行業(yè)薪酬報告分析精選(九篇)

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第1篇：行業(yè)薪酬報告分析范文

薪酬調查，是指通過標準、規(guī)范的渠道以及專業(yè)的統(tǒng)計方法，收集市場上雇主的薪酬數(shù)據并做出判斷的系統(tǒng)過程，通過對定向范圍內的職位薪酬數(shù)據進行分類、匯總和分析，形成能夠客觀反映市場人力資源用工環(huán)境成本現(xiàn)狀的薪酬調查報告，可以為企業(yè)在薪酬管理體系中提供及時、客觀的市場數(shù)據參考依據。通過薪酬調查，公司可以將自己的薪酬數(shù)據與市場數(shù)據進行有效對比，由此可以檢視出公司本身所支付的薪酬與預想的市場薪酬水平是否一致，或者根據市場的薪酬數(shù)據來確定為達到本組織的經營戰(zhàn)略目標及相應的人力資源戰(zhàn)略目標所應支付的薪酬水平。

 

最早的薪酬調查起源于20世紀50年代，來自美國勞工統(tǒng)計局。國內的薪酬調查服務起步較晚，但到目前只有十余年的發(fā)展歷史，現(xiàn)在市場薪酬信息可以通過多種渠道不過獲取，比如政府及勞動保障部門官方的工資指導信息，專業(yè)管理咨詢公司的薪酬調研報告和行業(yè)趨勢研究，以及招聘網站的薪酬信息等。其中管理咨詢公司的薪酬報告，因其專業(yè)的評估工具和數(shù)據分析方法、調研服務群體的行業(yè)標桿公司的代表性，以及專業(yè)行業(yè)咨詢背景優(yōu)勢，成為目前市場上各公司習慣性采用的形式。

 

很多公司每年都會投入一定的資金參與一次或多次由專業(yè)咨詢公司開展的行業(yè)薪酬福利調查，通過獲取薪酬福利報告來了解市場上的最新薪酬趨勢與行業(yè)公司的薪酬管理實踐訊息，作為公司每個年度開展薪酬管理工作的基礎，薪酬報告的具體作用可以體現(xiàn)在，可以幫助公司有效控制和優(yōu)化薪酬成本。在確定公司薪酬水平的時候，企業(yè)會受到外部勞動力市場和產品市場的雙重壓力，工資水平過低，會失去對外部人才的吸引力和對內部員工的激勵作用，進而造成人才短缺而失去市場上的競爭優(yōu)勢。整體薪酬水平過高會給公司造成過重的運營成本負擔，薪酬水平過低會導致失去對市場人才的吸引，以及不利于內部員工的保留。

 

薪酬調查報告首先可以幫助公司了解同行業(yè)的薪酬水平，檢查公司的薪酬水平在行業(yè)里是否具有競爭性；其次可以幫助公司在做新年度薪酬預算計劃時，確定新的薪酬增長幅度，幫助其對人力成本進行有效預算，再次幫助公司完善薪酬結構設計，制定合理的薪酬調整和分配方案，使有限的薪酬成本實現(xiàn)效益的最大化；另外還可以幫助解決和改善公司的薪酬內部公平性和外部市場競爭性的問題。

 

薪酬調查報告的主要內容，從當前市場上主要提供薪酬數(shù)據服務咨詢公司的薪酬報告來看，大多采用從宏觀到微觀的分析形式。

在宏觀信息方面：包括經濟概述、行業(yè)薪酬趨勢、組織效能分析、薪酬管理政策、薪酬增長率、調研群體信息等。從宏觀經濟到公司組織運營，結合市場動態(tài)和行業(yè)人力資源的熱點話題、從各視角分析行業(yè)內的薪酬現(xiàn)狀與趨勢，以及各項經濟指標對薪酬的影響。在調研群體信息中，對參與調研公司的當年營業(yè)收入、在職員工人數(shù)、企業(yè)性質進行統(tǒng)計，讓企業(yè)更好的了解行業(yè)調研群體樣本環(huán)境的構成，并以此判定公司在調研公司群體中的薪酬定位，確認調研群體的數(shù)據樣本是否和公司自身具有參考性。薪酬福利調研的核心就是薪酬的對比，不同的公司數(shù)據樣本環(huán)境對最終的結果有很大的影響，選擇正確的對比環(huán)境才會有準確的薪酬可比性。

 

微觀數(shù)據方面：包括薪酬定位分析，薪酬回歸分析、市場薪酬結構分析、職位薪酬數(shù)據分析、職位薪酬偏離度分析等，通過細分職能和職位進行市場薪酬數(shù)據參考，了解公司薪酬現(xiàn)狀，為公司調薪提供市場依據。對于薪酬調查報告數(shù)據的應用功能，可以從以下方面進行參考。

 

根據公司的經營目標和戰(zhàn)略，制定公司的薪酬策略和行業(yè)薪酬定位。

結合公司的經營目標和市場定位，所處的發(fā)展階段、薪酬支付能力、公司文化特點等，確定公司在同行業(yè)中的薪酬水平。公司處于不同發(fā)展階段可以采用不同的薪酬策略和參考不同的薪酬口徑。在同一個公司組織內，也可能存在多種薪酬策略。不同的業(yè)務單元可能處于不同的生命周期。因此，應對不同的業(yè)務單元或職能部門制定不同的薪酬策略，如薪酬領先型策略、跟隨性策略和混合型策略。根據公司的薪酬策略，確定職位的薪酬水平，一般以薪酬調查報告中的年度實際現(xiàn)金收入或年度總薪酬作為薪酬水平定位口徑。不同層級，不同職能的薪酬策略不同，對標市場的薪酬分位值也不同。例如：有的公司傾向于一般員工對標市場較低分位以控制人工成本，中高層管理者與核心人才對標市場中位值或較高分位，用以吸引保留優(yōu)秀人才。也有的公司愿意整體對標市場中高位值，以保持人才的整體競爭力。

 

確定公司薪酬給付結構

薪酬結構是指總體薪酬中各種成分的比例關系，包含職位的基本工資、各項補貼、變動獎金、中長期激勵、各項福利等。通過薪酬調查報告可以了解市場上現(xiàn)行的薪酬結構，以及行業(yè)中普遍的薪酬給付理念。結合公司自身的薪酬策略來設定不同職位的薪酬固浮比例，起到薪酬激勵的作用。合理的薪酬結構可以有利組織經營的成功，和確保公司員工獲得公平的待遇。

 

參考薪酬偏離度分析，保證薪酬內部公平和外部的有效競爭

薪酬偏離度分析的作用，在于通過對員工的實際薪酬和其職位等級對應的薪酬回歸值進行對比，了解公司對該職位員工的薪酬給付是否合理，內部偏離度反應內部薪酬給付的相對公平性，外部偏離度反應職位在市場上薪酬給付的競爭力，進而梳理公司的職位價值體系，即使同一等級的員工，由于個人能力或職位價值的不同，會體現(xiàn)出薪酬差異性，所以偏離度會存在大小，正負的差異，由此反映出各職位間的價值差異。職位偏離度的大小與職位的薪酬何其所在等級密切相關，公司對于偏離度絕對值較大的職位應該重視和適當進行調整優(yōu)化。

 

職位薪酬水平分析

薪酬調查報告中，職位薪酬水平分析是重要的一部分，可以將公司各部門中不同基準職位的薪酬福利數(shù)據進行詳細的展示，每個職位都會包含調研樣本量、平均年齡、平均工作經驗年限、學歷信息，以及相關職位職責描述等，可以為公司進行招聘和內部人員培養(yǎng)計劃時，為衡量候選人及在崗人員提供了有效的職位資格行業(yè)信息參考依據。

 

從薪酬數(shù)據實踐的角度看，行業(yè)的薪酬給付情況難以包括全部的薪酬形式，薪酬福利項目有過多的細節(jié)，為了便于統(tǒng)計，咨詢公司普遍將薪酬調研報告的薪酬福利項目定義為統(tǒng)一的薪酬口徑來進行參考，例如年度基本現(xiàn)金收入、年度固定現(xiàn)金收入、年度現(xiàn)金總收入和年度總薪酬。不同薪酬主口徑包含的一進步各相關的薪酬細項，以分位值的形式展現(xiàn)不同職位在市場中的薪酬福利水平以及給付額度，公司可以根據在職位對照組中的定位、職位對企業(yè)貢獻度的大小、市場中相同職位人才的供求關系制定不同的薪酬福利參考分位值。并著重考量市場中其他公司普遍提供的各種職位津貼、福利項目的水平為多少。結合公司自身實際情況補充、優(yōu)化薪酬福利細項的設置情況。

 

如需要加強激勵效果就可以參考有變動現(xiàn)金項目的年度現(xiàn)金總收入。如果公司現(xiàn)階段需要增加崗位現(xiàn)金部分的吸引力度，可以參考固定現(xiàn)金收入總額。如果公司希望提升員工的企業(yè)歸屬感，則可以參考含有福利部分的年度總薪酬。一般建議以年度固定收入和年實際現(xiàn)金收入這兩個主口徑進行對標參考。因為固定現(xiàn)金收入體現(xiàn)一個公司對人才的吸引保留政策，實際現(xiàn)金總收入是員工個人稅前總收入的參考，體現(xiàn)公司薪酬的整體競爭力。

 

公司只有通過薪酬調查報告將公司內部薪酬水平與外部市場的薪酬水平聯(lián)系在一起并加以比較，進而才能在薪酬給付上保留員工和吸引人才，起到薪酬杠桿調節(jié)和薪酬有效管理的作用。但在公司的整體的人力資源管理和薪酬管理體系中，薪酬調查報告只是一個接口。一個運行良好的、公平的薪酬系統(tǒng)不僅能對外產生強大的吸引力，而且可以極大地激勵內部員工達成組織目標，創(chuàng)造高質量的績效。運用好薪酬管理工具，還要結合公司明確的發(fā)展戰(zhàn)略、組織體系、清晰的崗位職責和發(fā)展通道，以及對接的績效管理體系等，在不同的組織發(fā)展生命周期，調整相適應的薪酬策略，實現(xiàn)真正基于崗位價值的薪酬管理體系。

第2篇：行業(yè)薪酬報告分析范文

很多公司都在2015年感受到了一絲寒意。根據國家統(tǒng)計局的報告，2015年全國GDP增幅繼續(xù)下滑，更令人擔憂的是北、上、廣、深這些一線城市的GDP增幅下降幅度將近30%（見圖1）。面對員工漲薪的迫切期待，面對預算及有效激勵員工的雙重壓力，制定新一年的調薪方案就顯得尤為重要了。

為什么要借把“尺子”說話

或許很多人會問，決定調薪的首要因素應該是企業(yè)經營狀況。效益好可以調高，效益不好可以調低，為什么還要收集、整理甚至是花錢購買外部數(shù)據呢？

其實，漲薪也好，降薪也罷，這些都是企業(yè)自主經營的理性選擇。但是，作為年度調薪過程中的一把標尺，“外部數(shù)據”丈量出的不僅僅是收入的增減幅度，同時也可以丈量出人心聚散的距離。

