綜合管理部績效考核細則精選(九篇)

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第1篇：綜合管理部績效考核細則范文

以科學發展觀為指導，以全區經濟工作、黨務工作、作風建設等會議確立的各項任務為目標，加快經濟發展，維護大局穩定，完善社會管理，促進社會和諧，推進全區文明建設不斷進步。

二、考核對象

全區12個鄉鎮、4個街道，龍嶺工業園（由區政府辦、區文明辦另行制定績效考核辦法單獨考核）。

鄉鎮系列：牌口鄉、歐江岔鎮、泉交河鎮、筆架山鄉、八字哨鎮、蘭溪鎮、龍光橋鎮、滄水鋪鎮、衡龍橋鎮、岳家橋鎮、泥江口鎮、新市渡鎮。

街道系列：街道、桃花侖街道、金銀山街道、會龍山街道。

三、考核細則

按照全區經濟工作等會議確定的各項工作目標，省、市下達的主要工作任務，區委、區人民政府部署的其他中心工作、重點工作的要求，制定考核細則。考核細則設置5大考核項目，分別是：黨務工作、經濟工作、社會管理、社會事業、其他重點工作。每項設置考核項目及內容、分值、計分辦法和考核單位，實行千分制考核。在5大考核項目的基礎上設置了特色指標，作為加分項目。龍嶺工業園由區政府辦、區文明辦另行制定績效考核辦法單獨考核。

四、考核組織

年底，原則上除在全區經濟工作會議上進行表彰獎勵的工作可由相關單位單獨組織考核外，其他各項工作由區文明委從部辦委中抽調領導干部，組成現場綜合考評組，集中對鄉鎮街道年度文明建設、龍嶺工業園績效情況進行考核，區文明辦具體負責實施。

五、考評程序

（一）申報參評。2012年12月31日前，各被考核單位向區文明委提交年度文明建設書面總結，并申請參加年度考核。

（二）綜合考評。采用平時工作績效與年終現場考核相結合的方式進行綜合考評。各考核單位要特別注重被考核單位平時工作績效，建立健全相關工作檔案，并將其作為年度考核的重要依據之一。

（三）提交分數。各考核單位按照考核細則和考核情況，綜合評定被考核單位分數。考核結果報區級分管領導審核簽字，并加蓋單位公章后，在規定時間內報區文明辦。

（四）匯總結果。區文明辦將各考核單位評分匯總并經黨風廉政建設、社會治安綜合治理、人口和計劃生育、安全生產四個涉及“一票否決”部門審核后，鄉鎮、街道2個系列從高分到低分，推薦7個建議表彰單位，其中鄉鎮5個，街道2個。龍嶺工業園完成績效考核目標任務，就推薦為建議表彰單位。

（五）審核票決。區文明委召開主任會議，審議建議表彰名單。區委常委會議對建議名單進行差額票決，鄉鎮街道表彰2個文明建設模范單位、3個文明建設先進單位。龍嶺工業園完成績效考核目標任務，即被評為文明建設先進單位。

六、考核要求

各考核單位要根據本方案制定考核細則，將考核細則發到各被考核單位，并報區文明辦備案，及時指導被考核單位掌握考核要點，促進工作落實，年終要客觀、公正、全面、準確地評價被考核單位年度工作情況。區文明辦要加強各考核單位對被考核單位平時工作績效情況的評價記錄和建立工作檔案的督查。凡因考評工作不認真，造成考評結果失實的，追究相關人員紀律責任。各被考核單位要認真參加年度考核工作，中肯評價自身業績，虛心聽取意見建議。凡在考核過程中有弄虛作假等違紀行為的，一經查實，取消評先資格。

七、反饋情況

區文明辦將區委常委會議審定后的考核結果反饋給各被考核單位。各考核單位對出具的考核結果進行解釋和說明。

第2篇：綜合管理部績效考核細則范文

關鍵詞：績效考核；醫院管理；作用；建議

1醫院的績效考核制度現狀

1.1績效考核設置不合理

醫院在不斷推行績效考核的準則當中，各個醫院所設立的標準都是不同的，與此同時，很多醫院在設置績效考核的標準時并沒有考慮醫院的實際情況，導致制定出來的績效管理制度無法滿足醫院的實際發展需要，給醫院管理工作帶來了不小的負面影響。

1.2績效考核制度跟不上時代

隨著我國醫院改革的不斷深化，國家不定時的會出臺一些有關醫院的專項政策，因此醫院的管理者在進行績效考核細則的制定時，一定要緊跟時代潮流，充分適應大時代背景，結合當前的政策來制定績效考核細則，并進行及時的更新、調整，從當前醫院實行績效考核制度的實際情況來看，大多數醫院在實行績效考核制度時，細則都較為死板、管理觀念停滯不前，導致績效考核的實際作用并沒有體現出來，從某種方面來說更是制約了醫院提升整體管理質量的水平。

1.3績效考核操作不合理

在目前很多的綜合醫院以及專科醫院當中，還存在著特別多不合理的地方，在績效的考核操作以及流程當中，以至于多數醫院的績效管理存在著目標混亂、考核指標不規范的情況。從實際情況來看，醫院的績效管理僅僅局限于財務、醫療指標等方面，還沒有同醫院其他的管理工作進行結合在一起。例如，績效管理還沒有同薪酬分配制度結合在一起，對于調動醫院工作人員的工作積極性產生了負面作用。同時很多醫院都存在著利潤最大化，即績效考核的核心內容的錯誤性觀念，并沒有將績效考核的作用發揮出來，無法達成以績效考核的內涵質量為目標，在醫院當中進行有效的管理活動的目的，嚴重制約了醫院的發展，無法為人們提供更好的醫療服務。

2績效考核在醫院管理中的重要作用

2.1挖掘醫院每位員工的潛力

醫院在管理過程當中推行績效考核制度，不是為了達到控制醫院每一位員工的目的，而是對醫院員工進行激勵的一種表現形式，充分激發醫院每一位員工的工作潛力。通過績效考核制度，也能讓醫院里的每一位員工充分了解自己在工作中還存在著那些不足之處，并及時加以改進，能夠幫助醫院每位員工將工作目標同醫院的發展戰略規劃進行更加緊密的結合，為醫院提升服務質量做出貢獻。

