綜合管理績效考核精選(九篇)
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第1篇：綜合管理績效考核范文
關鍵詞：醫院信息化 績效管理
一、國內醫院績效考核及管理現狀
目前國內各醫療單位管理水平參差不齊，管理手段千差萬別，但在薪酬分配機制上，已有的一些理論和模式的激勵效果不是很顯著，人員工作熱情不高、缺乏積極性主動性和創造性的現象普遍存在。建立體現優績優酬、多勞多得的薪酬分配模式已成為醫院管理者的共識。目前，由于缺乏有效的平臺支持，大量的醫療信息、經濟信息處理停留在手工層面，效率低下、采集量不足，管理行為不能延伸到全方位各環節，一些工作不能做到盡善盡美，成本控制不到位，資金使用缺乏計劃，材料物資進銷存管理不規范，資產管理流于形式，致使績效考核及管理模型缺少有效的信息支持，激勵和分配缺少公平和差異化，沒有實行量化到個人考核，獎勵薪酬分配上基本實行的是平均分配，沒有做到優績優酬、多勞多得。
二、網絡信息化建設是醫院現代化經營管理的需要
依靠完善的信息化管理系統可實現醫院管理有力、運轉高效、醫療信息處理及時，在醫療信息處理、會計核算、財務管理、物資倉庫管理等方面起到了積極的、重要的作用。但截至目前，多數醫院的信息化建設還處于初步階段，還沒有進行系統功能的集成化以及網絡信息數據的共享，尤其是在經濟信息管理功能開發方面，多數醫院建立的是相對獨立的單一業務管理系統，如會計信息系統、倉庫管理系統、合同管理系統、物資管理系統等等，并沒有從管理思想、管理方法上進行創新，只是單機操作層面上的部分業務的自動化，各個獨立業務之間沒有進行關聯，結果是各個部門和系統如同一個個“信息孤島”。
構建面向未來的醫院現代化信息系統至關重要。隨著國家醫療衛生體制改革步伐的加快，醫院管理理念在不斷創新，適應極富挑戰的現代醫院管理需求，面對全面煩雜的管理課題，利用網絡信息化平臺提高管理水平及工作效率成為醫院管理的必備手段。醫院的網絡管理系統是將LIS系統、HIS系統與運營系統搭接并進行系統集成，規范相關業務數據傳遞流程，使財務業務處理過程優化、信息集成、功能集成，實現一張原始憑證一次錄入，數據經網絡自動傳遞，完成會計賬務處理、成本核算、統計分析，也可以使績效考核評價工作自動完成；通過HIS、LIS、PACS系統能夠實現諸如病歷書寫、病歷分級等工作以及醫學檢驗、醫學影像信息的共享等等。
三、以網絡信息化為支撐的績效考核管理建設成為醫院發展的必然趨勢
（一）實施績效考核管理是形勢發展的需要
隨著國家醫療體制改革的不斷深入，從國家宏觀管理層面，國務院提出要在全國事業單位實行績效考核；醫改工作提出建立以公益性為核心的公立醫院績效考核體系，健全績效考核機制，根據工作數量、質量和服務對象滿意度，對醫務人員進行綜合量化考核。完善分配激勵機制，“堅持多勞多得、優績優酬”，調動醫務人員積極性。要在“服務、安全、質量、成本、效率等方面持續改進”。為更好地提升醫療單位的品牌影響力和核心競爭力，充分調動廣大員工的積極性和創造力，實施績效考核管理已成為形勢發展的需要。
（二）以往的績效考核管理存在眾多弊端
在經濟社會發展進程中，醫療衛生行業也在不斷探索嘗試創新醫院經營管理的模式。實施績效考核已是業界優先選擇的管理模式，但以往的績效考核管理，總結歸納起來，具有以下特征：
1.信息整理、數據歸集的效率低。 無論是醫療信息（病歷書寫質量、醫療核心制度執行、病歷分級管理、手術前后診斷、臨床主要診斷與病理診斷等），還是經濟信息（科室的收入、成本、利潤、工作量），大多以翻閱書面資料、手工整理計算為主；
2.信息披露方式面窄。由于信息沒有實行網絡化，考核結果僅以公示、會議期間通報的方式披露。
3.信息傳遞過程單向性、傳遞方向單一性。 由考核小組整理出各自的考核結果，集中于某個部門，最后用與獎勵分配，不能夠傳到醫院領導層、科室管理層。
4.考核結果的使用范圍局限。僅用于獎勵分配，在醫院的持續經營方面沒有起到應有的作用。
5.考核效果能動性差。由于信息沒有實現平臺共享，醫院領導層、科室主任不能夠甚至根本無法較好的查閱、分析不足之處在哪里，如何督促科室持續改進、修正缺陷、彌補不足。由于工作模式以及條件存在的局限，使得考核效率低、監測的信息少、信息的披露渠道窄、內容不完整、不能做到上通下達，沒有很好地發揮出督促科室、員工持續改進的積極作用。
（三）以信息化為依托的績效考核管理是醫院現代化管理的方向
建立網絡信息化支持的績效考核管理模式已成為現代醫院管理方向，它融入了醫院管理新理念，是醫院發展管理理論的創新，符合國家醫療體制改革的要求，必將實現醫院在新形勢下的可持續發展。醫院網絡信息化系統可實現網絡信息自動傳遞，職能部門通過網絡共享數據，多項不同工作都能借助于集成化網絡平臺實現。信息管理范圍增大，數據歸集整理效率大幅度提高。解放了人力，提高了效率、質量與效果。披露的內容全面完整，信息披露方便快捷，各層面利用績效考核數據參與管理決策。通過分析不足之處，及時有效督促科室持續改進，績效激勵能夠滿足醫務人員的物質期待，激發醫護人員的主觀能動性，工作方向清晰、目標明確，工作缺陷快速彌補，醫療隱患及時發現、修正，醫療質量得到提高；通過整改服務質量與服務效果，患者、科室滿意度得到提高，醫患糾紛會減少，醫院的社會效益會逐步呈現攀升，經濟效益必將增長。
（四）依托網絡信息化平臺的績效考核管理對醫院發展的重要意義
伴隨醫院信息化建設工作的開展，醫院的HIS系統、LIS系統、PACS系統、遠程診療系統以及包含了會計核算、物流、資產管理、成本核算、預算管理、績效考核、人力資源等七大子系統的綜合運營管理系統，將實現信息資源的有效對接與共享，必將形成醫院現代化管理的方向。由此開展的醫院績效考核管理可以有效提升醫療機構的核心競爭力；有利于經濟總量的增加和運營成本的節約；有利于員工的成長和創造能力的提高；能夠充分實現優勞優酬獎勤罰懶制度的落實；較大程度地克服了相關管理工作中存在的諸如考核單一性、片面性等的不足，促進醫院乃至科室的綜合運營效率提高；總之，以網絡系統平臺為信息支撐，借助于平衡計分卡管理理論，績效考核管理工作才得以積極開展，面向員工人的績效考核才能真正實現，同時促進單位戰略目標的實現。
參考文獻：
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安排，2011.
