醫藥行業市場調研報告精選(九篇)

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第1篇：醫藥行業市場調研報告范文

《20**-20**年中國皮膚病藥物行業市場調查報告》在大量周密的市場調研基礎上，主要依據了國家統計局、國家商務部、國家海關總署、國家衛生部、國家食品藥品監督管理局、中國醫藥商業協會、SFDA南方醫藥經濟研究所、中國醫藥商業協會、中國輕工業聯合會、全國商業信息中心、中國經濟景氣監測中心、國內外相關報刊雜志的基礎信息、皮膚病藥物行業研究單位等公布和提供的大量資料以及對行業內企業調研訪察所獲得的大量第一手數據，對我國皮膚病藥物市場的發展狀況、供需狀況、競爭格局、贏利水平、發展趨勢等進行了分析。報告重點分析了皮膚病藥物前十大企業的研發、產銷、戰略、經營狀況等。報告還對皮膚病藥物市場風險進行了預測，為皮膚病藥物生產廠家、流通企業以及零售商提供了新的投資機會和可借鑒的操作模式，對欲在皮膚病藥物行業從事資本運作的經濟實體等單位準確了解目前中國皮膚病藥物行業發展動態，把握企業定位和發展方向有重要參考價值。

醫藥市場調研報告（二）

一、現狀

（一）農村市場藥品供銷渠道混亂。

目前農村醫藥行業主要集中在鎮、鄉兩級的集鎮上。由于農村面積廣闊，村落分散，網點稀少，客觀上造成了農民買藥的困難。需求客觀的存在，供貨相對的脫節，由此也造成了農村無證經營現象十分嚴重。一方面在供應商而言，無證藥販活動猖獗。一些鄉鎮衛生院、個體診所、藥店、村衛生室受利益的驅動，在采購藥品時只問價格不看質量，從而使一些販賣偽劣藥品的游醫藥販有空子可鉆。農村成了過期失效藥品、假冒偽劣藥品的集散之地。另一方面在銷售商而言，保健品商店、小型超市等農村零售商業超范圍經營藥品。不少保健品商店、小型超市以經營保健品、食品為名，暗地里經營醫藥商品和醫療器械。藥品購銷無記錄，藥品來源和去向均無法查核，供應、銷售的渠道十分混亂。

（二）農村市場藥品質量低劣。

近幾年，藥品監督管理體制實行自上而下的改革。城市藥品監管力度明顯加強，市場規范化經營明顯好轉。一些無證藥販在城市無法經營，只能把目標轉向農村。他們以種種手段搶占農村醫藥市場。憑借多年經營的經濟實力和經驗，憑借各種社會關系網，將過期失效、假冒偽劣藥品、未通過GMP認證企業生產的大輸液和不合格的醫療器械如一次性輸液器等，銷往農村地區。造成廣大農村地區藥品質量嚴重下跌，不合格藥品隨處可見。據有些地區對農村基 層藥店、診所、衛生室抽檢，藥品不合格率竟高達70%，而那些無證經營的超市、保健品店、診所還不包括在內。歸納起來，主要問題就是過期失效、霉變蟲蛀、淘汰假冒、未加工炮制的原藥上市等幾個方面。

（三）農村市場藥品價格混亂。

農村醫藥市場由于價格信息閉塞，價格方面又無實質性的管理機制，市場價格十分混亂。藥品價格靠高不靠低、看漲不看降。加上進貨渠道的不同，往往同一生產廠家所生產的同一品種、同一規格的藥品在同一鄉鎮藥品零售店之間、村與村衛生室之間、鎮衛生院和零售藥店之間價格往往都不一致。消費者往往因此而無所適從。特別是一些抗生素藥，價格出現成倍的差別。

（四）農村市場藥品管理松弛。

由于農村市場面積寬廣，村落分散，經濟構成零碎而復雜以及自上而下的醫藥監管體制剛剛涉及縣級，造成目前農村許多地區藥品經營基本處于無機制管理狀態。在農村的偏遠地區藥品監管幾乎成為空白。縣級藥品監督管理機構許多地市尚未建立，剛建立的地市，縣級執法力量也十分薄弱。人員少、素質差、經費缺、交通工具無等問題嚴重影響藥品監管部門的監管。由于農村市場的客觀因素，大幅度增加監管力量，又會成為地方財政的很大負擔。

農村醫藥市場的現狀確實讓人擔心，它影響了醫藥行業在農村中的聲譽，造成了農民群眾購藥的困惑和困難，同時農民群眾在用藥的安全問題上也存在較大的風險。農村村落的分散和網點的稀少，進一步增加了農民買藥的困難。

