企業的人力資源精選(九篇)

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第1篇：企業的人力資源范文

    2006 決勝人力資源 準備好了嗎?

    “能有效掌握中國市場者,方能掌握全球市場”,趨勢大師大前研一如此斷言。

    中國經濟的春天已經到來,這已是幾乎得到全球公認的現實。連續八年GDP成長超過7%,以高速的成長和巨大的市場潛力,中國迅速成為全球重要一員,改變著世界經濟版圖。而與此同時,中國企業的發展仍需要跨越也面臨了前所未有的挑戰。

    如果說,80年代企業只要有勇氣,就能快速成長,幾乎每個行業都有巨大的商業機會;90年代到2000年前后,資本帶動了一大批新技術企業的成功。在投資由狂熱追捧日趨理性樂觀的今天,雨后春筍般的中國企業成長起來,其中不乏熠熠生輝的“新星”;但草草收場快速退出市場的也不在少數。中國企業良性成長的要素究竟是什么?除了資本和市場,企業的眼光還應該投向何方?

    “創業年”,企業萬事具備?

    國家在“十一五”期間,仍將重點鼓勵發展第三產業,政策的著眼點就是努力改善中小企業的發展環境,讓小企業更好地生長,吸引勞動力,也讓老百姓積極去創業,當上小老板。另一方面,國外資本繼續對中國企業的看好也在持續走高。IDG技術創業投資基金合伙人李建光在京港投資洽談會上預言,“從2005年12月初到2006年上半年,將有40家國際風投機構的50億美元資本在北京尋求合作伙伴,其中相當一部分將投向IT領域。”

    一個勿庸置疑的事實是,2006年,中國經濟的持續高速發展,得到政策和資金雙重扶持的中小型創業企業,將在今年顯示出對經濟和社會就業的影響。

    但對中國企業而言,和前所未有的商業機會、數以億計的資本一起到來的還有從未遇到的難題——這些創業型中小企業是否真的找到快速成長的沃土?如何選擇自主創新的發展路徑?如何從激情粗放的創業期過度到理性、良性管理的平穩成長期?在相當長的時間內,這些都是大多數創業型企業無暇考慮的問題,也正是由于對企業全面管理的忽略,創業型企業的發展也受到自身認識的極大制約。

    2005年,不斷爆出的大企業的管理問題,就像一課課生動的案例,再次敲醒企業主和管理層,即使在那些非常穩定、自成體系的企業,管理也是難以順利通過的“瓶頸”。尤其是由大宗并購帶來的人才流失,以及集中發生的大企業高管跳槽和由競爭帶來的人才搶奪等現象,無一不提醒著,中國企業的人力資源管理將面臨從未遭遇的嚴峻挑戰。

    一方面,全國范圍內公司員工流失率逐年攀升(據Hewitt調查),多數企業卻并不知道怎樣在激烈的競爭中制定完善的發展計劃留住人才;另一方面,大量自主創業的中小型企業(其規模和數量還正隨著政策的鼓勵和國外資本的支持不斷上升)尚難以形成科學的人力資源觀念,將在很大程度上影響其快速發展。,而對于跨國企業來說,如何解決人才本地化和與國際化接軌,也仍是短期內難以突破的問題。

    有了機會,有了資本,人力資源很可能成為下一個阻礙企業發展的絆腳石。

    人力資源戰略 企業成為巨人的秘密

    中國的人力資源管理沒有歷史可言。從高等院校來看,到目前為止還不能提供足夠的人才;在企業中,多數企業還沒有形成自己的核心人力資源管理戰略,甚至缺乏基本的人力資源管理思想。很多企業在年初制定、推行新一年的公司戰略規劃時,其中的大多數并不知道如何將人力資源管理納入到整體戰略中。對于中國企業而言,人力資源是最需要企業管理卻最難管理的一個空白地帶。

    企業經常困惑的問題,諸如人才從何而來、何時出現?為什么公司有良好前景和工作環境還是面臨人才流失的困境?為什么企業在市場走紅、業務快步健跑的同時,仍感覺力不從心……從單一環節上看,可能都是人力資源管理的“常見病癥”,而這些長期、持續的困擾,很可能不只是人力資源工作的不足,而是企業對人力資源管理戰略認識不足導致。

    如何規劃、營造一個利于人力資源調配的環境和體系,并形成一種科學的人力資源管理觀,并在企業發展過程中一一落實,似乎是短時間內不可能完成的難題。但毫無疑問,中國企業只能也必須從頭學習這必不可缺的一課。

    要想看的更遠,最簡單的方法就是站在巨人的肩膀上。

    中小企業并不能承擔時間成本摸索完全屬于自己的人力資源管理體系,但相對而言,現有優秀人力資源管理理論和案例中,都不乏經典和切實有效的方案,經過梳理和“貼身”修正改造,就能“為我所用”。

    縱觀國內外的優秀企業,無論他們的管理特點如何相異,但有些基本出發點卻是驚人地一致。比如,合理科學地利用人才,才能使企業不僅擁有現在,而且也能在未來立于不敗之地;一家優秀和能持續發展的企業,必須依靠整體力量推動發展;吸引和留住核心的人才,為他們創造良好的發展環境,使之認同企業、引為驕傲等。這些基本出發點仿佛深入骨髓,固化到企業的管理戰略中。

    目前國內人力資源管理領域已經開始出現理論修養和案例闡釋都達到一定高度的研討和培訓,與此同時,很多優秀的管理工具書也紛紛面市。這些都是創業型中小企業寶貴的方法論素材來源。從成功企業中找出制勝DNA,人力資源管理就有了方法,才可能提升進而在管理上自主創新。

    在“創業年”的2006,即將有一大批企業向我們展示新技術和新市場的魅力。在新興企業為崛起奮斗中,在新老企業的市場膠著角逐中,企業似乎不應當忘記作為發展之本的人力資源管理。在制定和推行新一年戰略規劃時,企業不妨多想想,真的準備好了嗎?

    鏈接:如何提升人力資源管理素質

    ? 專場培訓

    由權威人力資源管理專家和企業管理者進行的培訓和演講,是培養企業人力資源管理全局觀的最直接途徑,同時也能提供很多被證明成功的管理方法。

    ? 專業圖書

    就目前優秀的人力資源管理圖書來看,主要分為幾類:

第2篇：企業的人力資源范文

關鍵詞：中小企業 人力資源 激勵

一、人力資源管理對中小企業的重要意義

隨著信息時代的到來，現代中小企業在激烈的市場競爭當中以其靈活、高效的經營方式贏得了一席之地。在這個過程中，人力資源管理成為了中小企業實現自身企業成長與發展的一個重要內容。隨著我國市場經濟體制的不斷完善以及市場經濟條件下競爭因素的改變，加強人力資源成為了企業實現“以不變應萬變”的一個重要舉措。這首先是因為人力資源是所有企業持續發展的關鍵。企業中的各種物資、信息都是通過人力資源進行協調才得以運作的，即人力資源是企業經濟效益實現的根本，失去這個根本，任何的目標都將不能實現。其次，科學的人力資源管理及規劃還是確保企業在行業中保持競爭優勢的一個重要途徑。在規劃過程中，通過最大程度的利用人力資源可以有效的節約成本，再結合合理的選拔方式，能夠使得企業的人力資源狀況處于最佳狀態，得到優化人力資源配置結構的目的，并最終可以有效減少培訓周期，降低了企業的經營成本。另外，企業的人力資源是所有產品及服務的開發、提供主體，訓練有素的人力資源隊伍是提高企業生產、服務能力的最終途徑。

