全面預(yù)算管理考核辦法精選(九篇)
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第1篇：全面預(yù)算管理考核辦法范文
對獨(dú)立核算的醫(yī)院來說，財(cái)政部門要求編報(bào)的部門預(yù)算按經(jīng)濟(jì)分類科目，收入分為財(cái)政補(bǔ)款收入、批準(zhǔn)留用的教育及醫(yī)療收入、事業(yè)收入、其他收入；支出分為基本支出和項(xiàng)目支出兩大類，其中基本支出分為工資福利支出、對個人和家庭補(bǔ)助支出、日常公用支出，項(xiàng)目支出分為業(yè)務(wù)類項(xiàng)目支出、投資類項(xiàng)目支出、發(fā)展類項(xiàng)目支出。按《醫(yī)院會計(jì)制度》要求，采購固定資產(chǎn)應(yīng)予以記入“固定資產(chǎn)”科目，而并不是列為醫(yī)院的支出，但是按照財(cái)政部門預(yù)算要求，采購的固定資產(chǎn)屬于投資類支出項(xiàng)目，需要對應(yīng)定項(xiàng)補(bǔ)助支出的資金來源。核算口徑與編報(bào)口徑不一致會使投資類支出占用部分收入來源，擠占部分支出項(xiàng)目，導(dǎo)致醫(yī)院收支預(yù)算與實(shí)際財(cái)務(wù)核算并不一致。
2全面預(yù)算在醫(yī)院管理中的應(yīng)用
醫(yī)院全面預(yù)算管理是一項(xiàng)龐大的體系，預(yù)算的制定、監(jiān)督、考核、分析以及總結(jié)環(huán)環(huán)相扣，緊密相連。解決目前醫(yī)院預(yù)算管理中存在的問題，就要堅(jiān)持以下四點(diǎn)：
2.1醫(yī)院管理者高度重視，全員參與預(yù)算工作首先，擯棄預(yù)算只是財(cái)務(wù)部門單一任務(wù)的認(rèn)識，現(xiàn)代化醫(yī)院管理要求醫(yī)院管理如逆水行舟，不進(jìn)則退，不僅醫(yī)院管理者需要高度重視預(yù)算管理工作，而且需要全員重視、全員參與。醫(yī)院高層次預(yù)算統(tǒng)馭低層次預(yù)算，低層次預(yù)算支撐高層次預(yù)算，明確各層次預(yù)算的責(zé)任主體，通過責(zé)任主體的確認(rèn)保證全員參與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，成立預(yù)算管理委員會，由院長擔(dān)任主任，各職能部門負(fù)責(zé)人和臨床科室負(fù)責(zé)人為委員，堅(jiān)持“權(quán)威、全面、責(zé)任、效率”原則，確保預(yù)算由編制到執(zhí)行、考核的組織保證。出臺預(yù)算管理及考核辦法，明確預(yù)算考核指標(biāo)，能量化的指標(biāo)盡可能量化，便于預(yù)算考核的開展，從而保證預(yù)算的權(quán)威。最后，強(qiáng)化預(yù)算管理人員知識培訓(xùn)，結(jié)合考核辦法，堅(jiān)持與相關(guān)部門及科室溝通，確保預(yù)算順利執(zhí)行。通過預(yù)算，醫(yī)院戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計(jì)劃都可以得到具體落實(shí)，各部門對醫(yī)院經(jīng)營目標(biāo)擁有統(tǒng)一認(rèn)識，可以產(chǎn)生協(xié)同效益。通過預(yù)算實(shí)施、考核、分析總結(jié)，醫(yī)院就能不斷強(qiáng)化自身特有的競爭優(yōu)勢，以達(dá)到既定的戰(zhàn)略。
2.2明確考核指標(biāo)，強(qiáng)化考核，將預(yù)算考核納入到醫(yī)院質(zhì)量考核體系全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)管理職能，管理功能需要通過考核指標(biāo)進(jìn)行體現(xiàn)。預(yù)算本身不是目的，是確保醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的工具，這種工具產(chǎn)生作用就是通過考核來體現(xiàn)。所以在制定預(yù)算考核目標(biāo)時就要將考核指標(biāo)量化、細(xì)化，并將考核指標(biāo)納入醫(yī)院質(zhì)量管理體系，定期考核。針對收支預(yù)算，建立收入與工作量轉(zhuǎn)換機(jī)制，采用門診人次、出院者實(shí)際占用床日等指標(biāo)進(jìn)行量化考核，支出預(yù)算結(jié)合醫(yī)院的成本管理，將各支出項(xiàng)目分解至責(zé)任科室，分類別、分重點(diǎn)納入考核，針對人員費(fèi)用，可采用人均業(yè)務(wù)收入增長率指標(biāo)，針對衛(wèi)生材料支出，可采用百元收入衛(wèi)生材料支出比以及衛(wèi)生材料周轉(zhuǎn)率指標(biāo)分別對臨床科室、責(zé)任科室考核，針對藥品費(fèi)，可采用藥品收入占收入比重及藥品周轉(zhuǎn)率指標(biāo)分別對臨床科室、責(zé)任科室進(jìn)行考核。