二、癥結

農村醫藥市場的實際狀況我們分析主要有以下幾種原因造成。

第一、農村醫藥銷售市場藥品供應問題，建國以來主要靠國營醫藥批發機構下伸農村和委托代批來解決。改革開放以來，由于經濟體制等因素分割了農村醫藥市場，造成了原有的農村醫藥批發機構不適應多種經濟渠道、多種經濟成份、多種消費層次的農村醫藥市場現狀。

舊的渠道不適應，新的能夠擔當此任務的渠道卻至今沒有建立起來。村鎮小店、醫務所和行政村的衛生室藥品進貨渠道處于秋黃不接的狀況，農村分散在最基層的銷售網點藥品供應基本處于無秩序狀態。

第二、隨著經濟利益的驅動，經濟發達、人口稠密的地區或地段，競爭過度，競銷過熱；經濟相對貧困，人口相對稀少的地區，特別是廣大的農村地區，眾多的村落、村鎮藥品的銷售網絡基本處于空白狀態。就是人口相對集中的市鎮，醫藥品種明顯不足，根本滿足不了農民消費的需要。有的同志認為現在農村市鎮藥店已經很多，有的已經虧本。殊不知解放前許多鎮上有近十家藥店，現在人口增了三倍，集鎮的規模也成倍地擴展，藥店不是多了而是規模、機制不對頭。更何況眾多的村落、村鎮也是農村人口重要的集散地，網點空白，這給農民帶來了很大的不便。

第三、各種經濟成份自成體系，各類經濟成份連鎖網絡中心按照自已所在城市經營的習慣遙控指揮身處農村鄉鎮的銷售網點。購銷脫節，造成了農村醫藥商品不能適銷對路。一些企業還片面地追求高差價、高價格、高利潤藥品的銷售，造成了農村醫藥商品的雷同化。而農民真正需要的醫藥商品、醫療器械、售后服務、特別是傳統的服務項目卻很難購到和滿足。

第四、經濟實力雄厚，品種齊備的醫藥集團企業熱衷于在城市拼搏，無暇顧及如何占領農村醫藥市場，造成農村醫藥市場銷售力量的單一和薄弱。市場藥品種類不全，低價、低利潤的商品無人經營，傳統的繁瑣薄利的藥店售后服務也基本不見。

第五、在農村許多地區，由于鄉鎮衛生院固定資產投入等超常規發展，造成單位經濟負擔過重，影響了業務的正常開展。為了提高經濟效益，許多衛生院抓住了行政村衛生室的藥品采購工作。出于自身利益的需要，多數供應給衛生室的藥價往往高于市場上一般零售店的進價。管理嚴格的鄉鎮，有些村級衛生員出于經濟利益的驅動作用，對上實行明頂暗抗，偷偷摸摸在無證藥販處購藥。他們甚至八小時在衛生室上班，業余時間在家里行醫，成了一證多攤。管理松一些的鄉鎮，由于經營的分散性，村級衛生員采購藥品基本處于監督管理的空白狀態。

我們認為這許多因素歸結起來，基本上可分解為兩個方面。一、農村醫藥市場監管工作非常需要加強和規范；二、農村醫藥市場藥品流通渠道非常需要疏理。藥品監管工作好，藥品流通渠道就通暢。只有藥品流通渠道通暢，農村醫藥消費才能正常發展。

三、初探

農村醫藥市場要加強監管力度，已經引起許多領導的重視。縣級藥品監管機構和隊伍的建設工作也正在建立和強化，這是一個十分可喜的現象。但是農村醫藥市場的特殊性和因此而形成的難度我們更應該認真研究和探討。

