人力資源資源管理精選(九篇)

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第1篇：人力資源資源管理范文

關鍵詞：人力資源管理；以人為本；激勵機制

現代企業的生存與發展受眾多因素影響和制約。其中，最重要也是最根本的因素就是企業的勞動者――人力資源，但是在實際操作中，許多企業更關心的可能是它的資金和市場問題，人力資源管理常常為其所忽視，然而恰恰是人力資源的瓶頸阻礙了企業的進一步發展。

現代企業的人力資源管理要求要以人為本，就是要把人當成組織中最具活力、能動性和創造性的主要要素，這就要求我們為員工創造出能充分施展他們的才能的條件，為他們提供各種各樣的機會，使每一個人都能在一種和諧的環境中盡其所能，人們所強調的“科技以人為本”的思想得到了越來越多的認同，在這一管理思想的指導下，以人才測評、績效評估和薪資激勵制度為核心的人力資源管理模式得以確立。

我們都知道人與人之間存在差異：一是能力性質、特點的差異；二是能力水平的差異。我們要做到“用人之長，避人之短”。我們要承認人與人之間能力水平上的差異，并且在用人時堅持能級層次原則：大才大用，小才小用，各盡所能，人盡其才。

所以我們必須做到以下幾點：

1把人力資源戰略同企業競爭戰略做到一致

企業在確定人力資源發展戰略時，首先必須清楚企業的遠景規劃和戰略目標，然后再確定人力資源發展戰略。人力資源戰略作為企業發展總戰略的重要組成部分，對實現企業發展的總體戰略起著很大的推動作用。

2把員工培訓作為解決人才需求不足的方法

良好的培訓機制離不開科學的培訓規劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓必須做到經?；⒅贫然?。既要注重培訓的內容，又要注重培訓的層次。同時企業也應根據自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業內培訓，以提高員工業務技能和敬業精神。當前知識的更新速度越來越快，這對企業和員工都提出了更高的要求，不僅新員工必須接受教育培訓，而且在職員工也需要不斷接受培訓，以適應時代的發展，保證企業及員工自身的市場競爭力。教育培訓對于兩者都是必不可少的。企業要樹立長遠的教育培訓的戰略思想，形成一套科學長遠的教育培訓計劃，對職工的智能、技能開發、培訓、考核、監督、檢查等各個環節，都作出硬性規定。這些規定要與企業的勞動用工制度、分配制度直接掛鉤，鼓勵員工增長知識和技能。

3給予員工的福利與待遇、為員工提供優

良的工作環境、為員工提供充分的發展空間和表現機會

在管理的過程中，福利，始終是現階段最主要的留人機制。同時我們可以通過改善員工管理來提高員工對精神待遇的滿意度。一個適宜、安全、和諧、愉快的工作環境，是每個人都夢寐以求的，也是促使員工積極工作的條件之一。不論薪金還是職位都有封頂的時候，一位總經理如果干的不錯，企業沒有合適的更高的職務再晉升他的時候，企業應該為他提供發展的空間和展示其才能的機會，比如鼓勵其下海，為他提供資金、技術及其他扶持，或是實行股份制，用股份的誘惑吸引員工，留住員工。

4制定真正有效的激勵機制

在知識經濟時代，人才競爭日趨激烈，人類資源管理的一項重要任務就是通過激勵機制，吸引、開發和留住人才，激發人才的工作積極性和創造性。首先，要完善人才配置機制。按企業分工和適才適用相結合的原則，合理配置。其次，完善付酬機制。其主導原則是“按業績付酬”。采用固定工資和浮動工資相結合的分配辦法，浮動工資與本人業績、企業效益掛鉤。也可采用按比例提成、利潤分成及其他更為靈活的付醐辦法。如采用技術人股的激勵方式，可以刺激員工奮發努力。第三，重視精神激勵制度。激發員工主動性和創造性，僅僅靠物質激勵是不夠的，要重視精神激勵。應該深入員工的內心世界，通過構建符合人性的精神激勵機制來激發員工的創造力。當然，我們所說的精神激勵，不只是那種傳統的給予表揚或榮譽的精神激勵，而是一種新型的賦予更大的權力和責任，使被管理者――企業員工能夠意識到自己也是管理者中的一員，由此使他們更好地發揮自己的主觀能動性，充分挖掘自己的潛能以實現自身的人生價值。

5熱愛、理解、關心員工

只有做到了讓職工們認識到自己存在的價值和具備了充足的自信之后，才有可能全身心地投入工作，企業才能發展。理解是人天生就具有的一種被認知的欲望，人一旦得到理解，就會感到莫大的欣慰，更會不惜付出各種代價。如果企業能真誠關心員工，便可以達到使員工愿為自己赴湯蹈火，在所不辭的效果。但是，關心員工也要有度。如某公司的總經理最近碰上一件心煩的事，因為有員工反映公司的管理過于僵化，對員工關心程度不夠，所以他決定在公司推行人性化管理，不料馬上出現了眾多的員工消極怠工，并且遲到早退的現象漸漸地多了起來，最近這位總經理苦惱地說，相比其他公司，我們公司對員工算是挺不錯的了，有了這么寬松的管理環境為何還不好好珍惜呢?再說，我們公司招聘的都是大學本科以上的人員，素質算高的了，而且有很多人員都是從大型企業出來的，最基本的制度不用說，大家都應該會遵守的，為何到了我們公司，人的行為都變了樣呢?這位總經理很明顯陷入了三個誤區：

(1)員工缺勤問題所折射的誤區。人性化管理尹寬松管理，從詞義上來看“人性化”是一個謂語，也就是說，要在做好管理的前提下，才能談人性化。在職能上，管理保證人力可滿足工作的基本要求，而人性化是一個幫助員工提升個人技能和工作時效的過程。比如，非人性化管理的公司是把人看成是流水線上的一部機器，不重視人員心理，只是要求員工干好公司要求的事情，這種公司的理念通常是三條腿的蛤蟆找不著，兩條腿的人有的是，好比卓別林演過的擰螺絲帽的工人，他存在的意義就是為了天天去擰機器上的螺帽，沒有自己的思想，沒有可以發揮自己更多長處的地方，但是人性化管理的企業不同，它會考慮到這部機器的保養問題、升級問題，從公司和個人的立場共同考慮，在滿足公司大局的前提，充分尊重每一個人的理想，化群體管理為個體管理，讓員工在做完自己工作的同時，開發其更大的潛能。

(2)員工自定任務的誤區。管理的手法不論如何變，但是最終目的是為了企業利益而服務的，如果一昧地去追求人性化，而忽略了企業的利益，那就變成了本末倒置了，不劃出合理的目標值下限，就讓員工自行來完成，那人類的劣根性十有八九讓人們選擇較低工作量。

第2篇：人力資源資源管理范文

關鍵詞：人力資源；人才質量；人力資源管理

一、人力資源管理的重要性

加強企業人力資源管理是非常重要的，特別是在當今知識經濟快速發展的今天。加強一個企業的人力資源管理，不僅可以提升企業人員的素質以及企業的市場競爭力，而且還能夠在強大的市場競爭中獲得一席之地，促進企業的快速發展和進步。人力資源管理重要性的突顯是市場競爭加劇的結果，同時也是企業發展不斷壯大的重要體現。

二、人力資源管理中存在的一些問題

（一）人力資源分布出現兩極化現象

人力資源管理中存在的一些問題，首先就表現在人力資源分布出現兩極化現象。由于知識經濟的快速發展，很多的高素質人才都存在于大型企業或者是比較高級的一些部門，反而是在一些基層單位或者是小單位，人才流失比較嚴重。從而導致我國的人力資源分布不均衡，出現嚴重的兩極化現象。

（二）人力資源管理沒有建立有效的激勵機制

人力資源管理中存在的問題，其次還表現在人力資源管理沒有建立有效的激勵機制。在一些企業或者是國家單位，沒有行之有效的激勵機制，使得很多的企業工作人員不能夠以更加飽滿的熱情投入到工作中去，無法充分的調動工作人員或者是單位員工的積極性和熱情。更為重要的是一些單位或者是企業用人比較死板，缺乏靈活性，在很大程度上會挫傷員工以及工作人員的積極性和熱情。這樣的問題如果得不到解決，會使得企業的員工失去信心和努力工作的動力。

