團(tuán)隊管理策略精選(九篇)

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第1篇：團(tuán)隊管理策略范文

從20世紀(jì)70年代末迄今，改革開放已經(jīng)歷了30多年的風(fēng)風(fēng)雨雨；在這一偉大進(jìn)程中，中國經(jīng)濟發(fā)展取得了令人矚目的成就。在教育方面，其中之一就是促生了高職教育，一步一個腳印，不斷發(fā)展，不斷前進(jìn)，取得一個又一個巨大成就，成為普及中國高等教育大眾化的重要舞臺。

中國高職教育是在中國改革開放的大潮中形成，并逐漸發(fā)展的，現(xiàn)在已成為中國高等教育的重要力量。其作用是巨大的，但其作用的實現(xiàn)和發(fā)揮，不是憑借一己之力就能完成的，而是需要各個團(tuán)隊相互配合，這就迫切需要高水平的團(tuán)隊管理來保駕護(hù)航。建立具有不同功能的各種團(tuán)隊，打造高效的團(tuán)隊管理，對于高職院校的發(fā)展舉足輕重。充分發(fā)揮團(tuán)隊管理作用，才能激發(fā)成員潛能、協(xié)助問題解決、增進(jìn)成員組織認(rèn)同、提高組織的效率和效能。

然而，中國高職院校團(tuán)隊管理現(xiàn)狀，水平滯后，效率不高，不適合高職院校的發(fā)展，抑制了高職院校作用的發(fā)揮。針對存在的諸多問題，就需要我們?nèi)ヌ剿饔行У慕鉀Q方法，尋找正確的途徑，切實提高高職院校的團(tuán)隊管理水平，充分發(fā)掘高職院校的巨大社會作用。

1 高職院校團(tuán)隊管理的重要性

要使團(tuán)隊強大，具有凝聚力、向心力，要做到事半功倍，就必須發(fā)揮團(tuán)隊的團(tuán)結(jié)精神和理念。

就高職院校而言，一所高職院校學(xué)校就是一個龐大而復(fù)雜的團(tuán)隊。上至學(xué)院高層核心領(lǐng)導(dǎo)，下到基層教職員工，都必須是團(tuán)結(jié)一心，眾志成城；團(tuán)結(jié)不僅僅包括橫向的領(lǐng)導(dǎo)層團(tuán)結(jié)領(lǐng)導(dǎo)層，基層員工團(tuán)結(jié)基層員工，也包括縱向的領(lǐng)導(dǎo)層團(tuán)結(jié)基層員工。這樣整個高職院校就是一張密而強有力的、牢不可破的團(tuán)結(jié)網(wǎng)。有了這張團(tuán)結(jié)網(wǎng)，才能取得勝利。

那么怎么樣實現(xiàn)團(tuán)結(jié)？怎么樣發(fā)揮團(tuán)結(jié)的巨大力量？又怎么樣讓大家能夠抱成團(tuán)，不計較得失，出色地完成各項任務(wù)；而不是一盤散沙，影響學(xué)校的發(fā)展？這歸根到底就是團(tuán)隊管理問題。

管理好團(tuán)隊，協(xié)調(diào)好個體與團(tuán)隊的關(guān)系，能使團(tuán)隊的績效水平比個體成員績效的總和要大得多。實踐表明，團(tuán)隊成員的努力，在人才缺乏激勵與約束的情況下，他只發(fā)揮了一個人能力的20%，如果有激勵和發(fā)展機制，他能夠發(fā)揮80%的能力，這是1∶4的關(guān)系。

對高職院校這個團(tuán)隊而言呢？搞好院校管理，處理好院校與高職院校教職員工的關(guān)系，理順領(lǐng)導(dǎo)與基層員工的關(guān)系，使每個院校的一分子都能團(tuán)結(jié)起來，激發(fā)出熱情和能量，在不增加一個人，不投入一分錢的情況下，可以讓教職員工工作效率提高四倍。

可見團(tuán)隊管理在高職院校團(tuán)結(jié)、節(jié)能高效方面有著巨大的作用。

良好的管理，除了可以讓成員團(tuán)結(jié)共奮外，還可以創(chuàng)造良好的環(huán)境和氛圍。對那些敷衍的員工產(chǎn)生產(chǎn)生推動力，督促他們?yōu)閳F(tuán)隊的榮譽辛勤工作。在這樣的氛圍中，員工可以互相幫助，共同應(yīng)付工作和生活的壓力，從而熱愛他們所在團(tuán)隊中從事的工作，加強團(tuán)隊成員之間的溝通和依賴程度。這樣高職院校里會涌現(xiàn)越來越多的教育標(biāo)兵、教育創(chuàng)新之星等。

高效的團(tuán)隊團(tuán)隊管理，還可以促進(jìn)協(xié)同工作，減少內(nèi)耗，產(chǎn)生比個人簡單總和高得多的生產(chǎn)力，也能使管理人員可以用更少的投入創(chuàng)造更高的生產(chǎn)力。以團(tuán)隊的形式，尤其是自我管理形式的工作團(tuán)隊，使管理人員可以脫身做更多的戰(zhàn)略規(guī)劃。工作時，以個人為基礎(chǔ)設(shè)計時，管理者經(jīng)?；ê芏鄷r間去監(jiān)督他們的下屬和解決下屬的問題，從而成為一個“救火隊長”，很少有時間進(jìn)行戰(zhàn)略思考。而工作團(tuán)隊的使用，使管理人員轉(zhuǎn)而集中在長期發(fā)展規(guī)劃的主要問題上。

這樣的狀況下，高職院校中，就能做到各司其職，權(quán)責(zé)明確。領(lǐng)導(dǎo)和教職員工，都有了明確的目標(biāo)，就能準(zhǔn)確的完成教育任務(wù)。

有效的團(tuán)隊管理也能提高創(chuàng)新能力，讓身處團(tuán)隊中的人員給予更多的自治權(quán)和參與性。團(tuán)隊成員不再只是被動地被告訴去做什么，相反，他們可以決定自己團(tuán)隊的目標(biāo)，或與團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)決定團(tuán)隊的目標(biāo)；同時他們也可以自主決定如何實現(xiàn)這個目標(biāo)。把一些決策權(quán)下放給團(tuán)隊成員，使組織在決策時具有更大的靈活性。團(tuán)隊成員對工作有關(guān)的問題往往比管理者有著更深入的了解，并離這些問題更接近。因此，相比個體的工作設(shè)計，團(tuán)隊的形式使用往往使決策更迅速。

因地制宜的符合實際的高職院校團(tuán)隊管理，能促生高職院校不斷創(chuàng)造，不斷推陳出新，把整個高職教育推向前進(jìn)！

2 現(xiàn)階段高職院校團(tuán)隊管理中存在的問題

團(tuán)隊管理對高職院校有著非凡的重要作用。但與發(fā)達(dá)國家相比，我國高職院校的團(tuán)隊管理及其方式，還有不小的差距，存在著不少問題和不足。主要瓶頸反應(yīng)在如下幾個方面。

（1）培養(yǎng)機制不健全。成員個體是團(tuán)隊的基本組成單位，其素質(zhì)的高低，直接影響著團(tuán)隊管理的效率，制約著團(tuán)隊管理水平的提升。而團(tuán)隊成員素質(zhì)的提高，很大程度上依賴于培養(yǎng)培訓(xùn)等。但現(xiàn)階段高職院校的培養(yǎng)機制不健全不成熟。

就高職院校而言，培訓(xùn)不僅是要提高員工的技能，更是促進(jìn)組織發(fā)展、促進(jìn)團(tuán)隊建設(shè)、改進(jìn)學(xué)院管理實踐與文化的重要方面。盡管目前許多高職院校增加了員工培訓(xùn)的投資，使員工的整體素質(zhì)有了一定的提高，但總體而言，其管理團(tuán)隊培訓(xùn)系統(tǒng)仍然無法滿足實際需要。從培訓(xùn)方法看，我國許多高職院校對管理團(tuán)隊學(xué)員的培訓(xùn)采用工作輪換法、見習(xí)、自我指導(dǎo)等傳統(tǒng)的培訓(xùn)方法，無法滿足培訓(xùn)過程中團(tuán)隊成員的個人需求。培訓(xùn)教師的專業(yè)技能、針對性差。只是注重對知識和技能的培訓(xùn)，輕視成員潛能的激發(fā)，輕視業(yè)務(wù)培訓(xùn)。在管理團(tuán)隊的組織培訓(xùn)中，管理團(tuán)隊成員的參與意識差，缺乏主動性。

（2）績效考核和激勵機制不完善。要充分發(fā)揮團(tuán)隊成員的積極性、創(chuàng)造性，以及主動性，就要對其所負(fù)有的責(zé)任和工作進(jìn)行合理的考核，進(jìn)行公平適時的獎勵激勵。但目前高職院校的績效考核及激勵機制不健全不完善。

事實上，許多高職院校激勵的方式較為單一。不能綜合運用職業(yè)生涯管理、薪酬管理系統(tǒng)和其他獎勵措施。同時未能建立激勵目標(biāo)，不能很好地把實際效力區(qū)分等級，不能有效地控制獎勵的效價差。效價差忽高忽低，效價差太低，導(dǎo)致在平均主義的現(xiàn)象發(fā)生。效價差太高，會出現(xiàn)相反結(jié)果，使團(tuán)隊成員產(chǎn)生不公平、不公正的感覺。不注意獎勵時機、獎勵的頻率、獎勵強度、忽視發(fā)揮綜合效價。對激勵時機、頻率、強度的運用，缺乏靈活性和系統(tǒng)性。

（3）團(tuán)隊文化建設(shè)薄弱，溝通管理欠缺。

一個團(tuán)隊，只有形成了自己獨有的文化，團(tuán)隊成員才有了自己的信仰，這樣個體之間才能更有效的的進(jìn)行溝通和協(xié)作。嚴(yán)重制約著團(tuán)隊管理水平的發(fā)揮和提高。

一方面，一些管理者忽視團(tuán)隊文化，沒有起到一個很好的表率作用，在灌輸團(tuán)隊的價值觀、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范方面指導(dǎo)團(tuán)隊成員。管理人員的命令感很強，缺乏民主作風(fēng)，嚴(yán)重阻礙了溝通渠道的順暢；另一方面，在溝通管理方面，團(tuán)隊管理有效的溝通能力不夠的話，很多團(tuán)隊的管理人員缺乏有效的溝通技巧，往往存在偏見、情緒波動和不合適的溝通方式選擇。

高職院校自收自支工作團(tuán)隊中，工作人員的業(yè)績得到不公正的績效評價，付出和回報不成比例。部分高職院校的工作進(jìn)展緩慢，工作難開展，容易使團(tuán)隊工作人員缺乏安全感和歸屬感。是高職院校團(tuán)隊管理水平止步不前。

3 解決高職院校團(tuán)隊管理問題的對策

鑒于高職院校團(tuán)隊管理的重要性和迫切性，同時高職院校團(tuán)隊管理的現(xiàn)狀存在著諸多缺陷和問題。要想充分發(fā)揮團(tuán)隊管理的優(yōu)勢和作用，把整個高職院校的發(fā)展推向前進(jìn)，就必須找準(zhǔn)對策，對癥下藥。

（1）在高職院校內(nèi)，倡導(dǎo)團(tuán)隊精神，提高團(tuán)隊的凝聚力和向心力。

從定義上看，“團(tuán)隊”有廣義和狹義之分。就狹義而言，團(tuán)隊亦即企業(yè)團(tuán)隊。團(tuán)隊是由員工和管理者組成的一個有機共同體，該共同體利用每一個成員的知識和技能，協(xié)同工作、解決問題、達(dá)到目標(biāo)。它也被概括為四個相互關(guān)系，即：相互理解的認(rèn)知，行為上相互作用，利益上相互依存，前途上相互依存。

對高職院校來說，人是高職院校團(tuán)隊的核心力量。兩個（含兩個）或更多的人以形成團(tuán)隊。高職院校的目標(biāo)是通過個體的人來實現(xiàn)的，所以人員的選擇是一個非常重要的因素。在一個高職院校團(tuán)隊中，需要有人出主意，有人定計劃，有人實施，有人協(xié)調(diào)不同的人一起工作，還需要有人要監(jiān)督團(tuán)隊工作的進(jìn)展，評價團(tuán)隊最終的貢獻(xiàn)。不同的人通過分工合作一起完成團(tuán)隊的目標(biāo)。

“團(tuán)隊精神”是一種奉獻(xiàn)精神。高職院校團(tuán)隊的所有成員都應(yīng)該是默默的奉獻(xiàn)者，從團(tuán)隊的成果中來體現(xiàn)自己的一份貢獻(xiàn)?！皥F(tuán)隊精神”也是努力工作的精神，埋頭苦干的工作。“團(tuán)隊精神”更是協(xié)作的精神。即使是一些看似不強大或者是可以忽略不計的力量，在進(jìn)行最佳的排列組合后，可以創(chuàng)造出不可思議的奇跡。實現(xiàn)最佳組合，要求高職院校團(tuán)隊的每個成員都必須從大局出發(fā)，服從團(tuán)隊統(tǒng)一安排；領(lǐng)導(dǎo)者必須尊重和關(guān)心每一位教職員工，取得成就的時候，我們不能把功勞都?xì)w功于自己；出了問題時，不能將錯誤都推給別人。這樣做才可以發(fā)揮個性，協(xié)作合作，增強高職院校團(tuán)隊凝聚力。切切實實把高職院校的團(tuán)隊管理搞好，把高職院校工作做好。

