采購合同管理方案精選(九篇)

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第1篇：采購合同管理方案范文

關(guān)鍵詞：ERP系統(tǒng)；采購；風(fēng)險(xiǎn)

中圖分類號：F123.9 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）21-0135-02

一、ERP系統(tǒng)的基本概述

ERP系統(tǒng)，即企業(yè)資源計(jì)劃，是利用現(xiàn)代企業(yè)的先進(jìn)管理思想將企業(yè)所有資源進(jìn)行整合集成管理，并為企業(yè)提供決策、計(jì)劃、控制與經(jīng)營業(yè)績評估的管理平臺。簡單的說是將企業(yè)的三大流即物流、資金流、信息流，進(jìn)行全面一體化管理的管理信息系統(tǒng)。ERP項(xiàng)目的實(shí)施，第一次將油田物資采購業(yè)務(wù)集成到一個(gè)統(tǒng)一的管理信息平臺，改變了之前各單位物資系統(tǒng)互不聯(lián)通，相互獨(dú)立的局面，為油田物資采購業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌管理和資源優(yōu)化提供了及時(shí)高效的信息化手段，對于油田的信息化建設(shè)具有重要意義。

作為集采購、倉儲、中轉(zhuǎn)、商品檢測、配送、現(xiàn)場服務(wù)于一體的專業(yè)化物資供應(yīng)單位，是西北地區(qū)實(shí)力最強(qiáng)大的大型現(xiàn)代化物資供銷企業(yè)之一。其主營業(yè)務(wù)為物資供銷，經(jīng)營金屬材料、機(jī)電設(shè)備、化工材料、建材勞保、鉆井工具、汽車配件、電器儀表、五金工具等物資3萬余種，從國內(nèi)33個(gè)省區(qū)和國外20多個(gè)國家與地區(qū)進(jìn)貨，年吞吐量100多萬噸，年采購金額50多億元。

在ERP項(xiàng)目的實(shí)施過程中，發(fā)現(xiàn)ERP系統(tǒng)作為企業(yè)內(nèi)部資源統(tǒng)籌管理和優(yōu)化配置的信息平臺，側(cè)重點(diǎn)在于把企業(yè)的物流、資金流、信息流統(tǒng)一起來進(jìn)行管理，以求最大限度地利用企業(yè)現(xiàn)有資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。但是對于具體業(yè)務(wù)操作時(shí)ERP系統(tǒng)的功能還存在一些不滿足實(shí)際操作的情況，需要進(jìn)行調(diào)整、擴(kuò)充和完善。例如，ERP環(huán)境下的物資采購合同管理控制體系所涉及的一些功能就需要重新評估和設(shè)計(jì)。

二、ERP系統(tǒng)在物資采購管理存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)

作為油田采購的管理人員在合同管理中，承擔(dān)著合同的經(jīng)濟(jì)、法律審查職責(zé)。ERP系統(tǒng)的實(shí)施過程中對物資采購僅僅是以采購訂單的形式體現(xiàn)，主要功能也僅僅是作為資源配置的手段，對于買賣雙方具有權(quán)利、義務(wù)的合同內(nèi)容的審核和管理則明顯不足。則ERP系統(tǒng)在實(shí)際操作中對于物資采購合同的審核、管理中的潛在風(fēng)險(xiǎn)為：

1.物資采購需要買賣雙方簽訂據(jù)有合同形式的法律文書，這就需要系統(tǒng)能提供一個(gè)錄入和輸出標(biāo)準(zhǔn)文本的平臺。但由于ERP系統(tǒng)的核心是企業(yè)內(nèi)部資源的統(tǒng)籌管理和優(yōu)化配置，ERP系統(tǒng)中采購訂單模塊的重點(diǎn)在于采購物料的配置和管理。對采購合同文本所需各項(xiàng)條款，如質(zhì)保期、運(yùn)輸條件、付款方式、違約責(zé)任等并沒有提供一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的文本錄入格式。

2.作為物資采購合同需要有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的輸出打印文本模式。ERP系統(tǒng)中采購訂單模塊對于合同打印僅僅提供采購訂單明細(xì)打印，并不包含合同文本中約定的相關(guān)條款，無法打印出符合要求的標(biāo)準(zhǔn)合同文本。

3.ERP系統(tǒng)中的采購訂單審核功能相對單一。ERP系統(tǒng)中對于采購訂單的審核僅僅涵蓋了對于整個(gè)訂單的審核通過與否，沒有細(xì)化到每條物料明細(xì)的審核和合同條款的審核。

4.ERP系統(tǒng)針對物資采購業(yè)務(wù)沒有提供報(bào)表統(tǒng)計(jì)分析功能。物資供應(yīng)總公司在日常管理工作中需要對總公司生產(chǎn)、經(jīng)營情況進(jìn)行隨時(shí)的實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)、分析，以反映總公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的實(shí)際運(yùn)營情況給總公司決策層提供決策的依據(jù)。此項(xiàng)功能的缺失對總公司經(jīng)營管理產(chǎn)生極大的影響，容易產(chǎn)生統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)滯后的情況。

5.ERP系統(tǒng)對于發(fā)出的合同文本是否經(jīng)買賣雙方簽字蓋章并返回缺少“合同文本蓋章確認(rèn)”功能。使合同管理部門不能有效防范和化解交易風(fēng)險(xiǎn)，確保物資采購合同對外付款的安全性和有效性（注：我單位管理規(guī)定只有供應(yīng)商將打印出來的合同文本簽字蓋章，并返回我單位，經(jīng)合同管理部門審核確認(rèn)后，我單位財(cái)務(wù)部門才能依據(jù)該合同對供應(yīng)商付款）。

以上原因造成管理部門在合同審核工作中不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和化解合同簽訂、履行過程中的法律風(fēng)險(xiǎn)。因此，如何能更好地適應(yīng)ERP系統(tǒng)，如何在充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)作用的基礎(chǔ)上與總公司的實(shí)際相結(jié)合，切實(shí)做好和完善物資采購的管理工作，降低企業(yè)的法律風(fēng)險(xiǎn)，使ERP系統(tǒng)更能符合管理的需要，就成為了管理部門需要切實(shí)考慮的課題。

三、對ERP系統(tǒng)訂單式采購的調(diào)整、擴(kuò)充和完善

針對ERP系統(tǒng)中物資采購管理存在的法律風(fēng)險(xiǎn)，在油田ERP項(xiàng)目實(shí)施的過程中，采用了兩種不同的解決方案來彌補(bǔ)。

1.解決方案1：油田除物資供應(yīng)總公司以外的其他單位，將采購的管理工作從ERP系統(tǒng)中獨(dú)立出來，在中石油集團(tuán)公司提供的另外一套專業(yè)用于合同管理的系統(tǒng)（中石油合同管理系統(tǒng)）中進(jìn)行管理。即對于同一份業(yè)務(wù)，需要在ERP系統(tǒng)和中石油合同管理系統(tǒng)中各執(zhí)行一遍。

2.解決方案2：新疆油田物資供應(yīng)總公司是新疆油田物資采購業(yè)務(wù)的主體單位，每年簽訂物資采購合同1萬多份，物料明細(xì)10萬余項(xiàng)。如果采用新疆油田其他單位的做法，對于一份業(yè)務(wù)，分別在兩套系統(tǒng)中各執(zhí)行一遍，工作量巨大，并且由于工作交叉重復(fù)，效率低下，非常不現(xiàn)實(shí)，也達(dá)不到快速、高效、便捷的管理要求，可行性較低。同時(shí)由于中石油合同管理系統(tǒng)對于物資類的器材編碼沒有設(shè)定以及對于倉庫管理中的收、發(fā)、存等工作也沒有設(shè)定，無法滿足物資采購管理工作的整體需要。因此物資供應(yīng)總公司選擇對ERP系統(tǒng)中的采購訂單模塊進(jìn)行改進(jìn)和完善，并且配套以相關(guān)的管理規(guī)定，從而在ERP系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)合同管理的職能和需要。

（1）對于ERP系統(tǒng)采購訂單模塊中原有的簡單合同文本錄入環(huán)境做了大量改進(jìn)，按照國家標(biāo)準(zhǔn)買賣合同文本的要求將質(zhì)保期、運(yùn)輸條件、付款條件、違約責(zé)任等合同條款增加到采購訂單的合同文本錄入中。同時(shí)完善物資采購合同的文本種類，增添了金屬材料類、化工產(chǎn)品類、機(jī)電設(shè)備類等七種具有物資特點(diǎn)合同文本。使在合同簽訂過程中可以根據(jù)各類物資的特性選用適合的文本內(nèi)容，從而防范了法律風(fēng)險(xiǎn)，維護(hù)了企業(yè)的合法權(quán)益。

（2）為解決ERP系統(tǒng)中采購訂單模塊無法打印出符合要求的合同文本的情況，在物資供應(yīng)總公司的ERP系統(tǒng)中，單獨(dú)開發(fā)了合同文本打印程序，該程序能夠?qū)⒉少徲唵沃胁少彽奈锪虾拖嚓P(guān)信息，以及錄入的各種合同條款，按照標(biāo)準(zhǔn)的符合法律要求的文本格式打印出來。從而滿足從系統(tǒng)中直接打印出采購合同的標(biāo)準(zhǔn)文本的要求（另外，該程序還對采購訂單做了相關(guān)甄別和限制，僅僅是對滿足各項(xiàng)要求的、有效的采購訂單才能打印出對應(yīng)合同文本，從而保證了打印的合同文本的真實(shí)可靠）。

（3）ERP系統(tǒng)中原有的采購訂單審核功能相對單一，對于采購訂單的審核僅僅涵蓋了對于整個(gè)訂單的審核通過與否，沒有細(xì)化到每條物料價(jià)格明細(xì)的審核和合同條款的審核。例如審核某項(xiàng)采購訂單時(shí)如果發(fā)現(xiàn)其中某項(xiàng)物料的價(jià)格存在錯(cuò)誤，只能將整個(gè)訂單退回，而無法標(biāo)明是哪項(xiàng)物料價(jià)格存在問題，審批效率不高。對于這個(gè)問題，在物資供應(yīng)總公司的ERP系統(tǒng)中，也單獨(dú)開發(fā)了全新的采購訂單的審批程序，新的審批程序?qū)⒉少徲唵蔚膶徟?xì)化到每條物料明細(xì)的審核和合同條款的審核，當(dāng)審核人員在審核某項(xiàng)采購訂單時(shí)發(fā)現(xiàn)其中某項(xiàng)物料的價(jià)格存在錯(cuò)誤，在退回該采購訂單的時(shí)候選擇該項(xiàng)物料的審批狀態(tài)為“審批不通過”，而該份訂單的其余物料選擇審批狀態(tài)為“審批通過”；業(yè)務(wù)員修改該份采購訂單時(shí)，僅僅只需要修改“審批不通過”物料的相關(guān)信息，對于“審批通過”的物料不需要也無法進(jìn)行修改，極大地提高了采購訂單審批的效率。

（4）對于ERP系統(tǒng)的報(bào)表統(tǒng)計(jì)功能，我們及時(shí)向ERP項(xiàng)目部提出需求，提供所需各類報(bào)表的模版及所需的查詢條件，希望在ERP系統(tǒng)中建立一整套的業(yè)務(wù)報(bào)表體系，使業(yè)務(wù)人員根據(jù)需要隨時(shí)得到實(shí)時(shí)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)報(bào)表。

以上是物資供應(yīng)總公司為彌補(bǔ)ERP系統(tǒng)在合同管理工作中存在的法律風(fēng)險(xiǎn)，在ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中對于ERP系統(tǒng)本身所做的一些改進(jìn)和開發(fā)，從而使其滿足了合同管理工作的基本要求。

四、EPR系統(tǒng)下物資采購合同管理的建議

ERP系統(tǒng)是一個(gè)龐大復(fù)雜的系統(tǒng)，而合同管理又是一項(xiàng)精細(xì)嚴(yán)密的工作。盡管ERP系統(tǒng)的實(shí)施使企業(yè)各部門的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了集成化處理，減少了不必要的環(huán)節(jié)。但是由于實(shí)施企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作更加依賴于ERP系統(tǒng)，這種依賴和系統(tǒng)本身的特點(diǎn)也使企業(yè)原有的管理、控制體系發(fā)生改變，一些原有的有利于控制和監(jiān)督的環(huán)節(jié)也消失了，這就形成了新的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。為了確保ERP系統(tǒng)正常、安全、可靠地運(yùn)行，確保數(shù)據(jù)的真實(shí)、及時(shí)、完整、合法性。除了需要一些對于ERP系統(tǒng)本身的調(diào)整和改進(jìn)，還需要根據(jù)ERP系統(tǒng)實(shí)施后的實(shí)際業(yè)務(wù)環(huán)境建立一系列配套的管理制度和崗位責(zé)任制度，對業(yè)務(wù)操作人員提出責(zé)任和要求，才能保證在ERP的業(yè)務(wù)環(huán)境下切實(shí)做好和完善采購合同的管理工作。

為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，我們加強(qiáng)和完善了對ERP系統(tǒng)開發(fā)、應(yīng)用、維護(hù)過程中相關(guān)人員行為的管理、約束和控制，采取一套預(yù)防性的內(nèi)部管理制度。把健全和完善合同簽訂制度，規(guī)范合同簽訂行為列入重點(diǎn)工作。在原有制度的基礎(chǔ)上總結(jié)工作經(jīng)驗(yàn)，重新修訂和頒發(fā)了《合同管理辦法》，更詳盡地規(guī)定了各部門，各崗位應(yīng)履行的職責(zé)、范圍、程序，使合同簽訂和管理人員有章可循，使工作程序更加合理，提高合同簽訂的質(zhì)量。

ERP系統(tǒng)只是管理者進(jìn)行企業(yè)管理的工具，其本身是比較“死板”的。要充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)的作用還需要高素質(zhì)的員工的積極協(xié)作才行。我們對物資采購人員，合同簽訂、管理人員實(shí)行定期業(yè)務(wù)培訓(xùn)制度，提高工作人員的業(yè)務(wù)水平，掌握和熟練系統(tǒng)的操作指令。確保ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫錄入信息的真實(shí)性、完整性、準(zhǔn)確性、一致性和安全性。

第2篇：采購合同管理方案范文

關(guān)鍵詞：境外項(xiàng)目;合同管理;費(fèi)用控制

近年來，國家對于石油化工行業(yè)市場的供給側(cè)改革要求越來越明確，由此導(dǎo)致國內(nèi)石化行業(yè)的市場競爭日益激烈。同時(shí)，為了響應(yīng)“一帶一路”的建設(shè)號召，多家大型石化企業(yè)開始大力開拓海外市場。但是，在承接情況復(fù)雜的海外項(xiàng)目時(shí)，各企業(yè)也會由于對項(xiàng)目所在地的法律、政治、經(jīng)濟(jì)情況不夠了解而遇到諸多挑戰(zhàn)。