第2篇：綜合管理績效考核范文
高職院校自學考試綜合管理平臺（以下簡稱“綜合平臺”）具有操作人員多、業務層次多、涉及范圍廣、業務流程復雜、時效性強等特點。在開發過程中，沒有一套良好的軟件設計指導思想會使軟件的開發變得困難。基于三層架構的思想設計綜合平臺的總體框架，并在此基礎上靈活運用授權管理技術實現各級管理部門之間權限業務的嚴格劃分，可以提高高職院校教育管理工作的信息化建設水平。
一、系統三層架構
在綜合平臺系統框架設計中，涉及到省級高等教育自學考試委員會辦公室（以下簡稱“省考辦”）、高職院校、考生三個層次的業務群體，省考辦和高職院校屬于管理機構，考生屬于社會分散群體，為了達到各層次用戶群體對業務管理的平穩對接，需要考慮各群體的使用習慣來制定數據訪問的實現方式。系統采用C/S客戶端訪問Web數據接口的方式實現數據傳送和業務辦理。考生是該系統中的最終使用者，所以對考生的接口必須是開放的，Web頁面的訪問模式符合這樣的要求，考生可以在不需要安裝任何組件的基礎上直接訪問互聯網。
這種復雜管理系統設計必須用分層結構來完成，其中，三層架構思想是成熟且適用的一種設計思想。框架規定了應用的體系結構，闡明了整個設計、協作構件之間的依賴關系、責任分配和控制流程。該系統從應用邏輯上抽象細分，均可劃分為三層：數據訪問層、業務邏輯層和表示層。因為三層架構是建立在數據庫基礎之上，所以在實際開發中還會用到一些通用工具模塊和數據操作模塊，如數據庫訪問模塊、事務處理模塊等，這些模塊被分離出來作為一個獨立模塊是為了實現模塊復用。根據以上設計思想，整個軟件框架的三層框架形式如圖1所示。
（一）數據訪問層
數據訪問層主要用于和數據庫進行直接交互，包括對數據的增加、刪除、改動、查詢等各種操作。系統大多采用通用關系數據庫，數據訪問層支持各種異構環境下的數據共享，可采用通用數據集或XML技術進行數據交換與傳遞。
數據訪問層不直接面向用戶，所以和操作界面的組織形式沒有任何關系，不管是采用互聯網訪問的考生，還是采用B/S客戶端的省考辦和高職院校，完全可以共用共同的數據訪問層。
（二）業務邏輯層
業務邏輯層為表示層提供統一的接口。主要包含：各種業務規則和邏輯的實現，可提供用戶自定義功能模塊，滿足不同用戶的需求。采用自主研發的基于.NET技術架構開發的應用服務器，其可靠性、針對性、執行效率更好。在三層架構中，由于業務邏輯層的存在，使數據層數據對表現層屏蔽，安全性更高。業務邏輯層在該系統中可以部署在中央服務器，采用統一的業務邏輯。
（三）表示層
表示層也稱界面層，即平時所說的系統前臺，主要處理用戶與軟件系統間的交互，包括數據的錄入、處理結果顯示等。該系統的表示層分兩種方式：一是C/S客戶端形式；二是Web形式。
通過對該系統的分層設計，可以減少系統的耦合，增強團隊開發的協作和效率，操作界面設計人員可以專心設計用戶的操作界面、研究操作方法，減輕一線操作人員的勞動強度；業務人員可以專心研究高職院校具體業務流程的實現和控制；數據庫開發人員則可以專心研究如何提高數據訪問效率、數據存儲結構等問題，在各部門有序配合下順利完成系統的開發和組裝。
二、系統三層模型
為提高軟件的實用性，減少軟件開發過程中的問題，系統采用模板分層管理模型理論對系統中各層次用戶按照角色分組分類，規范操作流程的權限。
（一）模板分層管理模型
在該系統中，涉及不同層次的單位與組織機構。處于同一層次機構中的單位或組織機構具有相同的性質。這些性質包括所處層次、管理權限、單位特性等。這些同層次的單位或組織機構可以定義為一種模板，代表某一層次的單位集合。如學校包括學校一、學校二、學校三等，雖然他們名字不一樣，但具有共同的屬性和工作權限及職能。
在組織機構設置和管理中，整個組織具有嚴格的層次關系。單位模板可定義為處于同一層次業務單位的共有屬性和標準的集合，不僅規定著這些單位的各種屬性，而且控制著不同類別業務單位之間的層次關系。在單位模板中，對處于這一層次的單位統一配置單位的角色和權限。模板與模板之間配置層次關系，同時各個業務單位之間可設置直接上下級關系，保證業務的直接聯系。模板分層管理模型如圖2所示。
在圖2模型中虛線代表模板，實線代表實體。各層模板之間可以通過模板關系來建立上下層模板的關系。各實體單位也可建立上下級關系。通過模板關系和實體單位之間的關系可以實現整個系統中單位組織關系和權限設置。
（二）授權管理
在該系統中，單位的授權管理跟實際的單位中是一樣的，各個層次的單位機構具有截然不同的權限。例如，上級單位可以管理下級單位，而下級單位只能向上級報告，不能管理上級單位等。
系統設計中把權限管理劃分成九大類，如表1所示。為了保證系統高效、準確、快速地找到每一權限分類的可操作單位集合，在權限與可操作單位的匹配過程中，系統采用二進制位運算來實現。
這是9種完全不同層次的權限分類，每一類權限都會對應一種權限代碼，不同的操作權限對應著不同的可操作單位集合。所以9種權限分類，也對應著系統內各種單位之間9種關系：單位之間的同系統關系、同項目關系、同模板關系、同級單位關系、上級單位關系、直接上級單位關系、本單位關系、直接下級單位關系和下級單位關系。
在單位關系處理過程中，同一項目下的兩個單位之間都會產生一種單位之間的關系，用單位關系代碼表示，關系代碼是一個Int型整數。在實際使用中表示為二進制進行運算。在單位關系代碼中，每一位表示單位之間9種關系的一種。整個代碼是經過多次或運算得到單位關系的序列集合，包含了兩個單位在整個系統中所有的關系。單位關系代碼如表2所示。
當系統對用戶進行某一類權限控制的時候，系統將獲取權限分類的代碼，并用此權限分類的代碼與跟自己單位產生關系的所有單位的關系代碼進行按位與運算，如果發現運算的結果不為0。則表明該單位在操作范圍之內，可以對其進行操作。這樣就可以獲取到所有可以操作的單位集合。
三、結論
第3篇：綜合管理績效考核范文
關鍵詞：績效考核；國企內部管理
績效考核是重要的企業內部管理活動，新時期國企內部管理工作出現了日常工作量增加、工作時間延長、干部隊伍不穩定等新問題，影響了國企內部管理工作的開展，研究績效考核在國企管理中的應用，對提高國企內部職工的工作積極性以及國企內部管理水平有重要意義。
一、國企內部管理與績效考核工作現狀
(一)考核方法呆板