2.2提升醫院醫療安全以及質量

醫療安全以及醫療質量一直都是醫院管理最重要的部分之一。醫院在管理過程中推行績效考核制度，可以有效提升醫院的醫療服務質量水平，并且使得更多優秀的醫療人才加入到醫療服務當中，提升醫院的技術潛力，加強醫院的人才隊伍建設工作，完善醫院的醫療水平，使醫院的發展可以得到顯著提升。

2.3增進醫院文化的建設工作

通過在醫院推行績效考核制度，以績效考核制度為導向，不斷加強醫院每一位職工的工作態度以及工作行為，為醫院創造一個更好的服務氛圍，實現績效考核以及醫院文化同價值觀念的結合，促進醫院的文化建設工作，對于提升醫院的服務質量起了巨大的作用。

2.4提升成本管理的重要作用

在醫院實施績效考核，有利于打破目前醫院當中成本模糊的局面，通過對針對性的崗位進行個性化考核，才能實現醫院進行精細化的成本管理，才能引導醫院全體員工樹立起良好的成本觀念，才能更加科學化、規范化的成本管理活動，才能夠盡量降低醫療成本的浪費，才能實現績效在醫院管理中的真正作用，對醫院的發展提供重要保障，為人們提供更好的醫療服務。

2.5有助規范醫院的醫療服務水平

醫療衛生一直都屬于一個特殊性極強的行業，始終擔負著對廣大人民群眾的生命健康安全負責的重要責任。同時，對醫院的工作人員來說，他們的服務態度以及服務行為都同患者的疾病治療有著直接的關系，因此，提升對于醫院醫療服務行為的規范程度，不僅對于患者的康復有著巨大的影響，同時對于醫院構建良好的對外形象產生積極作用，從一定程度上還能緩解醫患糾紛。通過在醫院施行績效管理制度，有利于規范醫院醫護人員的行為，將他們被動的服務意識轉化為主動服務意識，完善醫療管理服務，能夠為患者帶來更好的醫療服務，不斷實現醫院的服務目標，提升醫院的醫療服務水平。

3在醫院管理中施行績效考核制度的策略

3.1將醫院實際情況同績效考核相結合

在現實當中，根據醫院的級別以及綜合、專科等等有著多種類型的醫院，而這些醫院在管理模式、管理體系等許多方面都存在著差異性，因此各個醫院在實施績效管理時應該結合自身的實際情況，并且根據不斷變化的新形勢進行變動，最終建立一整套符合醫院自身實際發展需要的績效管理制度。在具體的實施過程中，也要根據具體情況，顧全各種各樣的因素，從而保證績效考核能夠在醫院管理中發揮其實際作用。

3.2設置激勵機制時要考慮以人為本

績效考核制度作為先進的管理方式，它的涉及范圍、涉及目標更加廣泛，因此醫院在管理過程當中需要通過更加仔細的考慮，制度更加科學、規范的績效考核方案，醫院的管理者一定要意識到績效管理的重要性。在進行績效考核細則的制定時，一定要貫徹落實“以人為本”的原則，根據醫院員工的實際情況，來制定合適的激勵制度，刺激全體醫院職工的工作積極性，針對不同科室以及職工個人的工作業績設立績效考核的標準，進行針對性的獎勵，而對于某些業績相對較差的員工，也要設立一定的懲罰制度，從而激發其上進心。只有這樣才能更好的提升醫院全體員工服務意識以及工作效率，實現醫院更好的為社會大眾服務的目的。

3.3正確理解績效管理的含義

想要在醫院管理過程中，將績效管理的作用真正發揮出來，就必須明確在整個績效考核過程中與之相關的整個績效管理過程。考核雖然在整個績效管理中占據著相當大的比重，但是績效考核的真正核心是考核指標的量化，一定明確考核指標的量化，才能保證在醫院管理中績效考核發揮真正的作用。績效管理對于醫院許多工作人員來說是一個全新的管理體系，很多人在此之前并沒有接觸過有關于績效管理方面的知識，因此對于績效管理的真正內涵定義是很模糊的，因此想要讓績效管理在醫院管理中將它的作用發揮出來，就必須讓全體醫院工作人員更為明確績效管理的內涵，并充分認識到他們從績效管理過程中能得到的好處，只有這樣才能使醫院在進行績效考核時有一個好的環境基礎，樹立起全體員工的管理出績效而非考核出績效的意識。

3.4加強績效溝通反饋，促進持續改進

溝通反饋的過程實質上就是績效管理的過程，通過職工對于績效考核的重視程度以及參與績效考核的主動性得到有效的反饋，才能幫助醫院管理人員對績效管理制度進行不斷改進。提供獎懲標準并不是醫院實行績效管理的真正目的，最重要的是通過員工在工作中有效的解決存在的問題，才能夠幫助醫院全體員工以及各個科室提升績效，最終擴大到整個醫院的績效提升。因此，想要真正為績效管理提供保障，就必須保證持續的績效溝通。

3.5實施立體考核，促進醫院、患者及醫保共贏

在構建醫院績效管理體系時，應該將醫院的非營利性以及社會公益性特點考慮進去，注重提升醫院在整個社會中產生的效益，醫院的醫療服務水平、病人對就醫期間的滿意程度，以及醫院員工學習與成長的程度，才能保證醫院不斷完善績效考核體系，同時還可以結合醫保管理部門、物價管理部門和病人就醫的回訪等對醫院進行考評，才能對醫院績效管理工作的持續改進提供保障。綜上所述，醫院在進行不斷深化改革的過程中，應該更注重自身的實際情況，制定符合實際情況的績效考核制度，才能實現更加科學規范的管理醫院的目的，才能不斷提升醫院的服務質量以及醫療服務水平，才能保障向民眾提供更高質量的服務，推動醫院的發展。

參考文獻：

[1]孫紐云.基于卓越績效準則的醫院綜合績效評價指標體系初步研究[D].華中科技大學，2008.

[2]張旭毅.平衡計分卡在醫院績效管理中的分析應用[D].河北醫科大學，2016.

