人力資源人員優(yōu)化精選(九篇)

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第1篇：人力資源人員優(yōu)化范文

關鍵詞：人力資源；優(yōu)化；配置；效益

中圖分類號：F272 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）007-000-01

一、前言

人力資源是企業(yè)的首要資源，一切資源都必須在人力資源的作用下才能被賦予活力，才能創(chuàng)造價值。因此，不解決人力資源問題，其它問題都將無從談起。創(chuàng)新人力資源管理模式，理順精簡管理環(huán)節(jié)、激發(fā)人力資源潛力，降低人工成本是企業(yè)發(fā)展解決人員供需矛盾的迫切要求，是應對市場壓力，降低人工成本，向管理創(chuàng)新要效益的必然選擇，也是實現(xiàn)高效、經濟性發(fā)展戰(zhàn)略的前提和基礎。

二、優(yōu)化人力資源管理的意義

發(fā)揮好人力資源在企業(yè)管理中的作用，是企業(yè)興旺發(fā)達的重要途徑。河鋼宣鋼設備能源部“創(chuàng)新人力資源管理模式，實現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置”其意義在于：改變了原來的人力資源配置方式，打破工種、專業(yè)之間的界限，打破班組崗位之間的界限，疏通管理渠道，對崗位設置、人力資源、業(yè)務流程進行重新的整合與調配，通過崗位合并、流程再造、無人職守等措施，優(yōu)化人力資源，建立系統(tǒng)化、專業(yè)化、區(qū)域化的人力資源管理模式。

1.區(qū)域化。以提高區(qū)域內管理的有效性為核心，將各種因素重新整合，包括管理范圍的重新布局，強化車間對所轄設備、人員的管理力度。推行并崗、無人值守，解決人員數量連年下降造成的供需矛盾，降低人工成本，將弱勢轉化為優(yōu)勢。

2.系統(tǒng)化。以理順業(yè)務管理流程為核心，將相關緊密的業(yè)務流程，按照信息反饋落實最快捷的原則對相關業(yè)務單元之間的聯(lián)系方式進行重新的規(guī)劃設計，去除多余環(huán)節(jié)，將工作流程簡約化，系統(tǒng)化。

3.專業(yè)化。以突出專業(yè)的綜合優(yōu)勢為核心，打破并模糊不同專業(yè)之間的界限，將不同的專業(yè)整合，形成優(yōu)勢互補，利用集團效應，強化專業(yè)管理，以適應動力廠設備的大型化、專業(yè)化、自動化。

三、優(yōu)化崗位，強化區(qū)域管理

區(qū)域跨度大，是河鋼宣鋼設備能源部設備、崗位分布的基本特征，如何有效的加強區(qū)域管理，增強車間對區(qū)域內人、設備的配置管理，增強人力資源配置的有效性是人力資源優(yōu)化的基本所在。因此，通過推行無人值守、合并班組、管理關系重新劃分等手段，對區(qū)域內的人力、設備、生產關系關系等要素進行梳理和重組，優(yōu)化崗位結構、優(yōu)化區(qū)域結構，解決人力資源短缺，提高人力資源效能，理順車間管理。

1.根據相距較近原則，推行無人值守崗位。將供電車間15站與5站“二站合一”，15站實施無人值守運行管理。合并后的新站共有人員14人，其余6人分流至其他人手緊缺的變電站。將一變電站、三變電站、西站合并，“三站合一”為西站，一、三變電站實施無人值守，8名供電運行工轉崗為發(fā)電工，補充到TRT發(fā)電崗位，解決了煤氣區(qū)域單人巡檢的不安全隱患。通過以上措施行動，3座變電站“無人值守”，贏出了14名職工補充人手緊缺崗位。實現(xiàn)了人力資源“無中生有”。

2.對設備、設施區(qū)域相同的班組進行合并。煤氣、低壓蒸汽、壓縮空氣三條管網，并列分布，管線走向、路由一致，管理區(qū)域相同，但機構管理上分屬兩個車間三個班組。在點檢維護上，各自管理，交叉重疊。為充分利用好人力資源，提高效率，將三個班組合成一組，劃歸燃氣車間統(tǒng)一管理，三股線擰成一股繩，集中力量，有利于合理規(guī)劃工作分配，充分發(fā)揮資源效能。

四、優(yōu)化業(yè)務流程，推行系統(tǒng)管理

系統(tǒng)化管理就是依照生產工藝、業(yè)務關系的緊密程度，對人力資源進行優(yōu)化配置，減少不必要的環(huán)節(jié)，提高信息反饋落實的效率，提高執(zhí)行力。

在水系統(tǒng)的管理上，各環(huán)水泵站、制水站歸各車間管理、各化驗班組統(tǒng)一歸檢修車間管理，化驗項目，數據結果要反饋到別的車間后，再協(xié)調落實加藥、處理等事項，過程煩瑣，渠道不暢。我廠將化驗班組、制水、環(huán)水統(tǒng)一劃歸供水車間管理。保證了化驗數據能夠第一時間上報到各自管轄車間，及時落實加藥處理。

鍋爐、風機、發(fā)電是工藝聯(lián)系緊密的動力系統(tǒng)，三者任何一方的參數波動都影響到另兩方的操作調節(jié)，以前分屬三個車間管理，在操作調節(jié)的配合上，需要經過各自車間、廠調等多個環(huán)節(jié)，往往貽誤時機，且存在相互扯皮現(xiàn)象。針對于此，將鍋爐車間和熱力車間進行了重新布局，成立熱力一車間、熱力二車間，分管2500m3高爐區(qū)和8#高爐區(qū)的供風發(fā)電動力系統(tǒng)，優(yōu)化了流程，理順了管理。

五、優(yōu)勢集中，突出專業(yè)管理

1.強化管理，突出專業(yè)優(yōu)勢。在人員不增的情況下，抽出部分人員成立了點檢站，整合專業(yè)技術人員優(yōu)勢，強化專業(yè)管理。點檢站負責鍋爐、風機、發(fā)電機、煤氣加壓機、汽柜、變電站、自動化等系統(tǒng)的廠級專業(yè)點檢工作，同時對車間、班組級點檢工作進行督導，

2.優(yōu)勢整合，實現(xiàn)集中管理。為強化維修專業(yè)力量，解決人力資源不足及工作量分布不均勻的問題，該部將發(fā)電車間電儀組劃歸檢修車間管理，檢修車間將儀表組及計算機組合并，分為1#和2#高爐、3#和4#高爐兩個區(qū)域儀控維護班。這樣在事故狀態(tài)下保證了維修人員及時到達現(xiàn)場，把事故損失降為最低。

第2篇：人力資源人員優(yōu)化范文

關鍵詞：崗位分析;人力資源優(yōu)化



每年我所引進人才前，各部門根據崗位需求將本部門人力需求報干部人事處，干部人事處進行分類匯總后交所辦公會討論，通過后制定全所招聘計劃。我所人力需求多寡除進行優(yōu)化工作設計外，完善的工作分析能避免招錯人、多招人等不良情形。

1工作分析的目的

1.1組織規(guī)劃

干部人事處在動態(tài)的環(huán)境中分析組織的人力需求，所以必須要獲得廣泛的信息。在組織內，工作任務的分配狀況可從工作分析中得到較詳細的資料，這些資料可以作為利潤分配時的準繩。另外在我所組織不斷發(fā)展中，工作分析可作為預測工作變更上的基本資料，并且可讓該職位上的員工或各部門領導預先進行準備以應對改變后的相關工作。

1.2工作評價

工作評價依賴工作分析以說明所有工作的需要條件與其職務和工作間的相互關系，并指出哪一部門應包含哪種類型工作。如果缺乏這類決定工作相對價值的事實資料，則干部人事處單憑書面定義來從事于縝密的評價工作是不可能的。

