企業文化對企業戰略的影響精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的企業文化對企業戰略的影響主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：企業文化對企業戰略的影響范文

1分析企業文化與企業戰略關系的實際意義

企業文化與企業戰略作為企業管理理論的兩大分支，已經有了非常多的理論積淀，但兩者關系的探索在理論界尚沒有形成完全統一的認識。有的學者認為，企業文化決定企業戰略，因為企業文化中的企業使命高于一切，又有學者認本文由收集整理為，企業文化應該服從于企業戰略，哈佛商學院調查研究的結論：企業文化與企業戰略看似兩個涇渭分明的概念，但其間卻有著十分密切的聯系。兩者之間并沒有明確的界限，并且存在著一個交叉，這個交叉既屬于企業文化，又屬于企業戰略。各種說法均有一定的道理。

企業文化既可以成為戰略成功的動力也可能成為戰略實施的阻力。因為企業文化可以以其深層性、統一性、普遍性和權威性成為激發人們熱情、統一群體意志的重要手段，同時企業文化的特征也會影響企業戰略實施的效果。例如，一個以強調節儉作為共同價值觀的企業文化可能非常有利于低成本戰略的實施，而以革新、變化為特點的企業文化則可以使追求以技術革新創建技術領先地位的戰略得以順利實施。尋求和塑造企業文化與戰略的匹配對于戰略的實施是非常關鍵的因素。當然，企業文化并不是總是適應戰略的。當企業制定了新的戰略，并要求企業文化與之相配合時，卻往往由于企業文化的剛性和連續性，使其很難馬上為新戰略作出相應的變革，這時原有企業文化就可能成為實施企業新戰略的障礙。因此企業內部新舊文化的更替和協調是戰略實施獲得成功的保證。

2企業文化與企業戰略的關系

企業戰略管理的五項相互聯系的管理任務中企業文化和企業戰略這兩個看似涇渭分明的概念，其間卻有著十分緊密的聯系，在企業進行戰略選擇時，評價和考慮文化與戰略的聯系尤為重要，兩者之間的關系主要表現在以下三方面：互融和促進、制約、非相關。

2.1企業文化與企業戰略互融和促進

所謂互融與促進，指的是企業文化導向與戰略目標相吻合，企業員工的價值觀、行為準則與企業的戰略目標相和諧，對企業的快速發展起到促進作用。

企業戰略是實現企業愿景目標的階梯，若企業文化能輔助、補充企業戰略的實現，那么企業戰略會為企業文化的建設指明方向。反之，企業文化也會因為缺乏企業戰略的導航而偏離企業的目標，甚至導致發展的不可控，從而影響到企業的可持續性。所以兩者是互相促進互相影響的。一方面，企業戰略是企業文化的重要組成單元，是企業文化的反映，有什么樣的企業文化，便會產生什么樣的企業戰略；企業戰略也會因沒有企業文化的支撐而難以最終得到實現，同時它又反映著企業宗旨和核心價值觀，有著深刻的企業文化烙印；優秀的企業文化往往會指導形成有效的企業戰略，并且是實現企業戰略的驅動力與重要支柱。另一方面，企業文化應該服務于企業的戰略，企業要創建有利于企業戰略實現的優秀企業文化；企業文化在指導企業制定戰略的同時，又是調動企業全體員工實施戰略的保證，是“軟”管理的核心；企業要實現戰略目標，必須利用企業文化來導航和支撐，用文化樹立企業信譽，用文化傳播企業形象，用文化打造企業品牌，用文化提升企業競爭力。因此，有效的戰略和優秀的文化是企業成功的模式和基礎。企業文化引領企業戰略，而企業戰略又是在企業文化的約束和指導下進行的一切行動指南，一切企業行為和企業員工的行為都必須與企業文化保持一致，企業發展戰略也不例外。

2.2企業文化對企業戰略有制約作用

企業文化對企業戰略的實施既有促進作用又有約束作用。企業經營戰略決定著企業持續發展的方向，企業經營戰略的成功是最大的成功。具有強有力競爭優勢的成功企業，所以能持續不斷發展，關鍵是戰略的制定和選擇的正確，但是戰略的實施又與企業文化有很大的關系。優秀的企業文化可以有力地加強企業戰略的貫徹實施，有利于取得這種戰略所預定的戰略競爭優勢。企業文化對戰略既有促進又有制約作用，不同的企業文化引導不同的企業戰略然而不同的企業戰略又要求不同的企業文化與其相配合。

制約指的是企業文化與企業戰略相抵觸，成為企業戰略實施或戰略轉變的羈絆乃至發展的桎梏；尤其是當企業施行新的戰略時，企業文化往往會成為新戰略實施的制約因素。如果原來企業實施的是增長型戰略，而現在由于企業面臨困境需要對企業進行適當壓縮，那么必然會由以前的增長型戰略轉變為緊縮型戰略；從員工到管理者，甚至到企業的管理制度，由于企業文化的滲透作用，各個職能部門都會難以適應這樣的變革。一個企業的文化是通過管理者與員工的努力逐步建立起來的，在企業里是根深蒂固的。在這種情形下，如果企業文化不能對戰略轉變提供支持，企業不僅可能付出相當的代價，而且有可能使企業面臨破產倒閉的危險，這就需要經營管理者在企業中引導并建設能夠支持戰略變革的企業文化。所以，從這層意義上講，變革的關鍵在于能否改變傳統的企業文化，塑造出與嶄新的戰略相適應的催人奮進的企業文化。在企業進行新的戰略選擇時，必須評價和考慮文化與戰略的聯系，在企業文化所能包容的范圍內進行戰略的變革。

第2篇：企業文化對企業戰略的影響范文

現階段，任何市場都存在著激烈的競爭，若要在市場競爭中取得勝利，必須要有明確的發展方向，有正確的企業發展戰略。實行企業現代化戰略管理勢在必行，唯有如此，才能獲得在復雜多變的社會環境中持續競爭的優勢。加之，隨著經濟全球化的加劇，我國企業必須而且應該參與到與跨國公司競爭的行列中來，這也就促使我國企業必須根據內外部環境的變化及發展趨勢，再結合自身條件優勢，制定正確的企業競爭戰略，從而獲得持續競爭的優勢，提高經濟效益。

