綜合管理部考核辦法精選(九篇)

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第1篇：綜合管理部考核辦法范文

【關鍵詞】國有企業負責人 經營業績 考核指標

自2003年以來，國務院逐步將經濟增加值（EVA）納入中央企業考核范圍，2011年湖北省國資委印發《湖北省國資委出資企業經濟增加值（EVA）年度考核試行辦法》（鄂國資規〔2011〕1號），成為地方國資委中明確省屬國有企業將經濟增加值（EVA）列為主要考核指標的首個樣本。面對改革的攻堅難題和國有企業新的發展形勢，如何保持國有企業的市場競爭力，使國有資產保值增值，成為各級國資委作為出資人深刻思考的問題。本文通過對比國務院國資委《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》（國資委令2009年第22號，以下簡稱“國務院國資委第22號令”）和湖北省國資委《國有資產監督管理委員會出資企業負責人經營業績考核辦法》（鄂國資考核〔2009〕391號）的基礎上，針對性地比較各自的不足和長處，同時為完善國有企業負責人的考核提出意見。

一、考核范圍的差異

考核要有針對性，考核的效果才能卓有成效。因此，如何能夠鎖定國有企業重要利害關系人，引導國有企業改革創新，這些是考核辦法是否有效的重點。在考核范圍上，國務院國資委和湖北省國資委關于考核國有企業負責人的范圍有所差異。

1.考核國有企業負責人范圍不同。根據國務院國資委第22號令的規定，中央企業負責人的考核范圍包括：（1）國有獨資企業的總經理（總裁）、副總經理（副總裁）、總會計師；（2）國有獨資公司的董事長、副董事長、董事，列入國資委黨委管理的總經理（總裁）、副總經理（副總裁）、總會計師；（3）國有資本控股公司國有股權代表出任的董事長、副董事長、董事，列入國資委黨委管理的總經理（總裁）、副總經理（副總裁）、總會計師。由此將央企的經營責任有重點地落實到高層管理者。與之相比較，湖北省國資委考核國有企業負責人的范圍僅包括國有及國有控股企業的董事長、黨委（黨組）書記以及列入省委和省國資委黨委管理的總經理。湖北省國資委的考核范圍比國務院國資委的規定相對較小，這是由湖北省國有企業的特點所決定的。由2009年湖北省國有企業名錄可以發現，湖北省擁有數量眾多的中小型國有企業，并且這些國有企業中有很多國有獨資或有限責任公司。國務院國資委考核范圍中的崗位在湖北省國有企業中并不一定存在，同時，鑒于湖北省國有企業規模較小，基于成本效益原則也沒有必要進行范圍太大的考核。不過，湖北省國資委并沒有針對大型國有企業的經營業績考核提出相應的考核范圍，犯了“一刀切”的毛病。

2.考核國有企業的范圍差異。創新是一個企業生存和發展的靈魂，激發國有企業的創新意識和創新激情，成為了國有企業負責人考核辦法有待檢驗的重點。國務院國資委重視央企創新能力的培養，確定了科研類企業的基本指標與分類指標，突出考慮技術創新和投入產出等情況，并且在考核責任書中明確了具體指標及其權重。這充分體現了國務院國資委對央企改進生產技術、提高創新能力、增強央企的市場競爭力的鼓勵。2010年央企中有科研類企業10家，占當年央企總數的9.26%；石油、移動網絡、電力等行業需要巨額的科研投入，因此，國務院國資委的考核，對長期、巨大的科研經費投資需要政策的相應支持，以此來鼓勵國有企業改進技術，跨越式發展。相比較而言，湖北省國資委僅僅在分類指標涉及技術投入考核，綜合考慮企業經營管理水平、技術創新投入及風險控制能力等因素，并沒有在全部考核指標中重視企業技術創新。2009年湖北省國有企業共計1 242家，注冊資本在1 000萬元以下的中小國有企業占41.2%。其中，主要從事經銷批發、商業服務的國有企業占湖北省國有企業31.16%；主要從事生產加工、經銷批發等的國有企業占65.78%。面對數量眾多的中小企業及生產加工企業，科研投入相對較少，湖北省國資委從自身實際出發，在年度考核的分類指標中鼓勵了科研類企業的技術創新投入，而不是盲目地抄襲國務院國資委的考核辦法。由此可見，面對湖北省國有企業的現狀，湖北省國資委的考核辦法是有重點地對國有企業創新投入進行了支持，將注意力集中在基本指標的考核上，符合成本效益原則。

二、考核指標的差異

考核指標是各級國資委考核辦法的主線，是實現考核目的有效手段。市場經濟不斷深化，國有企業的業績考核逐步由過去注重凈利潤、凈資產收益率轉向經濟增加值。考核指標的變化體現了價值創造觀念的進步。因此，對于考核指標設計是否合理應當以創造價值為中心作出評估。

1.經營難度系數的差異。在國有企業負責人年度和任期考核中，企業綜合經營難度系數對于年度和任期考核綜合得分具有放大效應，這個指標能否正確厘定關系到各級國資委考核辦法的公平性。因此，各級國資委應該科學合理地確定綜合經營難度系數。國務院國資委考核辦法規定，企業綜合經營難度系數根據企業資產總額、營業收入、利潤總額、凈資產收益率、職工平均人數、經濟增加值等項指標加權計算，分類確定。其中，國務院國資委并沒有規定企業綜合經營難度系數的上限和下限，這體現了考核央企指標設計的靈活性。眾所周知，央企是我國國民經濟的重要支柱，擔負著重要的政策任務和社會責任，并且還要承擔技術升級和“走出去”戰略的重任。面對眾多挑戰和經營難題，央企的經營難度是顯而易見的，這需要根據當年的經營形勢來測算。因此，靈活的綜合經營難度系數有利于央企積極開拓新領域，實現技術轉型與升級。同樣的，湖北省國資委考核辦法規定，企業綜合經營難度系數根據企業資產總額、凈資產、營業（銷售）收入、利潤總額、職工平均人數、經濟增加值等項指標加權計算，分類確定，并且各項指標難度系數為1～1.20。從2009年湖北省國有企業名單可以發現，湖北省國有企業中2000年之前成立的企業占58.29%，主要從事經銷批發、商業服務的國有企業占湖北省國有企業31.16%；主要從事生產加工、經銷批發等的國有企業占65.78%。這些企業的生產模式、經營環境基本固定，生產技術已經成型，同時也不存在較重的政策任務和社會責任。因此，湖北省國資委對經營難度系數設限定的規定符合湖北省國有企業的特征，避免了國企經營者虛報或追求經營難度系數，從而實現湖北省國有企業的穩定發展。