1.3招聘

各部門說明崗位專業(yè)知識技能的標準，以及相關工作經驗的要求，可以作為干部人事處及各部門領導對該崗位新進員工進行考量的標準，而且在招考新進人員時，干部人事處和用人單位可就工作分析當中所得到的職責范圍內所需的專業(yè)知識、技能，制作筆試、口試及實踐操作試題，以測出應聘人員實力，作為錄用的依據。

1.4建立標準

工作分析可提供機構中所有工作的完整資料，對各項工作的描述都有清晰明確的全貌，進而指出錯誤或重復的工作程序，以發(fā)覺工作程序所需改進之處。所以工作分析可謂為簡化工作與改善程序的主要依據。

1.5員工任用

干部人事處在選拔或任用員工時，需依靠工作分析的指導，才能了解哪些職位需要哪些知識或技術，以及如何將適當的人才安排到適當的崗位上。

1.6職業(yè)生涯管理

在既定的工作架構及內容下，干部人事處從“縱”的方面去整合不同過程的工作，以達到工作豐富化，而在既定的工作架構及內容下，從“橫”的方面去增列相關度較高的不同工作，以達到工作多樣化。干部人事處將此作為教育培訓規(guī)劃及培訓需求調查的基準，以遴選出需要培訓的員工，再根據各部門需求及員工個人能力與興趣，提供培訓發(fā)展機會，并作為員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重要參考資料。

1.7培訓

工作分析說明，列出所需職務、責任與資格，在指導培訓工作上有相當的價值。有效的培訓計劃應該列出培訓所需的準備工作和培訓安排，諸如培訓目標、培訓內容、培訓時間、培訓對象、培訓師資、培訓性質等。

1.8績效評估

績效評估指的是將員工的實際績效與組織的期望做一比較。干部人事處透過工作分析可以決定出績效標準，設定各項加權比重及績效考核制度中的評量標準與我所經營總目標、員工個人調薪標準等。

1.9其它

工作經過詳細分析后，還有許多其它的效用，如有助于工作權、責、利范圍的劃定；改善勞資關系，避免員工雙方因工作內容定義不清晰而產生的抱怨及爭議。此外，工作分析對人力資源研究與管理、工作環(huán)境、人事經費、轉調與升遷等都有重要意義。

2工作分析的方法

2.1重大事件法

是由熟悉工作的專家去找出工作中對績效有重大影響的行為。

2.2面談式

可以采取個人、小組的方式來進行，其進行的原則為：

（1）與主管密切配合

（2）與被面談者盡量建立融洽的氣氛

（3）準備完整的問題表格

（4）要求各部門領導依工作重要性程度依序列出

（5）收集整理后的資料讓各部門領導閱覽，以利補修。

2.3工作條件法

是研究職工本身的信息，根據工作內容確定工作所需的知識、技能、態(tài)度及個人特質。將每種要素分為四種尺度，讓職工在從事一項新工作時知道所必須具備的技能是什么，以及應該接受的培訓有那些。

2.4職位分析問卷

分為六大內容：（1）信息輸入：職工在何處及如何得到工作必要的信息；（2）心里過程：在工作中推論、決策、計劃、處理信息過程；（3）工作輸出：在工作中物質的活動，使用工具裝置；（4）與他人關系：在工作中與他人的關系；（5）工作內容：物質的與社會的內容；（6）其它特征：與上述提過的活動、條件、特征不同，但與工作有關。

2.5功能性分析

以一個標準化的格式去搜集工作的全部信息，然后依照工作的功能等級或功能導向去評定它。

2.6門檻特質分析

第一，需求及工作分析，說明工作任務。第二，標準工作特質，說明所需特質。最后，技術職能分析，說明所需技術。

3工作分析的步驟

3.1決定用途

(1)非計量性-適合編寫職位說明書

(2)計量性-可比較各工作的數值以利薪酬高低考慮

3.2收集背景資料

就現(xiàn)有組織圖、流程圖及職位說明書了解所欲分析工作的各種關系

3.3選擇代表性的職位

3.4收集各種工作分析的資料

3.5讓職工及部門領導認可收集到的資料

3.6編寫職位（崗位）說明書

通常工作分析會產出兩種信息：崗位說明書、工作規(guī)范。

崗位說明書與工作規(guī)范最大的不同，在于工作說明書是以“工作”為主角，而工作規(guī)范是以擔任某工作的“員工”為主角。

（1）崗位說明書：是一個關于工作任務與責任的載體，它描繪出某特定工作的任務、職責、工作情況與活動，是工作分析后的書面摘要。

典型的崗位說明書內容常包括工作基本資料(名稱、類別、部門、日期)、工作摘要(目標、角色)、直屬主管、監(jiān)督范圍、工作職責(每日、定期、不定期)

（2）工作規(guī)范：職工在執(zhí)行工作上所需具備的知識、技術、能力和其它特征的清單，工作規(guī)范是工作分析的另一項成果，有時與崗位說明書并不分開。主要包括工作行為中被認為非常重要的個人特質，針對“什么樣的人適合此工作”而寫，這是人員甄選的基礎，內容以工作所需的知識、技術、能力為主。

崗位說明書是在描述工作，而工作規(guī)范則是在描述工作所需的資格，工作規(guī)范主要是以指導如何招聘和選用人員；目前大部份為簡化程序，工作崗位說明書與工作規(guī)范通常可以合二為一，工作規(guī)范就成為工作說明書中職位擔任人員所需資格條件的一項。

從工作分析談人力需求，具有正面意義。干部人事處在做各項人力需求精確預估時，應以明確有效的資料或統(tǒng)計報告來支撐，在行政工作難以量化情形下，唯有靠詳盡的工作分析才能制訂出人力需求計劃與所需人力規(guī)格。人力需求應建立在科學化的分析基礎上，而不應植根在憑直覺的經營模式，因為需求人數一旦確定，隨之而來的將是每月固定的用人費用(包含：招聘、培訓及其它事務性費用與薪資)，所以，一份好的工作分析有助于我所透過人力資源管理運作與我所政策搭配，以此來提升人力素質(包含：人力需求計劃制定、職工效率、職工對我所向心力等)，當然我所的工作分析應隨時空移轉而隨時更新，更新本身即具有工作重新定位與工作重新分配的效果，藉此來平衡內部組織氣氛。人力資源的良莠將是未來競爭出奇制勝的最佳利器，干部人事處更應調適自我在策略性人力資源管理與作業(yè)性人力資源管理上的比重，以我所政策為導向，以長遠規(guī)劃為我所培養(yǎng)接替人才，而不應拘泥于行政作業(yè)束縛。十倍速時代的來臨告訴我們，如果我們無法趕上時代進步的腳步，將會被時代淘汰，面對我所未來人才需求，干部人事處更應做好長期規(guī)劃，打造出最具競爭力的團隊，這將是我們干部人事處非常重要的使命。

參考文獻

［1］吳叔平，虞俊健．股權激勵［M］．上海：上海遠東出版社，2000．

第3篇：人力資源人員優(yōu)化范文

[關鍵詞]：優(yōu)化 人力資源 降低 人工成本

成本控制是增強企業(yè)市場競爭力的主要手段，作為企業(yè)成本組成部分之一的人工成本控制水平和勞動生產率的高低制約著企業(yè)經濟效益，直接影響職工收入和隊伍的穩(wěn)定，是影響企業(yè)生存與發(fā)展的重要因素之一。

近年來，國有企業(yè)大力實施“人才強企”戰(zhàn)略，不斷深化勞動用工與分配制度改革，逐步建立和健全人力資源管理體系，人力資源管理水平得到提升。但由于國有老企業(yè)體制機制不靈活、創(chuàng)新能力不強等原因，仍存在著“人員總量多、勞動效率低”等問題，制約了國有企業(yè)市場競爭力的提升。為應對目前嚴峻的生產經營形勢，必須全面開展人力資源優(yōu)化工作，深挖內部潛力，加強人工成本控制，不斷提高勞動生產率。而人力資源優(yōu)化是提高勞動生產率、降低人工成本的重要舉措之一，對國有企業(yè)提高核心競爭力具有十分重要的意義。