（2）強化高職院校團(tuán)隊的共同愿景建設(shè)，提高高職院校團(tuán)隊凝聚力。

對高職院校團(tuán)隊來講，必須要有一個既定的目標(biāo)，為團(tuán)隊成員導(dǎo)航，指引奮斗很前行的方向。目標(biāo)的設(shè)置要既明確實用，又具有前瞻性，著眼大局，著眼未來?！秾O子兵法》上說：“取法其上，得其中；取法其中，得其下；取法其下，則得其下下”。只有制定了崇高目標(biāo)的團(tuán)隊，并著眼大局和團(tuán)隊的未來，才有存在的價值，才能不斷實現(xiàn)目標(biāo)。

愿景本質(zhì)上就是一種美好的目標(biāo)，是人們從內(nèi)心追求，并努力付諸實踐追求的目標(biāo)。只有人們愿意，不論付出多大努力，去實現(xiàn)愿景必須要做的工作時，才能創(chuàng)造共同的愿景，形成相同的利益，相互信任的局面。就高職院校工作而言，提高團(tuán)隊的凝聚力和建立必要的的機制是非常重要的。高職院校以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的組織機制，實施全面管理。在組建團(tuán)隊時，應(yīng)本著以下目標(biāo)：團(tuán)隊?wèi)?yīng)該盡量小，以提高團(tuán)隊運作的效率和有效性；對團(tuán)隊成員進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)以獲得必要的專業(yè)技能；給予團(tuán)隊足夠的時間來解決問題，并給予解決問題的權(quán)力；給每個團(tuán)隊指定一個負(fù)責(zé)人，以及時解決團(tuán)隊中可能出現(xiàn)的問題。提高團(tuán)隊的凝聚力也要把薪酬、晉升、提拔和其他因素結(jié)合在一起，達(dá)到學(xué)校、教職員工、學(xué)生三方面滿意度。

在這樣的情況下，團(tuán)隊的管理水平才會真正的提升，才會事半功倍。

（3）在高職院校內(nèi)，強化信任氛圍，提高團(tuán)隊親和力；保持高效溝通。

信任是團(tuán)隊能擰成一股繩的基礎(chǔ)。高職院校工作中，最大、最有價值和最有效的尊重是信任。這體現(xiàn)在對團(tuán)隊成員合理的任命和授權(quán)。默契是團(tuán)隊精神的前提。只有這樣所有的教職員工才能勁往一處使，心往一處齊，把工作做好，把事情辦好。

第2篇：團(tuán)隊管理策略范文

當(dāng)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展已經(jīng)呈現(xiàn)出一種由單一化向?qū)ｉT化發(fā)展、再由專門化向綜合化發(fā)展的趨勢，科學(xué)發(fā)展的分支化趨勢和綜合化趨勢日益加強，使得單靠個人力量進(jìn)行科技創(chuàng)新活動的工作方式已不能滿足需求。在這種情況下，團(tuán)隊合作日益成為新時代背景下高校科技工作者工作的主要方式。目前高職院校圖書館在組建科研團(tuán)隊方面還比較薄弱，明確高職院校圖書館員的需求層次成為當(dāng)務(wù)之急。

生理需求方面高職院校圖書館員作為“人”的屬性就決定了其生存必須要依賴于物質(zhì)，因此我們可以將高職院校圖書館員的生存需求概括為他們?yōu)榱司S持生命、過正常社會生活所不可缺少的基本的物質(zhì)生活條件。它是高職院校圖書館員從事科技工作、追求更高層次需求的基礎(chǔ)。首先是基本薪酬，高職院校圖書館員無論是否進(jìn)行科研工作，只有獲得基本薪酬，才能保證基本的家庭生活。其次是其他物質(zhì)待遇，這也是高職院校圖書館員有別于其他工種的一個證明，只有這樣才能使他們安心于高職院校圖書館的本職工作，也是進(jìn)行科研的前提條件。再次就是工作條件，只有相應(yīng)的工作條件得到保證才能使員工順利進(jìn)行工作。

安全需求方面高職院校圖書館員的安全需求是主體出于對自身生命、事業(yè)、財產(chǎn)不受到威脅的一種需求，是人所追求的基本層次需求，也是根本層面上的需求。但不同群體的安全需求又因其自身的特征而呈現(xiàn)出差異。高職院校圖書館員的安全需求是主體希望提高自身的安全性，主要集中在勞動安全、勞動合同、勞動保障和勞動權(quán)益維護(hù)等方面。首先是安全的環(huán)境，如水電安全等等，只有這些得到保證才能使員工安心進(jìn)行工作，無后顧之憂。其次是職業(yè)的安全，任何一個職業(yè)都具有其特定的危險性，只有將相應(yīng)的危險降到最低程度，才能使員工全身心投入到工作之中。再次是福利，這是員工從事該職業(yè)獲得的一種區(qū)別于其他職業(yè)的特殊獎勵。最后是工資的遞增，這也是員工對未來的預(yù)期，確保員工生活水準(zhǔn)的一個剛性需求。

社交需求方面交流是人類所有社會活動中極其普遍的基本活動，是人類社會性的重要表現(xiàn)形式。對于高職院校圖書館員而言，交流活動使主體能夠獲得一個適合他們進(jìn)行科研的交流平臺，他們的交流需求不僅僅停留在交流之于人類的普遍意義之上，而是因他們的工作內(nèi)容———科研而被賦予了新的特征，通過交流使得他們有機會獲得單位的重視與獎勵，有機會獲得同事的認(rèn)同與肯定。首先是圖書館同事間的交流?？蒲衼碓从趯嵺`，并高于實踐，這就要求高職院校圖書館科研人員之間不斷地進(jìn)行專業(yè)溝通，才能明白目前實踐工作中的問題和發(fā)展方向，才能更好地進(jìn)行總結(jié)與提煉。其次是與館外服務(wù)對象交流。高職院校圖書館作為服務(wù)性部門，要想師生之所想、之所需，而這些必須和他們進(jìn)行深層次的溝通才能準(zhǔn)確得知。與其他社會部門合作時，需要了解社會情況，這就必然要求產(chǎn)生溝通。在對館外對象進(jìn)行溝通交流之后才會對其需求了然于胸，才能進(jìn)行針對性的研究進(jìn)而提出相應(yīng)的理論支撐。

尊重需求方面尊重需求主要由個體對自身的評價、外界對自身的評價和自身對外界的評價組成。而組成尊重的需求層次對高職院校圖書館員而言主要集中在自尊心、自信心、獨立感、知識獲取和成就感等方面，通過內(nèi)外不斷地評價獲得一定范圍內(nèi)的認(rèn)可和尊重。首先就自尊而言，高職院校圖書館員能進(jìn)行科研活動本身就是自身科研能力的一種體現(xiàn)，在普通日常工作正常進(jìn)行之下，從事理論或?qū)嵺`方面的科研已經(jīng)比原來的工作更上了一個臺階，這樣對自身的工作能力也會產(chǎn)生極大的自信。其次就他尊而言，高職院校整體科研水平還比較薄弱，而高職院校圖書館的科研更是滯后于整個學(xué)院的水平，因此在高職院校圖書館內(nèi)進(jìn)行相關(guān)的科研活動，必然會贏得圖書館內(nèi)部員工的尊重，也會提升學(xué)院其他部門對圖書館科研的尊重。再次就尊重他人而言，科研活動不等于閉門造車，需要與他人合作，吸收大量的新鮮知識，這必然要求高職院校圖書館科研團(tuán)隊比以往更加尊重他人。

自我實現(xiàn)方面高職院校圖書館員的自我實現(xiàn)需求主要集中在展示并發(fā)揮自己的潛能，該層次依賴前4個層次，同時也制約前4個層次。按照馬斯洛的“需求層次理論”，越是高層次的需求越具有個體的特性，由于個人不同的家庭背景、學(xué)習(xí)經(jīng)歷、未來愿望，因此人們自我實現(xiàn)需求也不盡相同。高職院校圖書館員的自我實現(xiàn)需求主要體現(xiàn)在如下幾點：首先是挑戰(zhàn)性工作與創(chuàng)造性工作方面。高職院校圖書館員在進(jìn)行日常工作之余能進(jìn)行相關(guān)科研工作，表明其對日常工作的不滿足性，其有勇氣接受挑戰(zhàn)性任務(wù)，并能在日常工作中總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，提升為理論性的知識，具有創(chuàng)造性工作能力。其次渴望在學(xué)院被提升。高職院校圖書館員通過科研可以完善自身各方面的能力，不僅自己的日常工作能順利進(jìn)行，而且通過科研活動能加強自身的管理能力，為以后的職業(yè)發(fā)展做好前期準(zhǔn)備。再次是工作成就。通過日常服務(wù)工作、科研工作及團(tuán)隊管理工作來展現(xiàn)自己的能力、實現(xiàn)自己的理想是每個高職院校圖書館員的終極目標(biāo)，因此科研工作能更好地將自己總結(jié)的經(jīng)驗指導(dǎo)實踐工作，更好地為他人服務(wù)，自己的科研業(yè)績、職業(yè)生涯也能獲得一定程度的發(fā)展，自己的人生理想、職業(yè)抱負(fù)才能朝著預(yù)期目標(biāo)前進(jìn)。

科研團(tuán)隊組建策略制定

按照需求層次理論的觀點，高職院校圖書館在團(tuán)隊的組建中一定要充分了解高職圖書館員處在需求層次的哪個階段，針對不同的階段制定不同的策略，力爭滿足圖書館員的不同需求，最大限度地做到圖書館發(fā)展與圖書館員發(fā)展的有機結(jié)合。

高職院校應(yīng)不斷提升圖書館的地位，而不僅僅是將圖書館作為提供藏書與場所的部門。圖書館的發(fā)展應(yīng)該作為學(xué)院戰(zhàn)略發(fā)展的重要一環(huán)，讓高職圖書館真正成為學(xué)院的三大支柱之一。

高職學(xué)院應(yīng)該不斷提升圖書館員的地位。學(xué)院不僅要在硬件上加大對圖書館的投資，更要從專業(yè)、年齡、職稱等圖書館需要的角度引進(jìn)人才，使圖書館真正成為學(xué)院的知識庫，成為集服務(wù)與科研為一體的重要戰(zhàn)略部門。

科學(xué)合理的薪酬對圖書館員現(xiàn)有薪酬體系進(jìn)行科學(xué)合理的修正，按照不同的情況進(jìn)行區(qū)分，并適度加入部分科研要求，對這部分要求給予詳細(xì)的報酬標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然為了加大引導(dǎo)館員進(jìn)行科研的力度，可以提升科研獎勵，如對組織科研團(tuán)隊、課題申報、論文撰寫與發(fā)表等與科研相關(guān)的活動分配相應(yīng)的獎勵。

公平、公正的晉升制度可以嘗試通過對部分職務(wù)或職稱方面的館員都配以相應(yīng)的科研考核，并對晉升職務(wù)或職稱的條件中加入部分科研能力要求。特別是在破格錄用人才方面，尤其要重視在科研方面有特殊才能的館員，如能申請省級以上課題、能在核心期刊上（如CSSCI、中文核心）發(fā)表專業(yè)論文、能以科技服務(wù)社會等等。

建立有特色的圖書館科研文化文化氛圍的作用在于潛移默化、由內(nèi)而外地塑造館員的性格，提高館員的綜合素質(zhì)。在圖書館內(nèi)部形成一種以館為家、館榮我榮的氛圍，使館員在館內(nèi)具有真正意義上的主人翁意識，從而積極推動圖書館科研的發(fā)展。

創(chuàng)造和諧的工作氛圍一種重視員工、尊重知識、崇尚科研的和諧工作氛圍，可以使高職院校圖書館的科研團(tuán)隊順利組建，并在精神層面對圖書館員和團(tuán)隊成員進(jìn)行激勵。而這種和諧的工作氛圍可以增強圖書館科研的向心力，可以強化圖書館員和團(tuán)隊成員的責(zé)任心和使命感。因此一定要在高職圖書館內(nèi)部創(chuàng)造出一種以人為本、以學(xué)習(xí)為己任、以科研為導(dǎo)向的和諧氛圍，從而使圖書館員積極地提高自身科研能力，為學(xué)院的建設(shè)、為圖書館的建設(shè)而努力。

每個高職院校圖書館員都需要加強自身學(xué)習(xí)，將自己培養(yǎng)成學(xué)習(xí)型人才。在信息時代，各種新興軟件與硬件層出不窮，要使自己跟上社會發(fā)展的步伐，必須持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)，保持對學(xué)習(xí)的興趣，只有這樣才能不斷提高自己的專業(yè)素質(zhì)和處理問題的能力，從而使自己能敏銳地發(fā)現(xiàn)科研的切入點。

每個高職院校圖書館員都必須提高自己參與圖書館事務(wù)的意識，全身心投入到高職院校圖書館的建設(shè)中來，只有這樣才能不斷提高自身專業(yè)素養(yǎng)，提高工作熱情，真正融入團(tuán)隊，主動為團(tuán)隊的發(fā)展、為圖書館事業(yè)的發(fā)展而孜孜以求。