1問題闡述

由于缺乏專門的境外項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，大型石化企業(yè)在進(jìn)駐海外項(xiàng)目時(shí)，常將國內(nèi)EPC項(xiàng)目的管理模式照搬到境外項(xiàng)目中去。然而對于國內(nèi)項(xiàng)目而言，合同管理并非管理者的關(guān)注重點(diǎn)。一方面，這是由于合同雙方主體對于國內(nèi)項(xiàng)目通用合同文本的理解已經(jīng)非常深入，形成了固定的管理模式；另一方面，由于合同主體雙方對于本國的法律政策較為熟悉，對于一些合同中可能涉及的法律糾紛，雙方能夠做到未雨綢繆，提出相應(yīng)預(yù)防措施，從而很好地應(yīng)對合同漏洞帶來的風(fēng)險(xiǎn)。但是，在境外項(xiàng)目的執(zhí)行過程中，當(dāng)EPC總包商面臨一個(gè)相對陌生的市場環(huán)境，且對項(xiàng)目所在國的法律和政策了解不夠深入，又急于依靠中標(biāo)來打開市場的情況，合同管理的缺陷則可能給項(xiàng)目執(zhí)行帶來很大不確定性。正因如此，近年來，越來越多的項(xiàng)目管理者以及相關(guān)領(lǐng)域研究人員已經(jīng)意識到，在境外項(xiàng)目的管理模式中，合同管理對于執(zhí)行項(xiàng)目的進(jìn)度控制、費(fèi)用控制、質(zhì)量控制和風(fēng)險(xiǎn)控制都起到了至關(guān)重要的作用，專家們甚至把合同管理放在了以上控制的中心的位置[1-2]。基于以上觀點(diǎn)，本文通過分析一個(gè)典型EPC案例合同管理中出現(xiàn)的問題，闡述合同管理對于費(fèi)用控制工作的影響，以及如何在項(xiàng)目前期關(guān)注合同管理的問題，盡可能減少執(zhí)行過程中遇到不必要的爭端，為境外總包項(xiàng)目管理提供思路。

2一般合同管理陷阱

本文選取的案例項(xiàng)目G，是一個(gè)地處中東沿海地區(qū)的新建項(xiàng)目，合同形式是總價(jià)EPC合同。該項(xiàng)目報(bào)價(jià)時(shí)間短，且EPC總包商對于該類型的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)較少。不僅如此，該項(xiàng)目的難點(diǎn)在于沒有前端工程設(shè)計(jì)（FEED）資料，項(xiàng)目的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)和詳細(xì)設(shè)計(jì)都是在EPC總包商中標(biāo)以后一起完成。本文主要分析業(yè)主與EPC總包合同，以及EPC總包和專利供應(yīng)商合同中的3個(gè)案例。2.1業(yè)主在合同中設(shè)置陷阱。本案中，總包報(bào)價(jià)時(shí)基于業(yè)主的招標(biāo)文件（ITB）資料包中提供的土壤初勘資料進(jìn)行設(shè)計(jì)：設(shè)備基礎(chǔ)下采用鉆孔灌注樁，樁截面直徑600mm，深度15m能夠符合設(shè)備承載力的需求。待中標(biāo)以后，EPC總包商通過詳勘發(fā)現(xiàn)土層過于松軟，截面直徑600mm的樁需要達(dá)到30m才能達(dá)到之前設(shè)計(jì)的承載力要求。雖然詳勘和初勘報(bào)告均出自同一家土地勘測分包商，但該分包商對于前后土質(zhì)差異給出的解釋是，前期取點(diǎn)較少，且位置分散，覆蓋面積也不夠，所以導(dǎo)致差異較大，并不承擔(dān)前后差異造成的后果。從費(fèi)用角度來看，由于本案樁數(shù)較多，且前后費(fèi)用翻倍，如果無法得到業(yè)主的賠償，將讓項(xiàng)目產(chǎn)生上百萬美金的損失。一般情況下出現(xiàn)這樣的問題時(shí)，EPC總包商索賠理由是非常充分的，根據(jù)FIDIC銀皮書（EPC合同條件）第5部分，設(shè)計(jì)5.1業(yè)主一般責(zé)任包括，（d）除合同另有說明外，承包商不能核實(shí)的部分、數(shù)據(jù)和資料。顯然，對于該項(xiàng)目來說，由于報(bào)價(jià)時(shí)間緊張，且業(yè)主工廠方對于現(xiàn)場的嚴(yán)格管理，在報(bào)價(jià)階段，任何一個(gè)投標(biāo)人都沒有進(jìn)入現(xiàn)場進(jìn)行詳勘的可能性，所以屬于承包商不能核實(shí)的數(shù)據(jù)和資料，如果產(chǎn)生了變化，這部分責(zé)任應(yīng)該完全由業(yè)主承擔(dān)。遺憾的是，本案的主合同并非基于FIDIC合同模板，因此沒有類似關(guān)于業(yè)主應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任條款，且作為合同附件中的相關(guān)內(nèi)容措辭也模糊不清。由此，業(yè)主咬定EPC總包商已經(jīng)將風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用考慮在了lump-sum總報(bào)價(jià)中，堅(jiān)稱上述問題的責(zé)任應(yīng)該由總包商自己承擔(dān)，并拒絕賠償相應(yīng)的費(fèi)用。這種情況下，業(yè)主占據(jù)了該索賠事件的主動權(quán)，駁回了總包商的索賠申請，合理的費(fèi)用和工期索賠變得異常困難。通過這個(gè)案例可見，在EPC合同簽訂前期，總包商應(yīng)該努力爭取以下合同條款：如果總承包商在詳勘中發(fā)現(xiàn)，或者在施工過程中遇到，與業(yè)主在ITB中提供的初勘報(bào)告不相符合的地質(zhì)情況，那么總包商有權(quán)就該差異得到工期和費(fèi)用的補(bǔ)償。因此，該條款在項(xiàng)目前期一定要得到足夠重視。2.2業(yè)主在合同中設(shè)置不平等條款。本案中，業(yè)主在主合同中加入了一條不合理的條款，摘錄如下：在日后合同執(zhí)行過程中，如果承包商提出了某項(xiàng)不影響項(xiàng)目安全和正常運(yùn)營的設(shè)計(jì)修改，這項(xiàng)修改能夠節(jié)省項(xiàng)目初期投資或者是運(yùn)行的經(jīng)濟(jì)成本，且業(yè)主同意了該修改，那么這項(xiàng)修改所節(jié)省的初期投資費(fèi)用中應(yīng)該有2/3歸業(yè)主所有；業(yè)主會在項(xiàng)目運(yùn)行的頭一年預(yù)估項(xiàng)目的運(yùn)營費(fèi)用，在保證項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范都能滿足要求的前提下，給承包商1/2的當(dāng)年運(yùn)營費(fèi)用作為運(yùn)營費(fèi)用獎勵(lì)。如果該項(xiàng)修改會增加初期成本，但是會在將來的運(yùn)營階段產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，那么承包商也不能因此獲得任何初期費(fèi)用增加的補(bǔ)償。EPC總包方在合同簽訂階段接受了該條款，這表明后期如果業(yè)主一旦發(fā)現(xiàn)任何可能的由于承包商選擇了技術(shù)提高而產(chǎn)生的費(fèi)用上的收益，都要和業(yè)主分享其中利潤。不僅如此，該條款還為項(xiàng)目未來費(fèi)用控制帶來以下影響：1）由于EPC總包商的報(bào)價(jià)中所包含的風(fēng)險(xiǎn)不僅是負(fù)面的，也有可能是正面的潛在盈利機(jī)會。但這個(gè)條款讓總包商失去了部分的盈利可能，也讓承包商在后期費(fèi)用控制的過程中有更多不可確定性。即使后期有可能得到運(yùn)營費(fèi)用的獎勵(lì)，也存在資金回籠滯后的問題，且具體的費(fèi)用仍由業(yè)主來判斷。由此導(dǎo)致總包商對于修改更合理設(shè)計(jì)方案的做法并不積極，甚至有可能會引導(dǎo)總包商采用其他辦法來減少修改方案。2）對于該項(xiàng)目來說，基礎(chǔ)設(shè)計(jì)和詳細(xì)設(shè)計(jì)是同步進(jìn)行的，必然涉及很多設(shè)計(jì)方案的調(diào)整和修改，在此過程中，如何界定哪些設(shè)計(jì)變更屬于該條款的范圍，如何在設(shè)計(jì)過程中考慮費(fèi)用的控制，都將成為后期費(fèi)用控制中難以避免的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。一般來說在投標(biāo)及合同簽訂階段，業(yè)主占優(yōu)勢地位，會在合同中增加上一些不平等條件。此時(shí)，如果總承包商沒有透徹地研究合同條款，或者為了中標(biāo)考慮，被動或主動地接受了業(yè)主對于合同文本中不合理的條款。那么一旦合同簽訂，業(yè)主就可以根據(jù)合同條款，將這部分內(nèi)容解讀為，EPC總包商的報(bào)價(jià)中已經(jīng)包含了某些不平等條件下的風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用，并能夠從其他地方得到費(fèi)用的彌補(bǔ)。2.3總包對于專利分包的合同管理欠缺。對于該項(xiàng)目來說，EPC總包內(nèi)的最大的分包是一家德國專利商，專利商負(fù)責(zé)提供全部的專利設(shè)備和大型壓縮機(jī)等重要長周期設(shè)備，總包商和專利商所簽的合同是在專利商提供的合同模板基礎(chǔ)上達(dá)成一致的。在項(xiàng)目執(zhí)行階段，總包商遇到以下問題：1）在該分包合同中，設(shè)計(jì)部分進(jìn)度款的支付沒有明確專利商需要提供的證明文件，導(dǎo)致專利商在自己認(rèn)為設(shè)計(jì)已經(jīng)達(dá)到節(jié)點(diǎn)的情況下直接找總包商請款。但此時(shí)，EPC總包商由于無法向業(yè)主提交對等的證明文件，而難以從業(yè)主處獲得相應(yīng)的進(jìn)度款，在協(xié)商的過程中，專利商則以合同中并未規(guī)定為由多次推諉。2）該分包合同中，采購部分進(jìn)度款的支付是根據(jù)設(shè)備采購節(jié)點(diǎn)進(jìn)行付款，而總包商與業(yè)主合同是按采購進(jìn)度百分比來支付，這種情況下可能導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)是，一些關(guān)鍵且費(fèi)用高的設(shè)備下訂單以及到現(xiàn)場時(shí)間較早，而總承包商的請款可能會滯后于專利商向總包商的請款時(shí)間，在一定程度上影響項(xiàng)目的現(xiàn)金流。由于總包商和專利商簽訂的是總價(jià)合同，且該分包合同金額占項(xiàng)目總費(fèi)用比例約1/3，該合同的付款會在很大程度上影響項(xiàng)目費(fèi)用控制。所以在前期合同談判階段，對于重大分包合同價(jià)款和付款方式的管理需要結(jié)合EPC總包商和業(yè)主的主合同付款方式和節(jié)點(diǎn)，綜合考慮項(xiàng)目資金流向，盡量在合同簽訂前期約定一個(gè)對EPC總包方有利的付款方式，避免未來項(xiàng)目中可能出現(xiàn)的現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)。

3問題分析及建議

為了更加系統(tǒng)地梳理合同管理對于費(fèi)用控制的影響，列舉EPC項(xiàng)目的幾種典型合同進(jìn)行分析。作為石油化工行業(yè)的大型EPC總包商，較常見的是為業(yè)主提供設(shè)計(jì)以及采購服務(wù)和部分施工管理服務(wù)，由此，這類總包在項(xiàng)目中常面臨的合同類型主要有：和業(yè)主的主合同，和采購供應(yīng)商的分包合同，和施工方的分包合同。特殊情況下，由于設(shè)備的專利性等問題，總包也常需要和特定專利商簽訂專利采購合同，這類合同的特點(diǎn)是金額較大，但管理方式和采購合同相似，本文把這類合同歸類為EPC總包和采購供應(yīng)商的合同類型。在不同的合同中，由于合同主體雙方地位不平等，合同條款對于費(fèi)用影響的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)也不同，不同類型合同管理常見問題見表1。3.1業(yè)主和EPC總包的合同在合同雙方中，EPC總承包商一般處于弱勢地位。這常導(dǎo)致所簽合同中雙方權(quán)利義務(wù)不一致，風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)如表1總結(jié)的內(nèi)容所示，其中合同條款不。平等包括不能索賠的條約，不恰當(dāng)?shù)男阅鼙ＷC等；合同陷阱體現(xiàn)在業(yè)主在某些肯定會發(fā)生額外費(fèi)用的點(diǎn)故意在合同中留下不能索賠的條款，而沒有經(jīng)驗(yàn)的總承包商無法在項(xiàng)目前期發(fā)現(xiàn)等，這些都為EPC項(xiàng)目總包的費(fèi)用控制工作帶來風(fēng)險(xiǎn)，針對這些問題，提出以下建議：1）主合同根據(jù)國際標(biāo)準(zhǔn)的合同模板（如FIDIC）進(jìn)行修改，因?yàn)檫@些一般國際項(xiàng)目的通用合同模板，其條款經(jīng)過多年的修改和完善，雙方的權(quán)利義務(wù)都相對比較公平。不僅如此，合同管理人員應(yīng)該對于不同項(xiàng)目的一般合同模板的內(nèi)容（如FIDIC紅皮書，銀皮書等）了熟于心，并清楚意識到合同中雙方一般需要承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)。2）合同簽訂前應(yīng)由合同管理人員以及有經(jīng)驗(yàn)的費(fèi)用控制人員對合同進(jìn)行全面且仔細(xì)的審核，盡量避免后期花費(fèi)大量的人力在和業(yè)主進(jìn)行索賠的糾纏上，同時(shí)，在合同簽訂階段盡量避免簽署E工程管理EngineeringBusinessManagement一些明顯的不平等條款。3）在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，需要做好索賠事件同期記錄，尤其是合同依據(jù)條款，保證索賠記錄及時(shí)找到，在索賠中有理有據(jù)，并且能及時(shí)返回到索賠依據(jù)的合同條款。3.2EPC總包和采購供應(yīng)商的合同。對于采購合同，尤其是金額較高的采購分包合同來說，EPC總包最關(guān)心的問題在于供應(yīng)商違約責(zé)任。這是由于采購訂單是項(xiàng)目前期的重要工作，一旦供應(yīng)商出現(xiàn)違約，則會影響到項(xiàng)目后期貨到現(xiàn)場甚至施工進(jìn)度。由此，對于供應(yīng)商的管理是采購合同管理中的重中之重。針對在采購分包合同中可能遇到的費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目相關(guān)人員應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注以下內(nèi)容：1）在和分包商簽訂合同的付款條款時(shí)，需要額外關(guān)注其中的付款節(jié)點(diǎn)，最好能夠形成一套付款節(jié)點(diǎn)規(guī)范，如果難以實(shí)現(xiàn)，則在付款流程和機(jī)制上應(yīng)該盡量和業(yè)主的主合同保持同步。2）對于由于運(yùn)輸和質(zhì)量檢測的要求達(dá)不到合同要求的供應(yīng)商，設(shè)置相應(yīng)的罰則，明確到采購分包合同中去。3）及時(shí)了解進(jìn)出口國家的稅收政策，并在合同條款中反應(yīng)出來，防止出現(xiàn)由于公司資質(zhì)，國家法律等原因而造成無法退稅的情況。4）在和分包商簽訂合同之前還需要額外注意業(yè)主合同對于分包商的特殊要求，比如必須在合格供應(yīng)商名錄（AVL）中選擇供應(yīng)商等，防止由于設(shè)備材料被業(yè)主拒絕而對項(xiàng)目費(fèi)用產(chǎn)生的浪費(fèi)。3.3EPC總包和施工分包商的合同對于大型石化項(xiàng)目來說，相較于采購合同量多的特點(diǎn)，施工分包的特點(diǎn)是量少但所占金額較大；同時(shí)，由于現(xiàn)場條件限制，設(shè)計(jì)變更等原因產(chǎn)生索賠的情況也較為常見，由此對于這類合同的管理主要應(yīng)考慮以下內(nèi)容：1）分包招標(biāo)過程中應(yīng)盡量理清各個(gè)施工分包的工作界面和工作范圍，對于不確定的工作也盡可能以選項(xiàng)報(bào)價(jià)形式提供單價(jià)依據(jù)，防止日后分包商高價(jià)索賠。2）關(guān)于分包商的索賠和變更，盡可能與業(yè)主合同達(dá)到背靠背，即在項(xiàng)目進(jìn)度允許情況下，確認(rèn)施工方案變更會得到業(yè)主賠償才允許分包商變更。3）施工進(jìn)度款付款節(jié)點(diǎn)要嚴(yán)格在主合同付款之后，防止提前付款造成項(xiàng)目現(xiàn)金流出現(xiàn)問題。

4結(jié)語

結(jié)合當(dāng)前越來越多大型石化企業(yè)開始承包海外EPC項(xiàng)目的情況，合同管理在項(xiàng)目控制中的作用需要得到項(xiàng)目管理者們充分重視。通過對真實(shí)海外案例進(jìn)行分析總結(jié)，并結(jié)合境外項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)詳細(xì)分析了當(dāng)面臨各情況復(fù)雜的境外項(xiàng)目合同問題時(shí)，EPC項(xiàng)目中總承包的管理者應(yīng)如何應(yīng)對，才能更好地為項(xiàng)目的控制工作保駕護(hù)航。

參考文獻(xiàn)

[1]余榮星．海外總承包項(xiàng)目中合同管理對費(fèi)用控制的作用[J]．項(xiàng)目管理技術(shù)，2018，16（1）：88–92.