一、統(tǒng)一思想

統(tǒng)一認識、轉變觀念是國有企業(yè)做好人力資源優(yōu)化工作的前提，要認清只有通過人力資源指標的對標分析，查找與先進企業(yè)的差距和原因，學習和借鑒先進經驗，結合本企業(yè)實際和當前面臨的嚴峻形勢，轉思路、換做法，解決存在的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)，積極推進管理創(chuàng)新，充分挖掘內部人力資源潛力，降低人工成本，才能促進效益增長、提高職工收入，促進企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、更好發(fā)展。

二、確定目標

人力資源優(yōu)化要按照“系統(tǒng)設計、同步推進、注重實效、確保穩(wěn)定”原則，有計劃、有步驟地開展，實現(xiàn)人力資源指標“落后變先進、先進變領先，領先有提升”工作目標。

三、宣傳發(fā)動

按照加強形勢任務教育、推進變革創(chuàng)新、促進降本增效工作的總體思路，運用多種形式深入宣傳，引導企業(yè)職工充分認識當前形勢，提高對開展人力資源優(yōu)化工作重要性和緊迫性的認識；號召廣大職工充分發(fā)揮主人翁精神，進一步增強凝聚力、向心力和責任意識，形成群策群力、共同創(chuàng)效、共克時艱的廣泛共識和良好氛圍。

四、專業(yè)對標

以勞動生產率、人工成本、勞務費用、崗位定員作為人力資源對標指標，開展專業(yè)對標工作。首先，要對企業(yè)現(xiàn)狀進行認真收集和分析，梳理崗位設置和勞務項目，充分掌握自身變化情況及原因；其次，結合企業(yè)實際，收集對標企業(yè)同口徑數據和對比，查找自身存在的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)，系統(tǒng)剖析原因，提出人力資源對標分析報告。

五、制定方案

在保持自身優(yōu)勢前提下，學習借鑒同行業(yè)先進的管理理念和經驗做法，根據人力資源優(yōu)化目標和對標分析情況，結合自身實際，研究優(yōu)化人力資源配置、挖潛人力資源潛力的措施和辦法，制定人力資源優(yōu)化實施方案，對低于同行業(yè)平均水平的，優(yōu)化目標要實現(xiàn)接近或超過同行業(yè)平均水平；對接近或超過同行業(yè)平均水平的，優(yōu)化目標要實現(xiàn)接近或達到同行業(yè)先進水平；對已達到先進水平的要有所提升。

在人力資源優(yōu)化方案的制定過程中，應重點考慮以下工作：

1、創(chuàng)新管理體制機制，壓縮崗位定員

（1）創(chuàng)新管理體制機制。進一步優(yōu)化組織機構，推行扁平化和專業(yè)化集中管理，規(guī)范機構設置、壓縮機構數量；研究設備點檢、維檢體制，整合檢修力量，按區(qū)域、專業(yè)合理配置；實行后勤服務區(qū)域化管理，打破現(xiàn)有廠際界限，統(tǒng)籌建設功能齊全的后勤服務設施；推進變革創(chuàng)新，深化輔業(yè)改制，引進戰(zhàn)略投資者，實現(xiàn)國有股減持或退出。

（2）調整優(yōu)化勞動組織。推行巡檢制和操檢合一，通過安裝設備、儀器及遠程集中監(jiān)控等手段，逐步取消變配電站、泵站、司磅、皮帶等值守性固定崗位；推行維檢人員大工種作業(yè)制度，實行兼工作業(yè)，打破原有按單一工種劃分班組的勞動組織模式；加大化檢驗設備投入，實現(xiàn)化檢驗、計量全過程自動化、智能化，減少人員配備數量。

（3）精干壓縮崗位定員。借鑒同行業(yè)先進定員標準，進一步修訂企業(yè)崗位設置和勞動定員定額標準，規(guī)范崗位職責，擴大作業(yè)范圍，結合實際，按工作量從嚴核定崗位定員，對于平均工時利用率達不到80%、工作量不飽和或工作連續(xù)性不高的崗位（如：現(xiàn)場保潔、打字員、通訊員等），通過相鄰相近崗位的兼職合并等方法進行崗位優(yōu)化。對因機構重組或整合已超過三年的，應取消過渡崗位，并在過渡期結束前轉移安置超編人員。

2、規(guī)范用工形式，降低勞務費用

（1）徹底清退混崗臨時用工。推行以合同制為主、勞務外包及勞務派遣為輔的多種用工形式，為降低用工風險，清理在主營崗位作業(yè)的混崗臨時用工，實現(xiàn)主營崗位“零勞務”；對非主營崗位按崗位進行清理整頓，避免混崗作業(yè)情況，力爭實現(xiàn)非主營崗位 “零混崗”。

（2）清理整頓勞務外包項目。要對勞務外包項目的使用人數、崗位性質、使用背景等進行詳細調研，對可取消的外包勞務崗位無條件清理；對不能取消的勞務作業(yè)項目，通過增加正式職工崗位工作范圍和職責，頂替勞務人員。

（3）規(guī)范勞務管理，壓縮勞務費用。進一步梳理各類勞務項目，規(guī)范勞務用工管理的體制機制，推行業(yè)務部門提需求、財務部門定標準、人力資源部門歸口的管理體制。國有企業(yè)人力資源部門統(tǒng)籌設計工作范圍、崗位設置和人力資源配置方式，嚴格按勞動定員定額標準核定勞務用工人數，壓縮勞務費用。

3、挖掘內部潛力，精干人員配置

（1）優(yōu)化人員的安置渠道。對因人力資源優(yōu)化產生的人員，按以下方式安置：一是補充因取消混崗作業(yè)的主營和非主營崗位缺員；二是頂替原勞務外包項目缺員；三是建立和完善內部人力資源市場，接收和管理待安置人員。

（2）缺員崗位的人員補充。對企業(yè)內部優(yōu)化人員轉移后仍缺員的崗位，按以下先后順序予以補充：一是本企業(yè)內部人力資源市場中符合轉崗條件的人員；二是相關企業(yè)結合業(yè)務特點和生產經營實際，組建內部保產協(xié)力隊伍，以包保的形式開展保產作業(yè)；三是公開招聘或調配；四是上述措施仍不能滿足需求時，對主營崗位可采用引進畢業(yè)生的形式補充，對非主營崗位可采用勞務派遣或勞務外包的形式補充。

六、優(yōu)化實施

國有企業(yè)各部門要進一步增強對人力資源優(yōu)化工作的認識，統(tǒng)籌規(guī)劃，周密部署，根據企業(yè)調整確定的人力資源優(yōu)化方案，積極穩(wěn)妥地推進各項工作。要形成黨委統(tǒng)一領導，行政領導負總責，全體職工廣泛參與、齊抓共管的領導機制和工作格局，做到“思想認識、組織領導、工作措施”三到位，按時保質完成各階段工作任務，要明確工作制度和責任分工，嚴格實施過程監(jiān)管與評價，確保人力資源優(yōu)化目標的實現(xiàn)。

為確保人力在資源優(yōu)化工作落到實處，要制定具體的保障措施：

1、加強組織領導

企業(yè)要成立人力資源優(yōu)化工作組，由企業(yè)主要領導任組長親自指揮、協(xié)調，分管領導任副組長組織落實相關措施，成員由人力資源部、創(chuàng)新管理部、計劃財務部、紀委等部門組成，并落實相關責任，建立工作制度和考核制度，指導和跟蹤各階段工作，及時研究和解決工作遇到的主要困難和突出問題，提供保障支持，并將此項工作納入企業(yè)內部戰(zhàn)略績效考核，對開展人力資源優(yōu)化工作情況進行評價。

