目標管理績效考核辦法精選(九篇)

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第1篇：目標管理績效考核辦法范文

【關鍵詞】 績效考核 以“錢”為本 以“人”為本 目標管理 誤區(qū)

【中圖分類號】F272.92 【文獻標識碼】A

隨著知識經(jīng)濟的不斷發(fā)展，人才在經(jīng)濟發(fā)展中的作用越來越大，管理人才以求效益最大化的人力資源戰(zhàn)略也逐漸進入管理者的視野并引起高度重視，而績效考核則是其中的重頭戲。管理者試圖建立一個完善的績效考核制度，用于激勵職工，促進組織經(jīng)濟的發(fā)展，達到利益最大化。但在實踐過程中，績效考核經(jīng)常被歪曲化、庸俗化，出現(xiàn)了以“錢”為本的導向。

一、績效考核中的錢本位現(xiàn)象

說道績效考核，一些管理者可能會說：“績效考核無非就是給員工定高一點的指標，讓他們沒有機會偷懶，完成的就獎勵，給他們發(fā)多一點錢，完不成的就扣獎金，甚至扣工資！”，其實這是對績效考核存在嚴重的認識誤區(qū)。

績效考核是組織通過考核辦法對職工的德、能、績等進行的綜合評價，是組織提高職工素質、工作效率、經(jīng)濟效益的重要手段，但某些組織管理者對績效考核的目的認識不清，認為績效考核就是發(fā)錢考核，把績效考核只與金錢掛鉤，于是出現(xiàn)了提績效考核就讓人想到工資、獎金和福利。這種管理者直接將績效考核物質化、金錢化的做法導致了績效考核出現(xiàn)以“錢”為本的現(xiàn)象。

以“錢”為本的績效考核使得管理者將考評分數(shù)與工資、獎金、福利百分百掛鉤。這種考核方式對職工考核時每分必究，通過扣分克扣職工獎金和福利，使得職工工資不斷貼近底線，最終使考核成為管理者省錢的工具。它使職工被動地形成一種“聞考核，要扣錢”的不良心理，在某種程度上壓制了職工工作的積極性，違背了績效考核的初衷。

二、造成績效考核向錢看的成因

績效考核是一項艱巨復雜的工作，在考核中出現(xiàn)的以“錢”為本現(xiàn)象有其必然性。首先從績效考核主體看，是管理者對績效考核的認識存在誤區(qū)；其次是管理者濃厚的主觀性。

1.管理者對績效考核的認識誤區(qū)

績效考核中出現(xiàn)以“錢”為本主要是因為管理者沒有理解績效考核的真正意義。

實施績效考核是為了改善職工的績效，通過考核辦法，對職工的德、能、績等方面做出客觀的評價，樹立優(yōu)秀職工典型，肯定職工的工作成績，讓職工感受到成功的喜悅感和對成就的自豪感，從而讓職工充滿工作熱情，這樣才能調動職工的積極性，進而不斷改善組織的效益，提高組織的競爭能力和適應能力，最終達到組織和職工之間的“雙贏”。

從現(xiàn)實中看，以“錢”為本的管理者簡單地認為考核就是獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣，而且喜歡重重罰，獎多少罰多少全憑個人主觀意愿，考核只是為進行獎罰獲取依據(jù)而已，并不去深入學習其真正意義所在，甚至認為只要通過績效考核掌握了職工的“錢”就能很好地管理職工。管理者的這種意識不僅是弱化了績效考核的功能，還會使績效考核最終成為一種工具，而不能有效地評價職工。

2.管理者濃厚的主觀性

在組織管理中，管理者或許都認為職工應該無條件服從管理。對平時表現(xiàn)不好或者不聽從安排的職工，管理者樂于用績效考核來表達對他們的喜怒哀樂，大部分職工進入組織最直接的目的是獲取一定的經(jīng)濟報酬，而管理者往往抓住這一點，把績效考核與金錢掛鉤，而且經(jīng)常主觀性地提高掛鉤的比例。管理者通過所謂的績效考核千方百計地給職工挑毛病，并通過處罰職工，來展示自身職位的權威，滿足自身的控制欲望。而對于職工來說，所謂的績效考核也就相當于秋后算賬，造成職工對績效考核產生心理上的恐懼和抵觸情緒，對于考核背負著巨大的心理壓力，被動地去完成所謂的考核指標，導致績效考核失去了原本的效力，久而久之，績效考核也就淪為了管理者控制職工的一種工具。

在考核中以“錢”為本勢必會影響績效考核作用的真正發(fā)揮，使得考核成為控制職工的工具和手段；更有甚者，由于考核方法不完善、考核結果不準確，最終造成職工對考核的抵觸，進而違背績效考核的初衷。從績效考核的本意看，績效考核的核心在人。為了抵制以錢為本的傾向，更好發(fā)揮績效考核的作用，管理者的思維應該從重視錢向重視人轉變。

三、以“人”為本的績效考核

所謂以“人”為本，就是績效考核圍繞職工而開展，重視職工在組織中的作用?？茖W發(fā)展觀的核心是以人為本，而組織要想發(fā)展，也必須堅持以人為本。當今時代是知識經(jīng)濟的時代，人才是第一生產力，如何最大限度地激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性，是組織保持強大競爭力的關鍵，以“人”為本的績效考核能提高職工的成就感和自豪感，可以充分調動職工的積極性，讓職工全身心地為組織服務，從而讓組織保持旺盛的生命力。

在實施績效考核中注重以人為本，首先要消除管理者對職工績效考核的認識誤區(qū)，在制定績效考核辦法時樹立以人為本的思想導向，在績效考核實施之前對績效考核辦法進行必要的宣傳，通過職工大會或印發(fā)文件的形式廣泛征求職工意見，根據(jù)職工的反饋情況結合實際修改完善考核辦法，并最終得到大多數(shù)職工的肯定。其次，管理者要把職工當成自己的親人看待，消除對職工偏見，包容平等地看待自己的職工，強硬從來都不是很好的管理手段，只有很好地和職工溝通與交流，才能讓職工真心為組織做事。為更好地貫徹以人為本，管理者在進行績效考核時具體可以從以下四方面著手。

1.成立績效考核小組

績效考核作為一項系統(tǒng)工程，涉及績效考核辦法、職工考核目標的制定、績效考核的具體實施等，關系到職工及組織的根本利益，工作量大，為了更好地開展職工的績效考核工作，做到公平公正公開，組織應當成立績效考核小組，績效考核小組可由組織負責人、人力資源部負責人、專家學者、職工代表等組成。

2.為職工制定目標管理

目標管理是績效考核體系的內容之一，是管理大師彼得?杜拉克提出并倡導的一種科學的優(yōu)秀的管理模式。它是指組織的最高層領導根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制訂出一定時期內組織經(jīng)營活動所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至每個職工根據(jù)上級制訂的目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標完成情況作為考核的依據(jù)。

在制定目標管理的績效考核辦法時，制定的目標要根據(jù)工各自的實際情況，結合職工的實際工作能力，制定合理的考核目標，要使職工在正常工作時間內通過努力能夠完成目標，同時在實施過程中如出現(xiàn)不可抗拒因素可適當調整考核目標，切忌按管理者主觀意志隨意制定考核目標，這樣只會挫傷職工的積極性，同時要尊重職工，加強在績效目標和績效考核指標制定階段和職工之間的溝通，績效指標和績效目標的確定及調整必須要得到職工的認同，這樣職工才能有飽滿的工作熱情去完成目標，否則，職工帶著情緒去工作，執(zhí)行效果則會大打折扣。

3.采用360度反饋法對職工進行考核

360 度反饋法考核方法也稱全視角考核（Full- circleappraisal）或多個考評者考核（Multi- rater assessment）。傳統(tǒng)的績效考核評價，大多數(shù)都是由被評價者的上級對其進行評價，這種考核評價由于主觀意識強烈，存在很大弊端；而360度反饋法則是一種從各個層面的人員中收集評價信息，從多個角度對職工進行綜合績效評價并提供反饋的方法。先由與被考核者在工作中有密切聯(lián)系的人，包括被考核者的主管、同事、下屬和客戶等，分別不記名對被考核者進行評價。同時被考核者自己也需要對自己進行評價；最后由績效考核小組根據(jù)相關人員對被考核者的評價，對比被考核者的自我評價得出客觀的考核結論，并向被考核者提供反饋，以幫助被考核者提高其業(yè)務水平和工作業(yè)績。360度反饋法評價的方法的出發(fā)點是從所有可能的渠道收集信息，通過獲得的各渠道的反饋信息，找出職工工作中的優(yōu)缺點，鼓勵職工發(fā)揚優(yōu)點，支持職工改正缺點，從而使職工不斷改進與提高自己的工作能力、工作行為和業(yè)績水平，職工綜合素質的提高從而帶動組織的整體提高，最終使組織得到較好的發(fā)展，實現(xiàn)職工和組織共同提高、共同發(fā)展的完美局面。同時，通過績效考核中反饋的各項信息，還可以幫助管理者發(fā)現(xiàn)管理中的不足，促使管理者不斷改進管理措施，提高管理效能，幫助管理者進行團隊建設，也有利于管理者在客觀分析考核信息的基礎上，做出正確的管理決策。