關鍵詞：

企業；現代化；戰略管理

企業戰略是企業發展道路上的指路明燈，是企業發展進程中，企業管理者結合企業自身資源和實際的市場條件，對企業未來的發展做出的規劃。企業戰略對企業的發展起著至關重要的作用，一旦企業戰略制定失誤，將對企業造成不可估量的損失，甚至可以導致企業從此除名，倒閉關門。因此，制定企業的戰略，必須立足企業自身，結合市場前景，咨詢相關專業人員，為企業的發展量身定做，制定發展戰略。

一、當前我國企業戰略管理存在的問題

1.戰略制定隨意化、片面化

第一，往往企業站定戰略都比較隨意，缺乏深入研究，特別是中小企業的發展，多數都是管理者突發奇想制定的發展戰略。企業制定管理戰略，往往容易盲目，習慣借鑒或者套用其他成功企業的戰略，而總是忽視了自身的內外部環境，缺乏自己獨特的判斷力，這就導致很多企業的經營戰略都大同小異，不僅沒能促進企業的成長，反而容易引起企業之間不必要的惡性競爭。第二，往往企業在制定戰略時，都是以實現企業的更大的規模效應為目標的，正如中國的文化，國人總是喜歡“宏而大的事件”。戰略規劃的制定，也是如此，往往會忽略企業自身的生產經營能力和當時的市場結構，制定企業發展戰略之根據個人的意愿，是不切合實際的，也是無法成功的，不但不會成功，而且反而阻礙企業的成長，造成企業資源的浪費。

2.戰略管理實施脫離企業實際

第一，企業戰略的制定，往往忽略企業自身的實際情況，進而在實施企業戰略過程中，往往忽略現有的企業組織，對企業組織視而不見，導致企業組織結構不但無法幫助企業戰略的實施，而且成為企業戰略有效實施的絆腳石，阻礙其發展進程。因此，新企業戰略的制定，必須結合企業的實際情況，做好充分的市場調研，對現有的企業組織結構和企業文化進行相應的變革和完善，促使企業組織結構能夠有效的支持企業戰略的實施，推動企業的發展。第二，戰略管理與企業文化不相匹配。戰略管理提倡的是市場經濟的管理模式，而我國許多企業企業文化的建立都是以計劃經濟為基礎的，這就難免導致這些現代化的管理戰略與這些企業的企業文化不符，沒有切合管理戰略的企業文化做基礎，也就意識著全體員工不能團結一心，步調一致，終究會導致管理戰略的失敗。第三，戰略管理與企業人力資源脫節。企業在制定戰略管理時，往往過于注重企業的經濟效益，而忽略了員工的價值觀和個人技能，以至于在戰略實施過程中才發現人才短缺，嚴重阻礙企業戰略的實施，使企業在激烈的市場經偵中錯失發展機會，經濟利益遭受損失，無法獲取有利的市場地位。

3.對戰略管理控制的評價比較滯后

現階段，對戰略管理的控制和評價比較滯后，是國內企業戰略管理存在的主要問題。無論任何行業，任何細分市場，都存在著激烈的競爭，若想在競爭中求得生存，必須要有足夠的準備。當戰略制定后，要對企業和市場的發展變化，進行預測，能夠大體預知企業戰略規劃實施中會出現的問題，從而制定應急方案，在問題出現時，及時采取應急方案，解決問題，從而贏得市場競爭。在對企業戰略實施研究分析的過程中，我們發現對在實施中出現的問題，多數企業不但不能夠及時提出有效的解決措施，而且在問題或的解決后，也不會及時的對發生的問題進行總結，對采取的措施進行評價，僅僅是遇水搭橋，河過去了，橋也就隨之扔在一邊。這種情況，極其不利于企業戰略的實施，對發生的問題和解決方案，必須及時進行總結和評價，從而為后續將會出現的問題提供幫助和支持，是豬略實施更加順利。

二、完善我國企業戰略管理的對策

1.企業戰略管理的制定要結合企業實際

企業決策者要學會用戰略眼光進行觀察分析，最大程度地利用企業外部資源和內部優勢，同時使企業外部環境的威脅和公司內部的不利因素降到最低，在這種情況下，企業才能制定出適應自身發展的戰略規劃，為企業贏得市場競爭。

2.變革企業文化

企業文化是企業的精神所在，是企業內在價值的真實體現，不同的企業文化，體現不同的發展方向，不同的發展道路。企業文化不是短時期內形成的，是在企業逐漸發展過程中，不斷積累，根據自身成長環境和實際的影響，進而發展和形成的，為企業員工和外界所認可的一種理念，一定程度上也代表著企業戰略的發展方向和目標。企業文化和企業戰略之間存在著密切的聯系，二者密不可分，相互扶持，共同促進，企業戰略的發展，能夠促進企業文化更加完善，更加具有價值和內涵，反之，企業文化的改進和發展，能更好的團結企業員工，凝聚企業力量，為實現企業戰略目標共同奮進。

3.按照企業戰略管理配置人力資源

制定好的戰略管理策略必須要配置合適的人力資源，企業的員工的個人能力也必須與戰略管理實施的任務想匹配，否則即使戰略管理設計的再好，也都無法順利實施，甚至會失敗。在實施戰略管理的策略前，企業應該先對員工的個人能力、潛力進行正確地客觀地評價，避免等到管理戰略實施的過程中再去發現有員工能力不能滿足新戰略管理的要求，出現一些低能高就或者大材小用的現象。所以，企業可以通過員工的調動和培訓，提升員工能力，分配合適的崗位，杜絕此類現象的發生。

4.建立科學的企業戰略管理評價機制

外部環境是瞬時變化的，因而企業管理策略就不能一成不變，否則結果很可能會偏離原來目標，達不到企業想要的目標，因此必須時刻檢測外部環境，對建立的管理戰略進行及時持續的評價，對潛在的問題，及時發展及時解決。

三、結語

企業戰略作為企業發展必不可少的組成部分，對企業的成長起著關鍵性的影響。企業戰略的制定，必須立足于企業自身的經營現狀，整合目前所有的資源，分析企業所處的行業環境和市場競爭力，進而制定企業戰略規劃，為企業未來發展指明方向；為了能使企業戰略實施順利進行，達成設定的戰略目標，必須對企業的內在組織建構、企業文化等進行改進和完善，使它們能夠更適應企業的未來發展，實現企業制定的戰略規劃。

作者：張旭 單位：北京交通大學海濱學院

參考文獻：

[1]朱一帆.現代企業戰略管理的問題研究[J].東方企業文化,2011(15):95-95.

