公司人力資源問題精選(九篇)
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第1篇：公司人力資源問題范文
【關(guān)鍵詞】 上市公司； 人力資源信息； 會(huì)計(jì)法律法規(guī)； 披露
一、引言
21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源作為生產(chǎn)要素在現(xiàn)代化企業(yè)特別是在高科技企業(yè)中已經(jīng)發(fā)揮著越來越重要的作用，成為企業(yè)創(chuàng)造超常效益和迅速積累財(cái)富的基本源泉。人力資本在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中具有與物力資本同等重要甚至更重要的作用。為了順應(yīng)時(shí)展和更好地計(jì)量企業(yè)的投入產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)效益，許多學(xué)者把對(duì)人力資源的研究引入會(huì)計(jì)領(lǐng)域，希望用會(huì)計(jì)方法計(jì)量企業(yè)人力資源的經(jīng)濟(jì)效益。目前我國會(huì)計(jì)學(xué)界對(duì)人力資源會(huì)計(jì)的研究已經(jīng)取得了一定的成果，建立了不同于傳統(tǒng)會(huì)計(jì)的人力資源會(huì)計(jì)模式。在對(duì)人力資源會(huì)計(jì)的研究中，國內(nèi)外學(xué)者的研究思路基本是研究人力資源會(huì)計(jì)模式是什么，它們是否可以納入財(cái)務(wù)報(bào)表或財(cái)務(wù)報(bào)表如何進(jìn)行改進(jìn)才能容納人力資源信息等。由于這些研究存在著諸多的理論和操作難題，使得人力資源會(huì)計(jì)遲遲不能被運(yùn)用到實(shí)踐中去。鑒于人力資源及其所蘊(yùn)含的人力資本在企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值中的重要作用，有必要繞過人力資源會(huì)計(jì)確認(rèn)與計(jì)量的難題，盡快研究人力資源的表外信息披露內(nèi)容，因?yàn)楸硗馀兑彩秦?cái)務(wù)報(bào)告的重要內(nèi)容，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化其重要性將日漸加強(qiáng)。
二、會(huì)計(jì)法律法規(guī)有關(guān)人力資源信息披露的規(guī)定
我國現(xiàn)行《企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告條例》、《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》和《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》等相關(guān)法規(guī)對(duì)企業(yè)人力資源信息披露沒有作出條文規(guī)定，可以說我國財(cái)政部制定的會(huì)計(jì)法律法規(guī)在人力資源信息披露方面還是一片空白。
證監(jiān)會(huì)的關(guān)于上市公司年度報(bào)告的內(nèi)容與格式條令中，《上市公司信息披露管理辦法》第二十條中規(guī)定：年度報(bào)告應(yīng)當(dāng)記載董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員的任職情況、持股變動(dòng)情況、年度報(bào)酬情況。證監(jiān)會(huì)公告［2008］4號(hào)《基金管理公司年度報(bào)告內(nèi)容與格式準(zhǔn)則》第二十一條和證監(jiān)會(huì)公告［2008］8號(hào)《期貨公司年度報(bào)告內(nèi)容與格式準(zhǔn)則》第十八條中都規(guī)定：公司應(yīng)簡介其員工的有關(guān)情況，主要包括：員工人數(shù)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、年齡分布、受教育程度等?！豆_發(fā)行證券的公司信息披露內(nèi)容與格式準(zhǔn)則第30號(hào)――創(chuàng)業(yè)板上市公司年度報(bào)告的內(nèi)容與格式》對(duì)上市公司人力資源信息披露方面作出了比較詳細(xì)的規(guī)定，不僅披露上市公司董事、監(jiān)事和高級(jí)管理人員的情況，還包括了披露核心技術(shù)團(tuán)隊(duì)或關(guān)鍵技術(shù)人員（非董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員）等對(duì)公司核心競爭能力有重大影響的人員的變動(dòng)情況，并說明變動(dòng)對(duì)公司經(jīng)營的影響及公司采取的應(yīng)對(duì)措施及在職員工的數(shù)量、專業(yè)構(gòu)成（如生產(chǎn)人員、銷售人員、技術(shù)人員、財(cái)務(wù)人員、行政人員）、教育程度及公司需承擔(dān)費(fèi)用的離退休職工人數(shù)。
由此看來，在證監(jiān)會(huì)的條令中，只有對(duì)創(chuàng)業(yè)板上市公司年度報(bào)告的內(nèi)容與格式準(zhǔn)則中詳細(xì)規(guī)定了對(duì)公司人力資源信息披露的具體內(nèi)容以及對(duì)核心技術(shù)團(tuán)隊(duì)或關(guān)鍵技術(shù)人員的披露。但在對(duì)主板上市公司的人力資源信息披露中卻只粗略規(guī)定了要披露上市公司董事、監(jiān)事和高級(jí)管理人員的情況。
從以上財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)等政策制定者頒布的會(huì)計(jì)法律規(guī)章等對(duì)上市公司人力資源信息披露的規(guī)定中可以看出，我國人力資源相關(guān)信息披露還不夠充分，對(duì)于廣大投資者關(guān)心的上市公司人力資源質(zhì)量、數(shù)量方面的信息，還無法滿足廣大的投資者、債權(quán)人等人力資源信息需求者的需要。筆者認(rèn)為，財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)等政策制定部門應(yīng)當(dāng)制定人力資源信息披露的方案，規(guī)范上市公司人力資源信息披露。上市公司只需即時(shí)、準(zhǔn)確、客觀地披露人力資源的數(shù)量和質(zhì)量方面的信息，廣大的投資者、債權(quán)人、社會(huì)公眾等人力資源信息需求者在進(jìn)行投資決策時(shí)，根據(jù)上市公司提供的這些人力資源信息以及其他各方面的財(cái)務(wù)信息和非財(cái)務(wù)信息，作出自己的合理判斷。
三、上市公司人力資源信息披露方案建議
根據(jù)人自身能力的大小及其在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的作用，可以把企業(yè)員工分為一般生產(chǎn)人員、技術(shù)人員、一般管理人員和高級(jí)管理人員。其中一般生產(chǎn)人員和一般管理人員負(fù)責(zé)企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營管理等常規(guī)性活動(dòng)，不需要很高的技術(shù)水平和管理水平。技術(shù)人員負(fù)責(zé)企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)中故障診斷及排除，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營有舉足輕重的作用；高級(jí)管理人員則負(fù)責(zé)企業(yè)統(tǒng)籌規(guī)劃和發(fā)展壯大的重任。
企業(yè)高級(jí)管理人員和技術(shù)人員的相關(guān)信息是外部投資者、債權(quán)人和社會(huì)公眾等信息需求者最為關(guān)心的人力資源信息。獲悉企業(yè)高級(jí)管理人員和技術(shù)人員的人力資源信息，有助于外部信息需求者更全面更合理地評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)的未來發(fā)展能力、獲益能力，它是衡量及維持對(duì)企業(yè)信心的重要因素。針對(duì)財(cái)政部與證監(jiān)會(huì)等頒布的會(huì)計(jì)法律規(guī)范和信息披露規(guī)范中人力資源信息披露存在的不足，筆者提出以下人力資源信息披露的建議。
首先，應(yīng)披露高級(jí)管理人員的情況。高級(jí)管理人員的能力（包括知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、組織和領(lǐng)導(dǎo)才能等）對(duì)公司的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生重大影響。在上市公司財(cái)務(wù)報(bào)告中披露高級(jí)管理人員的主要工作經(jīng)驗(yàn)、受教育程度、工作業(yè)績及重大失誤（必要時(shí)說明取得顯著業(yè)績或出現(xiàn)重大失誤時(shí)的背景）、經(jīng)營理念等等，將有助于外部信息使用者了解高級(jí)管理人員的經(jīng)營、組織、領(lǐng)導(dǎo)能力，預(yù)測該高級(jí)管理人員對(duì)公司可能作出的貢獻(xiàn)或帶來的損失，從而對(duì)公司的發(fā)展方向、所面臨的風(fēng)險(xiǎn)、可能獲得的收益，以及達(dá)到預(yù)定經(jīng)營目標(biāo)的可能性等作出更加準(zhǔn)確的判斷。
其次，應(yīng)披露技術(shù)人員和技術(shù)團(tuán)隊(duì)的情況（由于技術(shù)人員是公司寶貴的人力資源，出于保護(hù)公司核心競爭力及商業(yè)秘密的考慮，上市公司可以不對(duì)每個(gè)關(guān)鍵技術(shù)人員的信息單獨(dú)披露，而是以技術(shù)團(tuán)體形式披露）。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，技術(shù)和知識(shí)是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的根本，而技術(shù)人員尤其是核心技術(shù)人員則是企業(yè)最主要的技術(shù)支持。上市公司報(bào)告中應(yīng)該披露技術(shù)團(tuán)隊(duì)的學(xué)歷構(gòu)成及比重、平均年齡、任職期（反映企業(yè)人員結(jié)構(gòu)的相對(duì)穩(wěn)定程度）、主要的技術(shù)成果（可以不披露商業(yè)秘密以及有損于企業(yè)競爭力的信息）。對(duì)于高科技上市公司、金融行業(yè)上市公司或以人力資源為最重要的生產(chǎn)資料的上市公司來說，技術(shù)人員及技術(shù)團(tuán)隊(duì)的信息對(duì)于外部信息使用者判斷公司的競爭能力、發(fā)展?jié)摿统掷m(xù)經(jīng)營能力等都具有舉足輕重的作用，是非常重要的公司背景資料。