4.建立績效考核結果反饋溝通機制

管理者在進行績效考核時不僅要重視考核結果的獲得，而且要重視考核結果的正確運用，在考核結束后，不能只是公布了一下考核結果，應該傾聽職工的聲音，考慮職工的反應，給職工以申辯的機會，與職工進行必要的溝通，建立一個良好的反饋溝通機制，可以讓考核者和被考核者進行有效反饋溝通，讓工作業(yè)績突出的職工能及時獲得認同和獎勵，對業(yè)績較差的職工給予指導和提醒，以充分調動職工的積極性。

四、結束語

績效考核作為組織管理的核心，它同時也是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發(fā)職工的熱情，挖掘職工的潛力；反之，則會挫傷職工，給組織發(fā)展帶來消極影響。因此，應該消除績效考核中以“錢”為本的誤區(qū)，堅持以“人”為本，是組織不斷向前發(fā)展的重中之重。

參考文獻：

[1] 王剛，李志祥.現(xiàn)代人力資源績效考核方法比較研究[J].現(xiàn)代管理科學，2005（9）：27- 28.

第2篇：目標管理績效考核辦法范文

一、主要做法。（一）加強領導，健全考核組織。一是將事業(yè)單位登記管理局更名為事業(yè)單位監(jiān)督管理局，明確工作重心由事業(yè)單位登記向事業(yè)單位監(jiān)督管理轉變。二是2013年6月成立了由區(qū)長任主任，區(qū)委、區(qū)政府分管領導任副主任，區(qū)委辦、紀委、組織、編制、人社、財政、審計、統(tǒng)計等相關部門為成員單位的事業(yè)單位考核委員會，考核委員會辦公室設在區(qū)編辦，具體工作由區(qū)事業(yè)單位監(jiān)督管理局承擔，為事業(yè)單位績效考核工作提供了堅強的組織保障。（二）建章立制，制定考核制度。依據(jù)《淄博市事業(yè)單位績效考核辦法（試行）》和《淄博市事業(yè)單位考核委員會工作規(guī)則》，在充分調研并廣泛征求意見的基礎上，結合臨淄實際，出臺《臨淄區(qū)事業(yè)單位績效考核辦法（試行）》，明確了考核的原則、范圍、內容、方法和程序、考核等級、結果運用等內容；印發(fā)《臨淄區(qū)事業(yè)單位考核委員會工作規(guī)則》，對考核委員會及辦公室、各成員單位職責、職權范圍、工作程序作出規(guī)定，使績效考核工作有章可循、有據(jù)可依。（三）規(guī)范標準，建立考核體系。考核指標分為綜合指標和專項指標，實行百分制，綜合指標占40分，專項指標占60分。綜合指標適用于被考核事業(yè)單位，分為事業(yè)單位監(jiān)督管理和社會評價，各占20分。事業(yè)單位監(jiān)管指標由區(qū)事業(yè)單位考核委員會辦公室負責制定并組織實施，內容主要依據(jù)《事業(yè)單位登記管理暫行條例》及其細則要求和年度監(jiān)管工作重點細分為7大類19項；社會評價主要考核單位職責履行、服務效能、轉變作風和文明服務等方面的社會滿意度情況，由區(qū)紀委（監(jiān)察局）負責組織實施。專項指標由被考核單位主管部門制定，區(qū)事業(yè)單位考核委員會辦公室審核，主要考核事業(yè)單位業(yè)務開展、社會效益和管理運營等情況，充分體現(xiàn)了事業(yè)單位業(yè)務履行和向社會提供公益服務情況。（四）精心組織，確?？己斯?。一是召開會議部署。2013年12月17日，召開了全區(qū)事業(yè)單位績效考核會議，會上下發(fā)了《2013年度事業(yè)單位績效考核工作實施方案》，按照“全面部署，試點先行”的原則，對2013年度全區(qū)事業(yè)單位績效考核工作進行了安排部署。二是開展社會評價。社會評價分為民主評議和民意調查兩部分，民主評議由區(qū)紀委（監(jiān)察局）結合全區(qū)民主評議政風行風活動進行，評議對象包括企業(yè)法人代表和職工代表、城鎮(zhèn)農民、個體業(yè)主、人大代表、政協(xié)委員、黨政機關干部以及事業(yè)單位、群團組織、新聞單位、行業(yè)組織的工作人員等，發(fā)放調查問卷1000余份；民意調查使用淄博市社情民意調查中心組織的臨淄區(qū)鎮(zhèn)、街道群眾滿意度測評相關結果。三是組織實地考核。由區(qū)事業(yè)單位考核委員會成員單位人員與區(qū)教育局、衛(wèi)生局業(yè)務人員組成考核組，自2013年12月23日至2014年1月2日對46家試點單位進行實地考核?？己私M對照考核指標通過查閱資料、核實報表、個別談話等形式，全面掌握被考核單位年度工作情況。四是確定考核等級?？己私Y果分為A、B、C三個等級。區(qū)事業(yè)單位考核委員會辦公室集中匯總各試點單位綜合指標和專項指標得分，確定綜合得分，在征求區(qū)紀委（監(jiān)察局）、政法委、計生局、局、安監(jiān)局等“一票否決”部門意見后，提出考核等級建議，經(jīng)區(qū)事業(yè)單位考核委員會審定后進行公示，最終確定10個A級單位，36個B級單位，考核結果在全區(qū)進行通報公布，區(qū)事業(yè)單位考核委員會成員單位進行備案。（五）兌現(xiàn)獎懲，發(fā)揮考核作用。2月7日上午，全區(qū)經(jīng)濟工作暨2013年度表彰大會召開，2013年度事業(yè)單位績效考核A級單位被列入?yún)^(qū)委、區(qū)政府年度工作表彰。根據(jù)考核辦法規(guī)定，對確定為A級的事業(yè)單位，按照在職在編人數(shù)給予單位一次性獎勵，其中在編人員100人以內的（含100人），按實際在編人數(shù)和600元/人計算確定獎勵額；在編人數(shù)超過100人的，定額獎勵單位6萬元，共發(fā)放獎勵資金52.56萬元。

二、工作成效。一是初步建立起了事業(yè)單位考核機制。通過績效考核試點，解決了事業(yè)單位“誰來考”、“考什么”、“怎么考”三個重點問題，初步建立起了區(qū)委、區(qū)政府統(tǒng)一領導、編辦統(tǒng)籌協(xié)調、成員部門積極配合、社會廣泛參與的事業(yè)單位考核機制，成為區(qū)委、區(qū)政府對區(qū)直部門、鎮(zhèn)（街道）年度目標管理考核體系的有益補充，實現(xiàn)了全區(qū)機關事業(yè)單位年度考核工作全覆蓋。二是增強了事業(yè)單位提高服務水平責任感。事業(yè)單位績效考核評價內容體現(xiàn)的是事業(yè)單位中心工作和目標任務，具有鮮明的導向和激勵作用。2013年度考核結果公示通報后，主管部門、被考核單位和社會各界都普遍認可。通過考核，提高了部門和單位對績效考核的認識，單位之間看出了差距，找準了存在的問題，明確了整改方向。各單位加強內部管理、謀求向社會提供高質量服務的責任感和緊迫感明顯增強。三是強化了機構編制管理工作職能。事業(yè)單位績效考核工作的開展，進一步完善了事業(yè)單位監(jiān)管體系，改善了過去僅限于登記年檢的單一管理模式，從根本上改變了機構編制部門以往監(jiān)管方式單一、措施乏力等問題，機構編制部門加強事業(yè)單位監(jiān)管的職能得到充分發(fā)揮。通過績效考核，機構編制部門掌握了事業(yè)單位的“第一手資料”，為科學調整事業(yè)單位宗旨和業(yè)務范圍，切實管住、管好、管活事業(yè)單位機構編制資源創(chuàng)造了有力條件。

