印刷企業價值觀精選(九篇)

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第1篇：印刷企業價值觀范文

前期客戶引導

清潔生產的推行與客戶推動密不可分。在前期與客戶的接洽過程中，光華公司會引導客戶選擇使用無毒無害、可再生、可降解的印刷耗材以及推薦采用減少紙張、油墨用量的方法。例如，光華公司自2012年承印中國國際高新技術成果交易會門票以來，就逐漸引導客戶用紙質門票代替原先使用的PVC材質的門票，而這種門票每年的印量達到35萬張，這一取代將大大減少使用PVC對環境造成的壓力；在承印交通銀行結算業務委托書時，經與客戶溝通，光華公司將產品由三聯改為兩聯，從而減少了用紙量；在承印證書類產品時，光華公司會推薦客戶盡量使用專色油墨，這樣一方面可減少印刷色數，另一方面也能起到防偽的作用。

設計環節

設計是印刷的第一個環節，決定著印刷用料以及工藝的選擇，進而決定了污染物產生的種類、數量及對環境造成的危害程度等。光華公司在設計環節遵循無害化、生態化、節能化的設計理念，從用料、印刷工藝、包裝方式、產品使用和廢品處理等多方面入手，全方位評估資源的利用、對環境的影響等，在滿足客戶需求的情況下，使票據設計“簡約化”、“綠色化”，從而達到節能、降耗、減污的目的。例如，為達到較高程度的防偽目的，一些證書和門票會選用安全線水印紙，光華公司在設計該類產品時，就會充分考慮安全線的位置、漂移以及水印效果等，合理安排版面要素以及產品尺寸，既減少印刷耗材的浪費，又有利于印刷的實現。

制版環節

光華公司目前采用膠印方式來印刷票據，受場地限制，在制版環節，我們仍采用傳統CTF制版方式制版。由于CTF制版用到的膠片、顯影液、定影液等物質若直接排入環境，其中的重金屬銀離子會污染水資源，同時，由于膠片的片基為高分子化合物，在環境中極難降解，也會污染土壤，因此，在制版環節，光華公司將清潔生產的重點放在了優化制版操作方面。

首先，盡量減少膠片的使用。一方面，由于票據生產大多具有重復性，光華公司會保存好每次使用的膠片，這樣就可以達到膠片重復使用的目的；另一方面，對于不同產品的相同部分，光華公司采用了共用膠片的方式，同時做好相應的標識，避免曬錯版。其次，在曬版過程中，時刻監控顯影液、定影液的溫度、濃度和pH值，以延長其使用壽命；并嚴格控制顯影時間、顯影溫度及曝光時間，以降低廢版率；通過烤版，提高印版耐印力。最后，分開收集定影液和顯影液，并統一交由深圳市危險廢棄物處理機構進行統一處理。

印刷環節

1.油墨的使用和處理

印刷環節的主要污染物來自油墨，其會污染車間環境，損害人體健康。光華公司承印的國家增值稅專用發票（以下簡稱“專票”）和銀行支票等票據所用油墨一般為指定型油墨，我公司采用環保型油墨代替了溶劑型油墨，從根本上改善了車間的空氣質量。

此外，為了避免油墨的浪費和污染，光華公司還采取了以下措施：只準備一次印刷所用的油墨量；安排好生產班次，以減少更換油墨顏色的次數；印刷剩余的油墨按照顏色和種類分別進行回收，并妥善儲存；將廢油墨及廢油墨罐、廢抹布（含油、溶劑等）回收后，交由深圳市危險廢棄物處理機構統一處理。

2.生產操作的優化

（1）由于輪轉印刷采用連續輸紙，相比單張紙印刷，既可提高生產效率，又能減少紙張消耗，因此，光華公司采用輪轉印刷機代替單張紙印刷機。目前，光華公司共有4臺輪轉印刷機，其中1臺為雙聯輪轉印刷機。

（2）在印刷過程中，根據印刷機及產品的特點，調節滾筒包襯、印刷壓力、墨輥和水輥，使印刷機處于最佳工作狀態。在印刷專票時，光華公司還根據不同聯次無碳復寫紙的定量及藥劑涂布量，在印刷前就對印刷機的壓力、溫度、水墨平衡等進行測試，在正式印刷時，當出現偏離控制的第一個征兆時，機臺人員就迅速進行相應調節，從而可提高生產效率、減少物耗、提高產品質量。

（3）由于票據產品重印率高，這就要求不同批次的產品顏色要保持一致。因此，光華公司一方面盡量采用專色油墨進行印刷，以減少顏色的差異性，另一方面建立標準樣張，以統一追樣標準。