通過解讀外部薪酬數(shù)據，人力資源工作者（以下簡稱“HR”）能夠全面了解本地區(qū)人力資源市場，特別是同行業(yè)中的薪資行情。在企業(yè)確定薪酬總額標準時，適當調整薪資結構，將企業(yè)實際支付能力與員工基本生活狀況相結合，兼顧雇主與雇員的利益，保持企業(yè)在市場的競爭力，達到最佳的薪酬福利激勵效果。

知己知彼，內外兼收

“知己知彼百戰(zhàn)不殆”，這也是薪酬福利調整設計的一句真理。在開始分析報告數(shù)據之前，先將本公司目前的薪酬狀況理清十分必要。這是因為，數(shù)據是外部的，而設計出的調薪方案卻要作用于企業(yè)內部，不管外部數(shù)據多花哨，都要與企業(yè)內部實際狀況正相關。此外，外部薪酬數(shù)據一方面體現(xiàn)在是否與公司現(xiàn)狀相吻合，另一方面則利于內外薪酬水平的比較。

對這項工作，HR便需要全面掌握公司內部具體信息，包括：人員總數(shù)、薪酬總數(shù)、薪酬預算、層級與部門劃分、具體崗位職與績效指標，公司所在區(qū)域，企業(yè)性質、本年度的公司利潤、

下一年度的經營目標等。

需要注意的是，內外部數(shù)據綜合比較得越詳細，調薪方案的誤差就會越小。在參照外部薪酬水平時，不妨針對不同職級，選取不同分位的外部薪酬數(shù)據進行橫向比較。在確定薪酬各級級幅、薪檔時，還應體現(xiàn)出對員工的激勵性，既要讓優(yōu)秀的員工有上升空間，又要為新員工定薪留有余地，要盡可能多地將員工現(xiàn)有薪酬也包括其內。

外部數(shù)據，去粗取精

“磨刀不誤砍柴工”這句話用在薪酬福利調整設計上一點兒不假。在大規(guī)模分析計算之前，HR應反復盤點一下已經掌握的材料，尤其不能遺漏一些關鍵信息。比如：被調企業(yè)的基本狀況、薪資和福利保險政策、人事聘用制度、職位薪資水平。其中，被調企業(yè)的基本狀況應注意：企業(yè)的類型、企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)所在地，以及樣本企業(yè)、職位的數(shù)量。職位薪資水平應包括：所調查的每個職位的數(shù)量及簡要職位說明、薪資范圍即薪資最高和最低值、以平均數(shù)或百分位數(shù)來體現(xiàn)的薪金數(shù)額，如果涉及薪資調整，報告中最好也有相應的漲幅信息。

以上各項基本內容有任何一項不準確或者被忽略都有可能對最終的分析結果造成重大改變，例如筆者曾經與一家美資五百強企業(yè)討論年度調薪的方案。筆者提出，根據薪酬報告該行業(yè)普遍的漲薪幅度平均為7.8%，但該公司人力資源部提供的數(shù)據卻為10%，人力資源總監(jiān)和財務總監(jiān)都對這樣的誤差提出了質疑。于是，我問人力資源總監(jiān)：“請問您的報告的調查樣本公司是否包括行業(yè)內的國企呢？”不出我所料，他們的報告主要是針對外資企業(yè)的，而我們的報告是不區(qū)分企業(yè)類型的全方位的資料，當把這個情況解釋出來之后，全場的與會人員都表示出了理解和認同。

通過這個小例子我們可以看出，一個屬性的改變對于一份數(shù)據的解讀會產生巨大的偏差。所以，準確地提取、使用內外部薪酬數(shù)據對于整個年度調薪的效率至關重要。

在龐大的外部薪酬數(shù)據中，還有很多關鍵信息不能被忽略，比如，當前本地區(qū)同類型、同行業(yè)企業(yè)的有關指標，平均薪資總額、平均薪資水平和職位薪資信息等，這些都是年度調薪中不可或缺的關鍵數(shù)據（見圖2）。

數(shù)據分析，確定調薪策略

做好之前的準備工作，就可以著手薪酬數(shù)據分析了。

首先，將已經收集和了解到的崗位進行分級排序，列出職位矩陣，用于確定崗位間的相對價值，級別越高就越應該適用于較高市場水平的薪酬。

其次，將收集到的崗位數(shù)據進行薪酬水平取值分級，每個不同崗位都至少應該分三個等級，即：市場較高水平（75分位）、平均水平（50分位）、中下水平（25分位）。由于收集到的原始數(shù)據都是一些零散樣本，會存在個別樣本過大或過小而影響均值的情況，所以要清除外部數(shù)據中偏離度較大的數(shù)據，然后將這些崗位與企業(yè)內部崗位等級相對應，并按照從小到大的順序排序分級、記錄（見表1）。

在收集薪酬數(shù)據時，并不能對所有類型的職位進行調研，即不能涵蓋企業(yè)內部的所有崗位，為了進一步驗證薪酬的可靠性，就需要對這些數(shù)據進行回歸分析。這里有兩點需要注意：

第一，要繪制外部數(shù)據的散點圖，坐標軸上每一個外部

數(shù)據都對應一個職級;

第二，根據散點的分布，繪制出散點的指數(shù)分布曲線，求出指數(shù)分布公式和方差。這樣，就能得出一張完整的外部薪酬曲線分布圖，從統(tǒng)計學角度看，當方差大于0.7時，相關數(shù)據就可以被采用（見圖3）。

這樣進行回歸分析之后，可以大大減少單個數(shù)據帶來的誤差，同時可以根據擬合出的薪酬曲線公式，求出任意職級的外部薪酬水平的分布值，這樣就可以彌補外部薪酬數(shù)據調查過程中取樣的不足的缺陷（見表2）。

如果僅僅靠做數(shù)據分析就能得出最優(yōu)的薪酬策略，那么HR大概就可以被計算機所取代了。設計定制化薪酬策略是HR的一項重要工作，它的好處就是可以根據公司發(fā)展的不同階段、外部環(huán)境的不同變化、預期制定最適合的薪酬體系。

同時，在同一個組織內，也可能同時采用多種薪酬策略。不同的業(yè)務單元可能處于不同的生命周期。因此，不同的業(yè)務單元或職能部門也應制定不同的薪酬策略，如薪酬領先型策略、跟隨性策略和混合型策略。比如：有的公司愿意整體對標市場中高位值，以保持人才的整體競爭力，比如谷歌、蘋果，也有的公司傾向于一般員工對標市場較低分位以控制人工成本，中高層管理者與核心人才對標市場中位值或較高分位，用以吸引保留優(yōu)秀人才。

第3篇：行業(yè)薪酬報告分析范文

本文主要以加拿大豐業(yè)銀行為例，對以“五大銀行”（皇家銀行、道明銀行、豐業(yè)銀行、帝國商業(yè)銀行、蒙特利爾銀行）為代表的加拿大銀行業(yè)高管薪酬制度，圍繞設計理念、確定流程、薪酬結構、最低持股要求和其他披露信息等方面，摘取部分實例分析探討。

薪酬制度設計理念

雖然表述略有差異，但加拿大“五大銀行”高管薪酬制度在理念上都明確與業(yè)績掛鉤，并有利于銀行吸引、保留和激勵人才。一個能力突出、責任心強、工作積極和配合默契的高管團隊，對銀行建設和保持核心競爭力、成功執(zhí)行戰(zhàn)略和創(chuàng)造股東價值至關重要。因此，銀行薪酬一定要在其競爭人才市場上具有吸引力，要獎勵高管的優(yōu)異表現(xiàn)，并激發(fā)他們未來為銀行和股東做出更大貢獻的潛力。

同等重要的是，高管薪酬也必須與股東長期利益和穩(wěn)健風險管理原則相統(tǒng)一，在制度設計上要保證所有業(yè)績目標的實現(xiàn)都在銀行確定的風險政策、標準和限額范圍內，防止承擔不合理風險。年度獎金上限和包括追索及止付規(guī)定的中長期股權激勵方案，都旨在鼓勵高管在本銀行長期發(fā)展，且考慮銀行和股東的長遠利益，這也正是加拿大銀行業(yè)審慎經營在高管薪酬方面的突出體現(xiàn)，反過來，這種穩(wěn)健的薪酬制度對高管的經營決策起到了適當制約和引導作用。早在金融穩(wěn)定理事會（FSB）推出《穩(wěn)健薪酬實踐原則》前，加拿大銀行業(yè)在很大程度上就已如此運作。考慮到金融危機后加拿大監(jiān)管機構在金融穩(wěn)定理事會的活躍和受重視程度，《穩(wěn)健薪酬實踐原則》的制定或在很大程度上借鑒了加拿大銀行業(yè)的成功經驗。

薪酬確定流程

綜合來看，加拿大銀行業(yè)每年確定高管薪酬的流程大體包括六個關鍵步驟。

第一，確定目標薪酬水平。董事會下設的人力資源委員會（其職能與中資銀行董事會下設的“薪酬委員會+提名委員會”非常接近）聘請獨立薪酬顧問公司，負責提供市場信息及建議。該委員會對那些與本行人才競爭的對標機構薪酬方案和支付水平進行分析比較，綜合各種相關信息，在確保本行方案及水平有足夠競爭力的前提下，確定本行高管的目標薪酬。對標機構的選取和確定是比較大的學問，其中，主營業(yè)務的相似性和與本行形成人才競爭關系是主要的考慮因素。在此階段，獨立薪酬顧問的作用較大。為慎重起見，各家銀行多會聘請多家顧問機構。以豐業(yè)銀行為例，對標機構的主要信息由Hay（合益）集團提供；市場趨勢分析和方案設計，則由韜?；輴偅═owers Watson）和約翰遜（Johnson Associates）兩家公司提供。鑒于薪酬的導向和杠桿作用，加大在此方面的投入被認為是積極有效的。當然，該委員會每年都要審閱這些公司提供的其他服務和擬收取的費用，以確保薪酬顧問的獨立性，相關信息也必須如實向股東通告。

第二，設定目標薪酬結構。該結構根據角色和層級不同，反映相應高管影響銀行業(yè)績的機會和能力的大小。無論何種情況，相當一部分高管薪酬都屬于可變的風險薪酬，而且相當部分的風險薪酬以股權激勵形式延期支付，以使其與股東利益相一致。下文將更具體介紹薪酬結構和風險薪酬方面的內容。

第三，明確績效目標。在年初，人力資源委員會根據銀行發(fā)展規(guī)劃，為首席執(zhí)行官設定財務、風險、戰(zhàn)略和運營以及關鍵項目的平衡目標。這些目標綜合考慮了股東、客戶、員工和社會等群體的利益，引導長期連續(xù)的價值創(chuàng)造。隨后，首席執(zhí)行官根據每位高管的角色和責任，分別為其設定績效目標。穩(wěn)妥起見，該委員會每年都要估計銀行業(yè)績的可能表現(xiàn)，在其基礎上對績效薪酬方案進行壓力測試，確保方案符合薪酬與績效掛鉤的原則，且不會使銀行承擔超過其偏好的風險。

第四，評估業(yè)績表現(xiàn)。對首席執(zhí)行官和支持－職能部門的高管，其財務指標要依據全行的整體業(yè)績。而對負責業(yè)務條線的高管，其分管業(yè)務條線的業(yè)績是重要因素。人力資源委員會負責對首席執(zhí)行官的綜合業(yè)績表現(xiàn)進行評估（首席執(zhí)行官不參加任何與此相關的會議），而首席執(zhí)行官與該委員會共同分析評定直接向首席執(zhí)行官匯報的高管們的整體業(yè)績表現(xiàn)。