第3篇：綜合管理部績效考核細則范文

在三十多年的發展過程中，G供電公司制定了一套比較完整的績效管理制度，通過利用績效考核的結果，在全公司建立了一套“考核層層落實、責任層層傳遞”自上而下的責任體系。為提高企業的管理水平，實現現代化的、精細化的管理，G公司從現代管理要效益，從精細管理要效率。公司通過完善與改進舊有的管理體系，重新制定績效考核制度，力圖解決公司長期存在的員工工作態度、管理流程等方面的問題。但是，目前G供電公司在建立規范化、制度化的績效管理體系方面，還需要不斷深入與探索，績效管理在部分環節形同虛設，流于形式，績效管理的作用沒有真正發揮出來，主要體現在以下幾個方面：

1.1對績效管理的觀念與認識有待轉變

2009年4月開始，全公司全面開展績效考核，絕大多數員工都認為，這套考核制度基本能夠調動員工的工作積極性、提高企業管理水平。但是，考核的方式、方法有待改進，要克服為考核而考核、為拉開分配差距而考核的沒有目的和意義的考核。由于實行硬排名，致使考核的人為因素增多，使考核缺乏科學性和嚴肅性，使參與考核的基層單位無所適從。

1.2對績效管理的傳導機制不暢通

企業績效考核的核心與目的是為了確保企業各級管理者以及員工等，都能夠圍繞企業的發展戰略與經營目標共同努力工作，使企業的各級管理人員、普通員工等一起承擔壓力，使企業像一個有機體一樣圍繞績效考核體系規范的運轉，擺脫了原有的由領導者指揮或命令來推動工作的進行。但由于傳導機制的不暢通，企業并沒有將戰略發展的壓力傳輸到每個員工，轉變成考核壓力。同時，過多的強調工作的客觀原因，而沒有從主觀上找原因。員工對公司的發展戰略還不夠了解，造成了員工對于戰略壓力的分擔沒有落實到位。

1.3對績效管理的流程溝通不足

現代化的企業績效管理，強調績效考核只是企業績效管理中的重要組成部分，一個完整的績效管理，應該是：績效計劃---績效實施---績效評價---績效改進的循環過程。其中最重要的部分就是通過授權主管人員，對下屬進行輔導，以幫助其提高個人績效，從而完成部門業績的整體提升。由于受傳統管理的影響，目前國有企業對績效管理的理解多是斷章取義，將績效管理等同于績效考核，造成為考核而考核、為績效差距而強制分布。目前，G供電公司尚未形成完整的績效管理過程。現有的績效管理過程是制定計劃，圍繞這些計劃以及常規工作安排開展工作，然后依照績效考核細則，進行周期性的考核，沒有把精力放在對工作的完成上。

1.4考核及考核結果應用體系對績效的價值體現不夠

現代企業管理中的考核及獎懲體系，更多的是承擔了激勵員工以完成優良工作的績效。企業在考核中，首先必須明確對員工的績效目標，然后對其工作績效進行評價，再通過企業的獎懲機制來保證績效的持續表現。員工工作評價，既是企業獎懲的基礎，更是對員工進行激勵的關鍵績效前提。在G供電公司實行的《G供電公司績效考核管理辦法》中，對績效考核細則進行了明確的規定，在圍繞各基層單位所承擔的生產與經營等各專項指標中，通過參照企業的業績考核標準，在每一個考核周期，對基層各單位的指標完成情況進行相應的打分。目前G供電公司在考核結果應用上，還存在一定的問題。績效考核結果的運用范圍還太小，主要是為了發獎金。而對員工普遍關心的職業生涯規劃與培訓機會，還沒有形成與績效考核的有機結合。

2績效管理改進分析

綜上所述，G供電公司在績效考核上所反映的問題，既是現代供電企業的共性，也是G供電公司在自身管理上要改進之處。

2.1科學制定以企業中長期戰略為導向的績效考核指標

基層供電公司的績效考核導向，主要通過其績效考核綜合指標來實現。在制定績效考核指標時，應結合基層供電公司在生產經營管理中的實際運作，遵循科學原則。第一，要明確生產經營目標；第二，要制定可以測量與量化的考核指標；第三，要制定壓力適中、大多數職工經過努力可以達到、與職工崗位職責相匹配等的考核指標；第四，考核指標必須與職工工作具有相關性與職責性；第五，考核指標必須具有時效性，并根據實際情況的變化而不斷進行調整；第六，所制定的考核指標，應能體現基層的實際情況；第七，考核指標必須具有穩定性與權威性。

2.2建立利于雙向溝通的績效考核機制

在基層供電公司的績效管理工作中，難免會出現一些不夠公正或者是不夠客觀的考核結果，考核者與被考核者對考核結果持不同意見或是不同看法，這都難以避免。但如果這種情況處理不及時或不完善，將引起員工的不滿。針對這種情況，第一，基層供電公司應建立暢通的溝通渠道，為職工提供申訴的機會，才能及時掌握職工的思想動態，及時對考核偏差進行補救，將可能出現的矛盾或問題及時消滅在萌芽狀態。第二，建立合理的內部溝通環節，從績效指標的制定、考核以及結果的反饋，直至到績效的改進，通過良好的內部溝通環節來實現。這樣才能及時排解職工的不滿，化解企業內部矛盾。第三，將績效考核制度化，將雙向溝通規范化，同時不定期進行抽查，對溝通效果及時做出總結，在確保績效考核制度落實的同時，及時反饋績效管理的作用。第四，針對不客觀與不公正的考核結果，要建立一套糾偏的機制，以保證在績效考核中的結果做到全面、客觀、準確、公正，使考核結果全面與規范。

2.3健全與規范績效考核激勵機制

績效考核關系到企業的發展戰略實施，要想充分發揮基層供電公司的績效考核機制的激勵作用，首先要建立一套公平的考評標準，同時要設計一套具有綜合性、可操作性、規范化的經濟指標體系；其次要規范績效考核過程，在考核過程中，對評價標準平臺的搭建，應做到科學、規范、公正；第三要將職工的個人職業生涯發展與績效考核進行有機結合，使職工在考核中能夠看到個人職業生涯的發展與希望，進而激發起職工為企業發展盡職盡力、積極向上的積極性。

2.4建立以績效為導向的企業文化

第4篇：綜合管理部績效考核細則范文

【關鍵詞】煤炭企業；多元化；績效考核；薪酬

近年來，越來越多的煤炭企業實施了多元化和規模擴張的發展戰略，由過去單一的煤炭生產礦井向跨行業、跨區域、多種所有制結構并存、多元化發展的現代化的綜合性企業轉變。如何實現對下屬企業及員工工作業績的公正、公平評價，構建科學合理的薪酬體系，調動企業所有員工積極性，成為企業關注的重點和難點問題，實施多元績效薪酬制度是破解這一難題的有效手段。

