對公司人才培養(yǎng)的建議精選(九篇)

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第1篇：對公司人才培養(yǎng)的建議范文

1、在原制訂的各項規(guī)章制度基礎上進一步補充和完善，以及根據企業(yè)現狀，制定新的規(guī)章制度以適應企業(yè)發(fā)展的需要;

2、制定績效考核制度，撰寫員工手冊，制定公司培訓框架，為明年的工作打基礎;

3、根據人事相關規(guī)定規(guī)范勞動合同管理，做好勞動合同的簽訂、解除及勞動合同檔案管理等工作。繳納社會保險等;

4、按照公司制度，組織落實公司辦公設施、辦公用品等的調配和實物管理工作;

5、配合總經理進行人事管理變革，將公司管理逐漸步入正規(guī)。

二、工作中的不足

1、深入基層鍛煉的時間、機會偏少，對業(yè)務工作的了解局限于書本經驗的理性認識上，缺乏實在的感性認識;

2、 工作中缺乏強有力的管理，開展工作時缺乏魄力，對各部門人員的管理不夠細致具體;

3、執(zhí)行力、能力與閱歷離公司的高效要求還有一定距離;

4、在人才培養(yǎng)上無法緊跟公司的飛躍式發(fā)展。

三、具體改進方案

1、深入基層，多溝通，了解項目、了解同行;及時掌握最新動態(tài)，為領導的決策提供有利依據;

2、注重工作作風，完善各項規(guī)章制度，加強管理，以身作則，形成良好的工作氛圍;

3、加強學習，拓寬知識面，努力學習專業(yè)知識和相關法律知識;

4、全面提高執(zhí)行力度，狠抓決策落實，保證公司的各項決策全面有效的落實;

5、加大招聘、培訓力度，儲備大量人才，加強人才引進培養(yǎng)機制，為公司的跨步時期創(chuàng)造動力。

四、對公司的建議

1、完善各項獎罰制度，嚴格執(zhí)行，不要太仁慈，仁慈只會慣壞員工;

2、鼓勵核心部門主要人員，增加外出學習機會，以滿足公司發(fā)展需要;

第2篇：對公司人才培養(yǎng)的建議范文

后備人才培養(yǎng)計劃

經濟環(huán)境好的時候，抓住資金、土地、社會關系、資源等機會要素能夠讓企業(yè)得以快速發(fā)展，這就造成了組織能力建設無足輕重的假象；經濟環(huán)境不利時，就是行業(yè)洗牌的時候，也是市場競爭更依靠內部綜合運營管理實力和核心人才的時候。與機會要素相比，培養(yǎng)人才和組織的綜合運營管理能力需要花費較長的時間。如果當經濟環(huán)境跌入波谷時再來進行組織能力建設和人才培養(yǎng)，那就為時已晚。

Z公司是一家民營建筑企業(yè)，業(yè)務范圍遍及全國各地。隨著公司業(yè)務規(guī)模和業(yè)務范圍的擴展，Z公司對關鍵人才――項目經理的需求愈發(fā)強烈，人才供給的問題已經凸顯。為此，Z公司制定了5年戰(zhàn)略，通過改善運營體系、加強專業(yè)能力建設、重塑文化、重視人才等重點舉措，實現經營模式和商業(yè)模式的轉型升級。盡管Z公司的方向與目標已經明確，也找對了路徑、策略與方法，但“人”（團隊與激勵）的問題仍然比較突出。

歸結起來，Z公司在推進現代化人才培養(yǎng)和人才管理方面主要受以下因素的影響：

受人力資源管理者的知識和技能限制。集團的人力資源管理水平由總部的人力工作者水平所決定，放在其他職能模塊依然成立。

直線主管在業(yè)務管理和人事管理上相脫節(jié)。業(yè)務條線的主管把業(yè)務管理工作與人力資源工作變成了“兩張皮”，只抓業(yè)務，管人、育人的事推給人事部門。

老板的投資理念和策略選擇。做企業(yè)是一種投資行為，老板的投資理念是短期機會偏好還是長期價值偏好，很大程度上決定了其在人力資源方面的投入力度。

員工“學用分離”。員工平時疏于學習，缺乏學習意識。工作能夠讓員工的能力獲得提升，學習才能更好地工作，兩者相輔相成。

人力資源的系統(tǒng)思維和策略。企業(yè)在選人用人、薪酬分配、綜合評價、績效管理等方面標準不統(tǒng)一，各模塊沒有形成互相銜接的系統(tǒng)。

培訓課程的數量和質量有限。企業(yè)內部積累的培訓資源等硬件條件欠缺。

內部講師（導師）的數量和質量有限。企業(yè)內部所積累的培訓講師、技能教練、職業(yè)導師等資源欠缺。

培養(yǎng)機制不能有效執(zhí)行。標準和制度很好，但執(zhí)行落地很難。

單一和無效的培養(yǎng)形式。策略和方法比較單一，造成某些能力短板。比如老員工業(yè)務經驗有余而培養(yǎng)傳承不足，實戰(zhàn)有余而總結呈現不足。

歸結起來就是，一個組織的能力、資源和環(huán)境，決定了這個組織的人力資源管理水平和人才培養(yǎng)效果。

為了發(fā)掘潛在的項目管理人才，培養(yǎng)合格的項目經理（副總監(jiān)級）人才，Z公司啟動了2016年度項目經理后備人才加速培養(yǎng)計劃（見圖1），從內部在崗的生產經理、技術負責人、非主持工作的項目副經理中嚴格選拔評估，挑選經驗和能力都特別優(yōu)秀的進入后備人才庫；經過6-12個月的在庫培訓、鍛煉、培養(yǎng)和考察，讓后備人才的專業(yè)技能、通用管理能力、綜合素養(yǎng)都得到鍛煉和提升；對完成在庫培養(yǎng)各項課程的在庫人員進行綜合考評，對基本符合項目經理勝任條件的后備人才進行提拔任用（出庫）或在項目副經理崗位儲備（出庫），暫不符合任用條件的則直接退出本年度后備人才庫。

后備人才培養(yǎng)計劃每年開展一次，但在首次人才培養(yǎng)項目實施前，需要花一年的時間來開展工作分析，制定崗位說明書，對主要工作任務進行分解（見圖2）。

入庫選拔

挑選合格的學員進入后備人才培訓班，需要做好一系列的準備工作，包括通過工作分析，建立一套選拔評價人才的標準以及配套的選拔評價工具。

在進行工作分析時，首先選取績效優(yōu)異和績效一般的項目經理，分別進行BEI關鍵行為事件訪談法，結合對公司領導、項目經理直接下屬和甲方客戶進行訪談，對項目經理崗位進行工作分析，提煉項目經理的崗位定位和目的、崗位職責、崗位關系、任職資格和勝任能力要求，編制項目經理崗位說明書，并開發(fā)項目經理的勝任特征模型。

在做好工作分析的基礎上，企業(yè)還需要定期對人才進行數量、質量和結構的盤點。2015年6-8月，Z公司人事部門組織各職能部門、分公司和項目組，堅持業(yè)務導向，業(yè)務績效與能力、潛力并重的原則，綜合運用關鍵行為事件訪談（BEI）、360°反饋、過程績效數據分析、九宮格等多項人才管理工具，對人才進行公平、公正、客觀的評價。覆蓋主管、副經理、經理、副總監(jiān)、總監(jiān)級干部，盤點識別出前20%的優(yōu)秀人才以及排名靠后的10%人員。

通過人才盤點，在公司上下明確了人才評價的標準，統(tǒng)一了評價人的意識，制定了優(yōu)秀人才的未來職業(yè)發(fā)展建議；對梯隊后備人才庫進行了更新，規(guī)范人才庫信息管理，包括入庫人員的基礎人事信息，以及歷史績效數據評價、通用能力評價、工作表現的突出優(yōu)劣勢等重要的能力數據。

結合行業(yè)通用的人才標準和公司的實際情況，并根據人才盤點的數據，Z公司還提煉和更新了各級干部的勝任特征模型，明確了公司的發(fā)展需要哪些素質的人才，可用于招聘面試選拔人才，員工個人能力發(fā)展、員工職業(yè)規(guī)劃、干部對下屬輔導培訓、人才盤點、人才評價等方面。

同時，根據項目經理的任職資格、崗位職責和勝任特征模型，開發(fā)了相關的能力測量評價工具，包括：

理論測評：建立工程項目管理專業(yè)理論知識試題庫。

心理測評：DISC人格特質測評；MBTI職業(yè)興趣傾向測評；項目經理典型行為自測量表。

BEI面試工具：典型行為事件L談提綱及評分表；360°反饋量表。

完成上述工作后，入庫選拔正式實施。根據培養(yǎng)目標崗位，公司設計了詳盡的報名條件：大專以上學歷，年齡28-45歲，持一建或二建證書；6年以上施工管理經驗，其中至少1年以上生產經理/技術負責人/商務經理工作經驗，至少1個完整項目的項目生產經理或技術負責人工作經歷，等等。

入庫選拔除了實行自薦和部門推薦報名方式外，公司可根據人才盤點和回顧人才庫對在庫人員進行推薦。經人力資源部門初審、入庫考試和心理測評后，形成建議入庫名單，上報領導審批，確定后備人才培養(yǎng)計劃的最終人選。