（三）人力資源管理缺乏有效的培訓體系

人力資源管理缺乏有效的培訓體系，也是存在于人力資源管理中的一大問題。人力資源部門，在對人員進行管理的時候，沒有過多的投資，導致人力資源在培訓方面缺乏有效體系。培訓不到位也會導致工作人員的素質低下，與企業的發展構成不相適應的局面。如果加強對企業人員的培訓，做到以人為本，勢必會促進企業的發展和進步、也會使得企業的發展更上一個臺階。

三、如何解決人力資源管理中存在的問題

隨著社會的進步和知識經濟的飛速發展，社會的發展即將進入一個經濟發展時代。然而，人力資源作為各單位事業和企業發展的重要資源以及重要部分，加強企業的人力資源管理對企業的發展有著積極的作用和意義。如何有效、充分地利用人力資源，促進企業或者是事業單位的科學發展應從以下幾個方面解決人力資源管理。

（一）樹立以人為本的人力資源管理理念

要進一步加強企業的人力資源管理，首先就應該樹立以人為本的人力資源管理理念。人力資源管理部門的工作人員應該樹立以人為本的理念，一切從人才的發展為立足點。制定一系列的人才激勵體系來促進人才的發展以及調動人才的積極性和熱情，讓企業的人員能夠充分的調動積極性和熱情，投身于企業的發展及進步之中。

（二）加強人力資源部門的職能

要加強人力資源部門管理，還應該加強人力資源部門的職能落實。人力資源部門的職能主要體現在制定和實施人力資源規劃，建立并完善績效考核機制；對人力資源相關部門進行調整，完善職能建設。因此，要提高人力資源管理的質量和水平就應該制定相應完善的人力資源管理規劃，落實人力資源管理的計劃及其措施。如果在落實工作的過程中，出現與之不相適應的部分，就應該做出相應的調整，使得建立科學化的人力資源管理。加強人力資源部門職能的落實，能夠在很大程度上提高企業人力資源管理的水平和質量。所以要加強人力資源管理隊伍建設，引進優秀高素質人力，利用現代信息科技化來管理人才，從而進一步提高人力資源管理水平。

（三）建設一支強大團結的基本隊伍

此外，要做好人力資源管理，還應該建設一支強大團結的基本隊伍。建設這樣的一支隊伍能夠有效的提高人力資源管理的質量和水平。建立這樣的一支隊伍，在對人力資源進行開發的時候，可以更加有預見性和計劃性，制定出來的規劃也更具有科學性。要建立這樣的一支隊伍，不僅應該明確建立這樣隊伍的目標，在后期執行計劃的時候也應該嚴格的落實。整體隊伍在開展工作的時候也就更加具有目的性和計劃性，人力資源部門的工作在開展的時候也就更加有效果。

四、結語

第3篇：人力資源資源管理范文

人力資源外包是以合同的方式將人力資源管理中的全部或部分工作委托給專業的人力資源機構來承擔。

人力資源外包是當前比較成功和有效的一種商業模式之一。目前我國人力資源管理外包行業經過多年的發展已比較完善，人力資源管理外包對企業來說存在著很多利弊。

人力資源管理外包的優勢。我國人力資源管理外包起步相對晚，只能提供一些比較基礎的服務項目，較常見的服務項目有：外來人員綜合保險代辦員工的錄用、社保開戶變更手續、退工手續、調檔、年檢手續；代辦人才引進、居住證、就業證手續；受用人單位委托招聘派遣崗位所需人才；戶口掛靠及檔案委托管理相關人事手續。而那些做的比較好的外包機構或咨詢公司，則還能夠提供更深層次的服務。

人力資源管理外包的有限性方面。事實上，人力資源管理的外包還是有其適應性和適應方面的，雖然人力資源管理的一些業務越來越外包化，同時也有所選擇的，需要考慮的因素太多。美國是在人力資源管理外包方面發展較早且較成熟，曾對其五百余家企業進行相關調查，調查對象是那些有對其人力資源管理職能進行外包的企業，企業的規模從少于一百人的小型企業到一萬兩千余人的大型企業。據調查，人力資源管理的外包程度是由不同職能對企業的重要程度決定的，其中工資發放、培訓、福利是三種最基本的外包職能，不常見的是薪酬體系與人力資源管理信息系統的構建相關問題的外包。主要是由于這些屬于企業的商業秘密，萬一泄露給競爭對手，勢必對企業不利，甚至關乎企業的生死存亡。除此之外，企業對員工進行的激勵計劃、解決員工的抱怨和沖突等特殊人力資源管理活動，還是由相對熟悉本公司情況的人力資源管理部門實施管理為好。

也就是說現階段我國人力資源管理外包對于企業人力資源管理部門來說只是降低了工作壓力。因為企業不可能外包出去全部的人力資源管理職能，所以有選擇性的外包將會日益增多。企業會把一些重復的、事務性、繁瑣的工作委托給外包公司，讓他們完成一些例行或者前期的工作，而由企業內部的人力資源管理部門對涉及公司的機密或核心的職能加以管理。

我國企業人力資源管理外包的動因

人力資源戰略選擇的需要。企業選擇人力資源管理外包業務，可以將本公司的人力資源部門的重心轉移，讓他們參與到公司的核心領域中來。同時可以讓他們整合很多的資源，提高本部門的工作效率。

人力資源投資優化選擇的需要。人力資源包外可使企業降低對人力資源管理部門行政人員的薪酬福利以及組織設備的置辦維護等一系列系統性投資費用，優化企業在人力資源管理流程中的投資。

人力資源管理總體服務水平提高的需要。人力資源外包使企業在外包服務商那里獲取多樣、高質量、專業的服務。企業可以充分利用外包商的規模經濟，以較低的費用來獲得外部專業的人力資源管理技能。一般來說外包商都是專業的人力資源公司，他們擁有獨特的眼光和管理經濟，能夠給企業帶來更好的解決人力資源的方案。

我國企業人力資源外包發展過程的問題及原因

我國企業人力資源外包發展過程的問題。人力資源外包對企業來說非常關鍵，但是由于它處在發展階段，體制不完善，依然面臨諸多問題。

外包服務的整體水平偏低，缺乏統一行業標準。同國外相比我國外包行業起步晚，整個行業沒有規范的規章制度來約束。現狀是外包市場不規范，外包企業信息不公開，水平相差大。導致很多企業對外包商的選擇無從下手。

企業內部員工嚴重缺乏歸屬感。若企業長期將人力資源管理職能進行外包，當企業對外包人員進行工作調整時，容易引起其自身對組織的不滿，另一方面則會給在崗人員會嚴重缺乏安全感以及歸屬感，從而影Ⅱ向整個組織的工作績效。

安全性問題沒有好的保障。在人力資源外包中，安全性非常的重要，會涉及到商業機密、知識產權等都會給企業帶來經營風險，外包商如果獲得商業機密以后，有可能為企業培養新的競爭對手，也可能將信息泄露給已存在的競爭對手，這將會對企業造成嚴重的影響，如果法律法規不完善，在外包服務上不能形成很好的約束，那么企業的利益就不能保障，所以，對于一個企業來說，可以有一個可以長期合作且忠誠度可靠的外包商是非常重要的。

外包過程監管力度不合適。外包公司和企業之間是屬于合作關系并不是隸屬關系，之間是一種服務而非勞資關系，這樣決定了企業對外包公司的約束和控制是有限的，假如企業監管力度不夠，就無法保證服務效果，外包公司執行能力下降，公司對企業信任度會隨之降低，合作出現問題，那么對企業的效益就會有一定的損害。

產生問題的原因剖析：相關法律法規不健全。我國目前沒有完善的法律來規范外包行業的業務。盡管在勞動合同法、勞動法中，為人力資源外包業務提供了一定的法律依據，但是缺乏專業的法律法規對人力資源管理外包行業進行規范。

