制造業(yè)生產(chǎn)成本分析精選(九篇)
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第1篇：制造業(yè)生產(chǎn)成本分析范文
【摘要】文章對生產(chǎn)制造企業(yè)價值鏈及價值鏈分析理論進(jìn)行總結(jié),指出價值鏈分析在制造企業(yè)內(nèi)部物流成本管理中的運(yùn)用有極強(qiáng)的優(yōu)越性。
【關(guān)鍵詞】價值鏈分析;制造企業(yè);內(nèi)部物流成本管理;運(yùn)用
物流成本作為企業(yè)“第三利潤源泉”,倍受各方的關(guān)注。物流成本管理的意義在于:通過對物流成本的有效把握,利用物流要素之間效益背反關(guān)系,科學(xué)、合理地組織物流活動,加強(qiáng)對物流活動過程中費(fèi)用支出的有效控制,降低物流活動中的物化勞動和活勞動的消耗,從而達(dá)到降低物流總成本,提高企業(yè)和社會經(jīng)濟(jì)效益的目的。
目前,造成中國物流成本居高不下的關(guān)鍵因素是制造業(yè),困擾商品流程優(yōu)化的還是制造業(yè)。為了提高制造業(yè)的競爭力,要求從業(yè)人員能夠?qū)υ牧稀氤善?、產(chǎn)成品以及相關(guān)的信息流動做到7R,即正確的產(chǎn)品、正確的質(zhì)量、正確的條件、正確的顧客、正確的地方、正確的時間、正確的成本。這也正是現(xiàn)代物流管理的實質(zhì)。制造企業(yè)的物流成本管理中引入價值鏈理論,能對企業(yè)內(nèi)部物流作業(yè)流程進(jìn)行持續(xù)改善,以消除不必要的作業(yè);通過對物流成本進(jìn)行評價,分析確立物流成本控制環(huán)節(jié),有利于幫助企業(yè)降低物流作業(yè)成本。
一、價值鏈及價值鏈分析方法
信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用,使企業(yè)從價格競爭、產(chǎn)品競爭和個體競爭轉(zhuǎn)向價值競爭、服務(wù)競爭和網(wǎng)絡(luò)競爭,而持續(xù)的核心競爭優(yōu)勢對于企業(yè)后一種情況的競爭具有更加重要的戰(zhàn)略意義。價值鏈作為確定企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的一種基本工具應(yīng)運(yùn)而生。它是一種系統(tǒng)性研究企業(yè)競爭優(yōu)勢的方法,其核心內(nèi)容是分解企業(yè)價值鏈、確定價值活動成本,以價值最大化為目標(biāo)重構(gòu)價值鏈,建立其優(yōu)化結(jié)構(gòu),從而提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。價值鏈的優(yōu)化研究經(jīng)歷了從邁克爾·波特的傳統(tǒng)價值鏈、Peter·Hines的“集成物料價值的運(yùn)輸線”、JefferyF1Rayport和JohnJ1Sviokla的虛擬價值鏈,再到價值網(wǎng)理論的一個長期過程。
價值鏈已經(jīng)發(fā)展成為當(dāng)代網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的一種組織戰(zhàn)略思想和模式,它是以企業(yè)儲運(yùn)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等業(yè)務(wù)流程為載體,以實現(xiàn)顧客價值最大化為直接目標(biāo)而形成的企業(yè)內(nèi)部價值活動的系統(tǒng)性結(jié)構(gòu),為企業(yè)形成信心競爭優(yōu)勢、創(chuàng)造長期利潤提供了一種系統(tǒng)的、動態(tài)的分析方法。
(一)生產(chǎn)制造企業(yè)的價值鏈
現(xiàn)代企業(yè)管理思想認(rèn)為企業(yè)是一個為最終滿足顧客需要而設(shè)計的一系列作業(yè)的集合體,企業(yè)本身就是一個由此及彼、由內(nèi)到外的作業(yè)鏈,每完成一項作業(yè)要消耗一定的資源,而作業(yè)的產(chǎn)生又形成一定的價值,轉(zhuǎn)移到下一個作業(yè),依此轉(zhuǎn)移,直至形成最終產(chǎn)品,提供給企業(yè)外部顧客。而最終產(chǎn)品作為企業(yè)內(nèi)部作業(yè)鏈的最后一環(huán),凝結(jié)了各個作業(yè)鏈所形成并最終提供給顧客的價值。因此,作業(yè)鏈同時又表現(xiàn)為價值鏈,作業(yè)耗費(fèi)與作業(yè)產(chǎn)出配比的結(jié)果,就是企業(yè)的盈利。價值鏈由多個作業(yè)組成,價值鏈內(nèi)信息的傳遞基本上具有雙向特征。根據(jù)價值鏈各個環(huán)節(jié)的特征,價值鏈可分為外部價值鏈和內(nèi)部價值鏈。外部價值鏈包括企業(yè)、供應(yīng)商、客戶等;內(nèi)部價值鏈主要包括生產(chǎn)活動的作業(yè)活動等。
(二)內(nèi)部價值鏈分析
低成本是企業(yè)取得任何競爭優(yōu)勢的有利保障。企業(yè)應(yīng)在營造企業(yè)核心競爭力的前提下,對內(nèi)部價值鏈進(jìn)行分析,主要是為了解決降低企業(yè)內(nèi)部成本問題。而這些分析工作都是以“作業(yè)”為中心,在整個過程中還須結(jié)合事前管理的統(tǒng)籌規(guī)劃、事中管理的實時控制和事后管理的分析考評,以確認(rèn)企業(yè)的價值活動有哪些,處于什么樣的分布狀態(tài),并將每個價值活動所耗費(fèi)的成本與對產(chǎn)品價值的貢獻(xiàn)相比較,根據(jù)企業(yè)各個作業(yè)活動在價值增值中的不同作用,將其進(jìn)行細(xì)分并采取措施加以改進(jìn)。
內(nèi)部價值鏈分析是將從基本的原材料到企業(yè)最終用戶之間的價值鏈分解成作業(yè)活動,以便理解成本的性質(zhì)和差異產(chǎn)生的原因,通過差別分析和成本分析,找出企業(yè)在價值生產(chǎn)過程中的利弊。企業(yè)為了實現(xiàn)其“股東價值最大化”的經(jīng)營目標(biāo),必須提高其作業(yè)產(chǎn)出,減少作業(yè)耗費(fèi),但并非所有的作業(yè)都能夠創(chuàng)造價值,這就需要溯本求源,分析哪些作業(yè)能夠增加價值,哪些作業(yè)不能增加價值,并盡可能消除不能創(chuàng)造價值的作業(yè),即使能創(chuàng)造價值的作業(yè),也應(yīng)盡可能減少其作業(yè)耗費(fèi),這一切都要借助于作業(yè)分析。為此,作業(yè)管理(Activity-basedManagement簡稱ABM)作為一種現(xiàn)代企業(yè)管理方法由此產(chǎn)生,作業(yè)分析主要過程如下:
1.確定作業(yè)。確定企業(yè)的價值生產(chǎn)過程,根據(jù)作業(yè)對競爭優(yōu)勢的貢獻(xiàn)大小區(qū)分作業(yè),從而確定產(chǎn)品或服務(wù)的總成本構(gòu)成。
2.評估作業(yè)。識別各過程的中間環(huán)節(jié),從而確定獲得相關(guān)成本優(yōu)勢的機(jī)遇。每項物流作業(yè)之間不是完全獨(dú)立的,在同一條價值鏈上是相互依賴的。例如,企業(yè)產(chǎn)品制造的實現(xiàn)必須依賴于原材料的儲備以及運(yùn)輸,而這種相互之間的依賴性有時也會造成一些不必要的重復(fù)操作,從而影響整體的效率以及效益。因此,通過價值鏈分析法辨別出冗余環(huán)節(jié),按各個作業(yè)活動在價值增值中的作用不同,將其細(xì)分為直接增值作業(yè)活動、輔助增值作業(yè)活動、非增值作業(yè)活動和逆增值作業(yè)活動,從而確定價值創(chuàng)造過程中的核心環(huán)節(jié)。
3.優(yōu)化作業(yè)。通過對作業(yè)活動的評估,擬定改進(jìn)方案。對于直接增值作業(yè)活動,應(yīng)在保持其增值效果不降低的前提下,盡可能提高運(yùn)行效率,減少資源耗費(fèi)和占用;對于輔助增值作業(yè)活動,有必要在維持其輔助作用不變的情況下,盡可能減少資源占用;對于非增值作業(yè)活動和逆增值作業(yè)活動,則應(yīng)盡可能減少和避免,達(dá)到優(yōu)化作業(yè)的目的。
同時,管理深入到作業(yè)水平,進(jìn)行作業(yè)分析,就要求變革傳統(tǒng)的成本計算,使其與之相適應(yīng),即要求成本計算深入到每一作業(yè),進(jìn)行作業(yè)成本計算。由此,基于企業(yè)價值鏈的作業(yè)成本法應(yīng)運(yùn)而生。
二、價值鏈分析在制造企業(yè)內(nèi)部物流成本管理中的運(yùn)用
對于生產(chǎn)制造型企業(yè)來講,生產(chǎn)制造賦予了最終商品的大部分價值,是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)單元。另外,現(xiàn)代的制造型企業(yè)在不斷加大生產(chǎn)力度的同時也十分注重客戶的售后服務(wù),不斷加大其在產(chǎn)品價值增值過程中的作用,從而逐漸地形成企業(yè)的核心競爭力。
企業(yè)的物流過程從價值鏈角度分析,不但有利于節(jié)省自身的業(yè)務(wù)運(yùn)作時間、合理利用資源,而且有利于為最終的顧客提供最有價值的服務(wù),在企業(yè)的物流鏈上找到價值增值過程中貢獻(xiàn)最大的核心環(huán)節(jié)。同時,利用價值鏈分析法企業(yè)的物流活動也不再簡單地以全面削減成本為目的,而是在各價值生產(chǎn)過程中降低成本、提高效率。
制造業(yè)企業(yè)內(nèi)部物流主要包括:供應(yīng)物流,即上游企業(yè)對本企業(yè)所需物資供應(yīng)的物流活動;原材料、零配件部件物流,即企業(yè)內(nèi)部所需要原材料、零配件部件從供應(yīng)倉庫或者上游企業(yè)直接供應(yīng)到生產(chǎn)線的物流活動;半成品物流,即生產(chǎn)過程中的半成品從上一道工序(或車間)到下一道工序(或車間)的物流活動;產(chǎn)成品物流,即生產(chǎn)出的成品或最終產(chǎn)品,從生產(chǎn)線到產(chǎn)成品倉庫或者直接到下游企業(yè)的物流活動;回收物流,即生產(chǎn)過程中的廢棄物丟棄或再生所發(fā)生的物流活動。
內(nèi)部物流的合理化可以促進(jìn)生產(chǎn)過程中資源配置的合理化和工藝流程的合理化,從而大大提高制造業(yè)企業(yè)的競爭力。目前,許多企業(yè)已經(jīng)開始意識到內(nèi)部物流管理對于降低成本、提高物流效益,改善企業(yè)管理的重要作用,紛紛優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部物流管理,建立內(nèi)部物流部門,對訂單、庫存、運(yùn)輸、倉儲、加工等物流各環(huán)節(jié)或全過程實施高效的管理計劃和控制,促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展,增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。
但現(xiàn)有企業(yè)內(nèi)部的物流管理存在著許多軟肋與制約:
一是傳統(tǒng)的管理理念、機(jī)制、方式等影響企業(yè)內(nèi)部物流效率的提高。轉(zhuǎn)二是企業(yè)內(nèi)部物流環(huán)節(jié)縱、橫向聯(lián)合薄弱。
三是物流成本核算缺乏財務(wù)標(biāo)準(zhǔn),責(zé)任主體不清,物流管理效益難以凸現(xiàn)。
四是對現(xiàn)代物流的研究較滯后,缺乏專業(yè)人才,實際操作經(jīng)驗少等。
三、基于價值鏈分析方法的優(yōu)越性
基于價值鏈分析的成本觀是成本管理從價值保證和價值增加兩個視角來進(jìn)行的。由此,價值鏈成本管理實際上也就具有了雙重的性質(zhì):一是控制資源的必要而足夠的投入,從而保證顧客價值(表現(xiàn)為保證提供合格產(chǎn)品);二是控制資源的耗費(fèi),以提供盡可能多的顧客價值(表現(xiàn)在保證質(zhì)量前提下的較低價格)。
通過價值鏈分析,對外能識別并確保企業(yè)在行業(yè)或產(chǎn)業(yè)中的優(yōu)勢地位和核心地位,從而能夠在整體價值鏈顧客價值最大化的前提下,通過價值讓渡等方式結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟而形成優(yōu)勢價值鏈聯(lián)盟,以使企業(yè)確保自身的優(yōu)勢戰(zhàn)略定位;對內(nèi)運(yùn)用價值鏈分析法來考察企業(yè)各項活動及其相互關(guān)系,能夠盡可能消除不增加價值的作業(yè),降低可增加價值作業(yè)的資源消耗,能更全面地分析企業(yè)成本的構(gòu)成,從而避免使用傳統(tǒng)成本管理方法的缺陷。
因此,基于價值鏈的成本管理具有以下優(yōu)勢:
(一)充分考慮了降低成本的相對性問題
成本的降低有絕對成本降低和相對成本降低之分。絕對成本降低是通過一定的途徑使成本的發(fā)生額低于一定的水平(標(biāo)準(zhǔn)或預(yù)算);相對成本降低是將成本與作業(yè)的質(zhì)量、效率以至最終與企業(yè)效益聯(lián)系起來,它并不單純追求成本絕對額的降低,而是追求成本效益的不斷提高。
(二)抓住了成本管理的關(guān)鍵即作業(yè)問題
基于價值鏈的成本管理從研究導(dǎo)致成本發(fā)生的作業(yè)及作業(yè)結(jié)構(gòu)開始,通過對作業(yè)及作業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、改造來達(dá)到提高成本效益的目的,因而這種成本管理抓住了成本問題的關(guān)鍵。