現階段，國企內部管理和績效考核工作中存在著工作方法單一、考勤指紋打卡制度不完善、分管領導季度檢查流于形式，對國企職工在企業的綜合表現考察不夠全面等問題。一些國企部門和下屬職工抱著應付的目的應對績效考核，企業績效考核制度和業績以及薪酬績效之間的聯系不夠緊密，出勤不出力的情況比較嚴重，績效考核結果不真實，出現了打破大鍋飯，建立新大鍋飯的情況，干好干壞一個樣，職工對待工作態度消極，影響了國企內部管理工作的開展[1]。
(二)考核辦法形式化
完善的國企內部績效考核體系需要通過對國企內部職工一段時間工作的客觀評價，對職業職工的貢獻以及發展能力進行分析評估，并將考核結果當做對員工進行獎懲的重要依據。但是工作實際中，國企內部績效考核結果往往受到多種人為因素的影響，存在著一定的考核結果偏差，績效考核結果主觀性和片面性比較強，不利于提高薪酬績效考核結果可信度，導致國企部門出現了依據主觀印象對職工工作進行考核的情況，國企干部和群眾之間關系緊張，績效考核不夠公平公正[2]。
(三)缺少明確公開的考核標準
一些國企績效考核體系缺少公平、公開的考核標準，導致國企職工績效考核結果的可用性不高，將考核結果簡單劃分為優秀、良好、較好、一般等幾個層次，設定不同的等級比例，這種粗放的績效考核標準體系給無原則的和稀泥、好人主義、人人滿分、輪流坐莊等違規行為創造了機會，導致績效考核失去了應有的作用，打擊了優秀員工的積極性，不利于國企積極向上開拓創新的企業文化的營造[3]。
(四)績效目標引導性不強
一些國企出現了年底考核各個部門完全達成績效目標，但是企業整體績效指標完成度一般的情況，出現這種情況的根本原因是績效目標分解出現了問題，各個部門制定的績效目標并非來自企業年度整體績效目標的層層分解，而是各個部門依據自身工作實際自行提出，自下而上回報，并非自上而下逐級分解，導致國企的績效管理工作和企業發展戰略實現之間出現了脫節的問題，不能引導國企職工為企業和集體目標努力奮斗，沒有指明員工的努力與發展方向，職工無法形成自身價值與企業發展之間的共鳴，不能更好的調動職工的主觀能動性[4]。
二、績效考核在國企內部管理中的應用策略
(一)績效考核方式調整
績效考核方法的調整是一個關鍵而敏感的問題，成熟的國有企業一般都設置有科學合理的績效考核體系，從縱向、橫向、自我考核等多個方向，對職工一段時間內的表現以及發展潛力進行客觀評價，但是一些國有企業剛剛開始績效考核制度落實于改革時，不建議直接套用這種績效考核方法，因為這樣的績效考核體系容易成為管理者和企業職工之間的博弈游戲、填表游戲，無法充分發揮績效考核在督促職工進步，提高職工工作積極性方面的積極性，甚至反而激化職工和管理者之間的矛盾。因此設計國企績效考核體系時，要綜合考慮企業文化、管理者素質、企業職工實際情況，確保企業職工能夠充分參與到考核辦法的制定過程中，傾聽職工的聲音，幫助職工在溝通過程中感受到績效考核制度的制定以規范職工行為、促進職工成長為目標，而非和職工作對，才能使國企職工能夠更加全心全力的投入工作中，贏得職工對企業績效考核體系與方法的認可和支持[5]。
(二)績效考核制度的有效落實
國企的績效考核制度是了解企業職工能力水平與發展潛力的主要手段，績效考核制度的落實和工作的開展直接關系到職工職務升降、資金發放和薪酬調整，直接關系到職工的核心利益，對于國企來說，要堅定選賢任能、獎優罰劣的根本立場，認真開展績效考核工作，深入貫徹落實國企績效考核制度，不能流于形式，要嚴肅對待。為保證績效考核結果的真實公平，要求績效考核工作人員要秉持實事求是的工作態度，拋棄個人主觀主義，克服個人情感的影響，摒除個人成見，贏得職工對人事考核工作人員的信任，形成對考核結果的認同。考核形式也一定要嚴格規范，不給營私舞弊留空間，捍衛考核結果的公平性，客觀總結職工的優點和不足，督促國企職工不斷提升自己。
(三)考核結果激勵
國企績效考核是對員工工作長處以及不足的客觀發現與評價，通過公示考核結果，揚長避短，持續提高國企職工的綜合素質，推動職工和企業的共同發展。國企要重視績效考核結果和人力資源管理之間的結合，接觸先進的信息化技術，建設員工績效考核電子檔案，便于績效考核結果在工資分配、評定專業技術職稱、優秀人才干部選拔、崗位職務變動中參考作用的發揮，借助績效考核結果，指導國企職工提高自身工作業績，提升工作技能，認識到自身工作過程中存在的不足以及工作技能方面的差距，為國企職工提供針對性的員工培訓計劃。另一方面，還要重視對員工、業績、能力以及態度的綜合考評，公正評價職工對公司貢獻的大小，將職工的績效考核結果和薪酬直接聯系起來，為優秀的員工提供物質獎勵，要注意績效考核量應該逐漸傾斜向艱苦的生產一線崗位。
三、結語
國企績效考核工作是一個復雜的長期工作，工作人員要充分認識到國企績效考核工作的特殊性，完善考核制度，調整工作方法，更好的為國企的人力資源管理以及企業內部管理工作服務。
作者:李紅 單位:大慶油田力神泵業公司
參考文獻：
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第4篇：綜合管理績效考核范文
【關鍵詞】公立醫院 績效考核 激勵機制
【摘 要】我國公立醫院的績效考核常以組織學理論方法為依據模擬套用，但醫院作為兼具公益性和積極性戰略導向的組織，需要根據其組織特點建立科學、可靠的績效管理體系。通過資料分析等方法，提出公立醫院復合型績效考核模式，并通過案例分析其特點，探討相關支撐體系，為構建合理有效、科學創新的公立醫院績效考核模式提供參考。
績效考核作為公立醫院內部機制改革的重點，是有效管理的保證，同時直接關系員工考核分配的切身利益。公立醫院作為醫療市場服務的主體，只有結合行業、組織特點，建立科學適用的績效考核模式，才能充分調動員工積極性、能動性，整合相關資源，以患者為中心，為社會提供高水平、高質量的服務。
1 公立醫院績效考核的常用方法
通過文獻回顧，發現我國公立醫院多以組織學理論為依據進行績效方案設計、考核實行。組織學績效考核模式主要可分為絕對評價法、相對評價法、描述評價法3大類型。其中，常見的關鍵指標法（KPI）和目標管理法（MBO）都屬于在被考核對象范圍外設立標準進行考核的絕對評價法，360度績效評估法屬于記錄被考核對象實際行為的描述評價法。
2 公立醫院復合型績效考核模式
復合型績效考核模式是打破傳統考核形式和單一考核路徑，在組織發展的實踐基礎上不斷創新融合，建立起的一套以復合主導、多元路徑、多樣形式等為特點，兼顧長期性、全面性、階段性、重點性的績效考核模式。其目的在于發揮績效考核的穩定持續作用，及時改進，不斷創新，并在溝通反饋等支撐體系的配合下，保障組織良好運營。以下以北京協和醫院推行的“綜合+單項”的復合型績效考核模式的特點為例進行相關內涵闡述。