第3篇：采購合同管理方案范文

公司采購管理制度

一、總則

第一條 為加強(qiáng)公司各項(xiàng)采購活動的管理和控制，結(jié)合《預(yù)算管理制度》的相關(guān)規(guī)定，經(jīng)公司研究特制定本制度。

第二條 本制度所指的采購包括公司各項(xiàng)固定資產(chǎn)及其附屬設(shè)備的采購、車飾等商品采購、配件及其他材料采購、低值易耗品和辦公用品采購、各種廣告和展示設(shè)計(jì)采購。

第三條 公司所有的采購活動統(tǒng)一由公司的所指定的相關(guān)專業(yè)部門負(fù)責(zé)執(zhí)行。具體規(guī)定為：

1、廣告和展示設(shè)計(jì)采購由行政部負(fù)責(zé)執(zhí)行；

2、生產(chǎn)車間、辦公室物品由采購部負(fù)責(zé)執(zhí)行；

3、電腦、軟件等電子信息設(shè)備的采購由行政部負(fù)責(zé)執(zhí)行。

4、其他上述未包括的采購全部由行政部或其他公司另行指定部門負(fù)責(zé)執(zhí)行。

第四條 單項(xiàng)（含綜合項(xiàng)目采購，整車和配件采購及整車供應(yīng)商指定的采購除外）采購金額超過10萬元的采購項(xiàng)目，應(yīng)由相應(yīng)的采購部門會同有關(guān)采購需求部門、財(cái)務(wù)部、審計(jì)部和總經(jīng)辦舉行采購聽證會或合同評審會，采購部門應(yīng)在會前準(zhǔn)備好充足的資料，如項(xiàng)目方案介紹，供應(yīng)商詢價(jià)記錄或招投標(biāo)情況，各供應(yīng)商優(yōu)惠辦法，性價(jià)比意見書，其它相關(guān)資料等。

第五條 本制度采購管理主要指采購預(yù)算管理、采購詢價(jià)管理、采購合同管理、采購入庫和付款、供應(yīng)商評審等幾個(gè)重大方

二、采購詢價(jià)管理

第六條 采購部門接到批準(zhǔn)的采購申請單后，優(yōu)先到公司指定的供應(yīng)商處購買，如指定供應(yīng)商無貨供應(yīng)時(shí)，必須進(jìn)行多方比價(jià)，1千元以上的物品，貨比三家，作好市場詢價(jià)記錄（市場詢價(jià)記錄表附后），擇優(yōu)擇廉購買，同時(shí)保管好《市場詢價(jià)記錄表》以供以后參考和審核，保管期限為一年。

第七條 審計(jì)部和財(cái)務(wù)部定期或不定期聯(lián)合進(jìn)行市場信息調(diào)查，作好市場信息調(diào)查記錄（記錄表附后），對前期購買活動進(jìn)行評審，做好評審工作總結(jié)，報(bào)總經(jīng)理參考。

第八條 定期評審分為季度評審、半年度評審、年終評審。不定期評審可以根據(jù)工作需要，由總經(jīng)理或?qū)徲?jì)總監(jiān)決定。

三、采購合同管理

第九條 采購價(jià)格選定后，采購商品單位價(jià)格在5000元以上或采購合同金額在5000元以上的或有經(jīng)常供貨行為的（一年內(nèi)有3次以上）必須與供應(yīng)商簽訂采購合同，廣告、展示設(shè)計(jì)采購必須與供應(yīng)商簽訂合同。

第十條 采購合同必須進(jìn)行合同評審會簽，各職能部門對合同的內(nèi)容和條款逐一進(jìn)行審查，各職能部門負(fù)責(zé)人對合同進(jìn)行聯(lián)合會簽，并對會簽結(jié)果負(fù)責(zé)。只有經(jīng)過會簽同意的合同才能加蓋公司的合同專用章或公章。

第十一條 參加合同會簽的職能部門：總經(jīng)理、審計(jì)總監(jiān)、財(cái)務(wù)部、行政部。合同會簽的經(jīng)辦人為相關(guān)采購責(zé)任部門。

第十二條 采購合同的保管：采購合同原件由采購責(zé)任部門保管，留復(fù)印件在財(cái)務(wù)部備案，合同原件保管時(shí)限為3年。

第十三條 采購合同條款的執(zhí)行跟蹤：日常跟蹤由采購責(zé)任部門負(fù)責(zé)，審計(jì)部對合同條款的執(zhí)行進(jìn)行定期和不定期的審計(jì)。

第十四條 供應(yīng)商給予公司現(xiàn)金折扣和銷售折讓的情況，必須在合同條款中反映。嚴(yán)禁采購人員私自收取或索要供應(yīng)商回扣、傭金等，一經(jīng)查明發(fā)現(xiàn)將由公司視具體情況給予責(zé)任人開除、降職或其他行政處罰。

四、采購入庫和付款

第十五條 屬于固定資產(chǎn)的（單位價(jià)值在2000元以上，使用期限在一年以上），必須辦理固定資產(chǎn)驗(yàn)收手續(xù)（附固定資產(chǎn)驗(yàn)收單格式），驗(yàn)收合格才能入庫。

第十六條 屬于公司商品、原材料（車飾精品、配件、車間輔料等）的必須辦理入庫手續(xù)，認(rèn)真填寫入庫單，倉管員對入庫數(shù)量負(fù)責(zé)，月末盤虧時(shí)需進(jìn)行賠償。

第十七條 辦公用品和其他不需入庫的零星物料（數(shù)量在5個(gè)以下金額在10元以下且不屬公司商品、原材料的物料），必須有兩人以上在送貨單或發(fā)票上簽名確認(rèn)。

第十八條 采購金額超過50元的，必須取得合法的發(fā)票，盡量取得增值稅專用發(fā)票。

第十九條 付款注意事項(xiàng)：固定資產(chǎn)付款必須附上發(fā)票、合同復(fù)印件、《固定資產(chǎn)驗(yàn)收單》；公司商品付款須附上發(fā)票、入庫單；未簽訂采購合同的須附上〈〈市場詢價(jià)記錄表〉〉，否則財(cái)務(wù)部不得付款。廣告、展示設(shè)計(jì)付款時(shí)必須附上合同

五、供應(yīng)商評審

第二十條 每年年初，由審計(jì)部組織，對上年度的各類供應(yīng)商進(jìn)行評審，對價(jià)格高、服務(wù)差的供應(yīng)商進(jìn)行淘汰替換。列出合格供應(yīng)商名錄。

第二十一條 評審委員會的組成：行政部負(fù)責(zé)人、售后服務(wù)部負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、審計(jì)總監(jiān)、總經(jīng)理共五人組成。

如何執(zhí)行制度

如何執(zhí)行制度？如何才能執(zhí)行好各項(xiàng)制度？這是跟企業(yè)內(nèi)部各層管理密不可分的一個(gè)重大問題。所謂制，乃束縛、制約；度即量體裁衣，針對各種不良病癥所下的藥。制度下來沒有人執(zhí)行是何原因？細(xì)追究，原來制度是要制約某些人的行為。為什么要制約這些行為呢？因?yàn)槟承┤说倪@類行為從企業(yè)整體角度上說，影響了大多數(shù)人的利益，也損害了企業(yè)的利益，所以我們要制訂這些東西約束一些行為的產(chǎn)生。假如我們的管理為了不得罪某些人，把企業(yè)的利益和制度放在一邊，這樣，企業(yè)的制度形同虛設(shè)，也就沒有起到實(shí)際的作用，失去了它所產(chǎn)生的意義了。所以對主管的工作考核很重要。

有一則管理案例上講過一個(gè)故事，大意是這樣：一歐洲人販到非洲販運(yùn)黑人前往澳洲做苦力，商議給船主運(yùn)一個(gè)人給五十美金。人販一次性買了二百個(gè)黑人，可是到達(dá)澳洲后，二百個(gè)黑人死了大半，原來船主為了獲得更大的利益，每日克扣黑人的伙食，結(jié)果在運(yùn)輸?shù)耐局?，二百人餓死了大半。得知原因后，人販決定增加船主的運(yùn)費(fèi)，于是運(yùn)一個(gè)黑人的費(fèi)用從五十上升到了一百。可是，人販發(fā)現(xiàn)，即使這樣，船主仍要克扣黑人伙食，餓死的黑人有增無減。后來，人販想到了一條好主意，他和船主談定，運(yùn)送一批黑人到澳洲，到岸后按照人頭付錢給船主，每運(yùn)送一個(gè)給一百二十元。后來，人販發(fā)現(xiàn)這種方法非常好。原來船主為了提高黑人到岸的成活率，不敢克扣黑人伙食，所以到岸后的黑人成活率好高，二百個(gè)人只有一兩個(gè)因不適環(huán)境而病倒，幾乎沒有死亡的現(xiàn)象了。

故事中，人販再三通過增加費(fèi)用來提高黑人的到岸成活率，而他前兩次所用的方法（或制度）沒有造成對船主自身利益有沖突，所以他的方法不起作用。第三次，人販采取了與船主有責(zé)任和利益相關(guān)連的辦法，結(jié)果取得了突破性的成功。

同理，如果企業(yè)的制度與管理方法沒有同管理者個(gè)人利益進(jìn)行沖突時(shí)，出于人性的自私本能，許多管理者是以個(gè)人利益為前提，而至公司利益于不顧。

假如我們的管理制度的執(zhí)行放在各級層管理利益息息相關(guān)的立場，那么我相信，執(zhí)行力度不嚴(yán)或沒有執(zhí)行力度的現(xiàn)象是會慢慢減少的。

一個(gè)制度的形成大致如下：

制訂者根據(jù)管理者代表意愿，充分了解員工的承受力，結(jié)合公司實(shí)情而制訂形成草案，經(jīng)高層領(lǐng)導(dǎo)審核，進(jìn)行修訂，最后呈老總再審核，再修訂、核準(zhǔn)，然后下達(dá)到各部門執(zhí)行。

第4篇：采購合同管理方案范文

采購人員應(yīng)該將項(xiàng)目采購作為整個(gè)項(xiàng)目管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，以項(xiàng)目管理總體目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，兼顧安全質(zhì)量、進(jìn)度、成本，從采購定位、供應(yīng)商選擇、合同簽署、合同執(zhí)行、物流管理、備品備件采購等多方面全盤考慮，確保采購、項(xiàng)目目標(biāo)都能夠順利完成。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目型采購 注意事項(xiàng) 合同

在企業(yè)的采購中，按照采購物項(xiàng)或服務(wù)的不同特性，可以將采購分為運(yùn)營型采購和項(xiàng)目型采購。運(yùn)行型采購?fù)ǔＶ改切┌凑丈a(chǎn)計(jì)劃為生產(chǎn)線供應(yīng)零部件或物料的采購，或者為了企業(yè)運(yùn)營而進(jìn)行的服務(wù)采購，這一類采購?fù)ǔв幸欢ǖ闹貜?fù)性。項(xiàng)目型采購?fù)ǔＶ附ㄖ⒐こ探ㄔO(shè)項(xiàng)目的采購，具有明顯的特點(diǎn)：處于特定的環(huán)境、有明確需要達(dá)到的最終結(jié)果、有明確的開始和結(jié)束時(shí)間、包含一系列有計(jì)劃有組織的相互關(guān)聯(lián)的活動。

項(xiàng)目型采購?fù)ǔ２少彽氖琴Y本性設(shè)備，金額大價(jià)值高，如何做好項(xiàng)目型采購，對于項(xiàng)目完成、后期的生產(chǎn)運(yùn)營，都具有非常重要的意義。

可以從以下方面加強(qiáng)項(xiàng)目型采購的管理：

一、將采購管理納入整個(gè)項(xiàng)目管理的范疇

對于一個(gè)工程項(xiàng)目來說，設(shè)計(jì)、采購、安裝施工、調(diào)試、試運(yùn)營、正式投料生產(chǎn)，是一個(gè)連續(xù)的過程。隨著改革開放的深入，現(xiàn)在國內(nèi)的很多工程項(xiàng)目逐漸采用國際慣用管理模式：將整個(gè)工程的設(shè)計(jì)、采購、施工交由一家有資質(zhì)和能力的總承包商，總包商直接向業(yè)主交鑰匙方式移交，而不必要象以往那樣，業(yè)主分別去與設(shè)計(jì)商、施工商簽訂設(shè)計(jì)、施工承包合同，業(yè)主自己做采購。畢竟，業(yè)主的主營業(yè)務(wù)是工廠生產(chǎn)運(yùn)營，不擅長工程管理。

總包方同時(shí)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、采購、施工，采購不再是孤立的活動，而受到設(shè)計(jì)、施工的牽制和制約，又對施工、設(shè)計(jì)產(chǎn)生影響。

在特定的工作范圍內(nèi)，工程項(xiàng)目管理需要同時(shí)考慮質(zhì)量、進(jìn)度、成本三大要素，即通常所說的“項(xiàng)目管理三角形”。項(xiàng)目采購需要綜合考慮這三大要素。

不符合質(zhì)量的物項(xiàng)，首先就應(yīng)排除；進(jìn)度計(jì)劃明確了設(shè)計(jì)、采購、建設(shè)各方面需要達(dá)到的時(shí)間目標(biāo)，需要力求保證；在滿足質(zhì)量、進(jìn)度的情況下，使項(xiàng)目成本最小化，避免出現(xiàn)資金風(fēng)險(xiǎn)。

二、選擇合適的供應(yīng)商

項(xiàng)目采購多是資本性投資采購，涉及的金額大、種類多。建設(shè)一個(gè)新工廠，土建專業(yè)（包括房屋建筑、裝飾、園林）、機(jī)電專業(yè)（包括設(shè)備、管道系統(tǒng)、電力、儀表與控制、通風(fēng)系統(tǒng)）都有大量的采購任務(wù)。選擇供應(yīng)商時(shí)，首先應(yīng)該考慮其是否有能力和實(shí)力滿足供應(yīng)要求。如果供應(yīng)能力不足將導(dǎo)致供應(yīng)中斷，就會影響項(xiàng)目進(jìn)度；如果產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，將出現(xiàn)安全隱患；除此之外，還必須考慮其積極性，如果積極性不強(qiáng)，將不能夠很好地配合，如果其技術(shù)服務(wù)不好，將影響設(shè)備的安裝或調(diào)試，進(jìn)而影響到項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃。

選擇供應(yīng)商時(shí)，還應(yīng)看其是否具有工程項(xiàng)目的供應(yīng)經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績。

三、合同條款的明確約定

項(xiàng)目采購合同比一般的采購合同復(fù)雜、內(nèi)容也更豐富。必須在合同里約定好雙方的權(quán)利、義務(wù)。以合同為管理依據(jù)。合同條款里應(yīng)明確好安全、質(zhì)量、進(jìn)度、物流等條款。比如：