2、健全工作機制

第4篇：人力資源人員優(yōu)化范文

1醫(yī)院人力資源配置的現(xiàn)狀和主要問題

1.1醫(yī)院人力資源配置的現(xiàn)狀

其一，人力資源管理體制過于傳統(tǒng)?，F(xiàn)在許多的醫(yī)院還受傳統(tǒng)的人事管理思想的影響，傳統(tǒng)的組織機構模式沒有從根本上改變，醫(yī)院的人力配置大都集中在行政主管部分，人員還沒有從根本上由單位人向社會人的轉變，在人力資源配置上很多醫(yī)院還是在用已經用了幾十年的工資制度。這些對醫(yī)院的改革和發(fā)展都有著很大程度的負面影響，只有從管理的體制上進行根本的完善，醫(yī)院才能有更大的競爭力。所有的改革歸根結底都是人力資源管理的改革。

其二，人力資源管理模式固定，效率低下?，F(xiàn)在很多的醫(yī)院人力資源配置方式固定，另外，人力資源管理權都集中在行政管理部門，缺少靈活性，而醫(yī)院的人事部門只關注人員的進出，內部的工作也就是負責考勤和工資增長的審查等基本的工作，這些使人事部門成為了一個簡單的執(zhí)行機構。由于計劃經濟體制的影響，這些年來醫(yī)院人員過多，沒有競爭壓力，整體的效率較為低下。忽略了對人才的培養(yǎng)和潛能的開發(fā)，人事管理的體制主要是關注對工作人員的約束，直接阻礙了醫(yī)院的發(fā)展。

1.2醫(yī)院人力資源配置中存在的主要問題

其一，人才結構不合理。很多的醫(yī)院結構從年齡、職稱等方面看，是比較合理的。但是從事專職研究的醫(yī)學人才非常少。臨床醫(yī)生與實驗研究人員得到的福利相差很大，導致研究人員嚴重流失。專職研究人員的不足，直接影響了醫(yī)學研究的水平。近幾年來，許多醫(yī)院認識到了研究人員缺乏的問題，采取了一些特殊的手段，如破格提拔，讓一些經驗不是很足的專家站在了重要的崗位。但是臨床醫(yī)學是實踐和經驗的累積，破格提拔只解決了職稱的問題，但是臨床的能力還需要大量的時間來實踐和鍛煉。

其二，醫(yī)院人才嚴重流失。目前，各種醫(yī)療機構之間，無論是在價格、醫(yī)療技術，還是服務態(tài)度、醫(yī)院形象上的競爭都日趨激烈。據調查，“覺得沒有被上司注意”、“覺得工作沒有得到認可”、“覺得沒有發(fā)展的機會”是導致人才流失的主要原因。醫(yī)療行業(yè)是技術、資金等密集的行業(yè)，醫(yī)療人員的學歷普遍非常高，雖然利用工資是留住人才是醫(yī)院最常用的手段，但是這不是醫(yī)院留住人才的唯一途徑?，F(xiàn)在我國政策是雙方的合約每隔三年續(xù)簽一次，每次續(xù)簽前都面臨著雙向的選擇。這就表明每隔三年，醫(yī)院的人才都可能流失，如何留住人才是現(xiàn)在醫(yī)院的當務之急。

2醫(yī)院人力資源配置方案的優(yōu)化

2.1必須設置一套合理的配置方案

我國曾經在1956年和1978年過兩次醫(yī)院人力資源編制原則，對我國醫(yī)院的組織機構和人員配置作出了明確的規(guī)定，但是隨著醫(yī)院的綜合配置改革的發(fā)展，醫(yī)院的性質、所有制機構等都發(fā)生了重大的變革，以前簡單的職位分類已經不適合現(xiàn)在醫(yī)院穩(wěn)定發(fā)展的要求了，這些無疑對醫(yī)院人力資源的配置提出了新的要求。醫(yī)院管理者必須要轉變對人事的觀念，把人力資源作為醫(yī)院以后發(fā)展的主要資源，通過人力資源管理的改革，合理地配置人力資源，促進醫(yī)療衛(wèi)生的全面改革。醫(yī)院的相關改革從根本上說都是以人力資源為基礎的管理，都是要求醫(yī)院對人力資源進行合理的定位定崗，醫(yī)院的人力資源配置優(yōu)化是人力資源充分發(fā)揮作用的基礎。所以有一套合理的人力資源配置方案是醫(yī)院穩(wěn)定發(fā)展的前提條件。

2.2建立公正的工資體系

工資是醫(yī)院進行人力資源管理的一個非常重要的工具。如果工資分配得合適，不僅可以節(jié)約醫(yī)院的成本，還可以調動醫(yī)療人員的積極性，保證醫(yī)院有良好的效益。如果工資分配不恰當，不僅影響醫(yī)療人員的工作情緒，而且還會造成醫(yī)院的人才流失，工作效益和醫(yī)院整體的效益都會下降，甚至還在一定程度上影響了醫(yī)院的發(fā)展。因此，在現(xiàn)代的醫(yī)院人力資源配置中，建立公正的工資體系顯得非常的重要。工資體系的公正就是工資的結構和水平必須有科學的分析、評價和績效考核等的保障，真正體現(xiàn)了“一分耕耘一分收獲”的公平原則。這樣做的目的，一方面是對醫(yī)療人員勞動價值的肯定，提高人員的工作熱情，同時也是留住和吸引優(yōu)秀人才的重要方式。另一方面是可以節(jié)約醫(yī)院的人力成本和財力成本，使醫(yī)院處在一個穩(wěn)定發(fā)展的良性循環(huán)之中。

第5篇：人力資源人員優(yōu)化范文

[關鍵詞]國有企業(yè)；人力資源；管理

中圖分類號：TD327.3 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）44-0134-01

在市場經濟不斷發(fā)展的情況下，人力資源的管理在企業(yè)中占據著重要的地位，隨著社會的發(fā)展，我國的經濟呈現(xiàn)出了高速發(fā)展的態(tài)勢，同時隨著市場經濟體制的改革，使得我國經濟市場呈現(xiàn)出空前的繁榮景象。這樣的經濟形勢下，進一步做好我國國有企業(yè)人力資源管理工作，完善我國國有企業(yè)人力資源的管理制度，儼然是重中之重。因此為了提高國有企業(yè)的核心競爭力，國有企業(yè)必須要改變傳統(tǒng)的人才體系，建立起合理有效的符合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的人力資源管理體系。

1 我國國有企業(yè)人力資源管理的狀況

1.1人力資源管理意識薄弱，管理重視程度不夠

國有企業(yè)近年來的人力資源管理進行了很多次的改革，但成果不是很大，還處在傳統(tǒng)的人事管理階段，沒有形成真正意義上的人力資源管理意識。現(xiàn)在，大多數國有企業(yè)把生產、市場等工作作為企業(yè)的重點，從而就會忽略人力資源管理的重要。人力資源管理部門在一定程度上只具有后勤部門的性質，沒有將其作用充分的發(fā)揮，更沒有認識到人力資源的管理工作是和企業(yè)的生產息息相關的，從而影響企業(yè)的發(fā)展。

1.2沒有重視人力資源的招聘和選拔的工作

在國有企業(yè)中人力資源招聘是一個起始點，企業(yè)若能夠招聘到高素質的人才，對企業(yè)的生產效率會有很大的提高。但現(xiàn)今我國國有企業(yè)的勞動者存在的普遍問題是文化水平、技能技巧較低、員工在思想上沒有危機感、工作效率低等一系列問題。這樣的現(xiàn)狀并不適應市場經濟發(fā)展的需求，因此，企業(yè)的長期發(fā)展壯大還有待于挖掘和發(fā)現(xiàn)新型的高素質人才。

1.3人力資源的管理方法不當，技術不夠完善

國有企業(yè)的管理理念比較陳舊，在管理過程中缺乏對員工的有效的績效考核機制，在實際考核中隨意性比較大，使得考核工作失去了它本身的嚴肅性和有效性，導致人力資源管理的職能不能得到有效發(fā)揮。并且激勵機制也不夠完善，使得員工在工作中沒有發(fā)揮高效的工作效率，生產效率低，從而也影響了整個企業(yè)的生產效率。

