利潤）/總資產(chǎn)；X3=息稅前利潤/總資產(chǎn)=（稅前利潤+財(cái)務(wù)費(fèi)用）/總資產(chǎn)；X4=資本市值/總負(fù)債=[每股凈資產(chǎn)×非流通股數(shù)（或有限售條件的股票股數(shù)）+ 每股市價(jià)×流通股數(shù)]/ 總負(fù)債；X5=銷售收入/總資產(chǎn)=主營業(yè)務(wù)收入/總資產(chǎn)。

根據(jù)Z計(jì)分模型要求，對雅戈?duì)枴⑸忌?008-2012年財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)整理計(jì)算后得出各參數(shù)值如表5、表6（數(shù)據(jù)主要取自于上海證券交易所披露的公司定期報(bào)告，每股市價(jià)取自于公司各年最后一個(gè)交易日收盤價(jià)格，以財(cái)務(wù)費(fèi)用替代利息費(fèi)用）。

根據(jù)以上數(shù)據(jù)可以看出，雅戈?duì)栕?008年以來Z值長期低于1.81，2012年更是小于1，存在潛在的破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)狀況堪憂。而杉杉2008年至2011年Z值保持在1.81至2.675區(qū)間，財(cái)務(wù)狀況并不穩(wěn)定，而在2012年下降至1.5，財(cái)務(wù)狀況較上年明顯惡化。然而，Z計(jì)分模型經(jīng)驗(yàn)證在短期內(nèi)對企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測準(zhǔn)確度很高，但模型建立時(shí)并沒有充分考慮到現(xiàn)金流量能力，因而具有一定的局限性。

三、反思與啟示

就市場發(fā)展而言，上市公司多元化已是必行之事，關(guān)鍵在于如何走好多元化之路。通用電氣作為多元化戰(zhàn)略的典范，其成功之處在于立足于主業(yè)經(jīng)營的同時(shí)對拓展的每一個(gè)領(lǐng)域都能有效控制。雅戈?duì)柕亩嘣l(fā)展雖然在短期內(nèi)成效顯著，但它在不斷追求做大做強(qiáng)的同時(shí)并沒有做精。杉杉不論是資產(chǎn)規(guī)模還是營業(yè)收入都與雅戈?duì)栂嗖钌踹h(yuǎn)，所涉及的高科技領(lǐng)域更是回報(bào)周期長、風(fēng)險(xiǎn)大。但是應(yīng)該看到杉杉已經(jīng)成為我國最大的鋰離子電池材料綜合供應(yīng)商，同時(shí)擁有成熟完整的產(chǎn)品體系，正在逐步踐行“投資多元化、經(jīng)營專業(yè)化”的發(fā)展理念。而其在主業(yè)服裝業(yè)務(wù)上的滑坡，也是其多元化道路上不可回避的硬傷。

雅戈?duì)柵c杉杉的案例也折射出國內(nèi)一些上市公司多元化的現(xiàn)狀，為了提高企業(yè)在多元化過程中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理和控制的能力，筆者提出以下幾點(diǎn)建議：第一，慎重選擇新的業(yè)務(wù)，切忌跟風(fēng)。關(guān)注企業(yè)是否具備進(jìn)入該行業(yè)的關(guān)鍵成功因素，注重核心競爭力的培育。第二，無論是核心產(chǎn)業(yè)多元化還是非核心產(chǎn)業(yè)多元化都需要對各業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。第三，現(xiàn)金是企業(yè)經(jīng)營的重要源泉。通過建立完善的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對現(xiàn)金流的動(dòng)態(tài)化管理。第四，追求新業(yè)務(wù)同時(shí)不能喪失主業(yè)優(yōu)勢。一個(gè)發(fā)展成熟的主業(yè)是對新業(yè)務(wù)良好的支撐。

參考文獻(xiàn)：

1.林波.紡織企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)探析――基于雅戈?duì)柤瘓F(tuán)案例分析[J].廣西財(cái)經(jīng)學(xué)院學(xué)報(bào)，2012，2：（1）.