明確交貨時(shí)間、延誤的懲罰措施，可以確保供應(yīng)商重視進(jìn)度。

明確安全質(zhì)量要求：使供應(yīng)商高度自身的安全、質(zhì)量責(zé)任。

明確合同管理機(jī)構(gòu)的建立：從人力資源上保證合同的順利實(shí)施。

明確物流要求：可以保證貨物運(yùn)輸中的質(zhì)量、進(jìn)度，而不僅僅局限于生產(chǎn)線上的管理。

四、建立專門的合同管理團(tuán)隊(duì)

由于項(xiàng)目采購設(shè)備比較復(fù)雜，有時(shí)侯還需要單獨(dú)的研發(fā)、試生產(chǎn)，情況比較復(fù)雜，一個(gè)項(xiàng)目采購合同其實(shí)就是一個(gè)小項(xiàng)目，需要采購、供應(yīng)雙方都指派專人進(jìn)行合同管理。特別是供應(yīng)方，需要建立專門的合同管理團(tuán)隊(duì)，由合同經(jīng)理帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，組織、協(xié)調(diào)、推動內(nèi)部技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)等各部門的工作，確保合同的實(shí)施效率和效果。如果各部門同時(shí)處理多個(gè)合同，容易出現(xiàn)耽誤、推諉、甚至遺漏，影響準(zhǔn)時(shí)交貨。

五、進(jìn)行生產(chǎn)制造過程的監(jiān)造

對于復(fù)雜的設(shè)備制造，采購方有時(shí)侯還需要指派專門的監(jiān)造人員駐扎在生產(chǎn)工廠，跟蹤其進(jìn)度、及時(shí)匯報(bào)工作進(jìn)展，確保按照計(jì)劃進(jìn)行。如果出現(xiàn)延誤，可以及時(shí)調(diào)整現(xiàn)場的進(jìn)度計(jì)劃，以免影響現(xiàn)場的施工安排；對于生產(chǎn)過程進(jìn)行監(jiān)督、見證、處理，保證質(zhì)量。

六、加強(qiáng)物流管理

一個(gè)設(shè)備或物項(xiàng)，在雙方技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)人員的共同努力下，終于出廠了。但是，交貨、運(yùn)輸環(huán)節(jié)同樣不可以掉以輕心，特別是國際運(yùn)輸，因?yàn)樾枰臅r(shí)間長、路途遠(yuǎn)，更加需要注意運(yùn)輸過程中的管理。

供應(yīng)商需要有明確的包裝、運(yùn)輸管理程序，做到有計(jì)劃、有組織的交運(yùn)。

國際運(yùn)輸?shù)那尻P(guān)，需要注意單據(jù)的準(zhǔn)確、完整、及時(shí)提交，以順利通過海關(guān)的檢驗(yàn)，避免因滯留而產(chǎn)生罰款，增加成本。

特殊的設(shè)備，還需要有專門的吊裝、運(yùn)輸方案。

運(yùn)抵現(xiàn)場后，如果不馬上安裝，需要做好倉儲管理。精密儀表設(shè)備，需要特殊的保護(hù)。焊接材料，需要特殊的設(shè)施保管。對于貴重而輕巧的物項(xiàng)，還應(yīng)該注意現(xiàn)場的防偷防盜。

只有材料接收報(bào)告簽發(fā)以后，采購的工作才告一段落。

七、不要遺漏備品備件的采購

最后，還應(yīng)該注意不要遺漏備品備件的采購。項(xiàng)目需要采購的備品備件包括安裝、調(diào)試、運(yùn)營階段所需要的備品備件。對于安裝、調(diào)試用備品備件，是為了該項(xiàng)目建設(shè)的順利完成，總包的采購方一般會考慮到，在采購的技術(shù)需求里應(yīng)該列出該清單，和設(shè)備采購?fù)瑫r(shí)進(jìn)行。一起與供應(yīng)商談判，確保談判優(yōu)勢，也好一起交貨。單獨(dú)采購的話，單價(jià)會更貴，單獨(dú)運(yùn)輸必然產(chǎn)生額外的成本。交貨期也不能保證。

第5篇：采購合同管理方案范文

關(guān)鍵詞：哈大鐵路 物資設(shè)備 采購 供應(yīng) 結(jié)算

0 引言

哈大高鐵指在中國黑龍江省哈爾濱市與遼寧省大連市之間建設(shè)的高速客運(yùn)專用鐵路。哈大客運(yùn)專線（高鐵）是我國中長期鐵路規(guī)劃中“四縱四橫”高速鐵路網(wǎng)的“一縱”，是京哈高鐵的重要組成部分。該客運(yùn)專線是“十一五”規(guī)劃重點(diǎn)工程項(xiàng)目，于2012年12月1日正式開通運(yùn)營。它北起黑龍江省哈爾濱市，南抵大連，全程921公里，屬雙線電氣化鐵路。全線建設(shè)所需的物資設(shè)備需求數(shù)量大、供應(yīng)難度大、技術(shù)含量高、質(zhì)量要求嚴(yán)、物資品種多、工作要求細(xì)、差異大，管理要求高等特點(diǎn)。因此，高效的物資設(shè)備管理方案是保證哈大鐵路建設(shè)質(zhì)量和按期運(yùn)營的重要前提。根據(jù)哈大鐵路客運(yùn)專線的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，對物資設(shè)備管理的系列工作進(jìn)行淺析，以期為奮斗在鐵路建設(shè)一線的同仁們些許啟示。

1 物資設(shè)備采購方案

1.1 市場經(jīng)濟(jì)體制下的物資采購。市場經(jīng)濟(jì)是通過計(jì)劃和市場兩種手段實(shí)現(xiàn)社會資源合理配置的經(jīng)濟(jì)運(yùn)動形態(tài)。市場經(jīng)濟(jì)的基本特征是：自主經(jīng)濟(jì)、平等經(jīng)濟(jì)、競爭經(jīng)濟(jì)、效益經(jīng)濟(jì)、服務(wù)經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、開放經(jīng)濟(jì)、動態(tài)經(jīng)濟(jì)，主要是通過市場調(diào)節(jié)來優(yōu)化資源配置，促使企業(yè)通過轉(zhuǎn)變運(yùn)營管理策略，最大限度的降低成本、提高效益。鐵路企業(yè)的運(yùn)營規(guī)模相對較大，自身運(yùn)營管理的系統(tǒng)性決定著市經(jīng)濟(jì)體制下鐵路企業(yè)的物資采購應(yīng)按規(guī)模化、集約化的方式來進(jìn)行。鐵路物資設(shè)備采購采用招標(biāo)制，這不僅是鐵道部的要求，更是改革發(fā)展的需要，是企業(yè)深化資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制、提高收益、降低成本的要求，也是黨風(fēng)廉政和抓源頭反腐敗治理工作的需要。在市場競爭越來越激烈的情況下，鐵路物資設(shè)備的采購要降低產(chǎn)品成本就必須嚴(yán)把物資材料采購關(guān)，招標(biāo)采購就是一種好辦法，真正能夠做到國家財(cái)產(chǎn)的節(jié)約。

1.2 規(guī)范的招標(biāo)采購步驟及優(yōu)勢

1.2.1 規(guī)范的招標(biāo)采購步驟：首先建立一支專業(yè)化的鐵路招標(biāo)采購團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)專業(yè)化隊(duì)伍建設(shè)，他別是負(fù)責(zé)大宗采購或特殊商品采購的人員要嚴(yán)格引進(jìn)，針對鐵路建設(shè)的具體內(nèi)容進(jìn)行分層次培訓(xùn)，造就一批從事招標(biāo)的專門人才。其次，編制系統(tǒng)規(guī)范的招標(biāo)文件，一方面使得供應(yīng)商根據(jù)具體的需求作出實(shí)質(zhì)性的響應(yīng)；另一方面運(yùn)用規(guī)范的標(biāo)書，嚴(yán)肅招標(biāo)進(jìn)程。招標(biāo)文件的質(zhì)量直接關(guān)系到采購活動的成敗。再次，制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼袠?biāo)管理制度，這是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，規(guī)范鐵路建設(shè)招標(biāo)行為，要用制度去約束和規(guī)范，使招標(biāo)人員和評標(biāo)人員做到有法可依，一方面使廣大供應(yīng)商信服，另一方面提高鐵路自身采購質(zhì)量。

1.2.2 招標(biāo)采購的優(yōu)勢在于通過招標(biāo)采購可以做到擇優(yōu)選擇供應(yīng)商，有效地降低采購成本，更好地利用競爭機(jī)制，爭取市場價(jià)格優(yōu)惠和國家政策優(yōu)惠，降低物資設(shè)備采購供應(yīng)費(fèi)用，減少鐵路運(yùn)營成本，保證物資質(zhì)量減少事故隱患和工程質(zhì)量隱患；優(yōu)勢二在于采購模式合理合法，監(jiān)督到位，采購全過程嚴(yán)格按照中華人民共和國招投標(biāo)法，過程有法可依，監(jiān)管部門配合全面監(jiān)督。

2 物資設(shè)備供應(yīng)方案

物資設(shè)備供應(yīng)管理實(shí)施方案設(shè)計(jì)，按照設(shè)計(jì)項(xiàng)目物資管理實(shí)施方案的基本原則，以鐵道部相關(guān)規(guī)定為基準(zhǔn)，結(jié)合物資設(shè)備的特點(diǎn)以及在工程建設(shè)過程中的重要程度，將其分為甲供、甲控、自購三種物資采購方式。

2.1 甲供物資設(shè)備。該方式涉及造價(jià)控制、工程質(zhì)量及安全生產(chǎn)過程，構(gòu)成工程實(shí)體的各項(xiàng)專用物資設(shè)備，如鋼軌及其聯(lián)接件、道岔及其配件、軌枕及其扣配件、外購橋梁及其支座、鐵路專用光纜電纜、承力索，以及工程概算設(shè)備采購費(fèi)用中羅列的所有設(shè)備等，以及進(jìn)口物資設(shè)備。甲供物資設(shè)備均由建設(shè)單位自己組織采購供應(yīng)，由建設(shè)單位通過集中招標(biāo)采購，按照中標(biāo)結(jié)果與供貨廠家簽訂合同并組織供貨。

2.2 甲控物資設(shè)備。甲控物資設(shè)備即對工程質(zhì)量、安全和造價(jià)有直接影響，構(gòu)成工程實(shí)體的水泥、鋼材、絲、鋼絞線、土工材料和防水材料等通用物資。甲控物資設(shè)備均由建設(shè)單位牽頭與施工單位共同集中招標(biāo)采購，選擇合適的供應(yīng)商。施工單位與中標(biāo)供應(yīng)商按照招標(biāo)結(jié)果簽訂供貨合同并自行組織供應(yīng)，但材料價(jià)款納入施工單位工程承包合同中，建設(shè)單位僅僅通過牽頭集中招標(biāo)采購控制物資的進(jìn)料渠道和質(zhì)量，代付合同貨款。

2.3 自購物資設(shè)備。乙方自購物資設(shè)備是指除一類、二類以外由施工單位自行采購的其他所需物資。

與前兩種方式相比該方案的優(yōu)點(diǎn)在于：①建設(shè)單位業(yè)務(wù)簡捷，人員精干，管理費(fèi)用通過物流業(yè)務(wù)外包，大大降低自己的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)；②兼顧了施工單位在利益預(yù)算中甲控物資采購管理費(fèi)，該方式可以適當(dāng)預(yù)留一部分費(fèi)用給施工單位，充分發(fā)揮兩個(gè)積極性；③從根本上實(shí)現(xiàn)了物資供應(yīng)管理的科學(xué)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，使全線的物資供應(yīng)管理工作迅速步入正軌。

3 物資設(shè)備結(jié)算管理

甲供物資設(shè)備供應(yīng)、結(jié)算管理鐵路建設(shè)物資設(shè)備采購合同管理依據(jù)國家和鐵道部相關(guān)文件執(zhí)行。建設(shè)指揮部是合同管理的主體，其職責(zé)是建立健全合同管理制度和臺帳，定期督促檢查反饋合同履行情況，實(shí)時(shí)解決合同履約過程中出現(xiàn)的問題，隨時(shí)接受上級主管部門的檢查和監(jiān)督。在日常工作中要注意以下幾點(diǎn)：

3.1 建立健全項(xiàng)目甲供物資設(shè)備臺賬，實(shí)時(shí)辦理超概甲供物資設(shè)備的變更手續(xù)，及時(shí)與主管驗(yàn)工計(jì)價(jià)和合同的相關(guān)人員進(jìn)行溝通，做到早發(fā)現(xiàn)早解決，為調(diào)整合同做好充分準(zhǔn)備。

3.2 及時(shí)辦理變更手續(xù)。甲供物資設(shè)備的費(fèi)用是概算內(nèi)相應(yīng)物資設(shè)備的費(fèi)用，合同變更的審核必須按照相關(guān)規(guī)定進(jìn)行，如有必要合同應(yīng)該簽署補(bǔ)充協(xié)議，根據(jù)合同規(guī)定的費(fèi)用計(jì)算原則確定調(diào)整費(fèi)用。由于變更費(fèi)用是分年度上報(bào)，這就要求物資管理人員認(rèn)真做好每一個(gè)批次招標(biāo)物資的臺帳管理，為做好報(bào)批手續(xù)提前做好準(zhǔn)備。

3.3 嚴(yán)格甲供物資設(shè)備支付簽證采用現(xiàn)場簽證，要及時(shí)組織監(jiān)理單位、施工單位、供貨單位以及物資公司根據(jù)相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定進(jìn)行檢查驗(yàn)收，檢驗(yàn)結(jié)果不合格的物資設(shè)備由采購單位負(fù)責(zé)處理。

3.4 物資設(shè)備采用動態(tài)管理，保證現(xiàn)場物資供應(yīng)銜接。督促、監(jiān)管供貨單位按時(shí)認(rèn)真履行合同的約定，及時(shí)準(zhǔn)確掌握供貨單位所供貨的數(shù)量、種類、貨運(yùn)時(shí)間、運(yùn)輸安全、交貨地點(diǎn)等信息，并逐項(xiàng)落實(shí)。另外還要建立健全和規(guī)范合同管理臺帳，合同承辦部門要配合收集、整理有關(guān)合同的檔案資料并做好歸檔管理和定期統(tǒng)計(jì)分析。

4 結(jié)論

綜上所述，個(gè)人在實(shí)際工作中整理并總結(jié)的關(guān)于鐵路建設(shè)物資設(shè)備管理的想法：物資設(shè)備管理工作是一項(xiàng)系統(tǒng)的、科學(xué)的工程，需要在工作中不斷豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)鞏固其理論知識，在物資設(shè)備采購方面不斷地提升創(chuàng)新能力。

參考文獻(xiàn)：

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[2]林.創(chuàng)新鐵路建設(shè)用鋼材采購供應(yīng)管理[J].鐵路采購與物流，2007（11）.