在庫培養(yǎng)

根據公司的人力資源理念，結合行業(yè)特性，Z公司為基層員工設計了專業(yè)技能和工程管理兩條發(fā)展通道，部分環(huán)節(jié)也設置了可以橫向發(fā)展的通道（見圖3）。

通過對項目經理崗位以及項目經理的來源崗位――技術負責人、生產經理等的工作分析，總結出成為項目經理需要面臨的三大主要挑戰(zhàn)：

一是對專業(yè)技能的要求，由以前的某一個細分領域擴展到需要掌握全面的知識技能，包括質量、進度、安全、勞務、招標采購、成本、財務、人力、法律、商務等，對專業(yè)知識和專業(yè)技能提出挑戰(zhàn)。

二是管理幅度由以前的只管六七個人的專業(yè)小團隊，擴展到要管三四十人的項目團隊，其中還有幾個不同專業(yè)細分的小團隊，對管理能力提出挑戰(zhàn)。

三是業(yè)務范圍由以前的某一專業(yè)板塊的任務，擴展到整個項目的業(yè)務管理，包括項目內部的工程管理、人事管理、財務管理等，也包括對集團公司分管領導以及對口職能部門的溝通協(xié)調，還包括對外的甲方客戶、政府關系、行業(yè)主管部門等公共關系維護等，這對項目經理的經營能力提出挑戰(zhàn)。

根據以上分析，提出了基于人才晉升挑戰(zhàn)的培養(yǎng)方案設計，主要包括：通過面授課程培訓，擴展后備人才的專業(yè)知識和基礎的經營管理能力，幫助形成系統(tǒng)的知識框架；安排后備人才進行輪崗見習或分管跨專業(yè)的業(yè)務，讓其橫向參與其他專業(yè)的業(yè)務，但不行使實際的審核權限；為每一位后備人才專門配置一名優(yōu)秀的職業(yè)導師，一般都是集團的總監(jiān)級或總裁級高管，幫助他們解決在晉升過程中的問題，幫助提供所需的資源和支持；提供其他一些必要的選修課程或學習資料。

在課程開發(fā)上，內訓課程主要從通用管理、職能管理和項目管理三個方面來進行開發(fā)（見圖4），幫助學員形成比較系統(tǒng)的知識框架，對項目管理建立比較全面的認知。絕大部分課程由集團各職能部門副總監(jiān)級以上干部以及集團的經營領導班子來講授，由人力資源部提供課件制作技巧、面授培訓技巧的培訓，并提供統(tǒng)一的課件模板，包括PPT、案例、試題等。

在實施階段，根據前期的各項準備工作制訂實施計劃，三條培養(yǎng)主線同時展開。實施階段有個很重要的環(huán)節(jié)，就是如何保障整個培養(yǎng)計劃的相關者都能夠積極參與，這就要求企業(yè)設計有效的激勵制度。比如，針對內訓講師，單獨制定了內訓講師的課程開發(fā)激勵政策、授課費獎勵標準等，獎勵金額與課程開發(fā)難度和質量、學員滿意度、學員規(guī)模等直接掛鉤；針對職業(yè)導師，單獨制定了導師獎勵辦法，如果學員順利通過出庫考評或成功晉升，對導師以及學員所在部門配置一定金額的人才培養(yǎng)獎勵基金。

通過面授培訓的一級評估（反應評估）和反饋，促進內訓講師改善課程質量和面授培訓技巧。

出庫考評和任用

整個人才培養(yǎng)計劃實行“寬進嚴出”的原則，建立評價系統(tǒng)，對出庫實行長期、多角度、多層次的嚴格考評，包括入庫階段的企業(yè)文化和專業(yè)理論考試，性格特質和管理能力傾向測評等，培養(yǎng)過程中的出勤考評、每門課程的理論考試和結業(yè)考試（二級評估），以及結業(yè)的沙盤推演、匯報演講和高管面試等。通過評價系統(tǒng)也能夠對在庫培養(yǎng)環(huán)節(jié)的面授培訓進行三級評估。

沙盤推演：將學員分成若干小組，每組制定一個新接項目，要求學員去新項目踏勘，編制新項目的管理策劃方案和成本預算方案，并制作成PPT，在結業(yè)匯報會上，由各小組成員分別上臺匯報整個踏勘情況和項目管理的思路和具體方案，現場接受評委（主要是高管）的面試詢問和點評，重點考察后備人才的自信心、溝通協(xié)調與團隊組織能力、邏輯思維與系統(tǒng)思考能力、抗壓能力、演講與表達能力等。

第3篇：對公司人才培養(yǎng)的建議范文

關鍵詞：轉型；升級；融資；凱邁；策略

1.引言

凱邁機電公司是中國空空導彈研究院的控股子公司，成立于1999年7月3日，是專業(yè)從事機電設備研發(fā)生產的機械制造企業(yè)。公司主營產品為“三機一器一線”，分別為動力系統(tǒng)試驗裝備、聚合物造粒裝備、智能包裝設備、汽車零部件和鋰離子動力電池生產線。產品以專用裝備為主，橫跨化工化纖、汽車、食品包裝、新能源等領域，先后榮獲國家專利獎、技術進步獎、國家級新產品獎、質量銀獎等四十余項次，是一個創(chuàng)新能力比較強的、有活力的國家級高新技術企業(yè)。

隨著全球經濟緩慢復蘇，國內經濟繼續(xù)保持企穩(wěn)回升態(tài)勢，但國內外宏觀經濟環(huán)境依然復雜多變，有效需求不足、企業(yè)效益下滑、資源環(huán)境約束趨緊等因素制約著經濟持續(xù)回升的空間和力度，一定程度上影響了凱邁機電公司的快速發(fā)展。但從另一方面說，危機也是機遇，行業(yè)重新洗牌，也是公司從眾多競爭對手中脫穎而出的機會。要想在這一輪的“殘酷”競爭中“笑到最后”，就必須不斷提升企業(yè)的核心競爭力，做好企業(yè)的“轉型升級”。

2.公司的發(fā)展現狀和存在的問題

2.1 公司發(fā)展現狀

2.1.1 建立了較為規(guī)范的運營機制

公司制定了符合《公司法》要求的現代企業(yè)制度，組織機構健全，制度完善，流程通暢，有效支撐了公司的持續(xù)健康發(fā)展。公司堅持將基礎管理工作體系化，先后通過了IO9001質量管理、IO14001環(huán)境管理、OA18001職業(yè)健康安全管理、IO/16949標準、武器裝備科研生產許可、國家二級保密資格、CMC、CE等認證。同時，公司逐步建立了市場管理體系、法律風險防控體系和廉潔從業(yè)風險防控體系。

2.1.2 新產品研發(fā)能力不斷提升

依托中國空空導彈研究院雄厚的技術優(yōu)勢，公司秉承航空工業(yè)精益求精的質量要求，不斷加大新品研發(fā)力度，堅持以合同帶動新品研制和技術攻關，通過技術進步和產品的更新換代，鞏固和加強公司產品的市場競爭力。緊盯國際同行業(yè)技術發(fā)展動向，積極引進國際先進技術，加強與專業(yè)設計院的合作，不斷完善產品技術平臺，豐富產品型譜，各產品質量和技術均處于國際先進、國內領先水平。公司先后被認定為河南省工程技術研究中心、河南省企業(yè)技術中心和河南省科技型中小企業(yè)。截止到目前，公司累計擁有專利數量252項，其中發(fā)明專利60項。

2.1.3 建成一支執(zhí)行力強的優(yōu)秀團隊

多年以來，通過不斷完善內部管理，嚴格績效考核，公司著力建設一支“理念先進，目標一致，行動統(tǒng)一，紀律嚴明，業(yè)績突出，拼搏向上”的干部職工隊伍，引導全體員工以市場效益為導向，將一切管理指針都指向市場。經過這幾年的市場洗禮，這支隊伍逐漸成熟，形成了一支意志堅定、執(zhí)行力強，懂市場、善于拼搏市場的優(yōu)秀團隊。有了這樣一支敢打硬仗、能打硬仗、善打硬仗的干部職工隊伍，公司連續(xù)多年圓滿完成董事會及上級單位下達的各項目標任務，實現了公司的平穩(wěn)健康發(fā)展。

2.1.4 生產管理模式不斷創(chuàng)新

以公司“兩頭在內，中間在外，關鍵在手”的戰(zhàn)略為指導，對外協(xié)戰(zhàn)略布局進行調整，全方位策劃外協(xié)管理工作，逐步推行定點生產，通過篩選、甄別，初步選擇了一批實力強、質量優(yōu)的外協(xié)配套單位，實現戰(zhàn)略共贏；針對各類型產品的不同生產組織特點，建立了相匹配的安全存量管理模式。通過進一步加強對合同的整體策劃，系統(tǒng)整合內外部生產資源，不斷提升生產管理水平，有效保障了公司快速發(fā)展的需要。