2.EVA考核指標打分內容的差異。經濟增加值（Economic Value Added，EVA）是由美國學者Stewart提出的，它是稅后凈營業利潤減去投入資本的機會成本后所得。與傳統凈利潤、凈資產收益率相比，注重資本費用是EVA的明顯特征，管理人員在運用資本時，必須為資本付費。由于考慮到包括權益資本在內的所有資本的成本，EVA體現了企業在某個時期價值的創造或損壞，是股東所定義的真正利潤。

國有企業建立基本的業績考核制度，始于國務院國資委成立之時的2003年。自2003年起，國務院國資委開始向央企宣傳EVA理念。2010―2012年是自2004年以來針對央企負責人的第三個考核任期，國務院國資委推進央企EVA考核，從總體規劃到穩步推進，花了7年的時間。在此之前，國資委對央企績效考核，均以利潤和凈資產收益率指標為主。2007―2009年自愿實施EVA試點的央企戶數分別達到87戶、93戶、100戶，占央企總數的70%以上。國務院國資委2009年底全面推行對中央企業負責人實行經濟增加值考核辦法，而湖北省國資委2011年初才印發《湖北省國資委出資企業經濟增加值（EVA）年度考核試行辦法》，湖北省大規模推行EVA業績考核顯然稍遲了。

在考核企業EVA的力度上，國務院國資委第22號令規定，經濟增加值指標（EVA）的基本分為40分，而湖北省考核的基本分為5分；在考核經濟增加值指標得分的增減上，中央企業的考核得分也是湖北省國有企業考核得分的8倍。由于湖北省國有企業在推廣EVA考核上的滯后，在EVA考核上并沒有一套行之有效的實踐經驗以供參考，所以貿然大規模推廣EVA考核指標必會使考核結果適得其反。基于這種擔心，湖北省國資委謹慎地引入EVA考核指標，并相對弱化EVA的考核力度，從而避免了擴大推廣EVA考核指標造成的沖擊。因此，在將來如何進一步推廣EVA考核成為湖北省國資委要研究的重要問題。

三、考核監督的差異

要實現我國國有企業的經營業績考核目標，各級國資委必須履行國有股的股東責任，切實監督國有企業的發展，使得國有企業在正確的道路上前進。

1.考核目標值監督的差異。考核的目標值是考核國有企業的一把標尺，這把標尺刻度是否準確，極大影響國有企業負責人的工作熱情和考核的公正性。國有企業負責人對于國有企業的過去、現在非常了解，他們相對于外部人來說具有信息優勢。因此，對于企業的未來發展目標，企業最有發言權。但是國有企業負責人同時具有相當大的動機來刻意壓低目標值，從而使得自己所在國有企業能夠輕易完成目標任務，實現自身薪酬最大化。

對中央企業負責人第一任期（2003―2007）的考核實踐中，國務院國資委發現，自定目標的自律方式對中央企業的外部激勵效果有限；同時，一些企業出于短期利益考慮，不積極增加科技投入，因為那將占用更多利潤。但是國務院國資委對于目標值的確定也沒有更好的解決辦法，這可能歸因于中央企業規模巨大，涉及的行業眾多，國務院國資委獲取考核目標值的信息有限。因此，中央企業繼續將考核目標建議值和必要的說明材料報送國務院國資委，以此來確定中央企業的考核目標值。基于此，如何能夠客觀、準確地獲取企業考核目標值成為國資委和國有企業共同關心的問題。針對這個難題，湖北省國資委提出了自己的解決辦法。湖北省國資委考核辦法規定，監事會主席（包括派駐監事會主席和內設監事會主席）審閱并簽署年度考核目標建議值。此項規定對于前述問題是種很好的探索。監事會作為企業內部人，其對企業的經營狀況的了解肯定多于外部人員，并且監事會不在國資委的考核范圍，從而避免了自利風險。同時，這也凸顯出監事會的作用，監事會獨立地對考核目標值作出合理公正的判斷尤為重要。反觀國務院國資委的考核辦法并沒有同樣規定，而是對中央企業負責人的年度經營業績考核目標建議值進行審核，并就考核目標值及有關內容同企業溝通后加以確定。這容易造成國務院國資委受信息不對稱的影響，在不了解國有企業經營狀況下，在核定考核目標值時容易被考核的國有企業誤導而錯誤核定考核目標值。

2.經營業績履行情況信息披露的差異。國有企業經營業績履行情況信息披露是聯系各級國資委和各級國有企業及其管理層的重要紐帶。各級國資委根據國有企業披露的經營信息進行投資決策，企業管理層則通過經營信息傳遞國有企業的經營業績、資源配置和財務風險等信息。因此，國有企業經營業績履行信息披露未來的發展趨勢也就顯得更加明朗：充分性和及時性。一方面，國務院國資委和湖北省國資委的考核辦法建立了重大事項報告制度等，但是關于國有企業經營業績信息披露規則并沒有作出明確的規定。在企業經營過程中，國資委應該對國有企業進行動態監測，以確保國有資產的安全。對于企業的監督，信息的充分披露是最有效的方式。因此，如何規范、完善國有企業經營業績履行信息的披露成為各級國資委今后努力的方向。另一方面，信息是具有時間價值的，信息披露的及時性是信息的重要特征。國有企業負責人履行經營責任的信息必須及時向各級國資委進行披露，這樣才能提高國資委作為出資人的監督效力。湖北省國資委考核辦法要求建立企業年度經營業績責任書執行情況季報、半年報制度，而國務院國資委考核辦法規定，年度經營業績責任書簽訂后，企業負責人每半年必須將責任書執行情況報送國資委。從中我們可以看出，湖北省國資委的考核辦法有利于經營業績履行信息的及時披露，可以加強經營業績責任書執行情況的過程管理。