(三)擴(kuò)大了傳統(tǒng)成本管理的控制范圍
基于價值鏈的成本管理在研究成本問題時不僅要考察生產(chǎn)作業(yè),還要考察非生產(chǎn)作業(yè);不僅考察基本作業(yè),還要考察輔助作業(yè);不僅要考察本企業(yè)的價值鏈,而且要考察競爭對手、供應(yīng)商、銷售渠道、顧客甚至整個行業(yè)的價值鏈,以尋求廣泛提高本企業(yè)成本效益的途徑。
(四)更為全面地考慮了成本管理中的相關(guān)問題
基于價值鏈的成本管理追求的是整個價值鏈效益的優(yōu)化,這就要求成本管理須正確處理作業(yè)與作業(yè)之間,業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程之間,本企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商、銷售渠道之間的關(guān)系;要求通過優(yōu)化這些關(guān)系來提高整個價值鏈的效益,而不能為獲得局部利益損害整體利益,也不能為了短期利益而損害長期利益。
【參考文獻(xiàn)】
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第2篇：制造業(yè)生產(chǎn)成本分析范文
論文關(guān)鍵詞：成本控制與管理，價值鏈，中小制造業(yè)
改革開放近30年來，我國中小企業(yè)和民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，取得了重要的成就，成為我國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展中的重要力量。在人口大國的優(yōu)勢下，制造業(yè)更是占著重要地位。有關(guān)資料表明，截至2009年5月，我國有中小企業(yè)近5000萬家，占全國企業(yè)總數(shù)的99.3%，其中，制造業(yè)222.87萬戶，占中小企業(yè)總數(shù)的22.9%。它們所創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務(wù)價值相當(dāng)于國內(nèi)生產(chǎn)總值的60%左右，上繳稅收約為國家稅收總額的50%，提供了75%以上的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位。此外，中國65％的專利、75％以上的技術(shù)創(chuàng)新、80％以上的新產(chǎn)品開發(fā)，都是由中小企業(yè)完成的。中小企業(yè)提供了大約75％的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位，不僅安置了大量的城市下崗職工，還吸收了大批農(nóng)村剩余勞動力，有效解決了農(nóng)村剩余勞動力的轉(zhuǎn)移和就業(yè)問題雜志網(wǎng)，緩解勞動力供求矛盾，從而保證了社會的穩(wěn)定和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展【10】。但現(xiàn)在金融危機(jī)下，中小制造業(yè)處于不利的地位，其依靠低成本生產(chǎn)要素獲取國際競爭力的經(jīng)濟(jì)增長模式正日益受到其增長成果的挑戰(zhàn)，因此成本費(fèi)用的控制與管理成為首要問題。
一、中小企業(yè)成本費(fèi)用控制和管理現(xiàn)狀
（一）中小企業(yè)重內(nèi)部生產(chǎn)成本，忽略外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境
隨著市場格局的轉(zhuǎn)變，企業(yè)在市場上即是賣方也是買方，產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，生產(chǎn)性費(fèi)用比重下降，流通性比重不斷上升。中小制造業(yè)的成本管理過多的局限于生產(chǎn)領(lǐng)域，以降低直接材料、直接人工和制造費(fèi)用作為管理成本的主要手段，忽視對原料采購、銷售和售后服務(wù)等環(huán)節(jié)發(fā)生的成本費(fèi)用，造成各個環(huán)節(jié)各自為政，相互脫節(jié)。現(xiàn)在中小制造業(yè)都把企業(yè)成本管理的側(cè)重點(diǎn)都放在產(chǎn)品生產(chǎn)過程的成本控制，對成本的控制一般通過削減成本項目的方法來達(dá)到目的，如減少對原材料的需求、工資費(fèi)用和制造費(fèi)用，這樣往往造成了產(chǎn)品的質(zhì)量問題以及員工流失等問題的產(chǎn)生。當(dāng)對構(gòu)成產(chǎn)品成本各項目的削減遇到瓶頸時，中小制造業(yè)將成本的節(jié)約指向企業(yè)內(nèi)部各部門，尋找企業(yè)短期利潤最大化。大部分企業(yè)把成本降低的著力點(diǎn)放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了產(chǎn)品設(shè)計、原材料的供應(yīng)及儲備、銷售環(huán)節(jié)對產(chǎn)品成本的影響，實際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的80％【8】，足以決定企業(yè)命運(yùn)。
（二）中小企業(yè)對各環(huán)節(jié)認(rèn)識不深，只重眼前利益
中小制造業(yè)在行業(yè)中是涉及環(huán)節(jié)最多也最復(fù)雜的一種，不僅包括外部的供應(yīng)商和渠道商，還包括企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營的各個環(huán)節(jié)。大部份中小制造業(yè)就把所有的目標(biāo)集聚在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，認(rèn)為只有把生產(chǎn)環(huán)節(jié)做好了，成本控制了，效益就上去了，其實不是這樣的。與效益直接關(guān)系的還有收益，一個企業(yè)就是靠銷售來營利的，而且現(xiàn)在是個競爭無處不在的社會，一種商品都有好幾個供應(yīng)商，不再借以前那樣是顧客找商品，而是商品找顧客。但又對一部分企業(yè)來說，在社會利益的驅(qū)動下，以效益為前提，大量生產(chǎn)產(chǎn)品雜志網(wǎng)，大量銷售，以增加利潤，往往這樣在質(zhì)量上出現(xiàn)問題，就造成了更大的損失。
二、中小企業(yè)價值鏈分析
每個企業(yè)都有它特有的價值鏈系統(tǒng)，其中供應(yīng)商與企業(yè)之間、顧客與企業(yè)之間構(gòu)成了價值鏈的外端連接點(diǎn)，把供應(yīng)商、企業(yè)、企業(yè)的顧客視為一個整體，企業(yè)只占據(jù)整個價值鏈的其中一環(huán)或幾環(huán)【2】。對制造業(yè)來說，必須了解價值鏈中每個環(huán)節(jié)的成本行為，這樣才能對價值鏈上的各環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，而各種成本行為對企業(yè)創(chuàng)造價值的貢獻(xiàn)大小不同，對企業(yè)降低成本的貢獻(xiàn)也不同，因此，每一個價值活動的成本的影響因素也各不相同，這個影響因素就是成本驅(qū)動因素【1】。因此對中小制造業(yè)的價值鏈進(jìn)行分析時，首先必須識別企業(yè)所涉及的成本行為以及確定各行為發(fā)生的成本內(nèi)容。
下面是中小制造業(yè)的產(chǎn)生價值的各環(huán)節(jié)，如圖3所示：
圖3制造業(yè)價值生成渠道
在中小制造業(yè)的價值鏈中，制造業(yè)居于中間，是價值鏈生成的主要環(huán)節(jié)，上端有供應(yīng)商，下端有渠道商及顧客，因此對中小制造業(yè)進(jìn)行分析要從外部價值鏈和內(nèi)部價值鏈入手。
1．中小企業(yè)行業(yè)價值鏈和成本費(fèi)用分析
（1）供應(yīng)商與企業(yè)之間的價值鏈分析
一個企業(yè)首先需要供應(yīng)商為它提供原材料、半成品、服務(wù)等各種投入，這是整個價值鏈的開端。在中小制造業(yè)與供應(yīng)商環(huán)節(jié)發(fā)生的成本費(fèi)用主要有物流成本、人力成本以及采購成本。價值鏈中物流成本約占銷售額的21%，而這部份成本內(nèi)容是由于企業(yè)而要把采購的原材料運(yùn)送到企業(yè)生產(chǎn)所在地，往往由于路程遠(yuǎn)既耽誤了工時，又花費(fèi)超額運(yùn)輸費(fèi)用；在原材料運(yùn)至倉庫并未使用之前，倉庫需要人員來管理，材料在倉庫里停留的越久，人力成本越大，即倉儲費(fèi)越大；對采購活動來說，當(dāng)供應(yīng)商少或與供應(yīng)商關(guān)系較差時，原材料價格會偏貴，這樣它的訂貨成本也會增加。
（2）渠道商與企業(yè)之間的價值鏈分析
銷售費(fèi)用的增加經(jīng)常在產(chǎn)品最終市場價格中占很大比重。產(chǎn)品在到達(dá)渠道商手上時總會發(fā)生這樣或那樣的費(fèi)用，如運(yùn)輸費(fèi)、廣告費(fèi)、服務(wù)費(fèi)等，這些費(fèi)用總的為銷售費(fèi)用。
2．中小企業(yè)內(nèi)部價值鏈和成本費(fèi)用分析
企業(yè)內(nèi)部每項作業(yè)都要耗費(fèi)一定的資源，即成本，但每一個耗費(fèi)資源的作業(yè)在這過程中創(chuàng)造了價值，故價值鏈優(yōu)化及價值鏈成本管理自然就以作業(yè)為中心雜志網(wǎng)，中小制造業(yè)的作業(yè)主要有材料采購、產(chǎn)成品生成環(huán)節(jié)、銷售。因此，可以結(jié)合作業(yè)成本法來分析企業(yè)中的每項作業(yè)【7】。
（1）材料采購發(fā)生的成本費(fèi)用分析
中小制造業(yè)是從材料采購開始為各項目的進(jìn)行做準(zhǔn)備，因此也顯的很重要。材料采購過程中會發(fā)生運(yùn)雜費(fèi)、存儲費(fèi)，還有占最大份的材料費(fèi)，所以這些費(fèi)用的變動就直接影響了材料采購的總費(fèi)用。運(yùn)雜費(fèi)就是指把材料運(yùn)到企業(yè)的過程中所發(fā)生的費(fèi)用，因此路途的長遠(yuǎn)就決定了成本的大小：存儲費(fèi)產(chǎn)生于在材料未用于生產(chǎn)時儲存于倉庫所發(fā)生的必要費(fèi)用；材料費(fèi)就是材料的采購價，采購價越低，成本越低。
（2）產(chǎn)成品生成環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用分析
一件產(chǎn)成品的生成不只是涉及到產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，它還包括了設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)。
企業(yè)設(shè)計的產(chǎn)品包含的技術(shù)、創(chuàng)新、美感等問題就產(chǎn)生了產(chǎn)品的成本，而技術(shù)含量越高的產(chǎn)品，其產(chǎn)生的成本越高；開發(fā)指的是新產(chǎn)品誕生之前為完善產(chǎn)品而進(jìn)行不斷的試驗與研究，在這個過程中所需要的資金投入；生產(chǎn)是產(chǎn)品的最終生成階段，也是產(chǎn)成品生成的主要環(huán)節(jié)，它涉及直接人工費(fèi)、間接人工費(fèi)、制造費(fèi)等。
（3）銷售環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用分析
企業(yè)的最終目的是把產(chǎn)品推向市場，進(jìn)而賺取利潤，這個目的是在銷售環(huán)節(jié)得以實現(xiàn)。銷售一般涉及廣告費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、展銷費(fèi)等，這些費(fèi)用都是與成本直接相關(guān)。
三、價值鏈視角下中小企業(yè)成本控制與管理構(gòu)想
運(yùn)用價值鏈分析我們可以看出，中小制造業(yè)的成本控制與管理實際是價值鏈成本活動管理。對成本活動進(jìn)行管理是指識別各成本活動的成本驅(qū)動因素，確定控制與管理成本的步驟【1】：
（1）首先確定成本分析的價值鏈，中小制造業(yè)成本分析的價值鏈有內(nèi)部價值鏈與外部價值鏈，其中內(nèi)部價值鏈中企業(yè)涉及營業(yè)成本與資產(chǎn)成本，成本分析即把占用營業(yè)成本或資產(chǎn)中的活動分離出來，同時不能忽視比例較小但正在增長、最終改變成本結(jié)構(gòu)的價值活動，并把營業(yè)成本和資產(chǎn)分?jǐn)偟剿鼈儼l(fā)生的活動中去；外部價值鏈分析就是分析企業(yè)與上下游企業(yè)的關(guān)系，成本分析涉及到營銷費(fèi)用與人力成本，而營銷費(fèi)用往往是企業(yè)成本占重額的項目之一，需要確定其發(fā)生營銷成本的各個活動中，采取有針對的方法控制與管理成本。這種方法是建立在科學(xué)和深入的分析基礎(chǔ)上的，同時成本和資產(chǎn)的分?jǐn)傄膊恍枰褙攧?wù)核算所達(dá)到的精確程度。