二、當前中小企業人力資源管理工作存在的問題

（一）人力資源培訓存在較大誤區

當前我國的中心型企業的員工隊伍通常存在著文化素質偏低的問題，整個隊伍缺乏高素質人才。據相關數據調查顯示，中小企業中大專以上學歷員工僅僅只占到職工數的13%，與大型企業之間存在明顯差別，因此加強員工培訓尤為必要。但是，小企業在人力資源管理過程中存在著舊觀念難以摒棄，不愿意花費太多的資源在員工培訓方面。沒有意識到提供員工整體素質在企業競爭能力提高方面的重要作用；其次，通常針對員工的培訓難以看到短期效果，很多企業就此而放棄。沒有以提高員工整體素質為目標下決心開展人力資源培訓工作；再次，人力資源管理過程中沒有將員工的職業規劃與企業的長期發展結合起來，使得企業與員工之間不能達成共識。而且在實施培訓過程中存在過于盲目的特點，不能提高員工的整體素質。

（二） 激勵方式單一

激勵方式是提高員工工作積極性，促進員工主人翁工作心態的一個重要方式。尤其是中小企業通常人數較少，每個崗位的冗余人員很少，只有充分發揮每名員工的工作積極性才能保證生產的持續穩定進行。但是，部分中小企業在人力資源管理過程中不注重激勵方式的多樣性，往往只注重物質方面的激勵，而缺乏從精神因素方面予以激勵。尤其一些高新服務行業，其從業人員的素質比一般中小企業員工的素質高，他們不但需要對應的物質刺激，而且在精神因素，諸如工作成就感、在企業是否受到尊重、獲得成長的機會等方面十分重視。但是很多企業的人力資源管理過程中都沒有注意到這一點。

（三）沒有形成積聚企業向心力的企業文化

企業文化是確保企業持續發展的動力源泉。當前，中小企業在企業文化形成的過程中存在著缺少科學認知的問題，導致企業內部出現各種問題。例如，部分中小企業管理人員認為沒有企業文化一樣可以經營，一樣可以賺錢。加之企業當前的規模較小，不需要進行企業文化建設，等到以后企業形成了一定的發展規模再說。另外，還有部分企業的“企業文化”僅僅只是一種形式，沒有發揮出其在增加員工凝聚力方面的能力。這使得員工形成了一種企業對自己不重視、自己在企業沒有發展空間的錯誤認識，最終造成了人才流失問題的出現。

三、加強中小企業人力資源管理工作的若干策略

（一）從長遠出發，形成完整的人力資源發展計劃

在人力資源管理過程中應該提高人力資源規劃的意識，認識到員工在企業中的核心地位。同時，在企業的人力資源規劃過程中要將之與企業的發展戰略結合起來，以企業的長、短期發展目標為基礎，形成對應的人力資源發展規劃。在對市場狀況進行分析的基礎上，結合企業自身的發展情況，制定針對員工的個性化培訓計劃，并通過合理的人才儲備措施使得企業能夠應對不斷變化的人力資源需求。在人力資源管理規劃過程中，要將之與市場需求緊密聯系起來，通過實時調整的方式與手段使得企業的人力資源產時間保持在一定的可變動范圍中，以適應市場的變化以及企業經營方向的調整。

（二）豐富激勵手段，形成完善的激勵體系

中小企業的人力資源管理人員要意識到單純的依靠物質激勵，或者是利用單一的精神激勵都不能夠將員工的工作積極性調動起來。因此，在以物質激勵為主要激勵手段的基礎上，還應該將員工的精神需求作為另外一個激勵方式。同時，還應該對個別核心員工的需求進行分析，制定針對性的激勵措施，以滿足其精神與物質方面的需求，尤其是這部分員工在個人目標實現、個人發展要求、受到尊重等方面的需求，管理人員要予以重視。另外，還可以通過完善的績效考核、續聘制度等提高員工的工作責任感，讓員工在多個崗位輪崗，使得其意識到其在企業中的重要作用，達到激勵其工作積極性的目的。

（三）加強企業文化建設，營造良好的工作氛圍

當前，大部分的中小企業依然沒有自己的企業文化，更重要的是沒有意識到企業文化在企業人力資源管理以及企業的發展中的重要作用。部分企業也僅僅只是在書面或者大會上口頭提一下，沒有在員工的入職培訓以及拓展活動中予以重點分析、討論。所以，在人力資源管理過程中，要通過多種方式，例如宣傳標語、企業文化建設征文比賽、素質拓展活動等方式將企業文化升華，形成濃厚的企業文化氛圍。

參考文獻：

第3篇：企業的人力資源范文

關鍵詞：民營企業；人力資源；管理

一、民營企業加強人力資源管理的必要性

（一）人力資源管理對企業的基本作用

人力資源越來越多的成為企業的核心競爭力，在現代企業日益激烈的競爭中，人力資源的有效管理成為企業長期有效發展的關鍵因素。特別對于民營企業而言，人力資源有效的整合和管理，能夠提高企業的競爭力。人力資源管理的目標是促使員工做出有利于企業利益的行為，因此，企業在獲得高質量的人力資源之后，如何通過人力資源的管理來留住人才，是民營企業所面臨的一個現實問題。正確的人力資源管理是使企業人力資源利用最大化的關鍵。

（二）民營企業的規模不斷擴大

隨著民營企業規模的不斷擴大，不論是企業的生產資料還是人力資源都在急劇的增加。人員的擴大，必定面臨著人力資源如何管理的問題。民營企業如何合理安排公司的員工，調整人員的戰略部署以及提高人工的工作效益，成為民營企業面臨也是必須要解決的一個問題。在人力資源的管理過程中，我們既要控制好人員的總數，也要提高員工的工作效率和工作的積極性，做到以最小的投入獲得最大的收益。

（三）人力資源管理有助于提高民營企業的競爭力

企業的競爭力在一定程度上體現在人力資源的競爭。而且，只有不斷發掘新的人力資源的潛力才能提高企業的綜合競爭力。因此，人力資源競爭力成為企業持續成長發展的決定性因素。對于一個企業來講，其經營成功的關鍵是擁有合格的經營者和決策者，一支高素質的管理隊伍能夠為企業帶來更高的生產效率，可以說，人才是企業最重要的資源。對于民營企業來講尤其如此。因此，有效的人力資源管理能夠很大程度上提高民營企業的競爭力。

（四）人力資源管理能夠提高員工的工作績效

有效的人力資源管理能夠充分調動員工的工作積極性。民用企業在制定企業人力資源管理的方案是，一定要從員工的角度出發，制定適合本企業員工的管理方案。企業通過對員工制定職業規劃、專業培訓、物資和精神的獎勵等，使員工把自身的發展和企業的發展結合一起，把企業的未來發展作為自身奮斗的目標，培養員工為企業服務的內在動力，使員工的工作狀態由被動變主動，充分調動員工的工作積極性，提高員工的工作績效。