再次，應(yīng)披露員工整體水平。除了高級(jí)管理人員和技術(shù)團(tuán)隊(duì)以外，披露員工整體水平有助于外部信息使用者了解企業(yè)的概況和發(fā)展?jié)摿?。從成本效益的角度考慮，不必對(duì)普通員工的信息進(jìn)行過細(xì)的披露。相對(duì)來說，上市公司員工的教育程度結(jié)構(gòu)（例如，碩士以上員工所占百分比、本科以上員工所占百分比，等等）、年齡結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)、流動(dòng)狀況等是較為重要的指標(biāo)。
最后，上市公司披露企業(yè)內(nèi)部人力資源培訓(xùn)與考核情況。上市公司對(duì)員工培訓(xùn)所投入的人力、財(cái)力、物力的多少，可以反映企業(yè)對(duì)人力資源效率的重視程度和一個(gè)企業(yè)的未來發(fā)展趨勢(shì)，成長型的企業(yè)一般比較關(guān)注企業(yè)內(nèi)部人力資源的開發(fā)和培訓(xùn)，充分利用企業(yè)人力資源，提高企業(yè)生產(chǎn)率。而處于衰退時(shí)期的企業(yè)往往不注重員工的培訓(xùn)，員工知識(shí)結(jié)構(gòu)落后，人浮于事。
四、結(jié)論
隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息化的快速發(fā)展，人力資源在企業(yè)經(jīng)營管理和創(chuàng)造價(jià)值中發(fā)揮著越來越重要的作用。由于受社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和文化因素的制約，我國實(shí)施人力資源會(huì)計(jì)還有很長一段路要走。當(dāng)前的緊要任務(wù)是解決人力資源信息表外披露問題。本文通過研究我國會(huì)計(jì)法律法規(guī)對(duì)上市公司人力資源信息披露的不足及存在的問題，為政策制定者規(guī)范上市公司人力資源信息披露提出政策建議。
【參考文獻(xiàn)】
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第2篇：公司人力資源問題范文
關(guān)鍵詞：呼叫中心 人力資源管理 問題
A公司呼叫中心成立于1995年，是A公司產(chǎn)品售后的唯一全國熱線中心。A公司于2010年投入2000萬資金，重金打造升級(jí)版專業(yè)呼叫中心系統(tǒng)，且于11月正式上線使用，系統(tǒng)提升后，在先進(jìn)的硬件平臺(tái)支撐下，A公司希望在呼叫中心打造一個(gè)擁有年輕的、富有朝氣的管理團(tuán)隊(duì)，為員工提供系統(tǒng)的崗位培訓(xùn)、明確的工作指引、公正的績效考核、公平的激勵(lì)機(jī)制、融洽的工作環(huán)境，希望A公司呼叫中心能夠代表公司的形象，成為公司與客戶溝通的橋梁，在公司體系中扮演一個(gè)舉足輕重的角色。
1、人力資源規(guī)劃方面的問題
由于A公司缺乏人力資源規(guī)劃，A公司難以根據(jù)實(shí)際情況安排和調(diào)動(dòng)員工人員，往往會(huì)導(dǎo)致以下問題：
1.1 工作效率不穩(wěn)定。工作量的波動(dòng)和銷售的淡旺季會(huì)影響工作低效率，當(dāng)工作量大時(shí)或者銷售旺季難以抽調(diào)大量人員處理工作，而工作量小時(shí)或者在銷售淡季員工相對(duì)清閑，造成人力資源的浪費(fèi)。
1.2 人員調(diào)整滯后。當(dāng)市場規(guī)模擴(kuò)大，話務(wù)量的自然增長，人員需求增加時(shí)，難以及時(shí)補(bǔ)充員工；同時(shí)呼叫中心員工流失率普遍偏高，當(dāng)出現(xiàn)員工流失時(shí)，缺少制度化的預(yù)警機(jī)制，往往采取事后管控，被動(dòng)地補(bǔ)充和調(diào)整。
1.3人工成本管控難。缺乏人力資源規(guī)劃，難以把握人員數(shù)量，同時(shí)A公司呼叫中心人數(shù)只有200人，少數(shù)的人員變動(dòng)對(duì)于呼叫中心而言也會(huì)引起成本的變化，難以平衡和控制人工成本也難以合理分配呼叫中心資源。
2、招聘管理方面的問題
2.1招聘過程不規(guī)范。呼叫中心要求員工能夠面對(duì)客戶的無理要求能夠禮貌的進(jìn)行回復(fù)，能夠耐心傾聽顧客的反復(fù)提問，但是A公司呼叫中心缺乏規(guī)范的招聘管理制度，招聘過程中信息、面試以及錄用過程很多都帶有很強(qiáng)的主觀性，比較隨意，缺乏科學(xué)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，很難在招聘過程中發(fā)現(xiàn)員工是否滿足呼叫中心的要求，導(dǎo)致實(shí)際招聘的員工質(zhì)量參差不齊，很多員工不能夠勝任呼叫中心的工作。
2.2招聘資源缺乏。A公司呼叫中心對(duì)招聘管理并不重視，因此無論是在人力還是在財(cái)力方面都沒有投入足夠的資源，難以保障招聘過程能夠高效的進(jìn)行，同時(shí)應(yīng)聘者也感覺不到公司對(duì)崗位的重視，難以吸引優(yōu)秀員工。
2.3招聘渠道狹窄。狹窄的招聘渠道也難以讓更多的應(yīng)聘者了解到招聘信息，因此目前的招聘方式難以吸引足夠的人才前來應(yīng)聘，尤其南方呼叫中心位于四川綿陽，大多與低技能的員工選擇到沿海求職，導(dǎo)致南方呼叫中心更難招聘到合適的人選。
3、培訓(xùn)與開發(fā)方面的問題
3.1 培訓(xùn)課程單一。現(xiàn)行的培訓(xùn)方式能夠滿足基本的培訓(xùn)需求，但是按照A公司對(duì)呼叫中心的定位，現(xiàn)行的培訓(xùn)方式難以達(dá)到要求，圍繞業(yè)務(wù)展開的培訓(xùn)難以對(duì)員工素質(zhì)進(jìn)行全面提升。
3.2 培訓(xùn)隊(duì)伍結(jié)構(gòu)單一。呼叫中心平時(shí)業(yè)務(wù)比較繁忙，通過培訓(xùn)組來組織培訓(xùn)次數(shù)有限，難以滿足培訓(xùn)的需要，同時(shí)呼叫中心員工也希望能夠吸收更多的思想，有助于自我的提升。
3.3 職業(yè)生涯通道狹窄。雖然呼叫中心存在職業(yè)發(fā)展規(guī)劃通道，但是以縱向發(fā)展為主的金字塔狀的職業(yè)通道十分狹窄，很多員工由于看不到晉升的希望而選擇離職，不僅給呼叫中心造成成本上的損失，同時(shí)也會(huì)給現(xiàn)有員工帶來心理上的波動(dòng)。
4、薪酬設(shè)計(jì)方面的問題
A公司呼叫中心經(jīng)理、小組長以及呼叫中心經(jīng)理、各組組長、以及培訓(xùn)組軟硬件IT組的普通員工薪酬設(shè)計(jì)相對(duì)合理，但是投訴處理組、現(xiàn)場管理組、質(zhì)檢組和電銷業(yè)務(wù)組績效薪酬比例過大，出現(xiàn)了一些問題，包括：
4.1基本薪酬偏低。投訴處理組、現(xiàn)場管理組、質(zhì)檢組和電銷業(yè)務(wù)偏高的績效薪酬本意是希望激勵(lì)員工處理更多的工作，但就呼叫中心員工反映的情況看，績效工資所定的標(biāo)準(zhǔn)沒有考慮到每個(gè)月的工作量不同的情況，旺季收入高，淡季收入低，而這類員工普遍對(duì)于保障的要求比較高，希望獲得比較穩(wěn)定的工作，而目前的薪酬設(shè)計(jì)使很多員工難以獲得安定感，因此很多員工在一段時(shí)間后選擇離開。
4.2年限工資比例較小。呼叫中心的職業(yè)發(fā)展通道比較狹窄，很多員工進(jìn)入呼叫中心僅僅將這份工作當(dāng)作一個(gè)過渡，并不會(huì)長時(shí)間在呼叫中心工作，年限工資比例較小不容易吸引員工長期留在呼叫中心，不利于呼叫中心的發(fā)展。
5、績效考核方面的問題
5.1績效考核導(dǎo)向不明確。A公司呼叫中心目前KPI指標(biāo)雖然看似完善，實(shí)際表現(xiàn)形式過于復(fù)雜，設(shè)立了過多的指標(biāo)，使客戶代表難以直觀感受到自己所勞于所得的關(guān)系，同時(shí)每一項(xiàng)KPI指標(biāo)都占有一定的權(quán)重，使某些重要指標(biāo)比重降低，導(dǎo)向作用不明顯，比如服務(wù)質(zhì)量是比較關(guān)鍵的因素，但是在現(xiàn)行績效考核體系中，服務(wù)質(zhì)量的影響力被弱化了。
5.2質(zhì)量穩(wěn)定性評(píng)價(jià)指標(biāo)缺乏?，F(xiàn)行KPI指標(biāo)多體現(xiàn)為平均值，當(dāng)員工績效波動(dòng)較大時(shí)，很難從KPI中得到反映，而作為服務(wù)行業(yè)，保持穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是非常關(guān)鍵的，現(xiàn)行的KPI指標(biāo)不能夠準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)員工的績效。
5.3部分指標(biāo)均值設(shè)計(jì)不合理。平均呼出時(shí)長、平均服務(wù)時(shí)長、派單均長僅設(shè)定了一個(gè)固定的基準(zhǔn)值，而實(shí)際情況并非是在這個(gè)基準(zhǔn)值時(shí)就是最優(yōu)的，而應(yīng)當(dāng)是一個(gè)合理的范圍，現(xiàn)行的做法使這項(xiàng)指標(biāo)沒有存在的意義，員工很難通過績效考核的結(jié)果來調(diào)整自己的工作以改善績效。
5.4 績效考核實(shí)施效率低。目前績效考核中服務(wù)質(zhì)量和月考試均由質(zhì)檢組考核，其中服務(wù)質(zhì)量的評(píng)分由人工聽取錄音的方式進(jìn)行考核，月考試也是人工閱卷進(jìn)行考試，這樣的方式不僅難以客觀公正評(píng)價(jià)呼叫中心員工的服務(wù)質(zhì)量，同時(shí)耗費(fèi)了大量的人力物力，實(shí)施效率低下。
6、員工福利方面的問題
6.1員工關(guān)懷不足，員工滿意度低。呼叫中心工作內(nèi)容單一，比較枯燥，通過一些措施來關(guān)懷員工，能有效提升員工滿意度，然而目前北方呼叫中心采取了一些措施來關(guān)心員工，有效改善了員工福利，提升了員工滿意度，而南方在員工福利方面沒有給予足夠的關(guān)注。
參考文獻(xiàn)：
[1]朱峰.客戶服務(wù)中心如何擺脫人力資源管理困境.中國人才.2002.4.