（4）嚴格按照規定操作設備，并對設備進行定期檢查和維護，防止設備出現“跑”、“冒”、“滴”、“漏”等故障。

（5）安裝室內換氣裝置，防止揮發出的溶劑滯留在車間，以減輕有害氣體對操作人員身體健康的影響。

印后環節

票據產品的印后加工較為簡單，像專票、支票等票據類產品只需按照客戶要求分切后封裝即可，但這類產品對號碼的正確性要求很高，所以票據產品的印后加工重點在于質量檢測。而人工檢測不僅準確率低，而且需要大量人工，為此，光華公司自主研發了票據生產機器視覺檢測及信息化管理系統，來代替人工檢測。該系統包含輪轉印刷機的在線檢測、票據小張質量清分復檢、新版票據信息管理系統三部分，可實現專票、支票的印刷質量在線檢測、離線質量檢測、各環節數據共享。該系統投入使用后，光華公司取消了人工查大張工序，改為利用數據共享功能進行二次核查剔廢；取消了人工復查小張好壞品工序，改為小張清分復查，生產效率提高了67%，同時還大幅提升了產品質量的可靠性。

其他輔助環節

除了以上各方面，光華公司在推行清潔生產時還在輔助環節采取了以下措施：①通過環境因素識別評價，制定重大環境因素目標指標方案并狠抓落實；②大批量使用節能燈；③培養員工養成“人走燈滅”的習慣；④利用溫控器調節空調溫度，以節約用電；⑤關閉電腦、打印機等設備的同時，關閉相應電源；⑥集中回收廢電池等。

此外，我們必須明白清潔生產不只是一個人的事情，而是需要全體員工共同參與，并將其轉化為自覺的行動，并長期堅持下來的一項工作。因此，光華公司首先從思想方面培養全體員工參與清潔生產的意識，在“責任、創新、效益”企業核心價值觀的指導下，力求將整體預防的環境戰略應用于生產過程中，以在提高生產效率的同時，減少污染環境、對人體傷害的風險。有了企業核心價值觀的積淀，光華公司推行清潔生產更加得心應手。每位員工以“責任”為切入點，從印前、印中、印后各個環節樹立清潔生產的意識，做好份內之事。

第2篇：印刷企業價值觀范文

如今，他帶領北京圣彩虹制版印刷技術有限公司（以下簡稱圣彩虹）又開啟了一段全新的夢想里程—“筑造中國文化復興夢”。

用周項立的話說，“夢想沒有大小，而且無論實現與否，都在一步步地靠近它，追夢的過程中有無限滿足感，心系夢想的時候也伴隨著實現夢想的機會……”

拓展產品線

與許多印刷企業一樣，圣彩虹的“根”在制版印刷，用優良的設備和工藝，提供高質量的產品，贏得有聲望的客戶，發展路子雖傳統，卻是解決企業生存的根本；但同時周項立強調，“我們真正做的產業還不局限于印刷”，高仿真復制技術帶來了一條獨特的產品線，隨著時間的推移，它已然成為圣彩虹在行業立足的核心競爭力。

圣彩虹接第一單古畫復制的活兒還是在2002年，此后整整10年間，周項立帶領團隊突破技術難關—發明仿真承印材料，與北京故宮博物院、遼寧博物館、蘇州博物館等優質客戶合作……2012年可以說是圣彩虹在高仿真印刷領域全面豐收的一年。

2012年底的公司年會上，圣彩虹與北京故宮文化傳播有限公司（以下簡稱故宮文化公司）正式簽訂戰略協議。周項立坦陳，彼時他們都還沒有明確具體要怎么做，只是先有了一個合作框架。盡管還有許多不確定性，但周項立篤定地認為這個事情值得做，“一方面，客戶自身在升級，我們配合客戶需要，緊隨他們的步伐是在借力提升自己；另一方面，北京故宮博物院本身就蘊藏著無限的資源，這正是圣彩虹所需要的。”其實，周項立的滿滿信心除了有對客戶資質的分析做基礎，還有他對于整個國家發展形勢的判斷做支撐—文化產業振興是大勢所趨。

經過一年多的實踐摸索，圣彩虹取得多項收獲，周項立覺得最重要并且最感自豪的是企業身份的轉變，“圣彩虹已經從單純的產品加工商身份，變成了一個合作者，與故宮文化公司共同投資做策劃、做研發、推品牌，未來還將有大產業合作”。

在此基礎上，他們合作的產品也有了一個名稱上的變化。周項立解釋，“從前我們承接的古畫復制活件都被泛稱為‘高仿真產品’，但‘高仿真’其實是一個偏技術的詞匯，與市場的關聯性不大。我們跟故宮文化公司合作開發的‘古代書畫衍生產品’的名稱則更恰當，不僅顯示出我們在做書畫，而且這個概念還可以涵蓋書籍、禮品等多種表現形式。”

圣彩虹與故宮文化公司還共同注冊了一個商標“天府永藏”，這讓圣彩虹生產的產品“師出名門”，“大家都做高仿真復制的活兒，就得有個品牌，這樣才能在客戶心目中形成深刻的印象—這是正宗的國粹文化產品，因而才會有更大的市場”。

事實證明，雙方合作研發的產品的確在市場上取得了不錯的反響和銷售成績。2012年圣彩虹一共做了五場《“天府永藏”故宮藏書畫衍生文化產品》展銷會，在其中一次展覽現場就成交了20萬元，其余四場平均成交量也在十幾萬元。據了解，2012年8月31日，總理陪同德國總理默克爾到訪故宮時，贈送給她的禮物就是《“天府永藏”故宮藏書畫衍生文化產品》中的一件中國花鳥作品。