第五，確定績效薪酬。人力資源委員會在綜合業(yè)績評定結果、市場信息、獨立顧問建議及每名高管對創(chuàng)造長期股東價值貢獻潛質等情況后，確定具體薪酬。首席風險官關于銀行風險狀況的報告，也是其中考慮的重要因素。

第六，薪酬回溯測試。人力資源委員會每年對首席執(zhí)行官和其他部分最高層高管的薪酬進行回溯測試，檢查其在任期間所獲授予的、與績效掛鉤的各種激勵的現(xiàn)值，以此評估薪酬制度執(zhí)行結果是否與銀行業(yè)績表現(xiàn)統(tǒng)一。

薪酬結構

薪酬結構的設計目標，是為高管提供與風險成本調整后的銀行經營業(yè)績掛鉤的、富有競爭性的整體薪酬。高管薪酬包括基本工資，與業(yè)績掛鉤的各種激勵和福利性收入等。其中，激勵分為年度、中期和長期激勵，與業(yè)績表現(xiàn)掛鉤，屬于風險薪酬。

第一，年度激勵。該項獎勵根據銀行完成當年各項財務和非財務目標情況，以及每名高管所作貢獻，酌情確定。財務和非財務指標所占權重對比可為60∶40或65∶35不等，大體取決于當年非財務目標情況。財務指標主要包括凈利潤、股東權益回報率和成本收入比等。年度激勵目標水平往往是基本工資一定的百分比，隨級別提高而增加，最終發(fā)放水平將取決于銀行業(yè)績和個人表現(xiàn)。年度激勵多以現(xiàn)金形式發(fā)放，但高管可以選擇將其全部或部分轉為延期股票單位。這樣，一方面合理推遲所得稅繳納，同時又將此部分收入與銀行未來表現(xiàn)和股東利益統(tǒng)一在一起。

第二，中期激勵。獎勵高管對完成特定業(yè)績目標和創(chuàng)造股東價值的貢獻，通常以“績效股票單位計劃”和“限制性股票單位計劃”形式發(fā)放，鎖定期為三年。每年批準授予績效股票單位計劃時，人力資源委員會都要設定相應的業(yè)績表現(xiàn)目標。在授予日起的第35個月的最后一天，“績效股票單位計劃”進入行權期并可以變現(xiàn)。該委員會有權根據相關指標過去三年的表現(xiàn)和風險情況，調增或調減最終變現(xiàn)的股票單位的數(shù)目，并且級別越高，增減幅度越大?！跋拗菩怨善眴挝弧敝饕糜谔厥馇闆r下對員工的招聘、保留或對員工進行獎勵，同樣在授予日起的第35個月的最后一天進入行權期并可以變現(xiàn)，但不附帶其他附加條件。

第三，長期激勵。以股票期權形式發(fā)放，獎勵高管在最長達10年期限內，為股票價格長期持續(xù)上升所作的貢獻，并以此將高管個人利益與股東利益在最大程度上統(tǒng)一起來。股票期權定期在年終財務結果公布后授予合格的高管人員，也會出于招聘或留任目的而授予個別人員。股票期權在四年后進入行權期，并在授予日后10年內有效。在某些情形下，所授予的股票期權可以同時帶有股票升值權，獲授股票期權的高管可以選擇執(zhí)行期權或對應的股票升值權。所有在股票期權項下可能發(fā)行的股票，在任何情況下都不得超過發(fā)行在外普通股數(shù)的10%，且須事先經過股東大會批準。在加拿大以外，如果當?shù)胤ㄒ?guī)限制股票的發(fā)行，可以發(fā)行單獨的股票升值權替代股票期權。

中長期激勵無疑是高管薪酬的重要組成部分，對鼓勵有才華的高管在本行長期發(fā)展，同時為銀行和股東連續(xù)創(chuàng)造價值具有明顯作用。如上所述，中長期激勵全部采取股權形式，與中長期內股東價值最大化的目標相一致，風險也自然更高。考核的主要財務指標是整體股東回報率（包括絕對水平和與對標機構相比的相對水平）和股東權益回報率等。

中長期激勵無論在發(fā)放還是兌現(xiàn)時都可能受到調整。例如，如果首席風險官發(fā)現(xiàn)重大定性或定量風險，激勵發(fā)放水平將在目標基礎上向下調整；如果兌現(xiàn)時整體股東回報率不理想，或財務指標出現(xiàn)重大下滑，實際風險和業(yè)績與發(fā)放時大不相同，則實際支付的水平也將向下調整。當然，如果經風險成本調整后的業(yè)績表現(xiàn)非常出色，發(fā)放和兌現(xiàn)的水平也可以在設定的限額內適當增加。最終決策權將掌握在人力資源委員會或董事會層面，由其根據情況明智判斷、綜合決定，而不是簡單按照公式計算，以確保激勵發(fā)放妥善反映同期出現(xiàn)的風險和其他非預見情形，杜絕發(fā)放違反初衷的大額激勵出現(xiàn)。

表1以豐業(yè)銀行2010財年為例，展示了高管團隊按照級別由高到低的薪酬結構。級別越高，其對銀行業(yè)績的影響越大，相應地，其總體薪酬中屬于中長期風險薪酬的比例也越高，與銀行的中長期業(yè)績表現(xiàn)掛鉤。

最低持股要求

加拿大銀行業(yè)要求所有高管根據其基本工資和職位級別，必須持有最低數(shù)量的本行股票（含各種股票單位）。該要求體現(xiàn)為基本工資的倍數(shù)，目的還是使高管與股東利益相一致。最低要求與級別掛鉤，級別越高，最低要求也越高，而且該要求可能延到其退休之后的一段時期。新任高管自初始任命之日起，通常有三年時間來滿足此項要求。具體要求和操作各家銀行大同小異，表2以豐業(yè)銀行為例介紹了最低持股要求。

而從執(zhí)行情況來看，各家銀行高管實際持股都遠遠超出了最低要求。例如，最近報告期內，豐業(yè)銀行首席執(zhí)行官的持股已達到其基本工資的36倍，反映了其對銀行前景的充分信心。

另外，加拿大銀行業(yè)立法禁止銀行員工（當然也包括所有高管）參與本行證券的賣空和買入、賣出期權的交易，相關要求通過銀行的合規(guī)制度來落實。高管在買賣任何本行公開發(fā)行的證券時，必須首先獲得合規(guī)部門的批準。而從2010年起，獲授予股票激勵的前提是高管首先聲明不使用任何避險或套期保值手法，以降低銀行薪酬計劃中風險與薪酬的關聯(lián)性。

創(chuàng)新性披露要求

加拿大各家銀行披露的高管薪酬內容均十分翔實，包括關于銀行自身和同業(yè)的大量定性和定量信息，以幫助股東全面了解高管薪酬制度、實施情況和相關背景。除上述提及內容外，以下兩點也值得關注。

第一，制訂高管管理成本比率。加拿大“五大銀行”和其他幾家大型非銀行金融機構，聯(lián)手推出了標準的管理成本比率指標，以提高透明度和便于同業(yè)比較。該比率分別計算指定高管的直接薪酬（不含福利津貼）占銀行凈利潤，以及占銀行市值的比率。指定高管包括首席執(zhí)行官、首席財務官和除該兩位之外薪酬最高的三位高管。表3顯示近三年豐業(yè)銀行該比率的情況。其他四大銀行的指定高管薪酬占凈利潤的比率也大體在0.5%～1%，占股票市值的比率為0.04%～0.07%。

與其他有關高管薪酬費用的指標相比，指定高管管理成本比率側重通常情況下對銀行業(yè)績和風險政策影響最大的五位關鍵高管，反映該五位高管所得與其所創(chuàng)造的股東回報和與資本市場對銀行的估值間的對比。

第二，披露對風險有重大影響的員工薪酬。按照金融穩(wěn)定理事會制定的要求，加拿大銀行業(yè)自2010年起開始披露對銀行風險有重大影響的所有高管和員工的薪酬情況。以豐業(yè)銀行為例，2010年有242人屬于該群體，其薪酬中基本工資外的風險薪酬占比達到82%，而風險薪酬中的51%為延期支付，與銀行的中長期業(yè)績表現(xiàn)掛鉤。在這樣的機制下，這些員工在進行風險決策時更有動力和壓力考慮銀行的長期穩(wěn)健發(fā)展，而不僅僅是短期利益最大化。

對國內銀行高管薪酬實踐的啟示

近年來，國內銀行的高管薪酬在市場化方面取得了不少突破，薪酬制度在設計理念、結構水平和管理流程等方面借鑒了一些成熟市場的作法，較好地發(fā)揮了導向作用，這一點在中小銀行群體中表現(xiàn)得更為明顯。但是，盡管有《商業(yè)銀行穩(wěn)健薪酬監(jiān)管指引》中關于年度薪酬報告信息披露方面的明確要求，各家銀行高管薪酬的信息披露仍舊十分有限，這也使得相應的對比和分析更為困難。從可以公開獲取的已經上市的國內17家銀行的相關情況來看，國內銀行高管薪酬似乎存在以下幾個特點。

一是，現(xiàn)金薪酬占比高，非現(xiàn)金薪酬占比低。作為公認的最有效的中長期激勵形式，股權激勵占比微乎其微，僅有招商銀行一家采取了股票增值權計劃，但該部分獎勵占其總薪酬比例也非常低。

二是，短期薪酬占比高，中長期薪酬占比低。這應該與缺乏股票這一中長期薪酬載體有直接關系。

三是，年度薪酬方案制定的標準、年底考核和風險調整等細節(jié)不清晰。雖然監(jiān)管機構已明確要求對績效薪酬的40%以上要延期支付，但很難看出延期支付的實際操作、延期時限以及這部分薪酬在到期前如何實現(xiàn)調增或扣減。

四是，部分銀行看起來規(guī)模業(yè)績基本相當，但高管薪酬水平卻有大幅差異，有的甚至相差幾倍。這與目前這些高管的非完全市場化任命機制有直接關系。

五是，董事會及其薪酬委員會發(fā)揮作用似乎有限，也似乎缺乏獨立第三方薪酬顧問公司的支持。

總之，目前國內銀行高管薪酬形式仍舊比較初級，結構簡單，與銀行持續(xù)發(fā)展和股東長期利益的關系尚不明顯，與穩(wěn)健風險管理原則也不盡統(tǒng)一，難以起到有效的導向作用。相關披露內容有限，透明度低，使得同業(yè)之間難以比較，股東和其他方無法了解詳情，更無法有效進行監(jiān)督。在中國銀行業(yè)粗放型快速增長“時代”已基本過去形勢下，未來發(fā)展更需要差異化、精細化和科學化，而其核心就是市場化。只有真正以市場為導向的銀行，才有可能形成并保持市場競爭力和持續(xù)為股東創(chuàng)造價值。而高管在銀行戰(zhàn)略制訂和執(zhí)行中的關鍵作用，決定了必須要建設市場化的、科學合理的高管薪酬制度。只有如此，才能吸引、保留和適當激勵高管團隊。為此，本文認為可以從如下方面入手，加強和完善相關制度及措施。