2.1.5 經營管理工作逐步規(guī)范

近年來，公司不斷加強基礎管理，積極向管理要效益?！笆濉逼陂g對公司規(guī)章制度進行了兩次全面修訂。各業(yè)務部門按職能對所分管的工作進行梳理，確定了綜合管理、質量管理和生產管理三大部分，基本囊括公司現有的業(yè)務范圍和流程。貫徹“全員參與，統(tǒng)籌規(guī)劃；科學設計，系統(tǒng)實施；創(chuàng)新管理，持續(xù)改進”的指導思想，策劃、建立和完善了公司表格化運營管理體系，使“公司的工作語言就是表格”這個管理理念逐漸被員工接受，并最終形成了較完整的公司流程庫及表格庫，為實現公司管理規(guī)范化目標提供了保證。

2.2 公司目前存在的問題

2.2.1 產業(yè)“升級”迫在眉睫

隨著國家政策和市場需求的不斷變化，公司現有的一些產品面臨著越來越復雜的競爭環(huán)境。近期，國家政策傾斜于節(jié)能與新能源汽車產業(yè)領域，對公司電渦流緩速器產業(yè)的發(fā)展產生了一定的影響，市場需求明顯下降，而且綜合各方面信息進行分析，電渦流緩速器的市場需求還將在近兩年繼續(xù)保持下降趨勢。受聚酯行業(yè)產能過剩、原料上漲、下游需求不足的影響，石化產業(yè)鏈全面不景氣，聚酯市場新上項目少，已經啟動的很多項目也延遲上馬，公司聚合物造粒裝備產業(yè)的發(fā)展遇到了非常嚴峻的考驗。這些都要求公司進一步對產業(yè)進行“升級”，以保證公司整體利潤水平的平穩(wěn)增長。

2.2.2 合同交付瓶頸還未有效突破

隨著動力系統(tǒng)試驗裝備產業(yè)的快速發(fā)展，產業(yè)面臨的合同交付壓力進一步顯現，公司雖然進一步加大了資源配置力度，對生產流程進行了細致地梳理，并成立了動力系統(tǒng)試驗裝備公司，但是由于試驗裝備公司成立時間尚短，新運營模式的優(yōu)勢還沒有得到充分顯現，動力系統(tǒng)試驗裝備合同交付的壓力還沒有徹底得到緩解。

2.2.3 人才儲備不能滿足發(fā)展需求

公司近幾年新進員工較多，他們的工作經驗不足，而對他們的技能培養(yǎng)與技術指導缺乏有效方式與途徑，較難在短時間形成有效戰(zhàn)斗力；隨著項目管理等先進管理方法的推廣運用，顯現出管理人員專業(yè)覆蓋面不廣，知識結構不完整，具備工程、經濟、法律、合同管理等方面系統(tǒng)知識的復合型人才較為缺乏，人力資源規(guī)劃、人才儲備趕不上公司發(fā)展需要，職工隊伍建設還有很多工作要做。

2.2.4 融資方式還比較單一

公司近幾年的主要融資方式是“委托貸款”、“銀行貸款”和“銀行承兌”三種，受國家政策變化等影響，公司2014年清退了全部“委托貸款”，以后也不會再通過“委托貸款”方式進行融資；“銀行貸款”要支付較高的利息，到期還要及時籌措大量資金進行還款，對于還款前后公司的正常周轉會帶來一定的困難；“銀行承兌”雖然一定程度上緩解了資金周轉的問題，但是由于“銀行承兌”最長只能開12個月，到期就必須進行轉簽，比較麻煩，同時“銀行承兌”并不能用于發(fā)工資、交社保等使用，貼現也會產生一定費用，因此部分合作企業(yè)也不太愿意接受“銀行承兌”。

2.2.5 組織架構還無法適應新的形勢

公司現階段的組織架構是以直線職能制為主的復合型架構，以垂直管理為主設置命令鏈和管理幅度，將管理工作按職能劃分為若干個部門，既保證了公司管理體系的集中統(tǒng)一，又能充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構的作用。但是目前的組織架構基本上以職能為主導，而不是以顧客為中心，無法適應發(fā)展戰(zhàn)略和競爭環(huán)境的快速變化；團隊和部門間壁壘森嚴，員工對市場壓力缺乏直接感知而開始“惰化”，獎懲機制也變得間接而復雜，在公司內部悄悄蔓延。

3.推進公司“轉型升級”的建議措施

3.1 加強全方位多層面的市場開拓，加快產業(yè)“升級”步伐

加大新產品A（發(fā)動機智能冷卻系統(tǒng)）在終端市場的推廣力度，積極探索汽車零部件領域新產品、新項目開發(fā)。大力推廣以電力測功機為主的發(fā)動機性能臺架、動力總成臺架、發(fā)動機出廠熱式臺架、集裝箱臺架、高自動化中高端試驗裝備；聚合物造粒裝備產業(yè)以QB系列干切機的開發(fā)為契機，加大對改性工程塑料市場的開拓力度；繼續(xù)關注國內保健品市場的發(fā)展動態(tài)，開拓中草藥包裝市場；進一步積累鋰離子動力電池生產線建設經驗，積極研究動力鋰電池生產線項目新的商業(yè)模式，尋找產業(yè)新的發(fā)展契機。

3.2 加強資源配置，重點破解生產交付瓶頸

針對動力系統(tǒng)試驗裝備產業(yè)目前遇到的合同交付瓶頸，公司要從各方面加大支持力度，通過內部調配、借調等方式，將具有豐富工作經驗的裝配、計劃人員，以及經過一段時間培養(yǎng)的年輕設計、工藝、外協(xié)配套人員補充到動力系統(tǒng)試驗裝備公司，同時在辦公場地、庫房、生產場地、加工設備及財務付款、外協(xié)配套等方面給予一定的傾斜。公司各相關部門在制度允許的范圍內，也要給予最大的支持，幫助動力系統(tǒng)試驗裝備公司度過成立初期的困難，破解產業(yè)目前的生產交付瓶頸。

3.3 加大人才培養(yǎng)力度，為公司未來發(fā)展做好人才儲備

制定公司《“十三五”人才培養(yǎng)發(fā)展規(guī)劃》，將人才培養(yǎng)上升到戰(zhàn)略高度，重點將以“三劃四法”為主要內容的人才培養(yǎng)方案落到實處。同時，要進一步加大對公司各類員工，特別是青年員工職業(yè)生涯規(guī)劃的指導，有針對性地增加對員工培訓的投入，通過自學、內部講師和外聘講師授課、外出短期培訓、學歷教育等多種方式，為員工崗位成才提供助力。

3.4 探索多元化的融資方式

創(chuàng)新融資方式，探索通過發(fā)行公司債、大股東增加投資、引入新的第三方投資者加入等方式進行融資；結合集團公司相關文件要求，探索對公司進行混合所有制改革，在此基礎上嘗試將公司改組為股份有限公司，積極探索通過掛牌新三板或者IPO等方式進行融資。

3.5 創(chuàng)新管理模式，進一步推進公司管理轉型

探索建立對分公司實施管控的運行機制，明確總公司與分公司之間的管理接口；進一步明確分工，理清職能、理順流程，結合公司及產業(yè)發(fā)展需要，適時對組織機構進行調整，完善總分公司運營機制，推進公司管理“轉型”。

4.結束語

馬云曾說過：“每個企業(yè)都要升級，我相信只要升級做好，轉型是一個自然地結果”。轉型升級是事關公司前途命運的一場硬仗，必須“精心策劃，穩(wěn)妥推進”，盡可能避免實施過程中帶來的各種風險。在實施過程中，公司全體干部員工必須保持強烈的使命感和危機感，以極大的勇氣和智慧投身到這項艱巨的攻堅戰(zhàn)中，力求通過努力，優(yōu)化我們的產業(yè)結構，以“轉型升級”帶動公司持續(xù)健康發(fā)展。

[參考文獻]

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第4篇：對公司人才培養(yǎng)的建議范文

金融工程人才培養(yǎng)模式的改革

在金融工程人才培養(yǎng)目標體系的構建中，要緊密圍繞本課程的實際，制定完善合理的專業(yè)建設和發(fā)展的總體目標，并根據本校的具體實際，師資水平和學生素質、以及未來學生就業(yè)趨向，將總體目標分解為操作性較強的具體目標，確定人才培養(yǎng)層次，確立學科建設體系，培養(yǎng)出視野開闊，善于創(chuàng)新的金融市場需要的適用人才?；蚴锹摵舷嚓P金融衍生品部門設立實習基地，探索進行訂單式人才培養(yǎng)模式。使得在學業(yè)結束后學生能夠熟練掌握金融工程的基本分析方法、遠期期貨定價、套期保值、套利、金融產品設計和維護等核心專業(yè)知識，熟練運用各種金融工具解決實際金融問題，學業(yè)完成后能順利地與實際工作需要接軌。