值得一提的是，同故宮合作過程中，圣彩虹始終將自身的設計、創意能力擺在非常重要的位置上。比如，2012年10月才開始投入生產的乾隆“五福”大禮包就是他們的創意產品，這實際上是一個精美的禮盒，內附乾隆手筆的福字、對聯，以及乾隆的畫作等等。周項立坦言，這些資源在故宮是很容易找到的，關鍵在于怎么去整合、包裝，“市面上大多是康熙手筆的福字，我們現在開發了乾隆的福字，以后還有雍正的，其實這其中有著無限的主題，而且又可以跟端午、清明等節日相結合”。市場是最好的試金石，這定價200多元的“五福”大禮包在短短一個月之內就被訂購一空。

接下來，圣彩虹希望新的一年能在產品研發上有所突破，“天府永藏”品牌之下的紫砂壺、乾隆時期的心經、金剛經、佛教題材的唐卡畫等等將紛紛出爐。而針對普通消費者，圣彩虹還將推出普及型的消費品，“今后我們要出大量的冊頁、單頁畫，一本書包含幾組單張，既可以學習，又可以做裝飾畫。”

好的產品自然要配合適當的宣傳推廣渠道，圣彩虹與故宮文化公司共同投資，將于2013年4月，在北京成立第一家名為“紫禁書院”的故宮藏書畫衍生文化產品門店。建筑面積1500平方米的門店將采用古代元素的現代裝點，與其展示的古色古香印品形成鮮明的反差。與此同時，這里還將成立面向各個學校、博物館的培訓中心，這對于推廣故宮文化、“天府永藏”品牌都具有重要作用。

其實，在今年，圣彩虹還將推出一件很特殊的文化衍生品，就是演藝推廣。這是一個時長為一小時左右、題為《穿越中國千年書畫之美》的演出節目，五面環屏的大型LED播放著《清明上河圖》、《簪花仕女圖》、《韓熙載夜宴圖》、敦煌壁畫等圣彩虹利用全數字高仿真技術制作出來的仿真書畫產品，配以音樂，舞蹈演員在舞臺上演繹畫中景，展示其中蘊藏的文化和故事，讓人感覺身臨其境。這個充滿文化意涵的演藝產品在圣彩虹公司年會一經演出便被訂出多場。

“演藝節目是通過演出的形式來講述書畫故事、展現文化，受眾的接受度高、傳播效果好。”周項立決定要好好利用這種方式來推動產品銷售，“下一步，我們要在各大活動開幕式，如文化節或展覽會上演出，著力做推廣。”

如果說圣彩虹與故宮博物院從產品到渠道的合作可以被稱之為一條內涵豐富的縱向產品線，那么還有一條平行的產品線，即與各博物館、藝術館等機構合作，因為研發模式可以彼此復制、相互借鑒。另外，周項立透露，今年圣彩虹還將繼續推進同時尚雜志、家居名店的合作，“2012年我們集中精力做故宮產品研發，今年我們會把提供衍生家裝畫的項目好好落實。”圣彩虹期待產品全面開花結果的2013。

雙“聯盟”模式

與很多抱怨行業競爭壓力大、利潤空間小、轉型升級難的企業不同，周項立認為，“市場還很大，幾乎沒有競爭的空白區域太多了，我們的研發速度還不夠，遠不能滿足市場需求”。于是，決心在文化領域大干一場的周項立開始嘗試“聯盟”模式。

這是一種借力發展的方式，也體現著周項立對于企業未來的思考，“中小企業要想存活、要想發展，必須聯盟，形成產業鏈是我們下一步的目標。”

周項立所說的“聯盟”意在強調一種共同參與的合作關系，“聯盟的構架很簡單，有三大要素：同一品牌、資源共享、獨立經營，唯一的限制條件是價值觀或者文化理念要一致”，這個概念不同于“合資模式”，“這里不接受只帶投資進來的投資者，所有投資者必須進到圈子里來一起干，每個人都要發揮作用，利用各自的資源，在優勢互補中實現發展”。

如今，圍繞著圣彩虹有“兩個聯盟”：一個是圣彩虹與本行印刷企業、文化人士結成的小聯盟，另一個則是印刷圈外心系文化產業的大聯盟。

立足行業，周項立覺得印刷業已經很成熟，中小企業不需要再投資，反倒是“能在印刷前端把策劃變成產品”的印刷企業還很少，這便是一個重要的市場契機。圣彩虹所在的這個小聯盟愿意做出這個方向上的嘗試。

目前圣彩虹旗下擁有圣彩虹制版公司、圣彩虹文化公司、圣彩虹亦莊科技公司等。其中圣彩虹亦莊科技公司就是周項立引盟者一起成立的。周項立介紹，亦莊是印刷企業的聚集地，他們在設計、策劃等方面的前端需求很旺盛，為了更加貼近當地市場，圣彩虹便與合伙人在2012年11月共同注冊成立了亦莊公司，同年12月底正式營業。