一、實施多元績效薪酬制度的背景

自20世億80年代后期以來，煤炭企業的薪酬制度先后實行了等級工資、單純計件工資、內部承包、崗位技能工資等多種形式的“工效掛鉤”內部分配形式，在由計劃經濟體制向市場經濟體制轉軌過程中，在貫徹按勞分配、兼顧公平的分配原則，調動員工工作積極性和主觀能動性方面，發揮了積極的作用。但是，由于條件限制，上述工資制度也不同程度的存在著制約企業發展的弊端和不足。主要表現在以下幾個方面：

1、存在著內部不公平現象。以往的薪酬制度，缺少科學、客觀的評價標準，缺乏系統的崗位分析，無法準確衡量員工的價值創造，權利與責任不能對等，無法實現薪酬的內部公平。

2、薪酬制度的激勵性不足。煤炭企業制定的各類薪酬制度中激勵性的薪酬所占的比例普遍偏低，只占到薪酬總額的10%到30%，激勵性不足，無法實現薪酬的激勵導向作用。

3、沒有形成多元化的薪酬體系。煤炭企業下屬的多元化發展企業，大多沿用原有的煤炭企業薪酬制度，未建立起與企業多元化發展相配套的多元化薪酬制度。

4、員工薪酬不能與企業整體效益掛鉤。以為薪酬制度的設計只注重了員工個人的績效考核，未能與企業生產經營狀況和經濟效益掛鉤，也沒有與企業的總體戰略和人力資源戰略相結合，沒有建立起使企業與員工之間的互存同榮共損的利益關系。

二、實施多元績效薪酬制度的具體做法

多元績效薪酬制度，是混合所有制企業針對企業中不同的單元和員工個體在生產經營過程中，所產生出來的業績，應用科學的定性和定量方法，進行考核和評價，用考核和評價結果對生產經營過程進行有效調整和判斷員工與其崗位要求的適應程度，并與薪酬、選拔、聘用、晉升、培訓等掛鉤，使員工的責權利明確，績效決定報酬，激勵員工士氣，提高員工工作效率效率，最終實現企業目標。績效薪酬是建立在績效考核基礎上的，績效考核是實行績效薪酬的關鍵。

（一）科學合理設計，構建多元績效考核體系

1.高層管理人員。推行年薪制考核，分為基薪和績效薪兩部分。基薪根據企業規模、經營難度等因素確定，績效薪按照行業性質、分管范圍不同設定不同指標，年度考核兌現，權利與義務對等，收益與風險匹配，激勵與約束統一。

2.部室人員。根據部室職責確定工作任務、工作目標、日常管理和部室建設等考核內容。部室實行定崗定員，工資總額執行核定總額。其中：部室正職月度工資由固定工資和績效工資兩部分組成，分別占月度工資基數的40%、60%，其中：績效工資根據績效考核得分浮動兌現；部室副職及一般人員，由各部室根據單位的績效考核分配辦法和本部室內部崗位職責及工作標準，制定績效考核實施細則進行考核。

3.區隊、車間及負責人考核。對區隊和車間的考核，根據生產任務、安全、質量、成本費用等內容進行。正職考核：根據本單位的主要工作性質來確定考核指標，以工作任務目標的完成情況即工作量作為主要指標，同時聯責工作態度、工作能力等輔助指標。工資由固定和績效兩大部分構成，分別占工資基數的40%、60%，績效工資根據績效考核得分浮動兌現。副職及工程技術人員的考核：根據單位制定的績效考核辦法和內部崗位職責和崗位工作標準制定績效考核實施細則進行考核。副職月度工資執行正職工資的一定系數。班組長考核：根據其工作職責和內部實際制定績效考核實施細則，工資與所轄班組掛鉤。

4.工人的考核。采掘工人，實行“以質計量，按量計分”，結合綜合評價進行綜合計分，綜合評價主要包括安全、技術熟練程度、工作態度、工作質量等內容，綜合計分后以分計資。輔助工人，中實行間接計件的，按照不同崗位、不同服務對象和崗位職責分別制定考核內容，同時聯責安全、工作態度、技能、工作質量等輔助指標。地面工人，對于有量可計的，實行計件考核，無法直接計量的，按照服務質量和崗位職責進行考核。

5.新建項目籌建人員的考核。新建項目籌建人員推行目標結構工資，收入與項目工程的形象進度完成情況掛鉤考核。

6.對企業營銷人員推行不定時工作制結構工資，收入與銷量和市場占有率等指標掛鉤考核。

7.對非煤企業在外部人才市場招聘的緊缺專業人才推行市場結構工資，薪酬水平與外部市場聯動，實現外部公平。

（二）嚴格考核落實兌現，健全多元績效考核保障體系

1、建立多元績效考核機構。根據企業管理層級，在各層級均設立相應的績效考核管理機構，負責本層級的績效考核管理工作，建立“縱到底、橫到邊”的多元績效考核體系。

2、健全績效考核管理制度。建立健全績效考核管理制度，確定考核規則，提高績效考核的的科學性和規范性。

3、加強績效考核綜合調控。一是嚴格控制人工成本投入與其他生產要素投入之間的比例關系，將人工成本所占原煤制造成本比例適當控制在30%-40%左右，實現生產力諸要素的合理配置；二是在勞動組織配置上，正確分析確定井上和井下之間，采掘直接產環節與輔助生產環節之間人員配置的合理比例，科學地進行勞動分工和協作，實現人、財、物的最佳結合；三是在內部分配控制上，克服平均主義分配現象，堅持工資分配向井下生產一線和科研等重點崗位傾斜的原則；四是對各單位考核指標采取動態管理，根據不同單位，不同經營時期，制訂不同的考核指標，確保考核指標適度合理，既保障礦井的短期經營效益，又兼顧礦井的長遠發展。

4、強化績效考核監督檢查。制定嚴格的考核獎懲辦法，嚴格獎懲落實，保證績效考核的正常運行。

三、實施多元績效薪酬制度的顯著成效

1、實現了多層次人員的多角度激勵，克服了激勵作用的片面性問題。針對不同行業、不同崗位，建立科學合理的綜合評價指標體系，內容涵蓋工作量、成本、工程質量等各項內容，實現了定性與定量的結合，達到定性的標準化，定量的數據化，能夠客觀、全面、公正的評價每一個員工的工作業績，體現員工的工作價值，從多角度激發了員工工作欲望和價值認同感。

2、實現了員工的責權利對等，解決了分配的內部公平性問題。將員工個人收入與個人工作績效密切掛鉤，理順了工資收入與個人工作技能、責任、工作強度之間的關系，充分體現了責、權、利的有機結合，使不同部門之間或者同一個部門不同人之間，個人的薪酬水平真實反映崗位職責的區別和個人能力的大小，較好地解決了單位之間員工的內部不公平現象，有效調動了員工的積極性和能動性。