一、建國初期，由于農村醫療水平的落后和醫藥商品的缺乏，農村急切的是要解決藥品的供給問題。國營醫藥批發機構下伸農村，解決了農村醫藥市場的根本問題。由于藥品掌握在國營經濟手中，在國營商業系統從上到下的統一管理下，農村醫藥市場發展比較平穩。隨著農村的合作化運動，農村集鎮上的個體診所聯合起來，組成聯合診所。個體零售藥店聯合起來，組成合作藥店。有一定規模的醫藥商店實行了公私合營。由于聯合診所、合作藥店、公私合營藥店都在掌握住醫藥物資的國營經濟統一管理下，農村醫藥市場還是發展平穩。隨著國民經濟建設的發展，農村中心集鎮由國營經濟直接組建地區性人民醫院，聯合診所也接受衛生局的領導和管理。農村醫藥商業由于受計劃經濟的規范管理曾多次因條條、塊塊的管理模式而條塊變動。但在國營經濟的統一領導下，農村醫藥市場的發展也是比較平穩的。隨著改革開放的進行，由于多種經濟成份的加入，多種商品流通渠道的展開，徹底打破了農村醫藥市場幾十年平穩發展的境況。特別是農村經濟建設發生了翻天復地的變化，農村醫藥市場也就跟著出現了巨大的變革。簡單的歷史回顧，面對農村的實際情況∶農村發達、人口分散、村落眾多、網點稀少，形成了農村醫藥市場寬廣、多層次的消費結構，網點設置分散和監督管理困難等特點，我們認為一、應該積極鼓勵和支持坐鎮在城市中的大型醫藥集團企業深入農村，通過收購、兼并，合股、控大股、直接建網點等多種形式，切實占領農村醫藥市場。農村行政機構的改革，特別是以經濟自然流向為指導，實行撤小鄉并大鎮，撤小村并大村，精簡行政機構，精簡行政人員，提高社會經濟效率的變革。這為大型醫藥集團企業占領農村醫藥市場帶來很大的方便和效益。建國幾十年中，農村醫藥市場的平穩發展，一個主要的因素就是因為農村醫藥市場長期有一個主體力量統管。大型醫藥集團牌子硬、信譽好、實力強、品種齊、價格廉、質量有保證。支持他們占領農村醫藥市場這從根本上解除農村醫藥市場出現的一系列問題。

我們向那些大集團企業提議，深入農村應該深入到在農村機構改革后的大村所在地組建連鎖網點，因為這里是農村經濟最基層的中心地，也是各農村村落人流的中心，也是目前我國農村醫藥網點的空白處。

第2篇：醫藥行業市場調研報告范文

從20世紀80年代開始，自有品牌商品在全球零售市場中所占比例就越來越高，尤其是在快速消費品領域，自有品牌商品已經滲透到了原本完全由傳統的制造商品牌占據的商品類別中。通過對比世界各國自有品牌產品同品牌商品的比例，我們發現：美國最高，約為62.5%，英國次之，約為45%，瑞士第三，約為41.2%。法國自有品牌比例最高的超市安德爾馬歇，其自有品牌商品的銷售額在1999年就已經占到總銷售額的30%以上。日本流通問題研究協會所做的調查顯示，日本有60%以上的連鎖商業集團在開發自有品牌商品，大約有30%—40%的綜合連鎖超市自有品牌商品銷售額已占到企業銷售總額的三分之一。

自有品牌全球化的發展背景

自有品牌（Private Brand，簡稱PB），即零售商自行研發、自主設計，并授權制造商進行生產加工，再貼上自己注冊商標在自屬零售網點或者終端售點進行銷售的產品。

PB這個概念最早緣于國外，在學界我們習慣稱其為零售企業分類產品品牌和產品線品牌的總稱。根據美國自有品牌經營商協會（PLMA）的調查資料顯示：在過去的30年間，PB商品在現代零售商品結構中的比重正在持續上升，僅從1995年至2001年，美國連鎖超市中PB商品的銷售量比重和銷售額比重分別從18.6％和14.3％上升到20.7％和16.2％。

歷數各大國際零售業巨頭企業在PB業務領域的表現，我們就可以發現：諸如沃爾瑪（Wal－Mart）、西爾斯（Sears）、加普（Thegap）、7—11連鎖（Seven－Eleven）、馬獅（Marks&Spencer）、阿霍德（Ahold）和大榮（Dayton）等大型零售型企業，旗下都擁有大量的PB商品。在這其中，沃爾瑪擁有20％～25％的PB商品，西爾斯擁有90％的PB商品，而馬獅則擁有100％的PB商品（馬獅所有商品都用PB “圣米高”）。

據媒體資料報道：“有專業研究人士發現，由于世界百貨聯合會有20％～40％的成員單位都擁有PB商品；而且，擁有PB商品是西方業績較好的零售商的普遍特征之一。”

在歐美國際零售商品市場，越來越多的零售商的PB商品正在挑戰生產商的NB（National Brand，生產商品牌，簡稱NB）。如沃爾瑪2001年推出了PB維生素，2002年又瞄上了PB牙膏，令這兩種產品的生產商感到震動。在國外更有行業市場調研報告指出，在任意的250種PB商品中，已經有30%的PB商品的零售額超過NB商品。