周項立對于今年的發展情況沒有做出限定，他不排除在適當的時機又會有新的公司應運而生，“關鍵看能否找到專業的合伙人”。周項立說，“比如，我們年會上的演藝節目，其實也可以成為一種固定的產品，如果有合適的、專業的演藝公司加入，我們也會升級為新的戰略。總之，印刷人的眼光不能光盯著印刷、出版社，要看整個市場。”

圣彩虹突破行業局限，還在圈外參與了一個由多家公司共同組建的大聯盟，“大家一起投資，多種行業一起來做文化產業”，對于周項立而言，這一聯盟運作的內核頗具吸引力，“聯盟內的每家企業都在努力打造自己的特性，比如做演藝、做書畫衍生品的就我們一家，只要你的產品足夠好，聯盟內部就會幫助消化產品—相互買單，拉動‘內需’。你在聯盟內獲得盈利和品牌聲譽后，再進入全國大市場是很容易的。”

換句話說，這個大聯盟仿佛是一個具有強大購買力的精英群體，他們在各自的領域擁有重要資源，采取群體作戰的方式向市場推出一個又一個產品，周項立的“天府永藏”系列產品也在聯盟內部取得了不錯的反響。當然，他期待的市場效果還不止于此。

第3篇：印刷企業價值觀范文

大約在1440年，德國人約翰內斯·古登堡把歐洲已有的多項技術整合起來，發明出以鉛、鋅和其他金屬0合金鑄造字母庫的活字印刷術，印制180份《圣經》，賺取蠅頭小利。為籌建印刷廠，古登堡奔波舉債，實在沒想到50年間這種新方法催生三萬種印刷物，客觀上為文藝復興的啟蒙工作推波助瀾。

古登堡無意間觸碰到現代產業的核心：金屬字母庫冷卻快，提升了印刷速度及規模，拉低成本。此后，現代印刷業及其依托的傳媒業興起，主導了人類社會各方面的深刻變化，而曾經顛覆性的印刷業也隨之蛻變為穩健的傳統行業 直到2012年。

就在2012年，一場再次撼動印刷業的革命悄然興起。

5月，四年一度的德魯巴國際印刷與紙業博覽會(Drupa)在德國召開。在這場全球印刷業的“奧林匹克”上，前瞻性技術紛紛昭示行業未來。科技巨頭惠普公司租下了四號廳4952平方米的展臺面積，搭建了德魯巴史上規模最大的數字印刷展臺，僅次于世界頭號膠印設備制造商海德堡。

對傳統印刷業來說，惠普此番展出的全新HP Indigo產品組合及數字印刷解決方案，無異于一紙戰書。其中，Indigo 10000是全球首款B2幅面數字印刷機。更大的幅面意味著產能和效率的提高（使古登堡成功的因素將再次奏效）。自1970年代誕生以來，由于尺寸限制，數字印刷只能作為膠印模擬印刷的短板補充。

“速度、生產率和質量，是印刷業的核心。”惠普圖形印藝解決方案事業部高級副總裁Christopher Morgan對本刊說：“正如膠卷時代轉向數碼，打字機過渡到PC，從模擬印刷到數字印刷的變革趨勢無法阻擋。”

事實上，自 2002年收購以色列Indigo公司，惠普就開始發力高端數字印刷市場。在上一屆德魯巴展上，惠普已為數字印刷革命吹響號角。而今年，僅在博覽會期間，惠普就收到來自亞太地區的200多份訂單，超出預期近2倍。中國已成為Indigo第二大裝機市場。

然而，就這家IT巨頭目前的處境來說，引領一個新的產業方向，更像是一場自身的“奧林匹克”—惠普已經太久沒有感受到引領者的滋味了。

創建于1939年的惠普是美國硅谷“車庫創業”的先驅，曾在數十年間多次重新定義IT業。頂峰期，“惠普之道”被視為工程師文化的同義詞，如今，作為一家涵蓋電腦、打印成像、基礎設施、軟件及科技服務等多領域的老牌IT明星，惠普卻在經歷巨大的挑戰。

3月，惠普宣布將打印及成像系統集團（IPG）與個人系統業務集團（PSG）合并。這是惠普首席執行官Meg Whiteman龐大的重組計劃的一部分。5月，惠普公布了未來兩年裁員8%的計劃，節省的費用大多將被投入到研發創新、云計算和大數據等新項目中。

截至2012年第二季財報顯示，惠普利潤和收入分別下滑31%和3%。這趨勢已連續三個季度，但因好于此前的預期和公司宣布的一系列新措施，公司股票盤后交易時段上漲9%，惠普還上調了全年利潤預期。

全世界的目光都在盯著Meg Whiteman。她是1999年以來，惠普董事會給公司空降的第四位CEO：Carly Fiorina使惠普成為世界上最大的PC制造商，代價是失去穩定收益和一半的股票；Mark Hurd創造了超過五年的營收增長，及130%的股價增長，卻因過于注重成本而損傷“惠普之道”；而來自SAP公司的軟件業明星Leo Apotheker“剝離PC業務”的言論無異于火上澆油—Meg Whiteman的復興之舉正是在這些前輩的工作基礎上啟動的。