四、結論

在結合中央和地方實踐經驗基礎上，本文認為要做好對國有企業負責人經營業績考核需要考慮：（1）加大國有企業負責人考核范圍，使得國有企業負責人權責一致，使之深切地體會責任意識；同時，考核辦法應該為企業創新提供支持，為國有企業的發展提供新的動力。（2）深化國有企業負責人考核指標設計，著力引入能夠為企業創造價值的考核指標，考核指標要與時俱進；并且，在考核指標打分上，國資委的考核得分要積極鼓勵優勢國有企業，淘汰落后國有企業，增強考核指標的激勵效果。（3）加強國有企業負責人考核的過程管理，建立規范、合理的信息披露機制；考核指標目標值的確定必須科學、客觀、公正，引入獨立的第三方的監督成為今后國有企業經營業績考核的方向。

（作者為碩士研究生）

參考文獻

[1] 國務院國有資產監督管理委員會.中央企業負責人經營業績考核暫行辦法[S].國資委令2009年第22號，2009-12-28.

[2] 湖北省人民政府國有資產監督管理委員會.出資企業負責人經營業績考核辦法[S].鄂國資考核〔2009〕391號，2009-12-16.

第2篇：綜合管理部考核辦法范文

［關鍵詞］線損率考核辦法

中圖分類號： TM726.2 文獻標識碼： A

2008年至今5年來，為進一步提高常州市郊農電低壓線損管理水平，充分調動區域內廣大供電所人員對線損工作的積極性，挖掘線損管理潛力，牽住線損率“牛鼻子”，制定切實可行的線損管理考核辦法，通過線損管理提高營銷水平，公司效益不斷攀升。

一、考核責任范圍：

每一個區域性鄉鎮供電所作為一個考核單元，下達綜合線損目標值，上年考核單元的實際完成值為本年線損率目標值，考核單元做到橫向可比、縱向可比、月年環比。用智、用心、用力進行線損指標同業對標考核。

二、考核獎勵金額：

根據公司獎金來源程度、線損管理的重要力度、員工對線損工作的態度、對線損考核的頻度等情況，確定線損考核獎金基數為X元/年*人。

具體考核方法：

1.線損目標管理：

考慮到原來線損管理比較好、線損率比較低的考核單元降損空間已經很小，所以線損目標管理分為完成線損實績獎與完成線損指標獎兩項。完成線損實績獎是由本單元實際線損率與公司平均線損率比較得出的值；完成線損指標獎是本單元今年完成線損率與下達指標比較得出的值。

1.1線損考核獎基數X（元/年*人）

1.2年度公司平均線損率（所有考核單元的均值）P

1.3年度公司下達給每個考核單元的線損指標M

1.4考核單元當年線損率實績N

1.5考核單元線損率實績系數μ

1.6考核單元系數k＝0.5k1+0.5k2

電量系數k1=

客戶系數k2=

1.7線損考核獎A由考核基數X、完成線損實績獎Y及指標獎Z以及考核單元系數K和實績系數μ構成：

實績獎：Y=X*（P－N）*20%

指標獎：Z=X*（M+1－N）*40%（當M+1>N時，完成指標獎勵）

Z=X*（M+1－N）*20%（當M+1

線損考核獎：A=K*μ*(X+Y+Z)*考核單元人數

2.過程管控要求：

過程管理要求的內容包括考核單元月度線損例會是否按要求如期召開，考核單元線損管理網絡是否健全，線損分析是否認真細致，分析出的問題整改工作是否實行閉環管理，臺片線損率是否在合理范圍之內等。

2.1綜合變總表發生故障，各考核單元應按規定在分臺片臺帳中做好退、補電量工作，對弄虛作假者，每查見一戶要扣線損獎或績效考核中0.5分。

2.2考核單元應每月按時上報分臺片線損報表和線損分析報告，對不按時上報者，每延遲一天要扣線損獎或績效扣0.2分（特殊原因除外）；對線損異常不分析或分析不見效果者，每次要扣線損獎或績效考核扣0.5分。

2.3線損率應相對穩定，每相鄰月高、低壓線損率實績波動（特殊原因除外）不得超過3個百分點。線損率波動在3 ~ 5%，扣線損獎或績效扣1分；線損率波動在5%以上，扣線損獎或績效考核扣2分。（線損率波動=該季度的平均線損率-該月的平均線損率）

2.4臺片線損率小于0%或大于10%稱為異常臺片，考核單元對異常臺片要認真分析原因，努力減少異常臺片的數量。

臺片異常率=當月異常臺片數/當月考核臺片總數

以所有考核單元的平均臺片異常率為基準，考核單元臺片異常率低于所有考核單元平均水平，獎勵；反之，則扣獎。

獎勵或扣獎=（所有考核單元平均臺片異常率-考核單元臺片異常率）×該月考核單元考核臺片數*扣款額度元/臺

2.5每考核單元應制訂本單元線損管理考核辦法，對于未制定考核辦法的，扣線損獎或績效考核扣1分；線損指標沒有分解到臺片、責任未到人每查見一次扣線損獎或績效考核扣0.8分。

2.6考核單元應保證營銷系統的用戶資料完整正確，特別是線變戶對應關系，發現一戶資料錯誤，扣線損獎或績效考核0.05分。

2.7考核單元客戶抄表例日不允許隨意改變，如要變更，須經公司經營管理部及相關領導批準后才能改變。發現一戶抄表例日私自改變，扣線損獎或績效考核扣0.01分。

2.8到今年底，要求各考核單元在線線損可考核率和達標率分別達到95%和90%，未完成的供電所每低一個百分點扣線損獎或績效考核扣1分。

2.9考核單元應根據本單元的線損管理考核辦法對每個臺區的線損進行考核，并考核到每個臺區的責任人，每月把考核結果上報公司。未考核到責任人的，扣線損獎或績效考核2分；未上報考核結果的，扣線損獎或績效考核1分；未及時上報的，扣線損獎或績效考核0.5分。