第3篇：企業文化對企業戰略的影響范文

一、企業文化和企業戰略的關系

企業文化，是從企業長期生產經營、建設發展歷程中所自覺形成的經營管理哲學、共同價值觀、行為規范和共同追求的總和。它是企業集體核心觀念的高度匯總，是員工共性思想道德風貌的展現。企業戰略，是在企業愿景和使命的指引下，進行內外部環境分析，確定戰略目標、實施策略和戰略支撐的全局性企業規劃。它是企業在想做、能做和可做的內外部環境中尋找定位的過程。企業文化和企業戰略都講求系統整體的思考，將提高組織活動的效益當做共同目標。筆者認為，二者的互動關系與企業的生命周期有關。

（一）企業處于平穩期適用于文化匹配型戰略。

這個階段是強文化時期，穩定和可持續是首要目標。企業經過一段時期的發展積淀，形成了相對穩固的企業文化，對企業和員工有著共同的內在約束性。這個時期改變企業文化很困難，企業文化決定著企業戰略的選擇。制定符合企業文化特征的戰略，是其能夠順利實施的重要保證。

（二）企業處于變革期或者擴張期適用于戰略匹配型文化。

這個階段是強戰略時期，前瞻性和決斷力是關鍵。企業戰略關乎企業的未來。企業的所有活動和要素都圍繞著戰略展開，包括企業文化也同樣受到戰略的制約。新的戰略要求有新的企業文化與之匹配，不同的戰略有不同的文化去支撐。用文化去強化戰略的執行力，及時應對市場變化。

（三）文化匹配型戰略和戰略匹配型文化相互轉化、相互影響。

有什么樣的文化就應有什么樣的戰略，有什么樣的戰略就應有什么樣的文化。二者誰占上風，取決于當時企業面臨怎樣的內外部環境、處于怎樣的發展階段。對于目前正在向多元化、國際化的完全競爭市場轉型的傳統水電勘測設計企業來說，創建戰略匹配型企業文化是必然選擇。它將為企業轉型戰略的實現提供堅實的保障和有力的支撐。

二、戰略匹配型企業文化的創建

（一）梳理歷史賦予企業的文化內涵，總結現行企業文化的主要特點。

特別是建立歷史較長的企業，應從企業歷史環境、價值觀、英雄人物、文化儀式和文化網絡等多方面進行系統整理歸納。企業歷史環境決定了企業的一貫行為，如地處沿海，容易接受前沿的思維方式和經營管理手段等。價值觀是企業給員工帶來的品質，是員工面對某一事件的群體判斷，是企業文化的核心。梳理英雄人物，需要找到企業文化的核心人物或者將企業文化進行人格化，主要目的是發揮模范作用，給廣大員工提供學習、效仿的榜樣。企業內部的各種表彰、評比、文體、慰問活動等都是文化儀式的表現。文化網絡需要整理非正式的員工交往溝通渠道。

（二）調研員工對于企業文化現狀的滿意程度，分析企業文化內在變革愿望的方向和強烈程度。

在調研時，選擇的企業員工樣本要有一定規模，覆蓋面盡可能廣。建議從企業理念、制度和行為三個方面入手打分。理念主要涉及文化建設、價值觀認同度、忠誠度和滿意度等；制度主要包括組織架構、規章制度、管理模式、工作流程等；行為不僅限于內部溝通、工作環境、工作動機、員工培養與激勵等方面。通過對現行企業文化在員工中的適應性摸底調研，進行數據統計分析。

（三）分析企業內外部環境，明確企業所處的階段和競爭戰略。

企業生命周期是企業發展和成長的動態軌跡，他與企業的內外部環境變化密切相關。企業生命周期有發展、成長、成熟和衰退4個階段。針對不同的階段，企業的戰略大致可分為發展型、穩定型和緊縮型3種。

（四）分析調整當前企業文化和企業戰略之間的匹配程度，將企業文化戰略納入企業戰略規劃。

企業文化的變化不是任意的，也不是毫無目的的，而是要在一定的思想指導下進行，要把企業文化的變革融入到企業戰略中去。抓住企業主要優勢和面臨的主要困難，在企業戰略規劃的引領下，結合歷史傳統文化、員工內在文化變革意愿和企業所處的階段，認真分析總結企業文化需要調整或重點加強的部分，準確定位、去蕪存菁，將企業文化上升到戰略層面，建立企業文化戰略體系，切實推動企業文化與戰略的協同發展。

三、戰略匹配型企業文化創建中的問題、不足和改進措施

（一）基礎資料收集和數據分析工程量大，短期內看不出效果，推進難度較大。

建議由企業主要負責人主管，在企業的某個或少數幾個亟待突破的領域，通過戰略引領、文化試點的方式，加大宣傳和導向力度，進行小范圍協同性測評，摸索共性，找出適合當前戰略目標的企業文化。

（二）文化需要積淀，新的文化氛圍創建后存在不穩定、容易被取代、有抵觸情緒等的問題。

建議明確企業文化戰略后，給新的企業文化的形成預留培育期，同時加大教育、引導、灌輸的文化固化力度，堅定不移的鞏固、深化符合企業發展戰略的新共識。

（三）在創建過程中，不能矯枉過正、不能偏廢。

第4篇：企業文化對企業戰略的影響范文

論文摘要：隨著市場經濟體制的不斷發展和社會進程的加快，在當前全球知識經濟一體化的背景下，全世界的政治、經濟、文化等各領域都發生了前所未有的變化。作為經濟與效益并重的企業來說，其賴以生存和發展的環境發生的根本變化成為其在新環境中競爭的瓶頸，為了更好的謀求一條生存之路，成為了當今企業的當務之急。

一、基于學習型組織理論的企業文化分析

就當前知識經濟時展的特點看來，當前學習型企業文化乃是新時代企業的生存靈魂。學習型文化是一種新產物，是現代企業文化中的一種個性文化，其是企業在市場經濟條件下源自內在需求的一種具有競爭力的選擇。每一家企業的學習文化都由于該企業的自身原因而有所不同，因此，在當今社會企業的個性文化不僅僅是一種獨特的核心競爭力，且也是企業競爭的基礎源泉，它從本質上推動著企業核心競爭力的形成和發展。

1.學習型企業文化的建立是知識經濟時代的客觀要求

毋庸置疑，當前科學技術的飛速發展與以往相比有著前所未有的發展和超越，一個以知識資源和信息資源為基礎的經濟市場在全球逐步形成。在此時，知識經濟時代具有其明顯的時代特性，一個是科技發明的周期越來越短，另外一個是互聯網、電子信息技術的普及，其已經滲透到人類生活的每一個角落，無時無刻不影響著人們的生產、生活。