第一，取消相關政策約束，允許推出股權激勵手段，利用資本市場和銀行上市地位，逐漸豐富中長期激勵工具，將高管利益與銀行和股東的利益有效統(tǒng)一。應該在法律法規(guī)框架內，鼓勵或要求高管選擇多以股票形式、少以現(xiàn)金形式獲取報酬和補償。還可以參照加拿大銀行業(yè)作法，明確高管必須持有本銀行股票的最低數(shù)目，并在規(guī)定時間內達到這一要求。

第二，在高度重視薪酬激勵作用的同時，強化風險約束。參照加拿大銀行業(yè)的審慎作法和我國《商業(yè)銀行穩(wěn)健薪酬監(jiān)管指引》，引入壓力測試、回溯測試、獎金上限和激勵追索止付等手段，確保高管層努力創(chuàng)造更高業(yè)績的行為，在銀行設定的風險偏好和范圍之內，防止出現(xiàn)“追逐”過高風險的現(xiàn)象。

第三，完善薪酬管理體系，使董事會及其人力資源委員會或薪酬委員會在薪酬標準、目標設定和績效考核等方面真正發(fā)揮作用。發(fā)揮獨立的人力資源管理和薪酬管理中介顧問的專家優(yōu)勢，為董事會及其相關專門委員會提供基礎信息支持。

第四，加大信息披露，加強透明度。中國銀監(jiān)會的《商業(yè)銀行穩(wěn)健薪酬監(jiān)管指引》，對年度薪酬報告披露的主要內容提出了基本要求。下一步，銀行業(yè)協(xié)會或可發(fā)揮協(xié)調作用，統(tǒng)一制訂相關信息尤其是高管薪酬信息的模版。從而在監(jiān)管部門的監(jiān)督下，不僅各家銀行都能全面、及時、準確、完整地披露指定信息，而且相關信息可以比較容易地對比、分析，更有利于提高透明度和作為決策參考。

第4篇：行業(yè)薪酬報告分析范文

一、美國公司高層經理薪酬管理趨勢及特點

(一)強化問責制

促進股東參與，提高包括高層經理薪酬在內的公司治理的有效性。這種改進表明公眾對美國公司及主的期望提高了。這必然強化公司董事的問責制，密切監(jiān)督他們的薪酬。對董事會在薪酬管理方面的信息與合理性提出了更高的要求。要求董事會以更高的敏感性，確定并監(jiān)督高層經理薪酬與公司績效之間的聯(lián)系。

(二)注重過程

通過使薪酬與績效緊密掛鉤，董事會與薪酬委員會能夠處理薪酬爭議，提高公司的競爭力。直到現(xiàn)在，經常關注的是經理領取多少薪水。90年代以來，基本問題是如何確定薪酬水平，為什么這樣確定。

(三)提高薪酬激勵效果

高層經理薪酬方案設計越來越具體、細化，采用適時評價高層經理薪酬方案的適當性和競爭力，強化高層經理能力和績效與其薪酬方案的關聯(lián)性，確保有效激勵高層經理，使其實現(xiàn)股東及公司相關利益者目標。

(四)規(guī)范信息披露

全美董事協(xié)會(NACD)藍籌委員會報告的目的在于為公司董事會處理高層經理薪酬問題提供信息、指導與標準。委員會希望這份報告能夠幫助董事履行其與管理方、股東和監(jiān)管機構有關的責任。委員會相信，遵照該報告建議，在全球中改進企業(yè)的薪酬管理，提高美國公司的管理質量與管理績效。

二、美國公司高層經理薪酬管理可資借鑒的做法

(一)強化薪酬委員會對高層經理薪酬的管理

薪酬委員會應具有與其職責相當?shù)臋嗔?。不論公司如何安排薪酬委員會的職責與權力，這些都應該以書面形式說明，并由董事會批準。董事會薪酬委員會在監(jiān)督公司高層管理人員的薪酬計劃方面起著重要作用，其成員在平衡股東與管理方之間的利益方面充當橋梁。

1.薪酬委員會的構成及要求

為保證薪酬委員會有效運作，其成員一般少于5人。主席應該由成員選舉產生，而不是由首席執(zhí)行官任命。薪酬委員會成員應該完全由外部董事選舉產生并經董事會同意的獨立外部董事構成。這種獨立性不僅體現(xiàn)為成員的構成，還體現(xiàn)為薪酬委員會的職能。

多數(shù)薪酬委員會成員應具有薪酬方面的專門知識。委員會成員應該主要來自企業(yè)界，其他的則來自學術界與非盈利機構。招募成員時，一個關鍵要求是看申請人是否有充足的時間完成所要求的任務。

董事會應該對薪酬委員會成員資格規(guī)定明確的獨立性與知識標準。應該鼓勵被提名的成員了解這些標準，成員除了擁有股票和供職于董事會外，不應該與公司或其管理者有經濟聯(lián)系。

公司律師、銀行、賣主與顧問也許有助于董事會，但是為了避免出現(xiàn)利益沖突，他們不應該在薪酬委員會供職。CEO們完全可以相互之間在董事會供職，但不應該相互之間在薪酬委員會供職。允許CEO參加薪酬委員會會議，交流信息與看法。薪酬委員會有必要考慮CEO對公司高層經理薪酬政策的目標、范圍與實施的評價性意見。

2.薪酬委員會的一般職責

不同公司薪酬委員會的職責存在差異，甚至在同一公司內部，如果公司需要或董事會變更，薪酬委員會的職責也會發(fā)生變化。例如，處于初創(chuàng)期的企業(yè)薪酬計劃要求與處于成熟期的企業(yè)完全不同。但有些一般職責是相同的。

(1)管理監(jiān)督是每個薪酬委員會成員的共同職責。薪酬委員會負責CEO、各部門主管與主任的管理開發(fā)，績效評估與挑選。

(2)定期開會是薪酬委員會的另一個職責。薪酬委員會至少應該每季度開會一次。委員會的小規(guī)模使之成為可能。按專題確定年度會議計劃，如:一次會議持股計劃，一次會議審查績效目標，一次會議審查年度激勵計劃，一次會議討論管理層接替。

(3)薪酬委員會與董事會之間的溝通是完全公開的。薪酬委員會必須保證董事會完全了解公司的薪酬政策與其他屬于該委員會負責的問題。

(4)與股東溝通是薪酬委員會的另一重要職責。薪酬委員會必須保證股東對公司計劃做出合理預期，并讓董事會了解股東的想法。

3.薪酬委員會的具體職責

薪酬委員會的具體職責包括但不局限于以下幾點:

(1)建立并監(jiān)督

高層經理的薪酬政策。首先必須評估公司績效，并審查過去、當前利潤與績效之間的聯(lián)系。

(2)確定個人薪酬。

薪酬委員會應該確定公司及其分支機構CEO薪酬以及確定CEO薪酬的各組成部分:薪水、獎金、股票期權，與其他長期激勵薪酬、福利與津貼。

(3)管理激勵計劃。

薪酬委員會應該審查公司的戰(zhàn)略與股東價值，以及它們與薪酬計劃之間的聯(lián)系。

(二)根據高層經理薪酬構成及特點，科學評估其適當性和競爭力

薪酬委員會除了測量高層經理的薪酬，還應評估其薪酬的適當性及與其他相關外部機會的競爭力。

1.高層經理薪酬構成及特點

高層經理的薪酬由稅前基本年工資與獎金、中長期薪酬的預期收入以及績效福利和補充福利(包括延期支付薪酬與津貼)等幾方面構成。各部分在時間及風險方面都有一些特點，具體見表1。

表1　高層經理典型薪酬構成及特點分析薪酬構成時間特點風險特點

薪酬構成 時間特點 風險特點

基本薪水 基本薪水是永久薪酬，并定期支付，通常每月支付一次或兩次（要么一月支付兩次或一周支付兩次）。 基本薪水是最安全的薪酬形式，只涉及就業(yè)風險。津貼的風險程度也非常低。

年度獎金或

短期激勵薪酬 年度獎金或短期薪酬激勵計劃通常每年支付一次，盡管有些計劃每季度或每半年測量績效一次并支付績效薪酬。通常，新績效標準始于每個財務年度。 年度獎金計劃涉及未來就業(yè)風險與公司的未來績效低于目標水平的風險。

中長期激勵薪酬，包括：股票期權、股票增值權、受限制的股票、虛擬股票、績效單元∕股份∕現(xiàn)金 中長期薪酬激勵計劃的時間跨度從3年至10年不等。一個公司很少會同時使用多個時間跨度不等的中期激勵計劃與長期激勵計劃。一些公司按年支付，其它公司定期支付，但不是每年支付；一些公司對某種形式的長期激勵計劃按年支付，而另一種計劃則每年支付兩次。 中長期薪酬激勵計劃涉及未來就業(yè)風險與未來公司績效∕股票風險。

法定福利與公司內部福利，包括：養(yǎng)老金計劃、醫(yī)療計劃與牙醫(yī)服務、儲蓄計劃、壽險計劃、傷殘計劃 福利計劃覆蓋范圍是在職、退休、殘障、死亡的高層經理，以及因公司合并、重組或其他原因導致就業(yè)終止的高層經理。 法定福利的風險通常比補充計劃小。

補充福利計劃，包括：延期支付薪酬計劃、高層經理的補充退休金計劃、超額退休金計劃、補充醫(yī)療與殘障計劃、補充壽險計劃 延期支付薪酬計劃的計時各不相同，通常是長期計劃。 補充福利計劃涉及未來就業(yè)風險與公司的未來績效風險。多數(shù)（不是全部）補充計劃與延期支付計劃是沒有保障的。近來的趨勢是：設計補充福利計劃，使公司績效與福利之間的關聯(lián)度更大。

津貼，包括：俱樂部會員、理財規(guī)劃∕顧問、享用公司汽車與飛機、航空俱樂部會員、司機 只要高層經理在職，津貼通常是永久性的。

2.科學評估高層經理薪酬計劃

高層經理薪酬包中某些部分很難評估，易受媒體、公眾與核心薪酬的。薪酬委員會成員在評估薪酬計劃時應該考慮外部因素，并尋求來自行業(yè)、學術界、媒體、或從事、、咨詢行業(yè)等外部專家的幫助。薪酬包中有些部分可以采用單一方法，有些部分則需要采用多種方法。

3.科學評估高層經理薪酬的競爭力

評估高層經理薪酬的競爭力，薪酬委員會必須考慮:不同職位使用什么薪酬結構及組成部分，用什么參照組;必須保證使用正確的數(shù)據;選擇最優(yōu)的方法描述競爭性企業(yè)的薪酬數(shù)據。

(1)薪酬構成差別很大。一些調查主要關注基本薪水或現(xiàn)金薪酬(基本工資與獎金)。長期激勵計劃雖然很難評估，但在高層經理總薪酬中所占比重通常超過50%。與高層經理薪酬包中的其他現(xiàn)金與股票部分相比，福利不太重要，但會有大。

分析高層經理薪酬競爭力時，既要分析各薪酬部分，也要分析薪酬總體競爭力。實際上，薪酬委員會可以每年進行部分競爭力分析，整體競爭力分析至少應該每5年作一次。

(2)研究的職位可以通過抽樣選取(既有縱向也有橫向)，或盡量包括盡可能多的職位。兩種方法各有優(yōu)點，適用于不同場合，通常抽樣法就足夠了。

(3)選擇參照組涉及不同。一些人主張從行業(yè)競爭者的角度考察薪酬設計，這樣能夠了解恰當?shù)男袠I(yè)薪酬水平。其他人主張跨行業(yè)考察薪酬設計，認為評價薪酬競爭力，不僅要考察行業(yè)競爭者的薪酬，而且要考察“競爭性人才”的薪酬。兩種方法各有優(yōu)點，適用于不同場合。