2.10如線損獎中無法兌現考核的，在公司其他獎金中扣除,上述績效考核滿分為100分。

四、綜合線損分析

4.1公司線損分析

4.2單元線損分析

第3篇：綜合管理部考核辦法范文

關鍵詞：事業單位 績效管理 路徑探索

績效管理是人力資源管理的重要方面，不僅能提高工作人員的工作效率，也是調整人員分配，優化資源配置的基礎。從管理的角度來說，績效管理可以提高組織和個人的績效，促進管理和業務的流程化，保證單位或企業管理目標的實現。這一管理技術本來應用在企業管理當中的，但是隨著我國市場化的改革以及對于工作效率提高的要求，這一管理技術逐步被應用到了事業單位之中。但是畢竟事業單位和企業的構成以及要求是不一樣的，在對接的時候可能會遇到一些阻礙。如何把績效管理合理的融入進事業單位的管理進程中，是我們需要探討的重要課題。

一、績效管理

績效管理是19世紀由蘇格蘭人提出來的，在1842年，美國政府開始對政府的公務人員進行績效的評價。績效管理的概念可以這樣概述：管理者與被管理者進行持續、開放的溝通，對組織的目標達成共識并共同努力的過程，這一過程中要促進員工做出有利與組織發展的行為。英國學者把績效管理概括為四個層次，一是與員工確認績效管理的內容和標準；二是對員工的績效進行監督和支反饋，并幫助員工排除工作中遇到的阻礙；三是對員工進行績效考核，評估員工的行為；四是對于考核的結果進行相應的反饋，并提供員工發展的空間。績效考核是管理者采用一定的考核辦法，對員工的工作成果進行價值判斷的過程，是績效管理的最重要環節。對于績效考核結果的反饋，可以讓員工認識到自己的不足以及哪方面做的出色，及時對自己的工作進行調整。

當前國際上的績效考核辦法主要有三種，一種是360度績效考核辦法，由英特爾公司提出，由員工自己、同事、下屬、客戶共同擔任考核者，從多個角度對員工進行全方位的考核，然后通過反饋使員工進行各方面意見的參考，對自身行為進行全方位的考核。這一過程主要有：對于評估標準的制定、進行公證的評價、詢問并收集開放式問題、進行專業的績效分析、對員工進行反饋和指導；關鍵指標考核辦法是指把績效的評估簡化成對幾個關鍵指標的考核，可以對考核標準進行量化。這一績效考核辦法要遵循具體性、可衡量性、可操作性、相關性和及時性的原則。這一考核辦法要求員工的行為與組織的目標保持高度的一致，實現組織和員工成長的雙贏。在2002年的時候，福建省漳州市就將這一考核辦法引進了政府部門業務考核當中；平衡計分卡是學者開普蘭與諾頓共同體舒的考核辦法，從財務、客戶、學習發展、內部流程這四個層面進行績效的考察。這一方法將考核的指標進行量化，增加了可操作性，并把組織的成長和長遠發展納入了考核的視角。

二、事業單位的績效管理

（一）事業單位概述

事業單位是我國獨有的一種設置，指受國家政府機關的領導，由國家進行經費開支，不實行經濟核算、提供非物質生產和服務的社會組織，包括科學、文化、教育、衛生等部門，沒有生產收入。我國的事業單位是知識、技術、和人才的密集型組織，各類的技術人員占到了事業單位總人數的一半，主要進行知識創新、高興技術產業化、技術創新等活動。作為一種企業于政府部門的過度形態，事業單位既要執行政府部門的行政職能，也要做好對于群眾的服務。少數民族地區的經濟發展一直是我黨關心的大事，新疆的經濟發展除了進行特色產品的貿易外，在這幾方面也需要加強，事業單位對于維系民族感情、發展少數民族經濟具有重要的作用。

（二）事業單位的績效管理考核

在事業單位的考核形式上，主要分為考核方式、考核主體、考核對象、考核周期、考核程序、考核周期、考核工具這幾方面。當前我國進行的績效考核主要有日常考核與年度考核兩種。考核程序主要是由領導根據日常考核和個人總結提出考核意見，然后由考核委員會對領導的考核意見進行審查，最終確定考核的等級，最后將考核的結果反饋給被考核人，并進行考核結果異議的處理。我國的事業單位績效考核主要分為德、能、勤、績這四個方面。德的方面主要是思想政治道德和職業道德兩個方面；能的考核包括被考核者的業務技術水平和提高、管理能力、學習能力與進度這幾方面；對于勤的考核主要是員工的工作態度、遵紀守法情況、敬業精神等；績的考察考核的是工作職責的履行情況，工作任務完成的數量、質量、效率，取得的經濟效益和社會效益等。

考核結果主要分為優秀、合格、不合格這三個層次，優秀的人數不能高于單位總人數的15%。我國的考核績效結果是與工資和職稱相聯系的，連續兩年被評優秀的有晉升的機會，兩年都是合格的可以進行工資的調整，連續兩年都不合格的面臨著工作職位的調動或者是辭退。

（三）我國事業單位績效考核當前存在的不足

人民網于2010年進行了一次問卷調查，對6535人進行了問答。有68%的人認為事業單位的工作難以量化，有58%的人認為考核的制定不合理，少數人掌握了考核的標準，主觀性太強，有53%的人反應領導通常不參加績效的考核。79%的人都說事業單位的工作效率不高。由以上內容分析，我國的事業單位確實還存在著問題，比如說考核的內容并不明確，沒有具體的內容，事業單位沒有根據本身的工作內容進行考核內容的設定，沒有辦法對員工素質、部門關系進行體現，主觀性太強也會造成員工不把心思放在工作上，容易分心。在考核方法上，日常考核與年中考核往往缺乏關聯，同時對于日常的考核重視程度不夠。在對員工的反饋上，并不能對員工形成激勵作用，員工的工作積極性下降。

