供應商管理建議精選(九篇)

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第1篇：供應商管理建議范文

一、對盈余管理手段剖析

（一）盈余管理手段之一――變更會計政策與會計估計

1、固定資產折舊政策的改變

固定資產折舊政策的變更主要包括折舊方法和使用年限的變更，折舊政策的變更直接影響公司的利潤。如固定資產折舊方法從加速折舊法改為直線法（在固定資產使用早期），從年限平均法改為產量法或工作量法（在年產量或工作量降低的情況下）以及固定資產使用年限的延長，都會導致當期和以后各期固定資產折舊率的下降以及利潤的相應上升。一般而言，延長固定資產使用年限，對提升以后各期利潤的影響較為持久，固定資產折舊方法的變更對當期利潤的影響較為顯著。尤其是對制造業的上市公司而言，固定資產折舊政策的改變對公司利潤的影響是非常重大的。

2、利用合并會計報表范圍的變動

根據我國《合并會計報表暫行規定》的規定，凡是能夠為母公司所控制的被投資企業都屬于其合并范圍。一個公司是否是另一公司的子公司，事實上存在著一個時點的問題。只有在12月31日這一編制合并報表的時點仍受控制的公司才是子公司。然而，子公司的變動超過一定程度會導致母公司這一會計主體的變動，而不同會計主體的財務信息之間是有很大區別的?；谶@兩點上市公司則通過年度之間收夠或出售等手段，增加新的子公司或減少原有的子公司，從而改變合并會計報表年報編報的合并范圍，操縱公司當年或以后年度的合并利潤表，為實現盈余管理打開方便之門。

（二）盈余管理手段之二――利用收入與費用的確認

1、利用收入確認進行盈余調節

（1）提前確認收入。按會計慣例，收入應在收入的賺取過程已經完成和交易已經發生以后才可以確認和記錄，但企業管理當局紛紛在過程完成之前即確認和記錄收入。如有提前開具銷售發票；在未來存在巨大不確定性時仍確認為收入；仍需提供進一步服務時確認收入等手段。這些手段的共同點就是提前確認了收入，虛增會計盈余。

（2）遞延確認收入。與提前確認收入正好相反，它是將應在本期確認的收入推遲到未來期間確認。企業一般會在當前收益較為充裕而未來收益預計可能下降時才會使用此種盈余管理手段。遞延收入可以平滑企業的收益，使企業收益呈現一種穩定上升的趨勢。但推遲確認收入會誤導投資者，使投資者高估本期收益。

（3）創造收入事項。是企業為達到增加利潤的目的而人為制造經濟業務以增加收入行為。例如：有上市公司在年度時做一筆銷售，再于第二年度退貨，從而達到虛增當年利潤，實現扭虧保盈目的。還有一些上市公司利用一家子公司按市價銷售給第三方，確認該子公司銷售收入，再由另一家子公司從第三方手中購回的做法，使合并會計報表收入和利潤同時增加，達到盈余管理的目的。一些上市公司還會為達到盈利目標還可能放棄一貫采用的信用政策，突然放寬信用標準、延長信用期限，把風險教大的客戶也作為賒銷對象，把以后年份的銷售提前到當年，不顧一切地創造沒有現金收入的盈利。

2、利用費用的確認與計量進行盈余調節

（1）費用資本化。主要是借款費用和研究開發費用資本化。

借款費用資本化表現為利息資本化，上市公司通過利息費用資本化的方法有三種：（1）在新制度頒布前，會計制度規定，企業為在建工程和固定資產等長期資產而支付的利息費用，在這些長期資產投入使用之前，可予以資本化。在實際工作中，不少上市公司就濫用利息資本化規定終止時間的彈性進行盈余管理。如在資產先支付使用，后辦理竣工決算的情況下，為了增加利潤，就以某項資產還處于試生產階段為借口，把辦理竣工決算手續的時間作為資本化終止的時間，有些上市公司甚至拿出當地政府職能部門對“在建工程”的定性，利息費用年年資本化，同時固定資產帳戶也暫不提折舊，以此達到虛增資產和利潤的目的。利用自有資金和借入資金在實際運用中無法分清其界線的事實，通過人為劃定資金來源和資金用途，將用于非資本性支出的利息資本化。

對于研究開發費，我國至今還沒有正式頒布有關的具體會計準則，一些上市公司就可以根據當地政府鼓勵企業研究開發的優惠稅務規定，從銷售收入中預提研發費用，自由度頗大。而無形資產準則中，對于企業自行研發的無形資產只能以中介費為準入帳，而這相對于研發費用微不足道，結果造成了要么公司研發費用過低，后繼發展無力，要么采用盈余管理方法以將研發費用資本化，一些上市公司會將研發部門單獨分離成其子公司，使研發費用資本化。

（2）費用的遞延和提前確認。根據權責發生制原則規定要求當期的收入與其相關費用應相互配比，然而現實中費用的受益期很難確定。如很難確定廣告費到底能使哪個會計期間的收入增加及增加了多少。對這種費用如何在各個會計期間分配及分配多少需要一定的主觀判斷，上市公司管理層正是利用這一點，隨意確定推銷時期進行盈余管理。

（3）潛虧掛帳。是指不確認可能發生的損失，導致帳面資本價值的虛計和本期利潤的虛增，從而達到管理盈余的目的。這種方式，盈余管理手法多樣，歸納起來有：低轉產品成本、高估存貨、投資損失不沖銷、不良債權長期掛帳、財產盤虧與損失掛帳、少提不提折舊、少計負債等手段，以此導致企業虛增資產和利潤。

（三）盈余管理手段之三――利用非經常性收益

目前，我國上市公司利用非經常性損益進行盈余管理手段主要有計提資產減值準備，出售資產，轉讓股權，資產置換，債務重組，稅收減免，利息減免，政府補貼等。企業利用非經常性批準進行盈余管理時，往往以關聯方或當地政府有關，并從時間上看，一般在會計年度即將結束時突擊確認大額的非經常性損益。

1、利用計提減值準備

計提資產減值準備進行盈余管理的主要表現形式有：（1）壞帳準備計提比例確定存在隨意性，上市公司可根據自己需要高估或低估壞帳準備計提比例；（2）存貨的可變現凈值和長期投資，固定資產，無形資產和可收回金額難以確定，使上市公司計提這四項資產減值準備時存在一定的投機行為；（3）對企業的某些濫用會計估計以多提資產減值準備的行為難以規避。2001年以來，資產減值準備在一定程度上已成為上市公司操縱經營業績，粉飾財務狀況，規避上市監管的工具。在少數上市公司中，特別是面臨著被“特別處理”或“退市”的上市公司，濫用資減值準備現象已達到觸目驚心的地步。

另外，一些上市公司憑借財政補貼，投資收益及出售、轉讓與置換資產等方式取得的非經常性損益達到扭虧目的。特別是對于主營業務陷入困境的上市公司，重組成了其擺脫困境快速而有效的方法?？恳淮涡允找嫜b點門面或躲過退市，戴帽的公司也常利用這些方法進行盈余管理。

二、結論與建議

由上可知，上市公司違背會計政策，濫用盈余管理已造成了會計信息的嚴重失真，使會計報表上的反映的企業業績同企業經營實際脫節，給投資者，債權人的投資決策造成誤導，也給整個社會資源的配置和宏觀調控帶來不利影響。盈余管理既損害了會計生命力所在――有用性，對會計職業和上市公司本身的資本市場發展前景也造成不利。因此建議：

第2篇：供應商管理建議范文

【關鍵詞】盈余管理審計意見相關性

一、二者相關論

Ferdinand和Judy(1998)使用應計利潤分離法來計量盈余管理的效果，他們認為：盈余管理扭曲了會計信息，企業進行盈余管理的程度越高，被出示非標準審計意見的可能性就越大。Chen等(2001)把盈余管理指標用“保牌”和“配股”表示，研究結果顯示：盈余管理與注冊會計師出具的非標準無保留意見之間是顯著的正相關關系。