三、問題及不足。一是指標量化難。綜合指標主要考核事業(yè)單位登記監(jiān)管情況，例如事業(yè)單位法人登記、變更、年檢、信息公開等工作，以定性為主，考核指標量化難；事業(yè)單位主要從事的是公共服務工作，服務質量好壞，是體現(xiàn)其績效的重要內容，但在考核工作中，服務質量好壞很難通過具體數(shù)字來體現(xiàn)。二是日常監(jiān)管較粗放。為加強事業(yè)單位監(jiān)管，近年省市在《事業(yè)單位登記管理暫行條例》及其細則的基礎上相繼出臺了部分政策，部分事業(yè)單位對政策的理解和把握還不夠，日常工作中還不能很好地遵照政策要求主動接受監(jiān)管。例如法人變更登記、信息公開、印章備案等超過規(guī)定期限的情況，監(jiān)管部門很難及時進行監(jiān)管。三是尺度把握難。為保證考核結果的公平、公正，設置考核指標必須做到全面細致，今年針對考核對象的差異性分別制定了不同的專項指標。然而，如果指標設置過于復雜，又會造成工作量過大，考核時間太長；如果指標設置過于簡單，又達不到考核效果，所以尺度較難把握。

第3篇：目標管理績效考核辦法范文

關鍵詞：高職院校 績效考核 改進措施

中圖分類號：F240 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）05-204-02

績效考核是人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，也是人力資源管理的重點與難點?？茖W、合理的績效考核體系，既能全面、客觀、準確地評價教職工的履職情況，增強教職工的責任意識和績效意識，更能達成“激勵、改善、提升”的目的?，F(xiàn)以杭州某高職學院為例，分析探討績效考核的改進措施。

2008年前，該院主要按照“德、能、勤、績、廉”五方面進行考核總結和描述，年度考核結果定為優(yōu)秀、合格、不合格三個等次。2008年后，學院績效考核辦法已有較大改進，對不同崗位人員進行分類考核，重點考核工作目標完成情況，同時聽取服務對象評價。但考核中仍存在一些問題，定性多、定量少，分類、分層不夠，側重于考核個人表現(xiàn)，未能充分體現(xiàn)對團隊表現(xiàn)的評核等等。

為了加強對教職工的目標管理和績效激勵，學院一直探索構建一套具有特色的、行之有效的績效考核制度。2009年和2013年，該院在原有考核辦法的基礎上進行兩次較大的修訂。本文就兩次修訂后的績效考核實施情況進行分析對比，以期總結經(jīng)驗，為其它院校完善績效考核工作提供參考。

一、2009年績效考核

為了充分調動教職工的積極性，形成“想干事、能干事、干成事”的良好局面，在2008年績效考核辦法基礎上，分別制訂了部門（部門主管）、教師、實驗實訓人員、行政后勤人員、輔導員、黨總支（直屬支部）負責人績效考核暫行辦法。

（一）改進之處

1.分類分層考核。對助教、講師、副教授、教授等不同層次的教師及承擔專業(yè)課、基礎課等不同課程類別的教師實行不同的考核標準。

2.學系主導考核。各學系根據(jù)學院的考核方案，制定本部門的考核細則，并對所屬的教師進行教學業(yè)績考核；學院相關部門對各學系的考核程序和考核結果進行審核與審批。

3.學期認定與年終考評相結合。年初，校領導與教學部門、職能部門負責人簽訂本年度工作目標責任書，部門負責人再與本部門人員簽訂責任書；學期末，所有教職工填寫《崗位工作目標完成情況登記表》，對履職情況進行逐項說明，部門負責人核實填寫情況并作評價；年末，綜合考察教職工兩個學期的工作表現(xiàn)，提出年度考核等級。

4.考核實行五級制：A（優(yōu)秀）、B（良好）、C（合格）、D（基本合格）、E（不合格）。其中，原則規(guī)定A≤20%，A+B≤60%，C+D+E≥40%。

5.部門主管績效與團隊表現(xiàn)掛鉤。部門的考評等級與該部門主管的考評等級掛鉤，優(yōu)秀部門的主管年度考評定為A等，其它的部門主管根據(jù)部門考評分數(shù)分為B、C、D、E等。

（二）存在不足

1.考核人對被考核人工作不熟悉。考核人主要是部門主管，而不是熟悉他日常工作的人。尤其是學系規(guī)模大、人數(shù)多，系主任不能完全了解或掌握每位教師的日常表現(xiàn)和工作業(yè)績，在考核過程中難以客觀、準確地評價。

2.考核比例有限制，不利于充分調動教職工的積極性。規(guī)定每個等級的比例，從表面上看對所有部門都是很公平的，但對于表現(xiàn)好的部門來說，因為比例受限，有些表現(xiàn)優(yōu)秀的教職工失去評優(yōu)的機會，從而未能達到充分激勵的效果。

二、2013年績效考核

在深入分析之前績效考核實施過程中存在的缺點與不足，以及廣泛征求教職工意見的基礎上，2013年學院制訂了一套新的績效考核制度。

（一）改進之處

1.考核內容更加全面、細致?？己藘热萆婕肮ぷ骺冃А⒐ぷ鲬B(tài)度及團隊精神、紀律及操守、對學院的特殊貢獻四方面。每項內容又分幾個細項。如工作績效這項考核內容教師涉及6個細項，團隊負責人涉及8個細項。

2.考核人與被考核人關系更明確。實行逐級考核辦法，考核人為負責經(jīng)常監(jiān)督管理其工作的直屬上級，如教師由所屬專業(yè)團隊負責人考核，專業(yè)團隊負責人由系主任或負責教學工作系副主任負責考核。年初，每位教職工與其直屬上級簽訂年度工作目標責任書，年末，由直屬上級負責教職工表現(xiàn)情況的評定。

3.考核過程中自評和他評相結合?？己藭r，被考核人對照年初工作計劃及目標，根據(jù)一年來的績效表現(xiàn)實事求是自我評價，填寫年末總結及績效考核表，逐項打分并說明理由；考核人根據(jù)被考核人的現(xiàn)實表現(xiàn)進行客觀評價，并進行有效溝通，形成雙方認可的考核結果。為保證溝通效果，規(guī)定溝通形式必須為面談，且需雙方簽字確認考核結果。

4.考核等級不設比例?？己艘廊辉O五個等級，等級名稱改為“優(yōu)秀、良好、符合要求、有待改進、不符合要求”，但各等級不再設比例。各部門根據(jù)教職工實際表現(xiàn)，按規(guī)定確定等級。

5.工作計劃及目標更清晰。在考核過程中，根據(jù)考核人提出的意、重點和目標，雙方進行有效溝通，共同制定下一年的工作計劃及目標，并要區(qū)分關鍵任務和重要任務。

（二）存在不足

1.計劃及目標制訂不到位。一方面有的部門沒有及時制訂好工作計劃及目標；另一方面有的考核人對如何界定關鍵任務和重要任務缺乏足夠的認知，使工作績效失去了具體的評價依據(jù)。

2.評分和評等級不夠嚴謹?？己酥贫纫髧栏褡袷亍坝梅猪椩u分建立等級”的原則，但在考核過程中，往往會出現(xiàn)考核人“以評分去造就等級”的狀況。

三、考核結果對比分析

第4篇：目標管理績效考核辦法范文

設計理念與原則

績效管理的主要目的在于促使員工完成本職工作，正確傳遞企業(yè)價值導向，對為企業(yè)創(chuàng)造價值的行為給予激勵，控制與掌握員工的工作效率和結果。江方農合行績效考核管理設計的總體思路與原則為：

戰(zhàn)略性原則：績效考核不能僅停留在評定基層支行、業(yè)務部門、員工業(yè)績的層面上，更應將績效考核同全行戰(zhàn)略目標的實施與調整相聯(lián)系，為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)保駕護航。

激勵性與公平性原則：由于東方農合行網(wǎng)點眾多，各分支機構所處地理位置、經(jīng)濟環(huán)境不盡相同，同一支行內部員工分工不同，貢獻度也不相同，因此績效考核辦法的設計要使員工收入與勞動付出相匹配，真正實現(xiàn)“按崗付酬，按貢獻付薪”的原則，體現(xiàn)績效考核的公平和公正性，通過績效肯定和認可不同崗位員工的工作付出和努力。

實用性和可實現(xiàn)性原則：考核指標的制定要考慮實用性和可實現(xiàn)性，實用性就是要求考核指標在制定時要簡單直觀、便于操作，需衡量的目標明確，易于判斷是否實現(xiàn)，同時也便于通過績效考核管理軟件實現(xiàn)數(shù)據(jù)的采集和更新。東方農合行實施以關鍵業(yè)績指標（KPI）考核為主、平衡記分卡為輔的績效考核辦法。可實現(xiàn)性就是要求制定的考核目標能夠被執(zhí)行人所接受，在現(xiàn)實條件下通過員工付出一定努力，能夠達到設定的既定目標。