課程教學改革舉措

課程改革，重要的一點是要優(yōu)化教學內容，將重點提煉出來，圍繞授課重點展開。比如講述貨幣互換時，除了解釋基本概念外，還可佐以大量的實際案例，分析為什么諸多公司會如此操作，為什么在信息不對稱情況下銀行會作為中介出現，互換利率與同業(yè)拆借利率的關系，一份互換合約對公司來講有多大價值，什么因素會影響該合約的價值等等。讓學生參與其中，以分組的形式展開討論或相互間進行模擬操作，展示最后的實際收益。通過啟發(fā)學生思考，增強學生的學習信心和興趣。列舉的案例應盡可能選用最新最有代表性的實務案例，并在總結模仿中培養(yǎng)學生的散發(fā)性思維。再比如，在無套利定價分析時，可結合即期利率、遠期利率的差異，給學生構造一個類似于現實中的適宜套利的故事，以“市場商機是如何發(fā)現的，如何在市場中尋找漏洞和縫隙并盈利”為噱頭引起學生興趣，逐步引導學生分析其中的套利機理和均衡設置。

第5篇：對公司人才培養(yǎng)的建議范文

從技術工作職位轉變到企業(yè)管理職位是許多技術人員所追求的職業(yè)發(fā)展之路。然而,破繭成蝶的蛻變之路充滿著痛苦與掙扎。因此,一些從事技術工作的人員經常有這樣的困惑,不知該如何實現從一名技術人才到管理骨干的轉變。作為一名已成功實現職業(yè)轉變的技術人員,我結合親身經歷給這些技術人員一些建議――

找到轉型的重要因素

許多工程師出身的技術人才,隨著職位不斷地提升,職責不斷地擴大,難免在工作中增加不少管理職責,而工作的重心就漸漸從技術方面轉向了管理方面。在這種過渡期間,有些技術人員及時調整自己應對工作中的需求,成功轉型,而有些卻不得意。這就意味著并不是所有技術人才都適合做管理類型的工作。

對于那些渴望轉變成為管理骨干的技術人才來說,需要了解哪些因素在職業(yè)轉型過程中起到重要的作用。一般來講,影響職業(yè)轉型的因素可以分為兩大類:一類是諸如個人專長、能力等主觀的個人因素;另一類則是如企業(yè)文化、人才培養(yǎng)體系等客觀的外在因素。這兩類因素在很大程度上決定了一個技術人才是否能夠成功轉型。

只有在技術人才認識到影響自己職業(yè)轉型的因素后,他們才能有的放矢、有意識地來提升自身能力,以一個管理者的標準要求自己,并能站在一個與管理階層平行的維度上,換位思考,從管理階層的角度看待問題,逐漸形成管理者的思維。

需提高溝通能力

一名管理者需要具備多方面的個人能力,比如良好的溝通能力,出色的組織協(xié)調和計劃能力、創(chuàng)新能力及領導能力等等。管理工作的本質就是協(xié)調各方面的資源以達成公司制定的各方面目標。在這個過程中,溝通是必不可少的環(huán)節(jié),尤其是有效的溝通,能夠讓管理工作事半功倍。許多技術人才本身不善言辭,因此,溝通能力是技術人才實現蛻變需要具備的最重要的、最基本的能力之一。

SAP作為一家跨國公司,內部技術人才來自不同的國家,擁有不同的文化背景。在SAP中國研究院,非常重視培養(yǎng)內部技術人才的溝通能力。比如,研究院會定期舉辦國學論壇,為來自不同文化背景的技術人員講解中國傳統(tǒng)文化及培訓員工的溝通能力,讓這些來自不同文化背景的技術人員能夠了解、融入彼此的文化中。一旦了解了文化,日常的溝通自然暢順許多。

SAP中國研究院重視培養(yǎng)技術人才的溝通能力,更加體現在公司為員工提供了一個與客戶、合作伙伴及其他生態(tài)系統(tǒng)成員有效溝通的平臺。SAP 每年舉辦的全球技術研發(fā)者大會(SAP TechEd)就是這樣一個平臺,參會的技術人員可以從多個角度參與大會,可以作為大會課程的講師,或者SAP創(chuàng)新社區(qū)的賢明顧問,也可以是普通的參會者,通過大會現場廣闊的交流互動平臺,分享、接收最新的技術信息,建立起廣泛的人際網絡。

健全的管理人才培養(yǎng)機制

在促使技術人才向管理人才實現轉變的過程中,許多客觀因素會影響蛻變的進程,其中健全的管理人才培養(yǎng)機制是一個技術人才向管理骨干轉型必不可少的“土壤環(huán)境”。

優(yōu)秀的管理者總是能發(fā)現和培養(yǎng)新的管理者,就好像培育“種子”一樣,使管理團隊不斷地成長、不斷地分出枝葉,這就使管理階層具有了擴展性和規(guī)?；Ｔ凇胺N子”成長的過程中,必須要提供合適的土壤環(huán)境,才能有效地培育“種子”。將一個正在茁壯成長中的管理者放到一個需要承擔更多責任的位置上,使其逐漸發(fā)掘自身的管理能力,就是對“種子”最好的培養(yǎng)。同時,明確的激勵機制將帶給這些茁壯生長的“種子”強勁的生長動力。當然,一個公司要建立長期培養(yǎng)人才的架構,還需要有多條成長路徑讓技術人才選擇。無論走技術還是管理道路,都應有好的發(fā)展方向和待遇。

SAP就建立了一套較為成熟的人才培養(yǎng)機制。新員工入職后會被告知員工可以依據自身的興趣來選擇職業(yè)發(fā)展方向,無論在技術或者管理方向。而每個不同的發(fā)展方向上,都有一套不同的培訓課程及培養(yǎng)方法論。例如,當員工選擇向管理工作方向發(fā)展后,公司會根據員工的表現,讓表現優(yōu)秀的員工參加像“人才快車道”這類的培訓計劃;同時,公司還會有目的地讓員工管理實踐一些項目,讓他們在實踐的過程中積累管理經驗?？梢哉f,SAP的管理人才培養(yǎng)機制的一大特色就是理論與實踐相結合。

發(fā)揮管理人才的技術優(yōu)勢

第6篇：對公司人才培養(yǎng)的建議范文

在工作這件事上，進入公司前，覺得公司福利好、待遇好，重點是晉升機制透明，培訓制度完善，可是往往進入公司后，埋頭到日常工作中，就覺得這些好通通感受不到。甚至覺得，千好萬好只是公司在人力資源的管理上宣傳得好，真的是這樣嗎？不識廬山真面目，只緣身在此山中。

我們在工作中，每天都在挖掘更多資源，以建立自己的核心競爭力和個人品牌，但是在這過程中，我們的目光始終是向外的：客戶、合作伙伴、朋友、培訓機構、商學院……殊不知，我們背靠的公司本身才是最大的資源，要知道公司每年花大代價做出的人力資源戰(zhàn)略一定不會是好看不適用的“花架子”，只要你能夠理解其中的核心原則，和培養(yǎng)目標，并讓自己做出相應的改變和努力，你將會受益無窮。

讓自己成為公司人才培養(yǎng)計劃的一員

大部分公司都有自己完善的人才培養(yǎng)計劃和激勵機制，并且針對不同的人才培養(yǎng)計劃給出相應的培訓。以GE醫(yī)療集團為例，其初級領導力培訓項目，會具體根據人才所處的領域進行細分，比如專門針對技術研發(fā)人員的愛迪生工程培訓生，還有針對商務運營、財務、人力資源、供應鏈管理等不同領域的管理培訓生。這些新畢業(yè)進入GE的管理培訓生要用2年的時間完成3個崗位的輪崗與培訓，了解不同業(yè)務部門的工作模式。

“可能有些員工會覺得我只要完成公司安排的輪崗工作就好了，其實不然，這個過程其實是你積累經驗，為自己在未來發(fā)展建立平臺的重要機會，”GE 醫(yī)療集團大中華區(qū)人力資源總監(jiān)秦明女士說。

“在這2年的培訓過程中，除了工作實踐中獲得的經驗之外，公司還會安排管理和領導力專業(yè)培訓的課程。而且每8個月輪崗過程中，都有專門的直接任務領導（Assignment Leader）來幫助管理培訓生了解到自己的工作目標和公司考量他們的標準，提供支持與幫助。這是很好地展現你自己能力，并開始建立自己在公司人脈的機會。如果不在這過程中，多思考，多觀察，多溝通，并且敢于表現自己，那么，2年的培訓結束后，正式選擇進入一個部門時，你很可能就錯過了最好的選擇——因為那些表現突出的培訓生，將可能收到更多部門的邀請?！?/p>

在一家成熟的企業(yè)，類似人才培養(yǎng)計劃會有很多，在GE醫(yī)療集團，公司針對處于不同發(fā)展階段的員工，也會有相應職業(yè)發(fā)展路徑（career path）指導，幫助員工了解自己在公司中可能的職業(yè)發(fā)展路徑，知道在不同的崗位中做某個具體的職位，需要具備什么樣的能力?！叭绻麊T工能夠在做好自己工作的前提下，在職業(yè)發(fā)展的路途中，加強對公司業(yè)務大方向把控能力的訓練，即了解公司戰(zhàn)略，學習公司未來發(fā)展會如何影響到組織，如何影響到自己的團隊……這樣的觀察和思考，會讓你在這個體系中成長得更快?！?/p>