（2）判定每種價值活動的成本驅(qū)動因素以及它們的相互作用。中小制造業(yè)的經(jīng)營管理中，成本行為包括最終產(chǎn)品的生產(chǎn)過程和企業(yè)的運(yùn)營活動，生產(chǎn)過程有材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、市場營銷和銷售服務(wù)等，企業(yè)的運(yùn)營過程包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的建立、技術(shù)的開發(fā)、人員的管理、設(shè)備的管理等。決定企業(yè)這些價值活動的就是成本驅(qū)動因素，影響最終產(chǎn)品的生產(chǎn)過程的成本驅(qū)動因素是結(jié)構(gòu)性成本動因【3】，包括規(guī)模、范圍、經(jīng)驗、技術(shù)、多樣性等；影響企業(yè)的運(yùn)營過程成本的驅(qū)動因素是執(zhí)行成本，包括配料方案、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力的利用、工廠布局的效率、通過價值鏈開發(fā)企業(yè)與供應(yīng)商及客戶之間的聯(lián)系等。通過這些因素的分析，明確相對成本地位的來源和如何改進(jìn)的方法，也可以得知通過內(nèi)部聯(lián)系形成的競爭優(yōu)勢有兩種形式：最優(yōu)化和協(xié)調(diào)。所謂最優(yōu)化雜志網(wǎng)，就是在各項價值活動間的聯(lián)系上進(jìn)行最優(yōu)化的選擇，如在生產(chǎn)過程中，根據(jù)市場需求采用最合理的配料方案、最佳的工廠布局、最嚴(yán)格的質(zhì)量控制，以生產(chǎn)合格產(chǎn)品，減少服務(wù)成本。所謂協(xié)調(diào)，指的是通過協(xié)調(diào)活動之間的聯(lián)系，來增加產(chǎn)品的差別化或降低成本。如在多樣化生產(chǎn)企業(yè)中，利用現(xiàn)代信息技術(shù)開發(fā)的信息管理系統(tǒng)，通過建立開票、發(fā)貨、出門等多個環(huán)節(jié)相互控制和制約方法，既可以加強(qiáng)內(nèi)部管理，又可以充分掌握經(jīng)營的動態(tài)信息，降低工廠內(nèi)的協(xié)調(diào)成本。
（3）分析競爭對手的價值鏈。競爭者價值鏈之間的差異是競爭優(yōu)勢的一個關(guān)鍵來源。評估競爭對手的方法，可以通過公開的數(shù)據(jù)或通過與供應(yīng)商、用戶等渠道進(jìn)行了解，無法直接估測的可以采取相對比較的辦法。
（4）通過控制成本驅(qū)動因素、重構(gòu)價值鏈兩種主要方法，降低相對成本，確立企業(yè)的成本優(yōu)勢。如在控制成本驅(qū)動因素方面，可以采用淡旺季調(diào)價或促銷活動，均衡工廠現(xiàn)有生產(chǎn)線的生產(chǎn)量，提高生產(chǎn)能力利用率；在采購活動中，采用承包年購買量、分期交貨來代替經(jīng)常性的小批量購買等方式，提高規(guī)模采購量。而重構(gòu)價值鏈則是從根本上改變成本結(jié)構(gòu)的方法。
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第3篇：制造業(yè)生產(chǎn)成本分析范文
關(guān)鍵詞：制造業(yè) 成本 精細(xì)化管理
一、制造業(yè)成本管理存在的問題
（一）與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)銜接度不高
成本管理的舉措更多地側(cè)重于匹配企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展階段，卻并未充分承接企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，難以避免地會出現(xiàn)成本降低的舉措同企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生矛盾的問題。甚至，短期的成本降低舉措可能對未來的投資和發(fā)展造成影響；未從產(chǎn)品全生命周期的全價值鏈視角考量成本，更多地側(cè)重于“降低成本、減員增效”，而未能深入分析產(chǎn)品成本為企業(yè)帶來的效益，往往造成“成本”的此消彼長，不降反增。
（二）對業(yè)務(wù)的支持程度不夠
財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的融合度不高、財務(wù)業(yè)務(wù)一體化程度過低，往往造成財務(wù)部門對業(yè)務(wù)部門的支持力度不夠，從而難以確?？偝杀镜慕档汀Ｒ环矫妫唧w操作中容易出現(xiàn)一個部門、工序、操作的成本降低，同時卻造成了其他單元的成本提高：例如一味追求設(shè)計成本、采購成本的降低，反而增加了質(zhì)量的缺陷，造成了更高的售后服務(wù)成本、品牌聲譽(yù)維護(hù)成本。另一方面，成本管理部門沒有合適的標(biāo)準(zhǔn)來衡量不同的部門、流程、作業(yè)程序的績效，同時缺少工具、手段去發(fā)掘“隱性成本”，例如財務(wù)無法協(xié)助業(yè)務(wù)在材料采購環(huán)節(jié)甄別材料采購質(zhì)量引起的損失，從而有效進(jìn)行供應(yīng)商管理。
（三）成本核算方法粗放而不準(zhǔn)確
傳統(tǒng)的成本核算方法較為粗放，更多地側(cè)重于以成本中心為對象的歸集，缺乏以作業(yè)為單位的管理，且成本中心定義的過于寬泛；成本費(fèi)用的分?jǐn)傄踩鄙僮鳂I(yè)動因的考量。失真的成本信息，不恰當(dāng)?shù)某杀痉謹(jǐn)?，難以為決策提供有力支撐，甚至?xí)`導(dǎo)管理層的決策。其次，很多生產(chǎn)企業(yè)對于成本管理只限于生產(chǎn)耗費(fèi)活動，而缺乏對企業(yè)的研發(fā)、供應(yīng)、銷售等全價值鏈環(huán)節(jié)的考慮。再者，傳統(tǒng)成本管理往往重計劃而輕預(yù)測與管理，即更多地考慮財務(wù)成本并根據(jù)計劃成本嚴(yán)格控制，而缺乏系統(tǒng)的成本預(yù)測和決策活動。
（四）缺乏有效過程監(jiān)控與考核
參與成本管理的人員往往僅限于財務(wù)人員，而未全面涉及生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理各職能部門的管理人員。但設(shè)計、生產(chǎn)、采購等各環(huán)節(jié)的職能人員卻是成本的執(zhí)行者，并且是成本管控的主體；財務(wù)人員只是成本數(shù)據(jù)的事后核算者，并且成本數(shù)據(jù)的收集與控制主要以手工為主，缺乏自動化的系統(tǒng)監(jiān)督與控制，成本考核落實程度不足，難以真正提升企業(yè)效益。
二、制造業(yè)成本精細(xì)化管理思考
（一）實施戰(zhàn)略成本管理
以戰(zhàn)略成本管理的視角重新審視成本管理的出發(fā)點(diǎn)，在承接企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上制定成本管理的舉措。戰(zhàn)略成本管理突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領(lǐng)域，把重心轉(zhuǎn)向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的研究領(lǐng)域，諸如生產(chǎn)關(guān)聯(lián)、采購關(guān)聯(lián)、技術(shù)關(guān)聯(lián)、財務(wù)關(guān)聯(lián)、競爭對手關(guān)聯(lián)中的成本分析等，有利于企業(yè)正確地進(jìn)行成本預(yù)測、決策，從而正確地選擇企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，正確處理企業(yè)發(fā)展與加強(qiáng)成本管理的關(guān)系，提高企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益。
戰(zhàn)略成本的兩大核心是價值鏈分析和成本動因管理，通過從價值鏈的角度進(jìn)行成本管理，能幫助企業(yè)從全局的角度進(jìn)行管理。進(jìn)行成本動因分析能幫助企業(yè)尋找到成本管理的關(guān)鍵領(lǐng)域，為成本控制提供依據(jù)。
（二）推進(jìn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化
打破財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)共享性不足的這一信息孤島問題，已被業(yè)界關(guān)注了多年、呼吁了多年。隨著管理會計理念的引入和對其重視程度的不斷提高，財務(wù)業(yè)務(wù)一體化將被更多的中國企業(yè)實踐，會計的控制職能將不斷得到發(fā)揮。
財務(wù)與業(yè)務(wù)對生產(chǎn)經(jīng)營來說本來就是不可分割的一個整體，是應(yīng)對內(nèi)部和外部各方面需要的必備要素。從成本的視角來說，企業(yè)都要以利潤為目標(biāo)，這就離不開成本管理。成本管理是全過程、全方位的一個體系。研究表明，產(chǎn)品成本的70%-80%取決于設(shè)計，20%-30%的成本才是被“制造”出來的。設(shè)計環(huán)節(jié)就已經(jīng)決定了采購成本、生產(chǎn)成本、質(zhì)量成本、售后服務(wù)成本等，因此，財務(wù)部門需要深入了解各業(yè)務(wù)實質(zhì)對成本的影響，從全局的角度平衡各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的成本，同時為業(yè)務(wù)部門提供決策依據(jù)的數(shù)據(jù)。公司的所有業(yè)務(wù)行為本身都離不開成本控制，成本管理的預(yù)控性、前瞻性能夠給業(yè)務(wù)提供非常好的指導(dǎo)作用。
（三）建立既關(guān)聯(lián)又相互分離的兩套成本核算體系，分別滿足法定核算與管理需求
目前我國很多大型企業(yè)都已啟用SAP和Oracle等ERP，但是ERP系統(tǒng)往往較為孤立地被財務(wù)部門使用，并且ERP系統(tǒng)的成本核算、成本分?jǐn)偢嗟氖菨M足法定核算的需求，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行過多的個性化開發(fā)、定制，往往無法充分發(fā)揮系統(tǒng)的主體功能，同時也無法滿足管理的需求。因此需要將法定核算與管理需求獨(dú)立開來，建立高效的核算體系――成本歸集、成本分?jǐn)偀o須過于精細(xì)，滿足法定核算要求即可，以實現(xiàn)快速關(guān)賬、“全球”合并為目的。
同時，建立完備的管理體系，定期生成成本分析報告，以滿足管理需求。成本歸集的顆粒度取決于管理的需求而定，成本分?jǐn)偢嗟目紤]成本動因的驅(qū)動。管理會計視角下的成本管理，被賦予了更多的管理彈性。打破會計核算的“硬性準(zhǔn)則”要求，更多的考慮與業(yè)務(wù)實質(zhì)融合，還原出產(chǎn)品的“實際耗費(fèi)”；同時打破財務(wù)核算以法人為界限的局限性，將集團(tuán)內(nèi)采購價值鏈成本充分還原，同時展示出集團(tuán)產(chǎn)品的“真正”盈利情況及各法人的盈余分布情況，從而有利于從全局考慮資源配置、采購定價、銷售定價、績效評價等管理決策。
（四）構(gòu)建三層級的成本管理閉環(huán)體系
第4篇：制造業(yè)生產(chǎn)成本分析范文
［關(guān)鍵詞］新常態(tài)；成本核算；A特鋼廠
1研究背景
自2012年我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度跌破8％以來，我國歷時30多年的經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速增長速度開始逐漸放緩，這預(yù)示著我國經(jīng)濟(jì)增長進(jìn)入了“新常態(tài)”。在經(jīng)濟(jì)“新常態(tài)”下我國制造業(yè)的比較優(yōu)勢也發(fā)生了深刻變化，鋼鐵產(chǎn)業(yè)作為比較傳統(tǒng)的制造行業(yè)，其產(chǎn)能過剩問題尤為顯著。據(jù)中國報告大廳的數(shù)據(jù)顯示，2015年前11個月，重點(diǎn)鋼企合計虧損531．32億元，中國作為“全球第一鋼鐵大國”，鋼鐵年產(chǎn)量實現(xiàn)34年來的首次下降。2016年是鋼鐵去產(chǎn)能“共識年”，雖然根據(jù)前三個季度的結(jié)果，化解過剩鋼鐵產(chǎn)能已經(jīng)完成目標(biāo)任務(wù)量的77％，但是中國鋼鐵協(xié)會仍然呼吁，鋼鐵企業(yè)還是要堅定不移地踐行“去產(chǎn)能、控產(chǎn)量、降成本、防風(fēng)險和增效益”的方針不改變。在整體形勢仍然嚴(yán)峻的情況下，如何降本增效，取得價格優(yōu)勢以在競爭環(huán)境中保持優(yōu)勢是每一個鋼鐵企業(yè)需要考慮的問題。整體來說，我國東北老工業(yè)區(qū)鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)組織較粗放，對消費(fèi)個性重視不夠，因而成本的核算方法過于簡單。標(biāo)準(zhǔn)成本法、計劃成本法和目標(biāo)成本法仍然是目前鋼鐵企業(yè)普遍采用的成本管理方法，更先進(jìn)的作業(yè)成本法并沒有得到廣泛的應(yīng)用。然而這些傳統(tǒng)的成本核算與分配方法以及傳統(tǒng)的成本管理已經(jīng)不能滿足當(dāng)前形勢下鋼鐵企業(yè)對降本增效的強(qiáng)烈需求。尋求一種更為準(zhǔn)確和科學(xué)的成本核算方法不僅可以為企業(yè)提供更加精確的成本核算信息，同時也可以為企業(yè)提供更加全面的成本控制體系和更加科學(xué)的成本管理制度，進(jìn)而能夠滿足企業(yè)對降本增效的需求。