2.3結(jié)合收支預(yù)算，編制資金預(yù)算公立醫(yī)院開展精細(xì)化管理，擯棄粗放式管理，編制資金預(yù)算是現(xiàn)代化醫(yī)院管理要求。資金預(yù)算有利于醫(yī)院管理者合理安排醫(yī)院資金使用，將資金使用效益最大化。資金預(yù)算編制需要結(jié)合收支預(yù)算，遵守收付實(shí)現(xiàn)制并采用直接法編制，將收支預(yù)算中不直接體現(xiàn)現(xiàn)金流量項(xiàng)目內(nèi)容替換或剔除，如現(xiàn)金流入項(xiàng)目采用門診預(yù)交金及住院預(yù)交金貸方金額，測算出預(yù)算期間內(nèi)可使用資金，扣除人員費(fèi)用、衛(wèi)生材料費(fèi)用、藥品費(fèi)用、其他費(fèi)用后資金余額用于用來安排設(shè)基本建設(shè)、設(shè)備購置等支出。資金預(yù)算編制方法可采用彈性預(yù)算、零基預(yù)算等多種預(yù)算編制方法，根據(jù)醫(yī)院實(shí)際合理安排，監(jiān)管重點(diǎn)為基本建設(shè)、設(shè)備購置等資金使用情況以及效益分析。
第2篇：全面預(yù)算管理考核辦法范文
目前，很多供電企業(yè)制定了預(yù)算管理方案，但在實(shí)施過程中最大的障礙就是領(lǐng)導(dǎo)的忽視和員工的不認(rèn)同，從而導(dǎo)致全面預(yù)算難理無法發(fā)揮出應(yīng)有的作用。因此，進(jìn)行全面預(yù)算管理的過程中，需要把管理人員的工作做到位，讓他們充分認(rèn)識到實(shí)施全面預(yù)算管理對公司發(fā)展的重要性。管理者再把思想傳達(dá)給各個部門的員工，得到員工的認(rèn)同，他們才會努力工作，完成企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，這樣能將其轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N幫助員工提高自身工作業(yè)績的有效手段，而不是單純的企業(yè)控制員工的一種工具，這樣才能使預(yù)算目標(biāo)盡可能的完成。
(二)建立科學(xué)完善的預(yù)算管理組織體系
組織體系是指具體承擔(dān)預(yù)算編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核的主體。預(yù)算管理應(yīng)該設(shè)置獨(dú)立的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。在預(yù)算編制的環(huán)節(jié)，我們首先要明確編制工作的程序，雖然目上而下的權(quán)威式預(yù)算模式可以提升供電企業(yè)的管理效率，并能保證公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算編制的配合，但如果僅僅局限于此，會導(dǎo)致供電企業(yè)高層管理人員無法直接深入管理，會導(dǎo)致預(yù)算的作用無法發(fā)揮到最好，而且還會降低員工對工作的積極性和熱情。對于采用自下而上的預(yù)算模式，可以讓大多數(shù)的管理者都參與到預(yù)算編制的環(huán)節(jié)中，這樣不僅可以起到激勵作用還能促進(jìn)人員之間的有效溝通，但這種預(yù)算體系也會造成人力和時間得到浪費(fèi)。所以，供電企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的特點(diǎn)，把以上兩種模式結(jié)合起來，激發(fā)企業(yè)的主觀創(chuàng)造性和能動性，避免因?yàn)樾畔⒉粚ΨQ的原因而導(dǎo)致制定了不合實(shí)際的企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，同時還可以與企業(yè)各個職能部門做好充分的溝通調(diào)動員工的積極性。
(三)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的控制和執(zhí)行
實(shí)施供電企業(yè)全面預(yù)算管理的關(guān)鍵是預(yù)算的執(zhí)行，在實(shí)施預(yù)算的過程中，要加強(qiáng)預(yù)算管理的控制和執(zhí)行力度。要建立預(yù)算定期管理制度，提高預(yù)算的控制力和約束力。一項(xiàng)好的管理辦法，必然要求有與之相配套的管理制度。全面預(yù)算管理要求一切經(jīng)濟(jì)活動都圍繞公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而開展，在預(yù)算執(zhí)行過程中落實(shí)經(jīng)營策略、強(qiáng)化管理，將全面預(yù)算、全員預(yù)算、全額預(yù)算原則貫徹于整個供由公司管理過程中，與公司生產(chǎn)經(jīng)營中的各個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系。因此應(yīng)積極建立與全面預(yù)算管理相配套的管理制度，提高預(yù)算的控制力和約束力，預(yù)算一經(jīng)制定，在供電企業(yè)內(nèi)部就應(yīng)該具有法律效力，各個生產(chǎn)經(jīng)營部門必須嚴(yán)格執(zhí)行。