企業與外包服務商缺乏有效溝通。由于外包商是獨立于企業的，在于企業進行合作的時候不可避免會有一些企業文化上的沖突和矛盾，造成雙方矛盾。這些對于缺乏經驗的企業來說非常普遍，外包公司的某些工作理念和工作風格不被企業接受，那么外包商很難將任務執行，不能達到企業滿意的標準，降低其積極性，損害員工的利益，造成員工的工作效率不高，對企業造成很大損害。

對外包的服務商過度依賴。公司在決定進行人力資源職能外包后，往往大量的HR工作人員會被裁減。如果外包不成功，公司完整的人力資源體系很難在短期內重新建立起。也有些公司進行外包后，由服務商完全負責相關方面的工作，忽視人力資源管理的重要性，企業沒有不斷學習、不斷創新的機會，因此也喪失了構建未來核心能力的機會。

對我國企業人力資源外包的建議

執行嚴格的合同體制。在國內人力資源外包業務起步晚無規范的行業標準，企業與外包公司都是通過合同的方式來規范雙方的責任與義務。這樣才能保證雙方的利益，確定公平的原則，合同越詳細，責任認定就越好，越能保持良好的關系。

加強企業自身的分析。企業活動可以劃分成企業的核心業務。組織有自己的獨特之處，把握這種特性，使這種人力資源在外部很難被模仿和利用，以便提高核心競爭力；反之，那些沒有特色的活動，其直接利益相關性較低，組織應該讓外包商更專業的對資源整合，如此就可以鞏固其業務。另外，根據四種業務類型，可更加明確的區分內部還是外包。企業的核心業務對其利益有直接的影響，如果核心相關業務的獨特性低價值高，這樣可以利用專業的外包商來運作，適合與別的企業合作。

第4篇：人力資源資源管理范文

時值新春伊始之際，跳槽又成了職場中人的熱門話題。當然，對一個組織來講，保持一定范圍內的流動率其實對組織是有利的，可以輸入一些新鮮血液，可以引進新的思維和行為方式，也可以對內部員工有所鞭策和激勵；企業能留住骨干員工即可，不太稱職的人不自動流失也會被動篩掉。可憂的一是通過逆向淘汰，才高于眾者無法留存，高飛遠揚；庸碌無為或明哲保身者大行其道。二則是過高的人員流動，容易導致企業成長緩慢、經驗缺乏積累乃至發展后勁不足。

筆者近來頻頻接觸員工流失率居高不下的組織：西南某機械制造企業，一線生產工人流動頻繁，產品質量急劇下降，訂單不斷出現差失，嚴重影響了企業的聲譽和生意。

如果說生產工人相對來講可替代性較強，改善一下工作生活待遇即可留住，損失較容易挽回和彌補，那么我們再來看一下東北某民辦學校的人員流動情況：在半年內的時間里，學校的教職員工的更換迅速，人員更新率竟達到1/3，真有令人目不暇接之感；教學質量固然無法保證，引起學生和家長不滿，整個學校也人心渙散，多數為朝不保夕而謹言慎行，也幾乎無人有在此久留的打算，短期行為嚴重。一所學校的人員流動率居然超過知識管理型的公司，也真令人眼界大開。而經深入了解，這所學校現有人員大多并非資質不夠，不能人盡其用，而是另有原因。

而人員流失是有較高成本的，據研究可以量化為：

雇員流動成本=離職成本＋崗位空缺成本＋替換成本＋培訓成本＋損失的生產成本-節省的成本。

其中：1、離職成本主要包括：員工任職期間公司的培訓投入、知識產權流失、離職面談成本、安排臨時替補的成本、其他員工離職引發的連鎖流動成本、有關部門辦理離職手續成本等。

2、崗位空缺成本主要包括：內部員工填補空缺成本、需要額外加班的成本、主管人員協調完成空缺崗位工作的成本等。

3、替換成本主要包括：招聘準備工作、篩選簡歷、測試、面試成本、錄用準備成本、工資福利差異成本、辦理錄用手續成本等。

4、培訓成本主要包括：崗前培訓準備、培訓資料、培訓管理成本等。

5、損失的生產率成本主要包括：離職人員參加培訓期間損失的生產率成本、面試人員損失的生產率成本、空缺崗位損失的生產率成本、人力資源部生產率下降成本、新員工損失的生產率成本等。

6、節省的成本主要包括：新員工工資低于流失人員時的工資差異、新員工績效優于流失人員的差異等。但節省的成本通常遠遠小于前幾項。

這不免令人心生詫異，那些隨意更換員工或不在意人員頻繁流動的組織，就沒考慮過造成的損失嗎？

那么又是怎樣的組織使得人才難引來、難留?。恳裁礃拥慕M織才能凝聚員工的能量和熱忱形成強大的合力呢？

人們做過大量對成功企業的研究和總結，從中可以抽離出規律性的經營管理模式，成為我們建立企業規范的依據和參照。但是很多時候“幸福的家庭各有各的幸福，不幸的家庭卻是相似的”。國內專家總結的常見不良人力資源管理若干現象，諸如“工作任務及目標不明確”、“員工的知識、技能、潛能不能得到開發”、“管理的方法和手段都存在問題”等等，在有些員工過度流動的組織里幾乎盡數存在。

這么說只是人力資源管理水平的問題？國內許多企業還停留在做好人力資源基礎工作的階段：制定較合理的薪酬模式、做盡可能公正的績效考核；經營者們不少也確實在著力探求員工激勵方式：什么樣的激勵能起作用，讓大家把事情做好？

不少老板或想當老板的人都會詢問：我怎么才能知道員工心里都在想什么？怎么才能讓別人去做我想讓他做的事情？這個問題其實很大，我每次只能半開玩笑地概括回答：那很簡單，你給他他想要的東西就行。

人力資源選用育留的體系、人崗匹配的安排，其實現的手段大抵也就是提供給員工他所需要的東西。只不過，這句話說來容易做來難，難在人的觀念上。

曾有學人事行政管理的朋友談起他的專業，很不感興趣地說有好些邀買人心的小技巧：員工生日送個禮物啦，逢年過節發個禮品、賀卡啦，雖然都是些盡人皆知的老伎倆，但有和沒有，給員工的感覺還是有點差別。我聽了，覺得他太把對人的管理技術化。企業對員工的關心誠然有常規表現形式，也確實可以提高員工滿意度，但僅僅按常規有所表示不等于真正的關心，并且這些方式都做到了，也只是不至于引起員工的不滿，并無太大的激勵效果。更別說許多企業主還沒到我這位朋友尚知要提高員工滿意、考慮員工福利的層次。

資本是一種權力，可以通過付出酬勞，買得員工在限定的時間、限定的場所做限定的事情；但僅憑這種交換，還換不來員工盡心投入、全力參與和精益求精。資本可以要求于人，但靠強制無法喚起員工內在的激情和動力。故此，要讓人為己所用并不太難，難在把人用好，把有用的人留住。

人力資源管理只是企業管理的一部分，其特點與模式往往反映企業的機制和導向。國內學者曾在比較中國與美國后指出：最大的差距不在資金，甚至也不在人才，因為人才和資金都可以流動；中國最大的欠缺在于機制。國家或許為彌補機制的不足，在引進人才資金上做了很多工作，但引進后如何留住和用好這些人力財力，做得似乎不夠。

企業也有如一個小小的國家?；剡^頭來看看國內的企業，肯千金買駿馬的倒還不少，能在內部建立起開發人才的機制的，卻為數不多。組織留人難、用人難的問題，自古有之。中國機制上的欠缺有其源遠流長的歷史背景；企業機制上的欠缺，背后反映的通常是老板看待人的觀念。

古語說：君之視臣如手足，則臣視君如腹心；君之視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如草芥，則臣視君如寇仇。君臣之間尚且如此，遑論勞資雙方。當資本以打工者看待員工，以為可以隨意替換，那就無怪乎員工不求有功、但求無過，敷衍塞責。