北京協和醫院自2008年起對各類科室實行全院綜合績效考核，考核涉及醫、教、研、管等各方面內容，定期修訂考核方案，定期反饋考核結果。同時，關注醫院內外環境的即時變化，根據各時期重點工作，由主管部門牽頭，相關部門分工調研、溝通討論，針對不同時期的重點考核對象實行單項績效考核（如門診出診管理專項、手術專項績效考核、不可收費耗材成本控制專項等）。
2.1 考核對象：范圍全面、層次豐富
醫院的部門和員工類型復雜，考核內容以科室業務類型為依據進行分類制定，設計考核指標和權重；考核指標涵蓋醫療、護理、門診、教育、科研、運營、醫保、成本控制等，以通過全面考核，提高醫院各項工作的效率和質量。
單項績效考核根據重點工作要求，深入分析被考核對象的工作內容，挖掘關鍵指標，通過行業橫向對比、時期縱向對比，找準著力點，及時調節激勵，保證效率性。我院為了重點提高手術難度水平，促進學科發展，針對臨床手術科室開展了手術專項績效考核，通過考核手術難度、手術量、醫師年資與所開展手術難度的匹配度等關鍵指標，以鼓勵高年資大夫多做高難度手術，低年資醫師也有機會做低難度的手術。自該單項實施以來，高難度四級手術占比逐年上升，實施一年后，月均占比提高了8個百分點。而為鼓勵醫師多出普通門診，為社會提供更好的醫療服務，特設立醫師出診管理專項，分析不同時期各科各級醫師的出診單元數和就診人次數變化，分類分級制定考核標準，通過考核滿勤超額率等指標推動醫院門診管理重點工作。
“綜合+單項”的復合型考核模式通過“點面結合”的考核方式，在考核對象上實現了公平性和重點性的兼顧。
2.2 考核時效：長期穩定、機動創新
綜合績效考核已經作為我院經濟管理工作固定化、常態化內容，通過日常數據收集處理，定期考核反饋、持續激勵等方式，不斷強化績效考核的正面引導作用，為長期穩定的醫療質量水平起到了監督保障作用。在長期的規律執行下，“績效杠桿”已成為醫院文化和管理手段的重要部分，深刻影響著組織凝聚力和員工歸屬感。其一年一次的修訂周期，確保了在不影響醫院整體正常運營的情況下，有效穩步實施漸進式改革，逐步邁向長期發展目標。例如，通過分析我院的綜合績效整體權重分布變化可以發現，工作量整體權重占比逐年下降，質量控制指標占比逐年上升，反映出醫院發展重點由工作量提升到工作質量、工作安全持續改進的變化趨勢。
與此相反，單項績效考核的執行沒有固定期限，而是根據醫院重點和難點機動展開，并及時根據考核效果靈活新增、調整、取消。這種階段性和靈活的考核特點，也在一定程度上為探索創新性、試驗性考核方法提供了條件。例如，針對政府補償機制不到位，物價管控嚴格的現狀，為建設“節約型醫院”，我院在2013年施行了不可收費耗材成本控制專項和試劑管理專項，通過考核各病區不計價材料的消耗狀況和各實驗室的試劑消耗情況，進行階段性排名公示和考核獎懲，不斷改進成本控制標準，以達到加強管理、減少浪費的目的。
因此，從考核手段的時效上看，通過“綜合+單項”的復合型考核模式，能在推動醫院整體線性上升的同時，及時監控各時期的波段性變化，及時調節，提高運營效率。
2.3 考核路徑：復合主導、有效配合
綜合績效考核涉及范圍廣、涉及人員多，應由醫院主管部門成立核心績效考核小組，多方共同主導地進行考核，根據各方負責和熟悉的業務領域分頭制定、共同討論、定期修訂、定期考核，其方案制定、修訂結果和考核結果統一由經營管理部門進行整合融煉，以切實提高效率，有效節約時間，確保平衡統一。
單項績效考核由于涉及面小而精，則應由主管工作部門負責牽頭，相關部門配合考核，通過在相關科室設立兼職專項聯系人等方式及時溝通反饋，責任到科、人，確保效率性和針對性。例如，我院為加強全院試劑管理和流程優化，設立試劑管理專項小組，各科各實驗室設置兼職的試劑管理員，及時申報試劑，規范管理流程，提高全院試劑整體管理水平。
無論綜合還是單項考核的主導部門，其選用的多樣形式本質都是在于通過有機組合、有效配合，完成常規考核管理，挖掘管理深度和重點，深入剖析管轄業務，增強與被考核對象的交流，通過多元表現形式，全面提升績效考核的效度和信度。
2.4 激勵體系：合理分配、多元激勵
在綜合績效考核“院-科”一級分配和科內二級分配相結合的激勵框架下，各科應在按勞分配、優績優酬的醫院總體要求下，根據科室特點、崗位差別、工作量和質量等因素制定本部門以量化考核到人的結果為分配依據的二次分配方案，并反饋至績效管理部門，從而自上而下地保障了醫院整體利益，又提高了科室、員工的主動性和能動性。
單項績效考核結果的分配激勵機制是由其專項考核具體內容而定的，形式多樣。例如，門診專項以門診量、出診情況為主要考核依據，其考核對象就是門診出診醫師，因此激勵直接到個人，有利于快速直接地發揮績效考核作用；手術專項考核重點落在手術難度、醫師年資等指標上，其激勵分配結果跨越科級界限，直接落實到手術醫師、麻醉醫師和手術室護士個人，能直接鼓勵醫師多開展高難度手術。
醫院作為知識密集型的服務組織，主要是知識型員工，十分重視個人價值的認可，不僅是經濟價值，還有社會地位的認可。因此，采取多樣化的跨科跨級激勵方式，能有效彌補傳統二級分配體制的“搭便車”等現象，配合公示排名、評優評先、數據反饋、約談溝通等其他多元激勵路徑，充分達到績效考核目的，刺激科室和員工效能最大化發揮。
3 健全績效考核模式支撐體系
以“綜合+單項”為例的公立醫院復合型績效考核模式的順利推行，除了需要不斷完善績效考核方案、分配激勵體系之外，還需要一系列的基礎工作作為其運行和完善的支撐體系，其中合理定崗定編、信息平臺建設、溝通反饋機制無疑是貫穿始終的重要力量。
首先，合理定崗定編是任何績效考核模型精細化管理的基礎。醫院績效考核的最終對象和受益者是員工，因此構建系統、科學、規范的現代人力資源管理體系，搭建、培養人才梯隊不僅是各科人員結構的發展導向，也是深入開展綜合績效考核、單項績效考核、層級分配激勵體制的必要條件。