21世紀以來，國內也有許多學者利用我國上市公司的數據，對盈余管理與審計意見之間的關系進行了實證研究。章永奎和劉峰(2002)運用修正的瓊斯模型，以1998年被出具非標準審計意見的128公司及被出具標準審計意見的128家公司作為測試樣本和控制樣本進行研究，他們認為：注冊會計師能夠在一定程度上審計出盈余管理，盈余管理程度越大，越有可能被出具非標準審計意見。何紅渠和張志紅(2003)以2000年-2001年在滬市上市的制造業公司中所有被出示非標準審計意見的上市公司作為測試樣本，用瓊斯模型對審計意見識別盈余管理程度的能力進行實證研究。他們的研究結果表明：審計意見具有一定的信息含量，能在一定程度上揭示出上市公司的盈余管理現象。徐浩萍(2004)對修正的瓊斯模型進行了再修正，研究結論表明：我國的注冊會計師能夠在一定程度上鑒別上市公司盈余管理，這種鑒別能力與上市公司所采取的方式有所聯系。張長海和吳順祥(2010)采用計量經濟學模型直接檢驗了盈余管理方向對審計意見的影響，結果發現：盈余管理程度越高，注冊會計師出具標準審計意見的可能性越小。

二、二者無關論

Marty Butler和Michael Wallenberg(21004)選用可操縱應計利潤來表示盈余管理的程度，重新驗證了盈余管理與審計意見的關系。他們認為，并沒有證據可以表明審計意見的類型和盈余管理水平的高低有任何聯系。

我國有些學者利用我國上市公司的資料進行研究，也得到類似的結果。李東平、黃德華和王振林(2001)研究了1999年和2000年變更會計師事務所的46家上市公司應收賬款與存貨的變動和審計意見的關系。他們的研究結果顯示上市公司的盈余管理沒有引起注冊會計師的注意。夏立軍和楊海斌(21002)對上市公司審計意見和監管政策誘導盈余管理的關系進行了實證研究，通過研究得到結論：財務狀況較差的公司容易被出具非標準無保留意見。

李補喜、王平新以2002年披露的年度財務報告審計費用的A股上市公司為樣本，運用Logistic回歸模型對審計意見的影響因素進行了實證研究，研究發現，位于微利區間的凈資產收益率對審計意見有顯著影響，而位于“保配”區間的凈資產收益率與審計意見不相關。

三、現有研究評論

國內的研究對審計質量的提高起到了一定的推動作用?！岸呦嚓P論”說明了當前我國的注冊會計師審計能夠發現管理當局的盈余管理行為；“二者無關論”給注冊會計師一定的警示作用。但是，我們應當看到，以前學者的研究不可避免地存在著一些不足，就國內學者舉例而言，李東平和章永奎等許多學者的研究中，由于選定特定公司和相應對照組作為研究目標，其樣本容量較之總體偏小，這些都在一定程度上影響了其結論的推廣性；Chen等的研究樣本都比較早，其后審計市場發生了脫鉤改制等重大變化，因而，這樣的研究雖然當時具有一定的現實指導意義，但也存在一定的歷史局限性；徐浩萍的研究只做了簡單的組間T檢驗；夏立軍和楊海斌對上市公司盈余管理的計量和鑒別采用了邊際ROE方法，而這種方法用于計量和鑒別盈余管理過于主觀；何紅渠和張志紅的研究僅僅局限于滬市制造業等等。

對盈余管理和審計意見關系問題的研究，我國明顯落后于西方發達國家。國外的研究有完善的制度保障，市場給研究人員提供了充足的素材。另外，國外的研究普遍是基于發達資本主義國家的上市公司有良好的信譽體系，以及各項制度基本健全的審計市場環境，這和我國目前的情況是完全不同的，我國的證券市場還處于初步發展的階段，事務所之間的競爭比較激烈，雖然近些年的合并浪潮使得規模有所擴大，但審計質量沒有因規模的擴大而真正得到提升。

第3篇：供應商管理建議范文

一、實踐教學體系構建必要性分析

1. 工商管理專業應用型人才培養現狀

( 1) 課程設置現狀

各大高校課程設置的大致情況是大一、大二年級以英語、數學、政治、語文等基礎課程為主，同時會進行工商管理專業相關學科如財務、法律知識的輔助學習，以做好充分的理論知識的鋪墊，有少數管理專業課程也開始進行; 大三、大四年級主要集中專業課的深入學習。從表面看，課程的設置是一個合理的循環漸進的過程，但我們忽略了大學生們已經具備的能力和他們所缺少的能力。在經過了高考的考驗后，學生們已經具備了良好的理論知識學習能力和考試能力，他們急需的是一個通過實踐掌握知識的平臺，而這個平臺就是大學。目前從全國一千多所本科院校來看，工商管理專業的課程設置還沒有形成應用型人才培養的實踐教學體系。

( 2) 其他形式的競賽活動影響情況

為了促進人才的多方面培養，全國性的高校競賽和本校內的競賽活動絡繹不絕，與工商管理專業培養計劃相關的也是數不勝數。比如: ERP沙盤模擬大賽，工商管理案例設計和分析大賽，品牌推廣大賽，職業生涯規劃大賽等。我們首先對這些競賽活動的特點進行分析: 少數人員參加。參加這些競賽的一般是有過參賽經驗、學長帶領、老師指導及少數善于表現自己的同學，而大部分同學一方面由于對比賽的流程不熟悉、競賽的內容有疑問，另一方面對自身的能力有所否定沒有勇氣參加。宣傳形式較為簡單。校內競賽活動一般由學生組織和宣傳，形式有展板、校園網、班內通知等，但對于學生疑問的解答和參賽的動員形式基本被忽略，使競賽失去了培養應用型人才的對象?？梢?，其他形式的競賽活動對構建應用型人才培養的影響力較弱。

2. 工商管理專業應用型人才需求情況

( 1) 企業需求

管理人才作為企業必不可少的人才類型占據著重要地位。隨著我國經濟的快速發展，各種新興產業、新興企業數量急劇增加，管理類型的人才需求也逐漸增加。企業管理人才可分為初級管理人才、中級管理人才和高級管理人才，根據他們在金字塔的不同分布，各自擔負著不同的企業任務，在企業需求上，初級管理人才擁有一定的需求量，位于金字塔中部和頂部位置的中級和高級管理人才的需求也非常大，但由于各方面能力的要求較高，相關人才還是比較匱乏。

( 2) 學校需求

學校的職責就是為國家培養和輸送人才。最近，國家提出大眾創業、萬眾創新的號召，各高校應該采取各種措施和行動積極響應國家的號召，培養創新型人才。而實踐是形成創新源泉的基礎，加強實踐教學體系建設是實現高校自身發展戰略和國家人才要求的重要途徑之一。

( 3) 個人需求

單純的理論性學習會影響大學生的投入和專注，甚至反感，而實踐是提高學習興趣最好的方式之一，使學生們在掌握知識的同時，達到深入理解和探索的程度; 另一方面，我國的就業形勢越來越嚴峻，對前途的憂慮、對自身適應社會能力的否定使同學們需要相應的實踐來應對當前的社會環境，以便于在以后工作中活學活用，快速適應。

二、實踐教學體系的構建思路及結構

1. 確定實踐教學體系構建的目標

以我國人才強國和科教興國戰略為指導，以教育部關于高等院校應用型人才培養的相關規定為標準，以我國企業對工商管理人才需求為依據，依托高等院校人才培養的實際，確立實踐教學體系的目標: 通過實踐教學，以培養學生的道德素質和學業素質為前提，在學習管理相關學科基礎理論知識的同時，對企業的管理有一定具體的了解，加深知識的鞏固以達到掌握的目的; 創造敢于提問，善于交流的環境氛圍，培養學生的創新思維能力，提高專業知識應用、分析和解決管理問題的能力; 鼓勵學生自己動手、積極實踐，利用學?；蜃约褐鲃訉ふ覍嵺`、實習機會，適應社會、企業的人才要求，促進就業; 為學生提供實踐教學中各種問題的解答、提供大量相關資料、組織各種實踐活動的一站式平臺。

2. 確定實踐教學體系構建原則

( 1) 以體系性為基礎

知識的學習和實踐的安排都需要遵循一定的規則、層次、順序，保證其設置的科學性和可行性，同時促進體系中各個組成部分能發揮較好的作用以達到預期目的。具體來說，工商管理專業的學習是管理、經濟、法律、財務等學科構成的體系性學習; 實踐教學體系的設置需要從掌握理論知識到深入實踐的循環漸進，遵循一定的層次性和階段性。

( 2) 以學生為主體

主體是相對客體而言的，哲學上指對客體有認識和實踐能力的人、實踐的對象，為屬性所依附的實體。實踐教學體系的構建主要是為了滿足學生的各方面需求。具體體現在滿足學生獲得知識、豐富大學生活的權利; 滿足學生探索事物、實現創新的需求; 滿足學生互動交流、尋求發展的積極性和主動性; 滿足學生了解新科技、新方法的好奇心; 滿足學生實踐知識、適應社會的需求; 滿足學生找到較好的工作、實現人生價值的需求。