由此可見，信息技術的崛起使社會經濟的增長發生了根本的改變，其已經當之無愧的成為新形勢下先進生產力的代表。

2.市場競爭及其變化要求建立學習型企業文化

科技的迅猛，生產力的高度發展，使社會的物質產品達到了史無前例的豐富程度。人們對商品的選擇空間也越來越大，商品市場也由最初的以賣方為主的角色轉軌到以買方為主的市場變形中。這一角色的轉換，不但給消費者的自由需求帶來了利處，而且也在很大程度上對商品的生產經營者以深遠的影響。

總而言之，隨著市場消費者需求的越來越高，致使國內、外市場體制的競爭愈演愈烈。在這樣的市場競爭浪潮中，企業要想得博得一席之地，必須與時代同步，進行產品的時代創新、技術創新，把企業全體員工的知識、智慧集成于一身并將其融入到產品與服務中，打入市場，濺起經濟市場的浪花。

二、學習型企業文化對企業核心競爭力整合的作用

首先，學習型企業文化保障組成核心競爭力的各種能力協調發展。學習型企業文化是企業整體的價值觀、精神以及行為文化，因此學習型企業文化對企業的運行與發展都有一個全局的反映。學習型企業文化通過其導向作用，使企業的各個部門與成員都清楚地了解企業的目標，明確各個部門、人員的任務與職責，從而使資源在企業內部合理分配，使每種能力都有其形成的合理的資源基礎。

其次，學習型企業文化可以有效的促進各種企業內部能力將這些能力有機整合使之成為一個整體，在這個整體逐步演變成企業的核心競爭力。學習型企業文化以這樣的凝聚力作為競爭力的基礎，使企業員工深切認識到只有把握相互配合、相互協調的團隊精神，才能真正增強企業的實力，從而將各種小能力變成大能力，最后形成企業核心競爭力。

最后，企業在核心競爭力的形成中，將其進一步發展、完善，企業管理者在競爭力的發展過程中，不斷總結和自我審視，清楚了解企業內部存在的和將要解決的不足影響，在對于這些信息的反饋中進一步改進，從而保證企業核心競爭力的穩步上升，使企業在當今激烈的競爭浪潮中脫穎而出。

三、學習型企業文化對提升企業核心競爭力的作用分析

1.學習型企業文化是企業戰略的基石和靈魂

學習型企業文化為企業戰略的制定、實施、控制提供了正確的指導思想和健康的精神氛圍。企業文化為戰略的制定提供了成功的動力。戰略的制定是企業決策機構整合各方力量，按照一定的程序和方法，為企業選擇適宜的經營戰略的過程，這就需要決策層在分析企業戰略環境的基礎上，充分整合企業的各種資源和能力，制定出適合企業自身文化特點的便于貫徹實施的發展戰略。企業制定出戰略以后，必須將戰略的構想轉化為戰略的行動。企業管理人員只有調動各種積極因素，才能使戰略獲得成功，而統一的價值觀和良好的文化氛圍，無疑會有利于戰略的推進。

2.學習型企業文化與戰略目標的協同

學習型企業文化具有戰略導向作用。一方面，企業戰略是學習型企業文化的重要組成單元。學習型企業文化往往會指導構建有效的企業戰略，并且是戰略管理的驅動力與重要支柱。而企業戰略則反映企業宗旨和核心價值觀，有著深刻的企業文化烙印，幫助企業實現使命和達成愿景。另一方面，學習型企業文化應該服務于企業戰略，成為調動全體員工實施戰略的保證。企業要實現戰略目標，必須創建有利于戰略執行的企業文化來導航和支撐，必須用文化來打造企業品牌、樹立企業信譽、傳播企業形象、提升企業的競爭力。因此，企業應特別注重學習型企業文化的戰略導向，一切戰略行為均要與學習型企業文化保持一致，并在學習型企業文化的約束和指導下進行。

總結：

總的來說，當市場信息反映出企業創新活動有所不足，且這種不足是由于文化的惰性與落后所引起的，這時企業就應意識到對于學習型企業文化的引入與實施，以其來激勵企業的各方面創新，從而形成一套更完善、更先進的企業價值觀來促進企業的持續創新，達到加強企業核心競爭力的目的。

參考文獻：

[1] 顧晶星. 提升核心競爭力的學習型企業文化研究[D]. 哈爾濱工程大學， 2007，(04) .

第5篇：企業文化對企業戰略的影響范文

今年我們承擔了國內某大型企業YJ集團的兩個咨詢項目:集團戰略規劃與集團文化整合提升。

兩個項目如果單獨來看,都可以進行獨立的思考和運作。但現在這兩個項目同時在一起思考時,必然無法回避在理論上常見的一個基本命題:戰略和文化的關系。

我們在以往的咨詢方法論中經常運用的一個基本模型是:

在這個圖示中,我們并沒有清晰地界定出戰略與文化的關系:誰主誰次,誰先誰后,誰因誰果?因為YJ項目,這個問題就比以往更突出地擺在我們面前。如果我們在理論上,在思想上對此不能有一個深入、準確的分析判斷的話,必然會在項目思路上出現混亂和偏差。

戰略規劃即是決定做什么的問題,是對企業未來發展的方向和目標進行的界定。戰略管理就是對宏觀環境、行業態勢、競爭對手以及自身資源情況作出分析,根據企業的愿景目標,提出企業未來所采取的行動,并付諸和監控實施、評估實施結果的過程。我們常說:無戰略就無從談管理,戰略是目標,是前提。

先有戰略還是先有文化

一切企業行為和企業人的行為都必須與企業文化保持一致,企業發展戰略也不例外

概括地看:企業戰略和企業文化之間的關系,就好像是人的行為與觀念的關系,人先有了觀念,對事物有了或初步或成熟的看法與認識,然后才產生在觀念支撐下的行為,而行為又影響了人的觀念。所以,我認為:

一方面,企業戰略是企業文化的重要組成單元,是企業文化的一種反映,有什么樣的企業文化,便會產生什么樣的企業戰略。企業由戰略管理實現使命和達成愿景,企業戰略反映著企業宗旨和核心價值觀,有著深刻的企業文化烙印。優秀的企業文化往往會指導形成有效的企業戰略,并且是實現企業戰略的驅動力與重要支柱。