3、實現了個人收入與企業效益的同步提高，解決了個人業績與企業效益脫節問題。個人收入與個人工作業績、企業整體效益掛鉤聯動，使企業與員工之間形成了互存同榮共損的利益關系，充分調動了員工的積極性、自覺性、創造性，促進了企業效益顯著提升。

第5篇：綜合管理部績效考核細則范文

關鍵詞：績效管理；績效考核；指標體系

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）10-00-01

作為負有重大政治、經濟責任的供電企業，必須要建立健全符合供電實際特色的績效管理體系，為滿足客戶越來越高的電力供應需求提供強有力的人力支撐。國網四平供電公司在實際工作中，堅持“以人為本”，不斷探索地市級供電公司新方法、新途徑，對績效計劃、績效考核、績效應用和績效反饋四個環節，按照分級推進、全員參與、動態調整的原則，以物質獎勵、精神鼓勵和選拔任用為驅動，潛移默化地促進各級干部員工的主觀能動性和參與工作熱情的有效提升，進而實現各項工作目標任務的全面完成。

一、績效計劃統領全局

作為績效管理的起點，績效計劃是績效管理體系的第一個關鍵步驟，是績效管理循環中最重要的環節，按照SMART原則，科學合理制定績效計劃，包括三個層次的指標，上級公司下達的關鍵業績指標、減分指標，上級公司專業部門下達的專業管理指標，本公司結合實際確定的重點工作指標。

指標分解確立以年度為單位，按照上下溝通、多輪修改的原則，反復進行確認，最終形成貫穿全年的、符合實際的、易于操作的、簡單明了的績效管理指標體系。若年度內上級公司下達的企業負責人業績考核指標和專業考核指標發生變化，由各考核部門按照新的指標對原指標體系進行調整，確保與上級公司業績考核目標一致。

（一）每年1月份作為績效考核周期的開始，由各考核責任部門將相關責任指標、關鍵業績指標、專業指標及重點工作任務指標分解到公司各部門、單位，并確定各項指標的考核周期，一般情況以月度、季度或年度計算。

（二）由績效管理辦公室對分解的指標進行匯總，應用工作性質權重法對各項指標進行賦分，將每個被考核責任部門（單位）作為一個指標體系進行賦分。同時實行責任指標連帶考核，對責任指標發生被考核扣分事項的，考核責任部門與被考核部門單位的責任指標項目均不得分。

（三）設置彈性鼓勵積分3分，在績效考核中設立上級下達任務和崗位員工自我申報相結合的工作任務基準分和超額加分，在不增加績效獎金總額的基礎上，鼓勵員工多勞多得，按勞取酬，引導員工主動承擔工作任務。

二、績效考核全面落實

績效考核就是績效考核責任部門根據已確立的指標體系，對員工在當前考核期取得的業績進行對比和評估，并做出量化評價的過程。按照分層考核原則，根據制定的績效計劃，由公司對單位（部門）進行考核，由單位對班組進行考核，由班組對員工進行考核。

（一）每月10日前，由各考核責任部門按照考核指標對各被考核部門（單位）的指標完成或扣分情況進行評價，形成《績效考核扣分匯總表》，經部門分管領導和主要負責人簽字確認后提交績效管理辦公室，由績效管理辦公室發給各被考評部門（單位），由被考評部門（單位）簽字確認。

（二）績效管理辦公室于每月中旬將由考核責任部門和被考核部門（單位）確認的考核結果提交績效考核委員會，績效考核委員會對考核結果無異議的，將由績效管理辦公室對考評表進行分類存檔，作為績效結果應用的重要依據。

（三）若績效考核委員會對績效考核有疑義，則重新履行上述程序；若被考評部門（單位）對考評結果有疑義，可以直接到績效管理辦公室申訴，并說明具體情況和不認可的原因，有則改之、無則加勉。

三、績效應用實現目標

按照三個維度對績效考核結果進行科學合理應用，具體包括應用于績效薪金發放、應用于評先選優、應用于干部的選拔任用。

（一）物質獎勵是績效考核結果應用的最基本形式。在實際工作中，制定以個人績效為導向的薪酬發放機制，將員工的績效評價結果與其所獲得的經濟報酬緊密聯系，以員工個人的績效評價結果為依據，來確定其在公司的報酬收入，以此促使各級干部員工養成愛崗敬業的積極性和主動性。按照獎金標準、部門單位得分、實有人數，核定部門單位月度員工績效獎金總額，部門（單位）員工月度績效獎金按照本單位績效管理實施細則，在（部門）單位績效總額基礎上按每個員工績效指標完成情況及綜合考慮鼓勵積分制，經考核分配到員工，體現多勞多得，發揮績效獎金的激勵作用。

（二）精神獎勵主要是指評先選優，逐步優化完善各類獎勵的評選辦法和實施細則，將各單位、各部門和個人的工作業績納入到評先選優體系之中，并針對不同類別獎勵類型，合理確定不同的業績比重，確保先進典型拿得出手、站得住腳。同時積極發揮先進典型的示范引領作用，對于相對落后群體，依據不同的對象的具體情況并采用不同程度的強化行為、激勵與指導，讓落后單位、部門和員工的工作努力方向朝著好的方向發展，從而達到符合期望的行為全面增多，努力消除不期望行為。

（三）選拔任用的重點是評價評定。充分運用考核結果，改變以往定性多、定量少的人員評判模式，將員工個人績效考核結果作為員工個人評價評定的重要依據，將各單位（部門）的績效考核結果作為該單位、該部門中層干部評價評定的重要依據，減少人為因素干擾，實現公平公正；積極利用績效管理所確定的人員評價評定結論，全方位選拔人才，努力讓優秀人才脫穎而出，成為公司發展的重要新生力量。選拔任用的依據是績效考核結果。充分利用績效考核結果，依據不同單位、部門工作的難易程度，定量考核每名干部的工作能力和水平，提高全體干部的競爭意識和危機感。

四、績效反饋持續優化

績效反饋從本質上講是各單位、各部門和全體干部員工通過績效管理的實施，對績效管理模式、績效指標體系和績效結果運用情況進行反饋，適時、適當地對上述三個方面進行優化完善，使之更好地發揮實際作用，促進工作開展。