第3篇：公司人力資源問題范文
高校后勤社會(huì)化改革已經(jīng)走過了十幾年的歷程，為高校的改革和發(fā)展起到了令人矚目的作用。在后勤社會(huì)化改革中，高校一般是按照企業(yè)模式成立后勤集團(tuán)公司進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營、實(shí)行有償服務(wù)。高校后勤公司的組建使學(xué)校后勤工作更適應(yīng)于社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求。然而，隨著社會(huì)發(fā)展，后勤社會(huì)化改革的深入，高校后勤管理工作中卻出現(xiàn)了許多人力資源管理問題，本文在分析高校后勤公司人力資源現(xiàn)狀存在問題的基礎(chǔ)上，提出改善高校后勤公司人力資源管理的對(duì)策。
1 高校后勤公司的人力資源現(xiàn)狀
各高校后勤公司的總?cè)藬?shù)往往相差很大，但通過調(diào)查了解，各高校的后勤公司在組織結(jié)構(gòu)上往往大致類似，其人員構(gòu)成比例差別不大。以某高校為例，該高校后勤公司共有1125人，其中從原學(xué)校事業(yè)編制人員分流來的占8%，這部分人的年齡多數(shù)在45歲以上，主要從事管理和技術(shù)性較強(qiáng)的崗位工作。從文化程度看，后勤公司人員大專以上學(xué)歷的占總體比例3%左右。而小學(xué)文化程度占4%，其余為高中、初中、中職文化程度。從技術(shù)職稱的角度看，具有技術(shù)等級(jí)證書的人員不到10%。由于高校后勤工作崗位大部分技術(shù)性差，工資水平不高，崗位屬于非事業(yè)編制，對(duì)員工的吸引力低，因此，員工流動(dòng)率較大。目前高校后勤公司的人力資源存在以下幾種狀況：
1.1 隊(duì)伍的整體素質(zhì)偏低
現(xiàn)有后勤管理干部大都來自原事業(yè)體制，主要分布在公司的領(lǐng)導(dǎo)層、管理層、以及技工人員如修善、水工、電工，駕駛員，財(cái)會(huì)等崗位上。這部分人雖然年齡老化，知識(shí)陳舊，但總體上素質(zhì)較高。但是，隨著高校后勤社會(huì)改革的深入，后勤公司的人事制度大都實(shí)行了老人老辦法、新人新辦法，素質(zhì)較高的老員工隨著退休、離職、病休等原因逐年減少，新進(jìn)員工不占事業(yè)編制、待遇低，難以吸引高素質(zhì)人才。
1.2 人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜
后勤公司員工隊(duì)伍中，成份復(fù)雜。從員工來源看，一部分來自原學(xué)校事業(yè)編制人員，有干部，有職工，有下海經(jīng)商、下崗返校的；非在編人員中有一部分由于征地拆遷給予照顧進(jìn)來的村民；一部分是臨時(shí)招聘的農(nóng)民工，有教職工家屬，有通過熟人介紹的，有通過中介市場招聘來的，有工程承包者自己帶入的。從工作形式上看，員工有長期的，有短期工，有鐘點(diǎn)工。從學(xué)歷看，員工中大專以上文化程度的人很少，許多崗位降低標(biāo)準(zhǔn)用人，占90%以上的非在編人員中初中以下文化占多數(shù)；甚至還有文盲，只會(huì)方言，不會(huì)使用普通話的人員。
1.3流動(dòng)性大
員工保持在一定程度的流動(dòng)率有利于企業(yè)的發(fā)展，但是，流動(dòng)率太大往往不利于企業(yè)的經(jīng)營管理。高校后勤公司屬于人力資源密集型的服務(wù)行業(yè)，從事技能性工作的大部分都是非在編人員，由于工作強(qiáng)度相對(duì)較大且回報(bào)相對(duì)較少，這就必然會(huì)造成隊(duì)伍不穩(wěn)定，人員流動(dòng)性大。
2 高校后勤公司人力資源管理存在的問題分析
2.1 缺乏緊迫感、危機(jī)感
高校輕視后勤工作的隊(duì)伍建設(shè)的傳統(tǒng)觀念在人們的思想里扎根較深，對(duì)后勤公司員工隊(duì)伍在學(xué)校中的作用和地位沒有充分認(rèn)識(shí)，未引起關(guān)注。后勤公司的各種崗位沒有吸引力，談不上吸引人才，有能力的不想進(jìn)，進(jìn)來的提拔無望無奔頭，自然就沒有上進(jìn)心，這樣的隊(duì)伍是難以支撐一個(gè)高校后勤保障的。后勤無保障，勢(shì)必?zé)o法確保校園的安全穩(wěn)定和正常的教學(xué)生活秩序。沒有危機(jī)感，沒有引起高度重視，抓緊采取有效的對(duì)策，勢(shì)必前功盡棄，改革將以失敗收?qǐng)觥?/p>
2.2 缺乏選人、用人機(jī)制
事業(yè)的發(fā)展歸根到底是人才的競爭，人力資源是企業(yè)的核心競爭力，如何選人、用人，調(diào)動(dòng)員工的積極性是人力資源管理的重點(diǎn)。目前許多高校后勤公司沿用的是舊式的人事安排而非規(guī)范化的人力資源管理制度，缺乏選人的制度規(guī)定，沒有形成良好的用人機(jī)制，崗位職責(zé)不明，人員配置缺乏科學(xué)性，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理的效率低下。
2.3 培訓(xùn)工作薄弱，缺乏育人土壤
許多高校后勤公司在人力資源管理過程中往往缺少前膽性，無中、長期培訓(xùn)計(jì)劃，無培訓(xùn)專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)預(yù)算，對(duì)員工的管理只重視使用，輕開發(fā)培訓(xùn)，員工極少有培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，更談不上進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。擁有各類專業(yè)技術(shù)等級(jí)證書的技工不但比例極少，甚至無法按崗位要求持證上崗，不論有證無證，來人就上崗。有技術(shù)證書的人員中也還有相當(dāng)比例的人員實(shí)際水平達(dá)不到相應(yīng)技術(shù)等所規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。管理人員也缺少激烈的市場競爭的錘煉。
2.4 激勵(lì)機(jī)制不健全，缺乏留人的環(huán)境
多數(shù)高校后勤公司沒有完善適應(yīng)企業(yè)運(yùn)作的薪酬體系，缺乏有意識(shí)的激勵(lì)行為，對(duì)激勵(lì)方式了解不多，顯得單一，運(yùn)用也不適當(dāng)，缺乏科學(xué)的績效評(píng)估手段，大多數(shù)仍沿用傳統(tǒng)的以經(jīng)濟(jì)判斷為主體的績效評(píng)估手段，從而使激勵(lì)缺乏針對(duì)性和公平性。在編和外聘員工的工資獎(jiǎng)金差別大，外聘的員工相當(dāng)一部分工資只達(dá)最低工資標(biāo)準(zhǔn)，又沒有獎(jiǎng)金等收入。個(gè)人發(fā)展、學(xué)習(xí)、晉升機(jī)會(huì)幾乎沒有，更談不上運(yùn)用參與決策與管理等內(nèi)在激勵(lì)作用，員工深層的精神需求考慮不足，缺乏人文關(guān)懷。
3 適應(yīng)新時(shí)期要求的后勤公司人力資源管理對(duì)策
3.1 樹立危機(jī)感，改變傳統(tǒng)的人力資源管理觀念
社會(huì)是人的社會(huì)，人是社會(huì)的人。伴隨時(shí)代的發(fā)展，人力資源的開發(fā)與利用更加顯示出舉足輕重的作用，是經(jīng)濟(jì)增長的源泉。實(shí)施人力資源開發(fā)與創(chuàng)新，必須轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理觀念，奉行以人為中心、以人為本的管理理念。把人力資源能力開發(fā)與廣納人才放在戰(zhàn)略高度，作為人力資源管理工作的重中之重，開發(fā)的潛力，激活人的活力，使員工積極主動(dòng)，創(chuàng)造性的開展工作。從傳統(tǒng)的靜態(tài)管理向動(dòng)態(tài)管理方向轉(zhuǎn)變，方式以制度管人向注重以人為本方向轉(zhuǎn)變，手段從物質(zhì)刺激向既要物質(zhì)激勵(lì)更注重人文關(guān)懷、精神激勵(lì)方向轉(zhuǎn)變。充分認(rèn)識(shí)改革帶來的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，即樹立危機(jī)感，緊迫感，又要樹立競爭觀念，市場觀念，服務(wù)意識(shí)。改變傳統(tǒng)的用人是領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人行為，打破常規(guī)去發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)，以動(dòng)態(tài)的眼光著眼于吸引人，發(fā)現(xiàn)人才。完善人力資源管理部門、人員和其職、責(zé)、權(quán)，以新模式適應(yīng)新時(shí)期的要求。
3.2 用心打造吸引人、能留住人的工作環(huán)境
徹底打破傳統(tǒng)的人事管理制度，建立公平、公正、客觀、科學(xué)的聘任制，以體制政策吸引人，以管理情感吸引人，以環(huán)境待遇吸引人。隨社會(huì)的發(fā)展不僅要適時(shí)增加工資 、津貼、獎(jiǎng)金等外在薪酬，內(nèi)在的激勵(lì)作用不能忽視。建立多元化薪酬分配體系，遵循以崗定薪，以技能定薪的原則，結(jié)合科學(xué)，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睦m(xù)效考評(píng)體系，進(jìn)行薪酬管理。人力資源管理部門每年進(jìn)行一次薪酬調(diào)研，根據(jù)調(diào)研結(jié)果進(jìn)行薪酬策略和水平調(diào)整，使薪酬水平對(duì)外具有競爭力。薪酬的多少關(guān)系到個(gè)人的切身利益和自身價(jià)值的呈現(xiàn)，部分崗位適當(dāng)?shù)母吖べY不僅能吸引人才又能降低人才跳槽的風(fēng)險(xiǎn)，以有效的激勵(lì)不同層次員工發(fā)揮各自的主觀能動(dòng)性。
薪酬的激勵(lì)并非是激勵(lì)唯一的手段，榮譽(yù)激勵(lì)、信任激勵(lì)、關(guān)懷激勵(lì)，目標(biāo)激勵(lì)等也是調(diào)動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性的一種有效機(jī)制與管理方式。在招聘活動(dòng)的過程發(fā)現(xiàn)，應(yīng)聘人員已不滿足于收入、戶口等硬待遇，越來越在乎企業(yè)文化，職業(yè)發(fā)展前途，同事關(guān)系等軟待遇，還有休假待遇、福利等。這些要求集團(tuán)公司主要做到：⑴以人為本，優(yōu)化人文環(huán)境，堅(jiān)持以企業(yè)文化的軟實(shí)力和企業(yè)的人文關(guān)懷，促事業(yè)與員工共同發(fā)展，激勵(lì)員工為企業(yè)發(fā)展建言獻(xiàn)策。二是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向形成健康向上的競爭文化。⑶加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)，每年評(píng)出優(yōu)秀員工，介紹他們的事跡，帶動(dòng)員工道德水平提升和向工作先進(jìn)個(gè)人學(xué)習(xí)的氛圍。開展多種文體活動(dòng)。⑷溫情管理給員工家的感覺，不僅關(guān)心員工，也關(guān)心員工家屬，解決子女“入學(xué)難”等問題。