( 3) 以實踐為主要內容

實踐教學體系不同于其他教學體系的核心就在于實踐。傳統教學體系主要以理論知識的教學為重點，以完成培養計劃為目標，以學生的考試成績為衡量標準; 而實踐教學體系主要是以改善教學體系為導向，實現就業為目的，以知識應用、思維拓展為內容，以實踐為核心。需要通過各種教學形式來體現實踐，如企業人員入課堂講課探討、項目設計等; 通過各種表現方式來體現實踐，如活學活用、團隊合作、企業參觀等。強調實踐，是我國教學體系創新發展，是應用意識提高的表現。

( 4) 以就業為目的

雖然構建教學體系是多種因素共同推動下的結果，但必須明確，構建實踐教學體系的根本目的是實現就業。實踐教學體系根據工商管理專業的學科特點和人才能力要求設置合理的課程、制定相適應的培養計劃、集中各種優勢教學資源，激發學生的動手實踐能力，以培養出具有道德和文化素養、學用結合、具有創新精神、具有適應社會能力、適應企業工作環境的人才。

3. 實踐教學體系構建

( 1) 課程設置結構

在實踐教學體系的構建中，課程的結構設置也是一個重要方面。根據上述的相關分析，課程的設置大致分為三部分，基礎課程、專業課程和實踐課程，其中實踐課程又細分為兩個部分，分別為在專業課程中的實踐環節和完全純粹的實踐環節.。

3) 實踐教學體系具體內容

工商管理專業實踐教學體系主要采用將實踐融于課堂教學、將實踐融于模擬演練和實際行動三種方式。這樣的設置一方面豐富了實踐形式的多樣性，另一方面在不忽略教育教學的同時，提高學生的創新能力，提高應用型人才的培養質量。注重工商管理基礎能力的培養?；A是否扎實是影響最終成功與否的關鍵，工商管理專業要求具備一定的思維能力和分析能力，并且要學會具體問題具體分析。實際管理案例分析，在使同學們了解各優秀企業的同時，對企業管理的方式進行思考和分析，傾聽不同的見解、形成自己的觀點; 同時，各種培訓中使用的思維訓練方法也可以組織大家在課堂上進行，提高大家對管理興趣的同時，開闊思維、轉變傳統思維定式，合作配合等要素也可以同時體現。

注重工商管理專業模擬的體驗。要使大家不僅在文字上了解管理，還要使大家能切身的感受和體會到管理到底是什么樣的過程。管理軟件實驗課、管理類模擬競賽和管理角色扮演可以更深的了解管理、以便于所學知識的準確運用。注重工商管理專業的實際操作。這個環節的實現比較典型的就是企業參觀和實習，學校要加強校企對接合作，為學生的實習提供良好的平臺和實踐資源，另一方面由于資金原因在各方面實行較少，那就是創業資金創項實踐，即給每個學生等額的自己，讓同學們利用自己的知識和各種能力去尋找創業項目，如果能最終獲利則創業成功。資金方面學校可以聯合一些合作企業或社會資助團體來解決。

注重工商管理專業科研成果的總結論述。在經過課程學習和專業實踐之后，在本科階段同學們要學會對科研成果進行匯總和分析。科研論文寫作指導和項目規劃設計可以促進學生此方面能力的逐漸提高，同時也為畢業論好鋪墊。

三、實踐教學體系實現方法

構建專門實踐教學研究組。為保證實踐教學體系的具體實現，需要構建專門的實踐教學研究組，這里邊要有具有豐富實踐經驗的老師和學生會部分高年級成員，老師主要負責實踐活動的指導和籌劃，學長學姐帶領學生具體實施。同時，要做好各代課老師和全體學生的思想宣傳工作，提高實踐意識。

第4篇：供應商管理建議范文

（中國商飛上海飛機設計研究院，中國 上海 200000）

【摘　要】IPT組織模式是為了縮短產品的開發周期而建立的跨職能團隊。IPT的建立降低了供應商管理職能的協調難度，但是也帶來了供應商管理人員隸屬不清、職業規劃受限等問題。建議IPT內的供應商管理人員加強同IPT及職能部門雙方的聯系；某些供應商管理職能集中由供應商管理部門統一規劃；給IPT內供應商管理人員提供更多職業發展機會。

關鍵詞 IPT；供應商管理職能；優勢及挑戰；建議

1　什么是IPT

產品開發的主要目標之一是縮短產品的開發周期。如何對企業的產品開發過程進行有效的管理，指導和協調不同組織及成員的各項活動，整合資源以促進更快完成共同的目標是建立IPT的目的。所謂IPT（Integrated production team），在實際工作中又常被稱作“聯合攻關團隊”、“并行工作團隊”、“集成產品開發團隊”等，是以任務為導向，具有明確交付物，由跨單位、跨部門的不同專業人員和管理人員聯合組成工作團隊。IPT組織形式在民機主制造商行業中已廣泛采用。比如波音（Boeing）公司在波音777上全面應用并行工程的理念，成立了238個集成產品開發團隊（IPT），有關產品開發過程中產生的所有問題都在IPT內部協商解決。由于制造提前介入設計過程，減少了制造返工和工程更改的數量，提高了產品質量，在市場競爭中取得成功。該成功范例對于全球的航空制造企業都具有非常大的示范作用。

2　民機研發階段供應商管理的職能

在民機主制造商研發實踐中，供應商管理的職能主要集中在幾個方面。一是貨源開發。主要內容是搜集建立潛在供應商信息并建立潛在供應商信息庫，為供應商選擇提供數據。二是供應商選擇，包括信息征詢書及招標書的編寫、發放、回復評估，供應商商務評估及排序，合同談判及簽署等。三是供應商工程管理。是指在供應商選定之后，對其進行工程管理，具體涵蓋計劃管理、工程協調、風險管理、績效評估等，也包含信息管理、關系管理等。四是開發供應商，指的是對其能力的開發，是主制造商與供應商互相學習、彼此促進的過程，激發雙方的創新能力，提升雙方的合作層次。

3　供應商管理職能輸入IPT團隊的優勢和挑戰

每個IPT都對某一個具體的產品負責，在主制造商研發階段的環境中，通常指飛機的具體部位或具體系統。IPT中每個成員要保證把其所代表的職能部門的功能（專業技能）輸入到集成產品中去，對團隊負責。就IPT團隊中供應商管理人員來說，需要在IPT團隊負責人和職能單位負責人矩陣式領導管理下，將供應商管理的職能帶入IPT團隊中，具體來說把貨源開發、供應商選擇、供應商工程管理、供應商開發的標準、規范、流程和IPT團隊中的具體任務相結合，在IPT團隊中完成供應商管理的各項職能。

民機的研發是復雜的系統工程，各專業各系統的關聯度很高。在實踐中，供應商管理職能和其它職能如工程、制造、客戶服務、試飛、質量、計劃等一起納入IPT中，顛覆了傳統的串行組織模式，減少了供應商管理人員同其他職能間因溝通不暢造成的資源浪費和時間拖延，也更利于領導者在合適的時間作出合適的決策。

然而，雖然從事供應商管理的人員有備而進入IPT，但他們的隸屬關系仍在原單位，造成IPT團隊負責人對其管理困難，而且沒有足夠的激勵手段與懲治手段。供應商管理人員夾在中間，要為兩個（或者更多）領導工作，可能在各方面引起沖突。職能部門會認為已經輸送了人員進入IPT，部門與項目就可以劃清界限了。比如在IPT運行發生關于供應商管理的問題時候，IPT成員一般向IPT負責人匯報，但IPT負責人由于專業限制無法指導解決，就需要供應商管理部門提供相應的流程、規范、辦法等，然后這時如果職能部門的領導存在本位主義，就很容易出現互相推諉、疲于協調的現象。

對于IPT團隊中的供應商管理人員來說，職能部門將其輸送到IPT中，職能部門本身的人力資源及工作開展在一定程度受到影響，可能會使職能部門的核心能力降低。同時，IPT成員在離開職能部門期間，可能無法學到職能部門的新知識，因此IPT成員的激勵和職業生涯規劃問題較難處理。

另外，如果IPT的層級過多，數量過多，每個IPT中職能代表過多，這時供應商管理人員的接口既有IPT團隊的其他人員，又有上級IPT的供應商管理人員和其他人員，同時還有職能部門的供應商管理同事。工作界面反而增加了，協調及決策的難度加大，IPT運行的效率降低了。

4　建議

IPT團隊中的供應商管理人員和自己所屬的供應商管理部門在工作中應保持良好的互動關系。特別是行使貨源開發、供應商選擇等供應商職能時候，IPT團隊的負責人（通常是研發工程人員）常常并不能給予專業上的支持和建議。很大程度上，這些職能都需要通過供應商管理部統一進行頂層規劃、流程制定、計劃分配才能完成。同時，供應商管理人員要融入IPT團隊，處于團隊中更了解項目的進展和實際，可以集中精力進行工程協調等工作?？傊?，供應商管理人員應該努力在項目和職能部門之間實現一種動態平衡。

關于個人職業生涯發展問題，這可以通過定期的績效評估，職能部門人員輪流進入IPT，評選先進個人貢獻者，公開表揚優秀工作案例和成果，從職能部門和IPT團隊內互相甄選職能部門或IPT負責人呢等方式來解決。

參考文獻

［1］IPT團隊的管理運行分析[Z].上海飛機制造有限公司情報檔案館，2014-11-11（35）.