另一方面,企業文化應該服務于企業的戰略,企業要創建有利于企業戰略實現的優秀的企業文化。企業文化在指導企業制定戰略的同時,又是調動企業全體員工實施戰略的保證,是“軟”管理的核心。企業要實現戰略目標,必須有優秀的企業文化來導航和支撐,用文化打造企業品牌,用文化樹立企業信譽,用文化傳播企業形象,用文化提升企業競爭力。

因此,科學的戰略和優秀的文化是企業成功的基礎。企業文化引領企業戰略,企業文化的戰略導向就是指企業的一切行動都必須在企業文化的約束和指導下進行,一切企業行為和企業人的行為都必須與企業文化保持一致,企業發展戰略也不例外。

如果大家仔細研究一下麥肯錫提出的7S戰略模型,不難發現其實就是企業戰略、企業文化、組織結構等構成了一個企業有機體。這個模型甚至可以稱為是現代企業管理的模型,以企業文化為核心(企業文化的核心是企業的共同價值觀),各層面相輔相成,共同為企業的發展保駕護航。

什么樣的企業文化能夠引領戰略

企業文化就是企業解決如何在外部生存以及內部如何共同生活的一套哲學

要理解戰略與文化的關系,首先要回答“企業文化是什么?”這個問題。企業文化就是企業解決如何在外部生存以及內部如何共同生活的一套哲學,回答企業和企業人一切行為“是什么?為什么?怎么做?”這種問題的形式本身就是一種哲學的思考,是以企業家群體價值取向為核心的企業共同價值觀,這種價值觀決定了企業對于各種事物的偏好,這也是為什么企業文化是個性化的根本原因所在。

并不是所有的企業文化都能夠創造財富。有人從戰略與文化關聯性角度,將企業文化劃分為三種不同的形態:

一是戰略相助型企業文化。也即企業文化導向與戰略目標相吻合,企業員工的價值觀、行為準則與企業的戰略目標相和諧,促進企業較快的發展。

二是戰略制約型企業文化。即企業文化與企業戰略相抵觸,成為企業戰略實施或戰略轉變的羈絆乃至發展的桎梏。尤其是當企業施行新的戰略時,企業文化往往會成為新戰略實施的制約因素。從這層意義上講,變革的關鍵在于能否改變傳統的企業文化,塑造出嶄新的與戰略相適應的催人奮進的企業文化。

三是戰略非相關性企業文化。即企業文化對企業戰略無明顯影響,究其原因:(1)企業尚未形成主導型文化氛圍。(2)企業缺乏溝通交流平臺,進而無法形成一種企業文化的主流力量,在此情況下,企業文化既可能向戰略支持型又可能向戰略制約型方向發展。

可見,在以核心價值觀為核心的企業文化指導企業形成戰略以后,企業文化一方面要豐富完善以實現對企業戰略的“支持性”,亦即形成戰略支持型企業文化;另一方面企業文化要保持創新的動力,以適應企業戰略的延展與創新。

如何以企業文化引領企業戰略

及時創建一種支持戰略變革的企業文化,是變革能否最終獲勝的根本因素

概括地看,可能的路徑和方法包括:

⑴構筑共同愿景

戰略管理成功的關鍵在于如何發揮組織能量從而取得成功,這需要從試圖說服那些參與人員接納新的戰略開始,也取決于企業成員能否在企業的前景問題上達成一致,最好的方式就是規劃共同愿景。

⑵塑造核心價值觀

價值觀是指導人的行為的一系列基本準則和信條。它們回答以下問題:“什么事至關重要?”“什么事很重要?”“我們信奉什么?”“我們該怎樣行動?”……一個企業的價值觀是該企業對于內部和外部各種事物和資源的價值取向,是企業在長期的企業哲學指導下的共同價值觀,價值觀是我們進行決策、確定政策、策略和方法,以及選擇行為方式的指導方針。也就是說價值觀制定著游戲規則。企業核心價值觀是企業文化的靈魂。

⑶踐行企業文化

經過共同愿景的規劃以及核心價值觀的形成,一種支持發展戰略的企業文化就會初步建立起來,而這僅僅是開始,企業成員對于新的價值觀只是停留在了解階段,讓企業成員高度認同企業價值觀并將其轉化為自覺行為才意味著長期的勝利。可能還有幾個要素值得關注。

領導團隊身體力行。企業文化說起來是一些理念和口號,但實質是“行為”,從根本上說,企業文化要靠每天的決策、做事、待人的方法來形成,而且,企業文化是多數人形成的,不是一個領導者提倡就能形成的。領導者的作用是,有非常敏銳的洞察力,關注組織所有成員的心理以及客觀的環境,透過口號和行為引導,形成共識,讓大家行為一致,形成優勢文化,形成強勢力量。

第6篇：企業文化對企業戰略的影響范文

【關鍵詞】 國外企業 戰略變革理論 經驗研究

當前的世界經濟仍然處于超競爭時代，在這種情況下，企業唯一的道路就是變化，伴隨著內部環境和外部環境的調整，實現戰略的變革。快速改變的環境能夠迫使一個企業做出最正確、最及時的反應。當今世界的企業戰略已經有了很大的進步，本文要做的就是對國外企業戰略變革的理論進行學習，并分析其經驗，以應用到我國的企業戰略變革中。

一、國外企業戰略的變革理論概述

為了保證企業可持續發展，基于環境的變遷和自身資源與能力的變化，有必要對原有戰略進行重大調整，實施戰略變革。

（一）戰略變革方式

戰略變革可以從過程類型和性質以及具體內容來分，在此我們根據企業內部因素和外部環境對其影響，分為主動變革和被動變革。在戰略變革過程中，外部因素助力所導致的企業應對外部環境所做的變革稱之為外部變革，反之，有企業內部針對自身發展而做出的戰略改變稱之為主動變革。

戰略變革的方式又可以分為線形的變革和非線形的間斷性革命變化過程。比如一家公司的戰略變革效應只是改變了自身競爭地位而不是整個環境，這種行動就是線形變革，而非線形變革就是戰略行動改變了整個的競爭環境，這種情況下公司及其競爭對手都必須要共同應對這種變化。美國大都會公司是一個戰略激進型的變革成功案例。美國大都會是一個成立于1947年的公司，主要是通過旅館行業起家，它的企業戰略主要經歷了地產集中化、多元化以及食品飲料化。目前為止，美國的大都會公司已經成為了世界上規模最大的餐飲業之一。