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3.3 用心打造員工成長、提高的環(huán)境
培養(yǎng)和造就一支高素質(zhì)的后勤隊(duì)伍是一項(xiàng)著眼于未來和積蓄人力資源的戰(zhàn)略舉措。
人力資源管理部門必須完善培訓(xùn)機(jī)制，作出長遠(yuǎn)、中、短期的用人和培訓(xùn)規(guī)劃。在知識(shí)更新越來越快的信息時(shí)代，“學(xué)習(xí)”已成為個(gè)人和企業(yè)在激烈競爭中立于不敗的必然要求。要定期提出員工的培訓(xùn)計(jì)劃，拿出一套培訓(xùn)內(nèi)容和方法，形式多樣，科學(xué)、系統(tǒng)的培訓(xùn)方案，時(shí)間有保證，培訓(xùn)有計(jì)劃，經(jīng)費(fèi)和機(jī)制有保障，這是不斷提高后勤公司經(jīng)營管理服務(wù)水平的重要途徑。解決后勤實(shí)體員工素質(zhì)低問題的現(xiàn)實(shí)出路，也是實(shí)現(xiàn)員工自我發(fā)展的重要措施。促進(jìn)人才遞隊(duì)發(fā)展，創(chuàng)新員工培訓(xùn)方式，根據(jù)自身人力資源隊(duì)伍現(xiàn)狀和人力資源開發(fā)整體規(guī)劃，制定系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃，明確培訓(xùn)目標(biāo)，確定內(nèi)容方式、步驟和措施。鼓勵(lì)員工在職進(jìn)修和參與技術(shù)等級(jí)評(píng)定，對(duì)取得相應(yīng)技術(shù)職稱的員工要及時(shí)給予調(diào)整工資，給予精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。后勤公司人力資源管理部們要有洞察力，對(duì)那些能力強(qiáng)、業(yè)務(wù)精、表現(xiàn)好的員工，要給予晉升，獎(jiǎng)勵(lì)，晉級(jí)的機(jī)會(huì)。以點(diǎn)帶面，促進(jìn)隊(duì)伍健康發(fā)展，樹立好的風(fēng)氣，把員工晉升與效益、貢獻(xiàn)掛鉤，優(yōu)勞優(yōu)酬。
3.4 用心打造一支結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)高、生機(jī)蓬蓬的后勤隊(duì)伍
后勤人力資源管理優(yōu)化配置應(yīng)強(qiáng)調(diào)人是后勤企業(yè)的主體，推行用人制度改革，積極引進(jìn)和培養(yǎng)人才，優(yōu)化人力資源隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。要研究每個(gè)人的素質(zhì)結(jié)構(gòu)，性格愛好，能力取向，以便安排適當(dāng)?shù)膷徫唬灰芯抗ぷ鞯幕咎卣?，任職人員的資格要求，選擇適當(dāng)?shù)娜?，使人和工作恰如其分結(jié)合起來。堅(jiān)持人盡其才，各盡所能的原則。各人均有優(yōu)、缺點(diǎn)，要根據(jù)各人的不同智力、技能、氣質(zhì)制訂合理的聘用條件。
第4篇：公司人力資源問題范文
【關(guān)鍵詞】可口可樂公司 人力資源績效管理 問題 解決措施
二十世紀(jì)伊始，世界古典管理學(xué)鼻祖泰勒便倡導(dǎo)把科學(xué)管理規(guī)劃進(jìn)人事管理之中，充分調(diào)動(dòng)員工工作熱忱，促進(jìn)社會(huì)飛躍式前行及工作績效大幅提升先進(jìn)管理觀念。可口可樂公司對(duì)人才管理方面，足可以稱得上知人善任，伯樂與千里馬的關(guān)系，給他任君馳騁的疆土，同時(shí)為其補(bǔ)齊草料，讓他們可以后顧無憂。也正是因?yàn)檫@種用人不疑疑人不用的工作作風(fēng)，讓可口可樂人才輩出，為其未來可持續(xù)發(fā)展添油助力。如今公司管理當(dāng)中，更多重視人本理念植入，因而凡事也開始本著人權(quán)為出發(fā)點(diǎn)，人本管理同時(shí)也可視作人力資源管理源泉，也是實(shí)施戰(zhàn)略人才管理的著手點(diǎn)。
一、可口可樂公司人力資源績效管理問題
現(xiàn)如今，可口可樂公司（以下簡稱可口可樂）已然越發(fā)看重人力資源績效管理重要性，但是因?yàn)槎喾N歷史原因?qū)е?，可口可樂績效管理水平并不是很高，?shí)踐過程中也仍然有一定欠缺。具體表現(xiàn)成如下幾點(diǎn)內(nèi)容：首先，如今企業(yè)仍不清楚績效考核與績效管理差異所在，容易將二者混淆?？煽诳蓸凡⑽磪^(qū)別企業(yè)績效考核與管理間額關(guān)系，將績效管理視作績效考核處理，未能由戰(zhàn)略角度對(duì)績效管理給予分析，只將績效管理視作對(duì)員工績效控制過程，明顯忽略憑借計(jì)劃與組織等管理舉措促使員工績效提升，績效考核更側(cè)重于上下級(jí)間控制。事實(shí)上，績效管理當(dāng)中包括績效考核，但又不僅僅限于績效考核。其次，當(dāng)前可口可樂績效管理效果并不理想。通常來講，企業(yè)會(huì)依據(jù)員工業(yè)績予以評(píng)估考核，但上下級(jí)間關(guān)系也只是上級(jí)與下屬關(guān)系，關(guān)系不親密欠缺有效交流，容易導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)和員工間對(duì)工作目標(biāo)存在不同理解，部分領(lǐng)導(dǎo)只講求控制力，把員工當(dāng)機(jī)械人使，只要他們服從命令即可，致使企業(yè)整體缺少創(chuàng)新力，這種管理措施是缺少必要指導(dǎo)與反饋的，使得企業(yè)整體效益不高。再次，進(jìn)行績效管理時(shí)，可口可樂仍然是有很多不足之處的：企業(yè)績效管理欠缺整體性，過度重視個(gè)體績效管理；績效考核缺乏科學(xué)性；考核結(jié)果反饋機(jī)制不完善；績效管理和必要溝通缺失，存在很多漏洞。其四，當(dāng)前可口可樂績效管理管理指標(biāo)不夠清晰。一邊企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為企業(yè)指路明燈，企業(yè)持續(xù)發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)存在密切關(guān)聯(lián)。但是目前可口可樂在進(jìn)行績效管理時(shí)管理指標(biāo)不夠明確。致使管理層沒辦法由戰(zhàn)略角度對(duì)績效管理的指標(biāo)有效解讀，加上缺少先進(jìn)技術(shù)，對(duì)管理指標(biāo)沒辦法確切設(shè)置，甚至進(jìn)行實(shí)際操作時(shí)，企業(yè)對(duì)指標(biāo)也未弄清，致使績效評(píng)估能力不夠，考核效能未得到有效發(fā)揮。
二、可口可樂公司人力資源績效管理解決措施
可口可樂公司應(yīng)當(dāng)主要從下述幾方面加強(qiáng)自身人力資源績效管理：首先，對(duì)相關(guān)制度進(jìn)行完善?？冃Ч芾硐嚓P(guān)制度為管理核心內(nèi)容，還能為企業(yè)實(shí)際管理提供有效支撐，從這個(gè)角度講進(jìn)行管理時(shí)對(duì)部分基礎(chǔ)工作加以貫徹落實(shí)，給管理工作提供堅(jiān)實(shí)保障。對(duì)相關(guān)制度要給予補(bǔ)充完善，同時(shí)要嚴(yán)格貫徹執(zhí)行，各崗位設(shè)置應(yīng)當(dāng)聯(lián)系企業(yè)真實(shí)所需，對(duì)崗位制度進(jìn)行相應(yīng)完善。員工要清楚考核標(biāo)準(zhǔn)，考核形式及其深意，還要參照工作流程、義務(wù)等對(duì)工作予以規(guī)范，以此同員工達(dá)成共識(shí)[3]。其次，設(shè)置科學(xué)考核指標(biāo)。企業(yè)需要參照員工和企業(yè)特征，擬定人性化并且滿足企業(yè)與員工長期發(fā)展指標(biāo)。在進(jìn)行制定時(shí)應(yīng)當(dāng)對(duì)各種因素綜合考量，如員工工作內(nèi)容、能力和特點(diǎn)等綜合考評(píng)。具體評(píng)定時(shí)盡量做到公平公正公開，完善考評(píng)流程應(yīng)當(dāng)包括：合理考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)考核時(shí)間與對(duì)象予以明確，恰當(dāng)考核方法與人員，程序也要科學(xué)合理，包括申訴流程等。另外，要培養(yǎng)良好競爭觀念，參考按崗取薪現(xiàn)代薪酬制度，讓員工養(yǎng)成團(tuán)結(jié)友愛，互助共進(jìn)意識(shí)，幫他們樹立高定位與高標(biāo)準(zhǔn)理念?？梢哉f，成熟考核指標(biāo)和考核流程定會(huì)推動(dòng)績效管理可持續(xù)發(fā)展下去。再次，更新理念，提高相關(guān)認(rèn)識(shí)。管理層對(duì)管理工作足夠重視可以促進(jìn)工作順利開展下去。所以，相關(guān)管理人員要打破傳統(tǒng)局限，樹立科學(xué)先進(jìn)管理理念，同時(shí)對(duì)管理目標(biāo)把握得當(dāng)。應(yīng)當(dāng)定期組織培訓(xùn)，使員工明白績效工作緊迫性和必要性，促使績效工作順利展開。還要做到獎(jiǎng)懲分明，對(duì)優(yōu)秀員工給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)，表現(xiàn)較差的則給予適當(dāng)懲處。用激勵(lì)舉措實(shí)現(xiàn)監(jiān)督考核目的，促進(jìn)整體績效管理氛圍形成。
在可口可樂等大批先進(jìn)企業(yè)帶頭下，當(dāng)代企業(yè)管理層逐漸了解績效管理在促進(jìn)企業(yè)提升業(yè)績與競爭力方面的顯著優(yōu)勢(shì)，同時(shí)將這種先進(jìn)管理模式滲透到日常管理之中。人力資源績效管理為一類龐雜先進(jìn)系統(tǒng)工程，企業(yè)人資部門進(jìn)行工作時(shí)，務(wù)必通過不斷完善，矯枉過正，促使績效管理框架與目標(biāo)不斷走向成熟，才能對(duì)問題正確分析，最終將企業(yè)經(jīng)營效益提高上去。從目前情況看，我國針對(duì)這方面管理仍有所欠缺，比如像重視程度不夠，制度體系不健全，績效考評(píng)體系不成熟，缺少企業(yè)文化等。所以，企業(yè)亟待加強(qiáng)重視程度，憑借對(duì)績效管理內(nèi)容了解，建立健全相應(yīng)機(jī)制，通過企業(yè)文化營造加強(qiáng)凝聚力等有力手段，提高綜合管理能力，讓企業(yè)與員工共同成長。
參考文獻(xiàn)：
[1]張昊宇，房宏君.21世紀(jì)我國人力資源研究的基本情況、主題熱點(diǎn)及其演進(jìn)歷程――基于《中國人力資源開發(fā)》的文獻(xiàn)計(jì)量與可視分析[J].中國人力資源開發(fā)，2015.