三、事業單位績效管理考核辦法的思考

當前新疆地區正面臨著建立跨越式發展的框架，需要整合新疆地區的綜合資源，并建造造血經濟，促進新疆經濟的長效發展，以及協調經濟與文化共同發展等一些列的問題，需要事業單位發揮重大的作用。所以需要建立新的績效考核辦法，提高事業單位的組織效率和個人效率。首先我們要明確績效管理考核的目標，陣對不同的單位進行不同目標的設定。從總體上說，就是為了落實事業單位的發展目標，提高管理人員以及工作人員的工作效率，并進行工作人員的優化配置。

總體目標明確后需要設定清晰的指標系統，可以參考上文中提過的三種績效管理考核辦法，既可以單獨使用也可進行組合使用。比如把360度考核與關鍵指標這一考核辦法聯系起來，每一指標進行幾個檔次的設置，不記名的進行詢問體育評價，同時記性開訪問題的詢問，全面的了解員工的工作狀態。這一過程中要注意員工工作內容與績效指標的對接，一定量指標為主，定性指標只起輔助作用。

這一過程中注意對員工進行績效指標的講解，明確員工績效與組織目標之間的關系，以及員工本身的績效指標是什么標準等。總體按照上文提到過的績效管理四個層次來進行，明確完員工的績效考核辦法后，幫助員工掃清工作中的阻礙并進行監督，然后根據建立的體系記性員工的日常評價與年度評價，最后對員工進行績效結果的反饋，幫助員工成長。要注意，事業單位領導的考核可有上一機關進行或者是成立考核小組，也要注意對于考核小組的監督。

四、結束語

本文介紹了績效考核的基本內容、方法和概念，并分析了我國事業單位目前的績效管理考核辦法以及存在的不足及改革的必要，同時給出了一個大體建設我國事業單位績效管理辦法的方向。各事業單位可以結合本單位的實際，進行績效管理辦法的思考，創建適合于本單位的管理辦法。

參考文獻：

[1]于燕妮.山東省膠東調水局績效評價體系研究[D].中國海洋大學，2011

[2]李剛.公益類事業單位基干平衡計分卡績效管理指標體系構建研究[D].上海師范大學，2014

第4篇：綜合管理部考核辦法范文

第一條：月生產獎是對完成業務量、收入計劃和重點業務計劃的在崗員工（含勞務工）進行的獎勵。標準為：在崗職工按440元/月金額考核、勞務工按100元/月考核。

第二條：各支局（所）、班組和有生產經營任務的單位對下達的年收入計劃、重點業務計劃實行百分制考核，具體為：收入計劃40分；重點業務60分（其中總凈增余額10分、活期凈增余額5分、儲蓄活動卡5分；函件業務7分、保險業務7分、特快業務7分、農資分銷業務7分、代辦業務6分、集郵業務6分）。

集郵業務6分作為縣局專項業務進行全局調節考核。

第四條：各項考核指標1—11月按月預算進度的8.33%考核,月綜合打分必須達到80分以上,方能計獎。月生產獎實行上不封頂，下不保底。獎金考核以100分為起獎（扣）分標準（分值總分按4舍五入的原則取整數）。每月綜合考核分值為100分的，按考核基數核發月生產獎金。低于100分的，每低1分，扣減獎金基數的1%；高于100分的，每超1分，獎獎金基數的1%。各階段重點業務計劃（含郵儲凈增余額、綠卡發放、保險、短信、賀年卡、特快、函件等）按屆時制定的競賽考核辦法執行。

第五條：辦公室、市場部、金融業務部、監督檢查部人員，按全縣當月完成收入及重點業務計劃的比例（心須達到80%分以上）占30分、完成本職工作占50分（其中分管領導扣分權限為5分）、基礎管理占10分、勞動紀律占10分進行生產獎考核發放；重點業務計劃按縣局制定的考核辦法執行。

第六條：月生產獎每月發放、年終清算，對當年累計完成收入計劃和重點業務計劃的，補發年度內未發足月份的獎金，過期不補。

第七條：市局考核我局的月生產獎不用于抵扣業務發展酬金。

第5篇：綜合管理部考核辦法范文

（征求意見稿）

二OO六年三月十日

第一條為促進機關效能建設，加強鎮機關干部管理，規范干部行為準則，轉變工作作風，樹立良好的干部形象，經鎮黨委、政府研究，特制訂實施鎮機關干部日常行為規范考核辦法。

第二條考核對象：鎮機關全體干部。

第三條考核內容：

1、考勤。按鳳政［2005］16號文件相關內容執行。每日嚴格督查，按月匯總。考勤要嚴肅紀律，杜絕請他人代替簽到等弄虛作假行為，凡有人反映，一經查實，扣除兩個當事人當月全部考核獎，并由鎮黨委、政府作出行政處分。

2、會議。會議實行簽到制度，凡鎮組織，要求鎮機關干部參加的會議，干部必須按時參加并簽到。確有要事，不能準時到會，要向鎮領導請假，并主動報綜合辦做好考核記錄。無故不參加會議或請假不報的，每缺一次扣考核獎金20元。對請他人代替簽到等弄虛作假行為參考本條第一款處理。

3、下情上傳。為暢通信息渠道，做好上情下達和下情上傳工作，對鎮綜合辦布置要求上報的各種材料實行零報告制度，要求駐村及相關干部必須按時完成。凡缺報漏報一次，扣考核獎金20元。

4、綜合調度。鎮機關干部必須服從鎮黨委、政府統一安排和調度，凡鎮綜合辦統一安排工作，鎮機關干部不得以任何理由推脫和不服從安排。人員、任務下達各辦公室，由各辦公室主任負責完成。若統一安排期間，確有要事不能參加的，要向鎮領導請假，并主動報綜合辦做好考核記錄。不服從安排的、安排各辦公室人數沒到位的或請假不報的，按每人次50元扣考核獎金。涉及到各辦公室的，按平均數扣相關辦公室人員。