2 人力資源的管理策略

2.1健全人力資源管理體系

制度已經成為了影響人力資源的水平的重要因素。很多企業(yè)已建立了現(xiàn)代化的管理制度，但是管理的方式還是以前的模式。因此，國有企業(yè)應該改變傳統(tǒng)的以人為成本的觀念，要切實的做到以人為中心，從而推動企業(yè)的發(fā)展，科學的培養(yǎng)員工的素質，發(fā)掘其才能，提高員工的工作業(yè)績與效率。這種以人為本的工作理念，能夠有效的調動員工工作的積極性。其次，要建立符合企業(yè)實際的使用，晉升，嘉獎，分配等制度，做到公平的分配，對高層管理人員實行年薪制度，根據具體的個人貢獻進行加獎，對技術型人才也要采取相應的制度，避免企業(yè)人才的流失。

2.2加強對員工的培訓，對人員實行合理的配置

國有企業(yè)需要加大培訓力度，營造企業(yè)的文化氛圍，最大限度的挖掘員工的潛能。除此之外，需要根據企業(yè)本身的實際狀況對不同的員工實行優(yōu)化配置。一方面在企業(yè)中實行公開的招聘制度，按市場經濟的要求來選拔員工，對其進行優(yōu)勝劣汰，把本公司需要的人才留下，減少人員過多現(xiàn)象。另一方面，在安排工作時應當依據每個人的不同特點，讓其才能得到充分的發(fā)揮，提高企業(yè)的整體生產效率。另外，企業(yè)對于員工的定期培訓也是必不可少的一項環(huán)節(jié)。國企的人力資源部門可以將選拔之后的人才送往高校進行相關的學習或者技術培訓；也可以在企業(yè)內部進行定期的培訓，增強員工的凝聚力和團結意識，這樣才有助于企業(yè)的長期發(fā)展。

2.3建設企業(yè)文化

現(xiàn)代的國企往往做容易忽略的就是企業(yè)文化，一個企業(yè)的蓬勃發(fā)展與好的企業(yè)員工是分不開的，而企業(yè)文化反過來也能夠引導員工工作方向，端正員工的工作態(tài)度。當今社會提倡的是“以人為本”的企業(yè)文化，強調以人為中心，進而來實行企業(yè)的整個運作管理，充分調動員工的積極性，主動性和創(chuàng)造性。由此可見，企業(yè)文化是一種力量，具有凝聚力、導向力、約束力。它的最終目標是創(chuàng)造一個積極向上的氛圍，這是企業(yè)的核心所在。每個企業(yè)都應該擁有自己的企業(yè)文化，并且要有特色，符合自身的發(fā)展狀況和未來的發(fā)展目標，這樣才能使企業(yè)擁有鮮活的血液。

2.4制定企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略，提高人力資源管理的地位

人力資源的管理者需要根據企業(yè)的發(fā)展，認真分析企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀，從而

將有價值的信息提供給企業(yè)的管理者，管理者根據分析判斷，來制定企業(yè)發(fā)展的具體方案，從而增強企業(yè)的發(fā)展水平。其次，企業(yè)需要適當地修改當前的管理模式，根據市場的發(fā)展需要，將人力資源管理切實的放入企業(yè)的發(fā)展中來，兩者得到真正的結合，這樣才會使企業(yè)的宏偉目標得以實現(xiàn)。

總結

總之，在當前的市場經濟下，國有企業(yè)是我國國民經濟的重要組成部分，對國家的經濟發(fā)展有一定的影響作用。自改革開放以來，國有企業(yè)得以新生，力量不斷壯大，也有很大的發(fā)展?jié)摿?，但是國有企業(yè)目前存在著人力資源管理機制不健全這一問題，因此企業(yè)的發(fā)展還需要有合理的人力資源管理，企業(yè)需要把人力資源作為重點。從戰(zhàn)略角度出發(fā)，形成完善的人力資源配置與機制，加大投入人力資源，人力資源的管理涉及到企業(yè)的生存和發(fā)展，因此，企業(yè)管理部門需要在思想和行動上采取相對應的措施，做好人力資源的管理工作。

參考文獻

[1]鄭美玲.淺談我國人力資源開發(fā).科技情報開發(fā)與經濟，2007，3

[2]朱國文.國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理模式研究 [J].哈爾濱工程學，2012（09）

[3]王淑晶.國有企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策[J].學術交流，2011（04）

第6篇：人力資源人員優(yōu)化范文

班煒煒

（河北省高速公路管理局高速公路路政總隊 河北省石家莊市 050031）

 

摘要 ：事業(yè)單位的人力資源管理對于公眾需求的滿足與公共服務質量的提升具有積極的意義。但是，事業(yè)單位目前在人力資源管理中存在不足。這些不足體現(xiàn)在以人為本理念未得到落實、培訓缺乏有效性、同工不同酬現(xiàn)象存在以及科學績效考核機制缺失。針對這一情況，事業(yè)單位應該實現(xiàn)人力資源管理優(yōu)化，這些措施包括樹立以人為本人力資源管理理念、增強培訓有效性、建立公平薪酬機制與構建科學績效考核機制。

關鍵詞 事業(yè)單位；人力資源管理；優(yōu)化

一、導言

事業(yè)單位是提供公共服務的重要力量。事業(yè)單位的服務質量同其人力資源管理情況存在密切的聯(lián)系。一般來說，良好的人力資源管理，能夠提升事業(yè)單位的人員素質，為優(yōu)質公共服務的實施提供良好的人才支撐[1]。但是，不良的人力資源管理制度，則容易傷害事業(yè)單位工作人員的工作積極性與創(chuàng)造性，從而對公眾公共需求的滿足帶來影響。為此，本研究將以事業(yè)單位的人力資源管理作為研究對象，具體探究人力資源管理中存在的問題，并提出相應的優(yōu)化措施。

二、事業(yè)單位人力資源管理存在不足

（一）以人為本理念未得到落實

當前，以人為本的理念在人力資源管理中并沒有得到有力的落實。在事業(yè)單位人力資源管理中，管理者意志仍然占據著主導地位。領導在人力資源管理中往往具有絕對的決策權。這使得人力資源的管理容易出現(xiàn)家長制的作風，無法真實滿足每個員工的真實需求。另外，由于官僚主義風氣的存在，一些管理者在同基層工作人員進行溝通的過程中，有時候并沒有充分尊重基層員工的意愿與想法。這也使得以人為本的理念并未在人力資源管理中得到有效的推行。

（二）培訓缺乏有效性

事業(yè)單位在人力資源管理方面，還存在培訓缺乏有效性的不足。這種主要體現(xiàn)在兩個方面。一方面，培訓重視程度不足。一些事業(yè)單位并沒有意識到培養(yǎng)對提升工作人員服務質量的重要意義，并愿意在培訓上投入充分的人力和物力。由于缺乏充分人力與物力的保障，事業(yè)單位的培訓的效果并理想。另一方面，培訓流于形式。一些事業(yè)單位并沒有建立完善的培訓制度，工作人員在參與培訓方面存在較大的隨意性，培訓缺勤的情況經常發(fā)生。這也降低了培新的效果。

（三）同工不同酬現(xiàn)象存在

在薪酬管理方面，事業(yè)單位面臨的突出問題是同工不同酬[2]。受傳統(tǒng)計劃經濟思想的影響，事業(yè)單位存在編制內員工與編制外員工。這兩類員工在工資收入與晉升發(fā)展上存在差異。這容易影響無編制員工的工作積極性，給公平薪酬機制的建立帶來消極的影響。