第5篇：公司人力資源問題范文
(東北師范大學(xué)商學(xué)院,吉林長春130117)
［摘要］目前我國IT外包服務(wù)企業(yè)大多處于探索階段。在如今科學(xué)技術(shù)日新月異的時(shí)代,只有找到適合本公司的發(fā)展途徑,順應(yīng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢(shì),才能在市場中存活下來。人力資源管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分,人力資源管理是否科學(xué)、有效,是IT外包服務(wù)企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)。本文通過對(duì)C公司這一典型的IT外包服務(wù)企業(yè)人力資源管理的剖析,挖掘出其在招聘管理、績效管理、培訓(xùn)與開發(fā)和薪酬管理四方面存在的問題,并提出有針對(duì)性的建議。
［
關(guān)鍵詞 ］IT企業(yè)；外包服務(wù)；人力資源管理
［DOI］10?13939/j?cnki?zgsc?2015?09?096
1IT外包服務(wù)
IT外包(IT Outsourcing)就是把企業(yè)和個(gè)人的信息化建設(shè)工作交給專業(yè)化服務(wù)公司來做。它可以包括以下內(nèi)容：軟硬件維護(hù)修理與支持、技術(shù)培訓(xùn)；主機(jī)數(shù)據(jù)中心、客戶服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)、桌面系統(tǒng)運(yùn)營和管理；系統(tǒng)集成、應(yīng)用開發(fā)與實(shí)施、電子商務(wù)、管理咨詢與重構(gòu)；IT架構(gòu)、erp系統(tǒng)建設(shè)等。
2我國IT外包服務(wù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r
我國軟件產(chǎn)業(yè)近年來一直不斷高速發(fā)展,軟件出口持續(xù)增長,IT外包服務(wù)發(fā)展強(qiáng)勁。據(jù)商務(wù)部服貿(mào)司統(tǒng)計(jì),2013年我國共簽訂承接IT外包服務(wù)合同167424份,合同金額954?9億美元,同比增長55?8%；執(zhí)行金額638?5億美元,同比增長37?1%。其中,承接國際服務(wù)外包合同金額623?4億美元,同比增長42?2%；執(zhí)行金額454?1億美元,同比增長35?0%。
服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)就業(yè)規(guī)模穩(wěn)步擴(kuò)大。2013年,我國服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)新增從業(yè)人員106?5萬人。截至2013年年底,共有服務(wù)外包企業(yè)24818家,從業(yè)人員536?1萬人,其中大學(xué)(含大專)以上學(xué)歷355?9萬人,占從業(yè)人員總數(shù)66?4%。
C公司作為我國IT服務(wù)企業(yè)的典型代表,成立于1994年,是一個(gè)相對(duì)年輕的企業(yè)。C公司于2007年4月在美國納斯達(dá)克上市,于2014年3月退市。公司CEO和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)均有著海外著名高校的教育學(xué)習(xí)經(jīng)歷,年齡在45歲至50歲。C公司目前已發(fā)展成為一家世界級(jí)的IT服務(wù)供應(yīng)商,專注于高端商業(yè)解決方案。
3C公司人力資源管理中存在的問題
3?1C公司招聘管理中存在的問題
3?1?1招聘團(tuán)隊(duì)成員專業(yè)素質(zhì)不高,工作經(jīng)驗(yàn)不足
(1)招聘團(tuán)隊(duì)人數(shù)較少。C公司北京地區(qū)的招聘團(tuán)隊(duì)目前有9人,分為兩個(gè)小組。招聘主管1人,兩個(gè)招聘小組,每組4人。與C公司承接的外包項(xiàng)目數(shù)量相比,招聘團(tuán)隊(duì)的人數(shù)相對(duì)較少,不能高效快速地滿足項(xiàng)目的招聘要求。
(2)招聘專員教育背景欠佳。在滿足對(duì)英語水平要求較高的項(xiàng)目時(shí)會(huì)出現(xiàn)一定的困難。
(3)招聘團(tuán)隊(duì)成員的工作經(jīng)驗(yàn)普遍較少,招聘團(tuán)隊(duì)的男女比例不夠協(xié)調(diào)。整個(gè)招聘團(tuán)隊(duì)中,除了招聘主管是男生,另外的8名招聘成員中只有兩個(gè)男生。他們都是今年的應(yīng)屆畢業(yè)生,工作經(jīng)驗(yàn)都只有半年左右。
3?1?2招聘渠道較少,無法滿足公司業(yè)務(wù)需求
C公司HR在招聘過程中,招聘渠道方面存在如下問題。
一是招聘渠道較少。目前C公司招聘團(tuán)隊(duì)獲取候選人簡歷的渠道主要分為四個(gè)：智聯(lián)招聘,前程無憂,QQ群,熟人推薦。招聘專員的招聘渠道太少,這樣必然會(huì)對(duì)招聘的效率產(chǎn)生較大的影響,跟不上公司招聘需求的實(shí)時(shí)變化。
二是招聘渠道陳舊。C公司目前的招聘專員現(xiàn)在使用的招聘渠道過于陳舊,并且依靠這些招聘渠道獲取的簡歷質(zhì)量也普遍不高,因此也在一定程度上降低了推薦候選人的成功率。
3?1?3招聘流程不夠正規(guī)化
招聘專員獲取候選人簡歷后,直接和候選人電話聯(lián)系。在這一過程中,無論是對(duì)公司的介紹,還是對(duì)外包項(xiàng)目、具體職位的介紹都不夠正規(guī)化。招聘專員對(duì)于候選人的講解各不相同,甚至?xí)袥_突。關(guān)于薪酬福利,招聘專員更是眾說紛紜。
3?2C公司績效管理中存在的問題
通過與工程師訪談,可以總結(jié)出C公司在績效管理中的問題如下。
3?2?1沒有明確的考核指標(biāo)
工程師在發(fā)包商項(xiàng)目中,發(fā)包商和C公司都沒有明確設(shè)定考核指標(biāo),也沒有制訂詳細(xì)的工作計(jì)劃。工程師所有的工作都是比較被動(dòng)的。他們的工作任務(wù)都是由發(fā)包商的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人分配下來的,只要在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成就可以。工作相對(duì)比較自由,但是卻沒有成就感和激勵(lì)性。
3?2?2考核人員為發(fā)包方項(xiàng)目負(fù)責(zé)人
每個(gè)月月中、月末,發(fā)包商的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人會(huì)給C公司外派的工程師進(jìn)行考核?？己酥饕譃閮纱蟛糠?工作天數(shù)和工程師的工作態(tài)度、工作效率。第一部分的考核與工程師當(dāng)月的工資息息相關(guān),有工程師的考勤記錄作為依據(jù)。第二部分則完全由發(fā)包商項(xiàng)目負(fù)責(zé)人決定,主觀性非常強(qiáng)。由于這一部分的考核決定了工程師的年終獎(jiǎng),因此僅由一人考核主觀性太強(qiáng)。
3?3C公司培訓(xùn)與開發(fā)中存在的問題
C公司對(duì)外派到甲方項(xiàng)目的工程師基本只會(huì)進(jìn)行一些簡單的入職培訓(xùn),以保證工程師可以順利在項(xiàng)目上開展工作,并不會(huì)進(jìn)行技術(shù)類的培訓(xùn)、管理類的培訓(xùn)或業(yè)務(wù)類的培訓(xùn)。
在IT外包服務(wù)行業(yè)中,由于各個(gè)項(xiàng)目的周期、地點(diǎn)都不一樣,而公司的工程師都在不同的辦公地點(diǎn)工作,想要將工程師集中在一起進(jìn)行培訓(xùn)本身就需要巨大的成本。IT外包服務(wù)行業(yè),員工的流動(dòng)率極大,外包公司對(duì)工程師進(jìn)行培訓(xùn)要承擔(dān)較大的風(fēng)險(xiǎn)。此外,一個(gè)項(xiàng)目中不同的技術(shù)點(diǎn)比較多,各個(gè)項(xiàng)目需要了解的業(yè)務(wù)知識(shí)也不太一樣。
3?4C公司薪酬管理中存在的問題
在薪酬福利的管理上,公司比較統(tǒng)一。公司規(guī)定所有的工程師都是一年13個(gè)月月薪,五險(xiǎn)一金的比例也是按照統(tǒng)一的基數(shù)來繳納。這樣減少了員工關(guān)系部門的工作復(fù)雜程度,節(jié)省了公司的人力成本。關(guān)于年假,工作滿一年后,均可享受每年5天的帶薪年假。
薪酬福利的激勵(lì)性很小。一年之內(nèi),工程師的薪資基本不會(huì)有變動(dòng),績效考核也只是簡單地按照考勤天數(shù)來核算月工資。工程師的激勵(lì)性會(huì)大大降低。正因?yàn)檫@樣,工程師跳槽的可能性會(huì)大大加強(qiáng)。這樣必然會(huì)影響到公司項(xiàng)目的交付進(jìn)度。
4對(duì)完善C公司人力資源管理的建議
4?1對(duì)招聘管理方面的建議
4?1?1提高招聘團(tuán)隊(duì)成員的素質(zhì)
首先，應(yīng)當(dāng)增加招聘專員的數(shù)量。其次,提高招聘團(tuán)隊(duì)的教育水平。最后,招聘團(tuán)隊(duì)中的男女比例懸殊太大,會(huì)對(duì)整個(gè)招聘團(tuán)隊(duì)在工作思路、工作方法上產(chǎn)生明顯的影響。目前整個(gè)招聘團(tuán)隊(duì)的工作方法偏感性。若能將這一性別比例進(jìn)行平衡,無論是在工作氛圍、工作方法上都會(huì)有所改進(jìn)。
4?1?2拓寬招聘渠道
公司招聘團(tuán)隊(duì)目前使用的招聘渠道過于陳舊,比較固定。公司應(yīng)該開拓新興的招聘渠道,例如微信公眾平臺(tái)、微博、拉勾網(wǎng)、內(nèi)聘網(wǎng)等目前比較流行的社交平臺(tái)和垂直招聘網(wǎng)站,以便更快獲取候選人的簡歷。此外,公司對(duì)于自身人才簡歷庫并沒有進(jìn)行合理利用。公司目前的簡歷庫只能收納從前程無憂和智聯(lián)招聘上下載的簡歷。對(duì)于從其他渠道獲取的簡歷,并不會(huì)上傳到公司的簡歷庫。建議公司可以聘用在校實(shí)習(xí)生進(jìn)行簡歷維護(hù)等基礎(chǔ)輔助的工作,以完善公司的人才簡歷庫,并最大限度地利用它。
4?1?3規(guī)范招聘溝通流程
項(xiàng)目及職位介紹方面,由于公司承接的項(xiàng)目很多,各個(gè)項(xiàng)目的職位需求也有很多。對(duì)于公司項(xiàng)目情況和職位情況,如果可以每天抽出15分鐘進(jìn)行梳理,并對(duì)需求進(jìn)行合理的分配。這樣招聘專員在給候選人介紹項(xiàng)目的時(shí)候?qū)λ械男畔?huì)了然于胸,候選人也能最明確地了解項(xiàng)目情況,并且可以作出穩(wěn)定合理的選擇。
薪酬福利的介紹,C公司對(duì)于這一方面,并沒有對(duì)招聘專員做過系統(tǒng)完整的培訓(xùn)。很多招聘專員自己就不清楚,更談不上如何清楚地和候選人介紹了。往往在薪酬福利方面,招聘專員介紹時(shí)含混不定,會(huì)給候選人一種不夠職業(yè)的印象,對(duì)于項(xiàng)目職位,他們心里也會(huì)增加更多的不確定性和不信任,這樣會(huì)非常影響招聘的效果。因此,對(duì)招聘專員進(jìn)行公司薪酬福利狀況的介紹的培訓(xùn),會(huì)大大提高招聘交流過程中的溝通效果,也可以快速電話篩選出適合此職位的候選人。
4?2對(duì)績效管理方面的建議
4?2?1明確工程師考核指標(biāo)
目前工程師的考核比較簡單,僅有工作天數(shù)這一個(gè)具體的指標(biāo),考核的有效性會(huì)大大降低。應(yīng)當(dāng)雇用專業(yè)的績效管理人員,對(duì)工作的具體項(xiàng)目和崗位進(jìn)行調(diào)研實(shí)驗(yàn)后,確定明確的考核指標(biāo)。這樣不僅工程師對(duì)于工作的職責(zé)有一個(gè)明確的認(rèn)知,還能對(duì)現(xiàn)有的工作有積極的激勵(lì)作用。
4?2?2完善考核評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì),增加考核評(píng)價(jià)次數(shù)