讓你的個人目標與公司目標保持一致

公司的企業(yè)文化是什么？相信理念和口號大部分員工都能熟記于心，但是企業(yè)文化背后的核心含義是什么？企業(yè)文化和日常工作有什么直接的關系？企業(yè)文化對員工在公司中做事的風格理念有什么樣的影響……

可能只有少部分員工才有過這方面的思考和總結，文化作為企業(yè)多年來積累下的價值觀，也是這家企業(yè)的“個性”。人與人的相處都得投其脾胃，用適合對方個性的方式才可能有深入的交往。人在公司中亦然，只有摸透他的“個性”，理解并認同公司的價值觀，才可能獲得更多的機會。

一般來說，從企業(yè)的價值觀，再落實到具體的業(yè)務流程中，就形成了一套帶著企業(yè)“個性”的評估考核機制。如果員工跳出了企業(yè)價值觀，單純地去看這套考核機制，就會有強烈的被束縛感；反之，則很容易從中找到被認同感，并享受在公司的幫助下自我提高的過程。

同樣，在GE也有這樣的一套機制，被稱為EMS，它是針對每一個員工業(yè)績的評估。每一個團隊、每個員工在年初的時候要制定一個清晰的工作目標，具體到每一個人。這樣每一個人在年初時，就會知道這一年關注的重點在哪里；要完成的目標是什么。

“個人工作目標應與部門工作目標以及公司的工作目標保持一致。也就是說一年工作中，都有的放矢，圍繞這個工作目標展開?！鼻孛髡f，“年度結束后，員工業(yè)績評估，也是根據兩個方面。第一，衡量工作表現，表現好與不好，主要是與工作目標結合，看有沒有完成工作目標。第二，衡量成長價值觀。也就是說，我們不僅會考察，員工這一年當中，做了多少件對的事情，更重要的還要考察你是如何做的。比如說，有的員工出發(fā)點是好的，但是方式方法不恰當，事情就不一定能夠達到預想的結果。我們對員工的考評是把工作業(yè)績與價值觀結合在一起的綜合評估?！?/p>

每個部門的每個員工都會進行年末工作總結為自己打分，同時直接經理也會針對員工一年的工作表現進行總結與打分，并經由再上級老板的審核批準，最后由直接經理來跟員工進行溝通反饋。秦明說：“這樣的談話也是員工職業(yè)發(fā)展的重要契機，因為經理會給出相對客觀公正的信息，告訴員工長板在哪里，短板在哪里，現在有些什么計劃能夠幫助個人提升短板。除此之外，也會對員工未來職業(yè)發(fā)展的方向做出溝通，給出建議。”

讓培訓幫你實現目標

第7篇：對公司人才培養(yǎng)的建議范文

關鍵詞：互聯網+；公共氣象服務；課程；改革

中圖分類號：G64 文獻標識碼：A 文章編號：1673-9132（2017）08-0059-02

DOI：10.16657/ki.issn1673-9132.2017.08.037

2015年初，總理在政府工作報告中提出“制定‘互聯網+’行動計劃”。同年6月，國務院常務會議通過了《國務院關于積極推進“互聯網+”行動的指導意見》。與此同時，相對封閉且信息化水平長期處于領先地位的氣象行業(yè)開始遭受來自互聯網的巨大沖擊。與其他行業(yè)類似，“互聯網+”對氣象行業(yè)的改造，也是從服務端開始的。最顯著的變化是，長期作為公眾獲取氣象信息主要途徑的電視《天氣預報》和手機天氣短信快速地被微博、微信和以“墨跡天氣”為代表的手機端服務取代。2014和2015年，中國氣象局相繼印發(fā)了《氣象服務體制改革實施方案》《氣象預報與傳播管理辦法》和《氣象信息服務管理辦法》，以期通過監(jiān)管方式的調整主動適應和引導氣象服務領域出現的巨大變革。過去幾十年，高校大氣科學專業(yè)為氣象局、科研院所輸送了大量的業(yè)務和科研人才，但是對公共氣象服務人才培養(yǎng)的重視程度還是不夠。因此，在“互聯網+”浪潮改變公共氣象服務的同時，高校大氣科學的《公共氣象服務》專業(yè)課程也應當結合氣象現代化建設的特點，主動適應和調整，如此才能培養(yǎng)出基礎扎實、專業(yè)水準高、能適應“互聯網+”時代公共氣象服務的復合型人才。

一、新時期的公共氣象服務

（一）公共氣象服務的發(fā)展現狀及問題

1956年，天氣預報開始通過報紙和廣播電臺公開向社會。1980年，我國第一個電視《天氣預報》節(jié)目開始在中央電視臺播出，取得巨大成功。這些里程碑式的節(jié)點，足以讓氣象人感到驕傲，值得銘記。但是，社會在不斷的進步，對氣象服務的要求也在不斷變化。2006年《國務院關于加快氣象事業(yè)發(fā)展的若干意見》提出：“堅持公共氣象的發(fā)展方向，建設世界先進水平的氣象現代化體系?！惫矚庀蠓兆鳛檎卜阵w系的一部分，開始進入全面發(fā)展的新階段。公眾氣象服務方面，官方建成了以全媒體（廣播、電視、報紙、短信、網站、鄉(xiāng)鎮(zhèn)電子顯示屏等）為載體的氣象服務體系。近些年，各種私營和官方的移動端產品豐富了公眾氣象服務的內涵，并極大地提升了用戶體驗交流。針對專業(yè)氣象服務，中國氣象局副局長矯梅燕曾精確地概括如下：“我國專業(yè)氣象服務發(fā)展多年，至今還沒有形成一支專業(yè)化的氣象服務隊伍，專業(yè)氣象服務科技水平不高，服務技術和手段落后?！薄皩I(yè)氣象服務不專業(yè)”“氣象科技服務沒科技”等問題一直難以有效解決。究其原因，高校長期不重視氣象服務人才的培養(yǎng)，是造成公共氣象服輾⒄孤浜笥諶嗣袢褐諦棖蟮鬧匾原因之一。

（二）新時期公共氣象服務的變化

隨著互聯網，尤其是移動互聯網的發(fā)展，現代化的公共氣象服務體系也在發(fā)生轉變。首先，公共氣象服務的傳播方式由傳統(tǒng)媒體逐漸向新媒體轉變。其次，氣象服務從單一的氣象行業(yè)信息傳播，逐步轉向為交通、農業(yè)、經濟、衛(wèi)生、旅游等行業(yè)提供融合的、嵌入式的專業(yè)氣象服務產品。在這個過程中，專業(yè)服務決策化和公眾化的轉變，使得普通公眾也能夠免費獲得一些專業(yè)氣象服務。同時，隨著氣象數據、氣象服務職責向社會開放，氣象服務由行業(yè)壟斷到全社會共同參與轉變。氣象服務私營公司近兩年呈爆發(fā)式增長，國外的氣象服務公司也開始通過各種方式登陸中國。

（三）氣象服務人才的需求

公共氣象服務往往涉及防災減災、氣候變化、農業(yè)、城市、海洋、水文、交通、能源、旅游、衛(wèi)生等方向，并致力于產生交叉應用，這就要求氣象服務的人員掌握或者了解交叉行業(yè)。這種一專多能型氣象人才能夠突破知識面單一、專業(yè)結構不合理等局限，以復合型思維進行公共氣象服務，可以更好地為氣象事業(yè)的發(fā)展和地方經濟的建設提供支持，是當下急需的復合型人才。在“互聯網+”浪潮強烈沖擊氣象服務市場的影響下，優(yōu)秀氣象服務人才的稀缺性開始表現出來，成為各家私營氣象服務企業(yè)爭相獵聘的專業(yè)型人才，這在一定程度上加劇了氣象局氣象服務人才短缺的現狀。

二、《公共氣象服務》課程改革的重要性

高校的大氣科學專業(yè)是培養(yǎng)氣象人才的主要陣地，是氣象服務體制改革當中人才培養(yǎng)機制改革的重要一環(huán)。新形勢下的氣象服務行業(yè)變化使得高?！豆矚庀蠓铡氛n程的改革顯得迫在眉睫。

（一）發(fā)展本科生教育，注重復合型公共氣象服務人才的培養(yǎng)

氣象服務是一門自然與社會科學相交叉的學科。傳統(tǒng)的氣象類學科教育，基本都是重理論輕實踐的人才培養(yǎng)模式，專業(yè)課大多是天氣動力學、大氣物理學、天氣學原理等比較抽象的氣象學知識，注重的是塑造學術和業(yè)務型的氣象人才。畢業(yè)生中可以從事公共氣象服務的人相對較少，需要用人單位花費大量的人力物力進行二次培養(yǎng)。因此，有必要在課程設置上加強《公共氣象服務》課程的配置，以適應目前公共氣象的快速發(fā)展。

（二）突出研究生教育，注重專業(yè)型公共氣象服務人才的培養(yǎng)

2009 年，全日制專業(yè)學位研究生擴招，標志著我國碩士研究生教育進入了結構調整和改革發(fā)展的新時期，重心向培養(yǎng)應用型人才轉變。這在公共氣象服務人才培養(yǎng)中更應該有所體現。公共氣象服務就是將抽象的氣象理論，應用于指導生產生活的實踐當中，這不僅需要有廣泛的知識面，更要有深層次的分析、理解和判斷能力，這也是專業(yè)型公共氣象服務人才的必備能力之一。