5、其它未盡內容一律按鎮機關干部管理辦法執行。

第四條考核獎勵：

1、考核工作由鎮綜合辦負責，考核結果每月月初報鎮領導審定。

2、月考核結果與年終考核及各項評優評先工作相掛鉤，對不遵守日常行為規范的，取消年終評優評先資格。

第6篇：綜合管理部考核辦法范文

一、指導思想

堅持公開公平公正、突出工作重點和爭創工作特色的原則，進一步加強鎮黨委政府對村級工作的領導，明確村級班子年度工作目標和任務，大力促進村級工作的平衡發展，在全鎮范圍內大力興起創先爭優的工作熱潮，確保今年工作目標全面實現。

二、考核內容及辦法

村（社區）目標管理考核內容由四部分組成，即基礎工作部分、亮點工作部分、黨支部書記述職測評部分和加分項目部分。其中前三部分采用百分制進行考核，分別按70%、20%、10%的比例折算計入總分；加分項目部分考核分為爭資和招商兩項。（《鎮2013年度村（社區）目標管理考核辦法》附后）

三、結果運用

1、考核結果作為年度目標管理評先評優的主要依據。考核得分排名在前10位的村（社區）及其黨支部書記、主任方具評先評優資格。

2、實行計劃生育、社會管理綜合治理及維護穩定工作一票否決制度，被否決的村（社區）及其黨支部書記、主任和分管負責人均不得評為年度目標管理先進單位、先進個人。

3、考核結果與村干部的績效工資發放掛鉤。以黨支部書記年工資為基數，拿出其中1萬元作為績效工資進行發放浮動，根據村（社區）得分按不少于黨支部書記績效工資80%的比例確定其他村干部的績效工資。

4、考核結果作為村干部任免的重要依據。年度考核得分排名末位的村（社區），鎮黨委給予其黨支部書記黃牌警告；連續三年排名末位的村（社區），鎮黨委責令其黨支部書記引咎辭職。

第7篇：綜合管理部考核辦法范文

關鍵詞：石油企業 績效考核 管理辦法

一、石油企業績效考核管理的工作原理與基本內容

1.石油企業績效考核管理的工作原理。首先我們要明了績效考核的目標是什么。在工作中，我們要盡可能地圍繞這一工作目標展開相關事項。其次，石油企業績效考核量化管理標準是是什么。我們必須要采用適合企業經營思路，并且能夠被生產經營活動參與者所認可的考核量化標準。再者，石油企業的經營者和職工要有良好的職業化應對心態，這是石油企業的目標戰略選擇所決定的。最后，我們要將績效考核與企業、職工的利益相聯系，要與職工的價值榮譽實現相關聯。在石油企業績效考核管理執行的過程中，還要堅持效益優先、兼顧公平的原則。在企業目標管理的過程中，要對績效考核的全過程做到綜合的掌控與了解，使得相關工作具有可掌控性、可實現性的價值。績效考核辦法即使再優秀，如果不能適應企業的特點與發展要求，那么也就沒有一點實際的價值。

2.石油企業績效考核的基本內容。在石油企業績效考核管理的定義中，我們將績效管理分為業績考核和行為考核。業績考核分為目標業績考核與工作職能考核，行為考核分為工作紀律考核與個人品行考核。這兩大部分的四個方面是相互聯系的，任何條件的缺失都可能導致生產過程的無序進行，也會造成個人利益的損益。在具體的考核管理過程中，根據考核條件和內容的不同，可以進一步劃分相應的管理區間段。石油企業績效考核的基本內容涵蓋了工作要求與個人作風兩個方面，是企業對員工的正當要求和標準規范。企業員工只有在其所允許的范圍內執行工作才能得到企業的認可，才能真正實現個人的價值。

二、石油企業績效考核的分項管理與價值界定

石油企業績效考核的分項管理是針對績效考核的內容而定的，是運用特定的指標和方法對員工價值進行分類評比的管理。績效考核的內容分為兩大部分，兩大部分又各分為兩個子部分。如果再將每種考核內容的狀況分為優、良、中、差四級，那么排列組合的數值是非常大的。那么，我們怎樣進行參與員工的價值界定呢？

我們可以采用分級打分的方法。哪種參與要素是其所在部門必須的，我們就將其列為最高價值選項。通過細致的考核評比，我們會迅速地找出最佳的資源配置。當然，對于關鍵項，我們也可以實行一票否決制。

三、石油企業績效考核的參與要素管理

石油企業績效考核管理有五個比較重要的參與要素：企業經營管理者對績效考核的關注程度、直接管理者的責任控制、績效考核方案的合理設置、基層參與人員對績效考核辦法的認同及反饋、經營管理者與目標執行者之間的溝通了解。這五種要素是石油企業考核管理辦法能夠得到切實執行的關鍵性參與因素。

在績效考核辦法具體執行的過程中，我們還要發揮廣大企業員工的積極性因素。一方面，我們鼓勵目標工作執行者的積極參與和發現問題；另一方面，還要積極發揮企業員工的監督監管作用。

四、石油企業績效考核規章制度的建設

石油企業的經營管理者要設立單獨的績效考核執行體系，并賦予其一定的自。一般情況下，石油企業的績效考核體系由人力資源部門與監督管理部門共同承擔。

在石油企業的績效考核管理中因為分權的設置，再加上責任問題的歸屬選項，這就要求我們要加強相應的規章制度建設。規章制度的建設要符合企業生產經營的特點，要適應績效考核管理方法，更要滿足企業經營者和廣大員工的需求。因此，石油企業績效考核規章制度的建設必須要做到綜合、全面和科學的考慮。

五、石油企業績效考核目標體系的構建

一般意義下，石油企業績效考核目標體系的構建分為績效考核流程的構建、執行監督管理流程的構建、行為量化考核的構建和企業發展戰略的適應性構建。這是一系列目標執行資源的協調，是企業最佳經營狀態的體系性保障。

石油企業績效考核體系的構建還要適應企業不斷發展的動態需求，適應市場化、人性化的管理操作。它通過企業目標經營戰略和管理環節要素的不斷協調配合，強化了企業的整體目標，并將其與廣大職工的切身利益緊密聯系起來。