二、民營企業實施人力資源管理方案

（一）民營企業管理資源不足，可實施人事外包

作為企業人力資源的一種新形勢，人事外包服務為民營企業的人力資源管理提供很好的外部資源。人事外包，是指企業通過與業務承包商簽訂合同，由承包商來為企業提供人力資源的管理服務，而不是直接利用企業內部的人力資源。

當前，由于我國的民營企業整體發展還不夠成熟，還存在許多問題并且缺乏各種資源，特別是在缺乏管理上的資源。許多中小型民營企業由于其規模較小，企業在人力資源的管理上的投資也是有限的，很多企業并沒有設置專門的人力資源管理部門，也沒有專業的人力資源管理團隊，其對員工的管理大多數是和辦公室的工作項合并，由辦公室來兼任完成。當然，有些企業雖然設置了專門的人力資源管理部門，但是缺乏專業的管理團隊，人力資源管理部門也只是停留在給員工發工資、考勤、填表等一些傳統的人力管理基礎上，而不能給員工提供完善的職業規劃或職業培訓，同時也難以照片到高素質的員工。另一方面，民營企業的員工流動性大，滿意度較差，企業的人力資源不穩定也會降低企業整體競爭力。由于民營企業自身的種種缺陷和不足，人事外包的出現給民營企業提供了利用外部資源來彌補自身不足的機會，從而可以大幅度提高企業人力資源管理水平。

（二）建立富有凝聚力的企業文化

企業文化的建設，可以反映出一個企業的整體面貌和核心競爭力。由于我國的民營企業大多數規模較小，以家庭式的民營企業為主，對企業文化的建設缺乏認識，對企業文化建設的重要性不夠重視。但是一個企業的企業文化在很大程度會影響員工對企業的看法，影響該企業的組織作風、領導方式、組織結構及其之間的關系。因此，企業文化的建設對企業的長期發展是相當重要的一部分，在人力資源的管理上應當注重企業文化的建設。

首先，企業可以為職工提供職業規劃并提供良好的培訓機會，滿足員工個人的發展需要。完善的人力資源管理應當為員工做好職業規劃。對員工的培訓，可以使員工獲得更多的知識，在工作的同時不斷豐富自身的知識，同時在給員工進行培訓時，也是對他們未來發展的投資，對他們職業生涯的規劃，這就使得員工認識到自己所擁有的良好的發展前景。

其次，和員工進行良好的溝通。企業在人力資源管理過程中，要注重員工的想法，與員工多交流，了解其對工作的相關看法和內心的想法，從而使員工得到精神上的滿足和心靈上的寬慰。此外，絕大多數民營企業的現金流并非很充足，在對員工的物質獎勵方面會有一定的現值。而與員工良好的溝通可以在一定程度上彌補物質獎勵方面的不足。

再次，企業應當注重合作團隊的建設。企業的發展離不開人力資源，但是有效的人力資源并不是單個的個體，也不是少數的精英能達到的，而是需要一個高效率的團隊。因此在民營企業招聘員工時，不應只強調招聘精英，而應該強調的是在對員工的團隊管理。

三、民營企業人力資源管理的對策

（一）制定人力資源規劃

由于民營企業自身規模小、人員需求難以預測、人員流動性大等一些缺陷和不足，其人力資源的管理一定要有規劃，制定好人力資源法陣的計劃和戰略，但是規劃的周期不能太長，要有彈性，在實踐中不斷的修正和彌補不足。同時，在制定規劃時要注重對人員進行合理的設置，在企業招聘職工的過程中要注意時間的把控，不能把周期制定的過長，此外，還要考慮降低成本費用、提高效率并增強應變能力。

（二）內外部招聘相結合

內部招聘，是從企業的自身內部培養或選拔人才，給予企業內部員工更好的發展機會，這種招聘方式也是成本最低，效果最好的方式。民營企業由于自身條件的限制，選拔對象相對較小，所能投入的資金和時間也比較少，所以采用內部招聘的方式的話應當注重培養和選拔工作要有重點和有針對性。

外部招聘，是企業從外部通過一定的招聘方式來選拔適用于企業的人力資源，外部招聘也是企業選拔人才的重要途徑，因為其來源廣泛，選擇的空間較大，因此，企業能夠比較容易獲得所需的人才。外部招聘的方式和來源也有很多種，如通過人才招聘市場，與高校或科研部門合作以發現和挖掘人才，從別的企業挖掘人才等方式。

四、結論

企業的成長與發展，歸根到底是對人力資源的有效利用。特別是民營企業在發展的過程中，更加要克服自身的缺陷，加強對人力資源的管理，提高對人力資源的使用效率，以確保企業長期穩定的發展。（作者單位：廣東科技學院）

第4篇：企業的人力資源范文

關鍵詞：物流企業；人力資源管理；績效管理

中圖分類號：F241.1 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-01

隨著經濟全球化、信息化的逐步推進，我國物流企業得到了迅速發展，逐步成為我國經濟發展的重要產業和新的增長點。但是，與國外相比，我國物流業總體水平比較落后，而人力資源管理問題是制約其發展的最重要因素。

一、人力資源管理內涵及基本功能

(一)人力資源管理內涵。人力資源，相對與人口而言，是指在一定社會區域內，作為生產要素，能夠推動經濟社會發展的具有勞動能力的人的總和。人力資源管理是根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工招聘與培訓使用考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，確保企業戰略目標的實現。

(二)人力資源管理的基本功能。人力資源管理的基本功能主要包括獲取、整合、保持與激勵、控制與調整和開發。現代物流企業的人力資源管理應該遵循在招人時強調有計劃地為企業找到合適的人，在用人、留人方面處處體現以人為本的管理思想，以人的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合情況來科學地安排最合適的工作，并且在工作中充分地考慮到員工的成長和價值，使用科學的管理方法，通過全面的人力資源開發計劃和企業文化建設，使員工能夠在工作中充分的調動和發揮認得積極性、主動性和創造性，從而提高工作效率、增加工作業績，為達成企業發展目標做出最大的貢獻。

二、當前我國物流企業人力資源管理的現狀問題

(一)人力資源管理觀念落后。我國物流企業起步較晚，對人力資源管理的理解仍停留在傳統的人事管理理念上，沒有充分認識到人力資源管理在現代企業管理中的核心地位。沒有把人看成是一種獲得的資源來加以開發和利用，從而造成人才浪費。

(二)人才短缺。首先，人員在數量上不足。目前，我國物流企業從業人員的待遇一直處于中下水平，再加上現有的人才自主擇業、自主流動政策，一般技術人才都不愿意進入物流行業，甚至出現本行業專業人才外流的現象。其次，人員質量不高。我國的物流企業有由傳統的運輸、倉儲儲運企業轉化而來，通常并不需要高學歷、高素養的從業人員，致使很多物流企業現有員工平均文化水平相對較低。很多基層物流從業人員只有高中以下學歷，管理人員具有大專以上層次者比例不高，嚴重制約了物流企業的人力資源管理與開發模式，從而阻礙我國物流企業發展前進的步伐。