目前對(duì)于工程師的績效考核只有發(fā)包方的項(xiàng)目經(jīng)理一個(gè)人在評(píng)價(jià),考核的結(jié)果會(huì)有明顯的主觀性。對(duì)于工程師的績效考核團(tuán)隊(duì),應(yīng)該包括項(xiàng)目經(jīng)理、工作匯報(bào)主管、平級(jí)同事、工程師自身。此外,還應(yīng)該增加績效考核的頻次。目前的績效考核,只是項(xiàng)目經(jīng)理在年終時(shí),對(duì)工程師的工作態(tài)度和工作成果進(jìn)行一個(gè)評(píng)估,從而決定工程師年終獎(jiǎng)的多少。這樣的考核方法會(huì)受到近因效應(yīng)的影響,降低考核結(jié)果的真實(shí)性。增加績效考核評(píng)價(jià)的次數(shù),不僅對(duì)于工程師來說,會(huì)有一個(gè)持續(xù)性地激勵(lì),而且考核的結(jié)果也會(huì)更加偏向于事實(shí)。
4?3對(duì)培訓(xùn)與開發(fā)管理過程中的建議
在新員工培訓(xùn)方面,C公司投入的經(jīng)歷和資本都比較少。由于整個(gè)行業(yè)員工的流動(dòng)性都比較高,如果聘用講師,進(jìn)行新員工的培訓(xùn),會(huì)大大增加培訓(xùn)的成本。公司采用簡單的“師徒制”培訓(xùn)新員工,似乎顯得更加合理。實(shí)際上公司可以在“師徒制”培訓(xùn)的基礎(chǔ)上,制作各個(gè)崗位的新員工入職手冊(cè),從而使新員工更快地適應(yīng)崗位的需求。而對(duì)于外派到甲方項(xiàng)目組的工程師,應(yīng)當(dāng)讓工程師在進(jìn)項(xiàng)目之前,除了簡短的電話入職培訓(xùn)外,可以以項(xiàng)目為單位建立QQ群,共享一些工作規(guī)范和工作手冊(cè),討論工作中可能出現(xiàn)的問題,從而使工程師能更快地適應(yīng)新工作,融入到大集體中。
4?4對(duì)薪酬管理過程中的建議
獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制應(yīng)更多地和績效管理配合使用,以提高員工的工作積極性。對(duì)于外包服務(wù)中的工程師,應(yīng)當(dāng)將獎(jiǎng)金激勵(lì)機(jī)制和績效考核機(jī)制配合使用,以提高工程師的積極性和績效,有助于加快交付項(xiàng)目的速度,提高交付項(xiàng)目的質(zhì)量。對(duì)于外包服務(wù)中的工程師,建議在明確考核指標(biāo)、增加績效考核次數(shù)、完善考核評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)的同時(shí),配合使用獎(jiǎng)金制度,以持續(xù)有效地增加員工的積極性。
參考文獻(xiàn)：
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第6篇：公司人力資源問題范文
關(guān)鍵詞：人力資源；風(fēng)險(xiǎn)管理；路徑
本文以文化公司的角度出發(fā)探究人力資源管理當(dāng)中的風(fēng)險(xiǎn)問題，就目前各行各業(yè)在人力資源管理中出現(xiàn)的問題進(jìn)行初步探索，通過對(duì)文化公司人力資源管理的現(xiàn)狀進(jìn)行剖析，并且有針對(duì)性的對(duì)公司提出改進(jìn)方法。同時(shí)積極借鑒一些先進(jìn)的人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理模式為公司人力資源的風(fēng)險(xiǎn)管理注入新的血液，為公司人力資源的風(fēng)險(xiǎn)管理開辟一條道路。目前，文化公司里人力資源的風(fēng)險(xiǎn)管理還不具備完善的體系和架構(gòu)，因此，本文嘗試建立一個(gè)人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理的初步架構(gòu)為公司人力資源的管理提供參考模式。
一、文化公司人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理中出現(xiàn)的問題
1）人力資源管理理念滯后。不得不說我國的人力資源管理起步較晚，體系不完備，與一些發(fā)達(dá)國家相比，人力資源的理念相對(duì)落后，在經(jīng)濟(jì)政治同步進(jìn)步的同時(shí)，一個(gè)公司企業(yè)的人力管理理念如果出現(xiàn)滯后，與經(jīng)濟(jì)政治發(fā)展不相適應(yīng)的話，不但可能沒有作用，甚至可能產(chǎn)生相反的作用。由于針對(duì)文化藝術(shù)行業(yè)，新興事物興起較快，這就要求文化公司的人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理更應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)。人力資源是一個(gè)特別的資源管理系統(tǒng)，管理者時(shí)常把人力資源的管理和其他資源混為一談，對(duì)人力資源的認(rèn)識(shí)產(chǎn)生了誤解，那么人力資源的風(fēng)險(xiǎn)管理也就會(huì)存在問題了。2）文化公司招聘過程中存在特殊性。文化公司作為一個(gè)特殊的企業(yè)類型，在招聘過程中對(duì)于員工的要求有相對(duì)特殊性，員工素質(zhì)和技能要與公司發(fā)展高度統(tǒng)一。即便是企業(yè)的行政員工，在一個(gè)文化公司工作也要具備藝術(shù)欣賞的能力才能在工作中得心應(yīng)手，適應(yīng)公司環(huán)境，為公司的進(jìn)步起到推動(dòng)作用。人性化和專業(yè)性的管理，也會(huì)加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。由此可以看出，由于文化公司的特殊工作環(huán)境和要求，也給人力資源的風(fēng)險(xiǎn)管理造成了一定的困擾。3）員工入職后對(duì)于員工培訓(xùn)缺乏針對(duì)性。文化公司在招聘完員工后，普遍存在對(duì)員工的專業(yè)培訓(xùn)缺乏針對(duì)性，水過地皮濕。對(duì)于員工的培訓(xùn)不僅僅是在對(duì)其職位做針對(duì)性的培訓(xùn)也要加強(qiáng)心理培訓(xùn)，目前職場上需要的不僅要求工作水平過硬，更要具備良好的心里素質(zhì)，在目前高壓力下的職場，只有具備了良好的心里素質(zhì)才能應(yīng)對(duì)職場中隨時(shí)可能發(fā)生的突發(fā)狀況。對(duì)于文化公司來說，員工的入職培訓(xùn)更要加入人文素質(zhì)的培訓(xùn)，加強(qiáng)員工的人文素質(zhì)也將會(huì)促進(jìn)公司的發(fā)展。
二、目前人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理出現(xiàn)問題的原因
1）沒有完善的人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理體系。與發(fā)達(dá)國家相比，我國人力資源管理尚處于起步階段，目前還在探索和學(xué)習(xí)的過程中，公司自身的人力資源、不成體系，沒有一個(gè)完整的人力資源體系支撐，人力資源的管理問題就變得比較復(fù)雜。因此，對(duì)于文化公司來說，當(dāng)務(wù)之急就是要建立起一個(gè)適用于中國特色和社會(huì)環(huán)境的公司人力資源管理體系。2）主觀因素造成人力資源風(fēng)險(xiǎn)。由于公司所處環(huán)境的相對(duì)復(fù)雜性，在市場中到處充滿著誘惑，公司管理者由于一己私利對(duì)公司造成損失的情況屢屢發(fā)生，文化公司在這一點(diǎn)上由于涉及到知識(shí)產(chǎn)權(quán)等問題就顯得尤為敏感，所以入職培訓(xùn)加入人文素質(zhì)培訓(xùn)非常重要，第一可以培養(yǎng)員工對(duì)公司的歸屬感。第二在心理培訓(xùn)中也要加強(qiáng)對(duì)員工心理素質(zhì)的培養(yǎng)，在面對(duì)復(fù)雜環(huán)境和利益的驅(qū)使下有強(qiáng)大的抵御能力。3）客觀因素造成人力資源風(fēng)險(xiǎn)。公司在發(fā)展過程中必然不可能都是順境，在某些客觀因素的影響下，也對(duì)會(huì)公司的利益造成損失?？陀^條件下造成的損失既然不可避免，那就要求公司員工與公司共患難，做好本職工作。在公司受到負(fù)面影響的情況下，人力資源的管理作為公司可控的內(nèi)在因素，對(duì)于公司能否順利度過困境就起到關(guān)鍵的作用。
三、提高公司人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理的措施
1）管理者方面。管理者要切實(shí)加強(qiáng)自身人力資源管理水平，面對(duì)我國人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理整體的水平較低，管理者要加強(qiáng)主觀能動(dòng)性和積極性，結(jié)合自身公司的工作特點(diǎn)，主動(dòng)學(xué)習(xí)人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理的方法，積極運(yùn)用到實(shí)踐上來。相關(guān)管理者要合理配置資源，充分利用，既不浪費(fèi)也不捉襟見肘。2）對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的處理。對(duì)于公司存在的風(fēng)險(xiǎn)和一切比較隱蔽的風(fēng)險(xiǎn)要有前瞻性，公司在風(fēng)險(xiǎn)來臨之前針對(duì)可能會(huì)出現(xiàn)的問題應(yīng)做好預(yù)防措施，要具備一定的超前性，防患于未然。也要提前準(zhǔn)備好解決措施，當(dāng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了預(yù)測之后針對(duì)該風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行應(yīng)對(duì)策劃，不至于導(dǎo)致在風(fēng)險(xiǎn)來臨后措手不及。而且還要有效的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)不是讓公司停滯不前，而是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)τ谝磺兄卮缶駬裰?jǐn)慎處理，穩(wěn)中求勝也是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的一種方式。3）針對(duì)“外派”情況的風(fēng)險(xiǎn)管理。相對(duì)其他產(chǎn)業(yè)，文化公司的外派需求并不處于少數(shù)，外派的風(fēng)險(xiǎn)較大，而且技術(shù)含量較高。怎么保障外派情況的安全和保證外派的質(zhì)量也需要我們進(jìn)一步的研究。外派對(duì)于一個(gè)公司的員工來說要在不同背景和觀念的條件下完成既定任務(wù)，公司要對(duì)員工加強(qiáng)安全保護(hù)措施，這是最基本的條件。在員工執(zhí)行外派任務(wù)時(shí)，要保證外派質(zhì)量就要求員工做好外派工作的事前準(zhǔn)備，在工作的過程中也要靈活變通，這就要求職工有良好的職業(yè)水平和心理素質(zhì)，兩點(diǎn)都具備才能順利完成外派任務(wù)。外派任務(wù)還存在另一個(gè)方面的問題，就是就公司而言，外派出去的員工因?yàn)槎际撬刭|(zhì)較高的員工，在外派工作的過程中不免遇到其他公司拋來的橄欖枝，所以在公司日常工作中要培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感就顯得格外重要。
四、結(jié)語
文章就目前我國人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理問題的現(xiàn)狀，出現(xiàn)的問題提出了幾點(diǎn)不成熟的建議，對(duì)于人力資源管理剛剛起步的文化公司來說，意識(shí)到人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性非常重要，人力資源管理關(guān)系到一個(gè)公司的未來發(fā)展，經(jīng)濟(jì)文化的發(fā)展也需要人力資源合理分配，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)來促進(jìn)發(fā)展，這些對(duì)于一個(gè)文化公司來說至關(guān)重要。鑒于人力資源在各行各業(yè)的關(guān)鍵作用，要盡快建立人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理體系。相信在看到了人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理重要性的企業(yè)和公司，會(huì)積極加強(qiáng)人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理，在社會(huì)各方的團(tuán)結(jié)一致下，未來我國的人力資源管理體系不僅會(huì)在文化公司內(nèi)，而且會(huì)在各業(yè)態(tài)中得以健全和發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