其次， 醫院資源計劃系統（HRP）、云數據平臺等信息化建設水平是關系整個績效考核流程良好運行的重要保障。復合型的績效管理模式因其內涵全面、層級豐富的特點，必然需要橫貫各科、各領域的多項工作，而每個領域都含有各類子指標，隨著績效模式體系的不斷完善、擴增，指標間的采集、換算、統計工作量會日益繁復，對數據共享、數據保密和系統鏈接的要求會不斷增強。先進的信息化系統會大大提高數據處理能力，有助于及時反映問題、修正方案、提供數據、加快考核進程和周期，為綜合績效考核的持續改進和創新引導的單項考核提供及時有力的支持。
再次，建立完善績效考核的溝通反饋機制，充分利用考核結果，實現互動式的績效管理。通過“綜合+單項”的績效考核模式，從整體和細節上全面反饋給被考核對象，及時調整多元考核路徑，修訂考核方式，將經濟激勵和反饋激勵等方式相結合，促進組織整體效益提升。
參考文獻
第5篇：綜合管理績效考核范文
關鍵詞：國有企業 績效考核 問題 對策
績效考核是企業管理的手段之一，它是管理者為了提高員工的綜合能力，提高企業績效的一種管理方式。既可對員工的工作進行評價并給予肯定，更可因此發現問題，改善問題，提高企業的競爭力，促進企業的發展。績效考核在企業人力資源管理方面處于核心地位。
一、績效考核在我國國有企業中彰顯的問題
（一）績效考核的目的性不突出
目前，大部分國有企業績效考核的目的在于管理員工的薪酬，從而忽略了績效管理的真正作用。盡管績效管理與薪酬的結合可以讓績效管理起到一定的效果，但卻不是績效管理的主要目的。在部分國有企業的調查中，大約有百分之七十六的企業的績效管理是為了薪酬。但實際上幫助員工提高績效才是績效考核的最終目的，從而通過達到此目的來提升企業績效。
（二）考核者的素質影響考核
考核者在考核期間受到一定量化指標的制約，但同時考核者自身的素質也關系到不能量化的考核指標，由于考核者德、智、能、才方面存在不同的局限性，從而導致與實際的工作質量、難度、工作量有偏差，進而使得考核結果存在不合理性。
（三）領導重視度不夠
國有企業中的部分領導對于績效考核的認識只存在于簡單的工作評價，停留在最底層的了解。不理解績效考核的重要性，不重視員工的績效考核。沒有意識到績效考核會為企業提高利潤，反而覺得是浪費時間，認為考核只是一個普通的評判標準。更有部分領導會因為私人交情或者其他的原因導致績效考核的不真實性。
（四）考核方法片面
很多國有企業在績效考核過程中，單純依照通行的簡單考核方法，不對具體問題進行具體分析，也沒有根據公司的具體情況擬定相適應的考核方法；如果忽略被考核者的個人差異，只依靠單一的方法來進行裁決，勢必會影響考核的結果，對考核結果的真實性、公平性產生異議。
（五）考核過程缺乏公開性
封閉式管理制度對很多國有企業的影響很深，有的員工根本不知道績效考核，或者基本上不了解考核的過程，更加不知道考核的的結果，企業也沒有公開。企業在績效考核過程中，只從形式上進行流水程式的考核，并沒有與員工進行面談交流并討論考核結果，故而無法提高員工素質和企業效率。
（六）考核關系不夠合理
大部分國有企業是通過考核小組考核的方式來進行績效考核，這種僅僅依靠考核小組的評定，雖然可以較好地保證考核結果的客觀公正性，但不利方面也很明顯，這樣的考核結果大多只是片面地反映出員工的工作績效，導致考核只是一個形式，并沒有發揮起真正的作用。
二、我國國有企業改進績效考核的對策
（一）樹立科學合理的績效觀念是前提
提高國有企業核心競爭力的主要手段就是績效考核，根據績效考核結果，結合對員工工作表現的分析，了解所有員工的現狀，有針對性地對員工進行培訓，從而使員工的技能、工作的積極性和主動性都有所提高，以達到員工整體素質普遍提高的目的。拋棄傳統的人力資源管理方式，樹立科學、合理的績效管理觀念，高度重視績效考核的作用，有利于提高企業綜合競爭力，促使企業更健康、更持久的發展。
（二）考核制度的設立要更加完善
一方面，國有企業應該根據實際情況，把企業的文化、價值觀念、發展戰略、組織形式、人員結構[2]與之相結合，詳細具體地劃分企業的各個管理層，針對各崗位的職責職能作出詳細具體的解釋，以此作為確定薪酬的基礎。另一方面，企業應該重視績效考核的作用，加大績效考核的力度，可區分情況分別以月、季、年為單位進行考核。最后，考核指標的設立要科學，保持定性指標與定量指標的協調吻合，既要防止因定性指標過多導致考核的公平性下降，又要防止因定量指標過多使員工產生為了考核而考核的誤區。因此為了建立完善的考核制度，保證績效考核的合理性和有效性，應當保持考核指標類別的平衡性。
（三）建立良好的溝通渠道
績效考核過程中，考核結果要及時進行反饋，而反饋的主要形式就是溝通，這也是企業績效考核的關鍵點。溝通的內容主要有考核內容的設定、結果的評定、及時的反饋和解決方案。考核結束后溝通是否到位關系到考核目的能否達到，溝通不僅僅是為了讓管理者和員工了解考核結果，而是通過溝通讓管理者和員工更清楚地了解情況，發現問題，解決問題，以利于更好的開展工作；針對考核結果，員工提出異議，也可以通過良好的溝通向上級反映、作出協調。
（四）對考核結果做詳細的分析
績效考核不是為了考核而考核，而是根據績效考核的結果，發現員工現階段的優缺點，發現更深層次的需求，并在此基礎上提出綜合性的改進績效管理的意見。企業應當考慮結合員工的薪酬、福利以及其他激勵政策進行考核，以期達到激勵員工的目的，使其價值得到更好的體現。人力資源管理人員確定薪酬分配是否合理的主要手段就是依據考核結果，因此，員工的薪酬、晉升、淘汰、獎勵也應該與績效考核相結合。
綜上所述，績效考核是現代企業發展的需要，績效考核在人力資源管理中的作用也逐漸引起了我國國有企業的高度重視。但就目前來看，我國國有企業中的績效管理依然存在著很多的問題，應當完善績效考核制度，綜合運用考核結果，努力實現考核的激勵作用，從而提高員工整體素質，提高管理水平，提高企業的競爭力。
參考文獻：
第6篇：綜合管理績效考核范文
設計理念與原則
績效管理的主要目的在于促使員工完成本職工作，正確傳遞企業價值導向，對為企業創造價值的行為給予激勵，控制與掌握員工的工作效率和結果。江方農合行績效考核管理設計的總體思路與原則為：
戰略性原則：績效考核不能僅停留在評定基層支行、業務部門、員工業績的層面上，更應將績效考核同全行戰略目標的實施與調整相聯系，為戰略目標的實現保駕護航。
激勵性與公平性原則：由于東方農合行網點眾多，各分支機構所處地理位置、經濟環境不盡相同，同一支行內部員工分工不同，貢獻度也不相同，因此績效考核辦法的設計要使員工收入與勞動付出相匹配，真正實現“按崗付酬，按貢獻付薪”的原則，體現績效考核的公平和公正性，通過績效肯定和認可不同崗位員工的工作付出和努力。