結(jié)語

第3篇：團(tuán)隊管理策略范文

關(guān)鍵詞：集團(tuán)總部；下屬企業(yè)；財務(wù)管理

進(jìn)入二十一世紀(jì)以來，在社會經(jīng)濟穩(wěn)健發(fā)展的大背景下，我國企業(yè)財務(wù)管理水平已取得一定的進(jìn)步發(fā)展。與此同時，為了滿足企業(yè)的發(fā)展需求，企業(yè)工作重心逐步向集團(tuán)總部對下屬企業(yè)財務(wù)管理的強化策略轉(zhuǎn)變。其中，財務(wù)管理指以企業(yè)經(jīng)濟利益為目標(biāo)，開展購置資產(chǎn)、融通資本、營運資金及分配利潤的管理工作。作為企業(yè)管理的重要組成部分，財務(wù)管理以法律法規(guī)為基礎(chǔ)，以管理原則為依托，組織企業(yè)財務(wù)活動，處理企業(yè)財務(wù)關(guān)系的管理工作環(huán)節(jié)，其管理目標(biāo)為相關(guān)方利益最大化、企業(yè)價值最大化、股東財富最大化、利潤最大化及產(chǎn)值最大化。鑒于此，本文針對集團(tuán)總部對下屬企業(yè)財務(wù)管理強化策略的研究具有重要意義。

一、集團(tuán)總部對下屬企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)容

1.管理價值

集團(tuán)企業(yè)的價值不僅體現(xiàn)于經(jīng)濟效益，還與企業(yè)凝聚力、影響力、誠信力及信用等級相存在著密切聯(lián)系。因此在企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程中，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)理念，提高企業(yè)信用等級，樹立行業(yè)誠信力，形成良好的外在形象，有利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。集團(tuán)企業(yè)做好下屬企業(yè)財務(wù)統(tǒng)一管理工作，以集團(tuán)名義完成信貸活動，下屬企業(yè)無法單獨參與銀行信貸活動，銀行無法考慮下屬企業(yè)的償債能力，削弱集團(tuán)企業(yè)的信用等級，客觀增加集團(tuán)的信貸風(fēng)險。

同時，保證下屬企業(yè)的融資處于正常運轉(zhuǎn)狀態(tài)，為集團(tuán)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供資金來源。集團(tuán)企業(yè)必須積極與下屬企業(yè)溝通，完成信息資源共享，彌補集團(tuán)企業(yè)信息資源不足，有利于提高集團(tuán)企業(yè)的決策效率。值得注意的是，為了及時了解下屬企業(yè)的經(jīng)營及財務(wù)概況，集團(tuán)企業(yè)可適度放寬管理范圍，便于傳達(dá)集團(tuán)企業(yè)決策，提高財務(wù)管理的工作效率。

2.管理風(fēng)險

為了保證集團(tuán)企業(yè)處于可持續(xù)性發(fā)展的狀態(tài)，減少集團(tuán)總部及下屬子公司的務(wù)經(jīng)營風(fēng)險，采取財務(wù)統(tǒng)一管理的方法，促使企業(yè)加大對于下屬企業(yè)財務(wù)管理的重視程度，做好下屬企業(yè)的財務(wù)管理評估工作，嚴(yán)格規(guī)范下屬企業(yè)財務(wù)管理的工作流程，確保財務(wù)管理的安全性，進(jìn)一步提高下屬企業(yè)的財務(wù)管理的工作效率。

同時，通過財務(wù)監(jiān)督的方法，掌握下屬企業(yè)的投資及負(fù)債規(guī)模，有效預(yù)防財務(wù)風(fēng)險。值得注意的是，集團(tuán)總部應(yīng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)理念，加大對于下屬企業(yè)資金流動的控制力度，便于判斷下屬企業(yè)經(jīng)濟活動的合理性及合法性，預(yù)防非法的財務(wù)活動，避免營私舞弊，減少集團(tuán)總部的經(jīng)營風(fēng)險。

3.管理流程

集團(tuán)總部應(yīng)堅持實事求是的原則，逐步改變下屬企業(yè)的財務(wù)管理的工作流程，制定相應(yīng)的管理制度，特別是運營、融資及投資等環(huán)節(jié)，制定詳細(xì)的管理條例，進(jìn)一步規(guī)范財務(wù)行為，例如：針對對外投資項目，財務(wù)部門應(yīng)做好項目提前考察工作，評估資產(chǎn)及財務(wù)概況，得出詳細(xì)的評估報告，完成審批流程。一旦投資項目結(jié)束或退出后，財務(wù)部門以文件為依托，開展審核資產(chǎn)、審計財務(wù)及回收款項等工作，登記資金流向、出資及驗資手續(xù)。值得注意的是，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)堅持可持續(xù)性發(fā)展的原則，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)理念，定期審查下屬企業(yè)投資項目的財務(wù)風(fēng)險，提出審查建議。

二、集團(tuán)總部對下屬企業(yè)財務(wù)管理的強化策略探究

1.制度管理

集團(tuán)總部應(yīng)堅持實事求是的原則，結(jié)合下屬企業(yè)的發(fā)展情況，逐步構(gòu)建具有企業(yè)特色的管理制度。有統(tǒng)計資料表明，我國集團(tuán)企業(yè)的起步晚，發(fā)展迅速，理論機構(gòu)基礎(chǔ)薄弱，特別是權(quán)責(zé)問題，尚不存在健全的財務(wù)制度，現(xiàn)有的法人制度利用董事會統(tǒng)一管理下屬企業(yè)的財務(wù)。因此在董事會決策的過程中，以公司利益為主，做好財務(wù)委員會的監(jiān)管工作，保證財務(wù)委員處于正常運轉(zhuǎn)狀態(tài)，有利于下屬企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

2.資金管理

集團(tuán)總部利用管理下屬企業(yè)的資金，監(jiān)督下屬企業(yè)的資金流向，控制下屬企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，實現(xiàn)統(tǒng)一財務(wù)管理，其具體措施為：集團(tuán)總部逐步構(gòu)建具有企業(yè)特色的信息財務(wù)管理體系，控制下屬企業(yè)的資金流轉(zhuǎn)周期，監(jiān)督下屬企業(yè)的資金流動走向，便于及時解決財務(wù)管理的現(xiàn)存問題；集團(tuán)總部加大對于下屬企業(yè)財務(wù)管理的管理力度，特別是在下屬企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃的過程中，做好相應(yīng)的核算分析工作，能有效提高財務(wù)信息的利用率。

同時，集團(tuán)企業(yè)對下屬企業(yè)的預(yù)算控制措施不拘于事前預(yù)算，更是涵蓋項目進(jìn)行預(yù)算，便于解決在項目運作過程中所面臨的問題。最后，建立健全的計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，統(tǒng)計分析分享集團(tuán)總部的資金運轉(zhuǎn)概況，了解下屬企業(yè)的財務(wù)信息，便于及時改變經(jīng)營策略。值得注意的是，在下屬企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程中，集團(tuán)總部適度放開管理職能，便于制定發(fā)展戰(zhàn)略，保證下屬企業(yè)處于正常運轉(zhuǎn)狀態(tài)，進(jìn)一步規(guī)范下屬企業(yè)的財務(wù)行為。

3.人員管理

集團(tuán)總部逐步構(gòu)建具有企業(yè)特色的激勵機制，鼓勵下屬企業(yè)財務(wù)人員，激發(fā)其工作積極性，進(jìn)一步增加企業(yè)經(jīng)濟效益。其中，激勵機制包括精神激勵及物質(zhì)激勵兩方面。物質(zhì)激勵多為切實提高工作人員的薪資待遇，集團(tuán)總部利用物質(zhì)獎勵的方法，激發(fā)工作熱情，提高工作效率及質(zhì)量；精神激勵，又稱內(nèi)在激勵，指精神方面的無形激勵，例如：口頭表揚、授權(quán)及提供學(xué)習(xí)機會等，集團(tuán)總部利用精神獎勵的方法，增強企業(yè)的凝聚力，營造輕松的工作氛圍，進(jìn)一步形成企業(yè)文化。值得注意的是，集團(tuán)總部改變原有財務(wù)管理的工作流程，彌補原有財務(wù)管理模式的不足，不僅有利于集團(tuán)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，還優(yōu)化財務(wù)管理模式。

第4篇：團(tuán)隊管理策略范文

【關(guān)鍵詞】安全文化 改進(jìn)策略 不良事件

【摘 要】回顧國外醫(yī)院安全文化及其改進(jìn)策略的相關(guān)研究，明確安全文化的構(gòu)成要素，針對性地采取以證據(jù)為基礎(chǔ)的安全文化改進(jìn)策略，構(gòu)建患者安全保障體系，最大限度地減少患者傷害事件的發(fā)生。

醫(yī)院安全文化作為醫(yī)院文化的組成部分，其在確保患者安全、提升醫(yī)療質(zhì)量方面的重要作用日益受到醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的廣泛關(guān)注[1]。研究表明，醫(yī)院安全文化與醫(yī)務(wù)人員行為、患者預(yù)后指標(biāo)之間均具有相關(guān)性[2]，積極的安全文化能夠促進(jìn)醫(yī)務(wù)人員的安全行為，提高其不良事件報告意愿，同時減少醫(yī)療不良事件和藥品差錯事件的發(fā)生，降低患者再住院率，縮短患者住院時間；此外，還能夠降低患者安全類指標(biāo)（PSIs）的發(fā)生率[3-4]和ICU患者的死亡率[5]。

然而，醫(yī)療機構(gòu)要構(gòu)建或改進(jìn)安全文化，不僅要充分理解安全文化的內(nèi)涵及其構(gòu)成要素以便根據(jù)關(guān)鍵點采取針對性措施，而且要明確各項改進(jìn)措施的有效性、適用性和可持續(xù)性，進(jìn)而確保資源的合理配置。本文通過文獻(xiàn)檢索國外醫(yī)院安全文化及其改進(jìn)策略的相關(guān)研究，旨在為我國醫(yī)院安全文化的構(gòu)建及改進(jìn)提供依據(jù)。

1 安全文化的構(gòu)成要素

為了更好地理解安全文化，使其構(gòu)建或改進(jìn)的針對性和可操作性更強，國外學(xué)者[6]將安全文化的構(gòu)成分為7個要素：領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊合作、循證實踐、溝通、學(xué)習(xí)、公正、以患者為中心。

1.1 領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)是影響人們實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。在有效的安全管理中，各個層級的領(lǐng)導(dǎo)均發(fā)揮重要作用。不同管理者層級的安全管理職責(zé)詳見表1。

1.2 團(tuán)隊合作

團(tuán)隊合作（或稱團(tuán)隊行為），是兩個或兩個以上的人員為完成某項任務(wù)參與到活動中的一個動態(tài)過程，主要涉及團(tuán)隊結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊動力和團(tuán)隊管理3個影響因素。在各醫(yī)療區(qū)域內(nèi)，團(tuán)隊結(jié)構(gòu)因患者需求而異，患者健康問題越復(fù)雜，對團(tuán)隊成員間跨學(xué)科合作的要求越高。團(tuán)隊動力是團(tuán)隊成員間相互作用的心理過程，表現(xiàn)為協(xié)調(diào)、溝通、合作、沖突管理和決策等行為現(xiàn)象。團(tuán)隊合作的影響因素及構(gòu)成詳見表2。

1.3 循證實踐

醫(yī)療服務(wù)過程中， 患者安全實踐（或稱患者安全措施）必須是以證據(jù)為基礎(chǔ)的最佳實踐，如標(biāo)準(zhǔn)化的流程、協(xié)議、核查表或指南等。美國醫(yī)療保健研究與質(zhì)量中心（The Agencyfor Healthcare Research and Quality,AHRQ）通過對患者安全策略相關(guān)研究進(jìn)行系統(tǒng)評估分析，推薦醫(yī)療機構(gòu)采納并付之實踐，包括10項強烈推薦措施和12項鼓勵執(zhí)行措施[7-8]。

1.4 溝通

溝通具有信息傳遞、情感交流、行為控制等功能。組織中的溝通分為單向（ 如書面指令） 和雙向（ 如面談、電話、電子郵件）兩種，區(qū)別在于雙向交流能夠提供反饋以確保信息被雙方充分理解，將誤解降到最低程度。醫(yī)療服務(wù)過程中，一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)上的溝通值得注意：患者交接或轉(zhuǎn)科， 病歷文書的記錄質(zhì)量， 事件報告，低層級員工的個人意見表達(dá)以及規(guī)模較大的組織內(nèi)部和之間信息（如安全警告）傳遞障礙等。

1.5 學(xué)習(xí)

醫(yī)療機構(gòu)要有效避免因醫(yī)療系統(tǒng)或流程缺陷造成的不良事件發(fā)生，就必須從錯誤中學(xué)習(xí)并進(jìn)行系統(tǒng)改進(jìn)；應(yīng)用根本原因分析法識別事件中的關(guān)鍵問題， 制定預(yù)防措施和可行性計劃，形成安全報告，及時公布和反饋警示信息。教育培訓(xùn)至少應(yīng)包括安全學(xué)、高可靠性組織、安全文化評價和系統(tǒng)改進(jìn)等理論。此外，應(yīng)能夠從成功或失敗中汲取經(jīng)驗教訓(xùn)，鼓勵安全信息分享，并且評價學(xué)習(xí)過程、考慮學(xué)習(xí)計劃的連續(xù)性和創(chuàng)新性。

1.6 公正

公正文化是安全文化的基礎(chǔ)，它鼓勵非懲罰性的、免責(zé)的不良事件報告環(huán)境，但需要衡量是個人責(zé)任還是系統(tǒng)失誤?？梢酝ㄟ^回答下面4個問題進(jìn)行判斷：（1）醫(yī)療服務(wù)提供者的行為是否是惡意的？（2）醫(yī)療服務(wù)提供者是否受到酒精或藥物的影響？（3）醫(yī)療服務(wù)提供者是否意識到本人發(fā)生的錯誤？（4）類似錯誤是否會有兩到三個醫(yī)療服務(wù)提供者發(fā)生？