深受詬病的董事會，動蕩的歲月加劇了惠普復蘇的難度。Meg Whiteman正努力推動惠普能夠消化的變革，目前，只完成了復蘇工作的15%。在這個背景下，惠普的各項業務創新都和其整體命運緊密相連。

打印的未來

事實上，看來波瀾不驚的打印與成像業務，對惠普來說意義重大。

PC業格局發生巨變的數年間，該業務一直是惠普營收的主要來源，一度被譽為“現金奶牛”。2011財年，惠普總銷售額為1272億美元，IPG集團占比20%，與PSG合并之前，其規模大于企業以及服務器、存儲器和網絡業務。此外，從行業角度來看，惠普是傳統打印市場的領導者。據美國市場研究公司IDC今年2月的報告，惠普整體市場份額超過41%，其在2011年打印機銷量是第二名佳能的近兩倍。

然而，在連續兩季的財報中，打印及成像業務利潤都在下滑。主因在于其利潤來源不在于打印機或印刷機的銷售，而是來源于墨水這類耗材。關鍵因素之一是，在智能手機、iPad和Facebook沖擊下，消費者更樂意在互聯網或屏幕上展示照片或閱讀文字—惠普有足夠動力推動數字化轉型。

德魯巴展出的數字印刷技術及解決方案只是惠普數字計劃中的一個方向，打印業正隨互聯網的變革而同步改變。簡言之，它更聰明、更崇尚個性。

今年2月，一個名為涂書網的網站在新浪微博上推出了一個新產品：“微博書”：個人微博言論和圖片整理成冊，在線自主編輯，支付訂單，便可定制一本屬于自己的“書”。這家倡導“隨心所印”的互聯網公司隸屬于北京景華印通商務有限公司，是國內個人圖書定制市場的開創者。

創建于2006年的景華印通本面向傳統印刷業提供咨詢服務，但在2009年，景華印通創始人兼董事長朱勇感到印刷市場的微妙變化。首先，單品增多，但印量遞減，客戶要求的交付時間越來越緊迫，其次，個人和企業的個性化需求日益豐富。這與時任北京建宏印刷公司總經理的郭建宏的感想不謀而合。朱勇邀請郭建宏加盟景華印通，面向數字印刷重組公司。

此時，國內已有部分傳統印刷企業開始試水數字印刷，針對個人或家庭的小型數碼打印店也遍布街巷。但景華印通管理層卻認為市場現狀與數字技術間存在落差。傳統印刷商多用數碼印刷機做短板、補印、樣書、校對、合弘及征訂類業務，“感覺是在用先進的IT設備，按照傳統印刷模式來做，”郭建宏對本刊說，個性化，可變數據，通過網絡進行異地印刷等數字印刷的潛力沒有發揮出來。

朱勇和郭建宏赴歐洲、美國、日韓市場，用大半年時間考察這一新興機會。2010年下半年方才落實采購，成為惠普Indigo的客戶。按理說，涂書網的創業理念此后可成行，但事情并不這樣簡單。

在線編輯器的研發超預期地耗費近一年。景華印通本試用了國外成熟的編輯軟件，同時在國內進行研發外包，但發現均不聯網公司的特質：對個性化需求較為敏感，且勇于創新。“他們在做一種嘗試，本質上是考慮數字印刷技術怎么跟互聯網的特性相結合。”惠普全球副總裁錢越對本刊說。

實際上，個性化需求存在于兩個層面。涂書網針對的是面向終端消費者的B to C市場。未來的打印將推動內容消費，你可以選擇適合的時間、地點乃至內容。這對網絡下載的要求極高。噴墨打印26年歷史中，打印機都與當地網絡連接。改變打印業游戲規則的關鍵在于打破PC和打印機之間的隔斷。去年，惠普了一系列能從智能手機、平板電腦等移動設備獲取資料的打印機，收到了全球超過1000萬份訂單。

而在數字印刷機所針對的商務市場，從模擬印刷向數字化的轉型則更是全方位的機遇。包裝領域是其中增長最快的細分市場。據悉，惠普Indigo 20000和Indigo 30000大幅面數字印刷機便有意滿足包裝市場旺盛的需求。

一個產品會針對不同消費者印制形象多元化的外包裝，一本銷售人員手冊可根據各自區域印制不同版本—消費者的成長釋放了數字印刷的更多潛力，如今，這些案例在全球各地比比皆是。

然而，個性化印刷時代的來臨仍需觀念上的顛覆。景華印通在和客戶推介數碼印刷項目時引發最多的是對方的吃驚態度，“在中國人的概念里，印刷不是為個人服務的…… 在高成本的傳統印刷時代，大家沒有認識到，印刷可以進入個人生活中去。”郭建宏說，“觀念在轉，但這的確需要時間和過程。”