實用性和可實現性原則：考核指標的制定要考慮實用性和可實現性，實用性就是要求考核指標在制定時要簡單直觀、便于操作，需衡量的目標明確，易于判斷是否實現，同時也便于通過績效考核管理軟件實現數據的采集和更新。東方農合行實施以關鍵業績指標（KPI）考核為主、平衡記分卡為輔的績效考核辦法。可實現性就是要求制定的考核目標能夠被執行人所接受，在現實條件下通過員工付出一定努力，能夠達到設定的既定目標。
效益性原則：員工個人的收益必須與支行、部門掛鉤，員工在做好本職工作的前提條件下，還需關注支行、部門工作績效。
配套構建綜合體系
績效管理體系是一項綜合管理體系，需要多方面的配合。東方農合行為建立起合理的績效考核體系，構建了較為全面的績效考核管理流程和績效考核綜合管理體系。
第一，組成績效考核管理委員會。績效考核管理能否在企業中成功地運行，直接關系到員工的工作積極性和對企業的忠誠度，直接影響企業的發展前景。東方農合行組成了績效考核管理委員會，由行長直接管理績效考核工作，由人力資源部門擬定績效考核的需求方案。行長組織領導班子成員及相關部門討論方案的可操作性和可實現性，根據相關意見進行優化調整，取得所有部門的支持。
第二，與專業咨詢公司開展合作。東方農合行通過與專業咨詢公司合作，為建立科學合理的績效考核管理提供幫助，并在專家的參與指導下，依據先進的理論方法對考核指標進行科學的設定，結合先進的業績管理思想，建立科學的考核指標庫。在指標與科學的考核方法確立后，通過簡單易用的系統軟件，將所有部門都納入KPI考核系統體系內，促進績效考核工作效率和服務水平的提高。
第三，加大管理層培訓力度。東方農合行在正式實施績效考核管理時，為中層管理者提供了系統的培訓，幫助其加深對績效考核重要意義的認識，明確績效考核的作用、功能，學習績效考核的細則與操作方法，讓中層管理者扮演績效管理者的角色，擔負起績效考核的職責。培訓中，不但由相關專家向中層管理者講解考核原則、考核內容、操作方法，還讓中層管理者提出與績效考核相關的問題，組織展開討論，讓中層管理者扎實地掌握績效考核的相關知識與技能。
第四，深入開展績效考核宣傳工作。東方農合行除對中層管理人員培訓之外，還對基層員工深入開展績效考核管理的宣傳。
第五，績效考核與薪酬改革同步進行。績效管理系統必須與薪酬系統有效地結合起來，并得到合理的薪酬回報制度支撐，才能真正體現員工價值。必須把員工薪酬收入、回報和其工作業績掛起鉤來，打破分配制度上的平均主義，在員工貢獻度和其薪酬收入之間建立起正相關的關系，才能充分激發員工實現企業戰略目標的熱情。東方農合行在制定績效工資的比例時把員工工資總額作為基礎，高層管理人員的固定工資與績效工資的比例為4∶6，中層管理人員為5∶5，基層員工為6∶4。
第7篇：綜合管理績效考核范文
關鍵詞：激勵 醫院 績效管理 績效分配
一、建立以激勵為導向的醫院績效分配體系
以激勵為導向的醫院績效分配體系，就是把績效考核以及績效分配作為核心內容，將按勞分配與按分配要素分配有效結合，把“績效優先、兼顧公平”作為基本原則，在進行成本核算的過程中，根據各科室每月的實際成本核算結果，同時結合醫院對每個科室的績效考核結果，由醫院統一將績效分配的金額下發，并進行再次分配的一種管理方法。
（一）建立科學、合理的績效考核指標體系
設計績效考核指標體系的方法有很多，平衡計分卡（BSG）及關鍵績效考核指標考核法（KPI）就是其中的兩種，在實際設計并建立過程中應當充分考慮各類不同問題。
1、以平衡計分卡（BSG）為基礎設計績效考核體系
對于臨床、醫技科室的測評一般通過四個維度的綜合績效進行，即運用財務收益評價、病人評價、醫療質量評價及學習與成長。財務收益維度就是依據醫院實際運營的具體數據來進行測評；病人維度就是通過以收治病人或家屬對于醫院或醫生的評價為數據基礎，來對醫院的社會責任進行的測評；醫療質量維度就是依據實際醫療工作的質量、數量和效率的結果進行的測評；學習與成長維度就是通過對醫院可持續發展能力、科研教學水平等方面進行的測評。
2、以關鍵績效指標（KPI）考核法為基礎設計績效考核體系
在進行具體績效考核過程中，根據既定的考核節點進行考核，首先，應由醫院指定的績效管理部門（一般為人力資源部），對醫輔、行政管理及后勤等部門的實際工作量及既定的任務指標進行統計并匯總，以此作為績效考核的依據，同時應重點關注其服務滿意度，以下發《滿意度調查問卷》的方式獲取相關數據，并根據相關數據結合前期任務考核內容對各科室進行綜合評分，形成最終考核結果。
3、以醫院實際情況為基礎構建具體績效考核指標體系
醫院設計的績效考核核心指標主要依據是國家醫改方案中要求的指標，通常應由各醫院內部資深的管理人員組成專家組，根據醫院運營的實際情況，綜合選取各項考核指標，并且分配不同的權重，最終夠構成臨床、醫技科室的績效考核指標體系，并且將已確定的具體的考核項目及指標融入到日常醫院管理工作中。
4、以科室業務獨特性建立個性化考核標準
目前，大多數醫院均為綜合性醫院，醫院中各臨床醫技科室較多，科室間的實際業務類型也有不同，因此，此類醫院應當考慮根據不同科室的實際情況，針對不同的科室或不同病種設立單獨的考核指標，對于硬性指標也應對內容進行統一明確。對于績效考核之中的各項定量指標，應當參照各科室的實際情況，并結合年度目標任務的權重，按照既定的算方法得出最終的科室考核得分。
5、逐步提升員工安全責任意識，嚴格執行績效考核辦法
對于醫院來講，病人的安全是最重要的，醫療安全考核也將是最嚴厲的，因為這不僅關乎醫院內部的管理和考核問題，也會上升的法律和道德層面，因此，醫院應當將醫療安全作為績效考核的重點，不斷進行安全責任相關培訓，一旦出現醫療安全事故，實行一票否決制，并嚴格按照考核制度對責任部門和個人進行追責。
（二）建立明確的績效分配體系
1、醫院績效分配的基本原則
醫院績效分配的基本原則是“效率優先，兼顧公平”，根據不同崗位的工作性質、風險程度、技術難度等因素條件，按照一線臨床崗位和高風險及技術難度較復雜較高的崗位，到一般行政崗位的順序進行分配，合理的將各崗位收入水平差距拉開，從而從激勵的角度調動員工的積極性。
2、醫院績效分配的方法
醫院績效分配的方法一般為兩種：第一種分配方法是業務收支結余點值法；第二種分配方法是組合分配法，即根據醫院各科室的社會貢獻度和收支結余的分配點值相結合，根據不同的權重比例綜合計算出的績效收入。