在英國，其連鎖超市在全球超市連鎖業中更以擅于開發和推廣PB商品而聞名。據悉，在英國PB商品的銷售額已經占到超市銷售總額45%的份額，PB商品已經成為“質優價廉”的代名詞，英國甚至有這樣的說法，“要看超市好不好，數數PB商品有多少”。

英國特易購(TESCO)超市在英國連鎖超市中牢牢占據了主導地位，并不斷向海外擴展，PB商品的發展起到了至關重要的作用。據報道：當年特易購的經營者發現，消費者在超市購買的產品主要集中在某幾種食品和日用品上，要想吸引顧客必須降低這類商品的價格。自有品牌商品只在自家超市有售，顧客一旦認同了這種商品，就會長期到超市來購物，相應促進了其它產品的銷售。特易購由此推出“物有所值(Value)”牌PB商品系列，現在，該系列已從最初的41種發展到1200個品種，僅在英國，每周就有1000萬顧客購買“物有所值(Value)” PB產品。

除此之外，PB商品還是跨國零售業的全球化戰略的重要組成部分。據悉美國沃爾瑪進入歐洲市場、英國百安居（B&Q）在進人中國市場的核心手段就是利用了旗下PB商品的排他性優勢。在經營PB商品的跨國零售業的帶動下，一些諸如土耳其、墨西哥等新興國家的零售業也出現了PB商品不斷全線滲透的趨勢。

所以，世界百貨聯合會的專家就曾經指出：“依據過去的30年的全球零售業市場數據分析，PB將是現代零售業發展的一個重要趨勢。”

自有品牌中國本土化的進程

雖然，零售業的PB商品在國外市場的發展由來已久，但是，在我國，自有品牌是在20世紀90年代初引入連鎖經營機制后才引起廣泛關注的。

泰國正大集團旗下的易初蓮花（現在更名為卜蜂蓮花）早在1999年就開始推出PB商品業務，包括“易初蓮花”、“好脈”、“珍仕”、“泉信”、“新鮮快車”、“優選”、“衡美”、“安選”8個品牌，涵蓋了包括食品、飲料、服裝、家用制品、洗滌用品等近千個單品。

此后，上海華聯超市創建的“勤儉”牌PB商品，其產品群領域覆蓋了糧油制品、日用百貨、洗滌用品、調味品等15大類、1000多種品項，并且曾經取得了年銷售額2億元的不俗業績。

放眼外資零售軍團，世界排名第一的沃爾瑪，在全球市場上沃爾瑪經過多年的發展，已由最初開發的350多種商品增加到目前的將近20萬種商品，并成功創建了40多個PB，其中23個品牌是全球性品牌。在中國，沃爾瑪PB商品的銷售額一度占到總銷售額的2.5％，創造了4.25％的利潤，以自己的企業品牌為商標的PB商品“沃爾瑪”系列產品，更是以優質低價受到了消費者的喜愛。

林林總總，不一而足。在過去的五年間，零售業的自有品牌競爭可謂是異彩紛呈、異常火熱。但是，PB商品的發展并不都是一帆風順的，有成功的典范自然就有失敗的教訓。首先，在藥線渠道，由于海王星辰力推PB藥品而發起的品牌藥“下架門”事件；接下來，在商超渠道，本土零售業巨頭天津家世界集團由于PB商品和資金鏈的雙重壓力而導致最后被華潤萬家全線收購。

但是，無論怎樣，我們都不可否認PB市場業務和發展戰略在中國零售市場是大勢所趨，更應該可以清晰地發現，在過去的20年當中，伴隨著中國零售業業態的崛起和高速發展以及外資零售業巨頭的市場進入，PB業務在中國本土化的進程得到了高效的推進。不僅如此，帶有本土化印跡特色的PB業務已經逐漸走出了磨合期，正向成長期在大步邁進。

商超賣場，自有品牌的主戰場

伴隨著零售業本土化的市場進程和蓬勃發展，PB的業務發展在國內零售市場上就變得異常活躍。在所有的零售業渠道當中，當屬商超賣場渠道的PB業務競爭最為激烈。不僅是由于其獨特的購物氛圍環境，更關鍵的則是商超賣場擁有高密度的顧客人流量。所以，早在10年前，就有學界專家曾經指出：從各大外資零售業巨頭進入中國市場的那一刻，就注定了商超賣場成為了未來自有品牌的主戰場。