（二）企業戰略的變革過程

企業戰略變革具體過程像是一個關鍵任命程序，新任的執行官對各個級別的經理人員認知過程都加以影響， 出現了變革的三大階段，第一階段是對戰略以及認知的多樣性，第二階段是系列決策及執行權力微調，最后一個階段就是戰略變革過程中獲得的合法性地位。

（三）企業管理層和戰略變革

國外有70%的組織在變革過程中都是以失敗告終的，其中85%的公司都認為公司領導層的變革能力沒有達到要求， 80%以上的企業領導都把領導變革作為企業領導的關鍵技能。高效的戰略變革的管理已經成為了企業戰略變革最有利的工具，也是領導者最科學化的依據。

二、理性視角下分析國外企業戰略變革理論及經驗

理性角度下是從單一的維度對企業戰略變革進行定義，結合企業、業務以及集群戰略離散變化對企業戰略的變革進行考察和測度。 企業層面上的變革通常會關注企業業務多樣性，集群層面變革主要探討和競爭對象、分銷商、供應商以及同企業之間的相對價值，以上三個層次當中的戰略變革能夠直接反映出變革發生可能性。從理論上來講，我們要結合企業的特殊狀況以及所擁有的資源等多種因素來分析戰略變革的發展方向。

三、學習視角下分析國外企業戰略變革理論及經驗

學習視角下可以將企業戰略的變革可以看做是一個迭代的過程。 管理層在一系列的相對較小作用的觀察和考量之后，學習的步驟能夠直接導致企業戰略的內容變革，在這個高度不確定性的商業環境當中，企業的學習能力將會成為競爭優勢唯一的來源。首先來分析環境變量和管理層行為之間的關系，學習的視覺研究已經不再是環境變量和管理層行為能夠直接得出的結論，一方面應該注重特殊環境的變化，比如說一些新興技術的利用，新的競爭對手的出現，產品需求量的降低等，另外，環境變化時機也能夠對導向型的管理行為作出解釋，這一類結論都十分有利于解決理性層面的矛盾，但是這也都是最為初步的結論，還需要進一步挖掘和求證。

四、認知視角看國外企業戰略變革理論及經驗

從認知的視角來看，戰略內容的變革是根據認知和管理層的行為來推斷的。 就目前的研究來看，管理層認知在企業的戰略改革中占據了絕對的地位。管理層的認知其實可以用各種不同名稱來確定，比如說核心理念、知識結構、圖式等等。從認知的角度來看企業的戰略變革，更注重企業環境與管理層之間的相互作用。相關文獻指出，當環境的變量能夠導致高管的認知發生重大變化的時候，企業就會發動戰略變革。

國外企業戰略的未來發展方向

第一，企業戰略的變革從理性視角上來看是存在不足的。

首先，理論的模型構建就不是很充分， 如果說把認知角色和管理層行為看作為一個黑箱子的話，是無法告訴我們戰略變革過程中管理層充當了哪一種角色的。而理性角度的研究又大多數采用了單一維度構思理念，主要界定企業戰略與企業績效之間的聯系。但是 s績效其實不僅僅會受到戰略變革的影響，還會受到企業文化和環境變量的干擾，這些變量如果沒有在理性角度下反映出來，所以這種關聯是不恰當的，而且這種模式下并沒有為企業的管理者保留學習和試驗的空間，企業在戰略制定的過程中應該注重理論的明確性。

第二，在研究方法上仍然存在不足。

盡管理論上是具備了明確定義的，但在戰略內容以及尺度的測量上幾乎還是沒有形成統一觀點的，比如說，在研究人員進行戰略變革規模及可能性測試的過程中，因為理論構念同測度指標之間并沒有形成統一的標準，所以很容易形成“合成謬論”的問題，因此，必須采用不同控制變量來揭示出被控制外部因素的影響。

五、結束語

企業管理者對企業戰略性變革有著絕對的影響作用，這就要求企業管理者具有較高的專業素養。重視知識維度、戰略思維以及行動能力等綜合能力的培養和提高，從而帶領企業實現良性戰略變革，成功轉型。

參考文獻 ：

第7篇：企業文化對企業戰略的影響范文

Abstract: Any business development is inseparable with the excellent human resources and the effective allocation of human resources, how to find suitable personnels and retain qualified personnel, and develop talents for the organizations to keep strong vitality and competitiveness is transportation industry's human resources management sector's important task. Under such circumstances, it requires that enterprise human resources management should not be limited on routine matters of coordination and processing but from a strategic viewpoint, according to company long-term strategic positioning, develop appropriate human resource management policies, strategies and overall objectives, be business strategic partners to achieve the overall strategic objectives of enterprises and play a tremendous role in supporting and promoting the strategic human resource management. Based on the strategic human resource management plays major role in the transport business, settling in strategic human resource management, through the human resources strategy and corporate strategy, internal and external matching, corporate human resources strategy and the integration of business strategy analysis, corporate human resources strategy and corporate culture, integration of analysis, it proposed transportation enterprise human resources strategic planning and transport business enterprise human resources tactical planning hoping that this could become an useful exploration of transportation enterprise strategic human resource management theory in practice.

關鍵詞:交通運輸企業;戰略性人力資源管理;匹配;整合

Key words: transportation enterprises;strategic human resource management;matching;integration

中圖分類號:F272.92文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)08-0063-01

0引言

交通運輸行業的重要性隨著我國經濟的不斷發展而快速提高,不管是旅客運輸還是貨物運輸的發展與變化都成為國民經濟發展的重要部分,而在其中公路運輸又成為運輸行業的重中之重,在交通運輸企業全面實現戰略性人力資源管理已經刻不容緩。

1戰略性人力資源管理

為了使企業能夠達到戰略發展目標,就要對人力資源各種活動進行符合交通運輸企業總體戰略的設計、落實措施及推動執行。

它的目的是通過確保交通運輸企業獲取具有良好技能的員工,并通過有效激勵,使企業獲得持續的競爭優勢,從而形成企業的戰略能力。依靠人們實現戰略目標和核心人力資源去建立競爭優勢。

2人力資源戰略與企業戰略的匹配

戰略匹配是戰略性人力資源管理的核心。交通運輸企業在瞬息萬變的市場競爭中更要通過戰略整合來保持企業戰略和人力資源戰略的一致性。

3企業人力資源戰略與經營戰略的整合分析

企業的人力資源戰略必須與經營戰略整合。人力資源戰略是程序與活動的集合,它通過人力資源部門和直線管理部門的努力來實現企業的戰略目標,并以此來提高企業目前和未來的績效及維持企業持續競爭優勢。人力資源戰略與企業經營吸納及配合,可以幫助企業增加利用市場的機會,提升企業內部的組織優勢,幫助企業實現其戰略目標。