（四）科學績效考核機制缺失

績效考核至人力資源管理的重要內容，科學的績效考核機制能夠能為事業(yè)單位進行薪酬管理與人選選拔提供科學的依據。同時，科學的績效考核機制還能夠提升事業(yè)單位工作人員的工作積極性，發(fā)揮激勵作用。但是，一些事業(yè)單位缺乏科學的績效考核機制。一些事業(yè)單位建立的績效考核機制存在嚴重的人治現(xiàn)象。一些事業(yè)單位的管理人員在績效考核中具有較大的權力，這容易影響績效考核的公平性。另外，一些事業(yè)單位的績效考核的缺乏透明性。事業(yè)單位工作人員對績效考核的實施辦法與過程并沒有進行充分的了解。這種暗箱操作的行為也容易導致績效考核中出現(xiàn)腐敗現(xiàn)象。

三、事業(yè)單位人力資源管理優(yōu)化路徑

（一）樹立以人為本人力資源管理理念

事業(yè)單位在實施人力管理的過程中，應該堅持以人為本的理念。事業(yè)單位在實施管理中，應該重視員工的具體需求。事業(yè)單位可以通過訪談與問卷的形式，了解員工在職業(yè)發(fā)展與中，最為迫切的需求。在了解員工的需求之后，事業(yè)單位可以合理滿足員工的具體需求。這可以增強人力資源管理的方向性，從而使人力資源管理工作更好契合員工的職業(yè)發(fā)展需求。另外，在進行員工的管理與溝通中，事業(yè)單位管理者應該尊重員工，并重視他們對管理的意見。這可以增強員工的歸屬感，提升他們的工作積極性。

（二）增強培訓有效性

增強培養(yǎng)有效性可以打造高質量的工作人員隊伍。事業(yè)單位在優(yōu)化人力資源管理過程中，應該積極促進培訓有效性的提高[3]。一方面，事業(yè)單位要為培訓開展提供充分的人力與物力。充分資源是保證培訓有效性的基礎。事業(yè)單位要充分意識到培訓的重要價值，并在培訓中投入充分的資源支持。另一方面，事業(yè)單位要堅持培訓制度化。事業(yè)單位要加強培訓的制度化建設，對工作人員接受的培訓的內容與時間進行明確的規(guī)范。同時，事業(yè)單位也要制定相應的獎懲制度，對員工參與培訓進行規(guī)范。

（三）建立公平薪酬機制

事業(yè)單位要致力于構建公平的薪酬機制，避免不同酬的現(xiàn)象出現(xiàn)。事業(yè)單位要縮短編制外與編制內員工在薪酬收入方面的差異，避免收入差異過大而對編制外的員工的工作積極性產生影響。同時，事業(yè)單位在職業(yè)發(fā)展方面，也應該堅持公平的原則。這使得編制外員工與編制內員工具有評定的職業(yè)發(fā)展平臺。另外，事業(yè)單位要控制編制外員工的數量。在我國現(xiàn)行的事業(yè)單位管理機制下，編制外的員工的薪酬并沒有得到政府財政的支持。為此，增加編制外員工的數量容易增加事業(yè)單位的用人成本，不利于人力資源管理的優(yōu)化。針對這一情況，事業(yè)單位應該規(guī)范編制外員工的管理，實現(xiàn)編制外員工數量與單位發(fā)展相互契合。

（四）構建科學績效考核機制

事業(yè)單位需要構建科學的績效考核機制，為組織管理提供充分的依據與參考。第一，堅持績效考核公平公正。事業(yè)單位應該堅持績效公平公正，使績效考核的結果能夠真實放映員工的工作業(yè)績[4]。為此，事業(yè)單位應該對績效考核的辦法與實施過程進行公示，并接受員工的咨詢。這使得員工能夠對績效考核的內容與流程進行準確的把握與了解。第二，避免人治的情況出現(xiàn)。事業(yè)單位應該堅決避免人治情況出現(xiàn)，避免管理者的意見與態(tài)度產生過大的作用。這有助于建立公平的績效考核機制，從而推動人力資源管理工作的優(yōu)化。第三，根據績效考核反思工作。事業(yè)單位在進行績效考核之后，應該就績效考核的結果同員工進行溝通與指導，使他們對考核的結果進行了解，并能夠根據績效考核的結果完善工作。這可以增強員工工作的方向性，促進良好人力資源管理體系的形成。

 

參考文獻

[1] 連益財.試論事業(yè)單位的人力資源管理[J]. 中國城市經濟. 2011，1.

[3] 王樂華.淺談事業(yè)單位人力資源管理與績效考核[J]. 科技創(chuàng)新導報. 2009，14.

[8] 董海.事業(yè)單位人力資源管理現(xiàn)狀的淺析[J]. 財經界(學術版). 2009,12.

第7篇：人力資源人員優(yōu)化范文

【關鍵詞】人力資源管理 優(yōu)化策略

一、前言

企業(yè)人力資源是指一個企業(yè)內從事產品生產、管理企業(yè)事務、提供服務的所有工作人員，這些工作人員具有不同的專業(yè)知識和技能，存在人力資源則必存在人力資源管理部門，優(yōu)化企業(yè)人力資源管理可以促使企業(yè)穩(wěn)步生產、長久發(fā)展。

二、企業(yè)人力資源管理存在的問題

（一）重管理輕開發(fā)的現(xiàn)象普遍存在

人力資源開發(fā)包括對引進人才進行培訓、指導、檢查、整合等，很多企業(yè)在人力資源管理中總是抱怨職工達不到企業(yè)的預期要求，常常辭退另聘，結果企業(yè)里一直是沒有經驗的新員工，其真正原因是忽略了人力資源的開發(fā)，只想著取得效益而沒有做好員工的培訓和教育工作，導致企業(yè)資源管理工作無法正常進行，企業(yè)效益日益下降。

（二）對提高管理者素質不夠重視

管理者通常占企業(yè)員工人數的百分之五到百分之十，而他們所起到的作用比百分之九十的員工起到的作用還要大，我國企業(yè)普遍重視對員工的培訓但很少重視對管理者素質的提高。管理者水平直接關系到企業(yè)人力資源的管理和企業(yè)的生存發(fā)展，高素質的管理者可以使面臨破產的企業(yè)起死回生，培養(yǎng)高素質的職業(yè)經理對提高企業(yè)的管理水平有著至關重要的作用。

（三）與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫軌

目前我國多數企業(yè)人力資源管理的職能主要是制定工作分配方案和人員的培訓、晉升等，沒有對企業(yè)的管理做統(tǒng)一的規(guī)劃，更沒有制定出符合國家企業(yè)政策的相關規(guī)定以充分利用人的創(chuàng)造力為企業(yè)及社會增加財富。我國的企業(yè)培訓工作通常由業(yè)務部門舉辦與人事部門分離開來，且所舉行的培訓都是短期應急培訓。

（四）人力資本投資浪費嚴重

人力資源管理是需要一定資本的，人力具有決定其他生產力的作用，企業(yè)最重要的投資是人力資本投資，但是很多企業(yè)不考慮自身的資金情況，不惜一切代價搞高檔次培訓機構，結果適得其反，嚴重浪費了人力資本投資。其根本原因是企業(yè)高層管理人員理念陳舊，沒有真正意識到人力資源管理的重要性。

三、企業(yè)人力資源管理優(yōu)化的意義

（一）能夠極大地調動員工的積極性

優(yōu)化人力資源管理可以壓縮企業(yè)職能部門的數量，使組織機構呈“扁平化”的趨勢，專業(yè)技術組織職能部門仍會存在，只是部門之間的界限會大大淡化，部門經理只是掌管培訓及管理人員，員工的直接服務對象是顧客，員工可分為各類應用專家和溝通能力強的管理者。所以每個人只要發(fā)揚自己的長處一定會在企業(yè)中擁有一立足之地。

（二）合理地利用信息技術

信息技術的飛速發(fā)展為企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)代化提供了物質基礎，人們通過網絡可以快捷方便地共享信息，了解潛藏在企業(yè)文件柜中的數據能夠在物質上打破勞動分工提高生產效率。