從管理學中的X理論、Y理論到與人的需求和激勵相關的多種學說，其前提假設都是對人的基本看法，這一對人性的判斷決定相應的管理和激勵方式。

人有滿足生理、安全、歸屬感需要的基本需求，也有被尊重、被重視的需要，有在工作中實現自身價值的企盼。良好的薪酬福利、工作條件可以消除員工的不滿，但若得不到薪酬之外的價值，不足以使人盡力而投入地工作。而能否想到這些，能否在企業里建立良好的選用育留機制，還要看主事者對員工的基本看法：視為工作機器，還是看作有血有肉有潛能有獨特才華有抱負和尊嚴感的人。

曾經聽過“為您服務”(ServiceMaster)公司的董事長、德魯克基金會的董事比爾·波拉德就“領導力”做的主題演講。在他整個的演講中反復強調的不是技巧，而是一些基本觀念——為社會服務，給員工尊嚴；承認人的尊嚴和價值，并且幫助他們發展，去追求卓越，這才是企業成功的關鍵。比爾正是這些理念的實踐者，在他接手“為您服務”公司25年來，這個公司的總資產已達到公司剛成立時的30倍，客戶總額已經達到了1200萬，服務遍及了全球45個國家，銷售額達到60億美元，股東回報率超過了20%。在2002年《財富》500強中排名308位，被《金融時報》評為世界上最受尊敬的公司之一。

第5篇：人力資源資源管理范文

關鍵詞：戰略；人力資源管理；職能；人力資源管理；比較

繼傳統的人事管理轉變為人力資源管理之后，美國的巴克（E．WightBakke）又提出了人力資源管理職能的概念，他認為對于組織的成功而言，人力資源管理職能與其他管理職能———會計、生產、營銷等一樣重要。我們因此提出了職能性人力資源管理的概念。然而，目前替代職能人力資源管理的是戰略人力資源管理。因此，分別論述戰略人力資源管理的概念、特征及其目標等內容。20世紀80年代初期，出現了戰略人力資源管理術語應用。我們認為，戰略人力資源管理是指組織為能夠實現目標所采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為（Wright&Mcmanhan，1992）。

1職能人力資源管理

職能性人力資源管理主要是圍繞其各職能而進行，即人員的規劃，招募、挑選、評估、薪酬、培訓等，實踐上完全圍繞組織當前需：求而工作，表現為一種片面的、分割的人力資源管理方式。例如某組織本月獲得大量訂單，人力資源管理部門便立即去市場上招聘員工。公務員缺乏計算機知識，馬上就組織培訓。這種頭痛醫頭、腳痛醫腳的做法，缺乏戰略性的考慮，是一種職能人力資源管理的不良表現。

2職能人力資源管理與戰略人力資源管理的聯系

2.1兩者的管理理念一致。從“經濟人”、“社會人”、“自我實現人”直至“復雜人”的人性假設，人們對人性的認識逐漸從片面向完整轉化，管理方式也相應地由物本管理過渡到人本管理。無論是職能人力資源管理還是戰略人力資源管理都視人為組織的一種能動性的資源，都主張在工作中以人為中心，注重通過諸如員工參與管理制度、員工合理化建議制度、工作再設計、新員工導師制、靈活工作制度等各種人道主義色彩的手段和方法來發揮員工的潛能、調動員工的積極性、提高工作效率。2.2兩者的管理方式一致。早期的人事管理部門屬于行政性的部門，人力資源管理人員無需具備專業知識便可以勝任一切人力資源管理工作。而到了職能人力資源管理階段，組織的管理者開始認識到人力資源管理的重要性，意識到人力資源管理工作的專業性，要求人力資源部門的工作人員應該具備專業化的知識，能遵守人力資源相關法律法規（如我國的勞動法等），設計新的活動和方案，例如組織發展、薪酬與激勵方案設計、人事研究與職業計劃方案等。戰略人力資源管理，仍然主張人力資源管理的職業化與專業化，因此，兩者在管理方式上是一致的。2.3兩者所追求的最終目標一致。職能人力資源管理與戰略人力資源管理的另外一個共同之處在于，兩者都致力于保障組織人力資源的需求得到最大限度的滿足。任何組織的生存、發展都離不開人與物這兩種要素的支持。物質資源是“死”的資源，而人力資源是“活”的資源，人力資源管理部門的目標就在于通過多種渠道的招聘、誘人的薪金、公正合理的晉升制度、有效的激勵措施、人性化的管理把這種“活”的人力資源吸引到組織中來，并將他們保留在組織中，調動其積極性，有效地發揮其潛能?？傊?，職能人力資源管理與戰略人力資源管理的終極目標都是適時、適質、適量地保障組織的人力資源需求得到最大限度的滿足。

3職能人力資源管理與戰略人力資源管理的區別

3.1兩者的理論背景不一致。泰勒的科學管理理論研究如何提高員工的工作效率，奠定了工作分析的基礎；行為科學探討人的需要、欲望、動機、情緒與人的關系、人與組織和組織目標的關系等，這又促使職能人力資源管理注重滿足員工的需要，管理更加人性化；勞動經濟學倡導改善雇傭關系、提高員工地位、強化就業保障、促進民主管理等，這對現代職能人力資源管理的形成和發展都起到了重要作用。而戰略人力資源管理則是伴隨著知識經濟的大背景而出現的，它的出現固然離不開上述學科的理論支持，但是它的產生則更主要的是源于資源基礎論的不斷發展。資源基礎論把資源定義為“由各種各樣能為組織所控制，并改善績效與執行策略的元素”。支持資源基礎論的學者們認為：組織資源是由各種有形的和無形的資源構成的，組織的資源和能力是異質的，正是由于這種異質性的資源，導致不同組織的績效不同。但由于其易獲得性，也不能成為競爭優勢的源泉；提供價值又稀缺的資源可以為組織帶來暫時性的優勢；惟有當組織提供具有價值性、稀缺性、難以模仿性的資源時，組織才能保持長久的競爭優勢。人力資源管理便由此上升到一個新的臺階，從職能人力資源管理走向戰略人力資源管理。3.2兩者中人力資源管理部門的角色不一致。而在將人力資源視為戰略資產的思想指導下，人力資源管理部門更加重視如何通過人力資源管理活動提高員工的滿意度，提高組織的績效，為股東創造利潤，為顧客創造價值。由此，人力資源管理部門的角色也發生了全新的轉變。作為戰略伙伴，人力資源管理者應該為組織的總體戰略提供必要的支持；作為職能專家，人力資源管理者應該通曉人力資源管理職能活動的方法、措施；作為員工的支持者，人力資源管理者應該能夠傾聽員工的心聲，關注員工的需求，成為員工的代言人；作為變革的推動者，人力資源管理者應該在組織的轉型過程中，在組織內部催化一種積極接受變革的風氣，確保組織轉型的成功。3.3兩者的管理主體和工作范圍不一致。在這一管理方式下，管理主體由多方面的人員組成：1）組織高層領導。由于人力資源管理工作上升到戰略的高度，在一些宏觀和戰略層面上，高層領導需要直接參與工作的決策。2）人力資源管理部門。這是不言而喻的，人力資源管理的專業人員應該從事積極的人力資源開發與管理工作，并應具備分析能力、判斷能力、執行能力、控制能力、人際關系能力、決策能力、領導能力、團隊合作能力等能力。3）直線經理。直線經理與員工直接接觸，他們擔負著共同進行人力資源管理活動的職責。4）普通員工。在實施戰略人力資源管理的過程中，普通員工被賦予了更多的使命和權力，他們不但以主人翁的姿態參與自主管理，而且還可以積極參加管理，如在360度績效評估中為同級人員與上級人員打分等。

參考文獻

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[4]王永龍.當代西方的戰略人力資源管理[J].經濟管理，2003（4）：98.