效益性原則：員工個人的收益必須與支行、部門掛鉤，員工在做好本職工作的前提條件下，還需關注支行、部門工作績效。

配套構建綜合體系

績效管理體系是一項綜合管理體系，需要多方面的配合。東方農合行為建立起合理的績效考核體系，構建了較為全面的績效考核管理流程和績效考核綜合管理體系。

第一，組成績效考核管理委員會?？冃Э己斯芾砟芊裨谄髽I(yè)中成功地運行，直接關系到員工的工作積極性和對企業(yè)的忠誠度，直接影響企業(yè)的發(fā)展前景。東方農合行組成了績效考核管理委員會，由行長直接管理績效考核工作，由人力資源部門擬定績效考核的需求方案。行長組織領導班子成員及相關部門討論方案的可操作性和可實現(xiàn)性，根據(jù)相關意見進行優(yōu)化調整，取得所有部門的支持。

第二，與專業(yè)咨詢公司開展合作。東方農合行通過與專業(yè)咨詢公司合作，為建立科學合理的績效考核管理提供幫助，并在專家的參與指導下，依據(jù)先進的理論方法對考核指標進行科學的設定，結合先進的業(yè)績管理思想，建立科學的考核指標庫。在指標與科學的考核方法確立后，通過簡單易用的系統(tǒng)軟件，將所有部門都納入KPI考核系統(tǒng)體系內，促進績效考核工作效率和服務水平的提高。

第三，加大管理層培訓力度。東方農合行在正式實施績效考核管理時，為中層管理者提供了系統(tǒng)的培訓，幫助其加深對績效考核重要意義的認識，明確績效考核的作用、功能，學習績效考核的細則與操作方法，讓中層管理者扮演績效管理者的角色，擔負起績效考核的職責。培訓中，不但由相關專家向中層管理者講解考核原則、考核內容、操作方法，還讓中層管理者提出與績效考核相關的問題，組織展開討論，讓中層管理者扎實地掌握績效考核的相關知識與技能。

第四，深入開展績效考核宣傳工作。東方農合行除對中層管理人員培訓之外，還對基層員工深入開展績效考核管理的宣傳。

第五，績效考核與薪酬改革同步進行?？冃Ч芾硐到y(tǒng)必須與薪酬系統(tǒng)有效地結合起來，并得到合理的薪酬回報制度支撐，才能真正體現(xiàn)員工價值。必須把員工薪酬收入、回報和其工作業(yè)績掛起鉤來，打破分配制度上的平均主義，在員工貢獻度和其薪酬收入之間建立起正相關的關系，才能充分激發(fā)員工實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的熱情。東方農合行在制定績效工資的比例時把員工工資總額作為基礎，高層管理人員的固定工資與績效工資的比例為4∶6，中層管理人員為5∶5，基層員工為6∶4。

第5篇：目標管理績效考核辦法范文

（南京市城建集團，江蘇 南京 210009）

摘要：績效考核就是利用科學的管理方法對企業(yè)員工的實際工作情況進行科學的考核，績效考核的結果將對國有企業(yè)員工的晉升、加薪等有著十分重要的影響，績效管理是國有企業(yè)人力資源管理的重要手段，因此應建立完善的績效考核體系，使國有企業(yè)更好地適應現(xiàn)代社會的實際需要，促進員工潛能的發(fā)揮，提升企業(yè)的競爭實力。本文就利用目標管理法對國有企業(yè)績效考核體系的構建進行分析和研究。

關鍵詞 ：國有企業(yè)；績效考核體系；目標管理法

中圖分類號：C961

文獻標志碼：A

文章編號：1000-8772（2015）22-0245-01

當前，市場經(jīng)濟快速發(fā)展，國有企業(yè)面臨著其他眾多類型企業(yè)的競爭和壓力，企業(yè)間的競爭歸根到底是人才之間的競爭，人力資源管理在國有企業(yè)發(fā)展中起著十分重要的作用，績效考核是人力資源管理中的重要內容，是企業(yè)員工發(fā)展的重要依據(jù)，因此應努力做好國有企業(yè)的績效考核工作，提高員工的工作積極性，為國有企業(yè)的發(fā)展提供良好的動力支持。

一、績效考核的意義

績效考核是國有企業(yè)人力資源管理中十分重要的組成部分，績效考核是國有企業(yè)選撥人才的重要依據(jù)，通過績效考核能夠了解企業(yè)員工的工作情況、素質道德等，能夠有效地激勵人才，提高人才的工作積極性，為國有企業(yè)的發(fā)展貢獻積極的力量。科學有效地績效管理是激勵企業(yè)員工積極工作的重要手段，能夠清楚地了解企業(yè)中崗位員工的勝任力，更好的挖掘員工的自身優(yōu)勢，實現(xiàn)人員的優(yōu)化配置。

績效考核是對員工的工作情況進行客觀、全面的評價，使員工了解自己地優(yōu)勢和缺點，能夠更好地發(fā)揮自己的長處，實現(xiàn)員工與國有企業(yè)和諧發(fā)展。因此應建立完善的績效考核機制，強化績效管理，要明確績效考核和管理的各個環(huán)節(jié)，做好基礎性工作，積極發(fā)揮人力資源管理的作用，認真了解和聽取員工的意見和想法，對已有的績效考核機制進行補充和完善。

二、目標管理法構建國有企業(yè)的績效考核體系

目標管理法就是由上下級共同制定組織目標，并劃分責任目標，并以此對部門以及員工的工作以及貢獻情況進行評價、激勵[2]。目標管理法能夠通過目標對員工進行激勵，提升員工的自我管理意識，使國有企業(yè)員工能夠積極、主動的進行工作，充分發(fā)揮自身的能力和作用，最終實現(xiàn)與企業(yè)的共同發(fā)展。

利用目標管理法進行國有企業(yè)的績效考核時用將企業(yè)的各職能部門參與進來，準確定位目標，根據(jù)國有企業(yè)的實際發(fā)展情況，以市場為導向，建立完善的績效考核機制。國有企業(yè)應嚴格把握績效考核的情況，并將考核結果進行及時的反饋，使被考核者根據(jù)考核的實際情況進行總結，了解工作中存在的問題，并及時改進，促進工作效果的提升，保證國有企業(yè)的發(fā)展目標以及任務順利完成。

1、國有企業(yè)的績效考核

國有企業(yè)的績效考核應堅持市場為導向，注重國有企業(yè)生產任務的完成，提升國有企業(yè)的核心競爭力，加強對國有企業(yè)的考核力度。在當前企業(yè)競爭日益激烈的今天，國有企業(yè)應將企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展與生產作為發(fā)展的重要目標，注重對國有企業(yè)產品質量的考核，強化技術經(jīng)濟指標的實現(xiàn)，通過績效考核，強化工作人員的責任意識，能夠提高員工工作積極性，使他們積極的投入到國有企業(yè)工作中，保證國有企業(yè)的工作任務都能夠順利的完成，促進企業(yè)的整體目標實現(xiàn)。

對于企業(yè)的經(jīng)營、銷售等部門應根據(jù)自己的經(jīng)營特點采用合適的考核辦法，將考核指標分為經(jīng)營、管理、橫向考核等[3]，通過績效考核保證國有企業(yè)各項生產、經(jīng)營任務的順利實現(xiàn)，根據(jù)目標管理法對于國有企業(yè)進行考核，強化考核的獎懲，將考核與員工的實際薪酬相掛鉤，促進企業(yè)員工的積極工作，更好的實現(xiàn)國有企業(yè)的任務目標，促進國有企業(yè)在市場競爭中實現(xiàn)良好的發(fā)展。

2、對目標管理法的績效考核進行評估

目標管理法的績效考核就是根據(jù)企業(yè)的生產以及戰(zhàn)略目標確定目標，并對此進行績效考核，為了更好地實現(xiàn)目標管理的績效考核，國有企業(yè)的各部門應企業(yè)的整體目標進行把握，并將總體目標進行科學、合理的分解，避免出現(xiàn)目標分解不到位，造成考核方法和結果不正確、不真實，影響考核的實際效果，也不利于國有企業(yè)整體目標的實現(xiàn)，影響國有企業(yè)實現(xiàn)良好的發(fā)展與建設，在激烈的競爭中實現(xiàn)穩(wěn)步的發(fā)展。

國有企業(yè)在制定發(fā)展目標時，應明確目標，并保證目標的單一，避免出現(xiàn)目標理解不到位的現(xiàn)象。同時國有企業(yè)在對總體目標進行分解時應注重目標之間的整體協(xié)調性，實現(xiàn)目標的相互支持、相互結合，避免對整個績效考核體系產生不利的影響。在制定考核目標時應注重目標的激勵性和可行性，讓員工感到目標的挑戰(zhàn)性，提高員工的積極性，促進國有企業(yè)的發(fā)展。

結束語

國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟發(fā)展的支柱性產業(yè)，在國有企業(yè)發(fā)展過程中，應加強對績效考核的重視程度，實現(xiàn)良好的績效管理，構建績效考核體系，通過目標管理法開展績效考核，深入了解目標的含義，對目標進行科學的分解，將目標管理與國有企業(yè)的實際情況有機結合，建立完善、科學的績效考核體系，促進國有企業(yè)實現(xiàn)良好的發(fā)展。

參考文獻：

[1] 崔少杰.以目標管理為中心構建企業(yè)績效考核體系[J].企業(yè)改革與管理.2014.8（24）：80-81.