據筆者細致觀察，沃爾瑪的PB商品在國內商超賣場里是擁有量最多的，光是沃爾瑪旗下最顯眼的“惠宜”品牌就不下300個品項，而且各個業務領域都有所涉及。沃爾瑪旗下除了“惠宜”之外，其余的PB“宜潔”、“Simply Basic”、“Mainstays”、“Penmans”也都有著不俗的業績表現。相比之下，世界排名第二的家樂福在國內市場旗下的PB業務就稍顯遜色，而且PB業務大多也主要集中在食品、紡織品和服裝方面。

進入中國市場僅有四年、世界排名第三的英國特易購(TESCO)超市（在國內稱為樂購超市），對于在國內零售業的PB業務競爭更是表現快速、反映異常積極，眼下無論我們走進國內樂購超市的任何一家門店，都不難發現大量貼有“樂購”和“超值”商標的PB商品，其業務更是從生鮮熟食、食品飲料、洗滌日化到服裝鞋帽、床上用品、家居清潔等等，一應俱全、應有盡有。

據筆者實地走訪發現：在廣州樂購超市圣地店收銀區的貨架上，56克裝的樂購牌木糖醇無糖口香糖被擺放在醒目的位置，價格僅為4.9元，與一旁的售價8.49元的“益達”形成了鮮明的對比。

這些超市PB商品以其精美的包裝、低廉的價格以及大密度的促銷推廣正在不斷地網羅著懵懂的消費者。140克裝的樂購牌牙膏3.2元一支，而黑人牌牙膏要8.3元；一瓶樂購牌1升裝滋潤型沐浴露售價9.9元，而六神牌沐浴露則賣27.9元。相比之下，超市“自造商品”比其他品牌的同類商品價格便宜15%至50%。

有權威數據顯示：目前，卜蜂蓮花的PB商品銷售額已經占到銷售總額的10%，樂購超市的PB業務占比達20%，而今年以來世紀聯華PB業務的銷售額同比增加了20%。

現階段，在各大商超賣場許多PB商品價格要比同類商品價格略低10%至20%。然而卜蜂蓮花自有品牌的低價更是超乎想像。在廣州卜蜂蓮花店內的PB啤酒只賣1.7元，而其店內價格最低的一款NB啤酒的價格也要2.8元；700克的PB麥片只賣4.9，而一款正在進行快訊促銷的NB麥片700克裝量的促銷價還要8.9元；不僅如此，據悉卜蜂蓮花PB茶飲料更是曾以0.5元的超低價格進行過“瘋狂”促銷。正是這樣的PB低價阻擊策略，卜蜂蓮花PB業務在持續增長的同時，更快速地助推了卜蜂蓮花NB的業務規模。

在超市賣場渠道，各外資零售業優勢企業在PB業務領域的競爭基礎指標分析，我們可以透過下面的表格（表1）來進行對比觀察和深入思考。

在國內市場上，除了沃爾瑪、家樂福、樂購以及卜蜂蓮花等外資零售巨頭在PB業務領域展開了激烈的巷戰之外，以華潤萬家、新一佳、人人樂等本土零售企業在PB業務領域也面臨著一場前所未有遭遇戰。

擁有賣場門店數量在全國排名第一的華潤萬家，雖然零售業績和市場規模兩個指標一直遙遙領先，但是其PB商品業務的發展卻千回百轉、始終沒有完全步入正常化的軌道。無獨有偶，發展了13年、年銷售總額已達168億元規模，位居廣東省零售業排名第二的新一佳，在PB業務發展方面同樣道路曲折、難有建樹。相比之下，同樣來自深圳的人人樂卻在PB業務方面未雨綢繆、勇于嘗試，并且成果顯著、速度驚人。

自有品牌的優勢就在于價格低廉，并且有賣場作為品牌質量保證，所以得到很多顧客的青睞。

據行業調查資料顯示，絕大部分到商超賣場消費購物的顧客都不同程度的表示，購買相同功能的產品時，他們更愿意購買物美價廉的PB商品。但目前，北京6家華堂商場PB商品市場占有率只有商場的10%，而日本180多家華堂商場的PB商品市場占有率卻高達70%—80%，這也間接證明，PB商品業務在我國還有很大的市場機會和發展空間。