［2］李清，馬寧宇，陳禹六.航空產品集成開發團隊運行模式研究[J].計算機集成制造系統，2001.

第5篇：供應商管理建議范文

0引言

改革開放以來我國的電力事業得到了快速而健康的發展，這為我國國民經濟的持續增長提供了堅實基礎。電網經營企業肩負著保證電力安全可靠供應、實現電力資源優化配置、促進經濟社會發展的重要使命。近年來，隨著經濟的快速發展，電網負荷和裝機容量迅猛增長。在電網規模不斷擴大，發展質量穩步提升的同時，電網的運營也面臨的來自各方面的挑戰。

1電網企業物資管理存在的問題

在電網企業經營管理中，無論是電網的基礎性建設還是運行維護，物資及物資相關的成本占到了非常大的比重，尤其是電網基建項目物資成本占到70～80％，物資管理領域存在非常巨大的成本壓降的潛力。但電力行業物資管理還存在著以下幾點不足：

1.1物資采購運作機制不完善

①物資招標制度的執行度較低。根據國家電網公司《物資招標管理規定》，20萬元（指合同估價）以上設備和裝置性材料應采用公開招標或邀請招標，凡在國內采購設備，以及允許進口的單項設備的采購均按本規定執行。但目前許多電力公司的物資招標還沒有完全規范，制度要求的招標范圍沒有嚴格的履行。雖然金額較大的設備物資或批量采購的設備物資采取招標形式采購，但是還有較大數量的物資采購沒有采取招標形式，而是采取詢價方式進行。②采購詢價機制運作不完善。供應商的選擇是采購過程中的關鍵環節之一。一般按規定，主要物資的采購應當至少選擇三個以上的供應商進行比質比價擇優采購（惟一生產廠商除外）。事實上，在調查眾多電力企業了解到，由于種種原因，采購部門在詢價過程中有時并不能按規定做到向三家供應商進行詢價，而是直接向某家供應商詢價后，發出訂單。③合格供應商管理尚不規范。目前，電力企業的物資采購部門對供應商的管理相對薄弱，尚沒有實行供應商的分類分級管理，同時也沒有與合格供應商建立正式的長期合作關系。而且，部門職責劃分不盡合理。由于采購部門既負責采購的職能，同時又負責合格供應商的管理，從內部控制的角度看，這不利于部門間的監督機制的建立。而監察部作為采購實施的主要監督部門，卻不承擔合格供方的管理職能，難以實現對采購有效的監督。

1.2物資采購管理控制體制不健全

①詢價及供應商選擇缺乏有效監督。部分電力企業物資采購從詢價到初步確定物資采購供應商和價格都在采購部內部進行。一方面，在詢價單發出過程中，向哪些供應商發出詢價由采購部自行決定，缺乏有效外部監督；另一方面，詢價信息反饋后，由采購部門人員進行分析并初步選擇供應商和確定價格，沒有其他部門的參與，難以形成外部制約。②物資采購合同范圍不明確。目前，大多電力企業的物資采購合同談判中，多是由技術部門會同相關部門進行技術性談判，采購部門和項目單位、財務部門進行商務性談判。在具體操作上，由于技術性談判和商務性談判由不同的部門分別進行，存在信息溝通渠道不通暢的隱患，如果因談判時間緊張或采購品種繁多，有可能出現技術談判結果和商務談判結果不對應，造成物資采購合同范圍不明確，為合同執行帶來困難。

2一體化物資管理體系思路

一體化物資管理體系的指導思想是：通過規范物資計劃、采購、倉儲、配送等管理流程，加強物資采購集約管理，建立“規模采購、統一招標、高效倉儲、集中配送”的一體化物資管理機制。把分散在不同部門中相同的、相近的，甚至相沖突的物流工作采用組織手段結合在一起，以組織為基礎一體化，形成一個新的物流管理系統。建立統一的物資管理體系，實施物資集約化管理，全面提高物資管理的規模效益、運轉效率與保障能力，實現公司物資管理集約化、手段現代化、配置最優化、效益最大化。電網公司一體化物資管理體系的設計原則：

2.1建立統一的物資管理業務信息體系

統一制定物資編碼和分類標準（建議由物料編碼技術專家組制定）；統一維護物資編碼（建議由本部物資部門專人維護）；統一維護物資采購的供應商信息及合格供應商名單（建議由本部物資部門制定）；統一制定質量檢驗標準（建議由各相關技術部門制定）；統一制定事故備品定額（建議由本部生產技術部門制定）。

2.2物資需求通過系統傳遞

各類采購申請按規定程序審批后由物資部門處理；物資領用均應明確用途，具體到項目WBS(工作分解結構)或領用部門；低值零星用品采購按簡化流程操作；應急物資采購按照相關規定執行。

2.3統一制定庫存計劃和庫存策略

根據相關規定，劃分庫存范圍，以及集中/分散儲備策略；備品備件庫存定額由各級生產技術部門按相關規定統一制定，物資部門執行；日常維護的備品計劃根據生產技術部門月度計劃產生，物資部門執行。

2.4物流與信息流同步

實物出入庫與系統操作同步；收貨憑采購訂單或轉倉單；實際收貨單位物資部門做系統收貨操作；收貨與發票分離，發票未到以訂單價暫估入庫。

2.5納入系統采購模塊管理的范圍

存在固定供應商的、存在合同或訂單的、需要對供應商進行管理及服務分析的、需要跟蹤采購合同或訂單執行情況的、單次采購總額在一定金額以上，滿足以上所有條件的采購行為需要納入采購管理模塊進行管理。不在此范圍內的采購行為不通過系統控制。

2.6以標準模式規范與財務的業務銜接

統一庫存計價原則；發票校驗由財務執行，系統進行三單匹配；物資部門根據采購訂單付款條件做預付款申請；物資采購的貨款支付，必須按發票校驗結果由采購人員申請付款。

3物資管理業務流程總體描述

按照電網公司“集團化運作、集約化發展、精益化管理、標準化建設”工作要求，適應電網發展需求，整合物資主數據管理、計劃管理、采購管理、儲備管理、就地配送管理、監造管理、供應商管理、廢舊物資處置管理，設計公司物資的集中統一管理模式，構建以制度管理為基礎，以流程管理為核心的物資管理信息系統，框架如圖1所示。

第6篇：供應商管理建議范文

盡管從2003年起，《銷售與市場》?渠道版和中國連鎖經營協會、羅蘭?貝格公司就開始對零售終端缺貨問題開始了持續的關注，并提出多種具體解決的思路和方法(參見本刊2003年10月號和2004年2月號)，但正如我們都體會到的那樣：本土終端缺貨現象還很嚴重。

羅蘭?貝格的專家們發現了零售商們的幾個認識誤區：

有的零售商以為采用了IT系統，就能徹底地、一勞永逸地消滅缺貨。但如果零售商的管理和流程有問題，信息系統也無計可施。

有的零售商認為開始全面實施高級的管理工具，例如品類管理，就能解決大問題。但實際上，品類管理的實施不僅本身分階段，而且也需要一定的管理基礎。

本土零售商的另一個弱點是：無法系統全面地認識問題，只能發現一個解決一個，到處忙于救火。

因此，我們建議，閱讀羅蘭?貝格專家的方案，重要的是學習他們分析問題的系統模式，并學習他們對每個點進行階梯式解決的方法。

上述分析和建議也同樣適用于供應商。

注：本文是羅蘭?貝格國際管理咨詢有限公司授權本刊發表的報告：《從“缺貨率”看中國零售業供應鏈的運營優化――為中國零售商的EC兄實施做準備》中的一部分。

在一家全國電器連鎖店里，玻璃臺上放著某商品的DM宣傳冊，但導購員告訴你：這種商品沒貨了。

在一家大賣場中，每個區的貨架上都會有排面空置，上面擺放了紅卡片：“對不起，本商品暫時缺貨?！?/p>

在一家社區超市門口，每周都貼著一張POP紙，說著“因供應商原因，以下促銷商品未到……”顧客對這個“供應商”自然有所怨言，但這真的是供應商的問題?