1.7 以患者為中心

《美國醫(yī)療機構(gòu)評審國際聯(lián)合委員會醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)》（第4版）中明確“以患者為中心”的一系列標(biāo)準(zhǔn)，詳細(xì)闡述了患者安全目標(biāo)、醫(yī)療可及性與連續(xù)性、患者與家屬的權(quán)利、患者評估、治療等醫(yī)療服務(wù)規(guī)范。

2 以證據(jù)為基礎(chǔ)的安全文化改進(jìn)策略

安全文化改進(jìn)活動以醫(yī)院、科室、病區(qū)或醫(yī)療團(tuán)隊為單位開展，可以采取單一的干預(yù)措施，也可以采取由多個干預(yù)措施整合而成的一個多層面的綜合干預(yù)措施。一系列改進(jìn)策略被用于提升患者安全文化水平，并通過安全文化測評工具證實其有效性。

2.1 策略一：管理者巡視

管理者巡視（ E x e c u t i v e W a l kRounds，簡稱EWRs）是醫(yī)院管理層與一線醫(yī)療服務(wù)提供者之間加強溝通交流、建立良好關(guān)系、識別和收集風(fēng)險信息以保障患者安全的一個干預(yù)項目[9-10]。通過醫(yī)院管理執(zhí)行者深入科室或病區(qū)、與員工共同討論患者安全問題、采取醫(yī)療服務(wù)改進(jìn)行動及信息反饋等一系列活動，充分發(fā)揮一線醫(yī)療服務(wù)提供者的集體智慧，證實醫(yī)院及管理者的患者安全承諾，進(jìn)而改變醫(yī)療服務(wù)提供者的安全文化態(tài)度。

管理者巡視的頻次為每周1次或每4周3次，時間30-60分鐘，地點選擇工作區(qū)域或會議室，由質(zhì)量安全管理部門參加。科室所有員工盡可能參加，但以自愿為原則。討論前，管理者需要向員工明確患者安全的重要性，巡視的目的旨在構(gòu)建安全文化，并保證談話內(nèi)容的保密性及免責(zé)性。討論后，要求參加人員將討論內(nèi)容告訴本科室或病區(qū)內(nèi)其他兩個未參加的員工，以此擴大項目的影響力。

有效執(zhí)行管理者巡視需7個步驟[9]：（1）準(zhǔn)備。確保管理者的承諾和定期參與，以及質(zhì)量安全管理部門的資源保障；制定清晰的工作流程、具體的時間表和反饋機制。（2）進(jìn)度。預(yù)先制定管理者安全巡視時間表，協(xié)調(diào)管理者及其執(zhí)行團(tuán)隊、支持患者安全的員工和其他參與者的時間。（3）執(zhí)行巡視。確定會議地點、會議內(nèi)容（應(yīng)包括開場白和結(jié)束語）以及一系列特定問題。（4）追蹤。構(gòu)建一個強大的數(shù)據(jù)收集、跟蹤和排序流程。（5）報告。與多學(xué)科委員會分享巡視數(shù)據(jù)資料，將改進(jìn)項目分配給管理部門。（6）反饋。將結(jié)果和改進(jìn)措施以清晰的表格形式反饋給參與安全巡視的管理委員會和一線醫(yī)療服務(wù)提供者。（7）測評。評價安全巡視對于提高組織文化的有效性。

2.2 策略二：結(jié)構(gòu)化培訓(xùn)項目結(jié)構(gòu)化教育培訓(xùn)（ S t r u c t u r e dEducational Intervention）項目[10]基于有效人為因素培訓(xùn)的4個關(guān)鍵原則：入門培訓(xùn)、行為內(nèi)化、反復(fù)強化、數(shù)據(jù)驅(qū)動改進(jìn)。以手術(shù)室這一不良事件發(fā)生率高、多科合作密切的特殊區(qū)域為例，從3個方面開展培訓(xùn)：連續(xù)規(guī)范化教育、團(tuán)隊自我評估（Team Self-Review，簡稱TSR）的理論與實踐、接近錯誤事件報告的理論與實踐。

2.2.1 連續(xù)規(guī)范化教育圍繞影響患者安全的非技術(shù)因素（或人為因素）這一主題，以學(xué)術(shù)報告會和研討會的形式開展，用于提升醫(yī)療服務(wù)提供者對于人為因素在影響手術(shù)室患者安全方面的理論認(rèn)知水平。

2.2.2 “團(tuán)隊自我評估”系統(tǒng)涉及術(shù)前準(zhǔn)備介紹和術(shù)后總結(jié)兩個方面。術(shù)前準(zhǔn)備介紹通常包括專業(yè)化外科手術(shù)排序、設(shè)備核查、患者名單、潛在技術(shù)障礙及人員因素（如團(tuán)隊在理解溝通上的準(zhǔn)備）等方面內(nèi)容。術(shù)后總結(jié)是由團(tuán)隊中任一成員發(fā)起的小型團(tuán)隊評價活動，主要反饋非技術(shù)因素方面存在的問題。總結(jié)同時上報給研究組用于分析“團(tuán)隊自我評估”方法的成功經(jīng)驗和任務(wù)完成狀況，通過簡訊形式反饋給所有手術(shù)室員工和管理層?？梢岳娩浵駧в涗浺惶斓墓ぷ鲗嵺`，再以回放的形式刺激回憶、增強術(shù)后總結(jié)效果。

2.2.3 接近錯誤事件報告要求手術(shù)室員工以書面形式報告接近錯誤事件而非引起傷害的事件，經(jīng)過專業(yè)分析，為改進(jìn)提供依據(jù)，結(jié)果反饋給員工審議并采取行動。

2.3 策略三：結(jié)構(gòu)化學(xué)科間會談模式

結(jié)構(gòu)化學(xué)科間會談模式[11](StructuredInter-Disciplinary Round，簡稱SIDR），是一個將結(jié)構(gòu)化交流工具與學(xué)科間常規(guī)會議相結(jié)合的安全改進(jìn)策略，用于加強病區(qū)醫(yī)護(hù)團(tuán)隊在制定診療計劃方面的合作與交流。一個由病區(qū)醫(yī)師、護(hù)士、藥師和社會工作者以及病歷管理者組成的工作組，共同確定SIDR實施的最優(yōu)時間、地點、頻次以及結(jié)構(gòu)化交流工具的內(nèi)容，確保重要的患者診療計劃得到討論。如，按照工作組推薦，SIDR每天上午11:00在護(hù)士工作站開展，持續(xù)30-40分鐘，由一名病區(qū)醫(yī)療管理者和一名護(hù)理管理者共同執(zhí)行巡視，病區(qū)所有住院醫(yī)師、護(hù)士、藥師、社會工作者、病案管理者參加。結(jié)構(gòu)化交流工具應(yīng)用于病區(qū)內(nèi)所有24小時內(nèi)新入院患者，其他患者也需討論，但不采用結(jié)構(gòu)化表格。結(jié)構(gòu)化交流工具表應(yīng)包含的內(nèi)容見表3。

2.4 策略四：人力資源管理項目人力資源管理項目(Crew ResourceMa n a g e m e n t，簡稱CR M）[ 1 2 ]用于培訓(xùn)和提高組織人員的溝通、領(lǐng)導(dǎo)、人際關(guān)系、矛盾化解等團(tuán)隊交流與協(xié)作行為技能。通過溝通技能的培訓(xùn)，團(tuán)隊成員間可以相互檢查任務(wù)的完成情況，實現(xiàn)合作的最大化、失誤的最小化。C R M 培訓(xùn)適用于所有高風(fēng)險臨床科室，外科系統(tǒng)通常會選擇技術(shù)相對穩(wěn)定、風(fēng)險相對較低、時間固定在60-90分鐘之間的常見手術(shù)開展模擬培訓(xùn)，共分為3個階段，詳見表4。

2.5 策略五：三位一體最佳患者安全項目

三位一體最佳患者安全項目（theTriad for Optimal Patient Safety project，簡稱TOPS）[13]通過開展多學(xué)科團(tuán)隊培訓(xùn)、構(gòu)建以病區(qū)為基礎(chǔ)的安全團(tuán)隊、患者參與團(tuán)隊工作并評價安全活動效果等措施改進(jìn)病區(qū)的安全文化。對病區(qū)護(hù)理人員、醫(yī)師、藥師及其他員工開展多學(xué)科團(tuán)隊培訓(xùn)，內(nèi)容包括（1）專家介紹安全文化及其現(xiàn)狀；（2）播放醫(yī)療傷害事件的視頻，圍繞“個人行為和醫(yī)療系統(tǒng)如何造成醫(yī)療錯誤的發(fā)生”展開討論；（3）以啟發(fā)誘導(dǎo)的教學(xué)方式介紹團(tuán)隊合作行為和溝通技能；（4）模擬臨床場景，小組角色扮演，新技能實踐及參與多學(xué)科間對話；（5）以對課程學(xué)習(xí)內(nèi)容和下一步工作的討論結(jié)束本階段培訓(xùn)。

培訓(xùn)完成后，構(gòu)建一支優(yōu)秀的多學(xué)科病區(qū)安全團(tuán)隊，即三位一體病區(qū)安全團(tuán)隊（Triad Unit Safety Teams，簡稱TrUSTs），旨在加強、維持并擴展TOPS培訓(xùn)學(xué)習(xí)，圍繞病區(qū)患者安全問題開發(fā)跨學(xué)科合作的新機制。TrUSTs按醫(yī)院區(qū)域劃分，其核心功能是識別和捕獲員工通過網(wǎng)絡(luò)、紙質(zhì)或口頭報告的以病區(qū)為單位的安全問題，采取直接的行動或政策建議解決這些問題，作為智囊團(tuán)分析質(zhì)量和安全改進(jìn)活動，樹立團(tuán)隊合作的榜樣。此外，TrUSTs組織和傳遞患者安全教育活動，包括大型多學(xué)科會議和小組技能課程，以加強團(tuán)隊合作行為和溝通技巧。

患者以個人目標(biāo)的形式參與項目，護(hù)理人員與病區(qū)內(nèi)每一位患者及其家屬共同討論和確定他們的目標(biāo)，并記錄在每間病房的空白板上，呈現(xiàn)給所有的醫(yī)療服務(wù)提供者。

第5篇：團(tuán)隊管理策略范文

【關(guān)鍵詞】敏捷開發(fā);敏捷測試;敏捷實踐;測試策略;TDD BDD極限編程項目管理

本文分為以下主題介紹敏捷實踐活動的測試策略：

1.敏捷實踐啟動

在項目啟動階段，通常被稱為“sprint 0”或“0 Scrum的迭代”，這個目標(biāo)是讓你的團(tuán)隊根據(jù)需求分析找到正確的方向。雖然主流敏捷社區(qū)不喜歡談?wù)撨@么多，事實是這一階段的持續(xù)時間可以從幾個小時到幾周 取決于項目的性質(zhì)和組織的文化。實際這個階段有個重要的任務(wù)就是為了給客戶演示未來軟件模型而搭建的測試，主要任務(wù)是，組織各種方法測試并開始建立測試環(huán)境。這個階段你的項目，你會做初期要求的構(gòu)想。作為這一努力的結(jié)果，你及你的團(tuán)隊?wèi)?yīng)該通過簡單的測試獲得更好的需求理解，并且制定一些驗收標(biāo)準(zhǔn)。

1.1 測試環(huán)境搭建

在項目的開始，你需要開始設(shè)置你的環(huán)境，包括設(shè)定你的工作區(qū)域，您的硬件，并開發(fā)工具（命名一些東西）。有幾個策略，來組織你的測試環(huán)境：

①采用開源軟件（OSS）工具的開發(fā)。

②采用開源軟件與商業(yè)的獨立測試工具。

③有一個共同的錯誤/缺陷跟蹤系統(tǒng)

④投資于硬件測試。團(tuán)隊可能需要的硬件上做測試。

⑤投資虛擬化和測試實驗室的管理工具。

⑥投資持續(xù)集成（CI）和連續(xù)部署（CD）工具。

1.2 缺陷管理

缺陷管理往往是交付團(tuán)隊結(jié)合自己的需求管理和缺陷管理策略來簡化他們的整體變更管理過程。這是因為缺陷是另一種類型的要求。要求也是一種缺陷，事實上，一些敏捷團(tuán)隊甚至捕捉使用缺陷管理工具的需求 。

采用這一戰(zhàn)略的主要障礙，是把需求的處理和缺陷處理同等對待。在敏捷交付團(tuán)隊形勢估計時，顧客通常需要支付新的需求的開發(fā)費用，但是不會同意在項目中支付缺陷的修復(fù)費用。在這種情況下，簡單有效的做法是將工作項目標(biāo)記為需要付費的（或不）。這種定價策略是把你的需求和缺陷管理過程合并為一個單一的簡單的改變，這也是過程改進(jìn)的機會。