總之，在石油企業參與市場經濟發展的過程中，通過績效考核辦法的大規模采用可以有效提高企業的生產效率，調動廣大職工的主觀能動性，有利于企業資源的優化合理配置。另一方面，石油企業績效考核辦法的適用有利于企業目標戰略的良性狀態發展，有利于人力資源的再次參與資源配置管理。因此，績效考核管理辦法是適合石油企業市場化目標操作的。

參考文獻

[1]王劍峰.企業常見的績效考評誤區分析與防范[J].決策探索，2002

第8篇：綜合管理部考核辦法范文

**開通后，各所在實踐中不斷摸索營運管理的辦法，車型判別的統一問題始終是貫穿于我們營運管理的各所的棘手問題。兩年來，各所相互之間通過會議交流、監控電話通知等辦法力爭提高車型判別能力和準確率，減少車型改判率，取得了很好的效果。管委會同時也將車型改判率的高低作為**年度考核我們全線各所的營運管理能力的重要依據。在全處各所領導和員工的共同努力下，就去年下半年來，兩個收費所三個站點的車型改判率均逐漸降低，雖然我們還未達到管委會的考核控制在千分之二內，但這由客觀的原因存在。我們**和**還沒有開通，目前還是斷頭路，**是終點站，車輛多;去年6月全國開展整治超載超限**設置固定檢測點來，很多**、溫州來往金華方向的大貨車改行**互通上下高速，所以兩個站點的車型結構都比較特殊，二類車以上車型均占總車流量的百分之五十以上，判別難度大。

各所為了確保車型改判率達到上級要求的標準，均制定各種考核辦法對收費員進行嚴格考核。收費班組、收費員為了能夠降低個人的車型改判率，想盡種種辦法。一方面通過交流溝通學習提高，一段時間還出現不同所收費員個人之間相互溝通，私人感情的對于對方錯判車型車輛不改車型的包庇行為;另一方面，采用核對行駛證的辦法(據了解，目前n%的二類車以上的貨車均查看行駛證)，原來的憑肉眼和經驗判別車型轉變為依懶行駛證判別車型。對于收費員來說，車型改判率考核重，壓力大，不看看行駛證心里總不塌實。查看行駛證一方面增加了收費員的工作量，最關鍵的是造成車道不暢通。

怎么樣解決這個問題，究其原因，就是車型改判率考核的偏差問題，如何找到一個更合理科學考核車型改判率的辦法，是我們的解決辦法。改判率要控制，兩年多來，在我們全線各所的努力下，目前改判率較低，取得不少成績。但是就目前收費車道實際和收費員收費過程中壓力最大的也是改判率。怎么樣減少收費員這種壓力，如何保證車道暢通又能夠控制住改判率，既要按照采用“進口高判、出口韌收”，又能夠讓改判率不能過高，是我們當前需要解決的問題。在流量少的時候，對于疑難車輛看看行駛證未曾不可，還能夠提高收費員的認識和經驗，但當遇到車輛高峰時，就應該采用就高原則判別車型，從而減少出口收費員的收費難度又確保暢通。管理處營運管理部門目前對**出口和**出口的各個類別之間的改判情況，從**年4月開始到**年的3月份一年的資料進行計算并分析。按照各個類別之間的改判情況以及權重，分析發現各個類別之間的改判率差距甚大，就**出口對其他所改判車型一年來的數據顯示，一類車的改判情況相對較少，為千分之n，說明目前收費員由于工作失誤錯判教少，對于一類和二類小貨車之間的判別也已經相當準確;而二類車型的改判為千分之n，三類車型的改判率為n，四類車型的改判率為n，五類車型的改判率為n，三類車改判率最高，為一類車型改判的n倍。(省聯網中心要求全省聯網單位努力將車型改判率控制在千分之n以內，但從**所顯示的資料，均大大的超過n%，是因為**對于疑難車型采用就高原則判別收取通行費的緣故，所以將其他高速公路的判小車型改大很多，故提高了其他站點的改判率)

管理處營運管理部門按照以上實際情況，對車型改判率考核辦法進行調整，首先按照各所一年來的出口各個類別其他收費所誤判被更改比率折合相同標準計算各個類別的車型改判率，用車型改判率考核得分10分計算，車型改判率少的前二分之一位得滿分，之后用10去除改判數量超過前二分之一位的最后一位的改判比率為收費員考核得分，科學計算每位員工的考核分，使得各所按照不同實際用相同的辦法對員工進行合理考核;另外，按照所轄各所匯總計算制定管理處考核各個收費所車型改判率考核辦法，用所有員工的得分情況進行匯總累計計算考核所得分數來權衡各所的車型改判率考核情況，實現科學對比和評價。

管理處營運管理部門及時調整車型改判率考核辦法，科學合理考核每位員工，努力營造收費員對于疑難車型實行“進口高判、出口韌收”的氛圍，實現入口不看行駛證，確保入口車道暢通，從而也減少其他站點出口收費工作的難度，為出口車道暢通打好基礎。

二、出口車型小改大考核分值偏重，出現出口車道堵塞現象

在營運實踐中，我們發現由于車型判別水平或者是操作失誤，大的車型類別判小的比較多，而這直接關系到我們的收費額，關系到我們的利益。如何做好車型小改大，確保通行費應收不漏也就成為營運工作管理中的重要工作。管理處從**年10月份開始推出實施每小改大1輛獎勵n元的措施，取得很好的效果，從原來各所站每月小改大200余輛上升為五六百輛。從**年10月份起，**所試行星級收費員考核辦法，用分值量化考核每位員工，將車型小改大作為一項重要內容列入考核(**所今年1月份也將之列入考核)，小改大的數量增長驚人，目前，各所的小改大數量每月均超過n輛，**收費所3月份達到n輛，達到n%。

兩個所均在試行將車型小改大列入考核，小改大考核指標采用彈性對比得分的考核，因為缺少經驗，剛開始考核分值設置比較大，員工之間競爭非常激烈。為了能夠得到高分，收費員在出口收費時，對于二類以上車型的車輛就特別的慎重，仔細查看車型，核對行駛證等，確保了應收不漏。但是在實際操作中，**、**所的車型結構均有n%以上車輛為2類車型以上，所以就也伴隨著車道堵塞的現象。