第7篇：公司人力資源問題范文
[論文摘要]人力資源稱為企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，將人力資源部分非核心業(yè)務(wù)外包，從而使得企業(yè)得以集中精力于戰(zhàn)略性人力資源職能能力建設(shè)，將是大勢(shì)所趨。本文對(duì)實(shí)施人力資源管理外包的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)進(jìn)行了分析，探討我國企業(yè)在外包過程中應(yīng)注意的問題，真正發(fā)揮人力資源管理外包的優(yōu)勢(shì)，降低其風(fēng)險(xiǎn)，最終使企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。
隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來和市場競爭的日益激烈，企業(yè)不可能只利用自身的資源去適應(yīng)不斷變化的市場的需要，“外包”作為未來企業(yè)尋找生存之道的必然選擇，越來越受到人們的關(guān)注。由于人力資源管理在企業(yè)中扮演著極其重要的角色，所有企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)乃至外包業(yè)務(wù)都是由人來策劃和完成的，小至企業(yè)單位，大至國家民族，其間的競爭說到底都是關(guān)于人才的競爭，所以HR外包必將成為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略手段，HR外包活動(dòng)應(yīng)運(yùn)而生。
實(shí)施HR外包必須具有真正的、可衡量利益的明確目標(biāo)，而不只是為了卸除某一領(lǐng)域的責(zé)任而已。應(yīng)該仔細(xì)分析企業(yè)HR外包的實(shí)際需要和外部HR外包市場的現(xiàn)狀，使HR外包活動(dòng)和企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略吻合，做到有的放矢。
一、HR外包的優(yōu)勢(shì)分析
HR外包之所以受到越來越多的公司管理層和人力資源主管們的青睞，至少有以下幾方面的優(yōu)勢(shì)。
1.可以降低成本，節(jié)約時(shí)間。人力資源活動(dòng)歷來被作為重大的成本中心，而通過外包可以精簡企業(yè)內(nèi)部人力資源職能人員，以更好的成本效益為員工提供更滿意的人力資源服務(wù)。因此，從專業(yè)咨詢公司那里獲取人力資源方面的信息和高質(zhì)量的服務(wù)，遠(yuǎn)比企業(yè)自身擁有龐大繁雜的人事管理隊(duì)伍更能降低管理成本，相對(duì)的節(jié)約時(shí)間。
2.可以精簡機(jī)構(gòu)，提高企業(yè)效率。通過人力資源外包，可以使企業(yè)人力資源管理人員從作業(yè)性、事務(wù)性工作中解放出來，把精力、時(shí)間用于思考戰(zhàn)略需要、提升人力資源競爭力等方面。如果通過人力資源外包，一般認(rèn)為至少可以通過交易減輕50%-60%的人力資源工作負(fù)荷，轉(zhuǎn)而集中精力專注于戰(zhàn)略人力資源職能建設(shè)。同時(shí)，通過外包，可以使高層管理者減少處理較不重要事務(wù)的時(shí)間，集中于核心業(yè)務(wù)，由此來提高企業(yè)效率。
3.可以集中有限資源，專注于主要工作一個(gè)企業(yè)作為一個(gè)整體，就如同一個(gè)人，并不是任何事情都可以做好，總有自己不擅長的領(lǐng)域。比如，對(duì)于一個(gè)生產(chǎn)性企業(yè)而言，生產(chǎn)技術(shù)可能是它的強(qiáng)項(xiàng)，而人力資源管理工作可能是它的弱項(xiàng)，如果該企業(yè)把其中瑣碎的、不涉及本企業(yè)機(jī)密的部分工作外包給專業(yè)的公司來做，而自己就可以充分利用有限資源，專攻自己的特長，使自己在這一方面成為一個(gè)出色的企業(yè)，同時(shí)也可以成為其他企業(yè)在這一領(lǐng)域的咨詢公司。
4.可以獲得專業(yè)服務(wù)，提高本部門的能力。接受外包業(yè)務(wù)的企業(yè)，由于對(duì)某個(gè)特別領(lǐng)域的專精，往往可以提供更專業(yè)的人員，更先進(jìn)的技術(shù)，更高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。美國康寧公司將其員工培訓(xùn)工作外包給非營利組織CCFL，一改過去員工對(duì)培訓(xùn)工作的抱怨，獲得了專業(yè)教師更多樣的課程設(shè)置，并且降低了費(fèi)用。還有通過獲得這種專業(yè)服務(wù)的同時(shí)，增加了本部門人員的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，這也是充分利用他人的資源來提高自身能力的過程。
5.可以降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。由于企業(yè)所處環(huán)境的限制，使得它對(duì)人力資源市場的了解遠(yuǎn)比不上咨詢公司。企業(yè)若通過咨詢公司，則不必花費(fèi)太高的成本，就可以獲得一個(gè)較好的管理人員，即使這個(gè)人不合適，咨詢公司也有不可推卸的責(zé)任，所造成的損失不會(huì)由企業(yè)自己來承擔(dān)。
二、HR外包的劣勢(shì)分析
任何事物都有兩方面，一方面，外包人力資源管理職能可為人力資源部門及所在公司產(chǎn)生積極作用，但另一方面，企業(yè)在考慮外包優(yōu)勢(shì)的同時(shí)也必須重視其潛在的風(fēng)險(xiǎn)或弊端。盡管HR外包可以給企業(yè)帶來諸多利益，但是實(shí)踐中也不乏失敗的案例，這說明企業(yè)在實(shí)施HR外包的過程中也存在風(fēng)險(xiǎn)。
1.外包服務(wù)商選擇方面的風(fēng)險(xiǎn)。選擇HR外包服務(wù)商的目的是為了降低企業(yè)運(yùn)營成本和提升核心競爭優(yōu)勢(shì)，企業(yè)的生產(chǎn)流程都相對(duì)嚴(yán)謹(jǐn)，它要求外部資源能面向企業(yè)實(shí)現(xiàn)共享和優(yōu)化，并且要保證信息的真實(shí)傳遞。因此，如企業(yè)選擇了不合適的中介服務(wù)商，那么將導(dǎo)致HR外包無效，既耗費(fèi)了成本，又達(dá)不到預(yù)期效果。對(duì)于企業(yè)無疑是“雪上加霜”，本來就處于較低水平的人力資源管理將更混亂。
2.文化差異的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)文化的形成是一個(gè)長期的過程，但是一旦形成就很難改變。HR外包一定程度上更是企業(yè)與外包商之間的一種合作行為，合作過程中必然產(chǎn)生文化的交叉與碰撞。若外包商在提供服務(wù)時(shí)不能很好地適應(yīng)企業(yè)的文化，則會(huì)造成服務(wù)質(zhì)量與效率的下降，引起發(fā)包方企業(yè)員工的不滿。
3.來自企業(yè)經(jīng)營安全方面的風(fēng)險(xiǎn)。外包過程中，商業(yè)機(jī)密、互聯(lián)網(wǎng)和內(nèi)部網(wǎng)運(yùn)行可靠性問題等都是大問題。在現(xiàn)代競爭激烈的市場中，尋找一個(gè)忠誠可靠的合作伙伴是至關(guān)重要的。
4.來自員工方面的風(fēng)險(xiǎn)。外包對(duì)于企業(yè)及員工而言確實(shí)是一種變革，原先的管理流程、職責(zé)分配、匯報(bào)關(guān)系及個(gè)人的職業(yè)發(fā)展定位都會(huì)有不同程度的改變，自然他們產(chǎn)生各種顧慮和猜疑也是在所難免的，然而這些猜疑和顧慮的存在，會(huì)直接或間接地影響員工的工作情緒，從而加劇企業(yè)內(nèi)部人員的流動(dòng)，導(dǎo)致新一輪矛盾的加劇和內(nèi)部沖突，不利于企業(yè)各部門開展業(yè)務(wù)，使得企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)的效率下降。
5.成本節(jié)約問題。節(jié)約成本是企業(yè)選擇外包的主要驅(qū)動(dòng)因素。有些企業(yè)在進(jìn)行外包決策時(shí)，往往單純比較企業(yè)與外部企業(yè)的成本差異，就輕易下結(jié)論把某項(xiàng)活動(dòng)外包出去。這種決策是不全面的，一方面，由于信息的不對(duì)稱，企業(yè)無法真正了解對(duì)方的成本結(jié)構(gòu)；一方面，企業(yè)進(jìn)行外包時(shí)還需要花費(fèi)大量的成本于外包伙伴的選擇、信息的收集、合同的簽訂等活動(dòng)上，同時(shí)還需要承擔(dān)各種來自市場的不確定性的風(fēng)險(xiǎn)。
6.退出外包的問題。如果一個(gè)公司將人力資源信息管理外包，那么在外包商那里就建立了公司知識(shí)資本的數(shù)據(jù)庫。一旦公司想自己承擔(dān)此工作或者想外包給另一家服務(wù)更好的公司，就得與當(dāng)初的外包公司解除外包關(guān)系。這時(shí)，則會(huì)涉及到如何處理與原外包商的關(guān)系以及如何避免公司人力資源信息泄漏或缺損等問題。
上述問題，不言而喻，在有效的人力資源管理職能外包中是可以避免的。但問題是：企業(yè)如何根據(jù)自身的實(shí)際問題進(jìn)行有效的人力資源外包。這也是現(xiàn)代人力資源管理中面臨的富有挑戰(zhàn)性的問題。
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第8篇：公司人力資源問題范文
隨著國有企業(yè)改革深入，供電公司的人事管理也進(jìn)入到嶄新的領(lǐng)域。2008年臨清市供電公司人事部正式更名為人力資源部，反映了縣供電公司在這一輪企業(yè)改革大潮中的新變化。
第一，傳統(tǒng)人事管理是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的產(chǎn)物。長期以來，供電公司作為國營企事業(yè)單位，憑借國家運(yùn)營的行業(yè)壟斷優(yōu)勢(shì)發(fā)展壯大，管理上一直堅(jiān)持嚴(yán)格的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理模式。在供電公司其傳統(tǒng)的人事管理是行政管理中的重要內(nèi)容。在傳統(tǒng)的人事管理中要求職工服從管理，績效考核也主要是對(duì)工作要求的考核。正是這樣一個(gè)優(yōu)越的環(huán)境背景下成長起來的企業(yè)，在人事管理方面顯得機(jī)械簡單，把服從作為選拔員工的重要標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致一些有能力的人才得不到很好的成長和發(fā)揮。
第二，中國加入WTO后，將逐步開放國內(nèi)市場，意味著國外企業(yè)將大量進(jìn)入中國，參與到市場競爭。正是這樣的社會(huì)背景，將逐步打破供電公司壟斷運(yùn)營的局面，市場對(duì)供電公司的管理提出了新的要求。近年來，關(guān)于國家電網(wǎng)改造，電費(fèi)改革等問題的社會(huì)關(guān)注越來越多，在不斷深入調(diào)查之后發(fā)現(xiàn)，供電公司的內(nèi)部松散管理成為制約我國電力改造的重要因素。完善電力供電公司的內(nèi)部管理成為當(dāng)前供電系統(tǒng)改革的重要內(nèi)容。
第三，供電公司從人事管理到人力資源管理不是簡單的用詞變化，背后代表的是管理理念的變化。人力資源管理是從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的角度，對(duì)人力資源進(jìn)行合理規(guī)劃，調(diào)配，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的最大利用。人力資源管理已經(jīng)超越了傳統(tǒng)的人事管理工作，是可以直接影響企業(yè)經(jīng)營的管理內(nèi)容。