第6篇：采購合同管理方案范文

【關(guān)鍵詞】海洋石油工程 服務(wù)采購 管理現(xiàn)狀 采購體系

隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，以及海洋工程材料市場的發(fā)展從根本上改變了原有的現(xiàn)狀，而簡單的傳統(tǒng)的購買方式以及不能夠適應(yīng)市場和企業(yè)發(fā)展變化，我們迫切需要改變過去的購買物資管理模式，隨后完善購買材料的行為規(guī)范，具有采購周期的精度要求，降低采購的經(jīng)濟(jì)成本，提高購買高品質(zhì)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，整體提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。購買材料的招標(biāo)形式優(yōu)化，是提高項(xiàng)目的效率和管理的有效方法的能力?，F(xiàn)在就海洋工程有限公司石油招標(biāo)和采購的基本途徑作進(jìn)一步的討論發(fā)展。

一、工程項(xiàng)目服務(wù)采購管理現(xiàn)狀

中國海洋石油工業(yè)出現(xiàn)在20世紀(jì)80年代以后，通過國外的支持和政府的促進(jìn)，對海洋石油行業(yè)的發(fā)展速度和效率的合作起到了促進(jìn)作用，并積極引進(jìn)外國公司從海洋先進(jìn)的管理技術(shù)并在經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，中國的石油公司形成了采購管理自身特點(diǎn)的項(xiàng)目服務(wù)經(jīng)驗(yàn)。

（一）工程項(xiàng)目服務(wù)采購方式

“服務(wù)購買”即為勘探，開發(fā)和生產(chǎn)鉆井，完善技術(shù)和工程服務(wù)建設(shè)并進(jìn)行該項(xiàng)目的研究，設(shè)計(jì)和監(jiān)理工作，還要對其進(jìn)行維修等各類咨詢、、生產(chǎn)、工程等服務(wù)的。

（二）工程項(xiàng)目服務(wù)采購招標(biāo)方式

目前，海上石油項(xiàng)目招標(biāo)采購的主要服務(wù)有：①共開招標(biāo)，在聲明招標(biāo)的形式，邀請當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)特別是供應(yīng)商，進(jìn)行競爭性招標(biāo)。②邀請招標(biāo)，調(diào)用通過投標(biāo)的供應(yīng)商或其他組織來指定的招標(biāo)。③競爭性談判，兩個(gè)或兩個(gè)以上有關(guān)采購價(jià)格的供應(yīng)商的邀請，并洽談采購事宜。④采購訂單，簽署長期聯(lián)合協(xié)議收購協(xié)議委托直接從同程供應(yīng)商的采購訂單購買。⑤購買查詢到供應(yīng)商并在比較的基礎(chǔ)上報(bào)價(jià)，以確定供應(yīng)商。⑥統(tǒng)一集中采購，重點(diǎn)上的優(yōu)勢可形成商品和服務(wù)的采購組織的標(biāo)準(zhǔn)化體積的效果。⑦自行招標(biāo)，是指具有投標(biāo)但不是合格的投標(biāo)單位項(xiàng)目管理的批準(zhǔn)后，該組織本身投標(biāo)的能力。⑧應(yīng)急采辦，在緊急采購的情況下，這意味著具有根據(jù)正常的購買計(jì)劃不能滿足業(yè)務(wù)需求，而不是庫存等采購解決方案的生產(chǎn)建設(shè)有直接的影響。

（三）工程項(xiàng)目服務(wù)采購評標(biāo)辦法

①最低的價(jià)格評估，是指價(jià)格在確定中標(biāo)評標(biāo)方法的主要因素。三個(gè)要素組成：滿足招標(biāo)文件中的巨大需求，最低報(bào)價(jià)的價(jià)格比，成本價(jià)格評估后低。②綜合評估，以最大程度地滿足招標(biāo)文件中設(shè)定的巨大需求，根據(jù)招標(biāo)規(guī)定記載的因素進(jìn)行定性和定量分析的贏家，還要評價(jià)方法候選人的推薦獲獎?wù)哌M(jìn)行全面審查后，進(jìn)行報(bào)價(jià)相比。

（四）工程項(xiàng)目服務(wù)采購的組織方式

在簽訂合同，并成立了項(xiàng)目組的項(xiàng)目后的海上石油項(xiàng)目，由采購部門購買本公司的批準(zhǔn)后，該應(yīng)用程序的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目，整體采購服務(wù)。成立一個(gè)專門委員會，負(fù)責(zé)監(jiān)督項(xiàng)目管理公司，包括采購的采辦服務(wù)，協(xié)調(diào)工作與公司的部門項(xiàng)目采購。

（五）工程項(xiàng)目服務(wù)采購的工作程序

主要的采購服務(wù)包括：工作的采購計(jì)劃方案，方案的開發(fā)，研究和確定供應(yīng)商，合格的承包商以及調(diào)查和報(bào)價(jià)文件，招標(biāo)服務(wù)采購合同，合同供應(yīng)商或承包商的協(xié)調(diào)和簽約的準(zhǔn)備，修改計(jì)劃，發(fā)送的項(xiàng)目工作流服務(wù)，來到工地干活的等合同，驗(yàn)收的監(jiān)督檢查和竣工的作用。

（六）工程項(xiàng)目服務(wù)采購合同管理

基本上是在簽訂合同審批流程，貿(mào)易洽談，技術(shù)講解，變更合同索賠和其他程序文件，在服務(wù)管理業(yè)務(wù)服務(wù)之前，合同條款，合同使用的印章，合同等內(nèi)容管理系統(tǒng)的回顧。

二、工程項(xiàng)目服務(wù)采購管理中存在問}

（一）缺乏相關(guān)理論

對于施工質(zhì)量要保證管理體系順利開展，并在傳統(tǒng)的成本計(jì)劃中的安排，并有預(yù)算管理，海洋石油工程和采購服務(wù)的管理和完善的缺乏理論支持體系的全面評估。海洋工程石油項(xiàng)目采購管理服務(wù)尚處于起步階段，只是意識到需要進(jìn)行采購和管理服務(wù)的利益和采購管理服務(wù)相對較少的理論，項(xiàng)目服務(wù)采購管理理論滯后于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的背后。

（二）管理方式陳舊

采購在現(xiàn)階段主要服務(wù)的海洋石油工程方法是：①購買的是如何通過項(xiàng)目的進(jìn)度和需求，以及服務(wù)采購計(jì)劃的開發(fā)利用企業(yè)控制服務(wù)購買服務(wù)的基本操作方法的計(jì)劃草案。根據(jù)各種因素的變化和實(shí)施計(jì)劃的調(diào)整采用服務(wù)采購方式，不考慮項(xiàng)目的生命周期和特殊需要，低精度的計(jì)劃的內(nèi)容項(xiàng)目，并預(yù)測對購買的材料和主要設(shè)備無擔(dān)保的區(qū)別。②服務(wù)的采購項(xiàng)目質(zhì)量控制方法，監(jiān)督和管理服務(wù)項(xiàng)目的實(shí)施質(zhì)量。公司購買的背景設(shè)定，項(xiàng)目質(zhì)量控制服務(wù)，從測試后只購買項(xiàng)目交付。海洋工程石油項(xiàng)目服務(wù)和采購管理落后的手段控制的方法。從項(xiàng)目管理公司的供應(yīng)商或承包商購買服務(wù)仍然采用供應(yīng)商或承包商的項(xiàng)目管理服務(wù)采購計(jì)劃的傳統(tǒng)風(fēng)格，只是一小筆費(fèi)用和服務(wù)的采購，合同管理和管理的基本文件的表停留在初級階段。在采購過程中的服務(wù)項(xiàng)目，而不是戰(zhàn)略分析中的應(yīng)用，動態(tài)跟蹤，過程控制，系統(tǒng)管理等工具和方法。

（三）項(xiàng)目缺乏統(tǒng)籌兼顧

在各種核心項(xiàng)目的管理過程的采購管理服務(wù)過于碎片化，缺乏有效的分享信息和資源不能均勻分布。這也影響了購買的談判策略和項(xiàng)目服務(wù)，直接影響到采購，成本的持續(xù)時(shí)間，造成負(fù)面影響質(zhì)量。在有限的資源，增強(qiáng)了項(xiàng)目的大部分資源和利用機(jī)構(gòu)內(nèi)的協(xié)同作用，經(jīng)濟(jì)合作，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，是一個(gè)關(guān)鍵的企業(yè)管理。審議該項(xiàng)目及其連接，海洋工程建設(shè)項(xiàng)目的級別為采購管理的油方向采購草案。

三、結(jié)束語

綜上所述，采購招標(biāo)和評估是非常綜合性的工作，它涉及到建筑設(shè)計(jì)行業(yè)，金融行業(yè)，法律行業(yè)，對企業(yè)加強(qiáng)黨風(fēng)廉政建設(shè)也有很大影響。對公司的現(xiàn)代企業(yè)管理水平以及相應(yīng)的系統(tǒng)的體系需要逐步完善，對海洋石油企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的影響也是更明顯。

參考文獻(xiàn)：

第7篇：采購合同管理方案范文

隨著《建設(shè)工程工程量清單計(jì)價(jià)規(guī)范》GB5050022003于2003年7月1日正式在全國范圍內(nèi)實(shí)行，越來越多的建筑企業(yè)感到市場競爭的壓力。根據(jù)廣東清單試點(diǎn)的經(jīng)驗(yàn)，工程造價(jià)比定額方式降低10%～15%，這使得利潤空間明顯減少。在這種形勢下，如何在中標(biāo)后嚴(yán)格控制工程成本，使期望利潤成為現(xiàn)實(shí)?筆者認(rèn)為應(yīng)該從兩方面入手(見圖1)：

(1)認(rèn)識成本管理的客觀規(guī)律，形成符合項(xiàng)目部狀況的管理流程、工作流程。規(guī)范實(shí)際工作，從而加強(qiáng)過程控制，保證目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。

(2)加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理信息化建設(shè)。由于成本管理要想達(dá)到效果，就要細(xì)化管理，解決部門間信息溝通的障礙，使成本信息快速反映出來，這些只有靠信息化的手段才能實(shí)現(xiàn)。

1項(xiàng)目成本管理的基本認(rèn)識

1.1合同管理

建造合同在施工管理過程中將起到越來越重要的作用，將有更多的費(fèi)用問題要依據(jù)合同確認(rèn)，而不是依據(jù)預(yù)算來確認(rèn)，合同的主要作用將在以下幾方面更加突出：

①工程量核定方式；

②工程款支付方式；

③違約責(zé)任及索賠規(guī)定。

因此，項(xiàng)目部必須認(rèn)真研究建造合同的各項(xiàng)條款。分包合同、采購合同、加工合同、租賃合同等項(xiàng)目涉及到的所有合同，隨著施工建造的市場化、規(guī)范化、規(guī)?；捕紝⑵鸬皆絹碓街匾募s束作用，這種約束對甲、乙方都有強(qiáng)制作用。因此，對于施工單位、施工項(xiàng)目部來講，認(rèn)真、及時(shí)、全面、專業(yè)地加強(qiáng)合同管理將成為必然趨勢。要做到這一點(diǎn)，應(yīng)該采取如下措施：

(1)加強(qiáng)過程監(jiān)督，分清合同條款制約因素(時(shí)間、工程量、工程款、加工量、采購量、采購單價(jià)等)，建立報(bào)警、預(yù)警機(jī)制。

(2)分清合同種類，不僅管理乙方合同(建造合同)，同時(shí)管理甲方合同(分包合同、采購合同、加工合同、租賃合同)，實(shí)現(xiàn)全面合同管理。設(shè)置專人甚至聘用專業(yè)人員監(jiān)督管理，在合同簽訂或工程承包前審定合同，把握條款可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會，在施工過程中定期檢查合同執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，防止自身違約情況發(fā)生，同時(shí)及時(shí)發(fā)現(xiàn)甲方違約情況，提示項(xiàng)目決策人向甲方索賠的機(jī)會。

1.2進(jìn)度管理

進(jìn)度管理涉及到工期、工程收入和資源消耗。進(jìn)度管理主要包括進(jìn)度計(jì)劃、計(jì)劃執(zhí)行、進(jìn)度統(tǒng)計(jì)、進(jìn)度跟蹤、計(jì)劃調(diào)整幾個(gè)環(huán)節(jié)，進(jìn)度計(jì)劃是龍頭，必須先行和及時(shí)調(diào)整，它也是其他計(jì)劃編制的依據(jù)。原則上進(jìn)度計(jì)劃應(yīng)該由技術(shù)人員和工長共同編制，因?yàn)榫幹七M(jìn)度計(jì)劃要考慮施工方案、施工隊(duì)施工能力、機(jī)械能力、天氣因素等。施工方案是技術(shù)人員本著合理、可行、節(jié)約的原則編制的，進(jìn)度統(tǒng)計(jì)是預(yù)算統(tǒng)計(jì)和計(jì)劃成本統(tǒng)計(jì)的前提，是實(shí)際成本消耗和實(shí)際成本預(yù)測統(tǒng)計(jì)的前提。

1.3技術(shù)管理

技術(shù)人員在整個(gè)項(xiàng)目成本管理中起著舉足輕重的作用，施工方案、材料消耗計(jì)劃、機(jī)械使用計(jì)劃等技術(shù)工作的結(jié)果，直接影響著項(xiàng)目的成本消耗，而且其損失影響很難在其他環(huán)節(jié)彌補(bǔ)。技術(shù)管理的消耗控制作用主要有3個(gè)方面：鋼筋耗量的控制作用、周轉(zhuǎn)料用量的控制作用、大型機(jī)械的使用方案等，這也是技術(shù)與其他管理之間的交圈工作和崗位職責(zé)。

1.4預(yù)算管理

預(yù)算管理要細(xì)化。合同預(yù)算、施工預(yù)算都應(yīng)分解到分部分項(xiàng)上，這樣才能和實(shí)際成本數(shù)據(jù)進(jìn)行對比分析。

1.5分包管理

工程分包包括3種情況：

①專業(yè)工程分包；

②人工為主的施工分包；

③甲方指定分包。不管哪一種分包形式，項(xiàng)目部都應(yīng)該以合同的方式確立雙方的關(guān)系，明確分包范圍和責(zé)任。同時(shí)，將分包工程項(xiàng)或費(fèi)用項(xiàng)分解到分部分項(xiàng)的節(jié)點(diǎn)上分為分包工程量統(tǒng)計(jì)和費(fèi)用統(tǒng)計(jì)提供依據(jù)。

1.6材料管理

材料成本占工程成本很大的比重，所以材料管理是成本管理的重點(diǎn)。材料管理的特征如下：

(1)管理工作繁雜材料種類繁多，從使用和管理有一般消耗材料、周轉(zhuǎn)材料、低值易耗品、勞保用品等，它們的使用特征、管理特征既相同又存在很大區(qū)別。如：對于周轉(zhuǎn)材料又要區(qū)別自有周轉(zhuǎn)材料和租賃周轉(zhuǎn)材料，分別處理使用費(fèi)用。因此管理流程不同，使用單據(jù)較多，管理工作繁雜?，F(xiàn)代施工講究減少庫存甚至實(shí)行零庫存原則，尤其城區(qū)施工場地較小，沒有足夠場地建立倉庫，因此材料管理是經(jīng)常性、重復(fù)性較多的工作，也就是說材料管理工作量較大。

(2)工作比較細(xì)致材料管理量化要求較強(qiáng)，量差分析、價(jià)差分析、成本分析，材料管理記錄(入庫單、出庫單等)中材料量、單價(jià)、金額等都要求記錄準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，材料匯總統(tǒng)計(jì)分析等也要求詳細(xì)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，相對質(zhì)量管理、安全管理等要求量化比較強(qiáng)，工作也比較細(xì)致。

(3)材料采購結(jié)算與成本核算分離，采購結(jié)算不計(jì)入成本，材料領(lǐng)用才進(jìn)入成本。根據(jù)材料管理的不同特點(diǎn)，將材料管理分為：消耗材料管理(包括一般消耗材料、商品混凝土、低值易耗品和加工半成品的管理)，周圍材料的管理(包括自有周轉(zhuǎn)材料和租賃周轉(zhuǎn)材料的管理)。

材料成本管理應(yīng)該重點(diǎn)做好以下幾項(xiàng)工作：

(1)突出重點(diǎn)、全面細(xì)化，重點(diǎn)突出大宗材料的管理流程設(shè)計(jì)，如：突出了鋼材出入庫管理、商品混凝土管理、鋼筋加工管理、木材和竹膠板的管理、鋼模和架子管的管理等，全面細(xì)化考慮了低值易耗品、辦公用品的處理方案，以及材料運(yùn)雜費(fèi)單獨(dú)結(jié)算等問題。