(三)缺乏對人力資本的投入力度。伴隨著科學技術的快速發展和全球化競爭的不斷加劇，社會產業結構的高度職能化和信息化要求物流企業盡快更新知識和能力，但是，很多的企業管理人員對人力資本投資意識缺乏，只是關心眼前的利益，不重視員工的培訓，很少做長期的人力資源規劃、預測和開發。沒有形成和企業發展規劃相統一的培訓機制。物流企業對人力資源的投資成本不夠，不利于物流企業人員自身水平和綜合素質的提升，不利于物流企業的發展。

(四)績效管理體系不合理。績效管理方面，很多物流企業普遍存在對績效管理不夠重視，缺乏完整的績效評價體系，績效考核標準單一，內容空乏，績效考核流于形式，考核結果與應用嚴重脫節，使得績效評估及薪酬的結果難以做到公平、科學、合理，這樣容易使企業員工產生不滿，萌生去意。另一方面，當前物流企業的激勵機制度不夠完善，不利于物流企業員工積極性、主動性和創造性的提升。

三、構建物流企業人力資源的措施

(一)倡導以人為本的人力資源管理觀念。作為現代物流企業的人力資源管理工作應該強調以人為本，不僅要涵蓋傳統人事管理的內容，而且在理論上和操作上要更加豐富、深刻和全面。在企業內部營造相互尊重和合作的信任文化，注重員工情感和人際關系的需求，創造良好的工作環境。企業應該讓員工感受到公司重視他們的價值，感受到公司會給他們實現人生價值的平臺。只有這樣，企業才能在激烈的人才競爭中獲得和保留人才，從而使人力資源管理步入更為穩健而良好的態勢之中。

(二)采取多樣化措施優化企業結構。首先，企業在招聘時應仔細研究企業所需的人員素質和知識結構，針對物流企業的自身業務操作特點，甄選出適合的人員，并配備相應的考核指標。其次，增加對高層次、高學歷的人員引入，為將來進行的人力資源管理變革的相應配套制度提供人才儲備，突破人才制約的瓶頸。

(三)重視對員工的培訓。人才培訓是企業人力資源管理和開發的重要組成部分，對企業員工進行終身培訓是未來人力資源管理的一項重要內容。從培訓方式上，物流企業可采取長期培養和短期培訓、學校培養與在職培訓相結合的方式。積極加強對物流企業員工的基礎知識和廣度知識的培訓，增強企業員工的綜合素質。首先，物流企業應該本著企業全員工培訓和重點培訓相結合的原則，提高全體員工的能力素養和知識素養，加強對管理層的培養，提高企業的運行效率；其次，加強對物流企業新員工的導向作用，使新員工在工作中順利適應各種環境，幫助新員工形成企業的價值觀。

(四)建立科學的績效管理體系。績效管理的目的不僅在于評價員工的日常工作，更在于通過工作態度和成果的評價尋找差距，并采取措施改進工作能力以提升績效。因此，物流企業應建立科學的業績考核體系，實行具有客觀公正的、易于操作性的考核辦法，對員工進行全方位的考核。同時，應該注重績效反饋的環節，通過管理者和員工的溝通，不斷糾正員工的行為，提高企業的績效水平。

總之，經濟的快速發展，對于我國物流企業面臨的既是機遇也是挑戰。物流企業想要在激烈的競爭中立于不敗之地，就應該認識到人力資源的重要性，努力做到人盡其才，才盡其用，把人才的個人需要和企業需要結合起來，最終實現企業的目標。

參考文獻：

[1]史偉,魏曉平.基于精準化管理的我國物流企業人力資源管理研究[J].物流科技,2009(12).

[2]耿炳莉.淺析我國物流企業人力資源管理存在問題及對策[J].中國商界,2010(7).

[3]高海霞.淺析物流企業的人力資源管理[J].中國商界,2010(9).

[4]朱瑩.淺談如何加強中小型企業的人力資源管理[J].中國高新技術企業,2010(9).

第5篇：企業的人力資源范文

關鍵字：人力資源管理 職能和工作 企業培訓 企業管理體系運作

在90年代以前，傳統的人事工作只是把精力放在員工的考勤、檔案、合同管理等事務性工作上，人事部門被定位為后勤服務工作。90年代后，隨著企業基礎管理模式的深刻變革，在管理中，人作為一項資源，而且是一項重要的戰略資源的思想得到了越來越多的認同。在這一管理思想的指導下，以人才測評、績效評估和薪資激勵制度為核心的人力資源管理模式得以確立，并逐漸顯現了它的重要作用。近年來，人才競爭日趨激烈，高層經理也越來越重視人力資源的作用。但是，在很多企業存在著這樣一個問題，即無法說清人力資源部門到底是干什么的，無法說清“人事管理”與“人力資源管理”有何區別。這種混沌看法對人力資源部門的員工來說既是一種傷害，又是一種警示。它提醒我們思考的是：人力資源管理的職能和價值到底是什么？

在發展的進程中，企業的人力資源的作用被一次次“放大”，并開始慢慢出演“主角”作用。現在，人力資源管理的作用已被企業界提升到企業戰略的“高度”，人力資源管理部門逐漸由原來的非主流的功能性部門，轉而成為企業經營業務部門的戰略伙伴。而人力資源管理者也逐漸從過去那種行政、總務、福利委員會角色轉變成為高層主管的咨詢顧問、戰略業務伙伴、管理職能專家和變革的倡導者等。他們的工作更多的是人力資源政策的制定、執行，幫助中高層主管的甄選，員工的教育、培訓、生涯規劃和為業務發展開發、圈定人才等，具有相當的前瞻性。

在一個事物的快速發展過程中，相關的人的理念的跟進甚至超前是至關重要的。然而，在實際操作中，許多企業的人力資源從業者的認識上的問題，一定程度上阻礙了人力資源管理在企業的成長。例如目前在我國企業的人力資源管理中，就存在三大誤區：

誤解一：人力資源管理是人力資源部門的職能和工作

談到人力資源管理方面的工作，很多企業領導自然就想到這是人力資源部的事。許多企業經理人都認為人力資源的管理應該人力資源經理負責，與自己完全無關。但實際上，人力資源管理的工作和每位經理的日常工作分不開。人力資源管理存在于一個企業的任何一個角落，各個部門的每位經理都首先應該是一位人力資源經理，而人力資源部經理的角色只不過是整個管理過程中的主要協調者和推動者而已。

按照現代人力資源管理理論，人力資源工作不再單單是人力資源管理部門的工作，而是涉及到了所有的部門。簡單的說，現代人力資源理論可以簡單的概括為：選、育、用、留這四字，所有的工作都是人力資源部門與其他所有部門共同完成的，同時雙方是分工協作的關系，即各有側重點。 首先，選才：在這個環節中，人力資源管理部從事的是基礎性工作，諸如設計職務說明書、選擇招聘途徑、招聘信息、設計相應的表格、組織安排面試、進行相關的測試、取證等，最后參與聘用決定；需求部門要明確崗位所需要業務能力、評估候選人、提出聘用意見。在這個過程中，人力資源部門注重對應聘人儀表、人品、證件真偽等方面的審查，而需求部門注重對應聘人業務能力的考察。

其次，育才：這個環節也是人力資源管理部門與具體用人部門共同完成的，人力資源部門根據公司的發展戰略，制訂出切實可行的人事政策，根據發展與實際需要確定公司培訓計劃，提供一個育才的大環境；用人部門在具體的使用中，要創造良好的部門工作環境，有效的指導新員工，幫助其快速成長，以適應崗位的需求，工作的心態如何很大一部分取決于部門內部的工作環境。