第6篇：綜合管理部績效考核細則范文

【關鍵詞】績效管理 大學生 校內創業團體

一、西南財經大學學生廣告實驗公司簡介

西南財經大學學生廣告實驗公司（以下簡稱學廣），成立于2008年5月4日，向廣大在校學生提供體驗公司運作機會的實習平臺。目前為止，學廣已形成由股東大會、董事會、經營管理層組成的公司制結構。經營管理層主要是由總經理層、內勤部門、外勤部門組成。內勤部門包括辦公室、人力部、運營部、財務部，每個部門設立一名經理，兩名專員和五名左右實習生。外勤包括市場部、創意部，市場設立三名部門經理，創意設立一名部門經理，每個部門有四名專員和八名實習生。

二、學廣績效管理制度分析

學廣為了完善薪酬管理體系，提高工作績效，提供員工職務的調整、薪酬福利、培訓及獎金核定的依據，保障組織有效運行，人力部專門制定了學廣績效管理制度。主要為績效考核以及績效反饋兩個部分。

（一）績效考核

范圍。全體員工（實習生照常參加月度考核，但無工資考核。）

內容構成。KPI（Key performance index）：即關鍵業績指標。綜合考核：是一種從不同層面的人員中收集考評信息，從多角度對員工進行綜合績效考核并提供反饋的方法，考評不僅有上級主管，還包括其他與被考評密切接觸的人員。（如兄弟部門的同事，或者人力資源部的監督人員）。個人行為鑒定：是指被考核者，在日常工作中，違反公司相關考勤、培訓、工作流程等規章制度而被處罰分數或者有建議性提議、突出性表現而被獎勵行為鑒定。

考核公式及其換算比例。員工績效考核計算公式=KPI績效（崗位績效40%+部門績效40%）+綜合考核（10）+個人行為鑒定（10）。部門經理績效考核計算公式=KPI績效（崗位績效60%）+綜合考核（部門員工40%）。總經理層考核計算公式=綜合考核（部門經理100%）。

績效考核細則：①KPI績效。②崗位考核，崗位考核考察值班與填單情況。具體考核辦法如下。每人每月按4次值班為標準。即每次值班占該月考核的10%（10分）。③部門考核，根據部門工作性質和內容制訂，每個部門被考核人有x項考核內容， 根據各職責權重比例分配分數。部門考核總分為40分。（由部門經理打分）。④綜合考核，實習生每月給公司拉來淡季：一筆；旺季：大于50元以上額外業務。正式員工每月給公司拉來淡季：兩筆；旺季：大于100元以上額外業務。綜合考核總分為10分。⑤個人行為鑒定考核，對于重復出現同樣錯誤的員工采取錯誤升級制，一個月內重復出現相同錯誤即將此錯誤視為上升一個等級處理；累積重復出現同一錯誤三次以上，對責任人加以警告，出現累加被兩次警告的員工扣其當月績效30%。個人行為鑒定考核總分為10分。

（二）績效反饋

人力資源部經理以及負責人員各或部門主管權責主管必須在考核結束后一星期內安排績效面談，普通員工可以“考核總結會議”的方式進行，但對于最優秀員工與最差員工，應予以單獨面談，并在考核結束后的10日內將面談記錄原件交到人力資源部，部門留存復印件。

三、學廣績效管理中存在的主要問題

（一）績效考核層面忽視整體績效的考核

學廣績效考核的對象，僅針對學廣經營管理層成員個體層面進行績效考核，雖然強化了對學廣這一創業團隊成員的管理，但常常促使團隊成員過分重視自身的個體績效，而有個別員工會忽略、脫離團隊整體績效的目標趨向，影響團隊成員之間的密切配合。

（二）績效考核的權重不合理

學廣所有經營管理層的員工的績效是直接跟員工的工資掛鉤的。而縱觀各項考核指標可以發現內勤部門的指標普“遍過分注重員工的德與能，相對壓低了績和勤的權重”，而外勤部門則是剛好相反，這不符合考核的主要目的，也不符合考核對象的實際情況。

（三）績效考核方式不全面

學廣績效考核范圍是所有員工，建立了較為全面的考核體系。然而學廣總經理層的績效考核，完全是由各部門經理進行打分作為最終績效得分的。這并非真正意義上的360度全方位的評估，帶有本身的主觀色彩的評估體制，這樣容易讓績效評估失去公平性，并使績效評估流于形式，影響績效管理的效果。

四、完善建議

（一）進行學廣整體層面與員工個體層面的雙重績效考核

學廣應當進行團隊整體層面與團隊成員個體層面的雙重績效考核，進一步完善利用KPI 體系，將大學生校內創業團隊兩個層面的績效考核有機地銜接起來，既要在學廣整體績效考核中納入成員個體的績效；又要在團隊的背景下考核團隊成員個體績效，考核團隊成員對團隊的貢獻、對其他成員的支持等。

（二）對學廣戰略目標進行分解，重新選擇合適指標及權重

學廣應將與工作績效無關的指標略去，將學歷、道德素質、職業道德等與員工從事工作關系不大且變動幅度較小的指標固定下來，只在年終考核時加入到考核表中。在平時的月度考核中，則可以不重新評估這類因素，只是用相對較小的權重沿用上年度考核結果，把考核重點放在與企業效益緊密相關的勤績上。

（三）實行360度全方位績效評估，考評結果公開

績效考核時績效管理的核心環節，是通過評估者與被評估者之間有效的雙向或多向溝通，一句考評標準完成情況的相關資料，在分析和判斷的基礎上形成的考評成績。對量化指標堅決按照量化目標評分，對不能量化的指標采用全方位評估，通過由被評估者自己、上司、同時等全方位的各個角度了解個人績效情況，避免上級評價和自我評價的主觀考慮。其次，績效考核結果必須公開公示，使員工了解自己的業績狀況和考核結果。

（四）提高對績效反饋作用的認識，增強績效反饋的意識

學廣的人力資源部門應該對績效反饋的作用做反復的宣傳和說明，要求各個績效考核的執行部門必須履行績效反饋這一程序環節。可以在績效考核表設置了績效不佳的原因分析、以及績效改進建議，績效考核結果要被考核者本人簽字認可才能生效等，這些都是值得借鑒的促進績效反饋的做法。