(2)消耗材料以出庫計(jì)入成本，并且與財(cái)務(wù)不同的是出庫立即計(jì)入成本，因此可以形成動態(tài)成本。

(3)建立了入庫價(jià)格控制機(jī)制。

(4)消耗材料按部位實(shí)施限額領(lǐng)料控制。

1.7機(jī)械管理

有機(jī)械管理和機(jī)械消耗材料的管理(包括機(jī)械配件和燃油、機(jī)油等)兩方面管理，機(jī)械管理分自有機(jī)械和租賃機(jī)械兩方面的管理，對于租賃機(jī)械要著重考慮使用計(jì)量方式和費(fèi)用結(jié)算方式對管理的影響。

機(jī)械管理的主要工作有：

(1)根據(jù)施工方案和機(jī)械使用計(jì)劃，核算采購成本降低價(jià)值，同時(shí)考慮資金周轉(zhuǎn)能力，確定是否采購機(jī)械。

(2)確定采購機(jī)械和租賃機(jī)械后，按各自管理流程實(shí)施規(guī)范化管理。

(3)建立機(jī)械配件和耗材的管理流程，并納入規(guī)范化管理。

(4)分包單位使用機(jī)械的扣款查詢，對于分包單位借用項(xiàng)目機(jī)械問題，應(yīng)確定分包范圍是否包括機(jī)械借用，對于已經(jīng)在分包范圍內(nèi)的機(jī)械使用應(yīng)做相應(yīng)扣款。

1.8成本會計(jì)管理

(1)根據(jù)公司有關(guān)規(guī)定，擴(kuò)充建立項(xiàng)目費(fèi)用科目，作為項(xiàng)目收入和成本對比盈虧的核算基準(zhǔn)，科目的建立應(yīng)有足夠的細(xì)度，以保證在成本分析時(shí)能夠直觀反映項(xiàng)目盈虧點(diǎn)所在，并完成以下工作：

①協(xié)助預(yù)算人員完成中標(biāo)預(yù)算和施工預(yù)算的科目掛接，形成費(fèi)用科目下的預(yù)算收入；

②收集分包合同、材料消耗計(jì)劃、周轉(zhuǎn)料使用計(jì)劃、機(jī)械使用計(jì)劃和其他費(fèi)用計(jì)劃等，并做科目掛接，形成費(fèi)用科目下的計(jì)劃成本；

③審核分包、材料、機(jī)械各部門有關(guān)費(fèi)用單據(jù)的科目掛接，形成實(shí)際成本和收支帳。

(2)完成其他業(yè)務(wù)部門沒有處理的費(fèi)用管理，具體如下：

①編制其他業(yè)務(wù)部門沒有編制的費(fèi)用計(jì)劃；

②處理諸如工資、獎金、差旅費(fèi)、招待費(fèi)等，其他業(yè)務(wù)部門沒有處理的費(fèi)用單據(jù)；

③將上述費(fèi)用單據(jù)做科目掛接，形成實(shí)際成本和收支帳。

(3)整理和管理項(xiàng)目收支帳目，為項(xiàng)目經(jīng)理提供資金周轉(zhuǎn)情況，并依據(jù)經(jīng)理批示支付有關(guān)費(fèi)用。

2項(xiàng)目成本管理信息化的特點(diǎn)

由于建筑企業(yè)的主營業(yè)務(wù)是工程實(shí)體，有其自身的特點(diǎn)：工程的獨(dú)特性、施工地點(diǎn)流動性，工程的一次性等，本質(zhì)上是項(xiàng)目管理。在信息化的過程中，必須具備項(xiàng)目管理的特點(diǎn)。

(1)進(jìn)度計(jì)劃是項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)。進(jìn)度計(jì)劃是在工程分部分項(xiàng)的基礎(chǔ)上，細(xì)化工作項(xiàng)目，同時(shí)給每個(gè)工作項(xiàng)賦予時(shí)間參數(shù)。那么進(jìn)度計(jì)劃實(shí)際上就把工程實(shí)體從空間和時(shí)間上詳細(xì)分解成了可以考量的節(jié)點(diǎn)，消耗性材料可以針對節(jié)點(diǎn)進(jìn)行控制，比如事前針對某節(jié)點(diǎn)制定消耗材料的使用量，在材料出庫時(shí)指定節(jié)點(diǎn)，同時(shí)計(jì)劃使用量自動調(diào)出，則可以進(jìn)行限額領(lǐng)料；機(jī)械和周轉(zhuǎn)材料等則跟進(jìn)度計(jì)劃中的時(shí)間參數(shù)聯(lián)系在一起，用進(jìn)度計(jì)劃的時(shí)間控制進(jìn)出場時(shí)間。

(2)項(xiàng)目的獨(dú)立核算。由于項(xiàng)目的一次性和獨(dú)立性，要求項(xiàng)目核算要及時(shí)，同時(shí)核算的范圍僅限于該項(xiàng)目。

(3)采購管理的重要性。由于開始時(shí)，收入基本是確定的，在項(xiàng)目成本管理中，支出直接來自采購，包括材料采購、機(jī)械采購和租賃、勞務(wù)分包、專業(yè)分包。在項(xiàng)目管理中，人、材、機(jī)的消耗量靠現(xiàn)場管理控制，采購管理就是對單價(jià)的控制，單價(jià)控制的好壞將直接影響施工成本。

(4)及時(shí)的盈虧分析。雖然，在項(xiàng)目開始時(shí)，總的收入基本確定，但那也是預(yù)期的收入，實(shí)際的收入會隨進(jìn)度而變化。同時(shí)，由于成本也是動態(tài)變化的，那么及時(shí)盈虧分析對于項(xiàng)目部管理層及時(shí)決策，顯得極為重要。

(5)及時(shí)的成本信息查詢。成本信息必須及時(shí)反映。由于項(xiàng)目成本不總是按照事先預(yù)定的軌跡變化，總是和計(jì)劃有差異，那么及時(shí)掌握項(xiàng)目成本就具有了重要意義，階段性的成本匯集都會使成本控制滯后，成本匯集的時(shí)間越長，實(shí)際成本變化帶來的損失會越大。

3項(xiàng)目成本管理信息化的幾個(gè)作用

3.1資源的優(yōu)化

在項(xiàng)目施工前，公司和項(xiàng)目部應(yīng)根據(jù)施工方案和進(jìn)度計(jì)劃對工程應(yīng)該使用的資源作統(tǒng)一部署。由于資源和施工方案密切相關(guān)，這就使資源優(yōu)化的工作可以交給計(jì)算機(jī)處理，優(yōu)化結(jié)果更具說服力。在施工過程中，需要對資源總體控制才能使資源的使用均衡。

如對于生產(chǎn)部門會提出材料的使用計(jì)劃，材料部門如果按照使用計(jì)劃采購，結(jié)果會出現(xiàn)：

①使用量小采購成本高；

②采購不能及時(shí)到位；

③采購到位，但是使用計(jì)劃調(diào)整；

④庫存已經(jīng)很高，還繼續(xù)采購。這時(shí)，采購部門應(yīng)該充分考慮使用計(jì)劃、現(xiàn)有庫存量、安全庫存量、材料采購在途量、采購經(jīng)濟(jì)批量等多方面因素制定采購計(jì)劃，在保證生產(chǎn)部門使用的前提下降低采購成本和庫存成本。

3.2統(tǒng)計(jì)及時(shí)準(zhǔn)確

一個(gè)施工現(xiàn)場，工程材料繁雜，機(jī)械種類眾多。項(xiàng)目部一方面要掌握材料耗量情況和機(jī)械使用狀況，一方面要掌握各種結(jié)算信息。軟件的應(yīng)用將使這些資料的搜集簡單、及時(shí)、準(zhǔn)確。

3.3業(yè)務(wù)處理規(guī)范

由于信息化建設(shè)使項(xiàng)目部工作都納入到統(tǒng)一的信息化平臺上，工作按照平臺上的流程進(jìn)行，工作過程透明、工作結(jié)果清晰明了，使管理的過程控制成為可能。

第8篇：采購合同管理方案范文

【關(guān)鍵詞】采購 管理 EPC

1 引言

EPC （Engineering-Procurement-Constructio，即設(shè)計(jì)-采購-施工）項(xiàng)目管理模式代表了現(xiàn)代西方工程項(xiàng)目管理的主流。EPC模式的重要特點(diǎn)是充分發(fā)揮市場機(jī)制的作用，促使承包商、設(shè)計(jì)師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟(jì)、最有效的方法實(shí)施工程項(xiàng)目。EPC模式為我國現(xiàn)有的工程項(xiàng)目建設(shè)管理模式的改革提供了新的變革動力。通過EPC工程項(xiàng)目公司的總承包，可以比較容易地解決設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)轉(zhuǎn)整個(gè)過程的不同環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾，使工程項(xiàng)目實(shí)施獲得優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的效果。目前，國內(nèi)在化工、冶金、電站、鐵路等大型基礎(chǔ)設(shè)施工程均有相關(guān)成功案例[1]。

在絕大部分化工項(xiàng)目中，設(shè)備（包括長周期關(guān)鍵設(shè)備、定型設(shè)備、非標(biāo)設(shè)備、電氣儀表、材料等）費(fèi)用占整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目總投資比例非常大，一般為60%～80%左右。由此可見，設(shè)備作為構(gòu)成項(xiàng)目實(shí)體的物質(zhì)基礎(chǔ)，直接影響工程的建設(shè)周期、質(zhì)量及費(fèi)用；采購管理作為項(xiàng)目實(shí)施中的關(guān)鍵一環(huán)，有著舉足輕重的地位；采購管理工作的好壞將直接影響EPC項(xiàng)目工期、質(zhì)量和成本等目標(biāo)。

2 采購程序

采購程序作為項(xiàng)目采購管理的大綱，對整個(gè)采購過程進(jìn)行有條理的梳理、規(guī)劃和控制。合理的程序可以使采購人員職責(zé)明確，分工合理，提供工作效率；有利于快速找到問題根源，采取應(yīng)對措施，保證計(jì)劃的實(shí)施和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。EPC項(xiàng)目采購的一般程序?yàn)椋壕幹撇少徲?jì)劃―采買―總結(jié)（采購收尾）。2.1 編制項(xiàng)目采購計(jì)劃

依據(jù)項(xiàng)目大綱、方案和總體計(jì)劃，編制項(xiàng)目采購執(zhí)行計(jì)劃，主要包括：編制依據(jù)、項(xiàng)目概況和采購原則；采購工作范圍和內(nèi)容；供應(yīng)商管理原則；質(zhì)量、進(jìn)度、安全和費(fèi)用控制原則；采購過程管理（采買、催交、檢驗(yàn)、運(yùn)輸、現(xiàn)場管理等）原則；采購資料管理（合同管理、文檔管理、IT管理、）原則；長周期設(shè)備、關(guān)健設(shè)備和特殊設(shè)備的保證措施；采購協(xié)調(diào)程序及特殊采購處理原則等。

2.2 采購實(shí)施

2.2.1 采買

常見的采購方式有：公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、詢價(jià)、競爭性談判、單一來源采購等。具體采用哪種方式，視不同項(xiàng)目而定。

采買工作是指采購部門從詢價(jià)到采購合同簽訂的工作流程。采買的一般步驟：接受請購清單，包括請購文件、技術(shù)規(guī)格書、圖紙、相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范等編制詢價(jià)文件，包括商務(wù)部分和技術(shù)部分選擇詢價(jià)廠商；詢價(jià)商務(wù)技術(shù)評審確定評審排名靠前的2-3家供貨商，進(jìn)一步商務(wù)、技術(shù)談判簽訂技術(shù)協(xié)議和采購合同。

采買過程中需要注意如下幾方面：

（1）采買方式的選擇；

（2）招標(biāo)/詢價(jià)文件、技術(shù)協(xié)議以及供貨合同的編制；

（3）價(jià)格以及支付方式的確定。2.2.2 中間檢驗(yàn)、催交

中間檢驗(yàn)是對所采購設(shè)備的質(zhì)量是否符合要求的檢查工作，是采購過程中的質(zhì)量保證環(huán)節(jié)。檢驗(yàn)的類別一般可分為：隨即檢驗(yàn)、工序節(jié)點(diǎn)檢驗(yàn)、駐廠檢驗(yàn)、啟運(yùn)前檢驗(yàn)。具體采用何種方式，視設(shè)備的重要性和復(fù)雜程度，加上交貨期方面等因素，可以考慮進(jìn)行其中的一類或幾類同時(shí)應(yīng)用。但該檢驗(yàn)并不解除廠商對產(chǎn)品的最終質(zhì)量責(zé)任[2]。

從采購合同簽訂開始到最終設(shè)備抵達(dá)現(xiàn)場都屬于催交范疇。對于EPC 項(xiàng)目的采購來說，催交是一項(xiàng)十分重要的工作，從EPC 項(xiàng)目的實(shí)踐來看，催交的工作量占整個(gè)采購工作量的20-30%。催交工作要有預(yù)見性，供貨商有多種情況不能夠按時(shí)交貨，比如在準(zhǔn)備、加工制造、裝運(yùn)過程中出現(xiàn)問題，供貨商有時(shí)面臨很多訂單或企業(yè)經(jīng)營狀況巨大變化，不能按時(shí)生產(chǎn)出所采購設(shè)備或其質(zhì)量規(guī)格與合同不符等，這就要求催交工作人員能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并采取有效的費(fèi)用控制和質(zhì)量保證措施，以防進(jìn)度拖延。

2.2.3 運(yùn)輸

運(yùn)輸是指在不同領(lǐng)域范圍間，以改變“物”的空間位置為目的的活動，是對“物”進(jìn)行的空間位移[3]。在EPC項(xiàng)目實(shí)施過程中，設(shè)備制造完畢，檢驗(yàn)合格后，按設(shè)備進(jìn)場計(jì)劃從供應(yīng)商到項(xiàng)目施工現(xiàn)場這一過程中的搬運(yùn)裝卸、包裝、運(yùn)輸、保管、保險(xiǎn)等業(yè)務(wù)，但采購合同、協(xié)議或訂單要求由供應(yīng)商負(fù)責(zé)的運(yùn)輸業(yè)務(wù)不包含在內(nèi)。

2.2.4 卸車、現(xiàn)場開箱驗(yàn)收

依據(jù)供應(yīng)商、貨運(yùn)公司提供的設(shè)備重量、體積、理化性質(zhì)及運(yùn)輸方式，及時(shí)與業(yè)主、監(jiān)理、施工管理人員和施工單位聯(lián)系，落實(shí)卸車機(jī)具、場地和吊卸方案，提前聯(lián)系吊卸人員。對于大型設(shè)備，還應(yīng)會同項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人編制專項(xiàng)吊裝方案。

針對不同的設(shè)備在開箱前制定檢驗(yàn)措施，確定開箱人員，包括供應(yīng)商、業(yè)主代表、施工管理代表、施工代表、監(jiān)理、專業(yè)工程師等，對于進(jìn)口設(shè)備還需與海關(guān)、商檢等部門確定開箱檢驗(yàn)日期，聯(lián)系并落實(shí)好檢驗(yàn)工作的安排，共同參加，如項(xiàng)目規(guī)定應(yīng)該參加而未能參加的代表，需做好書面記錄，供應(yīng)商不能至現(xiàn)場或委托采購現(xiàn)場管理人員開箱必須開具書面委托報(bào)告并明確表示對開箱結(jié)果內(nèi)容無任何異議。