（三）最大限度節(jié)約投資

優(yōu)化人力資源管理可以減少不必要的開支，比如招聘開支、員工培訓開支、教育投資等都會得到節(jié)省，從而員工的生產產出率就會得到提高，這在根本上提升了企業(yè)的競爭力。

四、企業(yè)人力資源管理優(yōu)化策略

（一）更新觀念

以人為本是企業(yè)人力資源管理的精髓，以人為本管理的最高境界是管理者通過發(fā)揮自己的人格、知識、能力三要素來調動員工的三要素，并且虛心接受員工的反饋，為員工創(chuàng)造一個良好環(huán)境讓每個員工都能發(fā)揮他們的特長。領導者應充分發(fā)揮自己的能力時刻不忘企業(yè)的總體利益，樹立法制管理新觀念、人是資源的新觀念、員工與企業(yè)同進步的新觀念。

（二）積累增值

從人力資源管理到人力資本管理這一現(xiàn)代化管理趨勢充分體現(xiàn)了人力資源管理的最終目標。人力資本是指后天獲得的知識、技能、健康等質量因素之和，人力資本與人力資源的主要區(qū)別是人力資本是質量概念而人力資源是數量概念，人力資本是人力資源的開發(fā)結果，人力資本理論認為提高人的知識、實現(xiàn)經濟增長的決定因素是人力資本投資，新增長理論又強調除了傳統(tǒng)的生產要素外人力資本的積累也為經濟增長作出了貢獻。

（三）整體創(chuàng)新

業(yè)務流程重組BPR是一種新的管理思想，它強調以業(yè)務流程為改造中心，以滿足客戶的需要為目標，利用先進的信息技術和現(xiàn)代管理手段對現(xiàn)有業(yè)務流程進行再設計，建立新的組織結構，使企業(yè)在成本、質量上有巨大改進，重組后的人力資源管理將管理規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系在一起，體現(xiàn)了人力資源管理的宗旨并實現(xiàn)了管理的人本化。

五、總結

優(yōu)化企業(yè)人力資源管理需要專門的人力資源機構，企業(yè)應根據自身的實際情況更新傳統(tǒng)管理觀念，全方位地考慮人力資源戰(zhàn)略采取相應措施，這樣才能吸引人才、留住人才，使企業(yè)得到長久發(fā)展。

參考文獻

[1]梁新美.論企業(yè)人力資源管理優(yōu)化策略[J].現(xiàn)代經濟信息，2012，（1）：7-8.

第8篇：人力資源人員優(yōu)化范文

摘 要 隨著社會不斷發(fā)展，企業(yè)中人力資源管理受到社會廣泛關注。人力資源配置是新時期企業(yè)發(fā)展的基礎環(huán)節(jié)，科學合理的人力資源配置是實現(xiàn)經濟發(fā)展必要 條件。而大班組管理方式能夠對人力資源配置上的缺陷進行優(yōu)化，是實現(xiàn)人力資源科學配置的有效途徑。基于此，本文人力資源配置進行研究，探究大班組管理方式在其中的實施策略。

關鍵詞 大班組管理 人力資源配置 優(yōu)化

前言：人力資源配置需要對人的體力、智力、創(chuàng)造力以及知識等進行合理利用與分配。大班組管理法是指在勞動中進行組織調整以及人力資源優(yōu)化的一種創(chuàng)新形式，主要依靠的是單位總工作量、員工工作能力以及相應的薪酬標準，將原來小班組進行合理優(yōu)化與整合，充分實現(xiàn)人力以及物流方面的共享。不僅能夠充分發(fā)揮團隊力量，還能最大限度的提高員工的工作效率。

一、“小班組”管理存在的問題

（一）管理層級長，執(zhí)行力降低

高級管理層到班組管理中層級較多，導致管理戰(zhàn)線過長，降低了企業(yè)運行效率。由于基層班組生產任務比較緊，使得人員任務較重。而企業(yè)管理層級過多，使得信息傳遞效率降低，領導層對一線生產單位關注力度不能提升。當需要執(zhí)行一項生產任務時，任務信息經過層層管理進行傳遞，信息到達基礎崗位中的過程比較緩慢，指導單位發(fā)展的執(zhí)行力下降[1]。

（二）班組精細化管理不能深入

精細化管理是一種高層次的管理模式，以常規(guī)生產管理為依托，并將常規(guī)生產管理引向深入，使得管理更加的精細，是一種以降低管理成本為主要目標的管理方式。在生產制造型企業(yè)中，精細化管理對生產過程中的環(huán)節(jié)都有涉及，但是在市場中普遍存在雖有制度，但是實際不能嚴格執(zhí)行的現(xiàn)象。例如，工業(yè)生產中原料的嚴重浪費、細節(jié)關注不夠以及績效考核不能細化等。

二、實施大班組管理，優(yōu)化人力資源配置的策略

（一）加上大班組文化建設

企業(yè)的文化建設不僅是企業(yè)員工在生產經營過程中持有的共同理想，還是企業(yè)發(fā)展價值觀的體現(xiàn)，代表著企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)的文化建設應該注重將重點放在大班組文化建設上，因為企業(yè)的生產制造不僅是班組的核心，同時還是企業(yè)經營的重點。為了讓企業(yè)實現(xiàn)理想、信念、價值觀以及其行為規(guī)范，需要將班組文化建設方式深入到職工心中，使得企業(yè)文化建設能夠與員工行為融合。大班組文化建設是企業(yè)生產經營與發(fā)展的基礎，能夠保證產品質量，同時也是班組成員之間的橋梁，在員工管理中發(fā)揮著重要的作用。優(yōu)秀的大班組建設能夠協(xié)調企業(yè)發(fā)展計劃與市場經濟形勢，幫助企業(yè)實現(xiàn)規(guī)范化管理[2]。

（二）加強大班組技術能力

在企業(yè)大班組管理中，需要充分調動員工的工作積極性，提高其技術能力。在班組建設中進行技能操作競賽等活動，充分運用組內成員的智慧，發(fā)揮成員之間的互相學習，以及互相幫助的良好傳統(tǒng)。在實際工作中樹立工作榜樣，將現(xiàn)先進工作經驗傳授給組內成員，不僅能夠發(fā)揮集體力量，還能夠集思廣益，提出問題解決辦法。在班組成員技能比武和勞動競賽中，將班組成員作為主體，咨詢其對活動的建議，通過知識競賽等形式促進成員之間的學習積極性。

（三）實行大班組考核精細化

企業(yè)中大班組的生產計劃實施，需要在員工的生產任務完成后進行驗收與評定，如何對員工工作質量進行考核，是大班組管理精細化不可缺少的一項。開展精細化管理需要有一定發(fā)展目標，為了推動企業(yè)發(fā)展，需要與大班組實際發(fā)展現(xiàn)狀相結合，對企業(yè)班組內部的崗位要求、工種類別等要素進行管理，并制定出具體的工作目標和實際細則，在班組員工的考核上要做到“精、準、細、嚴”幾個方面，將大班組中的各項管理制度和考核制度進行規(guī)范化。班組工作中考核的精細化相當于班組中的法制，能夠為考核提供法律依據。而在企業(yè)的基層班組生產中，實施精細化的管理方式，不僅需要班組成員具有較高的自身素質，還要有一定的責任心，無論在生產技術以及安全風險控制上，都需要實現(xiàn)對管理理論和方法的熟練掌握，進而推進大班組精細化管理。

結論：綜上所述，大班組管理法是在新形勢下，對人力資源配置優(yōu)化的嘗試與創(chuàng)新。隨著社會經濟形勢不斷發(fā)展，企業(yè)生產規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)中班組人員的管理方式需要與時俱進，大班組管理模式能夠完善班組內部人員管理缺陷，豐富人員管理模式，實現(xiàn)人力資源配置的優(yōu)化。本文針對小班組管理中存在的問題，提出優(yōu)化人力資源配置的策略。