為什么零售商那里有這么多的缺貨現象?

缺貨的根本原因

這幾年，零售企業總部把精力都集中到了規模擴張、開新店和兼并收購上，對門店運營關心很少。同時，當門店面積和數目超過了總部所能控制好的范圍時，沉重的運營壓力都落到了店長的肩上。

店長們自然抱怨任務壓力太大，但他們卻發現自己能得到的支持極其有限。這種支持不僅包括信息化數據分析系統，還包括總部的工作效率、總部對各部門工作的協調等等。

阻礙貸品上架的六大原因

通過對中國40名店長和460名品類主管(部類經理)的深度訪談，我們得出了導致缺貨的六大原因，它們形成一個完整的“缺貨體系”(見圖1)。

圖1的數字代表：

1――供應商―零售商合作：雙方之間的緊張關系導致了不斷的貿易摩擦(零售商退貨或供應商主動撤貨)。

最近還出現了一種令人吃驚的現象：因所謂“輪流上架庫存”所造成的缺貨。即零售商想履行對供應商的上架承諾，但貨架又確實有限，于是零售商就把超出的商品品牌輪流上架。因為商品的確上架了，所以進場費還是照收不誤的。

供應商是否了解這種情況，目前尚不清楚。

2――零售商總部－門店：系統支持不足和非標準化的流程，使得總部指令的執行誤差較大。

我們發現：很多零售商總部和門店的數據不一致，包括商品信息丟失和條形碼錯誤等。最差的情況是：總部獲得的15％的數據都是錯的。

另外，對于那些急于擴張零售商，物流根本難以跟上，導致供應商直接往門店送貨的比例很高，甚至有門店95％以上的商品由供應商送到。

店長們也是按照自己的想法獨立運營，在“自己的王國”里單獨決定刪除哪些商品／品類，什么時候下單，而這些下單的慣例也各不相同，導致大量的訂單延誤、訂單疏漏和給總部的信息不準確。

3――供應商－配送中心：雙方的業務配合始終處于低層次，再加上陳舊的流程規劃和協調機制，都使得物流配送頻頻出錯。零售商抱怨供應商送貨質量不高，但又不像沃爾瑪那樣對供應商的送貨質量進行考核，結果沒法拿數據來理論。

4――配送中心－門店后倉：系統支持不足，再加上物流標準化作業水平低，導致頻頻出錯。

例如，貨物都是放在紙板箱里，不同門店的貨又混在一個車里，發生錯誤和損壞就司空見慣了。

5――供應商－門店后倉：總部僵化的供應商管理規章，及嚴格的低庫存要求，導致供應商往往不能滿足門店提出的送貨要求。

例如，門店直接往供應商處下單，但總部要求保持很低的庫存量，所以訂單量往往達不到最少下單量，供應商根本就不送。

另外，那些靠經驗吃飯的店長，往往一個月里給一個供應商下十幾、二十幾張訂單，每天都有幾百家供應商送貨，場面一片混亂。

6――門店后倉－門店貨架：開店前對后倉面積／布局的設計錯誤，再加上低效的運營管理，給門店補貨小組造成很大的壓力。

一線業務都知道，很多零售商的后倉看起來更像一個垃圾場，沒有儲存設備，光線昏暗，亂成一團。而且收貨小組和補貨小組幾乎難有溝通，導致后者找貨品非常困難。

更多的信息可參見2004年2月號的《銷售與市場》?渠道版。

26條由淺入深的解決方案

目前中國的勞動力比較便宜，零售商和供應商還可以增加人手來彌補缺陷，但上述問題很多都不是靠人海戰術能解決了的。另外，強推高端的管理技術也不行，因為他們的管理基本功也不扎實。

因此，我們鼓勵零售商徹底地回顧一下他們現在的運營效率，而我們提出的解決方案也嚴格遵循“先打好基礎，后進階提高”的原則。要知道，在基本商業活動中，簡單的方法通常很有效；簡單的練熟了，復雜技術才好實施。

1――供應商－零售商合作

【基本篇】

在采用ECR前，采取一些基本方法也可有效改善供應鏈合作關系，并可為管理提升做準備。這些方法是：

精簡供應商：與有限的供應商合作，便能節省交易人員的精力和時間，往往更好處理供商關系。要謹記“少即是多”的道理，這能增加對某個供應商的采購量，其配送質量和其他服務會更好。

每天清點并優化品類：抓住重點品類，清除不良商品，要為顧客需要的商品騰出倉庫和貨架。

將合同標準化：把有關合作和配送的內容都固定下來，并針對主要供應商和季節性供應商，準備不同的標準合同。

將談判流程標準化：只有這樣，采購經理才有足夠的時間分析和管理商品。

設計并固定訂貨流程：要明確供應商和自己的責任，以及最好的訂貨動作。

初步數據的交換與共享：不一定非要用EDI (電子數據交換系統)，電子郵件或紙質文件也可以。不過合同中要規定清楚共享的方式和范圍。

【進階篇】

運用各種高級的ECR技術，包括高效補貨、高效促銷、高效的品項選擇和高效的新品引進。由于本刊將持續介紹，這里不詳述了。

2――零售商總部－門店

【基本篇】

運營和擴張相分離：企業內從高層到中層，將負責門店運營的和負責門店擴張的明確分開，各有專注(尤其是門店運營經理們)。

清晰界定總部和門店之間的分工和流程：各自職責應以書面界定，不能光口頭說。例如應規定總部采購員定期查看門店，以了解實際銷售。

建立正確的數據基礎：我們建議成立一個數據工作小組，負責系統地找出數據的不同步、不匹配之處，并持續保證條形碼、價格、庫存等信息的準確性。

【進階篇】

導入ERP(企業資源計劃)系統：我們不建議一步換掉整個老系統，而建議通過3年－4年，逐步使ERP高效運轉起來。

通過關鍵績效考核系統和平衡計分卡進行管理：這使管理者能總覽全局，避免管理遺漏。

全面品類管理：記住，只有當你擁有至少連續2年的而且是可靠的銷售數據和顧客數據時，品類管理的分析才對滿足不斷變化的顧客需求有意義。

3――供應商－配送中心

【基本篇】

訂貨處理：像前面說的，一定要讓流程清晰明確。配送中心尤其要建立訂貨預約系統，來協調送貨頻率和收貨量。預約系統應寫進采購合同。

訂單監控：不是所有的錯都來自供應商。如果加強門店向配送中心訂貨的紀律，確保按規定的日子下單，并反復核查與平時訂貨量有差異的訂單，則可保證配送中心向供應商下單的準確性，避免缺貨或積壓。

供貨監控：一定要建立評價供應商配送水平及質量的指標體系。這不用信息系統就能統計得到。這樣更公平而準確，參照該體系，可考慮是與某個供應商進行更緊密的合作，還是該把他換掉?