(四)建立有效的預(yù)算管理績效考核體系
第3篇：全面預(yù)算管理考核辦法范文
【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司；全面預(yù)算；管理
全面預(yù)算管理是一種現(xiàn)代化企業(yè)管理的模式。它通過業(yè)務(wù)、資金、人才的整合，明確上下級各部門權(quán)責(zé)，制定合理考核辦法等，來實(shí)現(xiàn)“資源合理配置，作業(yè)高度協(xié)同，戰(zhàn)略有效貫徹，經(jīng)營持續(xù)改善，價(jià)值穩(wěn)步增加的目標(biāo)”。全面預(yù)算管理是企業(yè)各項(xiàng)管理重中之重，結(jié)合對企業(yè)多年來實(shí)施全面預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)，談?wù)剬瘓F(tuán)企業(yè)預(yù)算管理的幾點(diǎn)看法：
一、全面預(yù)算管理的重要性
內(nèi)蒙古廣播電視網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)公司幾年來通過全面預(yù)算管理，對合理調(diào)度資金，提高資金使用效率，增收節(jié)支等方面收到了明顯的效果。內(nèi)蒙古廣播電視網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)公司系國有獨(dú)資大型文化企業(yè)，主要從事全區(qū)廣播電視節(jié)目傳送業(yè)務(wù)。本公司除集團(tuán)公司本部外，擁有十三家盟市級一級分公司和八十二家旗縣級二級分公司，同時下設(shè)三家子公司。公司從2001年成立后開始實(shí)行全面預(yù)算管理，通過十幾年的不斷積累，全面預(yù)算管理已成為公司企業(yè)管理不可或缺的重要管理手段，并且取得了較好收益。舉例來說，2012年集團(tuán)公司根據(jù)實(shí)際情況，按照預(yù)算編制原則、程序、要求編制了經(jīng)營收入、成本費(fèi)用、利潤、可支配資金、工程建設(shè)、設(shè)備購置預(yù)算。按照確定的各項(xiàng)預(yù)算為基數(shù)，集團(tuán)公司與各級分公司簽訂了經(jīng)營指標(biāo)目標(biāo)責(zé)任狀，明確了各級分公司2012年經(jīng)營目標(biāo)。同時集團(tuán)公司制訂了一整套目標(biāo)責(zé)任的考核辦法，明確了獎罰對象以及內(nèi)容。各級分公司根據(jù)集團(tuán)公司下達(dá)的目標(biāo)，進(jìn)行了層層分解，落實(shí)到每個部門，甚至到每個員工，并按照集團(tuán)公司獎罰辦法進(jìn)行獎勵。結(jié)果2012年集團(tuán)公司經(jīng)營收入年初制定的目標(biāo)總收入為7.6億元，實(shí)際完成9.2億元，超額完成21.05%。成本費(fèi)用目標(biāo)值為6億元，實(shí)際支出為5.7億元，節(jié)約支出為0.3億元，下降4.9%。付費(fèi)節(jié)目、高清節(jié)目收入關(guān)系到集團(tuán)公司今后發(fā)展的命運(yùn)，集團(tuán)公司采取鼓勵各分公司大力發(fā)展付費(fèi)、高清節(jié)目，為使在三網(wǎng)融合的競爭中占領(lǐng)市場先機(jī)，集團(tuán)公司出臺了一系列鼓勵政策，付費(fèi)、高清節(jié)目收入實(shí)際完成額較目標(biāo)值超出了一倍，同時費(fèi)用支出較少，取得了較好的經(jīng)營效果。工程建設(shè)資金雖然超出年初制定的預(yù)算，通過分析，超出部分是屬于集團(tuán)公司鼓勵發(fā)展項(xiàng)目，新安裝用戶工程的增加，符合集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。實(shí)行全面預(yù)算管理對于資金的集中管理，提高資金的使用效率有著積極的作用。例如集團(tuán)公司2012年銀行貸款已到期，集團(tuán)公司本部資金不足以歸還貸款，集團(tuán)公司將按預(yù)算撥到各級分公司的各項(xiàng)未使用的結(jié)余資金，統(tǒng)一劃到集團(tuán)公司集中還貸。各分公司急需要使用資金的，可向集團(tuán)公司申請，集團(tuán)公司根據(jù)實(shí)際情況給分公司撥款。
總之，集團(tuán)公司實(shí)施全面預(yù)算管理后，在企業(yè)管理中起到了積極的作用。全面預(yù)算管理對于一個集團(tuán)公司而言，具有十分重要的意義。