參考文獻：

第9篇：人力資源人員優(yōu)化范文

通過多元化的方式提高員工自身的專業(yè)水平和素質是人力資源培訓的目標，人力資源培訓可以將企業(yè)利益與員工利益緊密的聯(lián)系在一起，對于企業(yè)來說是十分有意義的，具體可以表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.有利于企業(yè)核心競爭力的提高

在新的經濟環(huán)境下，人力資源已經逐漸構成了企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，企業(yè)是否能夠培養(yǎng)出適合市場經濟的新型人才，直接關系到是否能夠在市場競爭中占有優(yōu)勢，也就是是否具備核心競爭力，通過人力資源培訓可以培養(yǎng)出一批職業(yè)素質較高的人員，提高企業(yè)軟實力。

2.有利于員工工作能力的提高

通過人力資源培訓，員工可以獲得學習新知識、新技術的機會，可以更好的解決工作中遇到的難題，可以提高自身的專業(yè)水平，同時也可使員工得到精神上的滿足，增強其工作認同感。人才是企業(yè)的血液，企業(yè)進行人力資源培訓可以說是一個雙贏的過程，既可以使員工的職業(yè)素質得到提高，又可以為企業(yè)提高經濟效益。

二、國有企業(yè)人力資源培訓存在的問題

目前，我國國有企業(yè)在人力資源培訓方面還存在著一些問題，這些問題限制了國有企業(yè)人力資源培訓的發(fā)展，主要問題表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.人力資源培訓重視程度不夠

人力資源培訓的效果與國有企業(yè)領導的重視程度有著密切的聯(lián)系，在現(xiàn)階段的市場經濟環(huán)境下，企業(yè)要想得到更好的發(fā)展就必須依賴高素質的人才，但是很多國有企業(yè)的領導并沒有認識到其中的重要性。一些國有企業(yè)的領導認為人力資源培訓要花費大量的資金和時間，并且在短時間內不會有回報，即使可以為企業(yè)帶來收益，如果留不住而人才也會給企業(yè)帶來損失，導致了對人力資源培訓的重視程度不夠；有的一些國有企業(yè)的領導認為在就業(yè)競爭激烈的市場環(huán)境下，可以從人才市場中輕松的招聘出素質較高的人才，不必要花費大量的時間和金錢進行人力資源培訓。以上觀點說明了國有企業(yè)領導對人力資源培訓的重視程度不夠已經不適應經濟發(fā)展的步伐。

2.缺乏先進的培訓體系

我國人力資源培訓體系相對來說比較落后，主要表現(xiàn)在以下幾點上：

首先，人力資源培訓缺乏一個長遠、整體的計劃，部分的國有企業(yè)存在一個領導一個樣，當更換領導時人力資源培訓計劃又發(fā)生了變化，并沒有從長遠的角度出發(fā)制定人力資源培訓規(guī)劃。

其次，培訓方式比較單一，大多數的國有企業(yè)人力資源培訓采用的是課堂教學的模式，缺乏素質拓展等新穎的培訓方式，導致人力資源培訓達不到預期的效果。

再次，人力資源培訓的實用性不高，由于國有企業(yè)對人力資源培訓沒有一個長期的規(guī)劃，導致國有企業(yè)人力資源部門對現(xiàn)階段需要什么樣技能的人員不是很了解，自然培訓的實用性也就很差，同時有一些國有企業(yè)對人力資源培訓的形式化很嚴重，例如對入職員工的培訓只是走走形式，并沒有對入職人員進行系統(tǒng)的培訓。

3.人力資源培訓缺乏需求分析，針對性較差

人力資源培訓需求是指對職工已經掌握的技能、知識以及想要進行培訓的技能、知識進行調查，這是人力資源培訓的基礎性工作，也是工作的難點之一，要想使培訓工作做得有針對性，就必須做好人力資源培訓的需求分析工作。然而從實際情況來看，大多數的國有企業(yè)在人力資源管理方面還停留在“人事”上，沒有將人力資源發(fā)展與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結合，不能夠在企業(yè)需求的基礎上安排人力資源培訓項目，這就導致了培訓的目的不明確，針對性較差，大大的降低了人力資源培訓的效果。

三、優(yōu)化國有企業(yè)人力資源培訓的建議

1.提高人力資源培訓重要性認識

國有企業(yè)人力資源培訓重要性認識的提高，有助于為人力資源培訓提供一個良好的氛圍，只有從認識上意識到人力資源培訓的重要性，才可以從源頭上提高人力資源的水平。一方面，國有企業(yè)的領導者對人力資源的培訓不能以流行作為標準，而是要從企業(yè)的實際情況出發(fā)，要樹立正確的培訓觀念；另一方面，國有企業(yè)的領導者要從經營戰(zhàn)略的高度出發(fā)，要對人力資源培訓有個長遠的眼光，認識到人力資源培訓需要投入大量的精力才能取得更好的效果。

2.建立健全人力資源培訓體系

人力資源培訓體系的完善對于提高人力資源培訓水平是十分重要的，因此我們可以從以下幾個方面來建立健全人力資源培訓體系：

首先，國有企業(yè)要加大對人才的挖掘，要將人力資源開發(fā)當做是工作發(fā)展戰(zhàn)略中的重點，一方面要認識到人力資源培訓工作不是一兩日可以完成的，要有一個長期的規(guī)劃，例如可以制定一個3年的培訓計劃，并嚴格按照計劃來實施；另一方面人力資源培訓的計劃既要滿足企業(yè)的利益也要兼顧員工的利益，要從整體的角度出發(fā)來制定計劃；同時人力資源的計劃要根據社會經濟環(huán)境的變化適時作出調整，計劃與時俱進，不能盲目計劃。

其次，對人力資源的培訓的計劃要注重其實用性，培訓的內容要新穎，這樣既可以吸引學員的注意力，更能夠調動起學員的積極性，使人力資源培訓的效果有進一步的提高。

再次，人力資源培訓的形式要具有多樣性和新穎性，面對推陳出新的培訓方式，傳統(tǒng)的培訓方式已經不能夠滿足員工的需要，國有企業(yè)要在培訓方式上加以創(chuàng)新，這樣才能夠使培訓的結果事半功倍。

最后，要建立薪酬與晉升的獎勵機制，要讓國有企業(yè)的員工有危機意識，給予員工更多的升職加薪的機會，規(guī)定每年參加培訓的數量，通過考核，提高晉升的空間。

3.做好人力資源培訓分析需求工作

國有企業(yè)在進行人力資源培訓之前，對培訓的調查分析工作是十分重要的，人力資源培訓分析主要是指在實施培訓計劃之前，由培訓部門系統(tǒng)的分析各個組織成員的目標、技能、知識，并由此來判斷是否需要進行培訓以及明確培訓的具體內容，經過調查分析后得出有培訓的需要，再進行培訓，這樣才能避免不浪費不必要的培訓成本，提高人力資源培訓的效果。

4.加強人力資源培訓教師隊伍的建設

國有企業(yè)人力資源培訓的教師隊伍水平的高低直接影響到人力資源培訓的效果，由于從外部聘請來的人力資源教師盡管具備較強的技術和理論水平，但是針對性一般不高，同時也不能要求外聘教師根據企業(yè)需要來設置培訓的項目，這樣培訓的效果也不會很高，因此國有企業(yè)要加強內部培訓教師隊伍的建設，由企業(yè)內部培訓師組成專家組，從企業(yè)的實際情況出發(fā)對培訓的課程項目進行科學的設置。國有企業(yè)人力資源的培訓師可以來自企業(yè)的不同部門，這樣他們就對企業(yè)所處的環(huán)境、面臨的問題、崗位的需求以及未來發(fā)展的方向有深刻的了解，因此這就要求內部培訓師有較高的實踐經驗，并定期開展研討會，不斷更新培訓的課程內容。