【進階篇】

使用ECR技術：具體到配送中心，就是實施直流貨(Cross-docking)和供應商管理庫存 (VMI)。

物流設備和運輸設備標準化：目前國內推行比較難，供／零雙方都不得不采用人工搬運紙板箱的做法――大部分供應商規模太小，很難推動他們采取設備標準化。

4――配送中心－門店后倉

【基本篇】

配送中心優化：首先配送中心功能要完善，包含收貨、上架(儲位)、庫存管理、分揀、集貨、發運和處理退貨的基本運作。接著設計清晰的操作流程，并用手冊和培訓固定化。最后，最好上一套倉庫管理系統，畢竟這比ERP簡單多子。

電子訂單：用來代替容易出錯、且成本高昂的電話和傳真訂單。它可以保存良好數據，幫助流程順暢地運行。

內部配送的物流設備及運輸設備標準化：零售商普遍認為多招些人手就可解決問題，但這是從單純的幾個小部門角度去考慮問題，結果是在設備上省了錢，卻可能在供應鏈的其他環節產生更高的成本，如店內物流延遲、損壞率、配送延遲及錯誤率、退貨等。

【進階篇】

根據門店的實際需要分揀：一種提高補貨效率的方法，但需要投資于滾籠車。即：按門店中通道／貨架上陳列商品的順序裝載，把同一種類商品分揀到同一臺滾籠車，并按“先進后出”的原則裝載。送貨到門店后，門店就可同步開始補貨上架。

配送中心采用適合門店的布置：配送中心加強儲位管理，按商品的銷量來安排格局。

5――供應商－門店后倉

前面第1和第3條已論述。

6――門店后倉－門店貨架

【基本篇】

優化后倉的設計和組織：如果設計無法改，則可利用彩色標記來標注快流商品，或根據商品的銷售快慢來分配后倉儲位。

提升補貨小組工作能力：對他們進行持續的培訓和教育，強調店方對缺貨的關注程度；更重要的是幫助他們習慣于按輕重緩急做出正確決定一一要先對快流商品補貨。

同時建立獎勵機制，使小組自覺維護上架率。如遇缺貨，小組必須保證貨架不被占，并放置“缺貨”及“最早到貨日期”指示牌，這對顧客和門店管理都有很大幫助。

【進階篇】

第7篇：供應商管理建議范文

[關鍵詞] VMI 需求預測 庫存 系統實施

VMI(Vendor Managed Inventory)，供應商管理庫存，是一種供應鏈環境下的庫存運作模式。與傳統庫存管理模式完全相反，VMI是以零售商和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下由供應商管理庫存，并不斷監督協定執行情況和修正協定內容，使庫存管理得到持續改進的合作性策略。

一、VMI系統實施原則

1.合作原則。在實施該策略時，相互信任與信息透明是很重要的，供應商和零售商都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。

2.雙方成本最小原則。VMI不是關于成本如何分配或誰來支付的問題，而是通過該策略的實施減少整個供應鏈上的庫存成本，使雙方都能獲效益。

3.目標一致性原則。雙方都明白各自的責任，觀念上達成一致的目標。

4.連續改進原則。使供需雙方共同努力，逐漸消除浪費。

二、VMI的實施方法

實施VMI策略，首先要改變訂單的處理方式，供應商和批發商一起確定供應商的訂單業務處理過程索需要的信息和庫存控制參數；然后建立一種訂單處理標準模式；最后把訂貨、交貨和票據處理各個業務功能集成在供應商一邊。

1.建立顧客情報信息系統。供應商要有效地管理銷售庫存，必須能夠獲得顧客的有關信息。通過建立顧客的信息庫，供應商能夠掌握需求變化的有關情況，把由零售商進行的需求預測與分析功能集成到供應商系統中來。

2.建立物流網絡管理系統。供應商要很好地管理庫存，必須建立起完善的物流網絡管理系統。可以采用MRPII或ERP系統，這些系統都集成了物流管理的功能，通過對這些功能的擴展，就可以建立完善的物流網絡管理系統。

3.建立供應商與分銷商的合作框架協議。供應商和分銷商一起通過協商，確定訂單處理的業務流程，以及庫存控制的有關參數。

首先按照顧客存貨水平及銷售狀況進行需求預測計劃，經統計計算后提出建議訂購量；按照建議訂購量，訂單管理系統發出補貨通知單，由客戶進行訂單確認；由訂單管理系統、生產控制系統排定主生產計劃，再由庫存配送系統依計劃排定配送計劃；最后根據配送計劃將補貨計劃通知客戶并進行實際補貨。

4.變革組織機構。因為VMI策略改變了供應商的組織模式,實施VMI策略后，在訂貨部門產生了一個新的職能部門，主要作用在于：負責控制用戶的庫存，實現庫存補給和高服務水平；制定一系列的工作標準來協調和解決雙方因工作上的合作而導致的利益沖突；對系統的實施進行監控和評估，作為系統改進的依據。

三、 VMI實施案例分析

希捷公司是全球最大的磁盤驅動器制造商，產品銷售到全球各地。希捷應用VMI模式主要是呼應其需求驅動型供應鏈策略，它的目標包括四個方面：消除供應鏈每個階段的過量庫存；縮短庫存周轉時間；向客戶提供更優質的服務；增強對于需求變化的應變能力。

在其VMI項目的執行中包括四個流程:（1)“預測/承諾”流程，從客戶進行物料需求預測到供應商進行交貨承諾，形成一個持續進行的閉環反饋系統;(2)庫存調整流程，在雙方協商的基礎上，VMI中心根據滾動預測動態調整最小/最大庫存水平;(3)供應商發貨流程，供應商根據預測要求，將產品發貨到VMI中心;(4)提貨流程，客戶基于實際需求從倉庫中提貨，并觸發發票和支付等相關流程。

在需求驅動型供應鏈中，希捷設立了兩個VMI中心，一個設在希捷與客戶的供應鏈之間，稱為JIT中心，由希捷自己負責管理；另一個設在希捷與其供應商之間，外包給第三方物流提供商管理。

透過采用需求驅動型供應鏈策略，希捷獲得了令人矚目的收益：產量從每季度400萬套增加到2500萬套；供應鏈流程上的員工人數縮減一半;年庫存次數從8次增加到16次;很好地消除了關鍵元器件短缺的狀況;客戶整體滿意度得以大幅改進。

四、 結語

實施VMI系統，可以把用戶從庫存陷阱中解決出來，能夠集中更多的資金、人力、物力用于提高其核心競爭力；可以使供應商對用戶庫存的掌握具有很大的主動性和靈活性，這對于供應商改進產品結構和設計、開發銷售對路的新產品，對于企業的生產決策和經營決策起著有力的信息支持作用。

參考文獻：

[1]秦廷棟 周國華 陸紹鎧:供應商管理庫存系統與實施[J].鐵道物資科學管理,2003(6):22～23

[2]陳榮秋，馬士華.生產運作管理[M].北京:機械工業出版社，2006:269～273

[3]供應商管理庫存(VMI)的實施研究[EB/OL].省略/article/2007/0821/A20070821787887_2.shtml,2007～8～21

第8篇：供應商管理建議范文

論文關鍵詞：煤業集團，物資，供應主系統，管理

 

物資供應主系統管理的主要目標就是節約時間和成本。以消耗為基礎的物資資源計劃根據再訂購水平或預測數據可以提出最新的采購建議。物資供應主系統把這些采購請求傳遞給采購管理模塊，將他們轉換成采購訂單。采購員可以使用系統提供的完備功能完成采購業務?？梢栽诓少忂^程中自動比較價格，自動選擇供應商或自動建立采購訂單。供應商評估功能可以按設定的選擇條件評價供應商。以在采購流程中根據憑證或物資類別選擇下達和批準的程序購憑證的批準可以采用電子簽名方式?？梢詫⒉少徲唵位蝾A測交貨日程表通過紙張或電子數據(如FAX和EDI)發送給供應商。

一、供應商管理

獲得充分的市場信息才能保證企業在采購過程中以盡量低的成本獲得資源，那么在物資供應工作中，對供應商的關系管理顯得尤為重要，如何在大量的供應商中選擇出優質的供應商，將為一個核心問題。優質的供應商一方面提供質量可靠的產品， 同時可以伴隨企業一同成長，從原來單調的購買、銷售的關系發展成為更具有競爭力的合作伙伴關系。

在系統中提供的供應商管理策略不是通過簡單的錄入一些供應商的名稱，和產品信息來進行管理。而是以主記錄的形式記錄企業與供應商之間發生的各種業務活動，隨著時間的推移，動態的對供應商做出評價。從而在眾多供應商中選擇出優質的、可長期合作的供應商來建立戰略合作伙伴關系。

二、計劃管理

計劃工作的重點在于準確性、時效性，同時在各層次計劃之間能夠建立科學的聯系。

傳統的管理信息系統是將不同的計劃在放在不同的模塊中進行維護，因此不同部門的計劃之間無法建立有效的聯系。然而企業是一個有機的整體，如果孤立的去看待某個部門的運行狀況則很難在整個企業層而上去優化業務流程。

而實用的物資供應管理主系統應該有通過兩級計劃上報功能，在企業內部實現一級平衡利庫、二級平衡利庫、三級平衡利庫。在各層次、各部門的計劃之間建立有效的聯系，從而得以充分利用企業內各層次庫存來保證生產的正常運作和維持一個較低的庫存水平。