4企業人力資源戰略與企業文化的整合分析

4.1 文化是一個影響戰略性人力資源管理的重要的組織因素:一個企業的文化類型強有力地影響著企業戰略與人力資源戰略,人力資源的行為與實踐將會隨著企業文化的變化而改變。企業文化的一部分是通過諸如選拔、任用、培訓和留住員工等人力資源管理實踐來管理的,文化是保證企業可持續發展的恒久的必備的支持力量。

4.2 戰略性人力資源管理中的文化整合在戰略性人力資源管理中,企業要根據自身企業文化的實際情況,將四個核心文化整合到吸引、培育、發展和留住優秀人才的人力資源實踐中去。

5交通運輸企業的人力資源的戰略規劃

戰略規劃主要是根據企業內部的經營方向和經營目標,以及企業外部的社會和市場環境對人力資源的影響,來制定出一套幾年計劃,一般為兩年以上。但同時還要注意其戰略規劃的穩定性和靈活性的統一。

6交通運輸企業的企業人力資源的戰術規劃

戰術規劃則是根據企業未來面臨的外部人力資源供求的預測,以及企業的發展對人力資源的需求量的預測,而根據預測的結果制定的具體方案,包括招聘、培訓、考核、薪酬激勵、福利政策和組織變革等。在人力資源的管理中有了企業的人力資源戰略規劃后,就要制定企業的人力資源戰術規劃。

參考文獻:

[1]趙曙明,成思危.人力資源管理研究[M].中國人民大學出版社.

第8篇：企業文化對企業戰略的影響范文

關鍵詞 企業 戰略管理體系 改進

中圖分類號：F425 文獻標識碼：A

隨著市場競爭的日益加劇，單純靠經營管理和產品質量獲勝已經非常困難了，企業必須制定科學合理的戰略規劃，站在審視未來的角度，才能提高企業的競爭力。戰略管理是一個系統性非常強的概念，而且具有高瞻遠矚的特點，企業通過對未來市場需求的預測、對已有和潛在競爭對手的評價等，建立符合未來發展要求的戰略管理體系。

一、戰略管理體系的內容概述

制定企業發展戰略，首先需要對企業所處的經濟、政治等外部環境進行調查分析；其次需要對已有競爭對手的實力進行評價，還應分析潛在競爭對手的數量等；最后，對企業自身所擁有的資源、結構、管理體制等進行綜合評價，只有在綜合分析企業內外部環境的基礎上，才能制定出科學合理的發展戰略。戰略管理的內容主要包括環境分析、戰略制定、實施、評價和調整等。

二、企業戰略管理體系普遍存在的問題

我國企業進行戰略管理的時間比較短，近些年才開始關注戰略管理，所以戰略管理的過程中遇到很多問題：

（一）沒有完善的戰略管理組織機構。

雖然，很多企業已經認識到戰略管理的重要性，并把它納入到企業管理范疇，但是，目前很少有企業成立專門的戰略管理機構，戰略的制定還是由企業高層人員負責，然后再以指示的形式將戰略目標下發到各部門。即使有的大型企業設立了戰略管理部門，但是沒有輔助部門相支持，造成了管理水平不高。

（二）戰略管理各模塊間不能有效銜接。

戰略管理體系是由許多子系統組成的，我們也可以稱之為模塊。只有各模塊之間相互配合，才能提高戰略管理水平，促進戰略目標的實現。但是，目前很多戰略管理部門、各戰略管理階段的工作不能有效銜接，比如企業內外部環境調查結果不能及時提供給戰略制定者，戰略執行偏離戰略目標等。

（三）戰略情報系統不健全，缺乏戰略專題研究工作。

戰略情報系統主要是負責收集企業外部環境情況，包括經濟政策、市場需求、競爭對手、政治情況、社會輿論等各方面的信息。然后將收集的各種信息進行分析研究，在此基礎上才能制定合理的企業戰略。但是，目前我國企業缺乏完善的戰略情報系統，更不用說對搜集的信息進行研究了。

（四）缺乏對戰略的階段性評估和調整。

企業戰略制定完成后，在具體的實施過程中，要定期對戰略的實施情況進行評估，避免偏離戰略目標。但是，很多企業并不重視戰略的評估和調整，甚至有的企業根本不進行戰略評估。

（五）戰略管理和企業文化不相容。

企業文化應該為實現戰略目標而服務，但是，目前大多數企業的戰略管理與企業文化不相容。主要表現在，企業戰略要求與企業文化相背離，導致了員工不知道是努力維護企業文化，還是努力實現戰略目標。

三、改進企業戰略管理的建議

（一）完善戰略管理的組織機構，保障戰略管理順利實施。

首先，成立戰略管理決策機構，這一機構成員主要由副總級別以上的高級管理人員組成，主要負責戰略管理目標、戰略管理制度、戰略管理實施措施的制定工作；其次，成立專門的戰略管理執行機構，這一機構主要成員是戰略管理部門的工作人員，同時鼓勵其他各部門積極參與到戰略管理過程中。只有獲得其他各部門的支持與配合，才能保證戰略管理工作的順利開展。

（二）規范戰略管理流程。

戰略管理的整個過程包括制定戰略前的調研工作、戰略制定、戰略實施、戰略評價和反饋、戰略調整等。以上各個環節是相互聯系、相互作用的，如果前一個環節出現問題，就會導致后一個環節無法進行。所以，企業應該嚴格規范戰略管理的流程，使各個環節有機配合、相互銜接，從而保證戰略目標的順利實現。規范戰略管理流程要求企業必須制定相關的規章制度，明確各個環節的職責權限，約束各部門的行為。

（三）完善戰略情報體系，注重戰略研究。

企業應該充分利用現代化信息技術，及時關注網絡信息，同知名戰略咨詢機構建立網絡聯系，定期和咨詢機構進行溝通交流，了解行業信息、市場需求、經濟形勢、產業政策、競爭對手情況等。當今社會，誰最先掌握信息資源，誰就能夠取得成功，所以，完善戰略情報體系是非常重要的。另外，重視對搜集來的情報信息進行分析研究，為戰略制定提供強有力的保障。