邊創新，邊回歸

觀念的確在轉變。隨著全球化程度的增加，數字印刷市場近年來加速崛起。惠普在2008年德魯巴推出數字輪轉印刷技術，四年來售出的60余臺Indigo數字印刷機，帶來100億美元的銷售額，可部分彌補逐漸式微的噴墨打印市場產生的損失。

惠普Indigo客戶組建的Dscoop是設備供應商和軟件服務商們分享經驗的平臺，每年會在不同國家舉行講座和交流。惠普全球副總裁錢越覺得，中國的Dscoop成員在2010年有非常明顯的觀念轉變，包括虎彩集團等在內的國內傳統印刷巨頭開始嘗試數字印刷——“很明顯，傳統印刷商們受到的心理沖擊很大。”錢越說。

其實，之所以觀念轉變要慢于技術更新，很大程度上在于模擬技術時代和數字印刷時代的商業模式迥然不同。

模擬印刷涉及菲林、CPT、印版、菲林轉印版、上機等繁復的制作流程，難以做到供需管理。以出版業為例，圖書出版商只能根據題材預估銷量。印量和實銷一旦不平衡，直接形成大規模倉儲，物流和存儲成本高企。因此，傳統印刷只能依靠大批量印刷攤銷成本。這種商業模式使印刷商對單頁打印價格異常敏感。“傳統印刷的瓶頸在于，要有一定的印量，才能達到一個基本的成本效應。”錢越說。

但在數字印刷中，按需打印的概念會促使印量與銷量形成平衡，另一方面，數字印刷只有制版、上傳、打印環節，減少了中間流程及相關的耗材、人力成本。這樣一來，數字印刷的關注點就從單頁印刷成本轉向供應鏈總成本，資金鏈回報效率和流通效率的提升，最終顛覆了原有的商業模式。

“數字化打印中，每個圖片、詞匯，都有可能是獨一無二的，可變的。這樣一來，市場營銷部門有了無限的差異化的能力。”惠普圖形印藝解決方案事業部高級副總裁Christopher Morgan對本刊說。在模擬時代，這一切無法以一種經濟核算的方式來實現。

當然，模擬印刷和數字印刷并非一種替代關系。長期來看，兩者會同時存在，并結合起來塑造性價比最高的價格曲線。景華印通的策略是：大批量用傳統方式印，個性化部分則用數碼印刷。

數字印刷獨特的商業模式也迫使印刷服務供應商進行角色調整。差異化的營銷策略，需要整合分散的原始可變數據，形成有洞見的市場營銷信息，再和數字打印系統結合，這牽扯到信息管理、存儲、云計算等整體IT系統的升級。對惠普來說，這意味著某種利好 。和單純的設備供應商相比，這家IT巨頭的業務涵蓋硬件、數據集成、存儲、云計算及軟件服務等方面—老牌科技公司中，惠普是唯一還涉及如此多領域的玩家。

事實上，數字印刷對網絡局限的突破，很大程度上和IT業的下一個戰略重點——云計算相關。在Meg Whiteman的計劃中，惠普將為云計算、社交媒體和移動互聯用戶提供硬件、軟件、服務方案。

坦白說，惠普并不缺乏云計算時代所需的競爭力，但關鍵在于如何打破“拜占庭式”的管理框架。今年3月，惠普合并打印業務和個人電腦業務，更像是 Meg Whiteman重塑惠普管理方式的標志性舉措。

以銷量和市場份額計，惠普是世界最大的打印機和個人電腦生產商，占據極大資源。合并后，兩部門將共享采購和銷售人才。據悉，在原有各業務相互獨立的格局下，惠普公司同一天可能有上千個市場活動進行。

現在，除部門合并外，惠普旗下諸多業務正在尋求更多的合作，以便為客戶提供完整的解決方案。Meg Whiteman注重發揮女性領導者的溝通能力。每個月，惠普全球上千名VP會召開一至兩次電話會議。在亞太區，各部門管理層共同參與的會議越來越多，決策層級相應減少。刨除繁復，精簡開支在惠普內部漸成氣候。

移動互聯網的發展沖淡了IT業昔日的榮耀。若不是IBM早日剝離業務，輕裝上陣，今天也會在這新舊交界的時代苦苦掙扎。而對于現在的惠普，重振公司首先意味著向基本層面的回歸。

“我們CEO最大的特點是注重有針對性的創新，”惠普打印成像集團亞太及日本市場高級執行副總裁孫中翰對本刊說，“她總問我們創新能給客戶帶來什么更好的價值。”在錢越看來，Meg Whiteman的特點之一是“非常務實，著眼于事情的基本點”。自上任以來，Meg Whiteman反復在內部傳遞一個信號：惠普將不進行大規模收購，而是關注小型內部投資。當年，收購康柏令惠普迅速體會到規模優勢，但也導致惠普在此

后將過多精力放在外部收購，而忽略了對自身核心業務的投資—后者的效果顯現的確更慢，但對企業來說，也更健康。

要調整近十年以來的失衡并非易事。這家車庫精神的詮釋者，或許該好好思考惠普品牌何以成就。從誕生之初，該公司就致力于工程創新，而在1950年代，惠普公司嘗試用文字解釋“惠普之道”—那是一種強調創新、尊重和集體榮譽感的價值觀。