2.整個團(tuán)隊測試策略

2.1 整個團(tuán)隊測試策略

敏捷社區(qū)中常見的一個組織的戰(zhàn)略，團(tuán)隊需要包括人的分析能力，設(shè)計能力， 編程技能，領(lǐng)導(dǎo)能力，測試。顯然這個列表沒有羅列全部的團(tuán)隊的能力，同時，也不是每個團(tuán)隊成員都能擁有如上的能力。但是，在敏捷團(tuán)隊中，每個人都能以任何方式快速地學(xué)習(xí)新的技能，盡可能的通過學(xué)習(xí)去嘗試并且分享給隊友，從而提高團(tuán)隊的整體生產(chǎn)力。這被稱為自組織“團(tuán)隊”。

如圖1所示，我們可以看到傳統(tǒng)和敏捷開發(fā)流程的不同。在傳統(tǒng)瀑布模型下的團(tuán)隊，程序員是常見的（專家） 編寫代碼，然后把它扔來給測試人員（也是專家）。 雖然比沒測試好，但是這樣的獨立作業(yè)，帶來的是昂貴的花費和時間的開銷。在敏捷團(tuán)隊的程序員和測試人員一起工作，并隨著時間的推移，這兩個角色之間的區(qū)別變得模糊。敏捷社區(qū)中一個有趣的哲學(xué)是，開發(fā)人員應(yīng)該盡早盡量驗證自己的工作，盡自己的能力，努力獲得更好的這樣做過的效果。

圖1 傳統(tǒng)和敏捷開發(fā)比較

2.2 開發(fā)團(tuán)隊測試策略

如圖2所示。Ambysoft 2008測試驅(qū)動開發(fā)（TDD）的調(diào)查，TDD的測試技術(shù)在實踐中的運用。有趣的是受訪者明確表示，他們不只是做TDD也不是人人做TDD，令人驚訝的是。他們中的許多人也在做回顧和檢查，結(jié)束生命周期測試，和平行獨立測試 ，活動敏捷的純粹主義者似乎很少。

圖2 敏捷團(tuán)隊測試/驗證實踐

2.2.1 持續(xù)集成（CI）

持續(xù)集成（CI）是一種實踐，每隔幾小時至少一次，最好是更多的時候，你應(yīng)該：

①建立你的系統(tǒng)。這包括編譯你的代碼和潛在的重建您的測試數(shù)據(jù)庫（的）。這聽起來簡單，但大型組成的系統(tǒng)的子系統(tǒng)，你需要一個戰(zhàn)略去思考怎樣建備份系統(tǒng)以及真實的系統(tǒng)的整體。

②運行你的回歸測試套件。你將需要確定的測試范圍的大小。對于小的系統(tǒng)，你會得到一個單一的測試 套件的所有測試，但在更復(fù)雜的情況下，配置好測試用例是非常重要的。

③執(zhí)行靜態(tài)分析。靜態(tài)代碼分析是一個質(zhì)量技術(shù)在自動化工具檢查代碼中的缺陷，經(jīng)常尋找如安全缺陷或編碼風(fēng)格的問題類型。

先進(jìn)的團(tuán)隊，特別是那些在一個敏捷的規(guī)模的情況下，會發(fā)現(xiàn)他們也需要考慮將CI工作自動化實現(xiàn)并且部署，這樣可以推廣到其他的環(huán)境建設(shè)，或如果有一個工作建立在一天結(jié)束的時候，你可能想將它部署到演示環(huán)境，你的團(tuán)隊以外的人可以看到進(jìn)展。

2.2.2 測試驅(qū)動開發(fā)（TDD）

從圖3可以看出，有效的TDD方法提供的測試用例比較詳細(xì)的規(guī)格說明更能被工程師很好的把握和操作。有效的單元測試已經(jīng)是開發(fā)文檔的重要部分，同時，定義清晰的可被接受的測試用例也會在將來成為產(chǎn)品的一個驗收標(biāo)準(zhǔn)的一部分。

圖3 測試驅(qū)動開發(fā)（TDD）是一種敏捷開發(fā)技術(shù)的實踐

圖4 一個程序員標(biāo)準(zhǔn)的一天的工作安排

可被接受的TDD的測試用例的開發(fā)需要程序員根據(jù)需求，已經(jīng)測試人員的反饋不斷調(diào)整，同時，自我驅(qū)動代碼重構(gòu)及實現(xiàn)。根據(jù)圖 4顯示，其實一個程序員在拿到需求之后，更樂意去不斷的尋找之前的類似相關(guān)代碼的實現(xiàn)然后撰寫測試用例，所以相關(guān)測試用例最好能夠被系統(tǒng)集成并且被分享，這樣可以節(jié)約開發(fā)的時間，也能夠為客戶的驗收測試提供幫助。

2.3 獨立的測試團(tuán)隊

整個團(tuán)隊參與敏捷實踐的測試工作已經(jīng)可以協(xié)助開發(fā)團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)簡單的功能性的測試用例的開發(fā)，然后在大規(guī)模的復(fù)雜開發(fā)團(tuán)隊，我們還需要一個獨立的測試團(tuán)隊來做獨立的完成階段已經(jīng)生命周期結(jié)束量產(chǎn)前的測試。獨立的測試團(tuán)隊努力的目標(biāo)是找出系統(tǒng)性的問題（整個團(tuán)隊的測試通常是在驗證性試驗），獨立的測試團(tuán)隊將專注于更復(fù)雜的體驗的測試，區(qū)別于整個團(tuán)隊測試，獨立的測試團(tuán)隊將支持多個項目團(tuán)隊。大多數(shù)組織有許多開發(fā)團(tuán)隊并行工作，往往有幾十幾甚至百名開發(fā)人員，所以需要有一定規(guī)模的獨立的測試團(tuán)隊支持實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。這將大大減少你所需要的測試工具的許可證數(shù)量，分享昂貴的硬件環(huán)境，并使測試專家能夠分享支持多個開發(fā)團(tuán)隊。

從規(guī)模效應(yīng)的角度來看，敏捷開發(fā)團(tuán)隊跟獨立測試團(tuán)隊的人員配比往往會15：1或20：1，大量的測試人同時工作在多個不同項目組中，而之前傳統(tǒng)的人員比率往往接近3：1或1：1。

2.3.1 平行的獨立的測試

獨立的測試小組報告缺陷給開發(fā)團(tuán)隊，這些缺陷被視為需求并被開發(fā)團(tuán)隊加上優(yōu)先級放入工作項棧在下次版本的時候解決。

許多開發(fā)團(tuán)隊可能沒有所需要的資源進(jìn)行有效的系統(tǒng)集成測試，從經(jīng)濟角度來看資源必須在多個團(tuán)隊共享。該含義是，你需要一個獨立的測試團(tuán)隊的工作 并行地跟解決這些問題的開發(fā)團(tuán)隊工作。系統(tǒng)集成測試往往需要昂貴的環(huán)境這不是哪個單個項目團(tuán)隊所能承擔(dān)的。

采用獨立的測試的方法依然是現(xiàn)有的質(zhì)量/測試人員仍然以傳統(tǒng)的方式進(jìn)行的，我們需要幫助測試人員克服這些文化上的挑戰(zhàn)，幫助他們獲得的技能和心態(tài)，有更好的敏捷思維。

2.3.2 結(jié)束生命周期測試

結(jié)束生命周期測試對于很多敏捷團(tuán)隊來說是一個重要的努力成果，系統(tǒng)準(zhǔn)備投產(chǎn)項目即將結(jié)束。如果獨立的平行試驗盡早開始，那么最終通過最后的生命周期測試可以很短，因為問題早已已基本被覆蓋。獨立測試工作延伸到交付的每個重要的里程碑，一旦解決方案的交付可用，獨立的測試團(tuán)隊立即平行地進(jìn)行完整的測試。

綜上所述，敏捷測試貫穿整個項目的生命周期，直至整體解決方案交付完成，在這個期間影響軟件質(zhì)量，測試效果的不單單是獨立的測試團(tuán)隊，整個團(tuán)隊的每個利益相關(guān)者都需要參與，靈活的測試環(huán)境以及便捷的缺陷管理，敏捷的靈活的測試策略能夠幫助我們交付一個完美的整體解決方案給客戶。

參考文獻(xiàn)

[1]徐德華，應(yīng)翔翔.論知識共享模型及其在中小型企業(yè)中的應(yīng)用[J]. 經(jīng)濟論壇，2010，12.

[2]王敏.基于Scrum敏捷開發(fā)的軟件過程管理研究[D].昆明理工大學(xué)，2010.

第6篇：團(tuán)隊管理策略范文

周毅認(rèn)為，在中國，量化對沖產(chǎn)品有著廣泛的客戶基礎(chǔ)，投資者對這類產(chǎn)品的需求潛力很大。因此，只要做好產(chǎn)品和策略，滿足客戶的投資需求，量化對沖產(chǎn)品將有十分廣闊的發(fā)展空間。

四年精磨

優(yōu)秀團(tuán)隊步步為營

據(jù)了解，2010～2011年，周毅以分級基金作為量化投資的突破口，帶領(lǐng)銀華量化團(tuán)隊初戰(zhàn)告捷。當(dāng)年，銀華的分級基金一鳴驚人，獲得了不可動搖的市場地位，也為此后銀華的量化之路提供了市場認(rèn)可度和基礎(chǔ)支持。

2012年，周毅向著量化投資本土化進(jìn)一步邁進(jìn)，這一年的目標(biāo)是——克服A股市場對沖工具少，公募基金交易限制多的難題，從量化專戶開始嘗試絕對收益。團(tuán)隊先后建立了側(cè)重阿爾法策略和套利策略的研究小組，盡管有高頻交易限制、數(shù)據(jù)庫不完善、集中交易制度、傭金費率等多方面的約束，但當(dāng)年銀華專戶產(chǎn)品中，表現(xiàn)最好的賬戶的年化收益率（扣除各種費率后）仍然大幅超越同期滬深300指數(shù)，而波動率僅約為滬深300指數(shù)的1/3。

2013年，一切更加完善，來自銀行渠道的數(shù)據(jù)顯示，銀華基金管理的量化對沖專戶扣除全部費用后的平均收益率達(dá)到12.65%，凈值波動率卻僅為滬深300指數(shù)的1/4，而夏普比率則高達(dá)1.95，創(chuàng)造了穩(wěn)定的絕對收益。此時，銀華的量化專戶規(guī)模已超過10億元。

“分級養(yǎng)量化”的策略大獲成功。金牛理財網(wǎng)的最新數(shù)據(jù)顯示，截至2014年3月6日，銀華的分級基金場內(nèi)規(guī)模達(dá)到234.56億份，占市場規(guī)模的45.43%。今年以來的日均交易額近4億元，占全市場的一半以上。而銀華的分級基金大多以被動跟蹤指數(shù)為主，管理成本較低，因此，為公司帶來的利潤貢獻(xiàn)非?？捎^。

成績的取得與銀華基金量化團(tuán)隊的打造是密不可分的。作為團(tuán)隊領(lǐng)頭人，周毅本人曾在巴克萊資本等機構(gòu)從事數(shù)量化投資相關(guān)工作，擁有15年從業(yè)經(jīng)驗。他深知，嚴(yán)格意義上的量化團(tuán)隊?wèi)?yīng)該是一條流水線產(chǎn)業(yè)鏈，鍛造這樣的團(tuán)隊，絕非一朝之功，在策略不斷過時、市場前景廣大的中國量化投資市場，靠“一筆錢挖一兩個人”來建設(shè)量化團(tuán)隊非長久之策。他立志要打造一個和國外一流對沖基金建制類似、水平相同的團(tuán)隊。

據(jù)周毅介紹，2010年，銀華基金最早在國內(nèi)設(shè)立量化投資部，2012年，量化投資團(tuán)隊已經(jīng)達(dá)到16人，職責(zé)涵蓋了策略研發(fā)、投資管理、金融IT、交易下單、系統(tǒng)風(fēng)控等領(lǐng)域。2013年，銀華量化的團(tuán)隊架構(gòu)已經(jīng)相對完整、人才配置齊全，團(tuán)隊中的骨干力量均有海外留學(xué)經(jīng)歷和多年海外量化投資相關(guān)工作經(jīng)驗。銀華量化團(tuán)隊抓住了分級基金的發(fā)展機遇，贏得了市場和投資者對分級產(chǎn)品的認(rèn)可，得到了公司對量化投資的大力支持。在天時、地利、人和齊備的機遇之下，銀華量化團(tuán)隊逐漸發(fā)展完善，并在實戰(zhàn)中得到了鍛煉。

信托“破剛”

獨門策略巧奪市場

金剛鉆已成，就到了“海闊憑魚躍”的時候。而2014年信托業(yè)打破剛性兌付的案例出現(xiàn)，在帶來信托業(yè)拐點的同時也帶給量化對沖的好時機。

周毅認(rèn)為，面對“信托剛性兌付”被打破的這種趨勢，未來可能有一部分投資者將從信托產(chǎn)品中脫離，轉(zhuǎn)而選擇新的投資方向。而經(jīng)過一兩年的市場培育，量化對沖產(chǎn)品重復(fù)信托快速發(fā)展的故事正在成為一種可能。銀華量化對沖專戶的優(yōu)秀業(yè)績表現(xiàn)，更是讓其倍受市場關(guān)注。

據(jù)了解，目前銀華量化對沖專戶產(chǎn)品的投資策略大概分為兩種模式：阿爾法策略和套利策略。所謂阿爾法策略，是專注于創(chuàng)造絕對收益。根據(jù)A股市場的特點，銀華將理論上的阿爾法策略進(jìn)行了改造，以傳統(tǒng)的主動型股票研究分析結(jié)果為基礎(chǔ)，利用多因子模型來控制組合的風(fēng)險和相關(guān)性，追求超越市場平均回報的絕對收益，為投資者提供持續(xù)穩(wěn)定的阿爾法回報。