由礦區產生對物資的原始需求供應主系統，供應站對其進行物資供應，達到一級平衡利庫。當礦區的需求無法由該礦區供應站滿足時，系統可以提供企業類其它存儲地點的可用庫存情況，從而減少采購次數，同時提高了整個企業內的庫存周轉速度，進而做到二級平衡利庫。當企業內部個存儲地點都無法滿足需求時，系統會自動提供采購建議并發送采購部門，有采購部門通過采購來滿足需求。由于企業內部物資的使用部門多，一級存儲地點分布廣，當管理人員無法獲知準確的庫存分布是，很難達到這三個級別的平衡利庫。

三、采購管理

采購管理模塊的特點在于:簡化操作和降低成本。

一般而言，供應公司其下有多個供應站需要管理，并且每個供應站為多個生產隊提供物資供應，在物資供應的過程中會涉及到上百種物資。對于這么多來自不同生產隊提出的各種各樣的物資需求，如何準確的處理每個需求將成為一個難題。

物資供應主系統應該對物資進行類型定義，通過物資類型可以確定其對應的采購方式，采購組，那么當產生采購計劃時，系統會自動判斷該采購計劃由哪個采購組進行處理。并且，系統中提供對采購計劃拆分的功能，將不同部門的采購計劃(由不同的生產隊或供應站發出)中相同物資的采購需求集中發送到某個采購組進行處埋。單從這方面就大幅度就降低了物資采購的工作量。

采購成本通常都會占到生成總成本中相當大的一部分，那么如何降低采購成本呢?關鍵在于對采購資源的選擇。采購資源選擇是一個復雜的過程，需要考慮供應商的交付準時率，價格，合同等諸多因素。當需要為大量的采購計劃指定供應商時，如果系統只能提供供應商的名稱和相關物資名稱時，通過系統處理和手工處理就沒有什么太大區別。而系統的采購模塊提供的是一整套采購流程的解決方案。在訂單制作過程中，可以利用系統中現有的各種信息，簡化輸入過程。對于注重價格的物資采購，系統根據合同計算價格或供應商報價來建議用戶選擇供應商;對于注重綜合指標物資的采購，系統根據綜合評分結構來建議供應商。

四、倉儲管理

倉儲管理的重點在于如何提高庫存周轉率，降低庫存量，減少搬運成本。

提高庫存周轉率最有效的辦法就是在企業內的各存儲地點間能夠有效的進行庫存分配口保證各庫存點的庫存能夠被及時被使用，并且保證生產的連續性。在這里科學的制訂安全庫存數量成為關鍵供應主系統，而安全庫存需要通過連續的監視庫存的變動情況來計算。通過人力顯然無法完成。當某些存儲地點的出現積壓庫存時，在系統中可以及時進行反應，這樣管理人員就可以及時的對該積壓庫存進行調撥、退貨或換貨處理，一面出現因過期而異致更大的損失。

控制庫存數量的關鍵在于，采購部門，物資使用部門之間的工作能夠充分協調。一般情況下，物資使用部門提出采購計劃以后，無法獲知采購的執行情況，對于采購所需要的時間完全控制，。因此要做到協調基本不可能，同時為了保證生產正常進行只有加大安全庫存數量。因此只有通過科學的分析方法和大量的歷史記錄來預計物資的需求量，根據需求來制訂庫存水平。

1.出庫管理

領料過賬使庫存數量和金額減少。所有事件可以定義為計劃內或計劃外領料，因此計劃內和計劃外消耗在消耗統計中分別更新。

如果是給預定發貨，系統會建議預定中給出的領料數量和科目設置。

目前的應用主要涉及到物資超市到各礦供應站的配送出庫;個生產隊從供應站的領料出庫;供應站或物資超市的退返出庫。在輸入出庫單時，可以直接利用配送單上的相關信息或利用領用計劃上的相關信息來簡化出庫單錄入的操作。并且將出庫同其前序活動關聯起來，實時的查詢相關配送單的執行的情況，完成百分比，剩余未發數量等信息。

進入發貨功能時，系統能顯示給定物資的所有倉儲地點。在對物資進行批管理的情況下，可以顯示選擇清單中的所有批(在對某些重要物資管理過程中，可能需要管理其進貨批次，生產批次等信息)

2.驗收管理

當收到物資后，需要對其進行驗收工作，根據采購訂單或發票對收到物資的數量，質量等指標進行檢查，如出現不一致系統會提示相關管理人員做相應的處理。例如，退貨，換貨等。對有些物資在系統中將其定義到某一特定的替換組，如果收到的物資有差異但屬于同一替換組，經過管理人員審批以后可以進行入庫處理，并記錄替換信息。

在對物資的屬性定義過程中，對某些質量有保證的物資，在未經驗收的情況下可以記錄為可用庫存，生產部門可以對其進行領用或預定(在定義該類物資時需要謹慎)。

3.盤點管理

盤點不但記錄各種物資的數量供應主系統，同時也記錄各種物質的價值。為生成資產負債表進行一次庫存盤點，供應公司至少在一個財務年度內系統支持下列盤點方法:周期性盤點、連續盤點、抽樣盤點。

企業倉庫內庫存管理單元越多，對所有庫存的盤點就越復雜，只對某些物資的庫存進行盤點可以減少時間和費用，然后使用這些盤點結果代表所有庫存管理單位。這就是抽樣盤點的原則，可以用于庫存和倉庫管理。

對一于進行價值估算的庫存盤點可以與財務會計連接(差額過賬)，對盤點的結果中的差異做差額過賬。

4.分庫管理

由于不同物資具備不同的化學，物理屬性，因此需要對各類物資分配不同的儲位。由系統根據物資的屬性自動的判斷該如何分配儲位。同時不同的物資其流動速度，平均庫存時間也存在較大差異。因此簡單的對倉庫內的存儲空間進行物理劃分顯然無法滿足管理上的需要。

那么只有在系統中建立同物理儲位相對應的邏輯儲位才一能達到高效管理的目的。通過將物理儲位定義成堆放區，快速流通區，高架區等存儲類型，系統會根據物資的體積、重量，流動速度、化學性質等因素來為物資分配合理的儲位。在搬運過程中可以為操作人員提供諸如所需的搬運工具，揀貨區域等信息。

五、結語

綜上所述，煤業集團的物資供應管理關鍵在于運用好系統管理，只有將供應商、計劃、采購以及倉儲各個模塊的管理做好了，整個物資供應系統就能靈活、高效的運轉，更好的為公司整體運營、發展服務。

參考文獻：

[1]于延菊.鋼鐵行業物資供應管理系統研究[D]. 大連理工大學, 2005,(03) .

[2]金岳輝.基于供應鏈的采購供應管理的研究及系統實施[D]. 浙江大學,2002,(02) .

[3]吳.平頂山煤業集團物資供應管理模式應用研究[D]. 吉林大學,2009,(07) .

[4]李黎明.基于供應鏈的煤礦物資管理系統的研究與實現[D]. 西安科技大學,2009,(01) .

第9篇：供應商管理建議范文

論文關鍵詞 政府采購 政府采購法主體 內在結構

一、我國政府采購法關于采購主體的界定

縱觀各國的政府采購立法實踐，對政府采購主體的理解有廣義和狹義之分，廣義的政府采購法主體指任何參與政府采購并享有權利和承擔義務的主體，它包括采購人、供應商以及政府采購業務機構等。我國政府采購法采用了廣義的政府采購主體的概念，《政府采購法》第14條規定：政府采購當事人是指在政府采購活動中享有權利和承擔義務的各類主體，包括采購人、供應商和采購機構等。

二、我國政府采購法主體內在結構缺陷

（一）采購人

1.采購人主體范圍過窄

我國《政府采購法》規定的采購人是國家機關、事業單位和團體組織，不包括國有企業。對此立法者的解釋是為了保證企業經營自主權的落實，故未將國有企業和國有控股企業的采購包括適用財政資金進行的采購納入調整范圍。但是，筆者認為，應盡快把非競爭性國有企業納入采購人范圍。理由如下：