（三）強化教師隊伍教育，注重公共氣象服務人才師資力量的培養(yǎng)

公共氣象服務型人才做到由單一型向復合型人才轉變，還有一個關鍵點是課程教師綜合水平和教學能力的提高。如果沒有師資水平的提升，一切都是空話。因此，課程教師要注重脫崗培訓、在職教育、集體研討、外出學習，激發(fā)教師的學習性和主動性，全面提升自己的專業(yè)能力，這是培養(yǎng)優(yōu)秀氣象服務人才的基石。

三、《公共氣象服務》課程改革初探

（一）結合公共氣象服務發(fā)展，提升課程內容的豐富度

現代化的公共氣象服務，要求從業(yè)者除了掌握氣象知識外，還要廣泛涉獵農業(yè)、工業(yè)、商業(yè)、經濟、水文、交通、能源、旅游、衛(wèi)生、建筑等方面的知識。因此，《公共氣象服務》專業(yè)課程應當具有足夠的課時，教師要讓學生充分學習氣象要素與其他相關行業(yè)之間的融合點和相互關系，使其具備基本的服務理念和服務能力。

（二）課程要注重理論聯系實際

公共氣象服務這門課程，除了具有專業(yè)性以外，更具有社會性。相對于其他氣象專業(yè)課，更需要理論聯系實際。在課程改革中教師應注重實踐課時的增加，可以通過結合相關實例分析，讓學生更加具象化掌握公共氣象服務的知識和理念。例如，在進行氣象影視相關課程講解中，教師可以增加氣象影視節(jié)目賞析，讓學生充當氣象主播詮釋氣象節(jié)目，幫助學生更加具象化地了解天氣預報節(jié)目。

（三）動態(tài)前沿，跟上新技術的腳步

進入21世紀，各種新技術層出不窮，并且每一種新技術都對公共氣象服務迅速產生了巨大的影響，讓傳統(tǒng)的氣象從業(yè)人員應接不暇?！豆矚庀蠓铡氛n程也應該與時俱進，讓學生了解最前沿、最先進的公共氣象服務發(fā)展和理念，以及新技術可能對公共氣象服務的影響。在互聯網公眾氣象服務領域，將如何產生優(yōu)質的內容和各種平臺載體列入授課范圍。課程還應當涉及氣象服務產品的設計和可視化，培養(yǎng)學生對服務品質和用戶體驗的追求。同時，持續(xù)關注新技術，尤其是大數據、互聯網和虛擬現實等技術的發(fā)展動態(tài)，激發(fā)學生思考這些新技術將會對公共氣象服務帶來的影響，鼓勵學生在這些方面開展應用實驗。

四、結語

公共氣象服務是中國公共服務的重要組成部分，在全面建設小康社會中面臨著需求不斷增強、要求不斷提高的挑戰(zhàn)，在氣象事業(yè)整體發(fā)展中的地位日益突出、作用日益顯著。《公共氣象服務》課程理應在大氣科學專業(yè)課程中凸顯出更加重要的作用， 為培養(yǎng)出更專業(yè)、更適應潮流的復合型氣象服務人才提供支撐。隨著“互聯網+”的發(fā)展，《公共氣象服務》課程也應順應潮流，加以創(chuàng)新改革，成為氣象人才供給的重要組成部分。

參考文獻：

[1] 矯梅燕.探索公共庀蠓務發(fā)展的體制機制創(chuàng)新[J].浙江氣象，2009（4）：3-6.

[2] 王海君.我國高層次氣象人才培養(yǎng)的問題與對策[J].高等理科教育，2012（4）：5-8.

第8篇：對公司人才培養(yǎng)的建議范文

高職平面設計課程教學的有效開展措施

1.改進教學大綱

單純的理論教學并不能滿足高職教育復合型人才培養(yǎng)的需要，因此，高職平面設計課程教學應擺脫現行教學大綱的局限性，突出實踐課程的設置，使學生在實踐當中領悟理論、掌握理論，實現自身綜合素質的培養(yǎng)與提高。

2.完善教學模式

在高職平面設計課程的教學實踐當中，建議采取如下的教學模式：教師于課堂上完成對平面設計基本概念和方法的講授，與此同時，高職院校同校外企業(yè)開展聯合教學，帶領學生到策劃公司、廣告公司交流、參觀，對公司的成本制作及設計流程進行了解，并考慮外聘具有豐富經驗的設計人員來校內授課、講座。

3.創(chuàng)新教學實踐

首先，處理好理論教學同實踐教學的關系，對實踐指導書進行完善，并將實踐內容上網，共享資源；其次，每次實踐活動，都應對題目和要求及操作考核作出精心設計，明確只有當完成全部實踐過程，才是對各個環(huán)節(jié)基本技能的系統(tǒng)掌握；最后，因材施教，對不同層次的學生進行差異化的考核評估，改單純作業(yè)美觀性評價為集創(chuàng)意、設計、實用性、制作等因素的綜合評價，并盡可能地為高職學生提供社會實踐的機會，如在項目設計部分，可組織學生深入企業(yè)，使學生通過與企業(yè)的面對面交流，明確設計意圖，使其在面對真正社會和現實設計項目的過程中實現成長。

增加教學設施

高職院校對于實用型設計人才的培養(yǎng)，有必要強化在教學設備方面的投入，應結合自身教學需求來購進相應的教學設備，如增加平面設計教學和學生設計實踐所需的投影儀、電腦及其他輔助用品等，來彌補當前教學設施不完備的情況，從而保證平面設計課程教學的正常進行。

第9篇：對公司人才培養(yǎng)的建議范文

張文強：搜狐《商界非常道》總策劃、主持人

張善勇：《現代企業(yè)教育?企業(yè)大學》總編輯

吳 珂：方正證券股份有限公司副總裁

楊忠一：方正證券培訓學院副總經理

企業(yè)大學是隨著企業(yè)的發(fā)展應運而生的，它的一個非常重要的職能是為企業(yè)培養(yǎng)人才?，F代企業(yè)只有擁有源源不斷的人才資源，才能在行業(yè)當中占據一席之地，因此，關注人才培養(yǎng)是每個企業(yè)大學的基本職能。對企業(yè)CEO來講，建立企業(yè)大學的核心目的是促進企業(yè)人才的成長，特別是關鍵人才的成長，而關鍵人才實際上主要指專業(yè)人才。

眾所周知，證券行業(yè)是靠人才的行業(yè)，人才對于證券行業(yè)來說是非常重要的。怎樣培養(yǎng)人才？怎么提升員工的能力，使之最終成為企業(yè)的核心競爭力？答案是必須有一個機構來推動證卷企業(yè)做這件事情。所以從2011年10月份起，方正證券公司開始搭建自己的培訓學院平臺。

重視人才培養(yǎng)

張文強：企業(yè)一般是怎樣設置企業(yè)大學的？有什么不同的特點？

張善勇：不同企業(yè)的企業(yè)大學會有自己的偏重點：有的企業(yè)大學會偏向企業(yè)文化管理，將其70%的精力放在抓企業(yè)文化上；有的企業(yè)大學會抓人才培養(yǎng)；還有的企業(yè)大學會偏向知識管理，解決人才走了之后企業(yè)應該怎么辦的問題?？傮w來說，人才管理、知識管理和企業(yè)文化管理是設置企業(yè)大學的三個核心目的。

張文強：我們應該通過什么手段去培養(yǎng)人才？有沒有一些可具體量化的指標要求？

吳 珂：對證券公司來說，專業(yè)人才對整個企業(yè)的發(fā)展至關重要。我們希望方正證券培訓學院能夠通過專業(yè)知識的培訓、交流、積累，以及經驗和知識的積淀，提升員工的專業(yè)知識水平，從而在專業(yè)人才培養(yǎng)方面給企業(yè)帶來幫助。另外，如果我們有專業(yè)人才卻不會管理人才的話，企業(yè)的長遠發(fā)展也會受到影響。所以，管理人才的培養(yǎng)是培訓學院的重中之重，而領導力和專業(yè)能力的培養(yǎng)也是培訓學院的重要使命。

舉個例子，方正證券培訓學院設有各種各樣的項目，其中有一個非常重要的項目叫做“TSP計劃”（千億人才加速發(fā)展系統(tǒng)）。具體做法是：企業(yè)將優(yōu)秀的員工輸送到該系統(tǒng)，然后對他們實施各種各樣的培養(yǎng)，希望通過兩年到三年的時間讓他們能夠迅速成長起來。有些企業(yè)把這個計劃叫做接班人計劃，有些企業(yè)則叫后備人才計劃，我們叫做TSP，希望以此實現人才的保留。