2.2.5 倉儲

貨到現(xiàn)場后，指定存放地點(diǎn)并與押運(yùn)人員辦清交接手續(xù)，做到箱、件數(shù)量清。貨物必須做到上有蓋、下有墊。精密機(jī)械、電氣設(shè)備、儀表及其它不能露天放置的設(shè)備、材料，必須入庫保管。認(rèn)真做好防雨、防潮、防干燥、防凍、防火、防盜、防腐蝕、防變形、防過期變質(zhì)等工作。

2.2.6 現(xiàn)場服務(wù)

由于化工EPC項(xiàng)目性質(zhì)、規(guī)模、工藝流程不同，大部分設(shè)備需專門設(shè)計(jì)，專業(yè)化程度高，在安裝過程中和使用前需進(jìn)行安裝指導(dǎo)和專業(yè)培訓(xùn)，這就要求采購人員協(xié)調(diào)好供應(yīng)商、安裝人員及開車組人員，避免進(jìn)度影響和糾紛的產(chǎn)生。

2.2.7 盤點(diǎn)、剩余物質(zhì)處理

項(xiàng)目采購部在在采購執(zhí)行前應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目建立設(shè)備材料的退庫制度，若在采購合同中相應(yīng)條款已明確多余物資退貨條款的，依照采購合同約定程序執(zhí)行。項(xiàng)目竣工后，項(xiàng)目采購組應(yīng)對現(xiàn)場物質(zhì)進(jìn)行盤點(diǎn)，核對實(shí)物，做到賬-物匹配，編制剩余物資實(shí)物明細(xì)報(bào)表，報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理審核備案。

2.3 項(xiàng)目采購總結(jié)

項(xiàng)目竣工后，項(xiàng)目采購經(jīng)理及采購組成員應(yīng)從以下幾個(gè)方面對采購實(shí)施情況進(jìn)行總結(jié)：

（1）項(xiàng)目采購目標(biāo)及計(jì)劃完成情況；

（2）進(jìn)度、費(fèi)用控制等方面的經(jīng)驗(yàn)與體會；

（3）采購過程中存在的問題及分析；

（4）科學(xué)方法的應(yīng)用情況；

（5）改進(jìn)意見。

3 采購崗位職責(zé)

對于化工EPC 項(xiàng)目，設(shè)備和材料的采購工作涉及面廣、技術(shù)性強(qiáng)、國家規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)多、工作量大、進(jìn)度快、難度高，且不同的項(xiàng)目對設(shè)備和材料要求不盡相同，對項(xiàng)目采購組成員提出了很大的挑戰(zhàn)，考慮或協(xié)調(diào)不當(dāng)將影響工程的質(zhì)量、進(jìn)度。采購管理的好壞很大程度上決定了EPC項(xiàng)目的盈虧。為有效管理整個(gè)EPC 項(xiàng)目的采購工作，在項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)中，一般會就不同的項(xiàng)目性質(zhì)安排合適的專業(yè)采購人員組成項(xiàng)目臨時(shí)采購組。其組織形式和職位分配，一般依項(xiàng)目采購工作的復(fù)雜程度而定。對于復(fù)雜的工業(yè)項(xiàng)目，一般采購組會設(shè)置項(xiàng)目采購經(jīng)理、采買、綜合管理、支持、現(xiàn)場管理等。

3.1 項(xiàng)目采購經(jīng)理

項(xiàng)目采購經(jīng)理在項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)組織管理總承包項(xiàng)目的采購工作，全面完成采購工作的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量和HSE目標(biāo)；協(xié)調(diào)與設(shè)計(jì)部、控制部、質(zhì)量部、HSE部、施工部和業(yè)主方等的關(guān)系；編制項(xiàng)目采購計(jì)劃，明確項(xiàng)目采購工作的范圍、分工，采購原則、程序和方法，特殊情況的處理；根據(jù)項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃，組織編制采購進(jìn)度計(jì)劃，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制采購用款計(jì)劃；組織項(xiàng)目采購成員完成日常工作，并負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)處理采購成員工作中遇到的困難；組織對項(xiàng)目有關(guān)采購文件、資料的整理歸檔，組織編寫項(xiàng)目采購?fù)旯?bào)告和對采購組成員進(jìn)行考評。

3.2 采買工程師

采買工程師在項(xiàng)目采購經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，具體負(fù)責(zé)從接受請購文件到采購合同簽訂過程的工作。審查由設(shè)計(jì)部提供的請購文件；編制詢價(jià)文件中的商務(wù)部分，并與詢價(jià)技術(shù)文件整合成完整的詢價(jià)文件，向供應(yīng)商詢價(jià)；商務(wù)評審；匯總技術(shù)人員的技術(shù)評審與商務(wù)評審，編制綜合評審；確定中標(biāo)供應(yīng)商，經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)后發(fā)出中標(biāo)函，通知中標(biāo)供應(yīng)商；組織技術(shù)協(xié)議簽訂，擬定采購合同；負(fù)責(zé)管理采買工作的文件、資料。

3.3 催交工程師

催交工程師在項(xiàng)目采購經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)從合同簽訂后至貨物運(yùn)抵現(xiàn)場之間向供應(yīng)商催交與聯(lián)絡(luò)的工作，保證交貨進(jìn)度。根據(jù)供應(yīng)商提供的生產(chǎn)計(jì)劃、技術(shù)協(xié)議要求、合同相關(guān)條款制訂催交計(jì)劃；在設(shè)備設(shè)計(jì)階段，催促供應(yīng)商提交有關(guān)圖紙（先期確認(rèn)圖ACF和最終確認(rèn)圖CF）、資料和數(shù)據(jù)，督促設(shè)計(jì)部按時(shí)確認(rèn)并返回給供應(yīng)商；在設(shè)備制造階段，隨時(shí)了解制造進(jìn)展情況，定期向項(xiàng)目采購經(jīng)理或項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告；要督促檢查供應(yīng)商對運(yùn)輸?shù)臏?zhǔn)備工作。如：貨運(yùn)文件的準(zhǔn)備，包括報(bào)關(guān)手續(xù)、進(jìn)出口許可證等；負(fù)責(zé)管理催交工作的文件、資料。

3.4 檢驗(yàn)工程師

檢驗(yàn)工程師在項(xiàng)目采購經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)組織檢驗(yàn)設(shè)備、材料，保證設(shè)備、材料的質(zhì)量。根據(jù)技術(shù)協(xié)議和采購合同文件，制定檢驗(yàn)計(jì)劃；在設(shè)備制造開始前，組織召開協(xié)調(diào)會議。在設(shè)備制造過程中，根據(jù)檢驗(yàn)計(jì)劃采取相應(yīng)方式進(jìn)行檢驗(yàn)，對要求業(yè)主參加檢驗(yàn)的設(shè)備，負(fù)責(zé)與供應(yīng)商聯(lián)系，安排業(yè)主檢驗(yàn)有關(guān)事宜；設(shè)備制造完畢后，根據(jù)相關(guān)規(guī)定及要求，組織對所采購的設(shè)備、材料進(jìn)行出廠檢驗(yàn)或測試，并寫出檢驗(yàn)報(bào)告；參加設(shè)備開箱檢驗(yàn)，如發(fā)現(xiàn)問題，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)解決；在施工、安裝、試運(yùn)、投產(chǎn)期間，以及質(zhì)量保修期內(nèi)，發(fā)現(xiàn)設(shè)備缺陷，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)解決缺陷修補(bǔ)有關(guān)問題；負(fù)責(zé)管理檢驗(yàn)工作的文件、資料。

4 項(xiàng)目采購建議

“采購省，省一點(diǎn)設(shè)計(jì)省，省一塊”，EPC項(xiàng)目一定是以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)采購、施工。但EPC項(xiàng)目采購涉及面廣，時(shí)間緊，不確定因素多，協(xié)調(diào)困難，賦予了采購管理更廣、更深的內(nèi)涵，管理難度、強(qiáng)度非同一般。在項(xiàng)目采購管理過程中，應(yīng)注重與設(shè)計(jì)、施工等方面的協(xié)調(diào)、風(fēng)險(xiǎn)控制、供應(yīng)商管理以及采購策略的應(yīng)用等幾個(gè)管理的關(guān)鍵點(diǎn)，不斷累積項(xiàng)目采購經(jīng)驗(yàn)，提高采購專業(yè)的水平和層次，對工程項(xiàng)目的三大控制目標(biāo)（質(zhì)量、進(jìn)度和成本）進(jìn)行綜合控制，從而有效提升EPC項(xiàng)目整體管理的能力。通過本人參與項(xiàng)目的部分經(jīng)驗(yàn)，提出以下幾點(diǎn)建議供參考：

4.1 強(qiáng)化溝通、協(xié)調(diào)，及早發(fā)現(xiàn)問題，及早采取措施

EPC項(xiàng)目集設(shè)計(jì)、采購、施工為一體，一般采取“強(qiáng)矩陣”管理模式，協(xié)調(diào)的內(nèi)部和外部部門非常多，也需要各方面強(qiáng)力配合才能實(shí)現(xiàn)采購的高效，對采購過程中發(fā)現(xiàn)的或可預(yù)見的問題，采取多套方案，以利于項(xiàng)目順利的實(shí)施。對專業(yè)問題處理多聽取設(shè)計(jì)專業(yè)人員意見；對采購管理方面的問題多聽取經(jīng)驗(yàn)豐富的采購?fù)潞皖I(lǐng)導(dǎo)建議；對重大的可能影響項(xiàng)目實(shí)施的問題，通報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理，必要時(shí)，邀請業(yè)主方、公司高管、項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)專家、費(fèi)用進(jìn)度控制人員、安全管理人員、安裝單位、施工單位、監(jiān)理單位、供應(yīng)商、相關(guān)第三方（質(zhì)監(jiān)站、安環(huán)管理部門、相關(guān)供應(yīng)商等）參加，一起協(xié)商、討論給出合理方案。

4.2 熟悉法規(guī)，針對不同性質(zhì)項(xiàng)目，不同類別設(shè)備、材料，不同時(shí)期需求采取與之對應(yīng)的，切實(shí)可行的采購方式和策略

化工項(xiàng)目資金投入大、風(fēng)險(xiǎn)高、工藝技術(shù)復(fù)雜，很多項(xiàng)目需要國家審批、核準(zhǔn)或備案，還有很大一部分為國家投資，需要公開招投標(biāo)，這就要求項(xiàng)目相關(guān)人員熟悉法律法規(guī)。對采購管理人員而言，首先要遵守國家的法律法規(guī)，在此基礎(chǔ)上采取與項(xiàng)目相適應(yīng)的采購方式和策略，本文討論的主要以“國家沒有強(qiáng)制要求必須招標(biāo)的項(xiàng)目”為例，如牽涉到公開招投標(biāo)和邀請招標(biāo)，筆者推薦熟悉招投標(biāo)法、招標(biāo)投標(biāo)法實(shí)施條例、政府采購法、政府采購貨物和服務(wù)招標(biāo)投標(biāo)管理辦法、機(jī)電產(chǎn)品國際招標(biāo)投標(biāo)實(shí)施辦法等，可以通過相關(guān)教材、資料的學(xué)習(xí)，掌握不同采購方式。

對長周期、關(guān)鍵類設(shè)備，一般在可行性研究報(bào)告中給出了相應(yīng)數(shù)據(jù)，滿足采購詢價(jià)和訂貨要求，但部分EPC項(xiàng)目在總承包合同簽訂后方開始實(shí)施，這類設(shè)備是采購中的重中之重，是總進(jìn)度計(jì)劃的關(guān)鍵路線，必須采取多項(xiàng)計(jì)劃和措施以滿足項(xiàng)目進(jìn)度要求，進(jìn)而保證項(xiàng)目總體計(jì)劃的實(shí)施。

在項(xiàng)目采購開始前，需對不同設(shè)備、材料，不同時(shí)期現(xiàn)場需求，歷來采購過程中常見的疑難雜癥制定相關(guān)保證措施，以不影響項(xiàng)目進(jìn)度為底線，以不超過采購預(yù)算為基準(zhǔn)，注重現(xiàn)場協(xié)調(diào)，減少矛盾，實(shí)現(xiàn)采購預(yù)期目標(biāo)。

4.3 完善供應(yīng)商管理，實(shí)現(xiàn)資源共享

供應(yīng)商是采購設(shè)備材料的來源，“好”的供應(yīng)商，將減少項(xiàng)目中80%的協(xié)調(diào)工作，可見，供應(yīng)商管理多么重要。EPC項(xiàng)目采購工作的性質(zhì)賦予了我們要花更多的力氣對供應(yīng)商進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范、有效的管理。首先，供應(yīng)商入網(wǎng)資質(zhì)、資格的審查，保證進(jìn)入公司大名單的供應(yīng)商是符合公司經(jīng)營范圍內(nèi)項(xiàng)目要求，接受企業(yè)文化，在相關(guān)項(xiàng)目中有較豐富業(yè)績，在行業(yè)內(nèi)有一定知名度，企業(yè)信譽(yù)良好的公司。其次，建立公開、透明的考核機(jī)制，量化考核方法，注重項(xiàng)目配合度、商品質(zhì)量、商品價(jià)格、交貨情況及售后服務(wù)等方面，用于評價(jià)供應(yīng)商綜合素質(zhì)的優(yōu)劣。通過考核結(jié)果衡量供應(yīng)商。再次，構(gòu)建與供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，對供應(yīng)商應(yīng)實(shí)行分類管理，確保采購質(zhì)量。最后，建立動態(tài)管理和意見反饋機(jī)制，對不符合評審或復(fù)評要求的供應(yīng)商堅(jiān)決剔除，但同時(shí)要尊重供應(yīng)商意見，給予合理解釋，消去誤會。

項(xiàng)目結(jié)束后，給予相關(guān)供應(yīng)商進(jìn)行評審，并將考核結(jié)果反饋給供應(yīng)商管理人員，按程序進(jìn)行相關(guān)調(diào)整。同時(shí)，每年進(jìn)行一次集中評審，保證“供應(yīng)商庫”質(zhì)量，將更新后的供應(yīng)商發(fā)相關(guān)人員，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商資源共享。

4.4 廉潔奉公，潔身自好

對EPC工程公司來說，采購部均是一個(gè)非常敏感的部門，采購人員必須廉潔奉公，潔身自好，雖然，每個(gè)公司均建立了比較嚴(yán)格的采購管理制度，規(guī)范采購行為，但制度終究是人制定的，要實(shí)現(xiàn)采購崗位職責(zé)，必須以自控為主，管理為輔。

5 結(jié)語

由于化工EPC項(xiàng)目投資大、周期長、參與方眾多、交叉性強(qiáng)、環(huán)境影響大，EPC總承包方承擔(dān)著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，要真正做好EPC項(xiàng)目，需要在項(xiàng)目內(nèi)部和項(xiàng)目外部均齊心協(xié)力，以保障項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

具體到采購管理中，應(yīng)強(qiáng)化進(jìn)度控制、質(zhì)量管理、信息溝通和細(xì)節(jié)管理。由于管理本身具有動態(tài)性，計(jì)劃隨著外界條件的不斷變化而變化，要求快速反應(yīng)，靈活應(yīng)對，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)見與控制能力，減少糾紛，保證采購?fù)暾鲿尺M(jìn)行。

如今，EPC項(xiàng)目管理模式在國內(nèi)已積累了大量經(jīng)驗(yàn)，但仍然存在很多問題。對于占總投資60%～80%左右的設(shè)備、材料采購管理尤為重要。因而，強(qiáng)化采購管理，對采購管理進(jìn)行深入研究和探討，對EPC項(xiàng)目來說有著非常重要的意義。

參考文獻(xiàn)

[1] 劉國冬.工程項(xiàng)目組織與管理.中國計(jì)劃出版社，2011

第9篇：采購合同管理方案范文

關(guān)鍵詞： 地鐵工程；合同管理；措施

Abstract: This article from the perspective of contract management, strengthening the research should be listed metro project contract management problems, and put forward some countermeasures and suggestions, for the reference of subway construction management experience and started construction of a new Metro Inc in contract management.