第6篇：人力資源資源管理范文

關鍵詞：戰略人力資源管理　實踐模型　轉變

中圖分類號：C962　文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914(2011)09-220-02

“戰略人力資源管理”概念自1981年在戴瓦納的《人力資源管理：一個戰略觀》一文中首次出現以來，便因其具有強大而明顯的作用，能使企業獲取持續競爭優勢，而成為全球企業界及理論界討論研究的熱點，實踐中隨著企業競爭的加劇，企業關于“人”的管理也必須要經歷由人力資源管理向戰略人力資源管理轉變的全新階段。

一、人力資源管理向戰略人力資源管理轉變的必要性

隨著社會、經濟和技術的不斷變革，企業所面臨的內外環境都在發生著重大變化，企業之間的競爭日益激烈。面對巨大的競爭壓力，任何企業都不可能只關注眼前的利益，而是在關注當前的同時也要為明天的生存與發展朱雨綢繆，即企業都要為自己制定一個長期發展戰略。而且只有當企業利用各種資源實現其戰略的時候，企業才能在激烈的競爭中占有一席之地，即獲得競爭優勢。這正如勞倫斯?s?克雷曼所言：“為了成功，一個組織必須獲取和維持某種對其競爭者的優勢，也就是說，一個公司必須形成一種競爭優勢或相對于其競爭者的優勢市場位置?！?/p>

然而，企業能否制定出符合現實狀況的戰略目標及能否實現此戰略，繼而獲取持續競爭優勢，關鍵取決于企業對人力資源的管理。傳統的人力資源管理更強調對企業中人和事的管理，其與企業戰略的聯系更多的是一種單向的聯系，而在此框架下，企業很難制定出與自己現實情況相匹配的戰略目標。在實現已有戰略目標的過程中也會遇到很多由企業對人力資源的管理所引發的阻力，企業進而也就很難取得長期的持續競爭優勢。但是戰略人力資源管理因其與企業戰略的聯系是一種雙向的動態聯系，強調通過對人力資源的管理來促使企業戰略目標的實現，不僅能夠克服企業在戰略實施過程中能力薄弱的情況，而且能提升組織績效，進而使企業獲取持續競爭優勢，因此企業對“人”的管理必然要實施戰略人力資源管理，人力資源管理向戰略A2資源管理的轉變也是必然趨勢。

二、戰略人力資源管理實踐模型的構建

Wright在1992年提出戰略人力資源管理的定義后，2001年，Wright＆Dunford＆Snell又提出了戰略人力資源管理的基本理論模型。他們認為，戰略人力資源管理由三個基本部分構成：即人力資源管理實踐系統、人力資本積累及雇員關系和行為。Wright等人所提出的這一模型主要是從理論上探討企業是如何通過人力資源獲取競爭優勢的，這也是戰略人力資源管理研究領域內較早提出且著名的模型之一。此后，有關學者也提出了類似的模型。然而這些模型更多的是從理論上來討論戰略人力資源管理，模型的實踐操作性不是很強。為更加有效的探討企業人力資源管理向戰略人力資源管理的轉變，筆者構建了具有一定操作性的戰略人力資源管理實踐模型(見圖1)。

從模型中可以看出，戰略人力資源管理強調在企業“以人為本”的環境下，把企業戰略與人力資源管理聯系起來，突出二者的協調一致，一方面要求企業戰略的制定要基于企業現實的人力資源狀況，另一方面要求在企業戰略的框架下。通過制定與企業戰略相匹配的且各自相互協調一致的人力資源政策和實踐系統來實現企業的戰略目標，最終使企業獲取競爭優勢。

三、戰略人力資源管理實踐模型框架下人力資源管理向戰略人力資源管理的轉變

依據戰略人力資源管理實踐模型，企業人力資源管理向戰略人力資管理的轉變應該從以下方面來進行。

1.人力資源管理理念的轉變。傳統的人力資源管理雖然已經不再把“人”看作與機器一樣的工具，認為人力資源是企業經營的一種重要資源，但它并未把“人”看作企業實現其戰略的首要資源，并非認為人力資源是企業獲取長期競爭優勢的工具，并不重視人力資源的投資，而是把人力資源看作企業的一種變動成本。這種管人理念在很大程度上阻礙了人力資源管理對企業戰略制定及實現的重要作用的發揮。傳統人力資源管理對人力資源投資的忽視和對物質資源投資的重視使得國外有學者發出了這樣的感慨：“在戰略家們對潛在的資本支出所表現出來的關心與他們對潛在的人力資源支出所表現出來的冷漠傾向之間所形成的鮮明對照，我一直感到驚愕!”

而戰略人力資源管理則相反。戰略人力資源管理認為“人”是企業中最重要的資源，是企業實現其戰略的首要資源，是企業獲取持續競爭優勢的源泉，它把人力資源看作企業的資產而非變動成本。這種管人理念強調對人力資源的投資，強調以一種投資的視角看待人力資源，要求重視對人力資源的培訓和開發，重視員工的職業生涯規劃，做到“以人為本”。人力資源管理理念的轉變，也就是要求實現上述變化，即對企業中人力資源的看法由“變動成本”向“投資觀”轉變。為了實現這種轉變，就必須要建立“以人為本”的企業文化。

第7篇：人力資源資源管理范文

關鍵詞：人力資源管理；資本化；人力資本

知識經濟時代，人力資本對經濟效益提升的重要作用逐漸被重視起來，企業對人的管理也發生了顯著的變化，人才的重要性日漸凸顯。企業是人力資本運營管理的主體，不僅承擔著對人的管理責任，同時也承擔著對資本的管理責任。人力資源資本化的關鍵在于產權實現，而在實際資本化過程中，需要更多的考慮人的因素，即以人力資源管理為基礎。這就需要企業積極明確人力資源管理與人力資源資本化的關系，通過有效的人力資源管理來促進人力資源資本化，從而提升企業經濟效益。基于以上，本文簡要分析了人力資源管理促進人力資源資本化的相關問題。

一、人力資源資本化概述

1.人力資源與人力資本的關系分析

首先，人力資源與人力資本化的區別。人力資源屬于資源的范疇，有著資源性特點，指的是勞動者通過教育培訓所獲得的能夠創造價值的知識和技能。人力Y本有著運動性的特點，即在運動中實現增值。此外，人力資源是對簡單數量關系的一種反映，而人力資本則是對不同勞動者生產能力或收入能力差異性的反應，前者可以用來創造收益也可以被閑置，后者必須能夠實現價值增加。

第二，人力資源與人力資本的聯系。人力資源與人力資本之間有著密不可分的聯系，二者的載體都是人，在分析的過程中不能脫離人這一載體，而人力資源價值和實現和人力資本價值的實現都需要人的參與，因此二者有著互動性和相互依存性的聯系，即人通過后天培訓和教訓轉換為人力資源，之后投入到生產關系中轉化為人力資本，從本質上來講，人力資本就是人力資源的資本化。

2.人力資本化的核心內涵

人力資本化指的是通過人力資源管理激活人力資源存量、增加人力資源增量，實現人力資本與分人力資本結合，實現價值物化的過程。人力資源資本化是需要經過確認、計量、記錄等步驟實現產權的過程，每一個環節都需要一定的支持活動，在整個過程中不能脫離人，會受到人的因素影響。人力資源進入企業之后，通過人力資源管理活動來實現人力資源價值增值，促進經濟增長。

二、優化人力資源管理能夠促進人力資源資本化

通過上文中的分析可知，實現資本產權是資本化的關鍵所在，而價值計量則是產權實現的基礎，這就使得人力資源資本化與人力資源管理之間建立了密不可分的關系。期權等產權實現途徑都需要以人力資源管理為基礎，充分發揮人力資源的作用，提升組織績效。具體來說，需要通過有效的考核與選拔確定購買期權人員范圍，之后需要積極進行人員培訓和激勵，協調培訓與人崗匹配之間的關系，發揮人員作用，提升企業績效，同時要做好享受期權人員的職業規劃，將其職業發展目標與企業發展目標相統一，并在建立良好員工關系的基礎上有效管理。在整個過程中，都是以人力資源管理為基礎的，由此可見，充分優化人力資源管理活動有利于促進人力資源資本化。

三、人力資源管理促進人力資源資本化的途徑

中國人力資源開發研究會提出要從企業層面將人力資本納入到企業本運營中，加強對人力資源的重視程度，以人力資源管理來促進人力資源資本化。對于企業來說，人力資本是其經濟效益重要的內生因素，人力資源管理能夠促進人力資源向人力資本的轉化，具體來說體現在以下幾個方面：