(4)數(shù)據可以直接從公司報告(如委托投票書)中獲得，也可以從基于公司報告或薪酬調查的出版物中獲得。這類研究通常出現(xiàn)于商務雜志，出版者、咨詢師與大學教授都可以使用。薪酬調查既可以是大范圍，例如覆蓋財富500強企業(yè)，也可以是小范圍，例如覆蓋某個行業(yè)、行業(yè)分類或地區(qū)。

(5)關于方法問題。設定參數(shù)并收集數(shù)據后，薪酬評估者需要選擇表示薪酬數(shù)據競爭力的方法?？赡艿姆椒ㄓ忻枋鼋y(tǒng)計(中值、分位數(shù)、均值)、一元回歸分析、多元回歸分析及其他多因素模型。

(三)確保能力、績效與高層經理薪酬的關聯(lián)性

公司董事會面臨的各種公司治理問題中，如何建立高層經理薪酬與公司績效之間的聯(lián)系是最緊迫的。

如果薪酬標準是能力與績效，不論是大公司還是小公司，也不論是國有公司還是私人公司，公司董事會就能夠保證由最佳、最能干的人來領導公司的經營，并支付他們激勵性薪酬。

薪酬水平決定公司能夠吸引和留住什么樣的人才;最優(yōu)的薪酬水平取決于管理質量、績效目標的難度、高層經理面臨的風險等幾個因素。

高層經理薪酬包中的激勵薪酬體現(xiàn)了薪酬與績效之間的聯(lián)系。這不僅要求董事必須防止支付太高薪酬與支付太低薪酬，而且必須保證績效最大化。

1.選擇合適的高層經理績效測量方法

公司的目標是為股東創(chuàng)造長期價值，使股東長期價值最大化就是使總價值最大化。由于沒有測量股東長期價值的最優(yōu)指標，高層經理薪酬肯定是與不完善的指標掛鉤。測量績效的方法主要有以下兩類:基于公司股價的績效測量，和基于公司會計與其他內部數(shù)據的績效測量。兩類測量都曾流行過———現(xiàn)在推崇基于公司股價的績效測量，但是這兩類測量方法都不會完全消失，每類方法都有適用場合。具體見表2。

表2　績效測量方法及優(yōu)缺點

表2 績效測量方法及優(yōu)缺點

績效測量 優(yōu)點 缺點

基于公司股價的績效測量 在一個有效的市場中，股價體現(xiàn)公司預期未來現(xiàn)金流量的貼現(xiàn)值。當前股價反映了市場對股東長期價值的當前預期。股東的回報包括股價增值與紅利，可以測量股東長期價值的變化。股東回報最簡單、最容易測量，促進股東長期價值的變化。

高層經理，如CEO的薪酬與股價掛鉤能夠獎勵（或懲罰）CEO增加（或減少）公司長期價值的行為。 股票市場不是完全有效率的。當前股價反映所有可公開獲得的數(shù)據。但是，關于公司前景的信息經常只被董事會與高層經理占有，市場不知道這些信息，從而股價中也就無法包含信息。

由于經理掌握產權信息知識，他們能夠在短期內“操縱”股價。

股價還受到管理者無法控制的因素的影響。

基于公司內部數(shù)據的績效測量 此類測量是基于會計收益指標，包括每股收益，資產回報，股票回報等，可以免除“市場波動”風險。

在一些具體條件下，基于會計的績效測量優(yōu)于基于公司股價的績效測量。

分支機構或單位無法獲得基于公司股價的績效測量。要求使用基于會計的績效測量。 會計收益是短期指標，它反映公司過去的而不是未來的績效。基于會計指標的薪酬鼓勵高層經理避免采用不利于當前收益但有利于未來收益的項目。

“長期會計績效測量”計劃也無法克服基于會計的績效測量缺點，因為這種計劃在CEO退休時成為既得的利益（CEO退休后，很少從會計收益獲得獎勵）。

雖然基于的績效測量與基于公司股價的績效測量都不是測量股東價值的完美測量，但在多數(shù)時候，基于公司股價的績效測量方法優(yōu)點大于缺點?；诠竟蓛r的績效測量雖然波動性較大，但是它能夠為成熟公司，有重要成長與投資機會的公司，需要裁員或重組的公司提供激勵。

2.基于績效的薪酬設計

(1)績效薪酬

有效的績效薪酬計劃是將基本薪酬與為股東創(chuàng)造的較高收入相結合?！昂侠淼男剿奔纫銐蚋?，提供可接受的收入保障;又要足夠低，將整體薪酬水平(包括績效薪酬計劃下的預期收入)控制在富有競爭力的范圍之內。高績效年份的薪酬將超過競爭的薪酬，低績效年份的薪酬將低于競爭企業(yè)的薪酬。

(2)基于股價的激勵薪酬

可以通過實際所有權方式使薪酬與股價掛鉤，要求CEO與其他關鍵管理人員購買并持有相當數(shù)量的股票。此外，董事會可以通過股票期權、股票增值權、受限制的股票、虛擬股以及與財富創(chuàng)造關聯(lián)的績效計劃，提供基于股價的激勵薪酬。這種薪酬也有一些優(yōu)缺點。

實際所有權使CEO財富與股東價值直接關聯(lián)，是全部績效薪酬中的一個重要組成部分。轉讓與持有受限制的股票鼓勵高層管理人員持股，但它不得作為現(xiàn)行薪酬計劃的附加部分。

公司融資購股計劃是另一種形式。在杠桿購股計劃中，高層經理使用直接現(xiàn)金與公司的無追索權貸款購買股票，無追索權貸款的利息因公司自有資本成本而增大。

股票期權與股票增值權的激勵性質與受限制的股票類似。股票期權(與受限制的股票相比)的主要優(yōu)點是股東授予股票期權的成本遠低于股東轉讓相同份額受限制股票的成本。薪酬委員會必須知道，不論最終如何進行會計處理，股票期權決不是沒有成本的。

給定股票期權的激勵作用超過等額的受限制股票。另一方面，股票期權(與受限制的股票相比)也有許多缺點。比如，股票期權不鼓勵支付稀釋期權價值的紅利;受限制的股票有助于激勵高層經理增加股東價值，即使遇到股價大幅下挫，股價下跌時，股票期權的激勵作用隨之減少，迫使薪酬委員會降低期權的執(zhí)行價格;股價下跌可以通過再定價的方式進行補償，股票期權有助于激勵高層經理做出高風險的投資決策。

虛擬股計劃與受限制的股票類似，對股東價值提高給予獎勵。與股票期權相比，虛擬股計劃中測量的增值或貶值可以根據公司資本費用、市場或行業(yè)績效進行調整。這種調整使公司在不增加成本的條件下，轉讓更多的虛擬股。

基于股價的激勵計劃不僅能夠激勵高層經理提高當前績效，而且鼓勵他們成為公司的長期股東。高層經理持有足夠數(shù)額的公司股票時，他們與股東一樣分享公司遠景。應鼓勵增加高層經理持股的激勵計劃與企業(yè)文化。但不要設置強制性持股目標，董事會可以通過許多方式鼓勵高層經理持有公司股票。最大的變化表現(xiàn)在態(tài)度方面:董事會培育這樣一種文化，高層經理持股太少是不合適的。

(四)細化信息披露規(guī)則并強制執(zhí)行

證券與交易委員會向股東與其他人公開披露各種信息。1992年10月15日，證券與交易委員會決定證交會注冊公司按照新的規(guī)定提交高層經理薪酬報告。該規(guī)定適用于公司委托投票書、申請上市登記表以及其他定期的公司報告。這些規(guī)則不僅共13，500家上市公司，而且對計劃上市的非上市公司也產生影響，因為它們希望按照上市公司的標準運作。

1.信息披露的主要

證交會要求上市公司提供“更充分”、“更清晰”的主要信息包括:

(1)薪酬匯總表。描述最近3年CEO與4個薪酬最高的經理(1983年的標準是年薪超過＄60，000以上，的標準是年薪超過＄100，000)的總薪酬。

(2)薪酬委員會報告。描述高層經理薪酬的影響因素以及給付依據。

(3)績效圖。比較5年內本公司與其他公司的股東收益。

(4)期權∕股票增值權表。反映期權與股票增值權的各種信息，包括公司在外期權的潛在溢價率與未實現(xiàn)收益。

(5)其他規(guī)定。包括注冊公司高層經理的實際所有權、股票期權再定價、薪酬委員會成員的獨立性降低以及待股東批準的新的薪酬計劃。

小公司可以放寬要求。小公司是指年收入少于2500萬美元的公司。這類公司大約有3，000家。小公司必須提供:①薪酬匯總表(三年過渡期);②期權∕股票增值權授予與執(zhí)行表(省略期權價值);③長期激勵計劃表;④指定的高層經理的就業(yè)合同與終止報酬;⑤董事薪酬。

2.信息披露的效果與影響全美董事協(xié)會藍籌委員會要求完全遵照新的要求，目的是改進治理結構與改善股東之間的關系。新規(guī)則至少有以下幾方面效果:信息簡化與清晰;數(shù)據表示方式連貫;薪酬元素披露廣泛;提交報告方便;薪酬委員會獨立;依賴獨立的專家咨詢。

新規(guī)則對薪酬的準確影響仍然有待觀察，但新規(guī)則有利于:結構化、正式的股票期權授予;股票期權的更長等待期與績效要求。新規(guī)則也不利于:基本薪水的增加;受限制股票的支付;股票期權的重新定價;金色降落傘計劃;高額津貼;長期固定成本的企業(yè)(非固定)福利。

三、啟示與建議

(一)規(guī)范董事會，強化薪酬委員會對高層經理的薪酬管理

我國企業(yè)在公司化改制的過程中，應該嚴格按照《上市公司治理準則》及相關政策，規(guī)范董事會結構及制度建設，成立主要由外部獨立董事構成的專門薪酬委員會，強化薪酬委員會對高層經理的薪酬管理。當前急需完善兩方面工作:一是細化薪酬委員會對高層經理薪酬實施管理的內容、職責及程序;二是確保薪酬委員會成員獨立性的同時，探索提高薪酬委員會對高層經理薪酬實施管理的動力。

(二)薪酬結構多元化，細化高層經理薪酬方案

高層經理薪酬結構主要應包括四部分:基本薪酬、年度(短期)獎金、長期激勵和各種福利津貼。這只是高層經理薪酬結構的一般模型，在不同企業(yè)因企業(yè)業(yè)務性質、戰(zhàn)略、所處環(huán)境及高層經理需求的不一致，高層經理薪酬結構組合應該是不同的。當前我國企業(yè)高層經理薪酬結構主要存在兩方面:一是因受政策、學術或成功企業(yè)做法宣傳輿論導向影響，結構單一或喜歡走極端;二是未根據不同企業(yè)的業(yè)務性質、戰(zhàn)略、所處環(huán)境及高層經理需求差異而設計“個性化”的薪酬結構，致使高層經理薪酬保障有余，激勵不足。目前，有必要根據不同企業(yè)的業(yè)務性質、戰(zhàn)略、所處環(huán)境及高層經理需求差異設計“個性化”的多元薪酬結構，并且細化各部分薪酬。