2A特鋼廠成本核算現(xiàn)狀分析
A特殊鋼廠是隸屬于東北某鋼鐵（集團(tuán)）有限責(zé)任公司的特殊鋼生產(chǎn)企業(yè)。其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于汽車、鐵路、石油、化工、機(jī)械、軍工等行業(yè)，是一汽、瓦軸、北京天海等知名企業(yè)的核心供應(yīng)商。
2．1成本核算與管理現(xiàn)狀
從成本項目來看，A特鋼廠主要以車間為單位制作和提交成本報表，主要車間報表有煉鋼車間報表、鑄鋼車間報表、鍛造車間報表、軋鋼產(chǎn)線報表。每個車間的成本項目繁雜且各不相同，如：煉鋼車間成本項目包括原料（鐵水、廢鋼、合金料）、輔料、備件、能源、沖減項（除塵灰）、工資及制造費(fèi)用。在成本費(fèi)用歸集及分配方面，特鋼廠生產(chǎn)所需的各項原材料、輔料、能源等均采用計劃成本法，通過ERP系統(tǒng)由公司相關(guān)部門拋送；冶煉系統(tǒng)除合金料外，其他各項成本費(fèi)用均按照產(chǎn)量平均分配（合金料成本分配：按照各鋼種每種合金的添加量進(jìn)行分配）。軋材系統(tǒng)所需的原料成本，即電爐鋼坯成本，由當(dāng)期發(fā)生的成本與庫存原料成本加權(quán)平均取得；軋材系統(tǒng)其他的成本費(fèi)用分配：以各鋼種在軋制過程中所需要的軋制時間進(jìn)行分配。成本分析方面，實行周成本分析制度，以財務(wù)科提供的各工序成本指標(biāo)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，具體分為四個部分：產(chǎn)量分析，定額分析，價格分析，費(fèi)用分析。
2．2成本核算問題分析
2．2．1成本核算方式與分配標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確雖然特鋼廠已經(jīng)引進(jìn)了ERP管理系統(tǒng)，但由于生產(chǎn)車間內(nèi)部缺少二級子系統(tǒng)，廠內(nèi)成本從數(shù)據(jù)收集匯總到計算分?jǐn)?，基本上都是基于傳統(tǒng)成本核算方法完成，成本核算數(shù)據(jù)的明細(xì)度與準(zhǔn)確性無法得到保證?；旧a(chǎn)車間不同生產(chǎn)線耗費(fèi)資源分配混亂，不能精確核算出各類鋼種和每個鋼種之下的鋼號所分擔(dān)的生產(chǎn)車間發(fā)生的生產(chǎn)成本。雖然特鋼廠已對輔助生產(chǎn)成本設(shè)置了二級明細(xì)科目，分別用以歸集分配各種間接成本，但是對輔助生產(chǎn)成本的分配是按照產(chǎn)量或時間一次分?jǐn)偟疆a(chǎn)品成本中去。然而不同品種以及同一品種不同鋼號的產(chǎn)品除了在合金的使用上不同之外，每種產(chǎn)品由于生產(chǎn)工藝的不同，在每個環(huán)節(jié)消耗的間接成本比例也不盡相同。隨著企業(yè)成本結(jié)構(gòu)發(fā)生的變化，輔料和燃料動力等間接成本的比例不斷上升，這種單一的靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)己經(jīng)無法滿足企業(yè)的需求。
2．2．2成本控制對象單一由于鋼鐵企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)與內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)置要求，A特鋼廠成本控制的考核對象主要是以車間為單位，并沒有深入到整個產(chǎn)品生產(chǎn)的每個作業(yè)過程中。特鋼廠產(chǎn)品的復(fù)雜性導(dǎo)致了單一的成本控制對象不能達(dá)到較好的成本管理效果。產(chǎn)品復(fù)雜性的差異是指產(chǎn)品在工藝上和含零部件的數(shù)量方面的差異。產(chǎn)品復(fù)雜性差異存在于多產(chǎn)品的企業(yè)中，其種類越多的企業(yè)，該差異可能表現(xiàn)得越明顯。由于鋼鐵生產(chǎn)工藝的復(fù)雜性，每個生產(chǎn)車間里都劃分為很多不同的作業(yè)和作業(yè)中心，每個作業(yè)的成本動因存在較大差異，因此僅僅從車間角度去控制成本，找不到成本產(chǎn)生的真正動因，意味著找不到有效的成本控制方法，也就達(dá)不到控制成本的目的。
2．2．3成本分析與生產(chǎn)工藝脫節(jié)原有的成本分析主要包括產(chǎn)量、定額、價格與費(fèi)用分析，這些分析都集中注重企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)量、耗用量及原材料價格等方面對生產(chǎn)成本的影響，但是忽視了產(chǎn)品設(shè)計、工藝流程的改進(jìn)等幾個方面的成本分析，沒有將成本核算與分析全面地融合于企業(yè)的生產(chǎn)工藝流程的全過程，并不能從生產(chǎn)整體的角度出發(fā)找出降低成本形成的動因和途徑。同時，由于缺少對生產(chǎn)作業(yè)的分析，不能準(zhǔn)確揭示產(chǎn)品的增值過程，也就較難區(qū)分哪些作業(yè)能夠為企業(yè)帶來增值。隨著能源價格的逐年上漲，成本控制力度不夠以及潛在的非增值作業(yè)和非增值成本使得最終產(chǎn)品的成本居高不下，加上產(chǎn)能過剩導(dǎo)致的市場的惡性價格競爭等，在這些內(nèi)外部因素的綜合作用之下，使得產(chǎn)品價格不斷被壓低，利潤空間大大縮減。
3將作業(yè)成本法引入鋼鐵企業(yè)的意義、阻礙與建議
通過以上分析不難看出，傳統(tǒng)的成本核算與分配方法嚴(yán)重扭曲了各種產(chǎn)品之間成本，單一的以車間為單位的成本控制對象與成本關(guān)注點(diǎn)也已經(jīng)不能滿足特鋼廠的成本管理需求和整個企業(yè)的發(fā)展需要。作業(yè)成本法通過對所有作業(yè)活動追蹤，以進(jìn)行動態(tài)反映，借以更好地發(fā)揮在決策、計劃和控制中的作用，以促進(jìn)作業(yè)管理水平的不斷提高。尤其針對特殊鋼鐵企業(yè)產(chǎn)品種類多工藝流程復(fù)雜的情況，作業(yè)成本法的使用不僅可以為企業(yè)提供更加真實準(zhǔn)確的成本核算數(shù)據(jù)，更為作業(yè)成本管理提供了信息的基礎(chǔ)，使企業(yè)將有限的資源和產(chǎn)能投入到效率最大的產(chǎn)品生產(chǎn)過程中。然而在我國鋼鐵行業(yè)中推廣作業(yè)成本法面臨的困難也是巨大的，主要阻礙就是管理思想和觀念意識落后，其次是作業(yè)成本法的核算系統(tǒng)復(fù)雜，對信息技術(shù)的要求高，最后它對生產(chǎn)車間工作人員、技術(shù)人員和財務(wù)人員的整體素質(zhì)要求較高，需要既精通作業(yè)成本核算又對鋼鐵尤其是復(fù)雜的特殊鋼的生產(chǎn)工藝流程非常熟悉的綜合型人才。針對以上困難，特殊鋼鐵企業(yè)推行作業(yè)成本法必須在企業(yè)內(nèi)部形成從機(jī)關(guān)到車間的所有部門、單位都重視成本、關(guān)心成本的氛圍，為推行作業(yè)成本法創(chuàng)造良好的環(huán)境，管理層要起到帶頭作用，形成至上而下的全面貫徹。此外，企業(yè)應(yīng)注重設(shè)計并實施作業(yè)成本管理的信息系統(tǒng)以幫助企業(yè)從這些復(fù)雜工作中解脫出來，便于作業(yè)成本信息的歸集和計算，保證成本計算的準(zhǔn)確性、可靠性和及時性。最后，要大力培訓(xùn)現(xiàn)有會計人員的作業(yè)成本知識，提高其業(yè)務(wù)技能水平，使其深入了解鋼鐵行業(yè)的生產(chǎn)流程和工藝，為成功推廣作業(yè)成本管理打下堅實基礎(chǔ)。
主要參考文獻(xiàn)
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第5篇：制造業(yè)生產(chǎn)成本分析范文
1.1知識點(diǎn)相對獨(dú)立
成本會計課程的各個章節(jié)之間可以自成體系，學(xué)生在學(xué)習(xí)過程中只是把它們看作獨(dú)立的章節(jié)，例如：材料費(fèi)用的分配、工資的分配、外購動力費(fèi)用的分配、固定資產(chǎn)折舊的分配、待攤費(fèi)用和預(yù)提費(fèi)用的核算、輔助生產(chǎn)費(fèi)用歸集和分配、制造費(fèi)用歸集和分配、廢品損失和停工損失歸集和分配、生產(chǎn)費(fèi)用在完工產(chǎn)品和月末在產(chǎn)品之間的歸集和分配等內(nèi)容，學(xué)生在學(xué)習(xí)的過程中不需要掌握各章節(jié)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，僅通過分別領(lǐng)會掌握各知識要點(diǎn)和難點(diǎn)就可以應(yīng)付基本的考試。
1.2計算方法多樣
成本會計的第二大特點(diǎn)在于：相對于其他會計專業(yè)課程其計算量大、計算方法多樣化，計算公式多。針對材料費(fèi)用的分配就有產(chǎn)量比例法、定額消耗量比例法、定額成本法、實際重量法等，針對輔助生產(chǎn)費(fèi)用的分配有直接分配法、順序分配法、交互分配法、代數(shù)分配法、計劃成本分配法；針對生產(chǎn)費(fèi)用在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間分配有不計算在產(chǎn)品成本法、按年初固定數(shù)計算在產(chǎn)品成本發(fā)、在產(chǎn)品按所耗直接材料計價法、約當(dāng)產(chǎn)量比例法、在產(chǎn)品按完工產(chǎn)品成本計算法、在產(chǎn)品按定額成本計價法、定額比例法等。學(xué)生在學(xué)習(xí)過程中注意力基本上集中于單個公式的死記硬背、計算方法的機(jī)械運(yùn)用，成本會計學(xué)成為了數(shù)學(xué)計算，學(xué)生對于計算方法之間的聯(lián)系不加思考，忽視計算過程和結(jié)果的具體賬務(wù)處理結(jié)果之間的因果關(guān)聯(lián)。
1.3帳證表關(guān)系復(fù)雜
成本會計的另一大特點(diǎn)在于大量圖表的運(yùn)用。產(chǎn)品成本構(gòu)成由材料、人工、制造費(fèi)用等多個成本項目構(gòu)成，需要運(yùn)用不同的歸集分配方法和結(jié)轉(zhuǎn)程序，因此需要借助各種費(fèi)用計算表對諸多數(shù)據(jù)進(jìn)行處理分析。但在學(xué)生的學(xué)習(xí)結(jié)果來看，由于教材的印刷需要，其表述的圖表比較抽象，與實務(wù)中具體的帳表相去甚遠(yuǎn)，學(xué)生難以將各個圖、表之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系相互對應(yīng)，不能很好的將單個分配表計算結(jié)果與記賬憑證對應(yīng)，不理解產(chǎn)品成本計算與賬簿結(jié)轉(zhuǎn)關(guān)系。尤其在理解輔助生產(chǎn)費(fèi)用的交互分配法時，學(xué)生大多能夠掌握具體運(yùn)用算式求解，但針對輔助生產(chǎn)車間單設(shè)制造費(fèi)用明細(xì)賬的企業(yè)就制造費(fèi)用轉(zhuǎn)進(jìn)轉(zhuǎn)出的情形往往不知甚解。
1.4成本分析倚重案例
成本會計學(xué)中，成本分析、成本控制和成本計劃是成本會計的基本職能，需要學(xué)生根據(jù)具體案例在企業(yè)具體生產(chǎn)經(jīng)營活動中，運(yùn)用一定的方法，利用成本計劃、成本核算等資料，對產(chǎn)品成本的構(gòu)成因素進(jìn)行量化分析，揭示成本計劃的完成情況，查明成本升降的原因，尋求如何降低成本的途徑和方法，達(dá)到控制企業(yè)實際成本支出的目的，用最少的消耗取得最大效益。且成本分析和成本控制往往是一個事項具有多種分析方法的情形，學(xué)生們在掌握中出現(xiàn)的問題不僅在于案例難以吃透，且在分析過程中也僅僅關(guān)注方法的計算，對于各個指標(biāo)背后的涵義不甚了解，對整個企業(yè)背景的成本分析流于表面。
2成本會計教學(xué)考核現(xiàn)狀
目前，各高校成本會計課程的期末考核絕大多數(shù)采用閉卷筆答的傳統(tǒng)模式，考核內(nèi)容主要是對書本基本知識點(diǎn)的直接考察，平時成績的評分是以課本知識的溫習(xí)和少量案例分析為基礎(chǔ)，以低分值的形式體現(xiàn)在綜合考評中，缺乏對學(xué)生分析能力、應(yīng)用能力、實踐能力的考核。
2.1成本會計考核方式過于單一