1.環境管理促進人力資源資本化

人是人力資本的重要載體，人處于社會環境中，會受到相關社會條件的影響和制約，由此可見，社會性是人力資本的一個重要特點。此外，人力資本要想實現價值轉移和創造，必須要與物質資本相結合，而資本之間的配置需要以一定環境為基礎，因此，在人力資本運營的過程中，需要人力資本環境的管理。

人力資本的運動過程以物質條件為基礎，而所有影響人力資本作用的物質條件都屬于其運營環境。對于人力資源管理來說，環境管理雖然沒有明確規定是人力資源管理的職能，但許多企業都在積極實踐，對企業所處內外環境進行分析，研究物質條件對人力資本的影響，理清非人力資本產權關系，協調平衡人力資本與非人力資本之間的關系，以此來充分發揮人力資本的重要作用，促進人力資源資本化。

2.職業規劃促進人力資源資本化

人是人力資本的載體，因此，人力資本有著遺傳性和時效性的特點，對于投資和在投資來說，人力資本使用期限有著一定的時間限制，同時，在人力資本不斷累積的基礎上，可以隨著載體的轉移而轉移。

在資本物化實現的過程中，需要不斷進行再投資，積極提升人力資源技能知識和價值，同時需要對市場進行合理的判斷，從而選擇人力資本定價，這是一個漫長而又存在諸多風險的過程，無論對于企業還是個人，都需要合理的進行規劃。在此基礎上，就要求企業積極注重職業規劃，從職業周期跨度對職業發展角度進行考慮，實現價值最大化。人的職業發展過程并不是一帆風順的，隨著人狀況的變化，職業發展也會存在起伏波動，但這種波動并非無跡可尋，而是有著一定規律，需要保證職業規劃的科學性與合理性，以此來延長職業發展期，從而增加資本累計效益。從人力資本理論上來看，企業人力資源管理中的職業規劃管理實施的關鍵在于保證員工職業規劃與企業發展相吻合，即根據企業的發展預期來針對性的開展職業規劃工作。

3.人崗配置促進人力資源資本化

人力資本對物質資本有著依附性，需要以物質資本為基礎來實現人力資本物化，企業人力資源的能力有著一定的差異性，因此人力資本也有著層次性的特點，不同層次人力資本產生的回報不同，這就需要合理的配置人力資本，即通過合理的人崗配置來發揮其最大價值。

優化資本配置對于提升企業資本運營效率有著關鍵作用，而對于人力資本來說，則需要實現與物質資本的協調組合。人力資源管理中的人崗配置屬于技術配置方式，即以生產或勞務性質和物質資本配比為基礎，合理的進行人力資本崗位分配，從企業的角度來講就是要做到人崗匹配，保證每一個崗位有最合適的人員，同時需要對人口變量進行準確把握，以此來促進人力資源流轉，將人力資本與非人力資本有機的結合在一起，明確崗位對人力資本的要求，保證人崗配置的合理性，充分發揮人力資本的價值，即促進人力資源資本化。

4.測評選拔促進人力資源資本化

物質資本屬于實體資本的范疇，其是有形的、穩定的、可以觀察和測量的，借助相關檢測工具，能夠實現對物質資本品質的評估，從而量化表達。但人力資本是一個抽象化的概念，其是蘊含在人力資源中的無形資本，只有在特定的生產方式才會顯現，且難以用檢測工具計量人力資本存量和增量，而是需要用其他方法進行表述，不能夠直接度量。這就對人力資本的選擇提出了更高的要求，即企業需要做好人力資源管理中的測評和選拔工作，保證人力資本的優質性。

企業在測評和選拔的過程中，需要獲得人力資源的受教育程度、年齡、工作等基本信息，篩選優秀人員，肯定優秀人員的內在價值，并給予匹配其能力的匯報，從而實現人人匹配和崗崗匹配，具體實踐過程中，企業需要結合實際情況和崗位需求，選擇有效的評測工具，保證測評選拔的公平性、科學性與合理性。

5.培訓開發促進人力資源資本化

τ諶肆ψ時糾此擔載體結構及生物性能直接決定著其物質基礎，但知識技能則有著可積累性的特點，通過人力資源知識技能的累加能夠實現量變到質變的過程，通過積累工作經驗能夠提升和鞏固知識技能。因此，可以通過智力投資來改變人力資本存量，增加人力資本增量。

在人力資源管理中，人力資源培訓開發是重要的人力資本投資方式，通過培訓開發來提升人員的業務技能水平和意識水平，實現提升工效和降低內耗的作用，從而為企業獲得更多的效益。需要注意的是，培訓開發是一個長期性的過程，且內存高風險，從培訓開發到培訓效果在企業收益增長上反映是較為漫長，存在諸多不確定因素，難以評價培訓開發的具體效果。但這并不意味著企業人力資源管理中的培訓開發不重要，關鍵在于企業要具備培訓開發的意識和觀念，并能夠分析這項投資活動各個環節的收益，促進觀念轉變，從而提升培訓開發效果。

6.考核分享促進人力資源資本化

在生產和流通中尋求利潤是資本的本性，對于人力資本來說也是如此，其本質目的就是實現自身價值，因此人力資本對剩余價值有著索取權，如果人力資本的這項權利被剝奪，則會出現“產權殘缺”的問題，導致資本價值封閉，表現在企業實際中為人浮于事的現象。由此可見，人力資本并不穩定，需要企業通過合理的引導和激勵來促進人力資本向有利于價值實現的方向轉變和發展。

肯定人力資本的貢獻是最有效的激勵，以此來體現出其價值，人力資本以人為載體，人員的主觀能動性直接關系到人力資本使用效率，因此，需要在構建市場化人力資本價值實現機制的基礎上充分調動人員的積極性，及對人員進行激勵，這就涉及到人力資源管理中的考核與分享?？己耸侨肆Y本價值評價的環節，分享是人力資本收益兌現的環節，二者相輔相成密不可分，企業不同崗位員工職責不同，因此，在進行工作質量考核的過程中，需要以崗位為依據，避免出現“搭便車”的問題，即對每個員工的貢獻通過考核來區分，以考核結果為基礎體現在崗位變動和薪酬分配上，從而充分激勵人員，提升人員主觀能動性，發揮人力資源的重要作用，從而促進人力資源資本化，促進人力資本價值實現，而這也正構成了企業人力資源管理的應有之義，即通過人力資源管理中的考核分享來促進人力資源資本化。

7.人文關懷促進人力資源資本化

上文中提到，人是人力資本的載體，二者密不可分，不能脫離人來對人力資本進行單獨研究，要將二者看做一個整體進行分析，而人有著社會性的特點，在人力資源管理的過程中不可避免的會涉及到眾多社會因素影響，從而提升了人力資本運營難度。因此，為了提升人力資本的運營效率，就必須加強對其載體及人力資源的管理，人力資源管理的對象是有自主意識的員工，這就需要充分考慮員工需求，例如興趣愛好、職業目標、家庭情況、工作滿意度等，通過對這些需求的均衡化滿足來促進人力資源資本化，發揮人力資本的價值。

人文關懷是人力資源管理的重要方式，也是企業文化建設的核心內容，企業員工在企業中建立工作關系的同時也建立了聯系，需要通過工作和人文關懷來引導構建員工之間的關聯，這與企業人文關懷相關制度和管理者的人文化管理理念都有著密不可分的關系。在人文關懷實踐的過程中，關鍵在于了解和把握員工的真實需求，以此來針對性的制定管理措施，促進人力資源資本化。

四、實證分析

1.樣本選取

對北京、上海、浙江、江蘇等地部分企業人力資源管理情況和經濟效益數據進行調查，選取45家企業，每家企業選擇10名管理人員作為調查人員，其中45家企業包括5家軟件業企業、5家零售業企業、5家制造業企業、5家金融業企業、5家商務服務業企業、5家教育業企業、5家住宿業企業及物價房地產業企業，涵蓋不同體制及規模，10名調查人員包括5名人力資源從業者、2名高級管理人員、2名中層管理人員和1名黨員，通過問卷調查方式獲得企業調查數據，由各企業財務管理人員提供實證分析所需經濟數據。