在超市賣場渠道，各本土零售業的優勢企業在PB業務領域的競爭基礎指標分析，同樣我們可以透過下面的表格（表2）來進行橫向對比和縱向分析。

超市自有商品“低價策略”為消費者的確帶來了實惠，但并不等于市場準入條件就可放松，監管就可缺失和弱化。超市自有品牌是一把“雙刃劍”。面對在過去三年間，法國家樂福PB商品遭遇層出不窮的“質量門”事件困擾的時候，宿敵美國沃爾瑪之所以可以相安無事，那是因為其一早就胸懷遠見。據最新的資料顯示：沃爾瑪在中國超過204家賣場（含100家好又多超市）中有高達3000種PB商品大多以“惠宜”、“宜潔”、“Simply Basic”、“Mainstays”、“Penmans”等子品牌名稱出現，沃爾瑪的PB商品幾乎很少采用“沃爾瑪”作為商標標示和產品品牌。因為沃爾瑪深知，只有待自有商品的質量、消費者認知度完全穩定之后，才能與自身品牌完全掛鉤，實現雙贏。

正所謂“欲速則不達”，PB商品的成長之路亦是如此，據筆者觀察，目前在沃爾瑪的PB商品中，除了“惠宜”在華南和西南區域市場具有了一定的品牌知名度之外，其余的PB品牌還大都不被廣大消費者熟知，由此看來，PB商品要想成為明星產品還需要相當長的市場預熱和培育周期。

藥房和便利店，自有品牌表現欠佳

從2003年開始，伴隨著零售業的高速發展以及零售連鎖模式的興起，PB業務開始被國內的連鎖藥房和連鎖便利店所關注和探究。

在連鎖藥房的PB業務發展方面，目前在國內以2667家連鎖藥房而排名第一的海王星辰可以說是行業內最早的踐行者。

2004年年底，隨著醫藥行業零售連鎖的高速發展，以及全國性或大區域化的大型主流連鎖藥店的逐步形成，連鎖藥店受到盈利模式的驅使，都開始將連鎖藥店盈利模式的尋找關注到貼牌產品和OEM產品。在這其中，海王星辰最初先推出了約二十多個PB產品，商品銷售比例不足1％，但從2005年10月份開始圍繞著PB業務工作突然加速，實行聯合采購，同時篩選合作廠家，力推其PB產品，之后海王星辰PB產品開始大量上架，到了2006年年初，自有品牌數達到了驚人的1000多種，從而直接導致了轟動一時的NB產品“下架門”事件。

國內連鎖藥店的毛利率平均一般在20%-30%。而一些NB藥品和PB藥品在毛利上卻相差到一倍。這也是為什么后來越來越多的諸如老百姓、金象、一致、金康、怡康等連鎖藥房，都在通過不同的形式加大自有品牌的建設。但由于消費者對于PB藥品的認知程度較高，海王星辰在單品種自有品牌藥品利潤大增的同時，整體銷售量卻在下滑，而藥品采購卻需要大量現金，繼而出現了現金流危機。

面對海王星辰在PB領域的“暈車”效應，國內很多連鎖藥房有開始緊急調整策略，紛紛放緩了開展PB藥品業務推進的時間表。

所以，2006年又被稱為國內連鎖藥房在PB業務領域的分水嶺。

多年以后，人們業界普遍認為造成海王星辰當時資金鏈吃緊，最重要的一個因素就是海王星辰對于PB業務的過激孵化，因為在海王星辰出現現金流危機時，其PB藥品已經占到店內銷售額總量的40%，雖然利潤同比增加了近5倍，但每月的銷售總量卻以15%的幅度在直線下滑。

回首過去的兩年間，雖然PB藥品在連鎖藥房的業務開展正在被各類廣泛嘗試，但是今天普遍大家都將連鎖藥房內的PB藥品比例控制在3—5%的水平，這也許因為當年海王星辰力推PB藥品的舉動讓眾人噤若寒蟬的緣故。

同連鎖藥房助推PB業務相比，連鎖便利店也同樣具有著共性的網絡布局優勢，以及異業領域完全差異化市場競爭的價值資源。但是，世界排名前兩位的連鎖便利店巨頭7—11便利店和OK便利店，都在發展店內PB商品業務方面舉步維艱、難有起色。7—11便利店雖然在國內擁有著超過400家的店面，但是其PB商品卻僅僅占其銷售總數的2%；相比之下，OK便利店的情況則更加糟糕，不但其PB商品還占不到其銷售總數的1%之外，而且其PB商品還大都是熟食、紙巾和打火機等“高價低質”的產品。

連鎖藥房和連鎖便利店在推進PB業務的征途上盡管表現迥異，但是都間接證明了零售業發展PB業務對于催生邊際利潤的重要性，否則零售店鋪的生存和生存質量就會跟生隱患了。

就在筆者撰稿的期間，一則媒體新聞報道卻引起了筆者的關注，這則媒體新聞的主要內容是：“受經濟危機的影響，OK便利店華南區總部決定悉數完畢其在廣東東莞的12家店鋪，以求斷腕自救……”