[2] 彭艷麗.關于國有企業(yè)績效考核管理體系構建問題探討[J].現(xiàn)代商業(yè).2010.8（9）：87-88.

第6篇：目標管理績效考核辦法范文

Abstract: Combined with the 133 years of mining practice Kailuan Tangshan Mining Company, this paper describes the company's profile of performance management and the improvement ideas. The article focuses on the significance of performance management, carrys out the performance management methods, ways operating, which has the promotion significance on the revitalization of old enterprises, improving the efficiency.

關鍵詞:績效管理;概況;研究

Key words: performance management;profile;research

中圖分類號:F272 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)29-0071-02

0引言

在推行人本管理的今天,企業(yè)管理尤其是國有企業(yè)管理重點已轉移到調動員工生產積極性、發(fā)揮主觀能動性、不斷提升企業(yè)績效上來,以促進企業(yè)實現(xiàn)快速發(fā)展。而績效管理就是解決這一類問題的,隨著績效管理理論進一步成熟,績效管理在各行各業(yè)的普及應用已成為發(fā)展趨勢。因此,本文對煤礦企業(yè)如何完善績效管理進行初步探討。

1績效管理的定義

績效提高的是組織成員行為的改變,也就是說,要建立學習型組織,形成有利于調動員工積極性、發(fā)揮主觀能動性、進行團隊合作的組織文化和工作氛圍?？冃Ч芾砭褪且獙芾韱T工的績效形成系統(tǒng)。此系統(tǒng)的運作將直接涉及到績效管理的發(fā)展和獎懲。由于本文探討的是百年老礦企業(yè)績效管理,企業(yè)內有區(qū)科等多種部門,固定義為:績效管理是指通過對企業(yè)的經(jīng)營目標進行分解,設定各部門各單位乃至班組和個人各管理層次的績效目標,對各管理層次的績效進行溝通、反饋、考評,將實現(xiàn)個人、單位目標與實現(xiàn)企業(yè)目標有機結合,從而提高企業(yè)整體績效,促進員工發(fā)展和增強企業(yè)競爭力的系統(tǒng)管理過程。

2績效管理概況

開灤唐山礦業(yè)分公司是一個有129年歷史的老礦,從建國初期的計劃經(jīng)濟管理體制,到現(xiàn)代企業(yè)制度下實行科學化管理實踐,企業(yè)管理已有一定基礎并取得了一定成就。但是,該公司仍舊存在效率低下、員工生產積極性低等問題,為解決這些問題,公司推行了績效管理,下面把績效管理應用情況介紹如下。

2.1 績效管理的工作體系公司績效管理工作體系由績效管理的制度體系、組織體系和指標體系三個子體系組成。

制度體系由一系列與績效管理相關的管理制度、考核辦法與職責標準構成,包括:《唐山礦業(yè)分公司機關員工與基層管技人員績效考核辦法》、《唐山礦業(yè)分公司績效考核實施細則》以及配套考核辦法。

組織體系由三級構成,一級是公司績效考核領導小組,下設辦公室(設在經(jīng)管部),公司績效考核領導小組為公司績效考核的最高決策機構,負責公司績效考核的組織領導及年度績效指標的確定。二級是各考核職能部門,負責安全、生產、成本、利潤、煤質、設備等分項指標的月份考核。三是各區(qū)科單位,負責本單位內部績效計劃確定和組織考核。

指標體系分為三個層次,第一層次是績效考核領導小組確定的公司年度經(jīng)濟指標分解方案,是根據(jù)上級公司下達的預算指標,將公司年度經(jīng)營目標分解下達到各主管職能部門和單位;第二個層次是經(jīng)主管職能部門研究制定和公司考核辦公室審核確認的年度經(jīng)濟指標二次分解明細,是將各主要經(jīng)濟指標進行二次分解到月份、到區(qū)科的各項績效計劃指標;第三個層次是各區(qū)科單位將月份計劃指標分解到班組、崗位,到每天、每班的工作任務。

2.2 績效管理工作體系的運行原則按照科學性、規(guī)范性、實用性和可操作性的要求,唐山礦業(yè)分公司績效管理工作體系的運行遵循了內容全面、制度規(guī)范、量化考核、簡便實用的原則。

2.2.1 內容全面就是綜合全面考核企業(yè)績效,將反映企業(yè)經(jīng)營效益的各種因素納入考核范圍,并據(jù)此設計指標體系。唐山礦業(yè)分公司績效考核內容分為綜合指標和專項指標兩部分。綜合指標為:企業(yè)利潤、噸煤綜合成本、安全指標、原煤產量、原煤灰分、精煤產量、精煤回收率等,專項指標為部門職責及其他各項生產投入與管理的指標、費用等。

2.2.2 制度規(guī)范就是公司已形成了一套績效管理的工作制度、考核標準,從指標確定到考核實施、結果反饋都實現(xiàn)了制度化。

2.2.3 量化考核是以績效管理的指標體系為基礎,制定了統(tǒng)一的考核標準,所有考核內容都實現(xiàn)量化、標準化,并視具體實際按規(guī)定程序,適時對量化標準進行調整完善。

2.2.4 簡便實用就是指標數(shù)據(jù)及信息獲取上,由各主管職能部門分別提供,并由財務部審核確認。在考核操作上,由各考核職能部門歸口考核,考核辦公室統(tǒng)一匯總,公司績效考核領導小組主要成員集中審核,實現(xiàn)了簡便、實用、準確、高效。

2.3 績效管理系統(tǒng)的操作流程唐山礦業(yè)分公司績效管理流程,包括4個環(huán)節(jié),即績效目標與計劃、績效實施與管理、績效考核、績效反饋。

2.3.1 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標、部門職責是績效管理的基礎,也是整個績效管理過程的輸入。經(jīng)營目標是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的細化和具體落實,經(jīng)營目標分解到部門和個人,建立企業(yè)的關鍵業(yè)績指標體系,企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)由關鍵業(yè)績指標的完成來體現(xiàn)。

2.3.2 各績效責任主體為完成企業(yè)分解下來的經(jīng)營目標,必須根據(jù)部門職責制定績效計劃與考核標準,形成各級責任主體的績效目標,便于績效管理的實施。

2.3.3 績效實施與管理是指責任主體根據(jù)制定的績效計劃開展工作,努力實現(xiàn)績效目標的過程。在實施期間,需要考核主管部門與責任主體進行不定期的溝通、反饋,共同改進。

2.3.4 績效考核是績效管理的重要環(huán)節(jié),是對責任主體在考核期間績效目標的完成情況進行考核的過程。通過績效考核,找出不足,為下一考核期間的績效改進提供指導。

2.3.5 績效反饋是根據(jù)考核結果與責任主體就本次績效計劃開展情況進行正式的回顧和溝通、分析問題、制定改進計劃的過程。

2.3.6 績效考核結果的應用是整個績效管理過程的輸出,以實現(xiàn)改進績效、員工發(fā)展、薪酬調整等多項管理目標。

3實施績效管理的目的

3.1 有利于強化目標管理,提高企業(yè)科學化管理水平通過績效目標的設定下達與績效計劃的執(zhí)行,使員工個人目標、區(qū)科單位目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標高度一致,把這些目標作為企業(yè)經(jīng)營、考核和獎勵的標準,促進企業(yè)科學化管理水平的提升。

3.2 有利于正確引導區(qū)科管理行為,健全激勵與約束機制通過制定明確而可行的目標,把員工績效、區(qū)科績效與收入直接掛鉤,增強對區(qū)科考核激勵的針對性,進一步激發(fā)員工的工作熱情。

3.3 有利于工作績效的持續(xù)改進,促進企業(yè)整體績效的提高 通過對區(qū)科單位和員工績效目標的管理與考核,企業(yè)有效了解到各目標的達成情況,發(fā)現(xiàn)阻礙目標達成的原因,進而不斷改進管理,實現(xiàn)工作績效的持續(xù)改進和企業(yè)整體績效的穩(wěn)步提高。

3.4 有利于提高基層管理者溝通技巧、管理技能基層管理者,主要是指各基層單位的班組長,他們是與員工直接接觸的管理層,也是對員工個人績效的直接管理者,其管理水平的高低,會直接影響員工個人的績效水平。因此,優(yōu)秀的基層管理人員,是達成組織績效目標的有力保證。