再次，用才：在這個環節中人力資源管理部門能作的只是出臺相關的用人政策，監督勞動用工情況，處理用工過程中出現的問題；人都是有專長的，這就要求部門經理在用人過程中要結合其本人實際安排工作，分配工作任務，知人善任就是這個意思。同時用人的過程也是培育人才的過程，在工作中鍛煉成長是最快的，也是最有效的。有效的激勵、合理使用及開發人才是部門經理的重點工作，這也是人力資源工作的重點。

最后，留才：這是人力資源工作的歸宿之一，怎樣讓在經過選、育、用之后成長起來的工作能力突出的、對公司發展有利的人才留下來持續為公司服務。這一環節不單單是人力資源管理部門與用人部門的工作，這需要公司所有部門都參與的事情，最終要實現用事業留人、用文化留人、用感情留人、用制度留人。

誤解二：培訓很容易，公司出筆錢就可以了

對員工進行培訓目前在外企和一些大企業已經相當普遍。求職者在找工作時，也往往把有沒有培訓列入加盟某公司的因素之一。有調查顯示：國內企業每年人均脫產培訓時間為18小時，可見很多企業對培訓投入的并不少，但效果卻往往不好。很多企業認為只要出錢就可以把培訓做好了，這是狹窄地理解培訓，沒有把培訓和發展放在一起考慮。有的公司隨大流，看人家有培訓，自己也組織一些培訓，卻沒有對員工進行分析，也沒有培訓的長期計劃；有的企業把培訓看成是員工福利的一部分，大家輪流上課，培訓后也沒有進行任何評估，沒有計劃如何使員工學到新的技能。

這樣為了培訓而培訓的做法，起不到留住人才，培養人才，使人才為企業做貢獻的目的。一個員工在接受培訓后，眼界和思路都開闊了，技能也提高了，如果他返回工作崗位后，工作上沒有機會發揮他的知識和技能的話，他就會對工作漸漸不滿意。如果他的領導沒有意識到這一點，不做任何改進，遲早，這個員工會離開這個公司，去找能發揮他的能力的工作了。這樣，這個公司白白花了培訓費，卻留不住人才。

誤解三：員工的學歷越高越好

現在很多企業過分強調員工的學歷標準，往往以計算企業員工的學歷平均有多高為自豪。在用人的時候，往往強調“研究生多多益善，本科生研究研究，專科生不予考慮”。實際上，他們忽視了各種學歷者都有其相應的職位，并不是學歷越高越能體現員工素質水準。

在用人問題上，與我們一些管理者相比，松下公司的創始人松下幸之助就清醒得多、務實得多，顯示出非凡的智慧，不愧為管理大師。他認為，小材大用，大材小用，都不是理想的用人準則。雇傭太優秀的人才有時也有麻煩，這些人雖然大多數都是勤快的工作者，但其中也有不少人會抱怨工作無聊。如果聘用的是合適的人才，他們就會因滿意自己擔任的職務和工作環境而心存感激，從而更加認真工作。松下公司在1918年創業時，店里的員工都只有普通小學畢業的水平，直到1927年才第一次雇傭到兩名專業學校畢業的學生。松下公司一直按照“合適”的原則招聘人才，而最終成為全球排在前幾十位的頂級大公司。這還不能說明一些問題嗎？

從松下經驗和中國社科院測算的人才浪費的數據看，招用人才以“合適”的準則，不以“高學歷”馬首是瞻，既有利于被聘用人才的成長，也有利于招聘單位事業發展壯大，還能讓國家充分發掘已有人才資源的潛力。可謂“一石三鳥”，何樂而不為？

誤解四：人力資源管理的工作并不難。只要建立一套管理體系，然后按步就班運作就可以了。

一個企業的目標是盈利、生存和成長。企業員工也有個人要實現的愿望、要滿足的需求和個人職業發展的目標。人力資源管理是把個人和企業的利益相結合的過程。

明天的企業將不同于今天的企業。全球化競爭、技術創新、建立更靈活的組織結構，企業們在不斷地調整自己去迎接挑戰。人力資源經理們的職能也要從對人事和行政系統的運作和維護轉變到對企業未來需求的預測、管理和調整人力資源系統，造就出一支能對變化做出快速反應的員工隊伍。

因為企業處在一個變化的過程中，人力資源管理也是一個不斷變化的過程。當特定的一些目標達到后，新的挑戰和更高的標準又出現了。

在變化過程中，人的因素經常是最難管理的。為推動變化的產生，人力資源的工作要樹立和注入新的企業價值觀念，并將這些觀念變成以后企業的文化。這個過程包括克服變化過程中的阻力、處理員工的情緒，同時要鼓勵和企業戰略相一致的行為。

第6篇：企業的人力資源范文

【關鍵詞】人力資源管理 企業變革 以人為本

一、引言

當今社會競爭日益劇烈，尤其是隨著我國加入WTO的不斷深入，企業面臨著來自國內外的雙重競爭，如何在日益激烈的競爭環境中實現可持續的發展，這是每一個企業都必須面對的問題。企業的變革無疑是企業適應激烈市場競爭環境的最好的方法。企業變革是一個非常復雜的工程，而企業人力資源管理無疑是企業進行變革的有力的推動力，這是由于現代企業中，人是企業的核心因素，企業的變革也就是企業人力資源的變革。因此，加強企業變革中的人力資源的管理，能夠有效推動企業變革的順利進行。

二、企業變革中人力資源管理的措施

（一）構建對企業變革起促進作用的組織結構

在企業的各項工作中，人力資源起著主導作用，是企業工作的主體，因此，企業變革中的主體也是人力資源。當企業人力資源結構復雜那么就會造成企業變革成本升高。因此，企業變革中，要求人力資源組織結構由傳統的一貫性金字塔形式的組織關系轉變為水平組織扁平化的團隊組織結構模式，從而使得企業人員組織具有靈活性，使得企業中人的主觀能動性得以充分發揮，從而使得企業與員工的和諧發展。

在企業的變革過程中，為了使企業的發展與市場環境相適應，在企業變革與調整中，企業發展的原動力是人力資源，人力資源管理在員工的培訓發展，人員招聘，員工崗位配置，員工激勵措施等方面都具有非常重要的作用和意義。企業變革過程中，人力資源管理基于企業的戰略目標與長遠目標，服務于企業變革。企業人員配置基于市場的需要，引進適合企業發展的具有新技術，新思想，開拓型人才；同時，伴隨著企業的變革，要增加資本投入，對企業的結構進行優化。事實上，為了適應企業變革的需要，企業人力資源既要保證人力資源管理的量，同時更要保證人力資源管理的質，從而確保人力資源管理適應企業變革。