第4篇：印刷企業價值觀范文

【論文摘要】本文簡要敘述塑造企業文化的程序，重點根據我國企業文化塑造的現狀，論述應該注意的關鍵問題。

企業文化是存在于企業之中的共同的價值觀和以共同的價值觀為核心形成的準則、企業形象的集合體。它是一個企業的靈魂和精神支柱，對企業發生凝聚作用、激勵、協調、約束和形象塑造作用。

什么樣的企業文化才能對企業經營發揮這樣積極的作用呢？這是理論界和實業界都非常關心的問題。

一、我國企業文化塑造的現狀分析

實踐中，對于為何要進行企業文化塑造存在著眾多誤區。

1、多數企業塑造企業文化的目的是打造公司形象和品牌形象。這些企業一般在進行企業文化工作之前就會讓人們知道他要做企業文化了，并且其企業文化工作本身也大都是為了公司宣傳所需要。

2、部分企業塑造企業文化的目的是灌輸企業領導或上級的指示。這些企業中，企業文化工作主要就是宣傳領導本人和領導的指示，甚至把吹捧領導作為企業文化塑造的主要工作。

3、部分企業塑造企業文化是為了跟風。因為大家都在做，且還是美國、日本傳過來的理論，多少應有些好處吧，憑什么我們不做，至于目的作用什么的，以后再去考慮。

4、部分企業塑造的企業文化缺乏目的性和針對性。為了企業的長期發展，這些企業的立意都比較高，也按照塑造的程序走，可以說中國企業在短短二十多年的時間里，在企業文化塑造方面作了較多的有意義的探索，但在企業文化塑造的成功案例卻不多，有的企業在興旺的時候把企業文化當作口頭禪，而一旦遭遇危機，卻又發現，企業最缺乏的仍是企業文化。有的企業確立了一整套冠冕堂皇的價值理念體系，但只要一認真起來，就不難發現其中的表里不一。

二、塑造企業文化的程序

1、動員宣傳，使企業員工認識到企業文化的重要性。首先，使員工對企業文化及其作用有共同的理解。可以通過講座、媒體、參觀的方式統一大家的認識；其次，明確企業文化建設的目的。目的不同，企業文化建設的要求就不一樣；有的是塑造企業高品位形象；有的是改變企業現存的不良風氣；還有的是為了打造一支具有強大凝聚力和戰斗力的員工隊伍。

2、梳理文化理念。由于企業文化的核心是共有的價值觀，因此，在員工對企業文化大致有所了解以后，就可以著手企業文化理念的梳理。它包括：先聘請專家對高層進行訪談，然后通過問卷或座談或訪談，討論或專家引導等形式縮小員工認識上的差異，形成理念初稿，再圍繞基本理念，明確企業的經營理念、管理理念、和公共關系理念。這個過程可能需要反復多次。

3、文化理念的宣傳貫徹和落實。短期宣傳可以通過召開企業文化宣傳專題會議、優秀員工引導其他員工、板報、組織案例討論、樹榜樣等形式進行；長期宣傳印刷企業文化宣傳手冊，達到人手一份，要求員工反復學習。企業文化不是企業門面的裝飾品，而是指導員工行動的指南。因此還必須要求付諸行動，使企業的行為與理念保持一致。

三、企業文化塑造的應注意的關鍵問題

1、企業文化塑造的目的。對企業文化塑造應該報一種什么樣的期望，企業文化究竟能夠給企業帶來什么成果？根據比較成熟的企業文化理論，可以把它歸納為一句話：即企業文化塑造的目的在于保證企業在不斷變化的環境中持續發展。如果將其細化，可以分為如下三個部分。

（1）企業文化塑造是為了使企業適應不斷變化的環境。企業的首要使命和最主要的使命就是要生存，要生存就必須適應周邊的環境，并且當環境變化時，還必須能夠適應。企業文化塑造主要通過提高企業成員的凝聚力和企業對外部環境的影響力來實現這個目的。在企業文化塑造中，主要通過共同價值觀的貫徹落實來增強對內部的凝聚力，通過企業形象及產品、服務文化的塑造來形成對外部環境的影響力。

（2）企業文化是為了企業經營績效的提高。企業適應環境的方式也可以分為兩種，即主動的適應和被動的適應，主動的適應環境能促進經營績效的提高，且適應能力越強提高的越多，被動的適應則會造成經營的停滯或危機。企業要想主動地適應環境變化，就必須有自己的企業文化，并且使之不斷完善與更新，來推動企業戰略和管理變革，等到環境逼迫企業變革的時候才有所動作，為時已晚。

（3）企業文化是為了將企業的生命周期延遲長。任何事物都有生命周期，人類無法改變這個規律，但可以將這個周期的時間延長。企業文化主要通過兩種方式延長企業的生命周期，一是通過企業文化的不斷創新來長期保證企業對環境的主動適應，二是通過企業文化的傳承，使企業避免受到個人及其它不利因素的影響。