(三)充分考慮高層經理能力與績效，提高薪酬激勵效果

設計高層經理薪酬的基本原則是:在保障高層經理基本生活的前提下，有效調動高層經理積極性，使股東價值極大化，并實現(xiàn)公司相關利益者的目標。只有準確鑒定、承認高層經理能力，評價其績效結果，并有效與薪酬分配相關聯(lián)，才有可能充分有效激勵高層經理，達成股東及相關利益者的目標。

(四)適時評價高層經理薪酬適當性與競爭力

高層經理的薪酬方案不是一勞永逸的，必須采用科學方法適時評價高層經理薪酬方案的適當性與競爭力，并予以適當調整，才能有效吸引、留住、激勵真正有能力的高層經理。目前我國企業(yè)一是缺乏或根本沒有科學有效評價高層經理薪酬方案適當性與競爭力的工具和方法，二是即使調整高層經理薪酬方案，也是沿襲計劃做法———“普調”，不是在薪酬方案激勵與競爭效果評價基礎上，根據企業(yè)經營業(yè)績、高層經理個人特點和市場水平富有針對性的“個性化”調整。

第5篇：行業(yè)薪酬報告分析范文

年終獎與跳槽

2014年元旦后沒多久，在北京一家IT公司工作的王先生聽說今年公司不發(fā)年終獎了。對此，王先生很是失望，因為他已經計劃好了這筆錢的用途。“如果按照去年的水平，年終獎差不多相當于一個月的工資，這錢正好可以在過年時給父母買東西和給親戚的孩子們壓歲錢?！痹诖_定公司不發(fā)年終獎后，王先生將跳槽的計劃提前實施了，在春節(jié)前應聘到了另一家IT公司。

雖然王先生早有換工作的想法，但卻遲遲沒有行動，一來是沒有找到合適的單位，二來是他還對公司的發(fā)展有所期待，然而這次公司沒有發(fā)年終獎的舉動讓他堅定了跳槽的決心?！肮具B年終獎都不發(fā)，還不是因為公司不盈利，不盈利的單位還談什么發(fā)展？所以我得趕緊找個好的平臺?！焙屯跸壬兄粯酉敕ǖ娜撕芏?，僅僅在王先生的公司，在王先生離職后沒多久，一些同事也先后離職了。王先生說，其實有沒有年終獎他最后都會離開，只是沒發(fā)年終獎促使他把換工作計劃提前了。

與王先生及其同事們情況相反的是，在上海一家物流公司工作的朱小姐原本打算一過完春節(jié)就辭職，但是豐厚的年終獎讓她放棄了離職的念頭。朱小姐告訴記者，“這筆年終獎差不多等于幾個月工資了，這樣算一下，平時的工資也不低了，所以我打算在公司多干一段時間?！敝煨〗氵€說，她已經計劃用這筆錢出國旅行一次，放松一下身心，“算是給自己的獎勵吧?！?/p>

每到歲末，很多員工都會用一些語言來表達對于主管和公司的滿意或者不滿意：“希望今年年終獎金多一些，回家過個好年”、“主管這么對我也沒關系，反正領完年終就閃人”、“好死不如賴活，賴活等到尾牙過”。通過這樣的言語，我們不難理解員工內心的期盼，就是期待在辛苦工作一年之后，在年底得到好一些的薪酬報償或者公司的認可。

根據2012、2013兩年的年終獎金調查，除了國企、壟斷型大型企業(yè)（如金融、房產、鋼鐵金屬）外，民營企業(yè)一般員工的年終獎相當于0.5-1.5月薪，主管為1-2.5月薪，高階主管市場年終獎平均為大概3月左右。隨著微信微博等社交平臺的發(fā)展，人們對年終獎的關注又多了一個渠道。

2014年春節(jié)前，無論是在微信朋友圈還是微博上，年終獎一度成為熱門話題。不少員工在網上公開曬出了年終獎單，有人拿到了豐厚的年終獎金，有人收獲的卻是失望的心情，可謂幾家歡喜幾家愁。

對于不少在外地工作的人來說，在外辛辛苦苦拼了一年，只希望能多拿點錢回家過年。作為企業(yè)管理者，同樣期望利用年終獎“收買人心”。由于年終獎所發(fā)揮的作用，不少人甚至認為每年春節(jié)前后的離職原因中，年終獎是首要原因。據報道，前不久一家知名招聘網站以蘇州、南京等華東城市的6，000多名職場人為主要對象的調查結果顯示，在準備跳槽的人當中，有多數(shù)是因為對年終獎不滿意。然而，作為與員工相對立的一方，企業(yè)也有它的苦衷，一位企業(yè)的副總就抱怨，年底時，投入巨大成本在年終獎上，卻依然惹來員工一肚子怨氣、不滿，個別員工甚至在年終獎發(fā)放后就遞交辭職信，準備離職。

北京市企業(yè)法律風險委員會委員于國強律師也告訴記者，他在多年處理勞動關系的實踐中觀察到一個現(xiàn)象，“在每年過年前后，離職的員工很多，有人的確是等到年終獎發(fā)了以后就辭職。”他還說，有些公司為了降低員工離職率，會選擇在年后發(fā)放年終獎，這樣的方式在一定程度上能挽留一部分員工，但是對于那些去意已決的員工而言，年終獎發(fā)不發(fā)放“對他們來說或許只是一種不滿情緒的表達”。事實上，如果有跳槽機會，員工所獲得新的職位薪資上浮程度通常約為原薪酬的30-50%，所以年終獎對這部分員工的吸引力就顯得微不足道了。

離職有風險

2013年年底，某大型招聘網站了《2014離職與調薪調研報告》。報告稱，2013年員工整體流動性略降，離職率平均為16.3%。據分析，在全球經濟復蘇乏力，國內經濟增速放緩的環(huán)境下，企業(yè)招聘以及員工離職都變得更為謹慎。然而這份報告也指出，盡管員工整體流動性有所下降，但操作類員工離職率一直居高不下，達到了23.7%，中層管理人員、專業(yè)技術人員離職率都比2012年有小幅上升。

人員的流動和流失，已經成為中國企業(yè)用工的一大常態(tài)。隨著中國企業(yè)的快速發(fā)展，個別行業(yè)離職率也逐年上漲。而于國強認為僅僅從法律角度來說，無論對企業(yè)還是員工個人，離職所帶來的影響都不能小覷。

于國強認為，“站在企業(yè)的角度來說，離職潮對企業(yè)的打擊非常大?！彼f，員工離職會對企業(yè)造成諸多風險，首當其沖的就是企業(yè)的商業(yè)秘密有可能會泄露?！霸谝欢ǔ潭壬希瞬攀瞧髽I(yè)的最高價值，這個最高價值體現(xiàn)在員工的智力方面，也就是員工給企業(yè)創(chuàng)造的智力成果。這個智力成果是我們通常所說的知識產權，它是企業(yè)最核心的競爭力。有些員工一旦有了離職的念頭，往往會在離職前的一段時間內就做好準備，備份一些企業(yè)的重要資料，作為到新企業(yè)應聘，尤其是競爭對手那里的重要資本，這對原企業(yè)的打擊非常大?！?/p>

而另一方面，從員工角度出發(fā)，于國強建議每一位員工離職時要慎重，要避免“選擇性視盲”。他說，很多員工在職時往往覺得公司有種種弊端和不足，等到真正跳槽到新公司時，才發(fā)現(xiàn)在新的公司中，依然存在著各種想不到的問題，“實際并不比原來的公司好多少，甚至還不如原公司”，這就是選擇性視盲。“員工只看到了對他有利或他認為有利的地方，并沒有看到新公司實際上存在的那些缺點?？梢哉f，這些員工看問題時并沒有看全面，也可能看到的僅僅是一個表面現(xiàn)象。對于這一點，有離職想法的員工要特別注意。”

第6篇：行業(yè)薪酬報告分析范文

逃離“北上廣”

“1年半時間，辦公場地的房租就漲價30%，誰能受得了！”觸控科技CEO陳昊芝十幾年前就開始在北京的互聯(lián)網圈子里打拼，先后創(chuàng)辦過愛卡汽車網、譯言網以及現(xiàn)在專注于游戲行業(yè)的觸控科技等。像他這樣經歷過中國互聯(lián)網第一次創(chuàng)業(yè)熱潮的“前輩”們，都對2000年左右的市場環(huán)境和創(chuàng)業(yè)氛圍分外懷念。但現(xiàn)在，大部分人卻越來越覺得無奈，因為創(chuàng)業(yè)的成本比以前更高，環(huán)境也更加艱難，即便已是成功者的陳昊芝，也感到“壓力山大”，一年多前他曾把原本位于三環(huán)附近的辦公地遷到四環(huán)外，否則難以應對公司規(guī)模擴大的局面。

的確，成本是擺在一線城市創(chuàng)業(yè)者面前的最大現(xiàn)實難題。目前從房租價格上看，北上廣甲級寫字樓每平米的平均租金約為8元/天，而二線城市僅為2.0～2.5元/天，相差近4倍；人力成本方面，一份2012年的程序員薪酬報告透露，一線城市中67%的程序員月薪都在1萬元以上，這個比例在二線城市中僅為7%，二線城市里45.7%的程序員收入水平都在2000元到5000元之間，人力成本僅僅是一線城市的1/2?！拔蚁胝袀€網頁設計方面的負責人，月工資開到1.5萬都找不到。”一家位于北京的垂直網站的創(chuàng)辦者向記者抱怨，“人都跑到哪里去了？”

其實不僅是創(chuàng)業(yè)公司，一些已經走上正軌的大公司也在走出北上廣。比如凡客CEO陳年在今年年初就透露，凡客將在天津武清區(qū)興建一系列總部項目，包括核算總部、倉儲中心、物流中心、研發(fā)中心、展示中心和客服中心等，其已與天津京濱工業(yè)園簽署投資項目協(xié)議，投資總金額10億元。分析人士指出，凡客的這一舉動主要就是想降低運營成本。而此前在2012年2月，搜狐公司也斥資2000萬美元在天津泰達經濟技術開發(fā)區(qū)建立搜狐視頻總部，至當年10月便正式投入了運營。之所以將總部選址天津，除了看好開發(fā)區(qū)的集群效應，成本優(yōu)勢顯然也是重要決定因素。業(yè)內人士認為，由于天津距離北京很近且交通方便，而生活成本、生產成本等都比北京低出很多，未來可能會有更多北京的企業(yè)將主要分支轉移到天津落戶。

除了天津，成都、南京、廈門、杭州、西安、武漢等城市也都在迅速崛起，搶奪北上廣的創(chuàng)業(yè)力量。根據“創(chuàng)業(yè)譜”的統(tǒng)計數(shù)據，近1年來，創(chuàng)業(yè)項目數(shù)量增長最快的區(qū)域是福建，增長了將近4倍，排在其后的是江蘇、湖北、浙江、四川等地，北上廣的增長率最低。在中國目前還缺乏一個像硅谷這樣的絕佳創(chuàng)業(yè)孵化地的情況下，有這么多創(chuàng)業(yè)新興區(qū)域出現(xiàn)，對創(chuàng)業(yè)者和中國科技創(chuàng)新的未來而言，其實具有非常利好的正面意義。