（二）企業變革中樹立以人文本的用人理念

人是企業發展的靈魂，同時，企業變革中最大的阻力不是來自于市場，而是來自于企業自身與員工。因此，企業變革必須樹立以人為本的理念，采取多元化的措施為員工消除壓力，從而使得員工能夠快速的適應企業的變革，基于此，要加強對企業員工的心理疏導，將來自于員工的阻力變為企業變革中來自于企業內部的動力。加強企業變革中和員工的交流與溝通，對員工心中存在的疑惑，問題，不理解等，利用說明，解釋，鼓勵等語言以及非語言的溝通，對員工的心理進行影響，從而使得企業變革中員工的情感，行為，態度轉變，積極支持企業的變革；重視企業變革過程中企業員工實際問題的解決，對員工存在的生活和工作上的不滿進行及時的消除，從而使得企業變革中存在的不和諧因素降低，增加員工內心的滿意度，增加企業的凝聚力，實現企業和員工的和諧相處，不但實現了企業的發展，同時，也實現了員工個人的成長。

（三）重視員工的成長，增加員工的培訓

企業的變革不但轉變了企業的經營的方法，同時企業的經營理念也在改變，在企業變革過程，為了快速轉變員工的理念，以適應企業變革的需要，加強員工的培訓是最佳選擇。通過企業積極組織員工的培訓，使得員工的技術，知識等個人的技能得到提升，同時使得員工的觀念也得到發展，使員工能夠更好的適應企業變革過程中帶來的各種挑戰。①對員工進行個人的前景的規劃，加強對員工價值觀，技能等培訓，從而使員工能夠對企業的發展前景有全面的掌握，同時，員工應該意識到，在企業變革過程中，員工的調整是必然的，只有適應企業變革，迎接新的挑戰，才能實現自我價值。員工在對企業的前景有了明確認識的前提下，充分認識到企業的美好的未來，從而增強了員工的自信心；②加大對員工的培訓力度，能夠滿足企業變革中，不同員工培訓的需求，可以為員工提供工作方式，技能，管理等各方面的培訓；③加強企業變革中，對員工培訓的宣傳，爭取員工的理解，使得企業變革中，員工的阻力降到最低。

（四）通過激勵措施，提高員工的積極性

企業變革中，通過績效管提高員工的積極主動性，在企業變革中，績效管理是核心內容。高水平的績效管理，能夠實現企業管理模式及機制的改善，確保員工能夠在全新的發展平臺實現個人的發展。企業變革中，和員工的能力相結合，制定科學的績效管理制度，全面關注企業的績效，從而保證員工績效不斷提升，事實上，企業的績效管理也是企業變革衡量的一個重要標志。

（五）加強企業的文化建設，增加企業的凝聚力

企業變革要求企業的文化與之相匹配。企業員工熟悉了某一企業文化后，就會出現思維定勢，不利于企業變革。強化企業的文化建設，建立與企業變革相適應的文化體系，集中體系企業員工的核心價值觀。培養員工的奉獻精神，培養員工的主人翁意識，提高員工對企業的忠誠度，促進企業的凝聚力。鼓勵員工參與到企業的發展規劃中，讓企業文化感染員工，使員工對企業的感情發自于內心，大力促進對企業變革起推動作用的企業文化的建設。

三、結束語

人力資源管理對企業變革起著至關重要的作用，有著非常重要的意義。為了促進企業變革的順利實施，人力資源管理必須和企業變革的目標相結合，從企業變革的組織結構入手，重視對員工的培訓，提高員工的主人翁意識，基于以人為本的理念，通過對企業文化的建設，增加員工的積極性，從而增加企業員工的核心凝聚力，確保企業變革的實施，從而有助于實現企業的可持續發展。

參考文獻：

[1]劉群峰.企業變革期間的人力資源管理策略探究[J].中國管理信息化，2011，（14）.

第7篇：企業的人力資源范文

【關鍵詞】 石油企業；人力資源；管理

近年來，受市場經濟的沖擊和影響，石油企業之間的競爭越來越強烈，尤其是人才之間的競爭已經成為企業競爭的焦點，企業對人才的需求越來越大。然而，就目前的狀況來看，石油企業在人力資源的管理中仍然存在著一些問題。如在人力資源配置上的“一線緊、二線松、三線庸”現象屢見不鮮；由于專業技術人才缺乏、人員整體素質欠佳，導致結構失衡、分布不夠合理，學非所用、用非所學現象普遍存在；還有考核制度和管理機制不夠完善，造成職工工作熱情不高等。這些問題嚴重制約了石油企業的發展。

一、提升企業凝聚力，減少技術人員外流

1、企業人才流失的原因

企業人才流失的原因主要是薪酬結構不合理。追求最大化的經濟利益是人們的本性。人們工作就是為了取得更多的經濟報酬。據調查，有63.9%的人力資本流失是因為待遇過低，所以薪酬問題成為留住人才的重中之重。

（1）企業給付給員工的薪酬缺乏行業競爭性。合理的薪酬應該是“對外具有競爭性，對內具有公平性”。如果企業不對整體市場做調查，給付給員工的薪金低于同行平均水平，使其在對外上缺乏競爭性，人才流失就在所難免了。

（2）貢獻與獎金不掛鉤，沒有起到激勵作用。獎金作為對員工的一種獎勵，可對員工起到激勵作用，減少企業監督的成本，使員工調動積極性與創造性，促進生產，提高勞動生產率。企業的人才往往對企業做出了巨大的貢獻，當他們的貢獻沒有得到應有的回報時，就會造成人才的流動。

2、企業內部人力資源規劃不合理

（1）企業績效管理不科學，考核結果失去公平性。科學的績效管理可以促進企業和個人績效的提高，促進管理和業務流程的優化，保證組織管理目標的順利實現。但是，如果企業沒有針對企業高層管理人員和核心專業人士工作崗位的性質、特點、責任大小以及所承擔的責任風險程度的高低制定考核標準，不完善的績效考核制度將使考核結果失去公平性與真實性，從而將影響到對人才的獎勵與提升，這是造成人才流失的一大原因。

（2）企業內部管理混亂。企業內部的獎懲和提升都是根據領導關系的親疏遠近來衡量的，使人才在企業中發揮出自己的才能，也得不到應有的獎勵與提升。在管理與工作分配上，許多企業管理層次和工作分配混亂，使人才發揮自己的才能受到很多限制，工作無法順利進行。降低了團隊的凝聚力，使企業在員工心中的地位下降，使員工不愿為企業效力。

二、建立科學獎懲機制，有效利用人力資源

1、提高企業領導對人才的認識

當前，受多方面因素的影響，石油企業在招聘專業人才方面遭遇到困難與尷尬局面，有些采礦專業的畢業生根本不愿到石油企業工作，甚至于企業原有職工尤其是專業技術人才流失現象也日趨嚴重，人才短缺成了石油企業所面臨和亟待解決的一個大問題。如果說企業文化是企業經營活動的“統帥”和企業活動的思想指南，那么，人力資源應該是企業發展的關鍵。作為企業的決策者，首先要樹立“尊重知識、善用人才”的思想，把人作為企業的第一資源，高度重視并施以人性化管理，以此來提升職工的奉獻意識。在實際運作過程中，要注意協調好人與人之間的合作關系，鼓勵競爭，挖掘潛能，積極調動職工的創造熱情，讓他們對企業產生強烈的歸屬感。同時要舍得資金投入，加強對技術人員的在職進修。必要時還可以結合石油企業實際，制訂具有企業特色的學習計劃，側重培養特殊人才。