2、企業核心價值觀的評估。企業核心價值觀在整個企業文化體系中居于核心的地位，是企業文化能否對企業經營發揮正面作用的關鍵。核心價值觀的確立與落實是企業文化塑造的核心內容，關系到企業文化塑造的成敗。在確立和落實企業核心價值觀之前，企業對自己的核心價值觀要有充分的認識。

（1）企業核心價值觀是否是企業真正的價值觀。企業在確立企業核心價值觀之前，應該反問一下自己，那是不是你真正的價值觀，你是不是已經有了去貫徹落實這個價值觀的思路和決心。比如企業確立以人為本的價值觀，那么就要反思一下，你是不是出于內心的對員工的尊重，你準備通過哪些方式來落實這個價值觀。

（2）企業核心價值觀是否符合企業大環境的需要。多數企業在這一點上已經有了共識，這里的大環境包括企業所面對的市場、顧客、員工、國家、社區等可以對企業產生影響的一切因素。企業應該考慮自己的價值觀能否滿足顧客、員工及社會的需要，與社會價值觀、道德觀念、政治觀念能否協調，與行業環境、區域環境及人文環境能否共生，企業價值觀不僅不能和企業環境產生沖突，還應該對企業各項環境產生積極的影響。

（3）企業核心價值觀有沒有自己的特色。國內很多企業在這方面存在著較大的誤區，塑造企業文化時，A公司聘請了另外一家企業的專家，參照他們企業文化制定了一整套自己公司的核心價值觀，并且建立了一套鼓勵創新與競爭的管理制度，塑造企業文化大功告成。可是A公司為了什么去確立核心價值觀？員工接受這些價值觀嗎？顧客會怎么看？這些問題如果沒有解決，何談自己的價值觀。因此，企業必須經過多次的調查探討，確立了適合其行業特點和企業特色的，以“親和、自然、和諧”為主體的核心價值觀體系，通過一系列的運作，很快就能得到員工和顧客的認同。

任何企業都是獨一無二的，企業價值觀也一樣。因為企業文化屬于企業的核心競爭力，所以企業在確立核心價值觀時，一定要以企業自身為出發點，充分考慮企業環境因素，確立有自己的特色并能促進企業發展的核心價值觀，只有這樣的價值觀才更有利于企業文化的落實并對企業經營產生促進作用。

3、由誰來做企業文化塑造工作。企業文化工作涉及到企業的方方面面，在傳統的企業組織架構下，企業領導和工會系統肩負者企業文化方面的職能，很多企業都沒有專門的企業文化部門，而對企業文化稍微重視的企業，也只是將其掛靠在人力資源部門、工會或營銷部門，也就造成了企業文化工作不系統、不持續，進而使企業文化工作成了擺設，不能為企業帶來任何價值，甚至對企業經營產生負面影響。

企業如果沒有專門的部門來系統的整合企業文化工作，就極容易造成以下幾個方面的問題。

（1）企業文化工作效率低下。企業往往付出了較多的資源和精力，但企業文化并無顯著的改善，比如企業花費了大量的資金做宣傳，但其品牌卻鮮為人知。

（2）企業文化對經營績效的促進作用不明顯。企業文化的真正目的就是提高經營績效，但如果期望企業文化能對經營系統發揮正面作用，就必須做到企業經營管理體系與企業文化體系的協調。

（3）企業文化工作甚至會對企業的經營造成負面影響。企業每個部門對企業文化的立足點不一樣，比如有些以營銷部門為主的企業把企業文化工作重點放在對外的傳播上，但內部建設沒有跟上，這樣的企業極容易因為外強中干而導致危機。

鑒于此，企業在進行企業文化塑造時，應該有專門的企業文化部門來主持企業文化工作，其主要履行如下職責。

（1）企業文化戰略規劃。“凡事預則立，不預則廢”，企業文化工作也是這樣，應該由企業文化部門根據企業整個內外部環境及企業的實際需要來制定企業文化戰略及計劃。

（2）企業文化運作管理。企業文化塑造是長期的持續的工作，并且企業文化還應落實到企業每一項經營管理活動中去。企業文化部門應對整個企業文化工作進行有效的管理與控制，并根據運作的實際情況對企業文化戰略作出修正與調整。

（3）企業理念的完善和更新。企業環境隨時都在變化，所以企業的事業理念應隨之不斷完善和更新，否則就會出現經營的被動及危機。由于企業文化系統與環境的水融，其對環境變化的敏感度要比企業戰略及管理系統高。因此，企業文化系統要先于戰略系統對環境變化作出判斷，進而通過自身的變革來促進戰略和管理變革，使企業長期處于主動和有利的位置。

企業文化工作是一項長期、系統和艱巨的工作，必須把企業文化當成企業每時每刻的工作，確保在企業文化塑造的關鍵環節上不出現的偏差，否則就極有可能影響到整個企業文化系統，從而影響企業的管理和經營。同時企業還要確立正確的思路，采取專業的方法。只有這樣，企業文化塑造才能落到實處，也才能對企業經營產生真正的長期貢獻。

【參考文獻】