（1）業務收支結余點值法
醫院各科室實際應發績效獎金金額等于科室收支結余金額乘以既定分配點值再乘以可是績效考核分數。
醫院各科室實際可分配的績效獎金等于科室實際應發績效獎金金額減去按照一定比例預提的專項基金的金額（科室活動基金等）加上實際績效獎金總額乘以固定百分比值（根據醫院不同百分比值不同），各科室可以將計算出的實際可分配的績效獎金金額作為科室進行二次分配的基礎值，結合醫院既定的二次績效分配制度具體分配到個人。
（2）社會貢獻度及收支結余點值綜合分配法
由于醫院各科室情況不一致，存在部分科室（急診科、兒科等）因工作量較大但實際收支結余額卻很低的情況，這種情況下，如果按照收支結余點法計算，收入金額較低，影響員工的積極性，因此采用社會貢獻度及收支結余點值綜合分配法進行計算和分配。
3、工作量激勵法
對于責任和工作量較大的崗位實施工作量激勵法比較合適，如手術室相關崗位，此激勵方法主要是根據相關崗位具體執行的手術量進行績效分配，首先由醫院根據醫院的實際情況設立具體的標準，如將手術類型分為一到四級，每個級次對于主刀醫生、一助、二助、手術室及外科護士等人員的獎勵標準進行具體明確，在每臺手術完畢后，將手術費收入扣除一定比例的基礎材料費后余額，再次按照既定的分配比例進行重新分配到個人，月度或年度進行績效獎金的發放。
4、成本補貼法
由于客觀原因可能導致部分科室工作量較小，收支結余也少的情況，對于這類科室一般采取成本補貼法進行績效分配，即醫院通過成本補貼沖減支出的方式加大結余，從而提高科室的績效分配額度，一般建議的補貼期限是半年，在補貼期間，科室需要根據醫院相關管理部門的指導進行努力整改，扭轉虧損狀況。
5、行政管理及后勤管理等輔助科室績效分配
古人講，兵馬未動，糧草先行，醫院行政管理及后勤管理等輔助科室的工作也很重要，這些輔助科室的工作完成質量和情況直接影響其他科室的工作，因此在進行制定醫院年度預算和績效分配政策時，應考慮和成本控制相結合，訂立的明確的績效分配標準，如將全院科室平均獎金金額按照一定比例計算，作為輔助科室獎金基線，并進行逐級分配。
二、實施以激勵為導向的醫院績效分配體系的舉措
（一）設立績效管理委員會，對績效考核工作進行統籌管理
建立以激勵為導向的醫院績效分配體系的醫院，首先應當建立績效管理委員會，委員會主任一般以院長為主任，統籌管理相關工作；其次，績效管理委員會應下設績效管理組、數據統計組、績效考核組等，每個小組成員由醫院指定專門的部門人員參與，并且具有相應小組的職權。績效管理組主要負責制定醫院整體的績效考核方案，并且統計數據組上報的考核數據并加以分析，考核結果，同時需要根據不同情況對考核方案進行修訂，修訂前需報績效管理委員審批；數據統計組主要負責收集統計各科室考核數據，并提供數據報表；績效考核組主要根據各科室的實際指標達成情況，實施具體的考核評分工作。
（二）群策群力，聯合各部門實施績效考核策略
由于醫院的組織結構比較復雜，各科室及管理部門的專業性較強，僅僅依靠績效委員會各組的人員很難有效完成，還可能出現“外行人考核內行人”的抵觸聲音，因此。在進行實際考核過程中，應當采取多部門聯合進行考核的情況，即績效考核組成員需要涵蓋各部門精英人員，提出專業的指導意見，客觀、準確地進行綜合考核。
（三）建立明確的績效考核管理流程
“有法可依，有法必依”是完善t院績效考核管理體系工作中的重中之重，只有建立明確的績效考核管理流程，才能使得全體員工在進行具體績效考核過程中“有法可依”。相關流程至少應包括一下內容：應由醫院管理者（院長及副院長等）根據醫院整體情況，制定醫院整體發展目標，再由績效管理委員會根據醫院的發展目標制定具體的績效考核方案以及標準，醫院各科室根據既定的績效考核方案中的指標和標準，同時結合科室的實際情況，制定內部的二級績效考核指標，全體成員應當嚴格按照既定的指標努力完成相關工作，做到“有法必依”。
（四）定期回顧并整改績效管理過程中問題
在績效管理體系建立初期，往往會遇到這樣或那樣的問題，績效管理委員會各組應當根據實際情況，將全部阻礙績效管理有效開展的問題加以收集、匯總和分析，需求相應的解決措施，并進行具體整改，與此同時，應當定期對已將制定的績效考核方案進行科學、合理的調整和修訂，確保績效考核工作公平公正，對于特殊問題可采取試點的方式在個別科室進行操作，待完全驗證后在融入整體績效考核方案中。
參考文獻：
[1]汪孔亮，胡翔，項莉.基于公益性和公共服務責任的公立綜合醫院戰略績效評價內容框架研究[J].中國醫院管理.2010（30）
[2]張霞，李彤娟，朱玉彥.新醫改下醫院績效考核設計及應用實例研究[J].中國醫院管理.2011（31）
第8篇：綜合管理績效考核范文
[關鍵詞]績效考核 聯通營銷 方案
一、指導思想
以經營管理過程中的主要發展指標完成情況為依據,采取主要指標完成情況與一般指標完成情況相結合的方法,推進實施中心的績效考核與績效管理。
二、考核目的
1.完成市公司下達的各項指標。通過績效考核與管理完成市公司下達的各項指標。
2.造就特色人才隊伍。在“前進營銷中心”造就一支業務精通、高素質、高境界、高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍,一切評價靠主要業績指標完成情況來實現。
3.肯定成績,發現問題。及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估,肯定成績,發現問題,為下一階段工作的績效改進做好準備。
4.形成管理主線。將績效考核轉化為一種管理過程,在“前進營銷中心”形成一個以績效考核為主線的管理經營理念和薪酬分配體系。
5.鼓勵團結協作。部門績效與員工個人績效掛鉤,引導員工關注分局和中心整體指標的完成情況,形成團結協作的氛圍。
三、績效考核管理小組
組長:經理、副經理
組員:營銷管理、各分局綜合管理
績效考核管理小組職責:
1.營銷管理根據市公司下達指標情況按月制定并適時修訂本中心薪酬及績效考核方案;
2.經理審批確認中心管理崗位的績效考核指標及評定標準;
3.副經理審批確認各分局績效考核指標及評定標準;
4.績效考核管理小組負責評定績效考核結果的科學性、公正性并負責績效溝通。
四、績效考核的實施辦法
1.中心考核分為4個層級:(1)中心管理、各分局綜合管理;(2)各分局公眾客戶營銷經理和商務客戶營銷經理;(3)測量員;(4)線務員.