2、構建符合現代企業的薪酬體系和獎懲制度

“重賞之下必有勇夫”是古代兵家在作戰時為達到某種目的所采取的一種激勵手段。這一理論如果應用到企業管理當中同樣具有一定的實用價值。企業實行激勵機制的最根本的目的是正確誘導員工的工作動機，使其在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。因此，企業在處理利益關系的問題上，既要考慮經營者的利益，又要考慮職工的合理需求，進而建立科學有效的獎懲機制。此時，如果能把物質激勵和精神激勵有機結合起來，做到賞罰分明，就更加有利于企業經濟效益的提高和人力資源的開發。由此可見，企業有必要針對這一狀況重新審視分析，構建符合現代企業薪酬管理的薪酬體系，設立職位分析、職位評價、職務薪酬、能力分析、能力定價、能力薪酬等科學合理的分配制度。在人才引進上，樹立“不為所有、但為所用”的觀念，既要引進礦井急需的技術型人才，也要引進投資型、管理型、經營型等人才。而且要對人才資源的配置進行優化，以激勵為重點，有效開發和利用人力資源，在留住人才的同時最大限度地發揮專業技術人員的內在潛能，為企業創造更多的價值，進而徹底解決職工的思想問題，確保企業和諧發展。

3、建構科學、合理的績效考核指標體系

績效考核通常也稱為業績考評或“考績”，它是指用人單位采用各種科學的定性和定量的方法，對員工所做的工作及其產生的實際效果、對企業的貢獻或價值進行考核和評價，是企業人事管理的重要內容，更是企業管理強有力的手段之一。其目的是通過考核提高個體工作效率，最終實現企業的目標。事實上，人力資源的管理過程就是人力資源管理制度及其技術的實踐過程。而作為企業人力資源管理中的一個重要環節―績效考核，恰恰是這一過程的樞紐和核心。在人力資源管理中，它不僅可以起到調整薪酬和績效獎金分配的作用，而且能優化企業的人力資源，營造企業與員工共同成長的組織氛圍，充分發揮團隊精神。科學地進行績效考核，是石油企業人力資源管理中一個十分重要的基礎工作，是員工薪酬分配、崗位競爭的中心管理環節。石油企業員工的工作績效，主要由技能、機會、激勵、環境等因素決定，具有多維性、多因性和動態性的特點。在推行崗位技能工資制和績效工資制度時，必須明確員工對企業經濟效益的貢獻度，讓其真正感受到自己在企業中的價值和作用，充分調動每一名員工的積極性和創造性。切實把有突出貢獻的技術工人和科技人員的貢獻與收入和晉級掛起鉤來，實行一流人才、一流業績、一流報酬、一流使用，使知識價值、人才價值在政治待遇、經濟待遇和生活待遇上得到充分體現。同時，對于那些臟、累、苦、險的第一線崗位，要采取工資福利的傾斜政策，給予多種獎勵，使其感到有付出就會得到相應的回報。由于石油企業生產具有一定的特殊性，還應妥善解決企業職工的后顧之憂，使其能夠全身心地投入到石油生產之中，最大限度地發揮自己的創造潛能。實踐證明，正確實施績效管理對于石油企業的人力資源管理大有幫助，不僅可以促進油礦企業安全生產管理，還可以突破原有石油企業重定性、輕定量，指標、權重體系設計等不科學的界限，促進石油企業的可持續發展。

第8篇：企業的人力資源范文

關鍵詞：人力資源；設計；收集；決策；規劃

中圖分類號：S211 文獻標識碼：A 文章編號：

一、人力資源的戰略計劃

戰略計劃主要是根據企業內部的經營方向和經營目標，以及企業外部的社會和法律環境對人力資源的影響，來制定出一套幾年計劃，一般為兩年以上。但同時還要注意其戰略規劃的穩定性和靈活性的統一。在制定戰略計劃的過程中，必須注意以下幾個方面因素：

1、國家及地方人力資源政策環境的變化

這包括國家對于人力資源的法律法規的制定，對于人才的各種措施，如國家各種經濟法規的實施，國內外經濟環境的變化，國家以及地方對于人力資源和人才的各種政策規定等等。這些外部環境的變化必定影響企業內部的整體經營環境，從而使企業內部的人力資源政策也應該隨著有所變動。

2、企業內部的經營環境的變化

企業的人力資源政策的制定必須遵從企業的管理狀況，組織狀況，經營狀況變化和經營目標的變化，由此，企業的人力資源管理必須根據依據以下原則，根據企業內部的經營環境的變化而變化。

2.1安定原則

安定原則要求在企業不斷提高工作效率，積累經營成本，企業的人力資源應該以企業的穩定發展為其管理的前提和基礎。

2.2成長原則

經營成長原則是指企業在資本積累增加，銷售額增加，企業規模和市場擴大的情況下，人員必定增加。企業人力資源的基本內容和目標是為了企業的壯大和發展。

2.3持續原則

人力資源應該以企業的的生命力和可持續增長，并保持企業的永遠發展潛力為目的。必須致力于勞資協調，人才培養與后繼者培植工作，現實中，企業的一時順境并不代表企業的長遠發展，因此這就要求企業領導者和人力資源管理者，具有長遠目標和寬闊的胸襟，從企業長遠發展大局出發，協調好勞資關系，做好企業的人才再造和培植接班人的工作。

因此企業的人力資源戰略必須是企業整體戰略的一個有機組成部分，而人力資源戰略就是聯系企業整體戰略和具體人力資源活動的一座橋梁。

3、人力資源的預測

根據公司的戰略規劃以及企業內外環境的分析，而制定人力資源戰略計劃，為配合企業發展的需要，以及避免制定人力資源戰術計劃的盲目性，應該對企業的所需人才作適當預測，在估算人才時應該考慮一下因素：

（1）因企業的業務發展和緊縮而所需增減的人才；

（2）因現有人才的離職和退休而所需補充的人才；

因管理體系的變更，技術的革新及企業經營規模的擴大而所虛的人才。

4、企業文化的整合

企業文化的核心就是培育企業的價值觀，培育一種創新向上，符合實際的企業文化。在企業的人力資源規劃中必須充分注意于企業文化的融合與滲透，保障企業經營的特色，以及企業經營戰略的實現，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使企業的人力資源具有延續性，具有自己的符合本企業的人力資源特色，國外一些大公司都非常注重人力資源戰略的規劃與企業文化的結合，松下的“不僅生產產品，而且生產人”的企業文化觀念，就是企業文化在人力資源戰略中的體現。

總之，一個企業的人力資源規劃，必須充分與企業外部環境和內部環境的充分協調，并揉進企業文化特色。

二、企業人力資源的戰術計劃：

戰術計劃則是根據企業未來面臨的外部人力資源供求的預測，以及企業的發展對人力資源的需求量的預測，而根據預測的結果制定的具體方案，包括招聘，辭退，晉升，培訓，工資福利政策和組織變革等。