銀華在實踐中與賣方研究員建立廣泛的合作，這些研究員對A股情況非常了解，選股模型的數(shù)據(jù)輸入實際已經(jīng)融合了本地特點。再利用量化技術(shù)對這些結(jié)果進(jìn)行優(yōu)化，并降低組合的風(fēng)險性和相關(guān)性。周毅指出，這就相當(dāng)于雇用了兩個不同的基金經(jīng)理，一個人是對本地情況很熟悉，另一個人是數(shù)學(xué)統(tǒng)計專家。從投資上來講就是強強聯(lián)合，既能有效地控制風(fēng)險，又能最大限度地保持超額收益。兩者結(jié)合產(chǎn)生的阿爾法既包括本地特點又相對穩(wěn)定，能做到風(fēng)險和回報的相對優(yōu)化。

第二類策略是套利策略，即利用衍生品到期收斂特點進(jìn)行套利。周毅介紹，目前，套利在國內(nèi)做得比較多的就是ETF和分級基金套利。這類套利策略基于市場的廣度和速度，但囿于公募基金內(nèi)部防火墻等監(jiān)管規(guī)定的限制，銀華采用的多為分級基金套利。這種方法繞開了高頻交易對速度的極致追求，能夠為組合貢獻(xiàn)低風(fēng)險收益。

不管是阿爾法策略還是套利策略，都不依賴擇時，而是在所選的股票和放空的標(biāo)的之間的相對強弱差上，賺取絕對收益?！皩_并不需要判斷某個行業(yè)是漲還是跌，只是基于相對強弱，中間的差是回報。對指數(shù)也是同樣的道理?！敝芤憬榻B，“這也是國外對沖機構(gòu)廣泛使用的投資方法。”

對沖春天

期待機制與產(chǎn)品創(chuàng)新

從發(fā)展趨勢來講，中國的衍生工具會越來越多，國外成熟的量化對沖投資模式未來在中國大有用武之地，同時量化投資管理的資金規(guī)模也會變大。

在目前的階段，周毅并不認(rèn)可過快提升對沖類產(chǎn)品的規(guī)模。他指出，不管多好的策略，它所能支持的資金量，所能支持的衍生品存貨量和股票量都是有限的。對沖基金更在乎超額收益是多少，而不在乎規(guī)模有多大。

據(jù)周毅測算，僅就目前的投資標(biāo)的而言，銀華團(tuán)隊可以有效管理的量化對沖基金規(guī)模極限或為50多億元，而單只對沖基金的理想規(guī)模大約是5億元左右。但隨著中證500股指期貨、股指期權(quán)等衍生工具誕生，這個規(guī)模會大幅增加。

周毅認(rèn)為，在理想情況下，一個以追求絕對收益為目標(biāo)的組合表現(xiàn)與市場好壞是沒關(guān)系的，應(yīng)該是在任何情況下都能提供投資者以絕對回報。但A股的現(xiàn)實是，能夠用來對沖系統(tǒng)性風(fēng)險的工具只有滬深300股指期貨，這是目前量化對沖投資面臨的最大問題。在操作中，只能通過放空滬深300股指期貨來對沖組合風(fēng)險，這也就意味著，應(yīng)用這種策略的組合在市場呈現(xiàn)大藍(lán)籌股單邊牛市的情況下投資難度較大。相對的，在震蕩市和單邊熊市的情況下，量化對沖組合都能取得相對更好的表現(xiàn)。因為震蕩市往往是結(jié)構(gòu)性行情，意味著中小板和創(chuàng)業(yè)板波動性大于主板，這種情況下獲取阿爾法很容易。2013年就是這種情況；大藍(lán)籌股單邊熊市時也相對利于量化投資發(fā)揮優(yōu)勢。

第7篇：團(tuán)隊管理策略范文

1.科研團(tuán)隊的特點與培訓(xùn)激勵

1.1科研團(tuán)隊的特征分析

科研團(tuán)隊的特征主要體現(xiàn)在以下三方面:

第一，成員之間相互學(xué)習(xí)。知識型員工一般具有很強的成長需求，因此他們大都有強烈的求知欲望，在與諸多不同領(lǐng)域“專家”共同工作的過程中，他們會產(chǎn)生積極向團(tuán)隊其他成員學(xué)習(xí)的自我要求，從他們的身上發(fā)現(xiàn)對提升自身能力有利的因素，不斷提高自己長期的工作能力。

第二，他們需要經(jīng)常更新知識。隨著技術(shù)和知識的日新月異，不斷地隨著時代和企業(yè)的發(fā)展更新原有的知識，在日趨激烈的競爭環(huán)境中提升自己的全面素質(zhì)，根據(jù)自己的潛能發(fā)揮狀況來獲取較高的預(yù)期收入現(xiàn)值，這已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)勞動者尤其是知識型員工關(guān)注的焦點。

第三，科研團(tuán)隊中團(tuán)隊成員工作的努力程度與其職業(yè)目標(biāo)與團(tuán)隊發(fā)展目標(biāo)和諧程度相關(guān)。

1.2科研團(tuán)隊的激勵方式

傳統(tǒng)的激勵方式，一般比較注重成員物質(zhì)方面的激勵。優(yōu)厚的薪水是團(tuán)隊調(diào)動知識員工積極性的主要手段，其他的如福利、住房補助、員工持股計劃也起了一定的促進(jìn)作用。但這種激勵方式隨著知識經(jīng)濟時代的到來，已基本趨于平淡。人們更加關(guān)注的是職業(yè)生涯發(fā)展方面的激勵，尤其像科研團(tuán)隊這種知識型員工密集的組織，更是如此。相比一般員工而言，知識型員工更加關(guān)注自身的成長和自我素質(zhì)的提高，從而對學(xué)習(xí)的需要變得相當(dāng)強烈。同時，企業(yè)要保持旺盛的競爭力，也必須擁有一支具有強大創(chuàng)新能力的人力資源隊伍。而培訓(xùn)是滿足這些需要的主要途徑，因此，團(tuán)隊管理者可以采取培訓(xùn)激勵的方式，通過創(chuàng)建培訓(xùn)發(fā)展的平臺，使受訓(xùn)者有機會參加各種相關(guān)培訓(xùn)，創(chuàng)造員工成長和發(fā)展的空間，實現(xiàn)員工自身素質(zhì)的提高，進(jìn)而實現(xiàn)團(tuán)隊創(chuàng)新能力的提升。

1.3科研團(tuán)隊培訓(xùn)激勵的優(yōu)勢分析

對于科研團(tuán)隊，采取培訓(xùn)激勵的優(yōu)勢體現(xiàn)在以下三方面:

第一，能夠改進(jìn)企業(yè)人力資源的質(zhì)量，從而提高人力資本價值。通過培訓(xùn)，能夠使員工的知識水平得以提高，專業(yè)技能得以擴展和深化，職業(yè)素質(zhì)得以改善，既提高了企業(yè)的競爭實力，又滿足了個人成長的需要。

第二，有效激勵和培養(yǎng)員工對企業(yè)產(chǎn)生持久的歸屬感及對企業(yè)的忠誠。經(jīng)過培訓(xùn)后，員工不但在知識和技能方面有所提高，自信心增強，而且也感到管理層對他們的關(guān)心和重視，使得士氣因而提高，從而增強了團(tuán)隊的凝聚力。

第三，推動企業(yè)向?qū)W習(xí)型組織邁進(jìn)。采用培訓(xùn)激勵的方式，使不同層次的員工都有機會參加培訓(xùn)，從而在企業(yè)內(nèi)營造了一種積極向上的學(xué)習(xí)氛圍，激發(fā)了員工學(xué)習(xí)的內(nèi)在動力，使員工各種能力的開發(fā)都與企業(yè)的發(fā)展合拍，使企業(yè)上下朝著一個共同的目標(biāo)，以持續(xù)的創(chuàng)新能力和發(fā)展后勁，使組織面貌全面改進(jìn)，向著真正的學(xué)習(xí)型組織邁進(jìn)，從而促進(jìn)企業(yè)更加興旺發(fā)達(dá)。

2.科研團(tuán)隊的培訓(xùn)激勵機制分析

針對科研團(tuán)隊，完整的培訓(xùn)激勵機制應(yīng)包括以下幾個環(huán)節(jié)，即職業(yè)目標(biāo)管理，培訓(xùn)激勵手段，培訓(xùn)激勵內(nèi)容，基于培訓(xùn)的績效考核。它們之間的相互作用機制如圖1所示。

2.1職業(yè)目標(biāo)管理是培訓(xùn)激勵機制的核心環(huán)節(jié)

在科研團(tuán)隊中，每個團(tuán)隊成員都有自己的職業(yè)計劃或職業(yè)目標(biāo)。許多團(tuán)隊成員在對自身和環(huán)境進(jìn)行分析、確定職業(yè)目標(biāo)的過程中，需要來自團(tuán)隊的指導(dǎo)和幫助。如果團(tuán)隊在成員實現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)的過程中，給予必要的引導(dǎo)，并提供實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的機會和條件，就可以使員工職業(yè)計劃的發(fā)展同團(tuán)隊整體發(fā)展目標(biāo)相和諧。從而通過員工職業(yè)目標(biāo)上的努力，謀求團(tuán)隊的持續(xù)發(fā)展。因此，在科研團(tuán)隊中建立一種培訓(xùn)激勵機制的核心環(huán)節(jié)就是構(gòu)建一種以團(tuán)隊內(nèi)部賞罰為核心的職業(yè)目標(biāo)引導(dǎo)機制和學(xué)習(xí)成本補償機制。

2.2科研團(tuán)隊培訓(xùn)激勵的內(nèi)容

培訓(xùn)激勵的內(nèi)容是影響培訓(xùn)效果的重要指標(biāo)，是關(guān)系到整個培訓(xùn)激勵效果的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，包括培訓(xùn)方式、培訓(xùn)時間、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)師資等。對于科研團(tuán)隊成員而言，培訓(xùn)的方式要靈活多樣，不要僅限于課堂講授法，其它如小組討論法、情景教學(xué)法、實踐法等都可以提高員工培訓(xùn)的積極性。對于培訓(xùn)時間，企業(yè)要開辟足夠的培訓(xùn)時間供員工實施培訓(xùn)。在工作時間脫產(chǎn)培訓(xùn)，培訓(xùn)激勵的效果可能會更好。在培訓(xùn)內(nèi)容上，一定要堅持按需培訓(xùn)，根據(jù)不同層次員工的實際情況開展有針對性的培訓(xùn)工作。培訓(xùn)內(nèi)容不僅包括與工作密切相關(guān)的內(nèi)容，如企業(yè)管理思想、團(tuán)隊發(fā)展方向、團(tuán)隊文化等，還包括業(yè)務(wù)方面的內(nèi)容，如與同行業(yè)團(tuán)隊之間進(jìn)行業(yè)務(wù)交流，了解行業(yè)技術(shù)發(fā)展方向、了解公司產(chǎn)品特點及技術(shù)發(fā)展方向等。另外，創(chuàng)新能力、管理技巧、團(tuán)隊精神、形象與心理、時間與個人效率管理等方面的內(nèi)容對科研團(tuán)隊成員而言可能更為重要。此外，培訓(xùn)師的選擇非常重要，好的培訓(xùn)師可以通過各種激勵方式充分調(diào)動員工的培訓(xùn)熱情。

2.3科研團(tuán)隊培訓(xùn)激勵手段

在實踐過程中，我們明顯感覺到影響科研團(tuán)隊成員能力發(fā)揮的因素多種多樣，而其中最為重要、影響力最大的因素就是對科研成員的激勵手段。所以科研團(tuán)隊培訓(xùn)激勵的一項最重要任務(wù)就是豐富現(xiàn)有的培訓(xùn)激勵手段，實現(xiàn)培訓(xùn)激勵體系的多維化發(fā)展，滿足科研成員的多種需求，激發(fā)科研人員的培訓(xùn)工作熱情和內(nèi)在潛力。在選擇培訓(xùn)激勵的手段上，應(yīng)采取多種需要激勵相互配合，主要包括信任激勵、參與激勵、晉升激勵、發(fā)展激勵、文化激勵等因素，對不同的需要采取不同的激勵方式。針對科研團(tuán)隊成員的特點，主要采用以物質(zhì)激勵為輔、精神激勵為主的方式。

2.4確定科學(xué)的績效考評體系

大多數(shù)企業(yè)對員工進(jìn)行培訓(xùn)后，很少跟蹤調(diào)查培訓(xùn)的效果。同時也忽視了培訓(xùn)的后期監(jiān)督和人才提拔，讓許多員工感到學(xué)而無用，最終不得不“跳槽”。因此，企業(yè)應(yīng)重視對基于培訓(xùn)的成員的績效考評和潛能評價，建立客觀、公正、公開的組織成員績效考評體系，指定合理的考評標(biāo)準(zhǔn)和考評方法。此外，除了對成員個人評估，還需要對整體培訓(xùn)激勵績效進(jìn)行評估，包括培訓(xùn)激勵效果是否滿足了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需求，培訓(xùn)激勵成本與收益比例是否協(xié)調(diào)等，從而獲得全面、準(zhǔn)確的評估結(jié)果。