2.分析方法

按照模糊綜合評價法對每個樣本企業的10份調查問卷結果進行分析，獲得評價結果描述，分為五個等級，評價人力資源管理對人力資源資本化促進程度的描述，之后進行加權計算。

采用數據工具及統計方法對樣本企業經濟效益進行分析和評價，主要包括生產經經營成果、消耗及消耗效果、資金占用及占用效果、近三年平均利潤率，以行業為根據，進行樣本企業經濟效益的高低排序。

3.SPSS相關性分析

利用SPSS統計分析軟件分析調查數據相關性，具體來說，獲得人力資本化程度排序和經濟效益排序，將這兩個變量導入SPSS統計分析軟件中，Spearman相關性分析結果如表所示：

4.結果討論

以統計學理論知識為基礎，用r來表示相關系數（取值范圍[-1，1]），以此來衡量變量之間相關程度，r等于0，代表變量之間不相關，r>0代表變量之間為正相關，r小于0代表變量之間為負相關，r的絕對值越接近1，則代表變量之間相關程度越大，當r的絕對值在0.75-1之間時代表變量之間相關性較強，當r的絕對值等于1時，代表變量之間完全相關。

結果顯示表明，人力資本化程度與經濟效益排序之間的相關系數r=0.756（p

五、優化企業人力資源管理的建議

通過上文中的分析可知，積極優化企業人力資源管理對于促進人力資源資本化實現，促進經濟效益提升有著重要的作用，下面給出優化和完善企業人力資源管理的幾點建議：

1.分析企業現狀

企業在優化人力資源管理工作的過程中，首先需要充分了解企業當前人力資源管理現狀，可借助人力資源管理職能評價模型等從多個維度深入分析管理中存在的問題，以此來對癥下藥，針對性的制定人力資源改進措施。

2.深入診斷人力資源管理工作

企業人力資源管理是一項系統性的工程，不僅涉及到眾多職能環節，且有著許多影響因素，這就需要企業進行深入診斷，查找制約企業人力資源管理發展的原因所在。企業可以借助談話記錄、員工調查、評價模型等進行整體性的診斷。

3.找準切入點

上文中提到，人力資源資本化的關鍵在于實現人力資本產權，但需要注意的是，在實施的過程中需要以人力資源管理為基礎，如果不具備產權實現條件，則需要積極注重對人力資源管理職能的優化和改進，提升人力資源管理成效，為人力資源資本化的實現奠定基礎。在實踐的過程中，應當分析和理解企業高層管理人員關注的焦點，并將其轉化為人力資源管理改進的切入點，保證人力資源管理目標與企業經營管理目標的一致性和統一性。

4.推動和改進

在找到人力資源管理薄弱環節并找準切入點之后，需要制定推動和改進人力資源管理活動的具體方案，在此過程中需要遵循以下三項原則：

首先，應當以內外環境為基礎，企業外部環境雖然不能改變，但需要在人力資源管理過程中積極適應，企業內部環境則應當以實際情況為基礎積極改進，避免人力資源管理改進前后出現脫節而對人力資本的積累和投資帶來不利影響。

第二，應當按部就班開展人力資源管理改進工作，人力資源管理是一項系統性的工程，涉及到各個職能模塊，且在長期實踐過程中各個職能模塊之間已經建立了密切的聯系，這就需要企業按部就班的開展改進工作，不僅需要對薄弱環節進行改善，同時還要注意與其他環節的協調。此外，在改進的過程中應當尊重企業實際情況，先就重點環節和薄弱環節進行改善，之后進行整體性提升，從而將人力資源管理各個職能模塊納入到整個管理系統中。

第三，應當注重人力資源管理理念和實踐的同步提升，人力資源管理手段和工具的改善是有形的，在此基礎上需要合理的人力資源管理理念加以引導，創造一個良好的環境，以此來提升人力資源管理效率，促進人力資源資本化實現。

5.持續鞏固

人力資源管理是一項長期的工程，需要長期堅持改進，持續鞏固，注重長期效率與短期效率的均衡，保證人力資源管理工作的可持續發展。

六、結論

綜上所述，人力資源與人力資本的載體都是人，有效的人力資源管理能夠促進人力資源資本化。人力資源管理的各個職能雖然相互獨立運行，但其根本目的都是促進人力資源資本化，以人力資源資本化來實現價值物化，從而提升經濟效益。因此，企業應當積極改善人力資源管理活動，發揮其對于促進人力資源資本化的作用，只有這樣才能夠提升企業競爭力，提升經濟效益，從而實現可持續發展。

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第8篇：人力資源資源管理范文

關鍵詞：醫院人力資源管理 研究分析 工作現狀 管理政策

面對當前激烈的市場競爭，在全新的環境之下，加強醫院人力資源管理控制有著切實的作用。需要注意的是，現代化的管理手段在醫院人力資源管理之中的應用相當關鍵，所以對于廣大管理者和建設者來講還需要通過切實可行的方案，有效的實現對醫院人力資源管理工作理念和工作思想的轉化，逐步轉變內部的工作方向，并且確立起嚴格的控制制度，這一點不僅是當前醫院人力資源管理工作發展的切實需求，同時也是新時期醫院建設的基本環節之一，需要加以高度的重視。

一、醫院人力資源管理的特征分析

明確當前現代化的醫院人力資源管理基本現狀的主要特征是加強工作的主導性原則之一，所以在工作的開展進程當中還需要切實的加強對此環節相關內容的重點分析。醫院人力資源管理是當前工作當中的核心內容，對于更好的實現人力資源管理質量的增強也有著重大意義。需要注意的是，醫院人力資源管理之中相關職工的管理是核心的依據之一，是開展一系列工作的核心環節。所以在醫院人力資源管理的開展當中，還需要充分且全面的發揮其相關優勢，為醫院的建設提供更加可靠的、科學的、健全的數據材料，促進醫院的建設邁向一個全新的高度。人力資源管理要提高考核、獎懲、人事糾紛調解等環節的科學性，同時還要把管理觸角拓展到醫院員工的社會關系等領域。

其次，人力資源管理不僅把眼光放在醫院高層次的技術人員和管理人員身上，也把每一位普通員工都看作是寶貴的人力資源，實行全員培訓、全員開發，以發揮每一個人的最大效能。因此，與傳統的人事管理相比，人力資源管理具有明顯的全方位性和綜合性。

二、醫院人力資源管理的建議

1.積極推進醫院人力資源管理法制建設，加強監督力度

在研究醫院發展前景的基礎上將涉及職工切身利益的任職條件、崗位職責和勞動報酬等事宜寫實;必備條款的行文要注意有良好的預后性，以加強法律的約束性。如上文分析到的，加強醫院人力資源管理，是時展的切實需求，同時也是不斷的實現相關工作加強和創新改進的關鍵點，需要廣大人員加強對工作的重視程度，提升醫院人力資源管理工作的現代化水準，需要在實踐當中建立起完善的、科學的、完善的管理制度，通過制度的嚴格執行，從根本上保證相關數據信息的規范性，進而保證醫院人力資源管理的可靠性和準確性，充分的發揮出相關工作在醫院建設當中的重大效應。在全新的環境之下，加強醫院人力資源管理控制有著切實的作用。需要注意的是，現代化的管理手段在醫院人力資源管理之中的應用相當關鍵，實踐中需真正意義上使得相關指導的建設進入到一個嶄新階段當中。以正確的思想和完善的理念不斷地實現對工作的加強和改革。

2.重視醫院人力資源管理方法運用，維護職工勞動權益

運用薪酬設計與薪酬管理，將薪酬與員工的貢獻和能力相掛鉤，以利于提升醫院吸引、保留和激勵人才的能力。最后還需要注意的是，當前醫院人力資源管理工作之中相關文稿涉及到的內容較為廣泛，所以還需要通過各個部門和各個技術之間的交叉滲透，集中性的解決相關問題和難點，在工作當中要真正意義上實現取長補短，采取科學化的管理思路和管理方式，為醫院的建設提供更加可靠的、健全的數據材料，促進醫院的建設邁向一個全新的高度。逐步的轉變內部的工作方向，并且確立起嚴格的控制制度，保證醫院人力資源管理的科學性和可靠性。加強醫院人力資源管理，是時展的切實需求，同時也是不斷的實現相關工作加強和創新改進的關鍵點，需要廣大人員加強對工作的重視程度，同時對控制的方案和基本的指導原則等進行了全面和深入的分析，旨在以此為基礎更好的實現對醫院人力資源管理工作的增強和改進。