當然，也有一些可具體量化的指標，比如說離職率，再比如說受訓人員晉升的提拔率等。

方正證券培訓學院的五個功能定位

張文強：既然有了成立培訓學院的目標和方向，要如何去落實？您的規(guī)劃是什么？您怎么能夠一步一步達成企業(yè)要求的指標？

楊忠一：在學院成立之初，我們明確了學院的五個功能定位。

一是人才培養(yǎng)。主要指業(yè)務人才、管理人才的培養(yǎng)，這是重中之重。

二是戰(zhàn)略推動。證券行業(yè)的朋友比較了解，這兩年行業(yè)環(huán)境有了很大的變化，方正整個的業(yè)務布局也隨之發(fā)生了很大的變化。而且，高層領導會根據行業(yè)環(huán)境的變化及時對業(yè)務布局做實時的調整。培訓學院需要做的是使這些戰(zhàn)略變化順利地落實到中層以及基層。比如說，到了中層我們要傳遞什么樣的信息，到了基層又要傳遞什么信息。實際上，學院要起到通道和管道的作用。

三是業(yè)務促進。實時關注和了解周邊的業(yè)務部門、業(yè)務伙伴的需求，以此作為培訓學院設計和推動人才培養(yǎng)項目的依據。

四是知識管理。在這一方面，培訓學院也會涉及很具體的業(yè)務層面的東西。培訓學院在兩年的發(fā)展中，經過層層選拔，在優(yōu)秀的業(yè)務管理骨干中培養(yǎng)了一批內部講師。這些內部講師將他們寶貴的知識經驗沉淀下來，形成了培訓學院的課程庫、案例庫。這是知識管理。

五是文化傳承。比如說新人進來之后，培訓學院通過一系列的培養(yǎng)和宣導，讓新人了解企業(yè)獨特的文化背景。在此類培訓課件的設計上，主要有以下幾個方面的考慮：第一個是“人本方正”，通過人力資源和其他領域告訴新人企業(yè)是怎么關注人才的；第二個是“融入方正”，告訴新人想要更好地開展工作，應該知道、學會哪些東西；第三，“活力方正”，為新人提供便捷的融入企業(yè)的平臺。

培訓學院是在這五個功能定位的基礎上，考慮如何布局、如何搭建培訓體系的。

張文強：9個人的團隊完成這五大功能，服務4000多人、100多家分布在各地的網點，確實是挺大的挑戰(zhàn)。請您談談您剛才說的布局具體是怎樣的？您的團隊時怎么去完成布局規(guī)劃的？

楊忠一：剛才提出了五大功能定位，是企業(yè)大學在成立之初即明確的目標，下一步就是根據這些目標把架構搭起來。這個架構是怎么搭的呢？實際上首先要考慮的是三個方向：一是業(yè)務培訓，業(yè)務人才的培養(yǎng)；二是管理人才的培養(yǎng)；三是通用技能素質的提高。

為了保證這三大方向都能夠有效地按照我們的既定目標去實施，就要有一些支撐點，比如需要多少人去做這些事。實際上在學院成立之初，我們就確定了講師以內部兼職講師為主力，所以說學院管理人員的定位不是講師，而是培訓管理者或者是項目策劃師。實際上，在實施具體項目運作時，要將企業(yè)內部的骨干精英融進來，大家一起做。

另外，針對全國100多個網點，可能同時涉及幾千人的培訓，內容該怎么做？我們基本上在每一個網點都上了視頻會議系統(tǒng)。這個視頻系統(tǒng)可以實現不同區(qū)域、不同地點在同一時間進行實時的互動交流。比如我們現在的這樣一個交流就可以作為視頻互動的主會場。我在這里講，只要全國100多家網點同時進入視頻會議系統(tǒng)，就可以做到和我們實時交流，有什么問題他們隨時可以提出來。

怎樣篩選人才

張善勇：原來我們講人力資源更多的是講人力資源管理，現在則大多從企業(yè)大學的角度來講。企業(yè)大學進行人力資源開發(fā)，研究如何開發(fā)人的潛力。企業(yè)很關注高潛力人才，因為企業(yè)的人才也遵循“二八原理”―20%的人會創(chuàng)造80%的價值。如果我們能遇上前20%的人，問題就在于怎么去篩選。

楊忠一：這個也是照著專業(yè)培養(yǎng)的方式。管理人才要分成三個層面去考慮。第一個層面是現任干部。隨著業(yè)務的調整、企業(yè)環(huán)境的變化，有些管理措施需要加強，在這個平臺上需要對現任干部進行培訓。第二個層面是后備干部。后備干部又分三級：三級是基層干部的儲備人才、二級是中層干部的儲備人才、一級是中高管的儲備人才。針對不同級別后備干部的培養(yǎng)，我們有不同的項目。第三個層面是新任干部。對此，我們開設了三個培訓班：針對基層新任干部的“啟航班”，中層新任干部的“去航班”，中高層核心領導新任干部的“領航班”。

這樣基本可以實現企業(yè)的全員培養(yǎng)。否則，只關注一個點、一個面，是很難建立全員培養(yǎng)體系的。

張文強：在專業(yè)人才培養(yǎng)的過程中應該注意什么？不能犯哪些錯誤？

吳 珂：比如剛才提到的后備干部培訓。我認為后備干部的培訓不應該單純地認為是管理培訓或是專業(yè)培訓，不應拘泥于是培養(yǎng)管理干部還是專業(yè)干部，其實最準確的稱呼應該是“潛力人才培養(yǎng)計劃”。這個培養(yǎng)計劃創(chuàng)建的初衷是：后備干部是有潛力的，他們可能在專業(yè)方面有潛力，也可能在管理方面有潛力。培訓只是把后備干部集中起來，讓他們接受系統(tǒng)的培訓，幫助他們在未來成為管理人才或是專業(yè)人才，而不是直接將他們定性。我們希望用一個立體的體系幫助這些人成長起來，能夠真正為企業(yè)所使用。

在這個環(huán)節(jié)里其實有幾個點是非常關鍵的：怎么選出這些人來？怎么對這些人實施培養(yǎng)？怎么系統(tǒng)地把他們培養(yǎng)好？怎么用好這些人？解決好這些問題非常難，所以到目前為止，雖然有很多企業(yè)都設置了后備人才培養(yǎng)計劃或接班人計劃，但真正能夠系統(tǒng)化地思考如何做，并真正能夠落地的企業(yè)還不是很多。

張文強：因為需要考慮的因素特別多，在執(zhí)行層面也需要更加的細致，可以看得出方正證券培訓學院的整個規(guī)劃非常精細。楊老師您在從事專業(yè)人才培養(yǎng)的過程中有沒有一些心得可以供大家參考？

楊忠一：第一，我覺得無論是專業(yè)人才也好，管理人才也罷，形式上還是要有一些融合和創(chuàng)新。剛才我們談到的實時培訓，實際上是一個新概念，它并不是傳統(tǒng)意義上的大家坐在一起培訓―當然也包含傳統(tǒng)的面授。培養(yǎng)的手段應該是多元化的，有面授式的培訓，有基于互聯網的學習項目。還有什么呢？就是現場實操的一些實踐。比如說，針對后備人才培訓，學院設有項目公關計劃。也就是說，培訓學院更多的是把企業(yè)運營當中遇到的具體實際的問題拿出來，由培養(yǎng)群體形成項目小組針對這些問題進行剖析。這是一個多元化組合的培養(yǎng)方式。我覺得不能僅僅通過搞一個培訓班或者說采用一種方式進行人才培養(yǎng)，而是應該通過多元化的方式推動、促進人才的成長。

吳 珂：我也補充一點，單說某個人缺什么知識，要解決這個問題通常是不難的。比如說請一個老師來給他上課，或是把他送到某個高校去讀書等。只是“應知”了，卻不一定能保證“應會”。所以不管是專業(yè)人才也好、管理人才也罷，培訓學院保證他應知、應會，手段是非常多元的，僅針對TSP計劃，培訓學院就有若干培養(yǎng)手段，培訓是其中之一，我也只是延伸一點，說一些干貨和細節(jié)。

在項目參與計劃中，培訓學院一旦出現需要攻克的專業(yè)難題，就會組織幾個人在一起研究這個難題，在研究過程中這幾個人的專業(yè)能力能得到提升。除此之外還要做什么呢？在攻克專業(yè)難題之后，我們將難題展示出來形成一個課題，由課題小組的成員上臺向臺下的觀眾展示自己的想法、創(chuàng)意和思路。跟誰展示呢？不是跟普通員工，而是公司的中高層。

為什么要對中高層展示呢？有兩點考慮：第一，既然這些人攻克了難題，說明他們都是有能力、有潛力的人，我覺得公司應該對他們給予足夠的重視，這對他們來說也是必要的尊重；第二，我認為任何接班人計劃、后備人才計劃，如果沒有高層的支持，十有八九會落空。為什么這樣說呢？比如你想培養(yǎng)一批人，你認為這些人很優(yōu)秀，但是在領導的心里他們可能只是一張白紙上的若干名字，所以必須通過集中展示的方式，讓高層認識這些有潛力的專業(yè)人才，讓他們在領導的心里鮮活起來，這樣，下次領導再用人的時候選擇的范圍會更大一些，而不是只用他熟悉的那些人。