4公司績效管理工作改進的基本思路

4.1 公司、區(qū)科、員工三級各盡其職、達成共識公司層面要進一步夯實管理基礎,加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度,加強各考核職能部門的協(xié)調運作,提高職能部門績效管理溝通能力;各區(qū)科單位要以公司戰(zhàn)略目標和整體績效作為其基層管理工作的出發(fā)點和落腳點,不斷提高執(zhí)行力;每名員工要增強崗位責任意識,以積極參與的態(tài)度落實崗位標準、履行崗位責任,并對工作中存在的問題與上級管理者做到溝通及時,以保證完成本職績效目標。

4.2 增強績效指標計劃的成效性和可執(zhí)行性績效目標的落實,需要一個比較清晰明確的績效計劃,績效計劃既要顧全大局又要符合實際,以保證績效計劃的成效性和可執(zhí)行性。公司績效指標要力求閉合,使用先進技術進行科學的指標測算,切合實際客觀分析,保證每項下達指標的合理性、可執(zhí)行性。

4.3 注重與責任主體的溝通,保證績效管理有效運行績效溝通貫穿于績效管理全過程的始終。制定績效計劃階段,需要相關人員對企業(yè)的年度目標,以及績效指標的衡量標準、數(shù)據(jù)傳輸收集方式、考核周期及激勵機制等內容進行充分溝通?？冃嵤┡c管理階段,管理者與被管理者之間就工作中出現(xiàn)的各類問題,要進行有效溝通,被管理者要做到及時反饋,管理者要積極指導,以保證績效計劃實施過程環(huán)節(jié)不出差錯?？冃Э己穗A段,考核主管部門與責任主體就所考核期間內的績效狀況進行充分溝通,要注意溝通的時效和規(guī)范性?？冃Ц倪M階段,考核主管部門和責任主體要進行充分溝通,分析導致績效差距產生的原因,分別制定相應的績效改進計劃。各績效指標考核主管部門要認識到,在通過績效考核手段實現(xiàn)績效改進目標的理念下,績效溝通的規(guī)范和加強顯得尤為重要。

第7篇：目標管理績效考核辦法范文

xx-xx年，公司認真貫徹集團公司優(yōu)化產業(yè)結構，搶占資源的戰(zhàn)略意圖，各項工作取得了較好的成績。我們主要有以下幾點體會：

一、團結嚴謹、高效務實的領導班子是全面完成工作任務的領導基矗

xx-xx年年初，為適應方元電力公司成立、上市的需要，集團公司對電力公司及時進行了改組，對公司的領導進行了調整，領導之間做到密切配合需要有一個磨合期。一年來的運作證明，公司領導班子是一個團結嚴謹、高效務實的領導班子。電力公司的領導分工明確，開誠布公，團結協(xié)作，凡公司的重要決策都要集體討論通過，領導辦公會、司務會、業(yè)務例會已成制度;在愛崗敬業(yè)、不畏艱苦，不謀私利、廉政建設方面，領導始終做到以身作則;為了完成集團公司交辦的任務，電力公司領導經(jīng)常放棄休息時間，加班加點，為落實一些電力項目的開發(fā)，不畏艱苦，做到親自踏堪現(xiàn)場進行項目調研;為解決電廠燃煤供應緊張問題，公司領導親自到現(xiàn)場進行協(xié)調。領導以身作則的精神極大地激發(fā)了員工的工作熱情，增強了員工凝聚力。

二、建立科學合理的績效考核機制是高效、高質量完成工作任務的保證。

為提高管理效能，激發(fā)員工積極極性，我們以集團公司的考核制度為基礎，結合公司實際制定了《職工考核辦法》、《目標管理辦法》、《部門績效考核辦法》等制度;明確了各部門的工作責任目標，我們制定了年度部門工作目標表，人手一份，各部門對工作目標責分解到個人，凡事都有責任人;我們建立了業(yè)務例會制度，把業(yè)務例會布置任務完成情況作為部門績效考核的主要依據(jù)，提高了考核的可操作性和公平性，及時地檢查了各部門工作任務完成情況，促進了各部門工作的積極性。

三、轉變觀念，改進作風，是新形勢下完成電力工作任務的關鍵。

隨著電力體制深化改革的不斷深化，電力市場環(huán)境發(fā)生了質的改變，我們面對的是激烈競爭。推進資本運營，成立方元電力公司并申請上市，對我們的工作提出了更高、更嚴格的要求。如何適應新形勢下艱巨的工作任務，我們不墨守成規(guī)，及時轉變觀念，改進作風。把"以市場為導向，以客戶為中心"作為我們開展電力營銷工作的思路;嚴格按上市公司的要求，積極推進方元電力公司的各項工作全面完成。

第8篇：目標管理績效考核辦法范文

關鍵詞：電力施工 績效管理 問題及改進

電力施工企業(yè)的重要戰(zhàn)略管理手段就是績效管理。它將對電力工程項目的施工管理產生影響。如何對人力資源進行有效開發(fā)和利用，充分調動工作人員的積極性和熱情，是擺在電力施工企業(yè)面前的至關重要的發(fā)展問題。對于企業(yè)的領導者來說，研究和探索這樣的新課題勢在必行。

一、績效管理的內涵和作用闡述

（一）計劃、領導、組織、控制以及協(xié)調共同組成了績效管理的內容。績效管理是電力施工企業(yè)管理方面的重要內容。電力施工企業(yè)的績效管理在新時代的背景之下，著重強調其連續(xù)性，也就是說：在注重企業(yè)管理結果的同時，關注目標的達成過程。

（二）在電力施工企業(yè)中實施績效管理的作用有以下幾點：

（1）制定科學合理的目標，激勵員工；

（2）為保證項目施工的全面實現(xiàn)，必須對全體員工進行約束與督促；

（3）通過對人力資源管理工作提供的信息和數(shù)據(jù)進行分析，在員工的知識技能培訓、加薪或者職位晉升的過程中實現(xiàn)公開、公平和公正，以提高全體員工的士氣。

二、電力施工企業(yè)績效管理存在的問題

（一）因為績效管理的壓力不夠，致使員工以消極情緒對待績效管理。

由于電力施工企業(yè)的壟斷經(jīng)營的特性，企業(yè)領導者和員工并未認識到績效管理的重要性，從而導致績效管理的壓力無法滿足管理需求。

由于大多數(shù)員工對績效工作的管理者存在或多或少的抵觸情緒，認為績效管理沒有多大的作用，或者認為績效管理不公平，難以使員工的績效現(xiàn)狀得到真實的反映。

（二）績效管理的目標不清楚。

我國國內現(xiàn)階段的績效管理還不夠成熟，沒有將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理目標有機地結合起來，致使管理工作出現(xiàn)混亂。導致目標不明確的原因有：

（1）對于電力企業(yè)員工而言，相對穩(wěn)定的工資和福利待遇，使得大多數(shù)人都認為績效工作沒有存在的必要，而合理確定目標就無異于天方夜譚；

（2）對企業(yè)整體目標的具體分析在績效管理中起著一定的作用，如果對績效管理工作不重視的話，就無法將企業(yè)發(fā)展目標成功轉化為績效管理的項目優(yōu)勢。

（三）績效管理辦法缺乏科學性。相應的管理目標和標準無法在電力企業(yè)的績效管理中得到很好的體現(xiàn)，從而在實施績效管理的過程中，缺乏科學依據(jù)。提別是對于企業(yè)績效和員工績效沒有合理的區(qū)分，各層級之間的制衡關系也相對缺乏，通常只采用一層不變的管理模式。這將影響績效管理的實效和質量。與此同時，對于不同層次的組織和不同類型的員工應該區(qū)分管理。

（四）參差不齊的績效管理人員素質

由于在電力施工企業(yè)中，人力資源部門并不是企業(yè)最重視的部門，績效管理人員的專業(yè)化程度也不高，讓未經(jīng)歷過專業(yè)培訓的員工在績效工作中處于主體地位，其后果就可想而知了。

由于績效管理人員的專業(yè)化水平不高，使得企業(yè)無法有序開展各項工作，不能將施工項目管理和績效管理相結合，最后導致績效管理工作流于表面。從電力施工的角度來看，管理效果必然受績效管理人員的綜合素質所影響，從而影響到施工作業(yè)的開展。

三、對電力施工企業(yè)績效管理的改進對策

（一）對管理者的績效意識進行提高，建立健全績效管理體系

提高管理效果的首要任務就是轉變和提高電力企業(yè)管理者的績效意識；只有企業(yè)管理者意識到績效管理的重要性，才能在績效管理工作中，使領導者發(fā)生思想意識的轉變；達成電力企業(yè)、領導者和職工的共同目標。