第四，從國內(nèi)的人力資源情況來看，中國將步入老齡化國家。從2011年開始，在中國沿海地區(qū)已經(jīng)開始出現(xiàn)用工荒問題。未來在中國的勞務(wù)成本將不斷上漲，人力資源成本將成為企業(yè)運(yùn)用成本的重要方面。把人力資源的管理納入到企業(yè)運(yùn)營管理的重要方面，不僅能有效控制企業(yè)勞務(wù)成本，還保障企業(yè)有足夠的人力，供電公司同樣也將面臨人力資源緊缺的問題，發(fā)展人力資源管理是必要的。
二、供電公司完善人力資源管理是時(shí)代進(jìn)步的標(biāo)志
人力資源管理強(qiáng)調(diào)以“人”為本，人性回歸思想是現(xiàn)代企業(yè)人事管理重要標(biāo)志。作為國企的供電公司能實(shí)施人力資源管理的人事管理模式，是時(shí)代進(jìn)步的標(biāo)志。
第一，人力資源管理是供電公司人事管理方面的重大進(jìn)步。員工作為企業(yè)的重要組成部分，直接關(guān)系到企業(yè)成長發(fā)展。在現(xiàn)代企業(yè)管理中提出了“人才是第一資源”的口號(hào)，強(qiáng)調(diào)人才對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性。在國有供電公司存在“人才短缺”和“人員富余”的現(xiàn)狀，據(jù)國務(wù)院發(fā)展研究中心統(tǒng)計(jì)，在國有供電公司的冗員比例高達(dá) 20～30%左右。人員的富余一方面造成了資源的極大浪費(fèi)，另一方面嚴(yán)重影響了供電企業(yè)的市場競爭力。引入人力資源管理，將直面正視供電公司存在的人事管理問題，通過加強(qiáng)企業(yè)員工培訓(xùn)學(xué)習(xí)，引進(jìn)人才，健全人才選拔機(jī)制等方式為企業(yè)解決人才短缺問題。力爭實(shí)現(xiàn)“人盡其力、才盡其用”的管理目標(biāo)。
第二，轉(zhuǎn)變觀念，健全供電公司人力資源管理制度，實(shí)現(xiàn)有效的人力資源管理。要解決國有供電企業(yè)管理效率低，競爭力不強(qiáng)的問題，首先要解決供電企業(yè)人員的問題。供電企業(yè)管理層要重視人力資源管理的重要性，以企業(yè)發(fā)展大計(jì)為重，轉(zhuǎn)變觀念。在實(shí)施人力資源管理的供電公司，一定會(huì)涉及到一部分員工的切身利益轉(zhuǎn)變的問題，因此在推行人力資源管理的過程中，企業(yè)管理層應(yīng)給予積極的支持和配合，并及時(shí)做好員工思想工作，實(shí)現(xiàn)由人事管理到人力資源管理的順利過渡。其次，人力資源管理的核心是要為企業(yè)人才培養(yǎng)制定出一套行之有效的管理制度，保障企業(yè)人才供應(yīng)。因此，實(shí)施人力資源管理就要制定完善的用人制度，包括人才選拔制度，人才培養(yǎng)制度，人才晉升制度，企業(yè)內(nèi)部管理績效考核制度，績效激勵(lì)制度等等。不僅要有完善的人力資源管理制度，而且還要保障自定的制度切合供電公司現(xiàn)狀，并且能有效執(zhí)行，帶動(dòng)員工積極性，是人力資源管理真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用。最后，21世紀(jì)的競爭是人才的競爭，把人力資源管理納入企業(yè)管理是應(yīng)對(duì)未來市場競爭的重要戰(zhàn)略規(guī)劃。國有供電公司發(fā)展到現(xiàn)在已經(jīng)成為國際上行業(yè)內(nèi)有影響力的電力企業(yè)，未來將會(huì)參與更多的國際市場的開發(fā)，意味著供電公司要培養(yǎng)更多的人才以適應(yīng)未來市場的變化。
第9篇：公司人力資源問題范文
80年代，高校教師（或科研人員）倡導(dǎo)人力資源管理，引入了我國早期人力資源管理理念。后來，以公司（法人組織形式）為主體的人力資源咨詢蓬勃發(fā)展，與過去以個(gè)人為主體的人力資源咨詢有了明顯的區(qū)別：
著眼點(diǎn)不同：人力資源咨詢公司是在理念引導(dǎo)下，進(jìn)一步關(guān)注人力資源咨詢的可操作性和時(shí)效性，即著眼于"如何去做"，是過程與結(jié)果導(dǎo)向的。
咨詢理念不同：人力資源咨詢公司以咨詢活動(dòng)及其效果為自身業(yè)績，從自身利益出發(fā)希望與客戶結(jié)成長期伙伴關(guān)系，互相促進(jìn)，共同成長。
運(yùn)作規(guī)范不同：人力資源公司以咨詢?yōu)榧喝?，遵循業(yè)界運(yùn)作規(guī)范，有科學(xué)的流程和制度，依靠數(shù)據(jù)庫進(jìn)行技術(shù)分析，重視企業(yè)長期利益。
智力資源不同：公司提倡團(tuán)隊(duì)協(xié)作，智力聯(lián)盟，既延攬具有深厚理論功底的學(xué)者，又聘用業(yè)界精英，從而實(shí)現(xiàn)理論知識(shí)與既有經(jīng)驗(yàn)的最佳組合，發(fā)揮最大效力。
外在約束不同：在目前的法制背景下，公司作為法人實(shí)體，所受外在約束嚴(yán)格；同時(shí)，作為一個(gè)長期存在，謀求發(fā)展的企業(yè)，人力資源咨詢公司具有內(nèi)在的自我控制機(jī)制。
2.什么是大人力資源觀
我們倡導(dǎo)的"大人力資源觀"強(qiáng)調(diào)的是以系統(tǒng)、全局的觀點(diǎn)來看待人力資源問題，即跳出人力資源的圈子看人力資源。不把人力資源局限于相關(guān)的部門，不把人力資源管理封閉于狹小的領(lǐng)域，而是把人力資源管理作為支持公司長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略性力量，在企業(yè)遠(yuǎn)景、企業(yè)使命、經(jīng)營戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀的指導(dǎo)下，使它與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化緊密結(jié)合，以達(dá)到短期內(nèi)促進(jìn)企業(yè)業(yè)績提升，長期內(nèi)推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。
3."軟"的企業(yè)文化如何與"硬"的人力資源操作系統(tǒng)融合
從大人力資源觀來看，企業(yè)是一個(gè)大系統(tǒng)，企業(yè)文化、人力資源平臺(tái)、操作系統(tǒng)是這個(gè)大系統(tǒng)內(nèi)相互滲透、相互影響的子系統(tǒng)。系統(tǒng)的觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)牽一發(fā)而動(dòng)全身，所以任何一個(gè)子系統(tǒng)的變化必然影響其他子系統(tǒng)。因此硬的人力資源平臺(tái)、操作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，不能不考慮軟的企業(yè)文化。舉個(gè)例子：可口可樂與百事可樂是碳酸飲料的兩強(qiáng)?？煽诳蓸酚捎谄鸩皆?，建立了霸主地位，它的企業(yè)文化崇尚穩(wěn)固、漸進(jìn)，與之相適應(yīng)的職位、工作、人（即人力資源平臺(tái)）強(qiáng)調(diào)的是漸變，是相對(duì)穩(wěn)定的；而操作系統(tǒng)中的招聘系統(tǒng)則強(qiáng)調(diào)員工的穩(wěn)重素質(zhì)，一般從內(nèi)部提升管理者。相反，百事可樂出道較晚，必須以銳意進(jìn)取、求異思變的精神去挑戰(zhàn)行業(yè)巨頭可口可樂，因此，百事可樂的企業(yè)文化注重的是創(chuàng)新、進(jìn)取，其人力資源平臺(tái)經(jīng)常處于變動(dòng)之中，而其招聘新員工時(shí)則強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、變革和冒險(xiǎn)精神，喜歡從外部招人。
企業(yè)文化與人力資源平臺(tái)、各操作系統(tǒng)的融合并不是機(jī)械的，是有一定的模式可以遵循的。處理好三者關(guān)系的核心在于建立人力資源平臺(tái)和各操作系統(tǒng)是要有意識(shí)地以企業(yè)文化為主要決定因素之一，要考慮兩者之間是否協(xié)調(diào)一致，如果存在矛盾，就必須站在企業(yè)文化的角度重新審視人力資源平臺(tái)與操作系統(tǒng)。
4．人力資源系統(tǒng)如何與其他系統(tǒng)相結(jié)合
從大人力資源觀的觀點(diǎn)出發(fā)，人力資源系統(tǒng)與其他管理系統(tǒng)是相互作用和相互影響的；每一個(gè)系統(tǒng)中都有人力資源管理問題。
職能系統(tǒng)包括可操作的各項(xiàng)人力資源政策、制度、程序、方法；人力資源部通過制定作為"技術(shù)資源"的職能系統(tǒng)，以及為公司所有管理者提供"技術(shù)"應(yīng)用培訓(xùn)和咨詢輔助，促進(jìn)管理者有效運(yùn)用功能系統(tǒng)，兩類系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合，旨在形成人才"引得進(jìn)，用得好，留得住"的機(jī)制。事實(shí)上功能系統(tǒng)融于企業(yè)的每一個(gè)系統(tǒng)之中，因?yàn)閱T工吸引、人事考核、員工激勵(lì)、員工保留也是生產(chǎn)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、決策系統(tǒng)等的重要任務(wù)，所以在功能系統(tǒng)這個(gè)層次上，人力資源系統(tǒng)與其他系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合在一起；通過功能系統(tǒng)使人力資源系統(tǒng)與其他系統(tǒng)相結(jié)合，就要求我們?cè)谶M(jìn)行人力資源系統(tǒng)建設(shè)時(shí)與其他系統(tǒng)協(xié)調(diào)一致，這就是結(jié)合的方式。
5．人力資源部與其他部門的人力資源管理區(qū)別何在
大人力資源觀認(rèn)為人力資源管理不僅僅是人力資源部的事。事實(shí)上企業(yè)各部門都存在人力資源管理，但人力資源部與部門人力資源管理在職能上有很大差別。人力資源部有三大特點(diǎn)：
人力資源部主要通過建設(shè)人力資源平臺(tái)（職位、工作、人三者關(guān)系），來建立各操作系統(tǒng)，如招聘錄用、績效管理、報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)發(fā)展等，因此人力資源部的主要任務(wù)是建立制度，提供作為"技術(shù)資源"的職能系統(tǒng)。
人力資源部的主要職責(zé)是輔助、監(jiān)督其他部門按統(tǒng)一制度實(shí)施人力資源管理，確保每一位員工得到公正的對(duì)待。
人力資源部還擔(dān)當(dāng)了一個(gè)培養(yǎng)、培訓(xùn)的專家角色，為其他部門的人力資源管理提供支持，而其他部門的人力資源管理只是在人力資源部的指導(dǎo)下，遵循人力資源部制定的制度，將之用于本部門經(jīng)營活動(dòng)。也就是說人力資源部與部門人力資源管理是指導(dǎo)與被指導(dǎo)的關(guān)系，部門人力資源管理是人力資源部的功能系統(tǒng)，通過功能系統(tǒng)作用的發(fā)揮，企業(yè)形成了人才"引得進(jìn)，用得好，留得住"的機(jī)制。新晨
6．如何衡量人力資源咨詢的效果
人力資源管理咨詢的目標(biāo)是短期內(nèi)促進(jìn)企業(yè)業(yè)績提升，長期內(nèi)注重企業(yè)發(fā)展，而側(cè)重點(diǎn)是企業(yè)的長期發(fā)展，這樣就給評(píng)價(jià)、衡量人力資源咨詢的效果帶來了一定的困難：即人力資源咨詢的效果大部分是不能量化的，但這并不是說無法評(píng)價(jià)、衡量人力資源咨詢效果，事實(shí)上可以通過以下幾個(gè)途徑來衡量：
短期內(nèi)，進(jìn)行成果導(dǎo)向的績效評(píng)估：企業(yè)進(jìn)行人力資源管理咨詢總是因?yàn)槠髽I(yè)人力資源管理上存在這樣那樣的問題，如招聘、面視程序不合理，關(guān)鍵員工無法保留，報(bào)酬系統(tǒng)不合理，績效考評(píng)流于形式等。在這種情況下，人力資源咨詢的首要任務(wù)就是解決這些"緊迫問題"，處理"危機(jī)"，這些問題是否得以圓滿解決是衡量人力資源咨詢成效高低的標(biāo)志。
長期內(nèi)，人力資源咨詢倡導(dǎo)的是一種全新的管理理念，內(nèi)容包括人力資源框架（包括價(jià)值觀、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)）的重構(gòu)，這些都是需較長時(shí)間才能有效反映出來的。在這種情況下，衡量人力資源咨詢效果主要是看是否有效提供了新理念的啟發(fā)，是否引導(dǎo)了企業(yè)內(nèi)部新理念的產(chǎn)生和認(rèn)同。