世界更“平”了

如果說PC互聯(lián)網時期的創(chuàng)業(yè)還需要依仗一定的資本背景、平臺實力，那么在當前的移動時代，已經有iOS、安卓這樣的公眾平臺給創(chuàng)業(yè)者提供公平免費的產品推廣機會，VC/PE最近兩年的崛起也給創(chuàng)業(yè)者帶來比過去多得多的融資機遇，創(chuàng)業(yè)門檻大大降低，區(qū)域差別也在縮小，可以說，世界比過去更“平”了。

近期，國內最大的在線 KTV 9158傳出正謀求進入美國市場的消息，據說該公司創(chuàng)始人兼CEO傅政軍已赴硅谷為美國分公司選址，并與LinkedIn創(chuàng)始人Reid Hoffman會面，討論了雙方在業(yè)務層面進行合作的可能。9158就是浙江天格信息技術有限公司在杭州打造出的成功創(chuàng)業(yè)項目，這個2005年成立的公司將9158做成了中國最大的網絡互動娛樂社區(qū)，目前9158的年收入已超過3億元。此外，創(chuàng)辦于福建廈門的休閑游戲平臺4399、創(chuàng)辦于杭州的生活社區(qū)網站19樓、創(chuàng)辦于重慶的在線服務平臺豬八戒網等的成功，都在給二線城市的創(chuàng)業(yè)者注入更多激情。

第7篇：行業(yè)薪酬報告分析范文

關鍵詞：高職院校；旅游專業(yè)；“雙師型”教師；制度保障

一、問題的提出

隨著我國旅游業(yè)的發(fā)展，對旅游專業(yè)人才的需求量急劇增長，培養(yǎng)適應旅游行業(yè)需要的專業(yè)人才是旅游教育的內在要求。旅游行業(yè)是一個實踐性、應用性極強的行業(yè)，學界普遍認為，除了博士學位教育以外，高職高專、本科乃至碩士層面的旅游教育都應重視應用型、實踐型人才的培養(yǎng)[1]。旅游教育的這一特殊性，要求專業(yè)教師不但要具備扎實的旅游基礎理論知識，還應具有較強的專業(yè)實踐能力和豐富的實際工作經驗。然而，調查顯示，當前我國旅游院校的多數(shù)教師是從其他專業(yè)“半路出家”，接近四分之三的教師無行業(yè)實踐經驗[2]，“雙師型”教師嚴重缺乏，成為制約旅游人才培養(yǎng)質量的瓶頸。因此，加強“雙師型”教師隊伍建設，提高旅游專業(yè)教師的理論和實踐教學水平，是提升旅游教育質量的重要保證。

目前，學術界對于如何建設高職院校旅游專業(yè)的“雙師型”教師隊伍，提出了一些可行的對策，包括從企事業(yè)單位引進、聘用兼職教師、選派教師到企事業(yè)鍛煉、學校進修和參加培訓[3-6]等，具有一定的指導意義。但這些研究結論只解決了從哪些方面入手培養(yǎng)“雙師型”教師的問題，而對保障這些措施有效實施的制度建設的研究，除個別學者論及到了資格認證制度[7]、培訓制度[8]外，還鮮見系統(tǒng)的研究成果?；诖?，本文擬在現(xiàn)有“對策型”研究的基礎上，對如何從制度安排上保障高職院校旅游專業(yè)“雙師型”教師隊伍建設成效的實現(xiàn)進行探討，以期為高職院校建設一支穩(wěn)定的、優(yōu)秀的“雙師型”旅游專業(yè)教師隊伍提供參考。

二、高職院校旅游專業(yè)“雙師型”教師培養(yǎng)的制度缺陷

1.“雙師型”教師認證制度不完善

自王義澄先生于1990年提出“雙師型”教師概念以來[9]，學界對“雙師型”教師的認證標準可謂眾說紛紜，有“雙證說”、“雙職稱說”、“雙素質說”、“雙能說”、“雙融合說”、“雙來源說”和“特定說”等多種觀點[10]。而在國家頒布的相關法律法規(guī)中，對“雙師型”教師的認定也沒有明確的規(guī)定。在實踐中，高職院校旅游專業(yè)持有“雙證”（教師資格證、行業(yè)資格證或技能等級證）的“雙師型”教師占絕對比例，他們雖為考證接受了一定的知識和技能培訓，但由于各種原因，取得證書后真正在行業(yè)中兼職的并不多，缺乏實際工作經驗，這與旅游專業(yè)對“雙師型”教師實踐能力的要求存在距離，導致在教學中“從理論到理論”的現(xiàn)象依然嚴重，很難從根本上改善專業(yè)教學水平。因此，制定和完善針對旅游專業(yè)的“雙師型”教師認證標準，尤為迫切和必要。

2.“雙師型”教師引進制度不配套

《教育部辦公廳關于加強高職（高專）院校師資隊伍建設的意見》（教高廳〔2002〕5號）指出：“要重視從企事業(yè)單位引進既有工作實踐經驗，又有較扎實理論基礎的高級技術人員和管理人員充實教師隊伍?！钡@一意見在高職院校并未得到有效執(zhí)行，綜觀高職院校旅游專業(yè)教師來源，出自企事業(yè)者并不多。究其原因，缺乏針對“雙師型”教師引進的配套制度是重要因素。中國酒店業(yè)門戶網站邁點網的《2010年中國酒店業(yè)薪酬報告》顯示，中國星級酒店總經理、總監(jiān)、前廳部經理、客房部經理中具有“本科及以上”學歷者分別僅占37.89%、31.63%、28.22%、18.51%，這其中具備碩士學歷者就更少了。但目前，絕大多數(shù)高職院校沒有制定專門的“雙師型”教師引進制度，對應聘者的學歷統(tǒng)一要求為“碩士及以上”，這無疑阻礙了多數(shù)學歷低但行業(yè)經驗豐富的酒店管理人員進入到旅游專業(yè)教師隊伍。

3.兼職教師聘任制度的缺失

目前，在我國大多數(shù)高職院校旅游專業(yè)教師隊伍中，理論教師偏多，實踐指導教師不足，難以滿足旅游專業(yè)實踐教學的需要。為此，《教育部辦公廳關于加強高職（高專）院校師資隊伍建設的意見》（教高廳〔2002〕5號）指出，高職院校應努力“建設一支實踐能力強、教學水平高的兼職教師隊伍”，兼職教師“主要應從企業(yè)及社會上的專家、高級技術人員和能工巧匠中聘請”。但在實際操作中，部分學校沒有建立起完善的兼職教師聘任制度，對兼職教師的任職條件、教學水平沒有任前考核，僅憑應聘者的行業(yè)名氣大小來選擇；對兼職教師應該承擔的教學任務和要求等沒有明確的規(guī)定，不少兼職教師一年作一兩次講座就算完成任務，甚至“掛名兼職”的現(xiàn)象也十分普遍。此外，以聘任理論課教師為主，忽視實訓課教師聘任的現(xiàn)象亦十分突出?？傊瑢τ诼糜螌I(yè)來說，由于兼職教師聘任和管理制度的缺失，還沒有很好地通過兼職教師的聘任，實現(xiàn)改善專業(yè)實踐教學水平的目標。

4.教師行業(yè)實踐激勵機制的不足

在高職院校旅游專業(yè)“雙師型”教師的培養(yǎng)方式中，選派教師到行業(yè)中實踐是有效途徑之一。旅游專業(yè)的應用性特征，決定了教師行業(yè)實踐經驗的積累，無論對于理論教學水平還是實踐教學水平，都具有巨大的提升作用。相反，在旅游專業(yè)教學中，高學歷可能代表較高的理論知識，但如果沒有實踐經驗，教學中是很難做到案例信手拈來、技能嫻熟的，其教學水平并不一定高。綜觀國內高職院校旅游專業(yè)的專家和優(yōu)秀教師，幾乎都有幾年乃至十幾年的行業(yè)從業(yè)經驗。但在目前大多數(shù)高職院校中，十分重視教師學歷的提升，對鼓勵教師讀碩、讀博制定了詳細的激勵政策，給予相應的住房、科研經費補助，而對鼓勵教師行業(yè)實踐重視不夠、激勵不足，使得很多教師缺乏到行業(yè)中實踐的動力，而愿意把時間和精力放在學歷提升上。

5.職稱評審制度改革的滯后

高職乃至本科旅游專業(yè)教育的應用性特點，決定其不同于普通本?？茖I(yè)教育，有著特殊的教師能力要求。目前，雖然很多高職院校認識到了“雙師型”教師對提升教學水平的重要作用，但在職稱評審時，重科研、輕教學的傾向依然明顯。在教師職稱評審標準中，看重科研項目、學術論文的數(shù)量與級別，而對教學水平的評價幾乎就是流于形式，只要有項目、論文，鮮有因為教學質量差而未評上職稱的。有些旅游專業(yè)教師行業(yè)經驗豐富、教學水平高，但在學術研究上投入的精力不多，發(fā)表的論文數(shù)量或級別不夠，最終沒能評上相應職稱。試問在這樣的職稱評審制度下，又有多少教師愿意花時間去行業(yè)中實踐鍛煉、去鉆研專業(yè)技能、去提高教學水平？

三、完善高職院校旅游專業(yè)“雙師型”教師培養(yǎng)制度的建議

1.完善“雙師型”教師資格認定標準

對職業(yè)教育“雙師型”教師資格的認定，應強調行業(yè)實踐的真實經驗與能力，而不能僅取決于教師是否擁有職業(yè)資格證書，因為在職業(yè)資格證書制度還不健全完善的今天，資格證書與實際能力并不能完全劃等號。對旅游專業(yè)“雙師型”教師資格的認定，最合理的方式就是將行業(yè)工作時間要求與資格證書結合起來評定，如取得導游資格證的教師，必須從事實際導游工作一年以上方可認定為“雙師型”教師；而對僅取得資格證書但無實際工作經歷的教師，不予認定為“雙師型”教師。只有這樣，才能真正打造出一支“雙能”型的“雙師”教師隊伍，也才能從根本上提高旅游專業(yè)的教學水平。

2.完善“雙師型”教師聘用制度

高職教育需要什么樣的教師？這取決于高職教育的培養(yǎng)目標，高職教育培養(yǎng)的是應用型、技能型的人才，因而教師的教學應“接地氣”，應有針對性、適用性。而要達到這一教學要求，教師必須具備較高的技能水平和豐富的行業(yè)實踐經驗，僅有高學歷是遠遠不夠的，旅游專業(yè)尤為如此。因此，對高職乃至本科旅游專業(yè)教師的引進，應改變目前“唯學歷是舉”的人才引進政策，優(yōu)先考慮應聘者的行業(yè)經歷及從業(yè)經驗，適當放寬學歷限制，這應是旅游專業(yè)教師聘用制度改革的方向。同時，對兼職教師的聘任，應實行“按需設崗、公開招聘、平等競爭、擇優(yōu)聘任、嚴格考核、合約管理”的原則，完善聘任與管理制度，確保建設一支優(yōu)秀的兼職教師隊伍。