在電力施工企業(yè)中，應對領導者進行績效管理相關方面的培訓，使他們真正意識到績效管理在促進企業(yè)發(fā)展過程中的作用，轉變觀念意識，扮演好企業(yè)管理者在績效管理方面的角色。

與此同時，依據(jù)電力施工企業(yè)的相應性質和特點，與工程項目緊密結合， 績效管理工作由人力資源部和項目部通力合作來實現(xiàn)；完善績效管理監(jiān)督機構，明確企業(yè)相關人員的職責，是績效管理工作的權威性和專業(yè)性得到提升。

（二）為使績效管理達到理想效果，必須明確電力施工企業(yè)的績效管理目標。并對管理的標準和制度進行預先制定。電力施工企業(yè)應從自身的經(jīng)營和發(fā)展目標出發(fā)，使績效管理目標合理化。具體措施分為以下幾點：

績效管理的考核目標分為：電力企業(yè)、各個工作部門以及職工三個方面。對不同層次的績效考核，制定不同的考核辦法，完成績效管理工作的總體目標。

（三）對績效管理人員的綜合素質進行提升。

電力施工企業(yè)的績效管理工作應注重：

嚴格地考核績效管理人員的綜合素質，績效管理人員具體崗位的確定應該依據(jù)考核的內容而定。與此同時，人力資源管理部門應與項目部、財務財會部門、安全技術部門進行通力合作，注重績效管理人員的培訓和提升，讓他們積累相關的理論和知識，從而提升自我的綜合素質，合理有效地開展績效工作。

（四）改革績效管理辦法，針對企業(yè)的績效管理工作，有如下方法可供選用：360度全方位考核法、關鍵事件技術辦法、領導行為效力和功能考核法、績效分布考核辦法、目標管理法、科萊斯平衡記分卡法等等。電力企業(yè)應根據(jù)自己工程建設的實際情況，選用與實際需要相符合的方法進行優(yōu)化組合，主要和輔助的管理方法并行，避免造成管理的片面性使管理陷入混亂。

與此同時，在改革績效管理辦法的過程中，還應根據(jù)企業(yè)自身的戰(zhàn)略和理念以及績效系統(tǒng)的完善程度來決定具體方法。

對于企業(yè)管理者的績效管理方法，有如下幾項可供參考：目標管理法、對業(yè)績的經(jīng)營狀況進行評價的方法、科萊斯平衡記分卡法、關鍵績效指標法等等；而針對企業(yè)員工關于績效方面的考核辦法有：目標管理法、素質能力測評法、全方位考核法、關鍵技術考核法、科萊斯平衡記分卡法、關鍵績效指標法等等。合理組合與運用上述績效管理方法，可以保證績效管理的全面性和立體層次感。在保證績效管理結果的公平性的基礎上，將各個不同層次的考核歸入大的績效管理范圍之內。

（五）加強企業(yè)文化建設，使績效管理模式從注重制度管理向注重文化管理方面過渡

企業(yè)的靈魂就是企業(yè)文化。是不斷推動企業(yè)向前發(fā)展的動力。企業(yè)文化在無形中影響和指導著企業(yè)的績效管理體系。反之，通過企業(yè)的價值評價和分配體系，企業(yè)文化才能發(fā)揮出它的功能?？冃虻臉嫿ㄅc強調溝通的企業(yè)氛圍，是保障績效管理體系順利運行的關鍵兩個方面；要將這個目標實現(xiàn)，必須做到以下幾個方面：

（1）高層管理者必須認可和給予支持，作為企業(yè)文化的建設者和傳播者，電力企業(yè)高層領導的言行舉止直接關系到下級的行為和社會對企業(yè)文化的認同度。

（2）相關績效管理的制度必須與員工業(yè)績相吻合，包括設定績效指標體系、績效考核辦法、薪酬分配制度、干部選拔制度等等。這是企業(yè)實現(xiàn)既定目標的有效控制手段和措施。企業(yè)中的每一位員工都應該明白：領導層的實際需要、其重視的是員工哪方面的品質并在什么情況下給予員工獎勵（實物和現(xiàn)金或者工資上的提升），從而明確自己的職責。

（3）在績效管理的過程之中，進行持續(xù)的溝通，并定期進行培訓或者輔導，建立定期溝通輔導制度。使管理人員對溝通引起重視，并創(chuàng)造一個輕松和諧的溝通環(huán)境。

（4）公平透明的企業(yè)氛圍的建立，在尊重員工的前提下，讓員工參與績效管理工作，讓員工從心里承認績效管理工作，對員工的思想和價值觀進行潛移默化的影響， 打造對員工進行指導的文化指南。

激勵機制和薪酬分配制度的創(chuàng)新，將極大地調動員工工作的積極性。

因為我國目前的供電企業(yè)在激勵員工這方面手段滯后，所以員工的積極性也受到了影響，解決這種狀況的途徑有：

首先，對現(xiàn)有的工資制度進行改革，用崗位薪點工資制度取代傳統(tǒng)的崗位技能工資制度；

其次，將按生產要素分配和按勞分配有機結合，允許分配技術和管理等生產要素。

再者，將與績效掛鉤的薪酬分配比重逐步提高。

第四，對職業(yè)發(fā)展通道進行多元化建設，完善梯隊建設。

第五，非物質激勵的作用應引起重視。依照雙因素理論，分為內部激勵和外部激勵。內部激勵是指在工作過程中感到滿足，如自我成就感的實現(xiàn)等；外部激勵是指薪酬和額外的獎金激勵等等。激勵員工應以工作的本身為出發(fā)點，這樣對員工的激勵才是持久而高效的。

第9篇：目標管理績效考核辦法范文

關鍵詞：工程項目管理;績效考核;體系

中圖分類號：F24

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198（2011）06-0135-02

1 工程項目管理績效考核的提出

工程項目管理是運用系統(tǒng)科學的原理和方法對工程建設項目進行計劃、組織、協(xié)調、指揮和控制,以實現(xiàn)質量、進度、安全、成本等目標。工程項目管理是施工企業(yè)管理的核心,對工程項目管理的好壞決定著施工企業(yè)的發(fā)展前景和競爭能力,如何真實、客觀、有效的評價一個工程項目管理的優(yōu)劣,是施工企業(yè)的管理重點也是難點。工程項目管理績效考核是對項目部考核周期內生產經(jīng)營管理成果作出的綜合評價。通過項目管理績效考核,建立健全激勵約束機制,突出項目管理重點,提升項目管理水平,確保工程項目實施,提高項目盈利能力,促進企業(yè)發(fā)展。

A公司成立于1952年,是以工程建設為主要業(yè)務的大型國有施工企業(yè),其工程項目涉及面廣,在鐵路、地鐵、公路、市政、房建等業(yè)務板塊擁有較多施工任務,并成立和組建了若干項目經(jīng)理部。該公司通過對項目管理特性的深入分析,對眾多的考核指標化繁為簡、化零為整,采用關鍵績效指標(KPI)考核和目標責任考核相結合的方法,合理設置績效考核指標。績效考核指標的采用力求符合項目管理的目標要求,指標直觀、簡約,操作簡便、易行,并具有確保項目管理目標實現(xiàn)的當期性和促進企業(yè)長遠發(fā)展的前瞻性。

2 工程項目管理績效考核指標體系構建

2.1 績效考核和績效考核指標設置的原則

績效考核按照定性與定量考核相結合的原則,實行中期考核、竣工考核和終結考核。績效考核根據(jù)項目部與公司簽訂的《工程項目管理目標責任書》、考核期內的責任成本核算成果和各項考核指標完成情況,采用指標量化、百分制評分的辦法進行?？冃Э己说膬热莅ㄘ熑纬杀緦崿F(xiàn)(上交收益實現(xiàn)率)、資金上繳率、施工產值(含工期)、安全生產、工程質量五項關鍵指標。

2.2 績效考核機構和職責

公司成立績效考核領導小組,負責工程項目管理績效考核工作。組長由本單位責任成本管理負責人擔任,組員由成本管理、預算合同、人力資源、財務會計、工程管理、安全質量、監(jiān)察審計等部門組成,績效考核領導小組下設辦公室,辦公室設在人力資源部門?？冃Э己祟I導小組的基本職責是負責制定、修訂考核辦法并組織實施,負責對工程項目實施考核評價；形成考核報告交總經(jīng)理辦公會審定；公司績效考核領導小組對工程項目管理績效考核工作進行指導和檢查。