在人力資源的管理中有了企業的人力資源戰略計劃后，就要制定企業的人力資源戰術計劃，人才的戰術計劃一般包括四部分：

1、招聘計劃

針對人力資源所需要增加的人才，應制定出該項人才的招聘計劃，一般為一個年度為一個段落，其內容包括：

計算各年度所需人才，并計算考察出可有內部晉升調配的人數；確定各年度必須向外招聘的人才數量；定招聘方式；尋找招聘來源。

對所聘人才如何安排工作職位，并防止人才流失。

2、人才培訓計劃

人才培訓計劃是人力計劃的重要內容，人才培訓計劃應按照公司的業務需要和公司的戰略目標，以及公司的培訓能力，分別確定下列培訓計劃：

(1)新進人才培訓計劃；

(2)專業人才培訓計劃；

(3)部門主管培訓計劃；

(4)一般人員培訓計劃；

(5)人才選送進修計劃；

(6)考核計劃；

一般而言，企業內部因為分工的不同，對于人才的考核方法也不同，在市場經濟情況下，一般企業應該根據員工對于企業所作出的貢獻作為考核的依據。這就是績效考核方法。績效考核計劃要從員工的工作成績的數量和質量兩個方面，對員工在工作中的優缺點進行制定。譬如市場營銷人員和公司財務人員的考核體系就不一樣，因此其在制定考核計劃時，應該根據工作性質的不同，制定相應的人力資源績銷考核計劃。它包括以下三個方面：

(1)工作環境的變動性大小；工作內容的程序性大小；員工工作的獨立性大小。

(2)績效考核計劃做出來以后，要相應制定有關考核辦法，一般有以下主要方法：員工比較法；關鍵事件法；行為對照法；等級鑒定法；行為錨定法；目標管理法。

3、激勵計劃

第9篇：企業的人力資源范文

關鍵詞：人力資源 合理配置 知人善用 適人適位 動態優化與配置

人力資源是企業各項資源中最寶貴、最重要的資源，是企業發展的“第一資源”，企業中其它資源的組合、運用都需要靠人力資源來推動。但是，一個企業僅有人力資源的簡單組合是不夠的，必須對人力資源進行合理、有效的配置，才能很好地發揮其能力，形成良好的工作團隊，從而給企業帶來更高的效率，為企業帶來更高的回報。企業在人力資源配置方面一般面臨哪些問題，如何有效合理配置呢？

一、企業人力資源配置存在的問題

1、個人與崗位不匹配由于缺少科學的工作分析和人才測評手段，使得工作職責、任務及崗位對人員的要求不清楚，同時，對應聘者不能從其知識、技能、能力、個性等方面進行全面整體的把握，使得在招聘階段就很難達到個人與崗位的匹配。而把人才招進來后，又對其實行靜態的管理，忽視對現有人才的培訓與開發，使個人與崗位的不匹配問題持續存在。

2、企業人力資源短缺與人力資源浪費并存我國的市場經濟尚不完善，企業生存環境差，效益低下，企業發展所需人才引不進，現有人才留不住，企業發展所需的人力資源相對短缺。另外，某些領導者素質不高，在人才配置上不是考慮充分發揮企業人才的聰明才智，而是想方設法去卡住人才，使得人才學非所用或者用非所長，甚至被閑置，造成了企業現有人力資源的極大浪費。

3、大材小用“大材小用”的人力資源配置問題在許多企業都存在，它們不顧自身的實際情況，盲目追求高學歷人才，但把高素質的人才招進來后，又將其放于低價值崗位上，從而造成企業成本的上升和人力資源的浪費。

二、有效、合理的配置企業人力資源

1、知人善用，適人適位

如何用人之所長，最大化地發揮人力資源效用，是人力資源管理的核心問題，也是企業成功的關鍵條件。而解決這核心問題的關鍵即是知人善用，適人適位。現在管理者可以通過多種方式來做到知人和善用。

在招聘中第一，選擇招聘方法，需要先了解各種方法的特點、內容以及適用范圍。不同的方法有著不同的適用單位和職位對象。在選擇測評方法時，一定要非常熟悉各種招聘方法的內容和適用范圍。這樣才能根據所需選擇合適的招聘方法。第二，在招聘過程中，對應聘者的動機的正確認識、準確判斷也是很重要的，根據人的身體姿勢、動作、聲調、表情等就可以對其做出某些判斷。應聘者真正想什么我們并不知道，但他的外在行為我們可以觀察了解，可以據此加以判斷。另一重要之處就是要看應聘者的特質和性格是否適合本公司的需要、氛圍和企業文化。有的公司希望招聘有經驗的人，這樣，他一到公司就可以立即投入工作。有的公司卻希望要些毫無經驗的年輕人，以充分保留和發揮他們的想象力和創新能力。招聘中我們參考的人選的關鍵標準是根據企業的需要來制定和選取的，不同的企業有不同的標準，同一企業在不同發展階段要求也不同，同一個企業里不同的工作和職位也會有所不同，我們要做的是因時因地制宜，結合企業的需要和崗位的特點來制定合適的標準，選取合適的人。

在用人過程中一般說來，管理者不太可能一步到位地把人才放到最合適的地方，這就需要公司的管理者在完成招聘的任務后，繼續進行考察。管理者應該在新員工入職后一個月內密切留意其工作情況，這段時間我們稱之為觀察期。觀察期內，主管應隨時與新員工交流工作心得，給予工作技能指導，灌輸企業精神和發展遠景。一般來說，通過觀察期的了解，我們基本上可以把員工根據其各自的特點進行分類。然后管理者可以針對員工的特點結合工作崗位特性來安排員工的具體工作并對其進行指導。所謂的人才，并不是能把每件事情都干得很好、樣樣精通的人，而是能在某一方面做得特別出色的人。如對于一個文章寫的很好的人，如果把他放在報社或是需要文字撰寫的崗位那他就是一個人才，但是如果把他放在管理崗位那就不一定了。其實，一個人能否做一個合格的管理人員，與他是否會寫文章無關，他必須在分配資源、制定計劃、安排工作、組織控制等方面有專門的技能，但這些技能并不是一個善寫文章的人就一定具備的。

2、動態優化與配置

通過內、外部招聘手段引進人才進行合理有效配置的同時，還必須通過調配、晉升、降職、輪換、解雇等手段對人力資源進行動態的優化與配置，因為隨著企業內外環境的變化，崗位的任職資格勢必會有新的要求，而隨著時間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個工作崗位的要求或其能力已遠遠超出該崗位的要求。因此，有必要重新進行工作分析與人才測評，對崗位責任、崗位要求及現有人員的知識、技能、能力等進行重新的定位。

3、個人與組織發展的匹配

個人與組織發展相匹配，有兩層含意，一是指個人的價值觀與組織所奉行的價值觀相一致，而不是偏差過大甚至相悖；二是個人與同事要易于形成強有力的工作團隊，而不是一群個人與崗位相匹配的人簡單地共同工作。研究表明，不同個性的人或相同個性的人共同工作，工作成效是不同的，所以，需要進行合理的人才搭配。

人力資源配置是否合理，無論是對企業的短期績效還是長遠發展都有重大影響，因此，應予以足夠的重視。企業在完成人才招聘后，還應遵循人力資源配置的有關理論與方法，使人才達到與崗位匹配及組織匹配，盡量做到事適其人，人盡其才，才盡其用，人事相配，這樣才能減少內耗，最大限度地發揮人力資源的作用，促進企業持續、穩定、快速發展。

參考文獻：

[1]彭劍鋒.人力資源管理概論[M].上海：復旦大學出版社，2006．