傳統(tǒng)考核方式基本上采用期末閉卷筆答形式，考核方式單一。試卷基本構(gòu)成拘泥于書本，試題排布基本分為單選題、多選題、判斷題、名詞解釋、計算題綜合題等固定模式，考核目標(biāo)僅就課本內(nèi)容涉及成本會計基本概念的熟練記憶、基礎(chǔ)知識點(diǎn)理解、以及一些簡單的運(yùn)算，如廢品損失的歸集與分配、制造費(fèi)用分配計算、約當(dāng)產(chǎn)量的計算、平行結(jié)轉(zhuǎn)分步法的核算等。由于傳統(tǒng)閉卷考試只是學(xué)生檢驗課本知識的掌握程度，記憶多，計算多，在檢驗學(xué)生對知識的靈活運(yùn)用能力方面相對程度低下。有的學(xué)生思維僵化，擅長死記硬背，機(jī)械套用解題公式解析題目；有的學(xué)生平時隋學(xué)，思考不積極，僅在考試前突擊復(fù)習(xí)，做幾個典型習(xí)題，應(yīng)付考試了事。出現(xiàn)高分低能的現(xiàn)象。而真正勤學(xué)好問、思維活躍、注重實際應(yīng)用的學(xué)生可能會因為僵化的考試模式發(fā)揮失常沒有考出真正水平。傳統(tǒng)的閉卷考試帶有一定的偶然性和可突擊性，起不到應(yīng)有的以考助學(xué)的作用。不能真正考查出學(xué)生的真正素質(zhì)水平，甚至?xí)B(yǎng)成學(xué)生平時不主動學(xué)習(xí)，臨考前突擊復(fù)習(xí)的惡習(xí)，忽略對學(xué)生綜合能力的考核。
2.2現(xiàn)有成績考核比重不合理
現(xiàn)有成本會計考核成績基本分為期末閉卷筆答和課堂平時成績兩大模塊，期末成績以筆答的卷面分?jǐn)?shù)體現(xiàn)，平時成績以平時課堂的隨機(jī)提問、課堂案例分析和課后作業(yè)等模塊組成。期末成績和平時成績的比重基本在6:4或者7:3之間分配。通過詢證學(xué)生，學(xué)生們普遍反映平時成績的構(gòu)成缺乏科學(xué)性，課堂隨機(jī)提問和課后作業(yè)依舊拘泥于書本知識點(diǎn)的溫故復(fù)習(xí)，和期末閉卷考試方式無實際區(qū)別，平時成績與期末成績考核重疊；而由于課時關(guān)系，課堂案例分析也只是單個知識點(diǎn)的小型案例，難以描繪成本會計帳證關(guān)系、證表關(guān)系、帳表關(guān)系，學(xué)生在實務(wù)中遇到具體問題仍舊難以應(yīng)對。
2.3成本會計實踐性考核內(nèi)容不完善
現(xiàn)有成本會計考核方式缺乏事件性考核的內(nèi)容，究其根本原因在于校內(nèi)實驗實訓(xùn)室建設(shè)不完備。第一，缺乏系統(tǒng)的、高質(zhì)量的會計實訓(xùn)軟件，沒有完整的會計模擬數(shù)據(jù)系統(tǒng)。部分會計實訓(xùn)教材，內(nèi)容也跟不上相應(yīng)的法律法規(guī)、會計制度和會計準(zhǔn)則的變化；第二，成本會計實踐性模擬案例在選擇上要么過于簡單要么過于復(fù)雜，選擇的業(yè)務(wù)類型較為單一，不能真實反映企業(yè)具體成本會計核算中遇到的復(fù)雜繁瑣的經(jīng)濟(jì)問題，且在案例考核過程中，教師在指導(dǎo)學(xué)生完成實踐性考核時，經(jīng)常幫助學(xué)生分析解題思路，忽視了學(xué)生的主觀能動性，不利于學(xué)生創(chuàng)新能力的培養(yǎng)；第三，成本會計手工實驗與電算化實驗處于分割狀態(tài)，實驗室建設(shè)基本停留在手工程序上，數(shù)據(jù)資源不能共享，手工實驗的結(jié)果既不能為計算機(jī)實驗起到鋪墊作用，也不能通過計算機(jī)得到驗證，不能體現(xiàn)手工賬務(wù)和計算機(jī)賬務(wù)的聯(lián)系。因此，學(xué)生們在實踐性環(huán)節(jié)的考核結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到仿真的要求。
3多元化考核方式開發(fā)內(nèi)容
根據(jù)當(dāng)前多數(shù)高校關(guān)于在成本會計考核的考核方式，建議保留傳統(tǒng)閉卷筆答的方式，考試核心為成本會計基本理論、重點(diǎn)內(nèi)容、難點(diǎn)解析、具體方法的運(yùn)用等。在此基礎(chǔ)之上，探討開展多元化的考核方式，通過案例考核法、項目小組討論考核法、實務(wù)模擬考核法、成本會計實訓(xùn)平臺等，引導(dǎo)、調(diào)動學(xué)生自我學(xué)習(xí)，自我研導(dǎo)能力，掌握企業(yè)的生產(chǎn)流程和管理要求、從設(shè)置賬戶到賬戶結(jié)轉(zhuǎn)、計算公式的歸納總結(jié)、各個具體方法的比較與靈活應(yīng)用，讓學(xué)生們達(dá)到活學(xué)活用、事半功倍的效果。
3.1建立案例考核題庫
在典型教學(xué)案例確定的基礎(chǔ)上，盡可能爭取到相應(yīng)類型的企業(yè)作為實習(xí)基地。在進(jìn)入基地前，先將認(rèn)知實習(xí)與專業(yè)學(xué)習(xí)的關(guān)聯(lián)進(jìn)行細(xì)化。就成本會計課程而言，可以將諸如企業(yè)有哪些生產(chǎn)部門？產(chǎn)品要經(jīng)過哪些工序加工？動力等費(fèi)用是怎樣由外部進(jìn)入并且被內(nèi)部消耗的等具體問題作為認(rèn)知提示羅列在實習(xí)指導(dǎo)手冊中，使學(xué)生明白該聽、該看、該問什么。校方還可爭取征得實習(xí)基地的協(xié)助，就生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)組織等拍攝影像、制作平面沙盤圖片作為素材在以后的成本會計課堂教學(xué)中使用，真正對以后的成本核算學(xué)習(xí)形成有利支撐。同時，要注意對案例庫的及時更新，進(jìn)一步加強(qiáng)案例考核的時效性和針對性。
3.2模擬實訓(xùn)環(huán)節(jié)
成本會計實訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計十分關(guān)鍵。比較理想的實訓(xùn)內(nèi)容是能涵蓋基本生產(chǎn)成本、輔助生產(chǎn)成本、制造費(fèi)用建賬，材料、工資、動力、折舊等要素費(fèi)用的歸集與分配，完工產(chǎn)品成本計算、產(chǎn)成品成本報表生成的成本會計循環(huán)。通過引入成本會計教學(xué)軟件，運(yùn)用超鏈接、圖示、自定義動畫、FLASHMX動態(tài)效果等，使理論知識解釋更形象、數(shù)據(jù)來源去向更明朗、計算流程總結(jié)更清晰、賬務(wù)處理更直觀。成本會計實訓(xùn)環(huán)節(jié)分為基礎(chǔ)技能訓(xùn)練、專業(yè)技能提高、綜合技能訓(xùn)練三大模塊。分別按照學(xué)生具體掌握情況選用不同模塊。實訓(xùn)軟件系統(tǒng)按照成本會計核算的操作流程：即成本要素的歸集、成本要素的分配、編制記賬憑證、登記賬簿，讓學(xué)生在企業(yè)背景下進(jìn)行成本業(yè)務(wù)處理：設(shè)置成本賬簿、分車間核算（按品種法、分批法、分步法等）、企業(yè)整體成本核算。學(xué)生可以在電腦上運(yùn)用軟件填寫記賬憑證、登記成本賬簿、編制匯總表等。實訓(xùn)軟件的各個子系統(tǒng)之間功能劃分清晰，是一個由淺入深，針對不同層次、不同性質(zhì)的教學(xué)考核的體系。教師根據(jù)教學(xué)時間長短、學(xué)生掌握的程度和考核需要進(jìn)行靈活掌握，有目的地打開或關(guān)閉部分學(xué)習(xí)內(nèi)容及在線幫助，提高實訓(xùn)的靈活性與適應(yīng)性；老師還可以運(yùn)用自動判卷的在線考試系統(tǒng)，達(dá)到實訓(xùn)考核、檢驗學(xué)生學(xué)習(xí)效果的目的。實訓(xùn)軟件為學(xué)生提供了一個模擬企業(yè)真實區(qū)域環(huán)境下的的成本會計實訓(xùn)環(huán)境，讓其在模擬企業(yè)環(huán)境的背景下進(jìn)行成本會計賬務(wù)實操，有助于以后能夠更快融入工作環(huán)境。
3.3實施項目小組討論
第6篇：制造業(yè)生產(chǎn)成本分析范文
關(guān)鍵詞：中小企業(yè);成本管理;戰(zhàn)略管理
成本管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分，是一系列科學(xué)管理行為的總稱。一般包括成本預(yù)測、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等職能。成本管理是一項系統(tǒng)的管理工作，然而，我國很多中小企業(yè)由于人員素質(zhì)、機(jī)構(gòu)設(shè)置等方面的原因，往往忽視了對這幾個方面工作的全面管理，在成本管理工作中存在著很多問題。
一、中小企業(yè)成本管理存在的問題分析
1、成本管理的相關(guān)理論研究滯后
成本管理的理論研究系統(tǒng)性差。主要針對單一成本管理方法進(jìn)行研究，缺乏對方法之間聯(lián)系的研究，不能形成全面系統(tǒng)的方法體系；成本管理方法的應(yīng)用缺乏聯(lián)系，引進(jìn)新的方法常常導(dǎo)致原有方法的放棄使成本管理缺乏繼承性和連貫性；成本研究只局限于企業(yè)內(nèi)部，忽視對競爭對手的研究，缺乏戰(zhàn)略考慮；只注意生產(chǎn)過程管理，忽視供應(yīng)過程的管理，缺乏對價值鏈的分析。
2、成本管理觀念落后
成本管理觀念落后主要表現(xiàn)在對成本管理的范圍、目的及手段等方面的認(rèn)識存在偏差。很多企業(yè)認(rèn)為成本管理就是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，仍將成本管理的范圍局限于企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)耗費(fèi)過程，而忽略了對其他相關(guān)企業(yè)及相關(guān)領(lǐng)域成本行的研究與管理。成本管理的目的局限于降低費(fèi)用、開支，很少從效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠絕對節(jié)約方式，而不是通過發(fā)生成本來實現(xiàn)更大的收益。
3、成本資料嚴(yán)重失實
成本核算系統(tǒng)建立在“業(yè)務(wù)量是影響成本的唯一因素”這一假設(shè)基礎(chǔ)之上， 成本計算對象是企業(yè)所生產(chǎn)的各種產(chǎn)品，而且一般為最終產(chǎn)品，分配間接費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)一般為直接人工。在高度自動化的現(xiàn)代制造過程中，直接人工成本比重日益降低，而與自動化緊密相關(guān)的設(shè)備折舊費(fèi)動、力費(fèi)等間接費(fèi)用大幅度增加，在這種情況下仍然用在產(chǎn)品成本中占有比重越來越小的直接人工成本去分配占有比重越來越大的制造費(fèi)用顯然是不合理的，而且越來越多的作業(yè)可能與工時不相關(guān)。隨著個性化需求的增加，可能一條生產(chǎn)線上有多種不同批號的產(chǎn)品，不同批號產(chǎn)品間的成本差異很大，用相同的標(biāo)準(zhǔn)來分配不同批號的產(chǎn)品，必將導(dǎo)致成本信息失實。
5、企業(yè)缺乏成本約束激勵機(jī)制
長期以來，人們存在一種認(rèn)識上的偏差，把成本管理作為財務(wù)人員少、數(shù)管理人員的專利，認(rèn)為成本效益都是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門的事，各車間、部門、班組只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，導(dǎo)致管成本的不懂技術(shù)，懂技術(shù)的不懂財務(wù)，職工成本意識淡漠，感受不到市場壓力，缺乏控制成本的積極性，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，而企業(yè)又不能嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)的成本管理制度。
二、完善成本管理的措施
1、樹立成本管理的系統(tǒng)觀念
在市場經(jīng)濟(jì)條件下應(yīng)將成本管理視為一項系統(tǒng)工程,注重整體與全局,對企業(yè)成本管理的對象、內(nèi)容方法進(jìn)行全方位的分析研究。
成本管理不能局限于產(chǎn)品材料工費(fèi)項目的生產(chǎn)過程,而應(yīng)延伸到產(chǎn)品的市場需求分析成本管理不能局限于產(chǎn)品材料工費(fèi)項目的生產(chǎn)過程而應(yīng)延伸到產(chǎn)品的市場需求分析、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢分析、產(chǎn)品的設(shè)計、技術(shù)的開發(fā)、市場營銷 售后服務(wù)成本的分析等。按照成本管理的要求對產(chǎn)品的信息來源成本、技術(shù)成本、后勤成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、銷售成本、客戶服務(wù)成本等用嚴(yán)格、細(xì)致的科學(xué)手段進(jìn)行管理。
2、引入先進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)成本核算和管理方法
在現(xiàn)代制造業(yè)中,間接費(fèi)用的比重極大地增加,間接費(fèi)用的結(jié)構(gòu)和可歸屬性也發(fā)生了徹底的改變,許多費(fèi)用甚至完全發(fā)生在制造過程之外,加之現(xiàn)代制造業(yè)自動化程度日益提高,直接人工成本極大減少,傳統(tǒng)的成本核算和管理方法已破綻百出,引入先進(jìn)的作業(yè)成本法勢在必行。