2.考核辦法
按照市公司每月下發的經營指標,中心進行月度考核。
以2009年07月份分局的績效考核為例:
五、推進實施步驟及主要工作
第一步:定指標階段。根據每月市公司下發的各項任務指標,結合各分局的具體情況,制定分局的任務指標(每月1日～2日之前完成)。
第二步:設定各業務部門及員工的關鍵績效和普通業績指標。并建立本部門配套的績效考核標準及制度(每月3日之前完成)。
六、績效考核結果的應用
第9篇：綜合管理績效考核范文
關鍵詞：企業員工；績效考核體系；某石化企業；建設
員工績效考核是一項系統性的工程。績效考核要通過必要的制度對員工進行管理，并且按照合理的方式和流程對企業員工職務的勝任能力、工作態度與績效進行綜合評價的一項重要活動。
一、績效考核體系建設的重要性
績效改革制度對企業的發展和今后的延續性都有著不可小覷的貢獻，因此應該從戰略的角度來建立和實施績效考核體系，并對各項考核內容賦予相應的標準，并對其進行科學的指導，以充分實現企業的發展戰略目標。績效考核由于其重要性，目前已成為企業管理的重要內容之一，通過績效考核，企業可以清楚地了解其員工的日常表現，對其進行針對性的改進，為企業制定完善的人力資源管理措施奠定基礎。
二、某石化企業員工績效考核的現狀
某石化企I經過近些年的發展，其在組織架構上已變得十分成熟。其在業務總量、員工數量、整體規模等方面都取得了較大的發展，但是其現有的人力資源管理體制難以跟得上企業發展的需要，其弊端不斷顯現。該企業對員工的績效考核主要是從中層管理者、部門員工以及民主評議三個較多對普通員工實施績效考核工作。部門領導綜合評議主要是指被考核人所在部門直接負責人組織中層干部對其進行評議和打分，民主評議主要是由員工所在部門對其進行評分。同樣去掉10%的最高分和10%的最低分，并求平均分。三者的評分按照4：3：3的權重進行加權計算得到綜合得分，然后算出相應的排名。
當前該企業的績效考核體系還存在較大的問題，其績效考核機制需要不斷進行改進，績效考核目標的定位很不明確，考核指標還不明確，難以全面反映員工具體的工作績效，企業當前的績效反饋和溝通機制還很不健全，對其績效考核結果的重視度和應用程度較低。因此，該企業的績效考核體系必須要改革和完善，已達到更加滿意的效果。
三、某石化企業績效考核體系建設方法
（一）績效考核目的的確立
1.戰略目的。企業日常進行的各項工作都是以實現企業的發展戰略為目標的，所以，績效考核作為企業人力資源管理過程中的核心內容頁有很大的戰略目的。
2.管理目的。管理人員對績效考核結果較差者進行分析，找出其中存在的各種原因為其下一步的管理工作提供一定的依據。對于績效考核結果較差者要進行批評教育甚至解除勞資關系；對于績效考核結果十分優秀的員工要采取積極的激勵政策，比如薪酬激勵和職位晉升激勵等。
3.發展目的。企業在對員工工作能力、綜合素質、潛力等的以往考核結果分析的基礎之上，通過不斷建立下一階段的績效考核指標體系來使得員工素質不斷提高，根據自身的優缺點合理調配工作，使得員工在替身自身工作績效的過程中也同時提高了企業的整體績效，實現企業與員工的“雙贏”。
（二）根據企業績效制度建立與之適合的文化來促進其發展
在當前企業管理理論中，企業文化已成為企業重要的戰略管理措施，企業文化與績效考核具有相輔相成的關系。本文主要對某石化企業建立績效文化提出以下建議：
1.應該在企業的發展過程中將企業文化融入到績效考核中。某石化企業的從建立至今僅僅幾年的時間，其企業文化還不成熟，因此必須要借鑒其他的企業文化，不斷完善自身的發展，因此必須要有步驟、有計劃的實施，這需要企業管理層和員工的共同努力。
2.要靈活理解企業的發展情況，要建立屬于自己的發展規劃，不要死板的模仿別的企業的優秀方案，而應該從自身的實際情況出發，建立適合自身發展的企業文化，在實際過程中要不斷進行研究和磨合，最終建立能夠適應A企業發展戰略要求的績效文化。
（三）管理體系要合理并與績效考核標準相一致
建立有效的管理體系是企業得以持續發展的關鍵影響因素，也是重要基礎。如果企業已KPI作為考核方法，應該要建立和完善相應的指標體系，并對企業的各項財務和流程指標進行處理，使其在企業的運營中具有較強的流動性，使其能夠有效反映出企業發展過程中真實的情況，以提升企業績效考核的效果，縮短其與市場變化質變的差距。所以，某石化企業可以從KPI的思想出發，從企業戰略目標出發，建立有效的管理體系，從而使企業效率提高，管理得到完善，效益得到提升，最終使績效體系能夠得到不斷完善和發展。
（四）對績效制度進行改革創新，合理調控
工作人員針對績效考核體系的各個環節存在的問題具有質疑權，可以以書面的形式將績效考核體系的修改議案上報給企業的人力資源部門。該企業可以在績效考核結束后的一周內，人力資源管理部門在全企業中廣泛征求員工關于績效考核體系的修改意見。在接到修改意見之后，要充分調動各部門的配合，并對各項意見進行調查核實，將最終的結果反饋給企業的高層管理者。經過高層管理部門對現有的績效考核體系進行修正，并將最終結果在企業內進行公示。只有根據該企業的現實情況，并廣泛征求員工的意見和建議才能保證企業績效考核體系的有效性，使其發揮應有的作用。
四、結語
某石化企業作為一家國有企業，其在員工績效考核體系建設方面還存在諸多的問題，本文通過認識不足并將考核體系完善，從而更好地為企業實現利益最大化的目標作出貢獻。
【參考文獻】
[1]周丹薇.怎樣提升員工績效考核水平[J].中國石化，2013（05）.