3.基于博弈論的科研團(tuán)隊培訓(xùn)激勵策略

第8篇：團(tuán)隊管理策略范文

【關(guān)鍵詞】團(tuán)隊凝聚力；管理創(chuàng)新；創(chuàng)新模式

一、團(tuán)隊凝聚力與管理創(chuàng)新相關(guān)概念

（一）團(tuán)隊凝聚力相關(guān)研究綜述

國內(nèi)外已有許多學(xué)者對組織目標(biāo)與組織任務(wù)完成的系列動態(tài)影響因素做了深入研究，對團(tuán)隊凝聚力的相關(guān)定義得出一定結(jié)論。Stokes（1983）提出，當(dāng)團(tuán)隊成員之間的吸引力越大，凝聚力越高時，越有利于管理。Yalom（1995）提出，當(dāng)團(tuán)隊成員的背景相似、價值觀等相近時，這些共同點會有利于團(tuán)隊凝聚力的增加，便于管理。美國心理學(xué)者穆倫將團(tuán)隊凝聚力分為三個維度，即相互吸引、相互合作和為團(tuán)隊而自豪三部分。于智超（2013）提出，團(tuán)隊凝聚力可作為團(tuán)隊向心力的核心評價指標(biāo)，可作為提升團(tuán)隊績效的有效途徑。曹雅青提出，成員因工作任務(wù)、人際關(guān)系以及對現(xiàn)有工作團(tuán)隊的好感而構(gòu)成團(tuán)隊凝聚力的要素。［1］總結(jié)以上研究，本文將團(tuán)隊凝聚力概括為：團(tuán)隊成員以共同的目標(biāo)，團(tuán)結(jié)與共，在任務(wù)過程中有共同承擔(dān)任務(wù)的義務(wù)和責(zé)任，因活動過程而形成的強烈、穩(wěn)定的組織依賴感和一種集體綜合能力。

（二）管理創(chuàng)新相關(guān)概念和內(nèi)涵

在新經(jīng)濟環(huán)境下，管理創(chuàng)新和創(chuàng)新能力引起許多企業(yè)主管和學(xué)者的關(guān)注，都有一定相關(guān)研究結(jié)論，但就團(tuán)隊凝聚力對管理創(chuàng)新的動態(tài)影響因素研究卻沒有統(tǒng)一的定論。其中，Heiko提出，創(chuàng)新能提升組織對動態(tài)環(huán)境的適應(yīng)能力，管理創(chuàng)新對于組織產(chǎn)品和服務(wù)有提升作用，管理創(chuàng)新能力能讓組織贏得優(yōu)勢競爭力。Jesus提出，管理創(chuàng)新對于質(zhì)量管理和技術(shù)創(chuàng)新有一定的支持和輔助作用。Moustafa提出，管理創(chuàng)新能幫助組織提升有價值的競爭優(yōu)勢，組織可通過加大管理創(chuàng)新來提升組織績效。［2］本文對已有研究成果做了深化和提煉，著重研究了新常態(tài)下團(tuán)隊凝聚力與管理創(chuàng)新工作之間的相互影響作用，認(rèn)為管理創(chuàng)新有別于技術(shù)創(chuàng)新，是組織為了實現(xiàn)既定工作目標(biāo)，有效整合人力、物力等現(xiàn)有資源，采用能提升組織績效的管理理念，以使組織能不斷獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。技術(shù)創(chuàng)新對于組織很重要，但技術(shù)創(chuàng)新是在管理創(chuàng)新的前提下進(jìn)行的，且真正的技術(shù)創(chuàng)新是需要管理創(chuàng)新做創(chuàng)新氛圍和環(huán)境鋪墊的。對一個組織而言，管理創(chuàng)新是提高組織整體效益的必要手段，良好的組織管理創(chuàng)新對于組織業(yè)績的提升有很大的推動作用。

二、團(tuán)隊凝聚力對組織創(chuàng)新力的動態(tài)影響分析

近年，國家把推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革作為適應(yīng)和引領(lǐng)經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)的重大創(chuàng)新和戰(zhàn)略規(guī)劃，將創(chuàng)新作為新的經(jīng)濟增長動力，通過供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式。在這種新常態(tài)下，現(xiàn)代企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級，要靠創(chuàng)新，其實就是要靠人才的技術(shù)創(chuàng)新能力，靠團(tuán)隊合作精神和創(chuàng)造性的發(fā)揮，由此就引發(fā)人力資源管理模式的巨大改變。尤其是在“互聯(lián)網(wǎng)+”和大數(shù)據(jù)背景下，一個組織更要注重管理創(chuàng)新，管理和運用人力資源，團(tuán)結(jié)一切可團(tuán)結(jié)的力量，通過資源優(yōu)化和再利用，讓團(tuán)隊成員優(yōu)勢互補，獲得持續(xù)發(fā)展的競爭力優(yōu)勢。

（一）需求層次理論對動態(tài)提升組織創(chuàng)新能力的啟示

作為新經(jīng)濟時代的管理者，要清楚成員的需要，滿足成員的各種合理需要，并不斷引導(dǎo)和幫助成員去實現(xiàn)。人的需要是按個體的重要性和層次性排列的，人的低層次需要得到滿足后才會追求高一層次的需要。因而要針對組織成員未滿足的需要對其進(jìn)行激勵，一旦需要實現(xiàn)了，就不再作為重點激勵因素，就需要尋求組織成員的其他的需求點來進(jìn)行激勵，以此來提升組織創(chuàng)新能力。實施激勵的原則是從弱到強、從小到大，且要分多次激勵，不能一次性將激勵資源用盡，也不能同時用在一位成員身上。［3］成員滿意度與組織的可持續(xù)發(fā)展、創(chuàng)新能力、工作業(yè)績等密切相關(guān)，成員對團(tuán)隊的滿意度直接影響成員對工作的態(tài)度；個體對所在團(tuán)隊的整體滿意度有助于團(tuán)隊凝聚力的鞏固，高滿意度能增加成員對團(tuán)隊的依賴感。如果成員對組織滿意度高，成員創(chuàng)新的剩余價值與效價就明顯增強，團(tuán)隊的創(chuàng)新能力就會明顯增強。因此，成員的創(chuàng)造力對團(tuán)隊創(chuàng)新力發(fā)展有著重要的聚合作用，成員對組織的高滿意度要作為組織人力資源管理提升的一個重要層面加以重視。

（二）團(tuán)隊凝聚力對團(tuán)隊績效的動態(tài)推動作用

經(jīng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，凝聚力強的團(tuán)隊必然會創(chuàng)造高的工作業(yè)績。對組織來說，人才是組織轉(zhuǎn)型過程中的重要推動力量，是組織價值增值的重要資源，而團(tuán)隊凝聚力和創(chuàng)新能力是組織成長的重要指標(biāo)。我國自古就有“團(tuán)結(jié)就是力量”“家和萬事興”“和氣生財”等經(jīng)典詞語，意在說明團(tuán)隊凝聚力所產(chǎn)生的巨大效應(yīng)。而“天時不如地利，地利不如人和”，也從哲理上說明了協(xié)作與共、團(tuán)結(jié)和諧對提升工作業(yè)績的重要作用。當(dāng)團(tuán)隊凝聚力融合于組織成員協(xié)同創(chuàng)新的過程中時，能加速組織任務(wù)的順利完成；組織任務(wù)的圓滿完成，也能提升團(tuán)隊凝聚力，且團(tuán)隊凝聚力越強，組織成員信息分享、共抵風(fēng)險、共同作戰(zhàn)的積極性會更高，協(xié)作氛圍更濃、更和諧，更有助于團(tuán)隊創(chuàng)新方案的實施和績效提升。眾人拾柴火焰高，凝聚力強的團(tuán)隊有著驚人的競爭力優(yōu)勢，團(tuán)隊凝聚力是團(tuán)隊的戰(zhàn)斗武器，能有效抵御對手，引導(dǎo)組織朝著有利于實現(xiàn)組織經(jīng)營目標(biāo)的方向前進(jìn)，對團(tuán)隊績效有正向的推動作用和相互的動態(tài)影響作用。

（三）團(tuán)隊凝聚力對組織核心競爭力的提升作用

市場競爭中，作為一個有經(jīng)營效益的組織，必須建立自己的核心能力，組織核心能力主要包括：組織資源和運用資源的能力。一般而言，資源是有限的，并且可模仿性強，而組織競爭力是無形的，是一種動態(tài)能力，是潛藏在組織運作之中的獨特的組織特性，永遠(yuǎn)難以被模仿。許多管理實踐證明，成員間凝聚力越強，越有利于提升組織核心競爭力。不同個體成員間的團(tuán)結(jié)互助、信任和默契，可產(chǎn)生對目標(biāo)任務(wù)的順利執(zhí)行和對外共同防御的聯(lián)盟效應(yīng)，使團(tuán)隊士氣大增，凝聚力加強，同時也助推個體發(fā)展成熟和能力提升。因此，團(tuán)隊凝聚力對組織創(chuàng)新力是呈正向支持且有相關(guān)聯(lián)系的，良好的團(tuán)隊在工作中往往一致性很強，傾向于任務(wù)的分擔(dān)和責(zé)任擔(dān)當(dāng)，團(tuán)隊成員能積極主動地參與團(tuán)隊管理建設(shè)和決策，更有利于領(lǐng)導(dǎo)工作落實。

三、新常態(tài)下的團(tuán)隊管理創(chuàng)新策略

用生態(tài)學(xué)的管理視角來看，人力資源管理管的不再是人，而是幫助構(gòu)建與人有關(guān)的生態(tài)資源并能共建、共享資源的平臺。人是組織發(fā)展的資源，組織要樹立以人為本的經(jīng)營理念，不但要給成員搭建職業(yè)發(fā)展平臺，而且要讓成員感受到強烈的歸屬感。調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊安全感和歸屬感強的成員，在組織遇到困難時往往會挺身而出，愿為團(tuán)隊的利益而犧牲個人利益。團(tuán)隊凝聚力強的組織，在知識共享和對外緊急情件的處理中往往能團(tuán)結(jié)一致，創(chuàng)新能力越強，業(yè)績也越大；同樣，業(yè)績越好的團(tuán)體，創(chuàng)新氛圍越好，創(chuàng)新變革適應(yīng)性越強，他們之間形成一種良性循環(huán)的關(guān)系。對一個管理團(tuán)隊而言，有利的外部環(huán)境對提升組織創(chuàng)新能力和加快創(chuàng)新有正向影響作用，若再輔以積極有效的內(nèi)部管理創(chuàng)新，就更有助于組織創(chuàng)新能力的提升。有凝聚力的團(tuán)隊往往創(chuàng)新能力越強，因而應(yīng)結(jié)合團(tuán)隊的共同特點，來進(jìn)行管理創(chuàng)新。

（一）任務(wù)目標(biāo)的一致性和默契性

工作任務(wù)是團(tuán)隊成員的奮斗目標(biāo)，是凝聚力實現(xiàn)的有效保障。目標(biāo)一致，成員就對目標(biāo)任務(wù)具有很強的積極性；相反，如果兩者之間的目標(biāo)聯(lián)系不緊密，個體之間的激情和互動性就低，團(tuán)隊的凝聚力就會減弱。

（二）團(tuán)隊的規(guī)模與團(tuán)隊凝聚力

在一個團(tuán)隊，形成強的凝聚力也是有條件限制的，只有在適當(dāng)?shù)娜藬?shù)下，團(tuán)隊之間互動才可能最大，產(chǎn)生的依賴感最強，產(chǎn)生的凝聚力也更大。一般來說，團(tuán)隊由5—7人組成最合適，最多不要超過12人。團(tuán)體人數(shù)超過一定數(shù)量時，團(tuán)隊的凝聚力就會減弱。具體人數(shù)可根據(jù)團(tuán)隊的工作目標(biāo)和任務(wù)來進(jìn)行不同設(shè)置。

（三）成員和任務(wù)之間的相似、相吸性

如果團(tuán)隊任務(wù)與團(tuán)體成員之間有相近的價值觀或者成員間有足夠的吸引力時，成員在心理和行為上就會更傾向于主動，樂于與其他成員合作來完成工作任務(wù)，而這個過程也是凝聚力的逐步形成過程；相反，如果目標(biāo)實現(xiàn)過程中的相互信任和吸引力小，則不利于團(tuán)隊凝聚力的形成和鞏固。

（四）目標(biāo)任務(wù)的可實施性系數(shù)相當(dāng)

管理學(xué)家、心理學(xué)家及行為學(xué)家的研究表明，當(dāng)目標(biāo)明確并具有挑戰(zhàn)性時或者具有一定的難度時，能更有效地激發(fā)成員的主觀能動性和創(chuàng)新精神。隨著任務(wù)的完成，成員的自信感就會增強，團(tuán)隊凝聚力和滿意感會隨著互動性的增強而潛移默化的加強，助推生成團(tuán)隊凝聚力的聚合效應(yīng)。另外，設(shè)定團(tuán)隊目標(biāo)任務(wù)時也要盡可能地具體和量化，要考慮到團(tuán)隊成員執(zhí)行任務(wù)的難易程度。［4］