作業(yè)成本法以顧客鏈為導(dǎo)向，以價值鏈為中心，對企業(yè)的“作業(yè)流程”進(jìn)行徹底的改造，強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部顧客的關(guān)系，從企業(yè)整體出發(fā)，協(xié)調(diào)各部門、各環(huán)節(jié)的關(guān)系，要求企業(yè)物資供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)的各項作業(yè)形成連續(xù)同步的、“作業(yè)流程”消除一切不能增加價值的作業(yè)，使企業(yè)整體優(yōu)化，確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。它改革了制造費(fèi)用的分配方法，并使產(chǎn)品成本和期間成本趨于一致,大大提高了成本信息的真實性.作業(yè)成本計算法更加符合現(xiàn)實,其結(jié)果是以更精確的成本分解替代了成本分配。最為重要的是，它不是就成本論成本，而是注重對成本發(fā)生前因后果的分析，通過對所有作業(yè)活動進(jìn)行跟蹤反映，對最終產(chǎn)品形成的過程中所發(fā)生的作業(yè)成本進(jìn)行有效控制。
3、采取措施保證成本信息真實、有效
按戰(zhàn)略成本管理的觀點(diǎn)將傳統(tǒng)的單一的數(shù)量動因擴(kuò)展為一系列的成本動因，通過對各種成本動因和相關(guān)成本進(jìn)行分析，將單一標(biāo)準(zhǔn)的分配改為按成本動因的多標(biāo)準(zhǔn)分配，從而正確地分配各項間接費(fèi)用，正確地計算產(chǎn)品成本，這樣才能清晰地揭示哪些產(chǎn)品具有有效的贏利能力。同時實現(xiàn)會計核算的全面電子化，實行財務(wù)集中統(tǒng)一管理，使財務(wù)人員保持相對的獨(dú)立性，最大限度地保證成本信息的真實持相對的獨(dú)立性 最大限度地保證成本信息的真實、有效。建立健全內(nèi)部控制制度，保證企業(yè)財產(chǎn)的安全完整，會計資料的真實、可靠，提高經(jīng)營效率，促進(jìn)企業(yè)既定經(jīng)營方針的貫徹。
4、樹立成本管理的系統(tǒng)觀念
為了保證成本管理方法措施的有效性、保證企業(yè)成本管理的良性發(fā)展，企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步完善企業(yè)的各種程序和規(guī)范, 主要是應(yīng)建立起一系列的業(yè)務(wù)處理、業(yè)績評價 獎罰措施、以及通過對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定，職能的劃分與分工等，使企業(yè)的各項活動按照更有利于降低成本，更有利于進(jìn)行成本管理的方式進(jìn)行。這些措施的功能不直接作用于成本發(fā)生過程本身，而是對處理業(yè)務(wù)的行為按照成本管理的需要加以倡導(dǎo)或約束。
5、提倡創(chuàng)新 提高技術(shù)水平 降低成本
一項新技術(shù)、新發(fā)明的應(yīng)用所產(chǎn)生的成本競爭力遠(yuǎn)比我們通過內(nèi)部挖潛帶來的競爭優(yōu)勢大得多,它不僅可以提高售價、增加銷量、擴(kuò)大市場占有率、還可以提高效率、節(jié)能降耗減費(fèi)降損,增加產(chǎn)品的附加值,為企業(yè)帶來可觀的利潤。中小企業(yè)有技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢，更應(yīng)重視發(fā)明、創(chuàng)新，重視科研工作及生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化，重視生產(chǎn)經(jīng)營組織，重視個人創(chuàng)造力的發(fā)展。通過不斷創(chuàng)新，在產(chǎn)品質(zhì)量、款式 性能和工藝裝備上不斷改進(jìn)，以滿足消費(fèi)者不斷變化的需求，保持企業(yè)的成本領(lǐng)先優(yōu)勢。
參考文獻(xiàn)
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第7篇：制造業(yè)生產(chǎn)成本分析范文
1.ERP系統(tǒng)簡述
1.1 ERP業(yè)務(wù)構(gòu)建平臺
所謂的ERP系統(tǒng)，即EnterpriseResourcePlanning,全稱是企業(yè)資源計劃系統(tǒng)。在目前所提供的各種應(yīng)用軟件中，許多的軟件資源都是可以被共享的，而這些共享的資源就逐漸形成“中間件”。可以說，應(yīng)用軟件是企業(yè)對經(jīng)營管理的一種反應(yīng)，一種虛擬的企業(yè)。盡管企業(yè)活動一直都處于不斷的變化中，但是這種變化是不斷成熟的變化，而且有些活動正在呈現(xiàn)逐步規(guī)范化的形式，最顯著的就是企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的管理活動。
共享資源由于在各種應(yīng)用軟件中都是相同點(diǎn)，所以說共享資源能夠可以根據(jù)我們的業(yè)務(wù)需要進(jìn)行形式化的轉(zhuǎn)變，進(jìn)而支持業(yè)務(wù)體系，構(gòu)建業(yè)務(wù)架構(gòu)平臺，這也是架構(gòu)平臺最主要的作用。業(yè)務(wù)平臺主要包括三部分，項目管理、設(shè)計過程以及開發(fā)過程。
1.2 ERP系統(tǒng)運(yùn)行環(huán)境
1.2.1運(yùn)行引擎。在所有的應(yīng)用軟彳牛中，最重要的就是使用者直接進(jìn)行交互的應(yīng)用界面，但是如果交互界面占用的內(nèi)存空間過大，必然導(dǎo)致占用并且浪費(fèi)資源，造成應(yīng)用程序執(zhí)行能力下降。針對這樣的問題，ERP系統(tǒng)軟件中并沒有對交互界面進(jìn)行存儲，而是通過界面的組成信息在引擎的配合下一步步還原了操作界面，通過這樣的方式在界面中展現(xiàn)了引擎。在ERP系統(tǒng)中，底層構(gòu)架的設(shè)計和實現(xiàn)，大部分都是通過引擎界面所展示的交互界面而產(chǎn)生的。
主屏幕：主屏幕是系統(tǒng)重要的組成部分，是最主要的交互界面和操作界面，所有的內(nèi)容都集成在主屏幕上，所有的界面顯示都是通過主屏幕完成的。主屏幕能夠創(chuàng)建監(jiān)控機(jī)制，是顯示界面不可缺少的重要組成部分。
復(fù)合子屏幕：復(fù)合子屏幕本身不具備界面元素，知識能夠顯示子屏幕的容器，通過復(fù)合子屏幕，我們能夠?qū)⒔缑娴慕换プ兊酶痈咝?，使得界面劃分更加清晰?zhǔn)確。
顯示子屏幕：顯示子屏幕主要指的是圖形組件，本文就不再贅述。
1.2.2數(shù)據(jù)引擎。企業(yè)所開發(fā)的應(yīng)用軟件最主要的作用在于數(shù)據(jù)的管理，但是數(shù)據(jù)的格式種類繁多，存儲方式也不盡相同。要長久地保存數(shù)據(jù)或者長久地保存數(shù)據(jù)格式或者數(shù)據(jù)文件，單純的數(shù)據(jù)管理是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，這就要求我們將數(shù)據(jù)管理提升到數(shù)據(jù)引擎的層面上，這樣不但能夠?qū)?shù)據(jù)管理結(jié)構(gòu)化，還能夠同時處理非結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)引擎的重要意義在于，它能夠?qū)⒏鞣N數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一的處理，包括存儲和訪問，實現(xiàn)效率的大幅度提升。
數(shù)據(jù)引擎所起到的作用至關(guān)重要，所以在ERP系統(tǒng)中的地位非常高。數(shù)據(jù)引擎能夠把關(guān)系型數(shù)據(jù)、常用數(shù)據(jù)以及內(nèi)存數(shù)據(jù)通過總線的方式進(jìn)行管理，從而形成完整統(tǒng)一的數(shù)據(jù)管理解決方案。
數(shù)據(jù)總線是硬件主板中重要的構(gòu)件，數(shù)據(jù)總線也是系統(tǒng)中各個部件之間進(jìn)行通信的唯一通道，還能夠進(jìn)行不見的熱插拔。正是由于數(shù)據(jù)總線的存在，各個部件之間才能夠進(jìn)行有效的運(yùn)行，并且協(xié)同其他部件構(gòu)成整個系統(tǒng)的運(yùn)行。數(shù)據(jù)總線不僅適用于應(yīng)用軟件中，并且在對軟件開發(fā)過程中解決過于復(fù)雜的問題和軟件開發(fā)的工藝化方面也有著不俗的表現(xiàn)。
除了數(shù)據(jù)總線以外，ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)引擎還包括內(nèi)存數(shù)據(jù)管理、常用格式處理器以及關(guān)系型數(shù)據(jù)處理器。
2.基于ERP系統(tǒng)的成本管理模塊設(shè)計與實現(xiàn)
2.1成本中心會計詳細(xì)設(shè)計
成本中心會計模塊在系統(tǒng)中提供分配和分?jǐn)偟淖饔茫沟糜媱澗幹婆c費(fèi)用之間的分配與分?jǐn)偣ぷ鞲痈咝П憬荩杀局行臅嫷臉I(yè)務(wù)功能設(shè)計主要是成本中心按照簡潔費(fèi)用的歸納與整理，并且能夠根據(jù)不同的情況提供不同費(fèi)用的分?jǐn)偤头峙渚幹朴媱潱瑥亩鶕?jù)不同的部門所需不同費(fèi)用之間的差異進(jìn)行科學(xué)有效的分析，充分利用差異分析功能解決各部門之間的成本分配和分?jǐn)偟墓ぷ鳌３杀局行臅嬆K能夠為各部門之間根據(jù)自身的實際情況進(jìn)行自定義，選擇適合自己部門用戶特點(diǎn)的分配方式，從而滿足成本集成與分配的合理性，還能夠允許進(jìn)行手工輸入或自動獲取等操作，真正實現(xiàn)了ERP系統(tǒng)的集成性和靈活性的特征。根據(jù)成本中心會計業(yè)務(wù)藍(lán)圖的描述，成本中心會計模塊的計劃成本通過分配方式將轉(zhuǎn)入方的成本中心、項目方的成本計劃和成本對象之間進(jìn)行獨(dú)立處理，選擇最合適的處理方式進(jìn)行，只需要用戶事先將分配規(guī)則和分?jǐn)偡绞筋A(yù)先設(shè)置好，然后通過系統(tǒng)自動進(jìn)行定期分配即可完成。分配的規(guī)則有很多種，為了更加方便，我們可以在系統(tǒng)中設(shè)置“規(guī)則組”，在執(zhí)行分配命令之前要先對規(guī)則組進(jìn)行設(shè)置，大體上的內(nèi)容包括轉(zhuǎn)出方、轉(zhuǎn)入方、分配依據(jù)和分配方法等。規(guī)則組的定義可以重復(fù)使用，保證了操作效率，需要注意的是，在對規(guī)則組進(jìn)行設(shè)計的同時還要注意規(guī)則組的時間范圍的確定。規(guī)則組分配方式包括三種：計劃分?jǐn)偂⒂媱澐峙洹⒂媱濋g接作業(yè)分配。我們在實際操作的過程中要根據(jù)具體的情況選擇具體的分配計劃。
2.2項目成本單會計詳細(xì)設(shè)計
項目成本單會計模塊是ERP系統(tǒng)針對投資項目的預(yù)算控制與采購申請、采購訂單等模塊進(jìn)行的集成，能夠真正地實現(xiàn)對業(yè)務(wù)事前、事中控制和事后分析的全流程控制。項目成本單會計的功能主要通過“項目成本單”為基本單位，對費(fèi)用的分配與集合可以實現(xiàn)間接控制。項目成本單會計功能能夠?qū)ν顿Y項目具備管理的功能，從而實現(xiàn)資本性質(zhì)的投資與管理。并且，投資預(yù)算能夠?qū)崿F(xiàn)自上而下的分解，實現(xiàn)業(yè)務(wù)按照事先的預(yù)算進(jìn)行額定的控制與支出。ERP系統(tǒng)通過集成的方式，能夠完成項目自立項開始的一系列流程控制，包括立項、啟動與實施。而且能夠真正地做到對費(fèi)用發(fā)生之前就會在事前進(jìn)行控制，從而保證用戶根據(jù)自身的實際業(yè)務(wù)情況進(jìn)行符合自身實際情況的自定義項目結(jié)轉(zhuǎn)的規(guī)則，從而實現(xiàn)項目成本轉(zhuǎn)移到固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)以及長期分?jǐn)傎M(fèi)用的控制。項目成本單會計同時提供用戶定義管理狀態(tài)的功能，還能夠提供強(qiáng)大的自主查詢功能以滿足用戶的自助查詢。系統(tǒng)通過項目成本單會計對項目處理的流程啟動，在項目立項之后，實物使用部門根據(jù)項目主管擬定的《項目采購訂單》填寫，這一步驟就說明項目正式的啟動，相關(guān)的部門根據(jù)提交的材料進(jìn)行審批，按照程序予以通過之后，規(guī)劃部門的項目管理員根據(jù)《項目啟動指令書》對系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)，然后采購部門根據(jù)《指令書》的規(guī)定與供貨商簽訂采購合同，這一步驟說明項目的正式完成。
2. 3產(chǎn)品計劃成本詳細(xì)設(shè)計