Keywords: metro project; contract management; measures;

中圖分類號：F715.4文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2095-2104（2013）

目前，在工程項(xiàng)目建設(shè)中，業(yè)主與項(xiàng)目參與各方的關(guān)系主要是合同關(guān)系，簽好合同是管好工程項(xiàng)目的前提。合同管理的核心就是工程進(jìn)度、質(zhì)量、投資控制，合同管理的目標(biāo)就是利用有限的資源確保工程質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)合同工期。

一、地鐵工程合同管理中需注意的問題

地鐵業(yè)主在合同管理中主要涉及到招標(biāo)管理和合同執(zhí)行管理兩方面，這兩方面主導(dǎo)了地鐵工程合同雙方博弈的決策和行為?，F(xiàn)以某一固定單價(jià)為合同主要形式的地鐵工程為例，著重從招標(biāo)、合同條款及執(zhí)行情況，分析合同管理中存在的問題及可能引起的博弈后果。

1、招標(biāo)文件應(yīng)加強(qiáng)分析和研究的問題

當(dāng)前地鐵工程招標(biāo)文件存在的問題，主要出現(xiàn)在招標(biāo)標(biāo)段的劃分、工程量清單的編制、合同條款及評標(biāo)管理辦法的制定等環(huán)節(jié)，應(yīng)對這些問題加強(qiáng)分析并逐步完善。

（1）標(biāo)段的劃分需進(jìn)一步加強(qiáng)其實(shí)施的必要性、可行性和利弊分析。地鐵工程是集土建、裝修、機(jī)電、車輛、軌道、綠化等多個(gè)單位工程為一體的系統(tǒng)工程。一個(gè)地鐵招標(biāo)項(xiàng)目往往有與其他工程或系統(tǒng)接口的工程或輔助的、預(yù)留的工程，劃分施工標(biāo)段時(shí)，在必須滿足單體建設(shè)物的獨(dú)立性和可分割性的基礎(chǔ)上，綜合考慮政策法規(guī)、工期、投資、施工現(xiàn)場的條件和承包商的競爭力等因素，進(jìn)行合理的施工、工作界面劃分。

（2）工程量清單的編制需進(jìn)一步根據(jù)承包商可能采取的投標(biāo)博弈策略分析完善。如對包干項(xiàng)目的設(shè)置，須充分權(quán)衡投標(biāo)報(bào)價(jià)的偏差度及實(shí)施過程中可能引起的變更深度，切實(shí)做到合理且可操作性強(qiáng)。

工程量清單編制不合理直接導(dǎo)致的結(jié)果可能有，由于各投標(biāo)人投標(biāo)報(bào)價(jià)所考慮的工作內(nèi)容、工程數(shù)量的偏差或工程內(nèi)容的不同，使綜合單價(jià)失去可比性，甚至使招投標(biāo)失去公平競爭的基礎(chǔ)條件；投標(biāo)人通過不平衡報(bào)價(jià)、低投標(biāo)價(jià)奪標(biāo)法等投標(biāo)策略贏得中標(biāo)并為以后獲得期望的效益打下伏筆。

（3）合同條款的約定需進(jìn)一步分析承包商承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力，避免因過于維護(hù)業(yè)主的利益而使一些合同條款有失合理、公平、公正。

這些條款主要包括設(shè)計(jì)變更條款、支付結(jié)算條款、違約索賠條款等。例如，根據(jù)地鐵工程的特點(diǎn)，車站的鋼筋費(fèi)用占車站造價(jià)的28%～35%，區(qū)間的鋼筋費(fèi)用約占區(qū)間造價(jià)的12%～16%。一旦鋼材價(jià)格上漲幅度達(dá)到20%，車站成本增加6%～7%，按9 000萬元中標(biāo)價(jià)計(jì)算，一個(gè)車站平均要增加費(fèi)用600萬元左右。如果調(diào)整工程價(jià)款的合同條款的設(shè)置有失合理、公平、公正，超出承包商所能承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，整個(gè)項(xiàng)目也將面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

（4）評標(biāo)辦法需進(jìn)一步加強(qiáng)承包商的資質(zhì)、施工能力和市場競爭度的合理分析。如在廢標(biāo)條款中對主材價(jià)格不得超過投標(biāo)期信息價(jià)的約定，有失科學(xué)合理性。因?yàn)橥稑?biāo)人報(bào)價(jià)，完全有理由根據(jù)市場的情況考慮材料漲價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)，如果硬性規(guī)定，很可能給中標(biāo)的承包商增加索賠的理由。

2、業(yè)主的合同管理水平有待提高

目前，地鐵工程各項(xiàng)目、各類型的合同管理，往往存在以下幾個(gè)方面的不足之處需要進(jìn)一步改進(jìn)和提高管理水平。

（1）合同臺賬有待細(xì)化和完善。合同臺賬的管理不僅只限于合同簽訂時(shí)間、合同金額、支付情況等內(nèi)容，還應(yīng)重點(diǎn)對合同執(zhí)行過程中承包商所作出的各類決策、雙方爭議焦點(diǎn)以及與其他合同的連帶情況等問題及時(shí)梳理、匯總，以便在后續(xù)項(xiàng)目中與投標(biāo)方開展合理博弈提供借鑒。

（2）合同執(zhí)行的嚴(yán)肅性、制約性及監(jiān)督性有待完善。地鐵工程合同繁多，參與合同執(zhí)行的承包商、管理人員也很多，任何一個(gè)合同的執(zhí)行出現(xiàn)偏差，都會加劇各承包商以各種理由突破原有合同的博弈約定，所以必須正確判斷合同涉及的各項(xiàng)法律問題，維護(hù)合同的嚴(yán)肅性，加強(qiáng)合同執(zhí)行的監(jiān)督力，從而保證合同的有效執(zhí)行。

二、如何加強(qiáng)地鐵工程的合同管理

合同是業(yè)主和參與項(xiàng)目實(shí)施各主體之間明確權(quán)利關(guān)系的法律文件。業(yè)主對承包商、供應(yīng)商的管理是合同賦予的權(quán)力，合同是業(yè)主管好工程的根本，合同雙方的一切經(jīng)濟(jì)活動和爭議的解決，都必須以合同為依據(jù)，合同管理是工程管理的核心和管理工作的根本準(zhǔn)則。合同管理有兩個(gè)含義：一是簽好合同，二是利用合同管好項(xiàng)目、工程。

1、簽好合同

合同是管理項(xiàng)目、工程的依據(jù)、準(zhǔn)則，那么要利用合同管理項(xiàng)目工程，就需首先簽好合同。簽好合同有以下基本要求：一是工程項(xiàng)目的功能、質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)、范圍、接口、工期等要求需非常明確、無歧義。二是達(dá)不到以上要求的違約罰則、索賠辦法需明確。三是涉及工程變更及相應(yīng)處理的規(guī)則、項(xiàng)目完工后的結(jié)算程序需明確。四是合同雙方的責(zé)任、義務(wù)、權(quán)利、風(fēng)險(xiǎn)及項(xiàng)目管理的所有細(xì)節(jié)約定需清晰，減少合同履約過程中的爭議。

無論是工程還是設(shè)備、服務(wù)均有多種采購形式，常用的采購方式有：招標(biāo)、詢價(jià)、比選、磋商、競買、訂單，建設(shè)單位應(yīng)該根據(jù)采購的目的和要求，以及市場的供應(yīng)情況和國家相關(guān)法規(guī)的要求，選擇恰當(dāng)?shù)牟少彿绞?。招?biāo)投標(biāo)是一種有序的市場競爭交易方式，也是規(guī)范選擇交易主體、訂立交易合同法律程序。所以招標(biāo)采購是地鐵工程項(xiàng)目采購的主要形式，也是最常用的形式。《招標(biāo)投標(biāo)法》第四十三條規(guī)定：在確定中標(biāo)人前，招標(biāo)人不得與投標(biāo)人就投標(biāo)價(jià)格、投標(biāo)方案等實(shí)質(zhì)性內(nèi)容進(jìn)行談判。第四十六條規(guī)定：招標(biāo)人和中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)自中標(biāo)通知書發(fā)出之日起三十日內(nèi)，按照招標(biāo)文件和中標(biāo)人的投標(biāo)文件訂立書面合同，招標(biāo)人和中標(biāo)人不得再行訂立背離合同實(shí)質(zhì)性內(nèi)容的其他協(xié)議。招標(biāo)一旦進(jìn)入法律程序，完成評標(biāo)后談判的內(nèi)容、簽約的時(shí)間法規(guī)均有明確的規(guī)定。在談判期間，不可能也不允許長時(shí)間磋商或進(jìn)行實(shí)質(zhì)性內(nèi)容的談判。為確保業(yè)主的核心利益、為減少給項(xiàng)目的推進(jìn)、質(zhì)量、驗(yàn)收、投資控制帶來風(fēng)險(xiǎn)，就必須在招標(biāo)階段、招標(biāo)文件中對標(biāo)的物功能、范圍、標(biāo)準(zhǔn)、接口、工期、報(bào)價(jià)要求及合同雙方的責(zé)任、義務(wù)、權(quán)利、風(fēng)險(xiǎn)、違約、索賠、變更、結(jié)算包括履約保函、項(xiàng)目驗(yàn)收、質(zhì)量保證（期）/缺隙責(zé)任期、合同爭議的解決、合同適用法律、合同的生效與終止、合同材料調(diào)價(jià)問題、趕工獎勵(lì)問題、質(zhì)量獎勵(lì)問題等等表述要清晰、無歧義，而且對涉及到業(yè)主根本利益或?qū)?xiàng)目有很大影響的內(nèi)容列入招標(biāo)文件實(shí)質(zhì)性條款并加以評審，若有不響應(yīng)者則在評標(biāo)期間應(yīng)予以廢標(biāo)處理（這樣的投標(biāo)，業(yè)主不可接受）。對招標(biāo)文件非實(shí)質(zhì)性條款、要求允許投標(biāo)人負(fù)偏離的要素，在評標(biāo)細(xì)則中約定清楚：投標(biāo)人的不同響應(yīng)給予量化比較、打分以區(qū)分優(yōu)劣，對招標(biāo)人、投標(biāo)人均是一種公平，并為在法定的時(shí)間內(nèi)順利完成簽約創(chuàng)造條件。

公平原則是《合同法》的基本原則，如果業(yè)主利用招標(biāo)人的強(qiáng)勢將一些“霸王”條款納入招標(biāo)文件的合同條件，把本該業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給承包商或供應(yīng)商，在項(xiàng)目履行過程中遇到困難超出了其承受的能力，則會嚴(yán)重影響項(xiàng)目的工期、質(zhì)量，業(yè)主為保證工期、質(zhì)量雖然愿意承擔(dān)一部分，但又苦于合同的限制，很難有所作為，業(yè)主將成為最后的也是最大的受害者。所以在招標(biāo)文件約定合同條款、風(fēng)險(xiǎn)時(shí)需公平設(shè)定，業(yè)主、承包商、供應(yīng)商誰更易控制風(fēng)險(xiǎn)，誰承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

2、 管好合同。

簽好合同，就要用好合同、管好合同，執(zhí)行合同，按合同辦事。進(jìn)度、質(zhì)量、投資控制始終是工程項(xiàng)目的管理的核心，所以工程項(xiàng)目管理也應(yīng)圍繞進(jìn)度、質(zhì)量、投資控制開展工作。

（1）進(jìn)度管理

為確保工期，業(yè)主必需做到：第一，按合同規(guī)定為施工單位進(jìn)場提供必要的條件；第二，及時(shí)驗(yàn)工計(jì)價(jià)、支付承包商、供應(yīng)商工程款；第三，利用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，重點(diǎn)確保關(guān)鍵工期線路中關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)工程；第四，協(xié)調(diào)各施工單位之間、設(shè)計(jì)單位之間的配合;第五，組織竣工驗(yàn)收；第六，在遇到困難、工期較為緊張的時(shí)候可以組織勞動競賽，調(diào)動各承包商、供應(yīng)商的積極熱情。

對設(shè)備采購合同而言進(jìn)度管理主要任務(wù)是：完成設(shè)計(jì)、確認(rèn)、投產(chǎn)、中間檢查、出廠檢驗(yàn)、到貨、移交、安裝、調(diào)試、驗(yàn)收、開通等。接口管理是設(shè)備合同管理當(dāng)中非常重要的一項(xiàng)工作。原則上講合同界面劃分在招標(biāo)標(biāo)段策劃時(shí)已經(jīng)完成，但由于不同供應(yīng)商產(chǎn)品技術(shù)的差異，其配置、配套、接口又有差別，所以合同之間的接口（功能控制接口、物理接口）包括設(shè)備之間的、單機(jī)設(shè)備與系統(tǒng)設(shè)備之間的、設(shè)備采購合同與安裝施工合同之間的接口問題：需簽約后的設(shè)計(jì)聯(lián)絡(luò)期間重點(diǎn)解決。解決不好完全有可能無法實(shí)現(xiàn)整個(gè)系統(tǒng)設(shè)備的功能。

（2）、質(zhì)量管理。

地鐵工程乃百年大業(yè)，當(dāng)立百年大計(jì)，自然質(zhì)量第一。質(zhì)量控制是工程建設(shè)永恒的主題，消除質(zhì)量隱患、提高質(zhì)量水平、達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)工程是“地鐵人”的歷史責(zé)任。

①貫徹質(zhì)量條例，明確質(zhì)量責(zé)任。

根據(jù)國務(wù)院《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》的規(guī)定：施工單位對建設(shè)工程的質(zhì)量負(fù)責(zé)，履行保修義務(wù)，是直接責(zé)任人；監(jiān)理單位代表建設(shè)單位對施工質(zhì)量實(shí)施監(jiān)理，對工程實(shí)施全面的監(jiān)督管理，對質(zhì)量控制行駛“四控兩管一協(xié)調(diào)”的職責(zé)，是第二責(zé)任人；產(chǎn)品制造商是產(chǎn)品質(zhì)量的直接責(zé)任人，對產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)責(zé)；設(shè)計(jì)院對設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)，是設(shè)計(jì)的直接責(zé)任人；建設(shè)工程發(fā)生任何重大工程質(zhì)量事故，都要追究事故責(zé)任單位、直接主管人員直至單位負(fù)責(zé)人的法律責(zé)任。

②抓住質(zhì)量關(guān)鍵，解決質(zhì)量難題。

地鐵施工有幾大技術(shù)難題和質(zhì)量關(guān)鍵問題，如有害裂縫，暗挖工藝，地面沉降，防水防滲漏，防侵蝕，防偽劣，樁基托換，重疊隧道，大型樞紐施工等等，這些問題均是施工的難點(diǎn)，解決起來有相當(dāng)?shù)碾y度，但又是質(zhì)量的關(guān)鍵，需要各參建單位群策群力，努力攻關(guān)。

③ 強(qiáng)化質(zhì)量責(zé)任，完美質(zhì)量管理體制、加大處罰力度。

④開展優(yōu)質(zhì)工程評比競賽。

3、管理目標(biāo)

組織各承包商、供應(yīng)商、設(shè)計(jì)、監(jiān)理單位，在合理使用資源的情況下，確保工程質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)合同工期。

總結(jié)已實(shí)施地鐵項(xiàng)目合同管理的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，從博弈論的角度，注重和強(qiáng)化合同管理，建立系統(tǒng)、全面的工程建設(shè)項(xiàng)目管理的有效機(jī)制，對新一輪城市地鐵建設(shè)的高效管理具有重大意義，對真正實(shí)現(xiàn)業(yè)主與承包商的雙贏具有現(xiàn)實(shí)意義。

參考文獻(xiàn)