（一）提升了企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力
戰(zhàn)略目標(biāo)通過全面預(yù)算加以固化與量化，預(yù)算的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成為同一過程；對預(yù)算的有效監(jiān)控，將確保最大程度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
（二）能夠有效的進(jìn)行監(jiān)控與考核
預(yù)算的編制過程向集團(tuán)企業(yè)和子公司雙方提供了設(shè)定合理業(yè)績指標(biāo)的全面信息，同時預(yù)算執(zhí)行結(jié)果是業(yè)績考核的重要依據(jù)。
（三）能使收入提升和成本節(jié)約
預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控過程關(guān)注收入和成本這兩個關(guān)鍵指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和變化趨勢，這迫使預(yù)算執(zhí)行主體對市場變化和成本節(jié)約造成的影響做出迅速有效的反應(yīng)，提升企業(yè)的應(yīng)變能力。
（四）能夠高效的使用企業(yè)資源
通過全面預(yù)算的編制和平衡，企業(yè)可以對有限的資源進(jìn)行最佳的安排使用，避免資源浪費(fèi)和低效使用。
二、集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理制度
（一）集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算編制程序
集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理最基礎(chǔ)的工作為預(yù)算的編制工作，而各項(xiàng)預(yù)算編制是否科學(xué)合理需要建立一套預(yù)算編制流程，它是保證預(yù)算編制工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。結(jié)合預(yù)算編制工作的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為預(yù)算編制工作需要以下步驟完成：
第一步，企業(yè)決策層要提出本年度預(yù)算的內(nèi)容和要求達(dá)到的目標(biāo)。企業(yè)預(yù)算編制委員會根據(jù)決策層提出的目標(biāo)召開預(yù)算編制工作會議，財(cái)務(wù)部門根據(jù)預(yù)算內(nèi)容及目標(biāo)要求分解到各歸口部門，各部門將本年度應(yīng)負(fù)責(zé)編制的預(yù)算進(jìn)行討論，提出本部門的預(yù)算編制方案，并報(bào)送預(yù)算管理委員會。
第二步，向各級分公司布置預(yù)算編制工作。企業(yè)預(yù)算編制委員會將各歸口部門上報(bào)的預(yù)算方案進(jìn)行研究，財(cái)務(wù)部門對各歸口部門預(yù)算方案進(jìn)行審核，確定集團(tuán)公司預(yù)算編制方案，并將確定后的預(yù)算方案下發(fā)到各級分公司。預(yù)算方案包括預(yù)算編制原則、內(nèi)容以及要求。
第三步，各級分公司根據(jù)集團(tuán)公司布置的預(yù)算方案按時上報(bào)集團(tuán)公司各項(xiàng)預(yù)算及編制說明，集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會對各級分公司上報(bào)的各項(xiàng)預(yù)算進(jìn)行初審，對不符合集團(tuán)公司預(yù)算編制要求的，發(fā)回分公司并要求其進(jìn)行調(diào)整，限時將調(diào)整后的預(yù)算上報(bào)集團(tuán)公司。
第四步，各級分公司將調(diào)整后的預(yù)算上報(bào)集團(tuán)公司，集團(tuán)公司預(yù)算編制委員會對上報(bào)的各項(xiàng)預(yù)算進(jìn)行審核，并確定各分公司本年度預(yù)算。
第五步，財(cái)務(wù)部將預(yù)算管理委員會審核確定的各項(xiàng)預(yù)算進(jìn)行匯總，經(jīng)總經(jīng)理審批后呈送董事會，董事會批準(zhǔn)后將預(yù)算下發(fā)到各級分公司執(zhí)行。
總之，通過自上而下、自下而上，反復(fù)修改、調(diào)整，到預(yù)算最終確定，預(yù)算編制流程暢通很重要。
（二）全面預(yù)算管理的執(zhí)行