產(chǎn)品計劃成本的詳細(xì)設(shè)計要根據(jù)產(chǎn)品制作的工藝以及產(chǎn)品預(yù)算的價格進(jìn)行成本控制。對額定的材料、產(chǎn)品、零部件以及原材料的成本要有一個清晰明確的計劃，下級物料成本按照一定的關(guān)系逐層滾加到上級產(chǎn)品中的。對產(chǎn)品成本的計算首先要根據(jù)實際的物料價格標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，根據(jù)這一基礎(chǔ)進(jìn)行科學(xué)合理的進(jìn)行定價，從而為產(chǎn)品的實際生產(chǎn)提供一個詳盡的數(shù)據(jù)基準(zhǔn)。產(chǎn)品計劃成本的詳細(xì)設(shè)計有時會根據(jù)不同的版本產(chǎn)生不同的定義，所以產(chǎn)品計劃成本也能夠提供各種不同的成分分析結(jié)果。這樣的優(yōu)點(diǎn)在于產(chǎn)品計劃成本詳細(xì)設(shè)計能夠針對各個不同的結(jié)果進(jìn)行對比分析，從而確定在實際的生產(chǎn)關(guān)系中提供更多的選擇依據(jù)。一般情況下，根據(jù)額定資料對產(chǎn)品進(jìn)行成本分析時，一定要確保物料數(shù)量的充分，這樣做出來的評估結(jié)果才有比較高的信服力和準(zhǔn)確度。產(chǎn)品計劃成本詳細(xì)分析系統(tǒng)還能夠?qū)ξ锪系臄?shù)量結(jié)構(gòu)、制作工藝、作業(yè)數(shù)量、物料數(shù)據(jù)、物料的價格都進(jìn)行實時的體現(xiàn)，根據(jù)成本中心會計模塊對成本的計劃分析結(jié)果，從而計算出物料成本和作業(yè)成本。根據(jù)物料成本和作業(yè)成本的間接費(fèi)用進(jìn)行間接的費(fèi)用分配，然后依據(jù)實際情況和實時的物料價格數(shù)據(jù)進(jìn)行準(zhǔn)確的評估，從而對成本進(jìn)行分析。要按照實際項目中物料的消耗、物料的價格對物料的成本進(jìn)行分析，還要根據(jù)作業(yè)隊的數(shù)量、作業(yè)隊的基本價格進(jìn)行作業(yè)成本分析，再根據(jù)實際的情況進(jìn)行分配間接費(fèi)用。
2.4產(chǎn)品實際成本詳細(xì)設(shè)計
產(chǎn)品實際成本的計算首先必須要保證產(chǎn)品成本計算的同步運(yùn)行，即在生產(chǎn)中，模塊所進(jìn)行的完工數(shù)量與計算要同步進(jìn)行，從而實現(xiàn)成本控制分析的實時同步。在對產(chǎn)品進(jìn)行物料與做工的實際成本進(jìn)行詳細(xì)計算時，一定要按照生產(chǎn)過程中的實際損耗情況進(jìn)行直接的歸集，確保產(chǎn)品對實際成本業(yè)務(wù)功能設(shè)計對產(chǎn)品與零件之間的生產(chǎn)成本進(jìn)行實時的核算與預(yù)測。同時，產(chǎn)品實際成本控制系統(tǒng)還支持品種法和分批法，提供實時的成本采集和計算的功能。針對需要消耗的成本與實時采集加工的成本相對比而言，一定要按照指定的價格水平進(jìn)行比較，還要根據(jù)實際的價格進(jìn)行重新評估。根據(jù)當(dāng)前的真實成本所反映的多種成本工質(zhì)和數(shù)據(jù)分析所進(jìn)行的工段成本反饋，主要以制品的成本為主，對產(chǎn)品自身的獲利性等方面進(jìn)行充分的分析之后，根據(jù)不同的成本差異與成本數(shù)據(jù)之間的不同之處進(jìn)行成本的差異計算，這一個過程被稱為“初步計算的產(chǎn)品成本計劃”。
3.結(jié)語
第8篇：制造業(yè)生產(chǎn)成本分析范文
在制造企業(yè)中,有幾類比較典型的生產(chǎn)方式,其中,單件生產(chǎn)和其它方式有明顯的不同,如:大批量生產(chǎn)企業(yè),由于其有規(guī)模的優(yōu)勢,所以,在成本、質(zhì)量和時間方面容易見到成效。
對于單件小批量生產(chǎn)的企業(yè),如:造船、飛機(jī)制造、特種機(jī)床等,以單件生產(chǎn)為主。在生產(chǎn)進(jìn)度安排上,多以項目管理的方式推進(jìn)。
一般的觀念里,單件小批量生產(chǎn)不具有成本控制的優(yōu)勢,只有批量大的生產(chǎn)才有成本控制優(yōu)勢。但是,經(jīng)濟(jì)形勢發(fā)生了變化,現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品中的科技含量的增加,使得產(chǎn)品的制造成本并非與產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量直接相關(guān),或者說至少不是只與產(chǎn)品數(shù)量直接相關(guān)。
那么,為什么這樣說吶?準(zhǔn)確控制產(chǎn)品的成本,就應(yīng)該從成本的多重動因入手。產(chǎn)品成本的發(fā)生,有些與產(chǎn)品數(shù)量(生產(chǎn)工時)相關(guān),有的與非產(chǎn)品數(shù)量相關(guān),那么,我們就必須按與成本發(fā)生相關(guān)的其它因素去追溯計算成本。而不是單純從產(chǎn)品數(shù)量上判斷,那什么是成本動因呢?是企業(yè)的各項作業(yè),而不是產(chǎn)品本身導(dǎo)致消耗(成本)的發(fā)生。如何有效地控制成本,使企業(yè)的資源利用達(dá)到最大的效益,就應(yīng)該從作業(yè)入手,力圖增加有效作業(yè),提高有效作業(yè)的效率,同時盡量減少以至于消除無效作業(yè),這是現(xiàn)代成本控制各方法的基礎(chǔ)理念。
一、國內(nèi)企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀分析
美國企業(yè)注重策略成本管理和價值鏈分析,中國企業(yè)偏向單一成本控制。
在市場上,真正有意義的是整個經(jīng)濟(jì)過程的成本,企業(yè)須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個價值鏈中的所有成本。因此,公司需要從單純核算自身的經(jīng)營成本,轉(zhuǎn)向核算整個價值鏈的成本,與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本,尋求最大收益。
美國企業(yè)在成本管理上,能夠運(yùn)用信息論和控制論方法,實行以價值鏈分析為主要內(nèi)容的策略成本管理模式,所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動來達(dá)成整個公司的策略目的,實現(xiàn)成本的最低化,它把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié),從項目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運(yùn)輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為成本控制的重點(diǎn),進(jìn)行逐一的作業(yè)成本分析,使管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解,從而使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。盡管我國國有企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑,許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式,而在成本管理的現(xiàn)實操作中,大部分企業(yè)把成本降低的著力點(diǎn)放在對生產(chǎn)成本的單一控制上,忽視了項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響,實際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90%,足以決定企業(yè)命運(yùn)。
“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”在概念是有區(qū)別的?！氨M可能少的成本付出”,不就是節(jié)省或減少成本支出。它是運(yùn)用成本效益觀念來指導(dǎo)新產(chǎn)品的設(shè)計及老產(chǎn)品的改進(jìn)工作。如在對市場需求進(jìn)行調(diào)查分析的基礎(chǔ)上,認(rèn)識到如在產(chǎn)品的原有功能基礎(chǔ)上新增某一功能,會使產(chǎn)品的市場占有率大幅度提高,那末,盡管為實現(xiàn)產(chǎn)品的新增功能會相應(yīng)地增加一部分成本,只要這部分成本的增加能提高企業(yè)產(chǎn)品在市場的競爭力,最終為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟(jì)效益,這種成本增加就是符合成本效益觀念的。
二、如何控制成本
對于單件小批量生產(chǎn)企業(yè)而言,由于生產(chǎn)一種產(chǎn)品的工藝、工裝設(shè)備投入相對比較多,無疑增加了產(chǎn)品的成產(chǎn)成本。不能從批量和規(guī)模上取得優(yōu)勢,要降低成本。如何來控制?筆者建議可以從以下幾個方面考慮:
(1)產(chǎn)品設(shè)計階段的成本控制
第一次就把事情作對,首先在產(chǎn)品設(shè)計階段充分考慮工藝的制造成本,采用工藝性好的產(chǎn)品設(shè)計方案,這需要在產(chǎn)品設(shè)計時工藝人員的早期參與時必不可少的,采取并行工程的方法,優(yōu)化產(chǎn)品的設(shè)計從而降低成本。
美國企業(yè)在成本管理上,能夠運(yùn)用信息論和控制論方法,實行以價值鏈分析為主要內(nèi)容的策略成本管理模式,所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動來達(dá)成整個公司的策略目的,實現(xiàn)成本的最低化,它把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié),從項目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運(yùn)輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為成本控制的重點(diǎn),進(jìn)行逐一的作業(yè)成本分析,使管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解,從而使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。盡管我國國有企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑,許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式,而在成本管理的現(xiàn)實操作中,大部分企業(yè)把成本降低的著力點(diǎn)放在對生產(chǎn)成本的單一控制上,忽視了項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響,實際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90%,足以決定企業(yè)命運(yùn)。
降低成本可以有兩種實現(xiàn)方式,一種是在既定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、技術(shù)條件、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)條件下,通過降低消耗、提高勞動生產(chǎn)率等措施降低成本。這種方式的成本降低以現(xiàn)有條件為前提,是日常成本管理的重點(diǎn)內(nèi)容。降低成本的第二種方式是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。在既定條件下,成本改善會有一個極限幅度,在這個幅度內(nèi),改進(jìn)的逐步增加最后可能會達(dá)到收益遞減點(diǎn),最后使得降低成本異常艱難。在這種條件下,進(jìn)一步的成本改進(jìn)有賴于新的技術(shù)和新的觀念。改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件為進(jìn)一步的成本降低提供新的基礎(chǔ)。企業(yè)成本優(yōu)勢最常見的來源就是采用與競爭對手有顯著差異的價值鏈。正因如此,所以企業(yè)進(jìn)一步降低成本常依賴于第二種方式,依賴于新技術(shù)和新觀念,依賴于重構(gòu)價值鏈。產(chǎn)品設(shè)計包含著重新設(shè)計諸多重構(gòu)價值鏈的因素,如改變生產(chǎn)工藝、采用新的原材料等,因此產(chǎn)品設(shè)計對成本控制有著關(guān)鍵性的影響,是系統(tǒng)成本管理的核心。因為產(chǎn)品成本的20%—80%在設(shè)計階段已經(jīng)確定,待產(chǎn)品投入生產(chǎn)后,降低成本的潛力并不太大。為了最大限度的壓縮成本,產(chǎn)品設(shè)計必須著眼于目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤。若完成產(chǎn)品全部作業(yè)成本低于目標(biāo)成本,則該產(chǎn)品設(shè)計是可行的,否則不行。只有這樣才能控制成本,最終才能保證產(chǎn)品在市場上的競爭力。
(2)原材料采購階段的成本控制
其次,在原材料的采購階段,由于單件生產(chǎn)在原材料的采購方面也不具有規(guī)模優(yōu)勢,所以,原材料的成本也是居高不下。如果,把產(chǎn)品的原材料分成幾類:通用原材料,可委托中間商進(jìn)行采購,利用他們的渠道優(yōu)勢來降低成本;特殊材料,可以和同行進(jìn)行聯(lián)合采購,來降低成本。