綜上所述，根據對當前現代化的醫院人力資源管理基本現狀和實踐當中需要加以重點改進的相關工作思路方向等進行系統性的分析，旨在以此為基礎更好的實現對醫院人力資源管理控制思路的完善，促進工作邁向嶄新的階段當中。

參考文獻

[1] 胡麗紅，余文花.玩轉寬帶薪酬設計[J].人力資源，2005（3）

第9篇：人力資源資源管理范文

關鍵詞:醫院;人力資源;管理

中圖分類號:R197

文獻標識碼:A

文章編號:16723198(2009)20010301

1醫院人力資源管理研究的意義

在新醫改的背景下,醫院人力資源的發展已經成為決定醫院未來發展的戰略性要素。人力資源管理中的一項基本任務就是要應對高績效工作系統、滿足利益相關群體需要以及經濟全球化的三大挑戰,來保持和爭取醫院在市場競爭中的戰略優勢。

醫院人力資源管理的基本任務,是通過優勢的人力資源管理來獲得和保持在市場競爭中的競爭優勢。而醫院現代人力資源管理的戰略任務就是贏得“競爭戰略優勢”,所謂“競爭戰略優勢”,就是醫院所擁有的相對于競爭者更為優越的穩定市場地位或發展潛能。根據波特提出的“競爭戰略”的理論來分析,醫院競爭戰略優勢可通過實施低成本的戰略、集中性的戰略和差異化的戰略等三種基本方式來贏取。

(1)低成本的戰略:其核心是通過以比競爭對手較低的服務成本贏取市場競爭優勢。低成本戰略優勢的實質就是提高醫院的工作績效,而提高醫院的工作績效最直接、最重要的途徑就是改善人力資源管理。

(2)集中性的戰略:就是低成本戰略或差異化戰略在市場上的具體運用,如何從具體情況出發進行醫療市場優勢戰略選擇與組合的問題。在全球化的醫療市場競爭中,人力資源將成為醫院經營健康運作和市場競爭成敗的戰略性資源。

(3)差異化的戰略:即通過為患者提供獨特的差異化、特殊化服務,滿足患者的特殊需要,來贏取競爭優勢。醫院采取差異化服務的實質是一種“病人至上”的戰略,其核心是如何滿足利益相關者群體或個人的需要。

因此,醫院建立人力資源戰略管理的框架,具有十分重要的現實意義。

2衛生人力資源的特點

(1)兩重性。衛生人力資源即是投資的結果,同時又是創造財富和效益的關鍵要素。想比較而言,衛生人力資源的投入成本較高,利用的條件也比較高而且復雜,但是衛生人力資源的產出所創造的社會效益、經濟效益也是非常高的。

(2)能動性。衛生人力資源具有目的性、社會意識性、主觀能動性和可激勵性,能根據外部的可能性和自身的條件、愿望,有目的地確定活動方向,并根據這一方向,有意識地具體選擇、主動利用外部資源來實現健康服務的目標。

(3)時效性。相對于自然資源而言,衛生人力資源如果長期儲存而不用,就會荒廢、退化。衛生人力資源是具有生命的資源,它的形成、開發和利用都受到時間的限制。例如長期荒廢臨床專業的醫務人員往往不能再勝任臨床工作。

(4)再生性。衛生人力資源的相互持續和交替發展,在同一衛生人才身上,衛生服務能力不斷使用,不斷產生。人力資源的能力和水平是一個不斷培養、使用、提高、積累的過程。

(5)知識密集性。衛生人力資源是個知識密集性的群體,包括學歷層次及工作性質等方面都體現了知識密集的特點。所以,面對這一特殊的群體,需要醫院領導者具有高超的領導藝術和管理方法。

(6)連續性。衛生人力資源的作用過程,同時也是一個開發過程,而且這種開發過程具有連續性。要不斷提高和改進衛生服務的質量和水平,推動醫學事業的發展,衛生人力資源就必須不間斷的、持續性的開發,才能保持增值。

3我國醫院人力資源管理存在的問題

(1)對人力資源和人力資源管理的重要性認識欠缺,沒有樹立正確的人力資源及人力資源管理的理念。

(2)缺乏科學的績效評估體系和機制。醫院里不論任何專業和層次的人員,都在使用統一的考核標準,所考核的德、能、勤、績內容也很籠統,很難能夠反映出不同崗位不同人員的業績貢獻。這樣的考核標準流于形式,不能利于調動員工的積極性。

(3)人力資源管理體制較為僵化。許多醫院還未能真正成為市場的主體,其運行過程仍然有行政部門的干預,在醫院內部并沒有具備規范化、科學化的人力資源管理的機制,醫院需求的人進不來,不要的人出不去,專業人員和管理人員缺乏積極性。

(4)薪酬分配缺乏競爭性和激勵機制。雖然有專門的人事分配制度和改革文件,醫院對打破“鐵破碗”,打破“大鍋飯”,進一步拉開拉大收入差距,體現按業績貢獻取酬的呼聲很高,而且許多醫院也采取了一定的改革措施,但絕大部分醫院仍然在沿用過去的等級工資體系、工資結構和工資水平。因此,醫院的薪酬分配在實質上很難能起到激勵員工,提高工作效率的目的。

4解決醫院人力資源管理的措施

(1)樹立正確的醫院人力資源理念。 人力資源是醫院的戰略資源,其他資源是人力資源的附屬資源,人力資源是競爭取勝的關鍵。

(2)轉變醫院人事管理職能和工作方式 。 人事管理工作的重點應由傳統人事管理的以人本管理為主轉向以人才的開發為主,實現其開發職能,要建立起能夠適應單位特點、符合崗位要求的人員培訓機制,采取專業培訓、委托培養、定期進修、職業指導等形式,確保人員得到最適合的知識、能力和創新培訓。

(3)營造良好的醫院人才發展的內外環境。醫院作為員工職業生涯得以存在和發展的主體,要為員工提供良好的個人發展空間,讓他們獲得事業上的成就感與滿足感,必須為每一位員工提供一個不斷成長和發展的機會。營造良好的醫院人才發展內外環境,要緊緊圍繞培養、吸引、用好人才三個環節。發達國家爭奪發展中國家人才的主要利益武器主要在二方面,一是優厚的經濟待遇,二是優越的科技環境。在醫療衛生系統,待遇條件是醫療技術人才流動最主要的原因之一。因此,為人才提供必須的物質保證(如設備、資金、信息等),解除生活的后顧之憂(如薪金、住房、保險等),良好的工作、生活環境也是吸引人才、留住人才的重要因素。

(4)建立職責分明、有效放權的醫院崗位責任制。醫院要想有一個高效的運作機制,必須要相應地建立一套適合本身特點的組織體系和崗位設置,也就是說要堅持按需設崗、精簡高效,做到崗位職責明確、任職條件清楚、權限使用清晰等。必須把握好兩個關鍵:一是員工的能力要與崗位要匹配,二是有效地放權,充分相信員工。

(5)建立公開、平等、競爭、擇優的醫院選人用人制度。選人用人是搞好醫院人力資源管理的重要一關,只有建立公開、平等、競爭、擇優的選人用人制度并實施,選拔和使用了與所需崗位相匹配的優秀人才,才能為其他人力資源管理工作奠定良好的基礎。

①公開。對于所需要的人才,既要內部的公開選拔任用,又要敢于面向社會公開招聘。在內部選拔時,不僅要看到人才已有成績和經驗,更要看到他的基本素質、發展潛力和培養價值。面向社會招聘時,則要拓寬用人渠道,敢于打破單位、行業、地區界限,增加透明度,為各種不同類型的人才提供和創造發展機遇。

②平等。不論內部選拔還是面向社會公開招聘,都要做到一視同仁。對于符合招聘的崗位要求,具備基本的學歷、資歷和工作經驗,就都應該讓其應聘,為其提供參與競爭的機會。