預(yù)算確定后，如何執(zhí)行，落到實(shí)地是預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)。對預(yù)算的跟蹤，監(jiān)督、分析，以及不定期的檢查是預(yù)算實(shí)施的必要手段。根據(jù)我公司預(yù)算管理原則之一的專款專用原則，公司對各項(xiàng)預(yù)算實(shí)施明細(xì)跟蹤制度，設(shè)置各種明細(xì)表格，要求各級分公司按月填報(bào)并于次月5日上報(bào)集團(tuán)公司。集團(tuán)公司根據(jù)各級分公司上報(bào)的跟蹤明細(xì)表進(jìn)行分析，對預(yù)算定額與實(shí)際發(fā)生額進(jìn)行對比，對超出預(yù)算定額金額較大的項(xiàng)目進(jìn)行分析，找出存在的問題，采取合理的措施加以解決。對于同一項(xiàng)目反復(fù)出現(xiàn)超支的，要到分公司實(shí)地調(diào)研，了解分析后做出實(shí)際判斷，對于預(yù)算定額不足的，要追加預(yù)算，對于不合理的開支杜絕追加預(yù)算，并要求分公司嚴(yán)格按預(yù)算執(zhí)行。因此，我認(rèn)為實(shí)施預(yù)算明細(xì)跟蹤，能及時反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，適時實(shí)施必要的制約手段，把企業(yè)管理方法策略融會貫通于執(zhí)行預(yù)算的過程中。例如，2012年集團(tuán)公司某分公司年初制定的辦公費(fèi)預(yù)算5萬元，結(jié)果該分公司2012年辦公樓搬遷，報(bào)廢了一部分辦公設(shè)施，并對報(bào)廢的辦公設(shè)施進(jìn)行了補(bǔ)充，造成預(yù)算內(nèi)的辦公經(jīng)費(fèi)嚴(yán)重不足。該分公司向集團(tuán)公司上報(bào)了增加辦公經(jīng)費(fèi)的專項(xiàng)報(bào)告。集團(tuán)公司經(jīng)研究，認(rèn)為此項(xiàng)經(jīng)費(fèi)合理，應(yīng)增加并增撥了此項(xiàng)經(jīng)費(fèi)。對于不合理的預(yù)算外費(fèi)用堅(jiān)決不予追加。
（三）全面預(yù)算管理的考核
全面預(yù)算包括經(jīng)營收入預(yù)算，成本費(fèi)用預(yù)算，現(xiàn)金流量預(yù)算，利潤預(yù)算，資本性支出預(yù)算以及償債預(yù)算。預(yù)算編制完成的一個標(biāo)志性結(jié)果就是上下兩級管理者簽署責(zé)任狀。確立各方的責(zé)任，績效目標(biāo)。預(yù)算是簽訂經(jīng)濟(jì)責(zé)任狀的基礎(chǔ)，預(yù)算編制科學(xué)合理是完成責(zé)任狀的關(guān)鍵，經(jīng)濟(jì)責(zé)任狀的完成情況是業(yè)績考核的基礎(chǔ)，我公司通過全面預(yù)算管理，每年與各級分公司簽訂本年度經(jīng)濟(jì)責(zé)任狀，明確各分公司年度要達(dá)到的目標(biāo)以及應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，通（下轉(zhuǎn)第34頁）（上接第32頁）過建立一整套的考核辦法，對各分公司目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，獎罰分明，這樣促進(jìn)分公司努力完成目標(biāo)值，從而獲得更多的獎勵。因此，我認(rèn)為對于一個國有大型企業(yè)來講，實(shí)行全面預(yù)算管理意義重大。
三、對全面預(yù)算管理的幾點(diǎn)建議
（一）提高全面預(yù)算管理的科學(xué)性、合理性
因?yàn)槿骖A(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程，而預(yù)算的編制是這個工程的基礎(chǔ)，在預(yù)算編制時一定要實(shí)事求是，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，采用切實(shí)的方法，不能照搬其他企業(yè)的所謂“先進(jìn)”方法?？茖W(xué)合理的編制本企業(yè)的預(yù)算。
（二）強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行力，完善激勵制度
預(yù)算一經(jīng)確定，落實(shí)尤為重要，上級部門一定要對下級部門提高對預(yù)算的執(zhí)行力度上下功夫，加強(qiáng)監(jiān)督，保證各項(xiàng)預(yù)算全面落實(shí)。同時要完善激勵制度，積極調(diào)動各預(yù)算執(zhí)行部門的主觀能動性，充分發(fā)揮他們的聰明才智，確保各項(xiàng)目標(biāo)的完成。
（三）提高全員參與全面預(yù)算管理
全面預(yù)算管理不僅要領(lǐng)導(dǎo)重視，各部門責(zé)任到位，還要提倡全員參與全面預(yù)算管理，只有全體員工積極的參與到全面預(yù)算管理中，它才能發(fā)揮重大的作用。
（四）預(yù)算目標(biāo)要明確
各部門、各分公司責(zé)任要明確，各部門相互配合、協(xié)同作戰(zhàn)，財(cái)務(wù)部在整個預(yù)算編制過程中的協(xié)調(diào)、審核、匯總作用要明確。只有這樣，預(yù)算編制工作才能暢通。