在企業(yè)里,采購部門常常控制著40%—50%的銷售金額,減少材料成本也許是整個降低成本計劃中最有效的一步。所有經(jīng)營者應(yīng)明三個關(guān)鍵性的采購原則:
① 不要害怕采購部門。要學(xué)習(xí)各種成本降低方法,學(xué)習(xí)采購。最重要的是,不要使自己和采購部門及采購負(fù)責(zé)人隔離開來,要參與進(jìn)去。
② 把力量集中在“一號”部件上。要保證你的采購部門在代價較高的“一號”部件的選擇、交貨和周轉(zhuǎn)上花費(fèi)最多的時間。在這方面,有效的采購、替代或重新設(shè)計會產(chǎn)生大的影響。
③ 不要超速完成采購。要允許企業(yè)的采購部門運(yùn)用其創(chuàng)造力,想象力和專業(yè)經(jīng)驗,以盡可能低的價格采購部件和材料。不要像你定一份咖啡那樣對待采購部門。不要根據(jù)蹩腳的預(yù)測或因為缺少正確的銷售和生產(chǎn)制造計劃而讓采購部門迅速辦理。
④ 不要吊死在一棵樹上。對采購部門來說,往往習(xí)慣于和一個特定的供應(yīng)商維持關(guān)系,因為他們在一起做生意已有多年了。事實上,經(jīng)營者完全可以挑起供應(yīng)商之間的競爭,這樣可以刺激他們降低某些材料的價格。
⑤ 能作出準(zhǔn)確的預(yù)測。企業(yè)必須能對原材料未來的走向及產(chǎn)品的趨勢作出預(yù)測,特別是那些較為短缺的原材料,許多往往需要進(jìn)口,短缺常會發(fā)生。如果經(jīng)營者不能準(zhǔn)確地預(yù)測,采取相應(yīng)的措施,也許最需要一種材料的時候,正是它價格最高的時候。
(3)產(chǎn)品制造過程中的成本控制
在制造構(gòu)成中的成本控制,則是靠企業(yè)的管理基礎(chǔ)水平的提升才能夠見到效益的。在制造過程中的成本控制,與企業(yè)的質(zhì)量管理和交貨期的聯(lián)系比較緊密?？梢酝ㄟ^幾種主線來推進(jìn)成本控制工作。
傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實現(xiàn)的,即力求在工作現(xiàn)場不浪費(fèi)資源和改進(jìn)工作方式以節(jié)約成本將發(fā)生的成本支出,主要方法有節(jié)約能耗、防止事故、以招標(biāo)方式采購原材料或設(shè)備,是企業(yè)的一種戰(zhàn)術(shù)的改進(jìn),屬于降低成本的一種初級形態(tài)。
但是,這種的成本降低是治標(biāo)不治本的,只是成本管理的一種改良形式?，F(xiàn)代企業(yè)需要尋求新的降低成本的方法,力圖從根本上避免成本的發(fā)生?，F(xiàn)代的JIT(Just In Time ,適時生產(chǎn)系統(tǒng)),以“零庫存”形式避免了幾乎所有的存貨成本;TQC(Total Quality Control,全面質(zhì)量控制),以“零缺陷”的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產(chǎn)品不合格帶來的其它成本。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力,認(rèn)為事前預(yù)防重于事后調(diào)整,避免不必要的成本發(fā)生。這種高級形態(tài)的成本降低需要企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計階段,通過重組生產(chǎn)流程,來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié),達(dá)到成本控制的目的,是一種高級的戰(zhàn)略上的變革。
(4)通過嚴(yán)格成本核算管理控制成本
在成本核算管理上,全力推行全員成本核算與層層控制,抓好單件產(chǎn)品核算,真正了解每種產(chǎn)品的制造成本,從原材料、水、電、氣的消耗到工時訂額等的核算,作到準(zhǔn)確,這是成本管理的基礎(chǔ)和成本控制的根本點(diǎn)。
在庫存的控制上,爭取消除中間庫,采取公司集中統(tǒng)一的庫存與物流配送體系,從內(nèi)部的資源集中配置的角度,提高效率,壓低庫存,降低庫存資金的占用。同時,控制在制品的數(shù)量。
(5)工藝設(shè)計上的成本控制
工藝設(shè)計上盡量考慮工藝方法的通用性、標(biāo)準(zhǔn)化,采用合理的加工手段,提高材料及設(shè)備的利用率,嚴(yán)格審核確保工藝方案的合理性。
第9篇：制造業(yè)生產(chǎn)成本分析范文
轉(zhuǎn)變理念
制造業(yè)企業(yè)要建立完善的成本控制體系，應(yīng)摒棄傳統(tǒng)成本控制中一味“節(jié)約、節(jié)省”的觀念，樹立現(xiàn)代成本效益觀念，使企業(yè)的成本與效益有效結(jié)合，從而在市場競爭中獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益的同時，實現(xiàn)成本控制的目的。如果成本控制只片面注重生產(chǎn)環(huán)節(jié)，以最大限度降低成本和減少支出作為經(jīng)營目標(biāo)和成本控制目標(biāo)，這種不以企業(yè)整體發(fā)展為宗旨、片面地從某些環(huán)節(jié)和費(fèi)用進(jìn)行成本控制的理念，勢必會造成企業(yè)發(fā)展駐足不前。企業(yè)在成本管理工作中，要樹立全面的市場觀念和競爭意識，不僅要關(guān)注傳統(tǒng)的產(chǎn)品市場，還應(yīng)關(guān)注新興市場對成本管理的影響。
企業(yè)生產(chǎn)活動的組織和實施應(yīng)該以市場為導(dǎo)向，以客戶需求為目標(biāo)。只有設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)、銷售滿足客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)，才能得到市場認(rèn)可，將企業(yè)發(fā)生的成本轉(zhuǎn)化為效益。另一方面，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)市場確定目標(biāo)利潤，從而確定目標(biāo)成本，對產(chǎn)品成本實施全過程控制。
企業(yè)文化
企業(yè)文化的確立和發(fā)展對企業(yè)成本控制具有重要作用，它不僅為企業(yè)成本控制提供了健康的文化氛圍，而且促使全體員工形成了嚴(yán)格的成本控制意識和理念，對成本控制的具體貫徹實施具有重要的理論指導(dǎo)意義。
首先，應(yīng)從公司層面，建立正確的企業(yè)成本文化。使得上至管理層下至一線員工，都將成本控制作為自身的工作內(nèi)容和自覺習(xí)慣，實現(xiàn)員工的自我成本管理。
其次，管理者應(yīng)具備成本意識。一個企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r如何，很大程度上取決于管理者的管理水平和素質(zhì)。我國大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)都存在管理者成本意識淡薄的現(xiàn)象，而具有成本管理意識的管理者，除了需要具備一定財務(wù)知識，還應(yīng)具備市場意識、成本意識和技術(shù)創(chuàng)新意識。
再次，應(yīng)建立規(guī)范的考核和激勵機(jī)制，促進(jìn)人人具備成本意識。制造業(yè)企業(yè)應(yīng)該建立完善的成本考核和激勵機(jī)制，不斷強(qiáng)化員工的危機(jī)意識。企業(yè)應(yīng)針對部門和員工工作狀況，不定期進(jìn)行抽查成本計劃執(zhí)行狀況，對出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，將責(zé)任追蹤到每個部門、每個員工，并計入其業(yè)績考核。此外，企業(yè)根據(jù)預(yù)算，將成本總額細(xì)分至每個部門甚至每個員工，確定責(zé)任中心，根據(jù)每個部門、員工的執(zhí)行情況進(jìn)行考核，對超額完成目標(biāo)成本的個人和部門應(yīng)實施激勵，從而調(diào)動各部門、各員工的工作積極性，保證成本控制工作的持續(xù)進(jìn)行。
技術(shù)創(chuàng)新
市場競爭及企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的需求，都使得制造業(yè)企業(yè)對技術(shù)創(chuàng)新的需求越來越強(qiáng)烈。然而，實施技術(shù)創(chuàng)新，必須符合企業(yè)自身發(fā)展?fàn)顩r，不搞脫離實際的高投入，否則會加大成本。
·研發(fā)設(shè)計階段 傳統(tǒng)成本控制理念將成本控制重點(diǎn)放在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而忽視了產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計階段的控制，如果一種產(chǎn)品在研發(fā)設(shè)計階段進(jìn)行合理的成本控制，可以有效地從源頭約束成本。在產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計階段，過多和過少的成本投入，都難以研發(fā)設(shè)計出客戶滿意的產(chǎn)品。因此，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身實際，以市場客戶為導(dǎo)向，研發(fā)設(shè)計出滿足市場需求且成本效益合理的產(chǎn)品。制造業(yè)企業(yè)要加大自主研發(fā)力度，同時可以聯(lián)合上下游企業(yè)，建立戰(zhàn)略同盟，降低研發(fā)設(shè)計費(fèi)用的同時，加速產(chǎn)品更新速度，在競爭中獲利。此外，利用技術(shù)創(chuàng)新及對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行再設(shè)計，也能夠?qū)崿F(xiàn)降低成本的目的。
·生產(chǎn)環(huán)節(jié) 生產(chǎn)環(huán)節(jié)是制造業(yè)成本控制的關(guān)鍵，而成本控制不能僅僅圍繞減少和節(jié)約開支上，因為利用減少開支來降低成本的空間越來越小。針對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的每道工序，進(jìn)行成本分析，將技術(shù)攻關(guān)的重點(diǎn)放在制約生產(chǎn)成本降低的重要環(huán)節(jié)，確立科技攻關(guān)重點(diǎn)。通過改進(jìn)生產(chǎn)工藝，改進(jìn)產(chǎn)品技術(shù)支持等手段實現(xiàn)降低成本的目的。
供應(yīng)商管理
企業(yè)成本控制要將價值鏈上的各個環(huán)節(jié)都考慮在內(nèi)，而不僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部，作為價值鏈上游的供應(yīng)商，決定著企業(yè)采購成本，因而制造業(yè)企業(yè)加強(qiáng)與供應(yīng)商的長期穩(wěn)定合作，不僅可以降低操作成本和物流成本，同時可以有效減少庫存成本和突發(fā)事件引起的損失。通過建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，供應(yīng)商可以參與企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計，改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，共同分擔(dān)信息成本等，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益與成本降低的有效結(jié)合。
選擇供應(yīng)商，企業(yè)應(yīng)堅持公平、公開、公正和誠信原則，由企業(yè)采購部門、質(zhì)監(jiān)部門等針對供應(yīng)商的經(jīng)營和信用情況進(jìn)行綜合考察，如綜合考慮材料質(zhì)量、價格和送貨時間等評價因素，依據(jù)分?jǐn)?shù)高低擇優(yōu)錄取。此外，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)供應(yīng)商提供的產(chǎn)品質(zhì)量、價格、費(fèi)用、交貨時間等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行全面考核。對優(yōu)秀的供應(yīng)商，企業(yè)可以利用加大訂貨量或免檢等手段進(jìn)行激勵，以維系長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關(guān)系。
優(yōu)化流程
對于制造業(yè)企業(yè)來說，優(yōu)化企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營流程，可以全過程地降低企業(yè)成本。企業(yè)要從自身發(fā)展?fàn)顩r出發(fā)，走出一條適合自身的流程優(yōu)化路線。例如，針對物流改造，企業(yè)可以通過設(shè)置專門物流配送部門，實現(xiàn)自營物流，也可以外包給專業(yè)的物流公司并與其建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，在與企業(yè)的實際相適應(yīng)的情況下，兩種方式都可以降低物流成本。