自有品牌競爭的法則

歷數了PB業務發展戰略國際化的背景以及本土化的進程，并且列舉分析了目前國內不同零售業渠道PB業務的市場現狀和競爭格局，那么零售業領域不同異業企業在發展PB商品的時候，需要遵循什么樣的市場規律以及作業要素就變得格外重要了，下面筆者依據多年的業務實操心得將PB競爭的法則列舉如下：

1、要具有一定的店鋪數量、分銷網絡規模。

跨區域的連鎖經營不僅是保證零售連鎖企業分銷地域的廣泛性，高密度的店鋪分銷網絡更是零售商實施PB策略的有效途徑。

在日化美妝業領域，著名的美妝連鎖零售商屈臣氏在全世界擁有7700多間分店，并以每2.2天開一家店的速度迅速擴張。截止到2008年，屈臣氏在國內的店鋪數量已經超過了420家，現如今屈臣氏已經成為了亞洲同類零售業增長最快的企業，每年平均增長率達30%，不斷的擴張使其PB產品獲得較強的分銷優勢，為PB商品的廣泛分銷奠定了市場基礎，從地域空間上強化了屈臣氏的企業品牌形象。

2、要建立一個完善的代加工部門。

建立一個完善的代加工部門，是確保PB商品作業制度化、標準化、規范化、流程化的有效保證。在設計和開發PB商品的過程中，代加工部門有著細致、專業的分工機制，專業分工進行包材采購、成本計劃、委托生產和物流訂單以及預決算管理工作，并建立起“立限考成、以事責人”的作業管理機制。

3、要嚴格選擇代工制造商。

目前，在國內很多零售業連鎖企業都還沒有建立起完善的代工業務管理制度，對于代工制造商的甄選以及確定大都是靠熟人介紹和簡單的溝通交流進行的。此前，筆者一位在深圳某大型零售連鎖企業任職自有品牌項目總監的朋友就懇求我給他介紹一家化妝品生產企業，但是，當筆者看完這份“某知名零售商尋求OEM品牌制造商的文件資料”后，就一再表示，文件清單上的諸多產品至少要分拆給三家企業生產，朋友卻認為這樣這樣太麻煩了，不僅沒有批量優勢，而且在訂單成本和付款方式方面也會變得被動了……

筆者至所以建議朋友將作業訂單分拆給三家制造商，關鍵是看到其尋求OEM品牌制造商的文件資料中這樣顯示——在化妝品領域的合作產品目錄清單包括：手霜、面霜、日霜、晚霜、減肥霜、防曬霜、洗面奶、洗發水、沐浴露、潤唇膏、牙膏、牙刷、化妝棉、濕紙巾、香皂、肥皂、洗衣粉、洗手液、消毒劑、清潔劑、除菌劑、蚊香、殺蟲劑等等共計200多款品項。

挑選PB商品制造商原本就是一件非常重大的工作任務，但是，很多零售商卻對此掉以輕心、麻痹大意。據筆者了解：早在幾年前泰國正大集團旗下的易初蓮花在代加工企業的選擇環節就格外謹慎，比如對超市自供的生鮮類產品，易初蓮花專門成立了QC監控小組，嚴格控制質量。除外之外，易初蓮花在每一個自有品牌目標產品都會選擇這個領域的著名品牌商進行合作。比如易初蓮花雪餅選擇“旺旺集團”加工制造，易初蓮花果汁飲料則是通過“統一公司”授權生產，易初蓮花牛奶系列產品則選擇的是當時的上海第二業公司“三元全佳”。更有甚者，在易初蓮花“招募OEM廠家”正式文件中，針對易初蓮花自有品牌的合作伙伴還提出了兩項嚴格的硬性指標要求：其一，員工人數：501—1000人；其二，年營業額：人民幣1億元以上。

4、開發PB商品有技巧。

零售企業在推廣PB商品至所以不乏失敗的品牌案例，在一定程度上跟零售商對于開發PB商品的操作技巧不無關系。

一則，鎖定零售渠道和終端消費指數不斷上升的潛力新品；

二則，遠離高科技領域和工業耐用品，避免同NB產品的正面沖突；

三則，聚焦快速消費品業務領域，尤其是高周轉率、高購買頻率的商品；

四則，巧妙利用保鮮、保質要求程度高的商品，比如食品、蔬菜、水產品及其他保質保鮮質量要求高的商品，加以零售商良好的信譽保證，并利用短渠道的優勢及時地把貨真價實的商品提供給消費者；