四、集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的啟示
預(yù)算是一種系統(tǒng)的企業(yè)管理方法，它可以用來分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的目標(biāo)。企業(yè)通過預(yù)算監(jiān)控目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制財(cái)務(wù)開支，并能預(yù)測企業(yè)的收入、現(xiàn)金流量及經(jīng)營成果。對預(yù)算管理的認(rèn)識是否到位，特別是企業(yè)的決策層，將直接影響到企業(yè)預(yù)算編制的合理性以及預(yù)算的執(zhí)行情況等各方面。因此，企業(yè)決策層對全面預(yù)算管理的認(rèn)知及重視程度直接關(guān)系到企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)施程度。過去，企業(yè)在預(yù)算編制過程中存在一種認(rèn)識上的誤區(qū)，認(rèn)為預(yù)算的編制、實(shí)施工作全部由企業(yè)的財(cái)務(wù)部門來完成，把預(yù)算管理簡單化。例如我所工作的企業(yè)在剛成立時就開始執(zhí)行全面預(yù)算管理制度。由于公司領(lǐng)導(dǎo)層對預(yù)算管理理解不深，認(rèn)為編制預(yù)算是企業(yè)財(cái)務(wù)部門的職責(zé)，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門來承擔(dān)此項(xiàng)任務(wù)。于是財(cái)務(wù)部門根據(jù)企業(yè)預(yù)算的內(nèi)容編制了收入、成本費(fèi)用、建設(shè)資金、償債等多項(xiàng)年度預(yù)算，并將編制好的各項(xiàng)預(yù)算分配到各級分公司執(zhí)行。結(jié)果是財(cái)務(wù)部對各級分公司用款情況了解不夠，出現(xiàn)了分公司資金使用項(xiàng)目缺失，工程建設(shè)資金不足等問題，導(dǎo)致各分公司預(yù)算外資金使用報(bào)告如雪片一樣飛到集團(tuán)公司，要求增撥缺項(xiàng)資金，同時分公司認(rèn)為集團(tuán)公司預(yù)算不合理，分公司與集團(tuán)公司在預(yù)算執(zhí)行上產(chǎn)生了矛盾。通過幾年預(yù)算管理工作的經(jīng)驗(yàn)積累，集團(tuán)公司管理層深刻認(rèn)識到預(yù)算管理工作僅僅依靠財(cái)務(wù)部門無法發(fā)揮預(yù)算管理制度作用。預(yù)算管理工作是一個系統(tǒng)工作過程，應(yīng)有企業(yè)各部門及各分支機(jī)構(gòu)共同協(xié)作，以財(cái)務(wù)部門為核心，動員全體職工參與形成，上級單位與下級單位多次交流意見反復(fù)修改，最終由財(cái)務(wù)部匯總確定企業(yè)全年各項(xiàng)預(yù)算，并由公司決策層審核通過后發(fā)往各分公司執(zhí)行。到目前為止，我公司全面預(yù)算管理工作已基本做到編制科學(xué)合理，實(shí)施通暢，真正起到了全面預(yù)算管理的作用。因此，我認(rèn)為企業(yè)的決策層對全面預(yù)算管理認(rèn)識是否到位，高度重視，積極支持是企業(yè)全面預(yù)算實(shí)施的保證。
參考文獻(xiàn)：
第4篇：全面預(yù)算管理考核辦法范文
關(guān)鍵詞：銅加工企業(yè) 全面預(yù)算管理 經(jīng)營現(xiàn)狀 經(jīng)濟(jì)效益
中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）06（b）-0162-02
全面預(yù)算管理是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是建立在企業(yè)全過程，全方位及全員參與的基礎(chǔ)之上的預(yù)算管理，是一項(xiàng)兼具控制、激勵、評價(jià)等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法；它能幫助管理者進(jìn)行有效的計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價(jià)，對企業(yè)建立現(xiàn)化代企業(yè)制度，提升管理水平，增強(qiáng)競爭力有著十分重要的意義。
1 銅加工企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀分析