3.完善“雙師型”教師培養(yǎng)激勵制度

培養(yǎng)“雙師型”教師，必須要建立面向不同產業(yè)的“雙師型”教師培訓基地，規(guī)定教師到培訓基地進行定期培訓的實踐制度，以提高教師的實踐教學能力[10]。旅游專業(yè)“雙師型”教師的培養(yǎng)，通過選派教師脫產、半脫產去企業(yè)掛職、頂崗鍛煉，有計劃有針對性地安排專業(yè)教師到校外實訓基地或旅游企事業(yè)單位，以多種形式強化實踐技能與實踐經驗為教學服務，已是高職院校的共識。但是，在具體操作中，由于學校激勵機制的缺乏，尤其在職稱評審制度方面重科研、輕教學和實踐的傾向嚴重，教師到行業(yè)實踐的動力不足。為此，應完善高職院校教師職稱評審制度，建立相應機構，明確評審標準，制定獨立的考核辦法。在同等條件下，優(yōu)先考慮具有行業(yè)經驗的“雙師型”教師申報高一級的專業(yè)技術職務。

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第8篇：行業(yè)薪酬報告分析范文

關鍵詞：經濟結構;失衡原因;具體表現(xiàn);對策研究;矛盾

一、我國經濟結構失衡的具體表現(xiàn)

（一）居民收入和消費占GDP的比重持續(xù)下降

我國總體經濟趨勢還處在中高速增長階段，但增長的速度已經趨于緩慢。同時，在經濟增長的過程中，還出現(xiàn)了經濟結構失衡的現(xiàn)象。近十年的相關經濟資料顯示，我國居民收入提高速度低于人均GDP的增速，居民收入占我國GDP的比重也呈現(xiàn)下行趨勢。反觀我國的國有企業(yè)和我國的政府，這兩者的收入卻超過GDP的增速，這就說明“錢不能為民所用”，國家在進步而人民的生活水平卻在退步，這嚴重影響了我國的經濟結構，也不利于緩解國家內部的矛盾。

居民收入占GDP比重下降的同時，居民的消費占GDP的比重也在下降。之前的經濟危機加上持續(xù)走高的房價和物價，致使居民消費水平增長，而當這一風波過后，人民的生活又恢復正常，居民消費占GDP的比重則呈現(xiàn)下降趨勢。正如《2012年中國薪酬報告》所指出，2011年中國居民收入同比增長9.6%，扣除價格因素，實際增長7.8%，比同年的國內生產總值GDP的增長低0.7個百分點。2012年中國政府財政收入增長了22.5%，企業(yè)收入增長了18.5%，都大大超過中國居民收入增長9.6%的水平。

（二）諸多產業(yè)投資過度，造成產能過剩

產業(yè)過度投資也可以理解為產業(yè)盲目投資，盲目投資產業(yè)直接造成我國的產能過剩。這不僅不會帶來經濟增長，還會浪費我國的自然資源，破壞我國的環(huán)境。就目前而言，我國還是有很多產業(yè)存在產能過剩的現(xiàn)象。我國的鋼鐵產業(yè)，國內的實際產量明顯大于需求產量，即使能夠向國外出口，也不能完全消耗所生產的鋼鐵量;而我國的水泥產業(yè)產能過剩更是高得離譜，大約有將近3億噸的水泥富足量。2012年鋼鐵業(yè)的產能已經高達9億噸，仍然在建的還有1億噸以上，而國內目前能夠消化的最多7億噸。與此同時，國家為了推進新能源開發(fā)利用速度，將更多的資金投向新能源開發(fā)，這也會造成更大的產能過剩。盲目投資會給我國帶來極大的經濟壓力，政府只注重開始而忽視了過程，久而久之，就會造成我國的經濟結構失衡。

（三）巨額經營項目盈余及其低效利用

由于我國的經濟結構不合理，國家開始制定多種政策刺激國內民眾消費，以此調整現(xiàn)有的經濟結構，拉動中國的經濟增長?，F(xiàn)階段，政府應該解決巨額經營項目的相關問題。我國在2009年經濟危機時，外貿出口量超乎想象的跌落，并在2010年10月份出現(xiàn)了首次貿易赤字。這說明了我國的經濟結構存在很多不完善的地方，對于巨額經營項目的利用效率極低。

（四）粗放型經濟增長方式與環(huán)境資源超限開發(fā)矛盾日益突出

我國雖然地大物博，但是人均環(huán)境資源卻相對緊缺，而我國的粗放型經濟增長方式嚴重破壞了我國的生態(tài)環(huán)境。2010年全國流經城市的河流中，70%的江河水系受到污染，3億農民無法喝到安全的飲用水，75%以上的湖泊出現(xiàn)了富營養(yǎng)化問題，很多民眾都不能保證自己正常的生活，這種犧牲環(huán)境換來經濟增長的方式是不可取的。

二、我國經濟結構失衡的原因分析

（一）國家經濟發(fā)展戰(zhàn)略調整滯后

重視投資、輕視消費、重視增長、忽略過程，這樣的增長方式會造成經濟結構失衡，同時也會破壞地方的環(huán)境。政府優(yōu)先發(fā)展沿海地區(qū)，忽略了中部、西部城市的開發(fā)，以局部帶動整體的發(fā)展方法也顯示了我國的經濟戰(zhàn)略調整滯后。

（二）相關部門市場化改革滯后

我國的四大國有銀行是我國的經濟主體，但是由于國有銀行內部體制的原因，其面對經濟變化所提出的改革政策仍是處于落后階段，而且其解決問題方式也過于單一。而我國的自然資源部門的改革也相對落后，政府的政策支持，導致了我國的廉價自然資源被浪費，在破壞環(huán)境的同時卻沒有回收相應的成本。相關數(shù)據顯示2014年8月19日，在不到9個月的時間里，人類花光了2014年地球整年的生態(tài)“預算”。從這天起，人類對自然資源的消耗開始“透支”，“支出”超過地球在本年度生物承載力總“供給”。

（三）經濟發(fā)展制度體制改革滯后

城鄉(xiāng)經濟體制不健全也是導致我國經濟結構失衡的一大原因，城市憑借其工業(yè)及居民消費引領城市經濟發(fā)展，而農村還是依靠傳統(tǒng)的經濟收入引導經濟發(fā)展，城鄉(xiāng)之間的差距越大，我國的經濟結構失衡程度就越大。

（四）產業(yè)結構調整創(chuàng)新力度不夠

產業(yè)創(chuàng)新力度不夠嚴重影響了我國的經濟轉型。目前，我國應該將創(chuàng)新利用在經濟增長方式、資源利用方式、減少經濟發(fā)展中的能耗上，但還是缺乏完善的管理制度和相關的人才去監(jiān)督上述過程。

三、我國經濟結構失衡對策研究

要想從根本上解決我國經濟結構失衡問題，需要大量的時間及多方面的協(xié)調配合，本文主要從以下幾個方面解決經濟結構失衡問題。

（一）實施長短結合的政策組合

我國的經濟體制創(chuàng)新能力太差，導致居民的收入水平不均衡，致使我國的很多產業(yè)結構和消費結構出現(xiàn)了不和諧的基調。結合相關問題，我國應該實施長短結合的經濟政策。在短期方面，應該穩(wěn)定現(xiàn)有的局勢，避免國內矛盾進一步被擴大，同時還要保持我國的經濟增長;在長期方面，國家應該不斷完善現(xiàn)有的經濟結構和經濟政策，在現(xiàn)有的體制上進行創(chuàng)新，應該結合我國未來的發(fā)展趨勢以及世界經濟發(fā)展的大環(huán)境，制定適合我國經濟發(fā)展的政策，這樣有利于平衡我國現(xiàn)有的經濟結構，也能讓市場經濟在我國發(fā)光發(fā)熱。

（二）充分發(fā)揮市場機制的作用

既然引入了市場經濟，我國就應該將市場機制的積極作用最大化地發(fā)揮。經濟結構不是一成不變的，它是一個動態(tài)發(fā)展的過程。對于我國的過剩產業(yè)，應該在充分發(fā)揮市場機制作用的同時，利用法律、國家政策等手段對其進行調整。因此，要想解決行業(yè)產能過剩的問題，就要完善我國的金融體系，完善國有企業(yè)的企業(yè)制度;同時還應統(tǒng)一全國的市場，避免地方壟斷。除此之外，還要加強法律對地方市場的保護力度，建立統(tǒng)一的市場經營規(guī)則。

（三）以十八屆三中全會為指導，構建戰(zhàn)略動態(tài)調整機制

對于現(xiàn)階段的經濟結構失衡現(xiàn)象，政府更應該借鑒十八屆三中全會的指導意見，以此建立更為完善的動態(tài)調整機制。十八屆山中全會的精神指出要全面深化改革關系黨和國家工作全局，必須堅定深化改革的信心、堅持深化改革的正確方向、凝聚深化改革的共識、注重深化改革的統(tǒng)籌謀劃、協(xié)同推進各項改革。因此，政府應該處理好自身與市場之間的關系，讓市場在資源配置中發(fā)揮決定性作用而不是讓政府掌控經濟發(fā)展動向，同時政府還應該以經濟建設為中心，發(fā)揮經濟體制改革牽引作用，制定相關經濟發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)對經濟的動態(tài)調整。

（四）加快金融體制改革步伐，充分發(fā)揮資源配置作用

政府應該放寬對中小企業(yè)的經濟限制政策，鼓勵我國的中小企業(yè)進行自主發(fā)展，同時還應該讓國家的銀行放寬對中小企業(yè)的資金限制政策，讓企業(yè)能夠有充足的資金面對經濟發(fā)展中的問題。政府還應該轉變自己的工作職能，市場體制能夠解決的問題就讓市場去解決，政府在經濟發(fā)展中主要起引導和調節(jié)的作用，這樣才能充分發(fā)揮市場配置資源的作用。

（五）構建有利于經濟發(fā)展的創(chuàng)新體制與環(huán)境

經濟發(fā)展需要我國政府推進體制改革和政策改革，企業(yè)改組難、申請資金難、企業(yè)金融風險大，這些阻礙企業(yè)發(fā)展的種種原因都與體制和環(huán)境有關。這需要政府多出臺經濟鼓勵政策，簡化不利于企業(yè)經濟發(fā)展的相關政策，以此創(chuàng)造和諧的環(huán)境。

（六）促進投資體制改革，積極發(fā)揮市場的自動調節(jié)作用和政府的有效管理作用

改革現(xiàn)有的投資體制，讓我國的市場充分發(fā)揮作用，同時加強我國政府的有效管理。政府可以完善現(xiàn)有的項目審批制度，落實以企業(yè)投資為主體，賦予企業(yè)更多的投資權力;政府還可以鼓勵社會團體進行投資，放寬社會資本投資的領域，這樣有利于我國的市場體制發(fā)揮作用。除此之外，我國政府還應該規(guī)范現(xiàn)有的投資行為，規(guī)范現(xiàn)有的投資項目決策機制，規(guī)范投資資金的管理機制，優(yōu)化現(xiàn)有的投資結構，讓政府和市場發(fā)揮各自的作用。

在未來的發(fā)展中，我國不應該一味地追求高速的經濟增長，而是應該調整現(xiàn)有的經濟結構，最大限度地發(fā)揮市場的作用，這樣才能保證我國的經濟充滿活力，才能讓國家更為強大，人民生活更為富足。

參考文獻：