（四）建立科學合理的戰略評估機制。

為了保障戰略目標的實現，企業應該建立科學的戰略評估機制，在戰略實施的各階段做好評估工作，如果發現戰略實施同戰略目標不相一致，應該及時反饋給上級主管部門，并做出相應的調整。

（五）將企業文化與戰略管理相銜接。

企業文化是員工的信仰，所以，在戰略管理過程中應該充分利用企業文化的影響力，使員工積極參與到企業戰略的實施過程中。當然，前提條件就是企業戰略要與企業文化的價值觀相一致，否則，員工將不接受企業的戰略目標，也就不愿意充分發揮自身潛力。

（作者單位：蘇州大學東吳商學院工商管理專業2011秋2班）

參考文獻：

[1]遲峰，童琪波.華東電網有限公司戰略管理體系研究與應用.華東電力.2010（03）

[2]王志強，邵良杉，張兆梁.建立戰略管理體系提高企業競爭力.科技和產業.2006（09）

第9篇：企業文化對企業戰略的影響范文

六型人才戰略

人才戰略重點關注兩方面：一個是人才數量，即需要多少人;另一個是人才質量，即要求人才達到怎樣的能力水平。人才數量與人才質量決定企業采取不同的人才戰略。其中，人才數量與企業的業務發展情況相關，人才質量則與企業所處行業和市場競爭環境相關。按照企業對人才數量與人才質量的不同要求進行匹配，可以得出掠奪型、精英型、規模型、收縮型、穩健型、混合型六種人才戰略類型（見圖1）。

掠奪型戰略

戰略上既追求人才數量，也追求人才質量，通過全面領先于市場的薪酬招攬人才，高代價搶挖人才，高成本開發人才，高獎金、高福利激勵人才。掠奪型人才戰略是大多數世界五百強企業或國內一流企業的制勝法寶，寶潔、微軟、IBM、GE、萬科、華為、騰訊、阿里巴巴、百度等皆奉行掠奪型人才戰略。一流的待遇加上一流的成長環境，將此類企業打造成行業尖端人才的聚集地。人才推動企業快速發展，而持續的業績增長又反過來促使企業不斷吸引更多優秀人才加盟，形成良性循環。

精英型戰略

戰略上追求人才質量，但不追求人才數量，以略高于市場的薪酬水平吸引人才，通過充分授權來使用與培養人才，通過事業平臺來激勵和保留人才。小米公司在創立之初就采用這種人才戰略，他們一般不聘用應屆畢業生，只招聘有工作經驗的成熟人才，團隊成員多來自金山、谷歌、摩托羅拉、微軟等科技公司。小米公司認為，如果一個同事不夠優秀，很可能會影響到整個團隊的工作結果。

規模型戰略

追求人才數量，但不追求人才質量。通過完善的制度與規范化的流程使工作標準化，從而降低對人才知識、技能的要求，降低運營成本，即用三流的人才創造一流的業績。麥當勞、肯德基和富士康公司采用的就是典型的規模型戰略。人才發展空間較大是規模型戰略吸引人才的一個重要方面。

收縮型戰略

對人才數量與人才質量的要求都低，甚至還會刻意縮減人才。適于業績下滑、企業負擔過重或者處于衰退期的企業。這類企業需要通過減少人才數量來降低成本，對于企業現有人員也可能采取降低薪酬、減少福利等手段來達到控制運營成本的目的。收縮型戰略是企業在迫不得已時做出的選擇。

穩健型戰略

對人才數量與人才質量都是中等的要求，認為沒有最好的人才，只有最合適的人才。持此種人才戰略的企業不會一次性大批量地招聘人才，人才規模始終保持著穩定緩慢的增長，但也不招用一流人才和三流人才，更多的是折中選用二流人才。此種人才戰略適合處于穩定發展期的傳統型企業。

穩健型人才戰略企業收入與支出基本平衡，人才培養與晉升按部就班，使用人才與淘汰人才時小心謹慎。這種人才戰略模式相對安全，人才在企業中工作也十分安心，因此較易培養出人才對企業的忠誠度。但是，采用這種人才戰略模式有一個很大的弊端，就是不利于培養創新精神，不能為有個性的人才提供發揮才能的舞臺，因此也會造成人才的流失。

混合型戰略

一些企業不具備實施掠奪型人才戰略必需的規模和條件，但在人才管理方面又有較強的需求，于是就選擇了“混搭”路線，采用混合型人才戰略。這也是大多數企業所采用的一種人才戰略。

混合型人才戰略在企業內部對人才分層、分類區別對待。對高層、中層、核心技術人才采用精英型戰略，而對中層以下采用規模型戰略。此類企業雖具有一定的人力資源管理體系框架，但功能不夠完善，人才管理體系也不健全;強調企業文化但其文化又不夠成熟，對人才缺乏相應的包容度。因此，此類企業在選用人才時，面對自主培養和外部引進兩個選項常表現得搖擺不定。

企業戰略決定人才戰略

企業戰略是人才戰略的根本導向，不同的企業戰略對應不同的人才戰略。因此，企業在制定人才戰略時，必須綜合考慮行業特征、企業文化、企業規模、發展階段、企業戰略等方面因素。條件不同，企業所持的人才戰略也就不同。

對于市場競爭非常激烈的技術密集型企業，特別是高新科技企業，如果其規模較大，員工在數萬人以上，企業處于高速發展期，企業文化開放，注重個人績效和能力，這類公司的企業戰略多為發展型戰略，相應地，其人才戰略應為掠奪型戰略。

對于技術密集型企業或資金密集型企業，若其員

工人數在幾百至幾千之間，發展處于初創期或高速發展期，企業文化以人性化管理為主，企業戰略為發展型戰略或集中化戰略，與此相對應，其人才戰略應為精英型戰略。

而對于技術密集型與資金密集型結合的傳統型企業來說，如能源企業，若員工人數在幾千到一萬之間，企業處于穩定發展期，這類企業較適合穩健型的人才戰略。

對于勞動密集型企業，如快餐、快消、傳統制造企業，員工人數動輒十幾萬，以規范化甚至半軍事化管理為主，倡導員工遵守規范，服從安排。如其處于高速發展或穩定發展期，企業戰略為成本領先戰略，則其應制定出以規模型戰略為主的人才戰略。

對于技術密集型與勞動密集型結合的企業，如家電企業，若是小型企業或中等規模企業，處于初創期或高速發展期，企業戰略為發展型戰略或差異化戰略，則宜實行混合型人才戰略。