五則，重點目標業務應該放在單價較低的生活類商品。

5、推廣能力決定PB商品的生命周期。

在零售商的管理系統內，一定要努力構建出一支優秀的市場部隊伍（尤其是文案企劃和廣告設計骨干隊伍），有著非常重要的積極意思。由于在PB催生階段，零售商的市場部門主要負責PB的市場定位、包裝設計和銷售政策等環節的工作；在PB導市階段，市場部門則主要負責PB的市場推廣、促銷策略和終端績效以及量本利分析等環節的工作；除此之外，在PB商品市場推廣不利、反響不好的時候，市場部門還要積極地尋找問題的癥結，以求快速解決問題的有效預案和變通措施。

6、用經營報表指揮決策。

目前，在很多本土零售連鎖企業內，在PB開發和推廣的業務工作中，基本上都是以PB部門為主的，市場部則是進行業務工作支持和配合的，而且PB商品在推廣的過程中無論是“熱銷”、“動銷”還是“滯銷”，PB部門需要決策的時候，往往還是習慣于依據個人的主管判斷結合銷售和庫存報表來進行應變處理的，很少有PB業務部門去調閱PB商品的全部經營報表來進行研習。據筆者了解，在英國特易購超市內部，不但規定PB業務的決策部門要每日搜集PB相關業務的經營報表，而且從公司總裁到所有高層管理團隊都要定期批閱或是傳閱公司PB業務的相關經營報表。

7、價格吸引新顧客，品質決定老顧客。

據了解，從經營PB商品較為成熟的英國零售業來看，競爭重點最終還是質量而非價格。

近年來，英國零售業越來越重視開發有特色的PB產品。過去，零售商自己的產品多以暢銷品牌為模仿對象，缺乏特色，質量偏低，只好通過低廉的價格來吸引顧客。如今，這種單靠低價促銷的手法已經明顯落伍。

最初，英國超市在生產PB產品時為盡量降低成本，通常采用圖案簡單、質地較差的包裝。現在，越來越多的零售商認識到，產品包裝同樣可以吸引顧客，包裝固然要簡單大方、成本低廉，但也絕不能給人以低檔的感覺，包裝設計同樣應追求時尚美觀，向名牌產品看齊。對于英國零售業而言，推廣PB的重點在于質量而并非低價。

PB商品的低成本優勢必然帶來價格優勢，但低價策略卻未必會帶來市場占有率的上升，發展PB商品的前提應該是品質同第一梯隊的NB商品保持同等質量。PB商品依靠具有競爭力的價格可以吸引消費者，但是沒有品質的保證是很難留住新顧客的；因為產品的內在品質才是感化新顧客成為老顧客最關鍵的因素。

據此，筆者認為：零售商PB商品，在取得受益的同時，自然也會面臨市場未知的風險考驗，尤其是PB商品的初創階段，如果僅僅是靠低廉的價格，必然沒有生命力。如今，消費者的選擇越來越成熟越來越理性，很多消費者已經從簡單的商品低價采購策略轉向綜合性價比策略。

8、防止掉進低成本的“陷阱”。

由于PB是零售商自己組織生產或從生產廠家訂貨，減少了中間環節的交易成本和流通費用，但在總成本優勢的背后，本土零售商往往容易忽略此消彼長的其他成本。首先是促銷費用將會增加，例如在1995年，英國的連鎖零售商盛思博僅為其雨傘品牌投入的促銷費用就達到4100萬英鎊。其次是庫存成本的增加。無論是零售商自己生產還是采用OEM方式，都會導致庫存的增加，以及大量資金的占用。再次，經營PB存在較大的風險成本。一方面開發PB需要商品資本先期投入，風險較大；另一方面，如果PB經營不善，會對該零售商經營的其他商品帶來株連效應。最后，還要考慮機會成本的存在。發展PB商品，必然會導致減少NB商品的利潤。因此，本土零售商還要在加強總成本控制，重視PB商品帶來成本增長的負面因素，以免顧此失彼。

結 語

國外諸多知名零售商已在PB商品業務的經營中積累了許多寶貴的成功經驗，對剛剛開始經營PB業務的國內零售商而言，最有效的方法是對外資連鎖零售商的成功經驗進行有選擇地拷貝和復制。但是，古語有云：“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳。”所以，簡單的模仿和跟進是注定存在問題的。