（1）《政府采購法》頒布以來，大批國有企業已改制為私營企業或股份制企業，國有企業已大范圍地從競爭性行業退出。今天的國有企業大多占據著石油、電力、自來水等高度壟斷性行業，其資金來源、組織機構和主管人員任命等由政府直接或者間接控制。依賴于得天獨厚的稀缺性資源和政府扶持的先天優勢，壟斷型國有企業幾乎不需要承擔任何經營風險。將他們納入我國政府采購法主體，有利于維護國家和社會公共利益，符合我國政府采購法的立法宗旨。（2）實踐中，國有企業的采購行為是亟需加強監督管理的一個重要方面。但由于存在監管真空，近年來，我國國有企業經營管理人員在采購方面的腐敗事件層出不窮，導致國有資產大量流失，亟需以嚴格的法律規范加以監管。

2.采購人規制泛化

我國《政府采購法》第2條規定：政府采購是指各級國家機關、事業單位和團體組織，使用財政性資金采購依法制定的集中采購目錄以內或采購限額標準以上的貨物、工程和服務的行為。通過這條我們發現，我國政府采購法將政府采購的采購主體規定為各級國家機關、事業單位、團體組織，形式上涵蓋了所有行使政府政治及經濟職能的單位，但是實務操作中恐怕與之相去甚遠。《政府采購法》第7條中又對此主體進行了進一步的限定：“政府采購實行集中采購目錄確定，屬于中央預算的政府采購項目，其集中目錄由國務院確定并公布。屬于地方預算的政府采購項目，其集中采購目錄由省、自治區、直轄市人民政府或者其授權的機構確定公布。”通過上述兩條我們可以看出，我國政府采購法對于采購主體的限定范圍非常不明確，留給行政機關大量的自由裁量權。

3.采購人權責不對等

我國政府采購人在政府采購活動中，不僅有法律賦予的巨大權力，而且基于行政采購行為是行政行為，采購人能夠決定采購方案、技術要求、評分標準等關鍵環節，擁有中標決定權和一票否決權。然而，從相應的法律責任來看，政府采購法規定采購人所負法律責任基本上是行政責任，法律責任偏輕。

（二）供應商

1.供應商資格審查制度泛化

我國《政府采購法》規定，供應商參加政府采購活動應當具備下列條件：（1）具有獨立承擔民事責任的能力；（2）具有良好的商業信譽和健全的財務會計制度；（3）具有履行合同所必需的設備和專業技術能力；（4）有依法繳納稅收和社會保障資金的良好記錄；（5）參加政府采購活動前三年內，在經營活動中沒有重大違法記錄；（6）法律、行政法規規定的其他條件。

從上述規范可以看出，我國關于政府采購中關于供應商資格標準問題的規定，總的來說，過于原則，操作性不強，自由裁量權空間太大，并且沒有關于供應商資格的禁止性條件，不夠嚴謹。

2.供應商權利虛置

我國政府采購法過于注重對采購人權利的保護，忽視了供應商權利的保障與落實，導致諸多價廉物美的供應商被擋在了政府采購的門外。如廣州番禺中心醫院"門診樓變頻多聯空調設備及其安裝"采購項目投標一案中，恰恰是高于格力空調400萬元的石油化工建設集團公司中標。廣州格力的落標，并非因為質量不過關，而因為采購方認定，投標文件不符合標準。采購方認為，采購的價格不是唯一的標準，要對產品質量等多種因素進行比較。但是究竟政府采購遵循標準是什么，我們無從知曉。

（三）采購機構

1.集中采購機構性質各異

我國政府采購相關法律未對集中采購機構的經費保障問題作出明確規定，全國無統一標準參照執行，各地集中采購機構的預算管理模式也不一，這樣的體制難以真正保證集中采購機構的非營利性，反而為地方政府采購主管部門的“集中采購市場化”提供了口實。

2.集中采購機構“管采分離”流于形式

《政府采購法》第60條規定：“政府采購監督部門不得設置集中采購機構，不得參與政府采購項目的采購活動。采購機構與行政機關不得存在隸屬關系或者其他利益關系?！钡趯崉詹僮髦校瑐€別省份的政府采購中心至今還隸屬于省財政廳下，政府采購的管理權與執行權未實現真正意義上的分離與制衡。如河北省在財政廳國庫處下設采購辦（管理機構），采購辦下設采購中心。這種裁判員、運動員集一身的機構設置模式極易導致權力濫用、監督不力，應當盡快予以摒棄。

三、我國政府采購法主體的合理配置與協調機制

（一）采購人

1.將非競爭性國有企業納入采購人范圍

基于國有企業規模龐大，性質各異的復雜情況，建議將處于壟斷地位的非競爭性國有企業納入采購主體范疇。關于納入主體范圍的具體標準，筆者認為可借鑒《歐盟政府采購指令》的要求：（1）控制公司發行股份的多數表決權；（2）擁有公司多數認購資本；（3）可任命一半以上的公司行政、管理或監督機構成員”。

2.引入采購人負責制

采購人的權責配置方面，國外政府采購人權責制度為完善我國政府采購人權責制度提供了啟示。筆者建議，引入采購人負責制，將工作職責與個人獎懲掛鉤，制定統一的處罰標準，嚴明工作紀律，加大對采購人損害公平競爭行為、超標采購行為、采購方式不當、違反采購程序等不法行為的懲處力度，對于節約財政預算資金的采購單位和采購具體負責人予以物質和精神獎勵。

（二）供應商

鑒于采購人在政府采購活動中處于絕對的強勢地位，極易發生排斥、限制公平競爭的干預行為。為實現政府采購主體之間的權利制衡和內在協調，建議強化對處于弱勢地位的供應商權利的保護。

1.完善供應商資格預審程序

聯合國《采購示范法》關于供應商資格預審程序的詳細規定：“采購實體應向根據資格預審邀請書要求得到預審文件并支付了文件所收取的任何費用的供應商或承包商提供成套的資格預審文件；由供應商或承包商提交資格證明文件；采購實體迅速將決定通知每個提交資格預審文件的供應商或承包商，必要時向社會公布己通過預審的供應商的名單；采購實體可要求已通過資格預審的供應商進一步提供資格文件，以深入考察其資格?！睂Υ?，我們可以充分借鑒，在立法中細化對預審程序的規定，從而更好的實現政府采購的公正性與政府采購的最終目標。

2.加強對供應商權利的保護

具體而言，可以從如下幾個方面來規制：（1）細化供應商投標戶數的界定和政府采購信息的規定。第一，公開招標采購、邀請招標采購，特定的投標供應商應當在三家以上。100萬元以上金額較大的，要在全國招標，并且必須通過中國財經報和中國政府采購網上信息。第二，競爭性談判采購，參與的供應商不少于三家。第三，詢價采購，要對三家以上供應商的報價進行比較。（2）完善回避制度。在政府采購領域，要保障每個供應商都獲得平等的權利，就必須防止出現有可能侵害供應商的情形發生，必須將與供應商或采購結果有利害關系的采購人員予以回避。回避制度具有實體和程序的雙層公正，我國《政府采購法》第12條規定了有關回避的適用情況，但僅僅涉及回避的對象、回避事由、申請回避的情形。一個完善的回避制度不僅要包括上述三項，還要有具體的回避程序、回避的法律后果以及回避的救濟方式。完善我國政府采購中的回避制度，第一應將提出回避的方式明確為“采購人員自行申請回避”和“供應商主動申請回避”兩種。第二，增加回避的具體程序，規定如何提出回避的申請、如何對申請進行審查、如何對申請做出決定等等。第三，申請回避期間，被申請的采購人員應當終止參與采購活動；第四，采購人員故意違反回避程序，應當予以行政處罰，若其行為給供應商帶來了損失，應當賠償供應商的損失，如果其行為構成犯罪的，應當予以追究其刑事責任。（3）取消質疑為投訴前置程序的規定。將質疑作為投訴的前置程序，無形中增加了投訴供應商有效維護自己合法權益的時間長度和成本，而且與GAP規則相比，我國的質疑程序只是一種內部監督機制，來自采購實體自身審查對供應商的救濟來說本身意義不大，一個寄生于體制內的監督是無法根本地起到監督作用。

（三）采購機構

1.規范集中采購機構設置

在政府集中采購機構性質上，應當嚴格按照《政府采購法》的規定，將政府集中采購機構實質性地從財政部門分離出來，而不只是形式上的分離。要統一政府采購中心的身份性質，保障集中機構享有獨立的事業法人資格和必要的經費。建議將集中采購機構統一納入全額預算撥款管理，其業務經費和人員工資統一由財政給付。更關鍵的是，集中采購機構應當直接隸屬于同級人民政府，不掛靠任何部門，對政府負責，接受同級人大的監督。