如何解決這個問題，我們在試行中摸索經驗，找出原因，逐步按照實際情況進行調整，縮小小改大高的和低的之間的分差，提高其他考核內容的考核力度，從而使得考核辦法各項內容力度相對適中，避免出現單單一個小改大或者改判率就確定一個收費員綜合業績的好壞，從而更好的綜合考核每位員工，解決出口車道暢通的問題。

此外，加強入口管理，也是營運管理工作中的一個重要課題以便查詢、分析，又能使出口收費員按正常程序操作，減少車輛在出口的滯留時間，緩解出口出現堵車、改道等現象。控制好入口收費員的操作規范，是保證站口收費秩序良好的關鍵;其次，入口車輛車型判斷準確，可以減少車型改判，減輕出口壓力，防止車輛改判類型，特別是小改大而引起的堵車和糾紛，還可以防止出口收費員因繁忙不糾正車輛類型而引起的費款流失。把握好入口車輛車型的判斷，是出口安全暢通和減少費額流失的保證;再次，加強入口優質文明服務，可以吸引更多的車輛上高速，是企業增加經濟效益和社會效益的重要舉措。因此，加強入口管理是搞好聯網收費管理的重要課題。

**開通后，各級營運管理部門學習其他高速公路營運管理并結合實際經驗制定了一系列的操作規范，但重點在出口收費的管理，而對于入口管理與經濟效益和社會效益的重要關系相對來說沒有出口收費這樣重視，管委會一直以來重視車型改判率，其實已經也說明有重視入口準確判別摘自xx車型減少出口收費難度，只是在實際操作中，過于粗而出現一些偏差，各級對于入口管理不夠精細，而對于入口考核除了車型改判率和文明服務外沒有其他內容可以量化考核，所以存在一定的難度。事實上出口車型改判、堵車、發生糾紛等很大一部分原因是由于入口判斷不準或失誤操作造成的，所以目前有必要重視入口管理，尋找解決加強入口管理的辦法。

1、加強學習，提高認識

加強入口管理，首先是全體員工要加強學習，提高認識，解決思想問題，特別是各個所的管理人員和收費員要提高加強入口管理重要性的認識。一是管理人員要加強政治學習，樹立全局意識，不要只關心本所收費額的高低，要銳意創新，想辦法出新招，加強優質服務，提高入口車流量，增加企業的收費額，以企業效益為本所效益，只有管理人員樹立了大局意識、全局觀念，才能搞好入口管理;二是對員工要加強思想素質培訓及引導教育，樹立配合意識。入口管理的好壞直接影響著兄弟所出口的收費秩序和管理難度，可以說入口收費員在某種程度上是在為出口的管理打基礎，因此入口收費員在摘自xx工作中要加強與兄弟所的配合，要將信息的輸入像存款一樣的認真對待，將優質服務當作像存款保息一樣的去深刻理解，將車型判斷像取款一樣的認真核對，盡量減輕出口的工作壓力，為出口安全、快速、有序的通行打下良好的基礎。各個收費員在出口時對于其他所過來的由于卡無信息、輸錯信息、車型錯判等的感受，開展換位思考，只有這樣才能形成全局一盤棋，才能保證出口快速安全、樹立站口良好形象。三是要提高業務素質，增強危機意識。目前之所以入口工作較馬虎，主要是業務素質還要進一步提高，如輸錯信息、發空白卡、車型誤判都是素質問題，要提高業務素質，另一方面，上級管理部門也要重視入口的設備投入問題，在入口也設置監控探頭，有利于開展入口稽查工作。

2、完善目標考核，實行遠程掛鉤

目前公司對入口發卡進行每輛一分錢的獎勵，這個決定很科學。事實上入口車流量的大小與各個所開展優質文明服務和按勞分配是有很大關系。公司不但對入口發卡實行一分錢獎勵，還要將之納入各所的考核目標，并加重比例，以促進各所加強優質服務，加強入口管理，想辦法、出新招吸引車輛上高速，以提高**的整體效益。同時對入口的考核可以實行遠程掛鉤，比如公司、管理處在每月的檢查中將因入口誤操作引起出口堵車、排隊、發生糾紛等情況落實到入口所，由所落實到具體操作人，實行連帶責任，以此提高各收費所、入口收費員的工作責任心，使入口為出口創造良好的收費秩序打下堅實的基礎。

3、加強硬件管理，統一車型標準

第9篇：綜合管理部考核辦法范文

第二條本辦法適用于考核區建設和住房保障局、區城市管理綜合執法局、區市容園林局、區城中村改造辦公室、環保分局以及9個街道辦事處的環境空氣質量管理工作。

第三條為加強環境空氣質量管理工作，區政府成立區環境空氣質量管理考核領導小組。組長由區政府分管領導擔任，成員為區監察局和各考核單位分管領導。考核領導小組下設辦公室，辦公室設在環保分局，具體負責組織協調、檢查和考核工作，并對市大氣辦提醒單、督辦單進行督查落實。區大氣辦考核領導小組負責年終工作考核和審定考核結果。區監察局負責對本辦法的落實情況進行督查。

為將此項工作切實落到實處，區建設和住房保障局、區城市管理綜合執法局、區市容園林局、區城中村改造辦公室、環保分局和9個街道辦事處要成立相應機構安排專人負責此項工作。

第四條依據《區2011年大氣污染防治工作考核辦法》和年度環保目標責任書中關于空氣質量管理的相關任務，對9個街道辦事處、區建設和住房保障局、區城市管理綜合執法局、區市容園林局、區城中村改造辦公室、環保分局予以考核。

第五條考核以月為單位實行百分制，由區大氣考核領導小組辦公室按照《區大氣污染防治工作考核細則（試行）》對各街道辦事處、各相關職能部門進行考核。

第六條環境空氣質量管理工作作為年度環保目標責任考核的重要內容之一，在目標綜合考核環保分值中拿出相應分值進行空氣質量管理單項考核，年終以全年月考核平均得分進行折算。