第7篇：綜合管理部績效考核細則范文

【關鍵詞】員工；績效考核

自公司推行HSE體系管理以來，績效考核系統、HSE標準系統及員工培訓系統共同構成了HSE體系的重要支撐，也是公司HSE體系建設的重點工作。績效考核的核心在于對工作進行量化、分解之后按照完成進度對照標準實施考核，并將考核結果與個人榮譽、薪酬掛鉤，以期調動員工的工作積極性，努力創造更好的工作業績，帶動企業效益增加。下面就我所理解和收集的績效考核管理的一些做法、存在問題等與大家一起探討探討。

一、績效考核管理的目的

績效考核是為了衡量員工工作進度與成效，提升單位管理效能，提高工作效率，提升效益，打破干多干少一個樣、干好干壞一個樣的“大鍋飯”思想，同崗位不同工作量獲得勞動報酬也應該不一樣，體現多勞多得的分配原則。通過績效考核的實施，可以提升我們的基礎管理水平，激發員工的工作效能，提升隊伍整體素質。績效考核管理最終應該起到激勵員工，達到企業和員工共同進步的目的。

二、績效考核實施的注意事項

（一）廣泛宣傳，入心入腦，穩步推進

績效考核結果與每一位員工收入密切相關，緊貼員工切身利益，如果認識不統一，勢必引起員工思想波動，產生抵觸心理。如何讓績效考核工作深入人心，得到大家的認可，避免可能的過激行為，是必須要做好的工作。可以結合公司的形勢目標任務責任主題教育，傳達、學習公司工作會精神、上級要求等，從當前單位面臨的形勢，工作目標，個人發展等等方面深入剖析，梳理制約個人、企業發展的原因，明確改進措施，逐步將員工思想統一到關心企業發展、支持企業改革上來；通過宣講成功案例等引導員工向個人成長的未來看，向企業發展的遠景看，提升員工的認知水平；通過上級領導宣講的方式傳遞公司績效理念，正面引導員工；積極吸收員工的意見建議，完善考核內容，吸納員工參與考核，穩步推進。通過廣泛的宣傳，使員工逐步認識到施行績效考核的重要性和必要性，將個人心里阻力變為積極施行績效的動力。

（二）健全考核制度，考核全覆蓋

一套完善的規章制度直接影響到一個單位基礎管理能力的提升，關系到其規范化管理的運行。根據績效考核要求，制定出實施細則，明確考核責任以及考核結果的兌現形式等等。要做好績效考核需在以下四個方面做好工作：一是完善考核標準。接受廣大員工意見，細分崗位工作，量化工作內容，明確獎罰標準，對于實在不能量化的也應該設立完成標準，明確質量要求和時間要求。二是堅持逐級考核，全員覆蓋。施行逐級考核才能引起員工重視，全員覆蓋促成管理透明，形成層級間的互相監督。三是堅持公開透明。嚴格按照既定的程序公開考核依據、過程、結果、接收考核申訴等等，做到公開透明，消除員工可能的疑慮。四是堅持正面激勵。這里需要特別強調的是考核結果兌現的激勵性，實行獎優罰劣，真正體現出干得多、干得好就有好的績效。

（三）突出關鍵環節，把好過程關

涉及考核，從考核者自身的角度來說既是一種權利也是一種得罪人的差事。再細致、再完善的考核標準，沒有公平公正的運行，其結果都是難以令人信服的。在實施中考核的難點集中在客觀上難以量化的考核指標上。績效考核要作為改進提升工作的催化劑，不能量化的指標更需要我們對其工作完成的過程加以監督考核，及時發現問題，改進工作。

（四）堅持維護員工利益的原則

考核的最終目的是激勵優秀員工，促進后進員工，如果考核不與實際利益掛鉤就沒有意義了，將考核結果既體現在精神獎勵上，又兌現到個人收入上，真正實現獎優罰劣，注重考核作用的連續發揮，形成正面引領。不斷完善和構建一套規范的、可操作的激勵機制，明確考核兌現標準，將考核結果運用到統一的平臺上，平臺競爭，只有這樣才能激發員工工作的積極性。

三、績效考核實施的現狀和取得的成效

目前各部門、專業公司都有針對性的考核細則，也成立了專門的考核小組，能夠做到客觀考核，并且將績效考核結果作為獎金分配的依據。通過巡井檢查、訪談等明顯感覺到，一是提高了各單位的整體工作效率。層層分解的責任目標任務貫徹落實得較好，員工的崗位責任心得到了加強，工作的積極性、主動性得到了提升，能夠積極完成崗位工作，注重工作質量，能夠主動地向著安全、高質、高效的方向努力。二是激發了單位員工的工作熱情，注入了活力。員工能更加認真地做好自己崗位工作，主動提高了自己的工作標準，能夠積極競爭，主動學習、勤學習的氛圍逐步形成。與他人之間協調溝通得到加強，配合完成工作的主動性得到提高。三是提升了員工隊伍整體素質。員工隊伍整體責任心得到加強，人盡其責，員工之間的凝聚力得到了加強，隊伍更有戰斗力，面對急難險重任務、需要配合協調作業的工作。

四、績效考核實施過程中存在的問題和對策思考

崗位績效考核的實施過程中，根據井隊和機關考核運行反映的實際情況來看，還存在著對突發的工作量化、細化不完善；綜合性部門的考核指標比較籠統，操作性不強，且不能客觀量化的指標多；鉆井隊績效考核受生產進度限制，考核的及時性不夠，部分井隊完井后不能及時對上口井的績效進行匯總公示，影響員工積極性；考核結果的兌現上還有人情分、打折扣的行為。如何打破這些瓶頸，還需要我們繼續的積極探索和思考。

第8篇：綜合管理部績效考核細則范文

一、指導思想

以科學發展觀為指導，客觀、真實、準確地評價機關干部的“德、能、勤、績、廉”，提升服務水平，提高工作績效。

二、考核原則

1、動態考核的原則；

2、公平公正的原則；

3、注重實效的原則。

三、考核領導小組

成立局機關績效考核領導小組

組：

副組：

成員：局班子、各科室

領導小組下設辦公室，擔任辦公室主任。

四、考核范圍

全局在職干部職工。因崗位變動的，考核目標由續任者承擔。

五、考核辦法

1、考核采取平時動態考核和定期綜合考核相結合的方式進行。

2、定期綜合考核時間為年中和年末。

3、考核實行百分制計分方式，其中：工作目標80分（共性目標60分、個性目標20分）、民主測評20分。對工作業績突出的，實行加分獎勵辦法，各項獎勵加分，半年度累計不能超過20分。