銅加工企業(yè)是指以電解銅為主要原料、對電解銅進(jìn)行壓延加工生產(chǎn)活動的企業(yè)，其主要利潤來源于加工毛利。由于銅加工產(chǎn)品市場的激烈競爭，產(chǎn)品銷售普遍采用“電解銅價(jià)+加工費(fèi)”的定價(jià)模且大多采用賒銷方式，賒銷貨款占用期少則十幾天，多則2～3個月，加之銅原料價(jià)高且占一般銅加工產(chǎn)品銷售價(jià)格的90%左右，銅原料采購大多是帶款提貨或幾天內(nèi)付款，使得企業(yè)流動資金占用巨大，財(cái)務(wù)費(fèi)用負(fù)擔(dān)沉重，且應(yīng)收賬款若管理不善則存在巨大損失風(fēng)險(xiǎn)；另一方面由于電解銅存在期貨市場和現(xiàn)貨市場，銅價(jià)波動頻繁（幾天之內(nèi)價(jià)差可達(dá)上千元），銅加工企業(yè)亦面臨銅價(jià)波動帶來的巨大銅原料損益風(fēng)險(xiǎn)。如果銅加工企業(yè)無法應(yīng)對以上現(xiàn)狀，加之企業(yè)內(nèi)部對產(chǎn)品質(zhì)量、成本費(fèi)用等管理不善，將可能迅速被市場淘汰。
2 銅加工企業(yè)全面預(yù)算管理要重點(diǎn)注意的問題
依據(jù)全面預(yù)算管理內(nèi)在要求，結(jié)合銅加工企業(yè)面臨的經(jīng)營現(xiàn)狀，銅加工企業(yè)開展好全面預(yù)算管理要重點(diǎn)關(guān)注以下主要問題。
（1）要建立起全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，提供組織保障。全面預(yù)算管理涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面，必須要有一個強(qiáng)有力的組織來營運(yùn)該項(xiàng)工作。銅加工企業(yè)可結(jié)合現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，以經(jīng)濟(jì)高效、責(zé)權(quán)明確等基本原則，成立可由總經(jīng)理為主任，財(cái)務(wù)總監(jiān)為副主任，其他副總經(jīng)理、各職能單位行政負(fù)責(zé)人為成員的預(yù)算管理委員會，決策全面預(yù)算相關(guān)重大事項(xiàng)；全面預(yù)算管理委員會下設(shè)全面預(yù)算管理辦公室，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、評價(jià)、考核等事項(xiàng)。全面預(yù)算執(zhí)行單位為企業(yè)內(nèi)部所有單位組成，負(fù)責(zé)單位分管業(yè)務(wù)預(yù)算編制、執(zhí)行、分析和控制等工作。
（2）要建立全面預(yù)算管理相關(guān)制度或辦法，提供制度保障。銅加工企業(yè)結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)現(xiàn)等情況，要建立起全面預(yù)算管理相關(guān)制度或辦法，明確全面預(yù)算組織機(jī)構(gòu)、范圍、內(nèi)容、管理方法、編制與審批、執(zhí)行和控制、調(diào)整、考核和監(jiān)督等方面的規(guī)定。在預(yù)算目標(biāo)制定方面：一是要經(jīng)得起市場的考驗(yàn)，與公司的外部環(huán)境相適應(yīng)；二是要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實(shí)際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能過高或過低；從而保證全面預(yù)算管理有序開展。
（3）要抓住影響企業(yè)效益的關(guān)鍵因素，提供效益保障。全面預(yù)算管理直接涉及到企業(yè)的中心目標(biāo)—— 效益，因此銅加工企業(yè)預(yù)算內(nèi)容應(yīng)將產(chǎn)銷量、銅原料損益風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品加工收入、產(chǎn)品加工成本及費(fèi)用支出、現(xiàn)金流量管控為重點(diǎn)，確保企業(yè)年度利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（4）要搭建全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)，提供工具支持。全面預(yù)算管理應(yīng)充分應(yīng)用現(xiàn)化信息技術(shù)，將財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)有效集成，減少工作人員的數(shù)據(jù)處理量，將主要精力集中在數(shù)據(jù)分析和控制管理上來，提高預(yù)算管理運(yùn)作質(zhì)量和效率。