績效考核工作由考核辦公室牽頭,職能部門協(xié)作配合,項目經(jīng)理部協(xié)助?？己宿k公室提出績效考核工作安排,經(jīng)批準后確定工作人員和工作計劃,組織進行現(xiàn)場考核,審核匯總考核情況、出具項目管理目標責任績效考核報告、提交公司相關會議審議；成本管理部門根據(jù)項目部責任成本核算結果、核定考核期項目責任成本核算的真實性,提出項目實現(xiàn)上交收益,責任成本節(jié)余和責任成本管理制度落實方面的考核意見；工程管理部門依據(jù)施工承包合同、工程項目基本管理制度,提出項目完成產值、工期及執(zhí)行公司項目基本管理制度情況的考核意見；財務會計部門根據(jù)項目財務決算報告、核定考核期項目財務成本核算的真實性,提出項目財務成本盈虧、資金上交、債權債務、財務核算和管理的考核意見；安全質量部門提出項目安全、質量指標完成的考核意見；審計監(jiān)察部門對項目收入支出、成本、利潤、債權債務以及遵守公司有關管理規(guī)章制度等情況的真實性、合規(guī)性提出綜合性審計意見。

2.3 考核指標及評分標準

績效考核指標在《工程項目管理目標責任書》中予以明確,確定責任目標。責任成本預算經(jīng)批準發(fā)生改變的,可相應調整考核指標?？冃Э己酥笜嘶痉譃?00分。各項考核指標具體權重分如下：

3 工程項目管理績效考評實施

績效考核實行中期考核、竣工考核及終結考核。項目部的中期考核由公司實施,每季度進行一次預考核。每6個月進行一次現(xiàn)場考核；竣工考核是在工程實體完工、項目收支基本確定時,由公司對項目部進行的綜合考核；終結考核是項目竣工結算和債權債務清算后,由公司對項目部完成《工程項目管理目標責任書》情況進行的考核。項目工期少于6個月的,直接進行竣工、終結考核；工期6個月及以上1年以下的,根據(jù)項目實際情況進行一次中期考核；年度內開工時間3個月時間以上6個月以下的項目,當對項目部進行一次中期考核,年度內開工時間低于3個月的,當年不予考核,納入次年一并考核。

項目部中期考核的季度預考核由項目部根據(jù)考核期內各項考核指標的完成情況進行自評,并將考核資料報公司績效考核辦公室,公司在10日內核準考核結果；現(xiàn)場考核每個月由公司進行現(xiàn)場對標檢查考核,并在考核周期(6個月)屆滿后20日內完成?？⒐た己撕徒K結考核在條件具備后,項目部對各項考核指標的完成情況進行總結,向績效考核辦公室提出竣工考核和終結考核申請,公司在收到申請后60日內完成。

項目竣工考核應具備的基本條件是項目工程實體已按設計(含變更設計)要求和合同規(guī)定內容完成,通過業(yè)主初次驗收或達到初次驗收條件；末次計價已經(jīng)業(yè)主批準或債權債務基本確定。項目終結考核應具備基本條件是項目債權債務清楚并清算完畢；工程竣工文件及其項目技術、財務、責任成本管理總結編制完畢,相關資料達到歸檔標準。

4 考核結果的運用

4.1 中期考核

當考核期項目部實現(xiàn)上交收益目標時,按考核期員工崗位工資總額的50%-70%計提績效工資(停待工期間不計提績效工資)；考核期未實現(xiàn)責任成本目標的,不計提績效工資,并根據(jù)責任成本超支情況扣罰項目領導班子崗位工資的15%-30%；當考核期實現(xiàn)責任成本節(jié)余時,按考核期(或年度)責任成本節(jié)余額部分的30%-50%比例計提績效工資。

績效工資總額的計算公式如下：

當考核期項目部實現(xiàn)上交收益目標時,考核期績效工資總額＝考核期員工崗位工資總額×計提比例×績效考核系數(shù)；

當考核期實現(xiàn)責任成本節(jié)余時,考核期績效工資總額＝(考核期員工崗位工資總額×計提比例＋考核期(或年度)責任成本節(jié)余額×計提比例)×績效考核系數(shù)；

考核期項目部實現(xiàn)上交收益目標及責任成本節(jié)余額按《工程項目責任成本管理辦法》有關規(guī)定計算確定。

績效考核系數(shù)=項目部績效考核得分(70≤F≤130)/100。

績效考核得分依據(jù)《工程項目管理績效考核辦法》考核確定,項目部效績考核得分小于70分時,不計發(fā)績效工資。

公司績效考核領導小組對項目部每季度進行一次預考核,項目部根據(jù)各項指標完成情況按上述辦法計提績效工資,報公司審批后發(fā)放；每6個月進行一次現(xiàn)場考核,根據(jù)考核結果確定項目部應發(fā)放的績效工資,并對預考核發(fā)放的績效工資進行清算。

4.2 竣工考核

項目竣工并經(jīng)竣工考核后,確認項目實現(xiàn)了上交收益目標和責任成本節(jié)余的,公司與項目部實行責任成本節(jié)余額分成。項目責任成本預算確定的上交收益為正數(shù)時,公司分成比例為30%-50％,項目責任成本預算確定的上交收益為負數(shù)時,公司分成比例為不低于50％。公司分得的部份納入項目上交收益,項目部分得的部份為項目部計提的竣工績效工資。

項目竣工績效工資總額=項目竣工時責任成本節(jié)余額×項目部分成比例×績效考核系數(shù)。

實行領導班子風險抵押金制度的項目,竣工績效工資按照項目領導班子占60％,其他人員占40％的比例分配。由項目領導班子分配的竣工績效工資部分,其中項目經(jīng)理占20%－40%,其他班子成員占60%－80％,但其他班子成員個人績效工資最高不得超過項目經(jīng)理的80%。

若按上述辦法計算的其他人員人均績效工資達到項目班子成員人均績效工資的40%及以上時,應合理調整項目班子與其他人員的績效工資分配比例。

竣工考核后,項目領導班子成員的竣工績效工資當期兌現(xiàn)50％,剩余的50％延期兌現(xiàn),其他人員的竣工績效工資一次性兌現(xiàn)。

項目部完成上交收益目標,對項目領導班子成員給予完成目標獎,以繳納的風險抵押金為基數(shù)并根據(jù)竣工考核結果計算獎勵額。

完成目標獎＝繳納風險抵押金×績效考核系數(shù)。

完成目標獎在竣工考核當期兌現(xiàn)50％,剩余的50％延期兌現(xiàn)。

項目竣工并經(jīng)竣工考核后,確認項目沒有實現(xiàn)上交收益目標的,在中期考核中計提發(fā)放給項目領導班子成員的績效工資予以扣回,并按《工程項目責任成本管理辦法》的有關規(guī)定扣減領導班子成員或全體員工的風險抵押金。

4.3 終結考核

項目終結并經(jīng)終結考核后,根據(jù)終結考核結果兌現(xiàn)項目領導班子成員竣工考核階段延期支付的績效工資余額和完成目標獎余額。

終結考核兌現(xiàn)工資=(延期支付的績效工資余額+完成目標獎余額)×績效考核系數(shù)。

5 項目管理績效考核的實證分析

A公司通過采用關鍵績效指標和目標管理法相結合的

方式,較好的解決了工程項目管理績效考核模式和方法問題。該績效考核圍繞項目管理主線,建立健全了激勵約束機制,較大程度地促進了項目管理,調動了員工積極性和主動性,形成了良好的項目管理導向。在實施過程中,擬對存在的不足予以改進。

(1)上交收益實現(xiàn)率、資金上繳率兩項指標按照季度或半年進行考評,存在一定不合理因素。因為當項目在某期超交,特別是資金上繳率,超交并不加分,但可能在下一期則存在資金不足而導致無法足額上交的情況。為此,擬將該兩項指標采取開累值進行考核。

(2)責任成本節(jié)余的準確度在中期難以把握。由于責任成本考核受到施工方案變更、業(yè)主合同變更、材料價格變動、當期投入變化等不可預測因素的影響,短期考核難以作出全面、準確的判斷,如果在某期出現(xiàn)較大的責任成本節(jié)余,需計發(fā)大量的節(jié)余績效工資,但竣工后未必能形成總的責任成本節(jié)余,從而導致節(jié)余績效工資的超發(fā),因此,為保證準確、合理發(fā)放節(jié)余績效工資,擬將責任成本節(jié)余部分的績效工資在竣工后再進行考核清算。

(3)對部分項目進行特殊考核。項目在施工生產過程中存在各種客觀因素,如業(yè)主資金不按期撥付、征地拆遷工作滯后、自然災害等各項客觀因素引發(fā)的項目不能如期完成各項考核指標。此種情況下,按照現(xiàn)有評分標準進行考核,對項目缺乏公平性,這就不能僅僅靠績效考核的結果來衡量員工的付出。故為了調動此類項目的員工隊伍積極性,當此類項目沒有完成各項考核指標時,擬按照員工崗位工資的一定比例計發(fā)績效工資。

參考文獻

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