四、通過團(tuán)隊凝聚力提高組織創(chuàng)新能力的途徑

創(chuàng)新能力是組織變革自身以應(yīng)對外界變化的核心能力，這種核心能力受組織管理模式、組織成員結(jié)構(gòu)、組織文化等諸多因素的制約和影響。要根據(jù)團(tuán)隊的實際綜合能力需求，對團(tuán)隊凝聚力的影響因素和激勵機制進(jìn)行健全和變革，形成對組織創(chuàng)新能力有持久提升作用的創(chuàng)新路徑，找到能給組織運行輸送新鮮空氣和血液的來源。［5］提高組織創(chuàng)新能力應(yīng)從以下幾方面努力。1.樹立全員創(chuàng)新意識，提升團(tuán)隊創(chuàng)新能力。不論是個體創(chuàng)新能力的培養(yǎng)，還是組織創(chuàng)新能力的養(yǎng)成，團(tuán)隊的創(chuàng)新氛圍和凝聚力都是一個非常重要的軟環(huán)境因素。對于組織來說，組織的創(chuàng)新能力可分為個體和集體兩個方面。成員的創(chuàng)新能力因組織結(jié)構(gòu)可分為多種，在一個組織中，創(chuàng)新并不是高層管理人員的專利，對于基層普通成員同樣有效。個體在工作中多一份激情和智慧，團(tuán)隊就會多一份創(chuàng)新力量，組織就會提升創(chuàng)新能力，產(chǎn)生績效價值。2.建立學(xué)習(xí)型的組織結(jié)構(gòu)，提升團(tuán)隊創(chuàng)造力。學(xué)習(xí)能力強、對技術(shù)知識轉(zhuǎn)化快的組織往往是一個凝聚力強的團(tuán)隊，其創(chuàng)新能力也強。凝聚力強的團(tuán)隊，個體之間往往有一定的、特質(zhì)性的吸引力，個體間目標(biāo)一致，相互配合默契，在團(tuán)隊任務(wù)中能創(chuàng)造性地發(fā)揮個體的潛能。在激烈的競爭環(huán)境中，作為一個組織就必須強化自己的實力，順應(yīng)環(huán)境變化的趨勢，通過與時俱進(jìn)地學(xué)習(xí)，快速地調(diào)整和提升組織競爭力，只有不斷提升組織成員的創(chuàng)造能力，組織才能實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展。當(dāng)知識轉(zhuǎn)化為能量，團(tuán)體的智慧凝聚在一起的時候，所產(chǎn)生的績效就會出現(xiàn)一加一大于二的效果。3.培育強有力的領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力，提升領(lǐng)導(dǎo)策略。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力規(guī)律，組織能否最終實現(xiàn)創(chuàng)新管理和創(chuàng)造非凡的業(yè)績，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力。一個領(lǐng)導(dǎo)，如果事事以集體利益為重，對重大事件正確決策或者指揮得當(dāng)，這個團(tuán)隊就會潛移默化地加強凝聚力。作為團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，要做到既會選人，又會用人，必須注重團(tuán)隊結(jié)構(gòu)的合理構(gòu)建，選擇合適的和價值觀匹配的成員，并不斷提升個人領(lǐng)導(dǎo)魅力和領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力，更好地帶動成員團(tuán)結(jié)一致的創(chuàng)新；要學(xué)會協(xié)調(diào)團(tuán)隊成員之間的關(guān)系，在溝通中學(xué)會移情，要從不同角度去審視事物，全面分析不同成員的想法和意見，增強成員歸屬感和保護(hù)成員自尊心，構(gòu)建有集體合作精神的團(tuán)隊共同體，從而提升創(chuàng)新能力。4.加強組織信息化建設(shè)，構(gòu)建組織特有文化。信息化建設(shè)是對組織管理整體的改造，其中包括對組織的文化理念、管理體制、組織結(jié)構(gòu)和信息化平臺等全方位的建設(shè)，作為一個現(xiàn)代組織，一定要適應(yīng)信息化時代的管理要求。要將組織文化建設(shè)當(dāng)作管理創(chuàng)新的一項重要任務(wù)。組織信息化是以組織文化、觀念創(chuàng)新為目標(biāo)的循序漸進(jìn)的過程。創(chuàng)新能力的實現(xiàn)是一種組織行為，這在一定程度上依附于組織文化的構(gòu)建，組織文化對創(chuàng)新能力的影響隨著創(chuàng)新管理的導(dǎo)入而增強效果。組織成員的思維和行為往往受組織文化的影響，是組織知識文化的一種體現(xiàn)。［6］所以，利用組織信息化建設(shè)建立不斷變革的組織文化是適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的一種策略，是組織抓住互聯(lián)網(wǎng)時代脈搏獲得長足發(fā)展的有效路徑。

五、結(jié)語

第9篇：團(tuán)隊管理策略范文

有研究表明，在國內(nèi)企業(yè)中，42%的管理者獲得晉升的原因是個人貢獻(xiàn)；70%以上的新任基層管理者對自我的評價盲目樂觀，認(rèn)為對自己的領(lǐng)導(dǎo)力優(yōu)勢和待發(fā)展領(lǐng)域非常了解，并且知道如何在企業(yè)內(nèi)成為優(yōu)秀的管理者；54%的新任基層管理者未能就具體的發(fā)展計劃與直接領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成一致；44%的基層管理者認(rèn)為沒有足夠的時間用來自我發(fā)展。

可見，多數(shù)新任管理者對自我的定位和面臨的挑戰(zhàn)并沒有清晰的認(rèn)識，而很多企業(yè)對于新任管理者轉(zhuǎn)型投入的支持少之又少。從企業(yè)HR到直線領(lǐng)導(dǎo)再到新任管理者本人，都認(rèn)為以往的經(jīng)驗依然可以應(yīng)用到新的崗位中，以往的成功也一定能幫助其實現(xiàn)新任崗位的成功。盲目的自信與停滯的自我學(xué)習(xí)，使新任管理者錯過了轉(zhuǎn)型的最佳時機，并將其推到了更為尷尬的境地。

如何成功實現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)型？關(guān)鍵把握三點：一講“時機”，即能夠把握轉(zhuǎn)型的最佳時限；二講“策略”，即找出在有限的時間內(nèi)達(dá)到最佳轉(zhuǎn)型效果的方法；三講“合力”，由企業(yè)HR、直線上級、新任管理者本人共同完成轉(zhuǎn)型的任務(wù)。

設(shè)計轉(zhuǎn)型策略

脫離管理“沼澤”

根據(jù)拉姆? 查蘭（Ram Charan）的領(lǐng)導(dǎo)梯隊理論，結(jié)合邁克爾?沃特金斯（Michael Watkins）關(guān)于《管理者上任的90天》一書的實踐研究，新任管理者需從自我認(rèn)知出發(fā)，圍繞業(yè)務(wù)、團(tuán)隊、聯(lián)盟三個方面，結(jié)合具體的轉(zhuǎn)型策略，方能成功脫離管理沼澤，開啟轉(zhuǎn)型之旅。

明確角色認(rèn)知，加速自我發(fā)展

新任管理者應(yīng)從意識與能力兩個方面，為轉(zhuǎn)型做準(zhǔn)備。首先，完成意識層面的三個轉(zhuǎn)變，即從“個人成功”到“幫助下屬取得成功”，從“親力親為”到“通過他人完成任務(wù)”，從“單打獨斗”到“協(xié)同各方資源獲取勝利”。其次，根據(jù)崗位需求完成能力的“再造”，“不斷訓(xùn)練自己的右臂而忽略左臂，最終會給自己創(chuàng)造一種不平衡”，新任管理者要警惕自身強項帶來的潛在危險，明確自己的問題偏好并采取措施，利用各類學(xué)習(xí)資源主動彌補弱項。

尋求業(yè)務(wù)突破，樹立早期成功

新官上任，首先要燒好“三把火”。作為管理者，發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊中的明顯欠缺并盡快給予解決，可以快速為你樹立威信。如果來到一個“新環(huán)境”，或者跨專業(yè)來到一個“新領(lǐng)域”，那么新任管理者可以從一個“旁觀者”的角度發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊中一些習(xí)以為常、視而不見的缺陷。

整合業(yè)務(wù)團(tuán)隊，提升整體效能

首先，了解上任之前團(tuán)隊成員的工作方式及效率，在繼承的基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化，這樣既保持了團(tuán)隊事務(wù)運作的連續(xù)性，也會讓員工感覺到自己工作的連貫性。其次，通過適當(dāng)?shù)娜藛T與崗位調(diào)整，構(gòu)建價值觀相同、擁有同樣激情，但能力互補的團(tuán)隊。最后，管理者的管理風(fēng)格和管理方式要因人而異，從員工的角度出發(fā)，了解員工的需求并選擇合適的方式激勵每一個人，使團(tuán)隊整體的力量遠(yuǎn)大于個人力量的簡單疊加。

管理各級關(guān)系，建立合作聯(lián)盟

大部分新任管理者的直線上級都會把新任管理者看作是帶著管理者帽子的“個人貢獻(xiàn)者”，或能夠持續(xù)達(dá)到上級期望的“業(yè)績英雄”，這說明直線上級與新任管理者一樣，同樣處于“轉(zhuǎn)型期”。與直接上級建立高效順暢的工作關(guān)系與溝通機制，是建立合作聯(lián)盟的關(guān)鍵一步。同時，應(yīng)與其他相關(guān)方建立起“雙贏”的關(guān)系，保證資源的有效整合與利用，為后期的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

制訂“百天計劃”

助力成功轉(zhuǎn)型

基于上述轉(zhuǎn)型策略，我們對諸多企業(yè)新任管理者的轉(zhuǎn)型經(jīng)歷進(jìn)行訪談?wù){(diào)研，綜合考慮中西方新任管理者的共性“癥結(jié)”和具有中國特色的轉(zhuǎn)型“陷阱”，設(shè)計了適合中國企業(yè)管理者的更具操作性的“百天轉(zhuǎn)型計劃”，以實現(xiàn)團(tuán)隊融合與業(yè)績提升的雙重目標(biāo)。

第一步（1～30天）：找準(zhǔn)突破，建立信任

早期的思維和行為模式會在團(tuán)隊內(nèi)部迅速傳播，正面的言語和行為可以為管理者加分。此階段要與下屬“站在一起”，共同探討業(yè)務(wù)的突破點，并注意溝通方式，留下良好的第一印象，切忌以自我為中心、目中無人，導(dǎo)致“高處不勝寒”。

百天計劃的前30天，是新任管理者給大家留下第一印象的關(guān)鍵期，而大多數(shù)的新任管理者通常會因為角色認(rèn)知的偏差出現(xiàn)兩類行為：第一類是大刀闊斧搞改革，想在新的平臺上快速做出業(yè)績，為自己贏得持續(xù)的肯定與贊賞；第二類是默默無聞干工作，一門心思扎在自己的專業(yè)領(lǐng)域，沒有意識到自身角色已經(jīng)發(fā)生了變化。

首先，新任管理者應(yīng)深入到下屬中去，通過一對一聊天、茶話會等方式，拉近與下屬的距離，了解大家的所思所想所需，確定團(tuán)隊目前所處的形勢，找到亟需解決的個人/團(tuán)隊/業(yè)務(wù)等層面的問題。其次，根據(jù)下屬的個人實際情況，幫助其解決個人問題；與成員一起制訂團(tuán)隊/業(yè)務(wù)問題的解決策略，保證所有人對此都達(dá)成共識，并明確執(zhí)行計劃與具體安排。

第二步（30～60天）：整合資源，高效推動

從“我”到“我們”的轉(zhuǎn)變是這個階段最難跨過的一關(guān)，主要包括管理者與下屬、管理者與其他利益相關(guān)者兩個方面。在此階段要充分了解個人的管理風(fēng)格、下屬特點、其他利益相關(guān)者的工作方法等，促進(jìn)下屬成長、維護(hù)協(xié)作關(guān)系，切忌親力親為、單打獨斗，導(dǎo)致事倍功半。

上任后的30～60天，是將解決策略進(jìn)行落地的一個關(guān)鍵過程，在這個過程中，很多管理者會面臨各種困難，“我們部門的人手總是不夠用”“手底下這些人的能力都沒達(dá)到我的要求，還不如我自己做得快”“我從早忙到晚，這工作都干不完”“我們公司跨部門合作很困難，大家都有自己的立場，沒有人支持我的工作”等，解決以上問題的關(guān)鍵是“內(nèi)外兼修”，打造高效的內(nèi)部團(tuán)隊、建立良好的外部關(guān)系。

打造高效的內(nèi)部團(tuán)隊

每個管理者對高效團(tuán)隊的理解不同，有些認(rèn)為“我的團(tuán)隊每個人都要全能”，有些則認(rèn)為“只要按照我的方法做事，跟著我走，就能出成績”。打造高效團(tuán)隊的重點是合理配置人力資源，首先對團(tuán)隊每位成員進(jìn)行能力評估，再針對其個性特質(zhì)與能力特點為其安排合適的崗位，并在任務(wù)委派的過程中給予支持、指導(dǎo)和鼓勵，逐漸形成高效信息傳遞、團(tuán)結(jié)協(xié)作、積極向上的氛圍，驅(qū)動高效運轉(zhuǎn)。

建立良好的外部關(guān)系

跨部門合作是每個企業(yè)都會面臨的一項難題，而對于新任管理者，更是無法在短時間內(nèi)建立起跨部門層面的個人影響力與推動力。從個人角度而言，以誠待人、換位思考是構(gòu)建合作聯(lián)盟的基礎(chǔ)，也是新任管理者提升個人影響力的關(guān)鍵。

第三步（60～100天）：穩(wěn)中求進(jìn)，收獲勝利

早期的行為要為中長期的發(fā)展目標(biāo)提供助力。此階段要完成兩項任務(wù)，第一，鞏固早期的成果，推進(jìn)最終的勝利；第二，為團(tuán)隊的中長期發(fā)展打基礎(chǔ)。