跨級指導計劃

吳 珂：什么叫跨級指導？就是我們要把一些人聚在一起培養(yǎng)，給他們指定導師，但導師不是他們的直接上級，而是再高一級的領導。為什么要這么做？培訓對象既然是有潛力的，那么他們的領悟能力、學習能力就會很強，跨級指導可以擴大他們的視野，升級他們的思維模式，讓他們更深入地接觸專業(yè)領域，這對他們未來的發(fā)展是非常有幫助的。此外，讓高層做導師，高層會覺得帶一個比自己低兩個級別的人很有意思，他有興趣培養(yǎng)；而對培養(yǎng)對象來說，他們會覺得自己受到了重視，會帶著強烈的好奇心與高層交流，他們的能力將提升得非常快。

張文強：對于人才培養(yǎng)，在實踐過程當中有沒有具體一點的形式？

楊忠一：具體的項目形式蠻多的。結合證券行業(yè)的特點，除了最底層的“業(yè)務半月談”之外，在如何把現有的業(yè)務知識串起來，使它們更加系統(tǒng)化方面，我們做了一些嘗試。比如，針對每個業(yè)務部門都需要向全國的營業(yè)網點宣導一些業(yè)務點，培訓學院就牽頭將所有的業(yè)務部門的業(yè)務點整合起來，編制了一個手冊―《財富手冊》。顧名思義，這個手冊是教員工如何賺錢的。培訓學院還把所有涉及員工自主轉業(yè)的業(yè)務流程，包括獎勵機制等的核心細節(jié)做了一個集成，這樣，員工在OA平臺上可以通過移動OA在線實時了解每項業(yè)務應該怎么樣去開展，怎么樣去做。

吳 珂：最重要的就是激勵機制的集成，使員工明白自己能拿到多少獎金，拿到多少提成?！敦敻皇謨浴泛推胀ǖ膶I(yè)手冊不太一樣，我們要求做得盡可能簡單明了，因為看的人有可能不是做這個業(yè)務的。我們希望不做這個業(yè)務的人也能看懂，這樣做的好處是可以提升全員的專業(yè)知識水平，同時也可以激勵全員主動學習。

該手冊的操作十分簡單易行，所以我們也叫它“傻瓜”手冊，因為傻瓜都能看得懂?！敦敻皇謨浴返淖饔檬请p重的：員工拿到手冊后能迅速了解做成業(yè)務的核心要領，他弄明白以后能力就提升了，賺到了錢，也就會更積極地開展業(yè)務；大家都去開展業(yè)務了，對公司來講當然是好事。

張善勇：剛才吳總講了跨級指導，又講了如何激勵全員，這些都為專業(yè)人才的成長提供了極大的支持。我認為還有一個方法―輪崗制。最好的學習就是不斷地給人才分配具有挑戰(zhàn)性的業(yè)務。如果只是單純地接受知識，轉化率是非常低的，大約只有5%，而主動去解決問題，轉化率會高出很多。

剛才兩位談的更多的是系統(tǒng)，以及從整個系統(tǒng)去看人才的培養(yǎng)，這是我們經常關注的。企業(yè)的人力資源部門或培訓部門，更多的是關注本專業(yè)的東西，往往無法從整個公司的業(yè)務層面去思考培訓問題，剛剛吳總講的《財富手冊》就是從公司的整個業(yè)務層面去做的，值得大家借鑒。

吳 珂：我個人認為輪崗看似很美，實際操作起來有難度，它需要一個前提條件，就是管理層的支持。為什么呢？因為被波及的一定是崗位上的骨干、有潛力的人。一方面，你要把骨干調走，骨干的領導肯定不樂意；而另一方面，其他部門覺得自己的部門挺好的，突然之間來了一個人，這個成本誰來負擔？所以我們不否定輪崗這個方式，它還是有意義的，但是長期的輪崗我覺得不太現實。短期的3～6個月的輪崗我認為是不錯的，而且涉及的成本需要培訓學院承擔，這樣才能順利實行。

有效地培養(yǎng)專業(yè)人才

吳 珂：我一直推動的一項非常有效的培養(yǎng)措施是什么呢？溝通。其實跨級指導也是溝通的非常重要的一環(huán)，溝通的雙方―培養(yǎng)對象和導師―坐在一起，導師（高層）會告訴培養(yǎng)對象他哪些地方不行，哪些地方是他的短版，他需要補什么。其實這樣的交流比上一堂課更有效，因為高層的建議對培養(yǎng)對象的影響力是非常巨大的，遠遠比一個職業(yè)培訓師說的話有震撼力。

所以我們要求核心骨干必須與培養(yǎng)對象進行一次談話，時間不能低于1.5個小時，談話內容可以是你認為這一年自己的劣勢在哪里，優(yōu)勢又在哪里；下一年你的培養(yǎng)和發(fā)展方向應該是什么，公司應該給你提供什么樣的支持，給你配置什么樣的資源等等。培訓學院、人力資源部都非常重視這次溝通。我個人認為這么多年來，自己雖然沒有經受過太多的高大上的培訓，但是對每年一次的溝通非常期待。我會想聽聽領導是怎么看我的，我的短板是什么？我需要培養(yǎng)和提升的地方在哪里？溝通完后，我自己會覺得很震撼。

張善勇：如果你自己做跨級導師的話會帶幾個學生？

吳 珂：去年是兩個，今年也是兩個。學院給我安排的都是業(yè)務領域的骨干。首先我得了解他們的業(yè)務大概是怎么回事；其次需要了解他們這幾年的成長經歷、業(yè)績考核情況、性格特點，也包括直接領導、分管領導以及普通同事對他們的評價等。這樣我與他們交流時才能說到點子上。

張善勇：他們每個月會給你提供工作總結或者類似的匯報嗎？

吳 珂：是的，每個季度都要提交，這是必須要做的作業(yè)。每個培養(yǎng)對象在進入這個體系時都會有一個原始分，比如70分、60分等，之后其做的每一件事都會使這個基礎分或增或減。比如，一次業(yè)務培訓他要是沒來，按規(guī)定就會被減分。沒來的原因可能有兩種：一種是無正當理由，就是不想來，這種扣5分；還有一種是要和重要的客戶談工作，這種情況很多企業(yè)不扣分，但是我們可能會扣2分。如果允許這種現象普遍存在的話，以后這事就沒法辦了。以上兩種情況我們稱之為有因扣分和無因扣分。有因扣分會被扣5分，而無因扣分可能扣2分。

張文強：很多企業(yè)大學也想加強自己在專業(yè)人才培養(yǎng)方面的能力，能否給它們一些建議，從哪幾個角度或者出發(fā)點去實施這件事情？

楊忠一：用三個詞概括，第一，因地制宜。我覺得首先要讀懂企業(yè)大學所在的行業(yè)，比如這個行業(yè)的特點是什么。只有在大環(huán)境比較清晰的判斷基礎之上才好去做規(guī)劃。第二，因時制宜。因為人才培養(yǎng)不是一蹴而就的，不要不切實際，要分階段、分步驟走，一定要有分階段的目標。比如說這三年里，我們第一年就是搭體系，第二年是完成項目，第三年才是全面開發(fā)課程。第三，因人制宜。一定要考慮企業(yè)大學服務或者說瞄準的目標是什么？要培養(yǎng)的是哪類人？這類人的特點是什么？他們的需求點在哪里？要搞清楚問題，再做規(guī)劃。這三點都考慮到的話，可能會對企業(yè)大學有所幫助。

張文強：非常重要的三個角度，因地、因時、因人，其實這就是天時、地利、人和了，吳老師怎么解讀呢？

吳 珂：從兩個層面來說，我認為是“一個努力，兩個支持”?！皟蓚€支持”很簡單，卻不是那么容易做到的。一是核心層的支持，要讓核心層認同企業(yè)大學的規(guī)劃批準項目預算、支持培訓項目等。二是業(yè)務部門的支持，企業(yè)大學所有的培訓一定要將業(yè)務部門納入，從培訓需求到選擇老師，再到培訓項目的實施，最后到滿意度的反饋，全程都需要業(yè)務部門的參與。企業(yè)大學不是自己搭臺自己唱戲，而是搭完臺子給別人唱戲?？傊?，企業(yè)大學要能“忽悠”領導，也要能“忽悠”業(yè)務部門。

“一個努力”就是企業(yè)大學要自己努力。剛才楊總也提到，培訓學院需要體系化、系統(tǒng)化的思考，從戰(zhàn)略的宏觀到體系的布局，最后到細節(jié)，都要盡可能地做到盡善盡美。關于盡善盡美這件事，我是非常欣賞楊總的，在我們的企業(yè)大學里，盡善盡美是司空見慣的事情，比如培訓時，我們會在給大家發(fā)的礦泉水水瓶上做數字標簽，防止大家拿亂了。這樣做既方便了參訓人員，又節(jié)約了水資源。我覺得這個細節(jié)體現了楊總的精細化程度很高。

張文強：細節(jié)決定成敗。

吳 珂：所以我覺得“一個努力，兩個支持”，二者缺一不可。最后總結一下，我認為企業(yè)大學要做好的話，需要謹記兩句話：第一句話是“站在企業(yè)的角度看人才和需要，站在人才的角度看企業(yè)”；第二句話是“花盡可能少的錢、用盡可能少的人辦盡可能多的事”。如果同樣一件事情花5萬元能做到，就不要花500萬元。