4、考核程序分為個人總結自評、民主測評、考核領導小組檢查評分、考核情況反饋和公示四個步驟。

⑴個人總結自評。對照標準，定期進行個人總結自評，自評情況報領導小組辦公室。

⑵民主測評。組織全局干部職工進行民主測評；定期組織開展公認評估工作，評分計入民主測評得分。

⑶考核領導小組檢查。考核領導小組成員對干部職工的工作實績進行檢查、評估計分，扣分情況要詳細說明。

⑷綜合考核情況經局領導班子合議同意后，將考核情況反饋到個人，并在全局予以公示。

5、考核計分

個人半年度績效考核得分=考核領導小組檢查評分+民主測評評分+加分項目得分。

個人年度績效考核得分=考核得分總和/2

六、考核結果的運用

1、年度考核為優秀的得分須在95分以上；80～94分為合格；60～79分為基本稱職（基本合格）；60分以下為不稱職（不合格）。

2、考核得分情況將作為年度績效獎金分配的重要依據之一。

3、實行勸誡制。對考核得分在80分以下的人員，對其進行勸誡談話，責令找出原因，限期整改。

七、考核要求

1、績效考核工作領導小組成員在履行考核職責時，對工作績效及失誤要深入調查，以考核辦法及相關規定為準繩，憑事實下結論，要詳細記錄情況，完善簽名手續并存檔備查。

第9篇：綜合管理部績效考核細則范文

一、平衡計分卡的概述

1.平衡計分卡的四維度概述

平衡計分卡的四個維度主要是指財務管理、客戶管理、內部流程、學習發展。其中財務管理是整個體系中最重要的部分，用來確定銀行的戰略發展是否達到了股東價值的最大化；客戶管理則反映了目前商業銀行在市場中的發展情況，以及自身服務能不能滿足市場需求；內部流程則側重于評價目前銀行的內部管理是否能夠跟上市場發展，各項業務流程是否需要創新或改進；學習發展則是平衡計分卡的基礎所在，從員工素質和能力方面入手，考察銀行是否具有一定的創新能力和可持續發展能力。

2.平衡計分卡與傳統績效考核的區別

商業銀行的傳統績效考核都是使用之前幾年的財務報表數據，來對銀行的各項發展指標進行綜合的評定。這種體系所需要的數據非常容易采集，整個過程也比較便捷，能夠讓股東清晰地看出銀行近幾年的業務發展情況。但是這種方法具有較強的滯后性，并且過于重視財務指標，考核評價具有一定的片面性，不利于銀行的長期發展。而平衡計分卡則引入了很多非財務指標，更加重視對當前的指標完成情況的考核以及對今后的長遠發展戰略的考量，是一個動態的體系。

二、平衡計分卡在商業銀行績效考核中應用的條件支撐

1.制度環境條件

平衡計分卡在績效考核中的應用主要就是將商業銀行本身的戰略發展目標分解成內部各個部門知至每個員工的目標，這就需要商業銀行的內部管理制度、人力管理制度、工作流程、崗位職責制度等各項制度與績效考核體系相匹配。特別是崗位責任制度和工作流程，能夠將內部各項業務的重心確定在某一個團隊或者個人身上，便于指標的確定和分解。從這里也可以看出，以平衡計分卡為主的績效考核指標是會隨著銀行本身業務的變化而變化的，在實際應用的時候應該進行及時調整。

2.財務會計核算體系

平衡計分卡中的很多指標都與財務會計核算有較強的聯系，比如投資收益率、利潤率等。這些指標的確定需要銀行具有較為合理的內部定價體系，才能對涉及這些工作的員工進行合理的績效考核。平衡計分卡不同于以往傳統的績效考核體系，必須要保證考核的客觀性、可量化性，因此必須要建立完善的財務會計核算制度，對內部成本進行精準的計算，才能保證初始指標的可靠性。

三、平衡計分卡在商業銀行績效考核中的具體應用

1.指標構建

運用了平衡計分卡的商業銀行績效考核，在指標構建方面也應該從其四個維度入手。在財務管理方面，應該注重考查收入增長能力（存款和利潤完成率）、成本管控能力（利潤費用比）、風險管控能力（不良貸款與流動性比率）、業務發展能力（業務和產品指標完成率）；在客戶管理方面，側重評價客戶市場開發能力（各類客戶的增減情況）、客戶服務能力（客戶投訴與滿意情況）；在內部流程方面，主要考核內部管理能力（運營監管質量和風險管控）、信息管理能力（信息質量控制）；在學習發展方面，主要檢測員工素質能力（考核合格率和崗位技能掌握情況）、人才隊伍保持能力（人才入職離職情況）。

在確定指標分類以后，商業銀行還應該結合自身實際情況來分配指標的權重，針對企業內外部環境和戰略發展來劃分指標的重要程度。事實上，權重的分配才是以平衡計分卡為基礎的績效考核的關鍵所在，分配方式應科學合理。對于部分商業銀行來說，可以使用層次分析法進行權重分配。層次分析法能夠綜合整個系統中各個指標對于商業銀行戰略目標影響程度，利用數理方法對各個指標分配相應的權重，明確關鍵性指標，并根據各個員工對于指標的完成情況，逐一進行計分實現評價考核。

2.綜合實施

基于平衡計分卡的績效考核體系在商業銀行中的實施主要分為三個部分。第一，指標的分解。即在體系完成以后，應該結合每個銀行的發展情況和內部各個崗位工作細則，將考核指標進行分解。在這之中，指標首先應該分解到承擔主要責任和相關責任的部門，再由部門根據內部各個崗位的工作差異性，將指標細化到最底層的崗位上，從而保證績效考核體系的實施效果。第二，體系的執行。績效考核體系的執行應該落在各部門的管理者身上，由他們定期對本部門的所有員工進行考核，對比員工工作情況與考核指標完成現狀，找出本部門員工在實際工作中可能遇到的問題，并對這些問題進行總結，在銀行的例會上與其他部門進行溝通。在這之中，考核過程應該公開透明，把各個員工的指標評定情況定期進行公布，便于員工自己總結不足和經驗。第三，體系的保障。單純地使用績效考核體系是不會有太多效果的，必須要與薪酬管理及職業發展體系配套使用。與個人薪酬有關，體現在完成指標有獎勵，拖后工作有懲罰，同時要確保激勵與懲罰的及時性。與職業發展通道有關，體現在考核評價優異的應作為晉升培養的重點對象，考核評價較差的應該取消其晉升資格直至降級或免職。

3.過程監控