（5）要同員工經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合，激發(fā)全員自主參與預(yù)算管理。為確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，全面預(yù)算管理要同全員經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合；根據(jù)預(yù)算考核制度，將員工崗位薪酬與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成情況掛鉤，本著“公開公平公正，合理拉開差距”原則，對預(yù)算執(zhí)行情況實(shí)施績效考核，根據(jù)考核結(jié)果，對員工進(jìn)行獎罰，解決“工作干好干壞一個樣”，從而激發(fā)員工自主參與預(yù)算管理，最大程度調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。
3 全面預(yù)算管理在銅加工企業(yè)的應(yīng)用
A公司是一家成立有十年的加工生產(chǎn)銅絲的企業(yè)，年加工生產(chǎn)能力4萬噸，員工約600人，公司產(chǎn)品以優(yōu)質(zhì)銅原料為母材，產(chǎn)品在市場上有一定的知名度和占有率。A公司近幾年在全面預(yù)算管理推行過程中，結(jié)合公司實(shí)際情況不斷完善各項(xiàng)管理政策和制度，持續(xù)提升企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)防范能力和總體盈利水平，公司具備了較強(qiáng)的市場競爭力。
A公司在企業(yè)管理過程中，秉持穩(wěn)健等經(jīng)營原則，月存貨銅原料控制在600 t以內(nèi)、月庫存輔材（計(jì)劃價(jià)）控制在200萬元以內(nèi)；對點(diǎn)價(jià)銅原料實(shí)行期貨保值、均價(jià)銅銷售對應(yīng)均價(jià)銅采購制度；對新開發(fā)客戶是否賒銷產(chǎn)品，必須經(jīng)過風(fēng)控部、財(cái)務(wù)部門共同資信調(diào)查，形成調(diào)查報(bào)告上報(bào)銷售領(lǐng)導(dǎo)小組，在風(fēng)險(xiǎn)可控的基礎(chǔ)上才予以賒銷；每月實(shí)行資金平衡計(jì)劃經(jīng)報(bào)批后實(shí)施；以及在預(yù)算管理依據(jù)二八原則，抓住重點(diǎn)環(huán)節(jié)及指標(biāo)控制等管理做法，對公司持續(xù)提升全面預(yù)算管理水平發(fā)揮了顯著作用。
3.1 A公司的預(yù)算編制
每年四季度10月份起，A公司根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和次年生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃作為首要依據(jù)，結(jié)合市場行情調(diào)研和三個季度生產(chǎn)經(jīng)營狀況，開始編制次年（1月1日至12月31日）全面預(yù)算草案。全面預(yù)算草案由預(yù)算辦公室（由財(cái)務(wù)管理部與人力資源部組成）財(cái)務(wù)管理部牽頭，各執(zhí)行單位全面配合參與；按照“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、綜合平衡”的程序進(jìn)行預(yù)算編制工作。
A公司根據(jù)“效益優(yōu)先”原則，以“以銷定產(chǎn)”“管理從嚴(yán)”等管理要求及結(jié)合設(shè)備狀況最大發(fā)揮公司產(chǎn)能，按照預(yù)算管理辦法先經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算，后財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行。在編制經(jīng)營及資本預(yù)算時，財(cái)務(wù)部門需對各執(zhí)行單位上報(bào)的各類預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行復(fù)核（如銷售部上報(bào)的各類產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)及平均加工售價(jià)預(yù)算指標(biāo)等），與其相應(yīng)單位進(jìn)行溝通改進(jìn)，達(dá)不成意見的，財(cái)務(wù)管理部有建議權(quán)并說明理由，待形成全面預(yù)算由預(yù)算委員會會議上討論決定。在形成經(jīng)營及資本預(yù)算基礎(chǔ)上，根據(jù)公司研判的次年銅原料價(jià)格以及合理的假設(shè)（如年產(chǎn)銷平衡、不考慮年存貨銅原料跌價(jià)準(zhǔn)備及大額壞帳損失等），由財(cái)務(wù)部門匯總編制次年利潤預(yù)算表、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表及現(xiàn)金流量預(yù)算表。至此，全面預(yù)算草案形成，上報(bào)預(yù)算委員會開會研討，形成初步全面預(yù)算。待1月上旬，根據(jù)上年全年預(yù)算整體完成等情況，對初步全面預(yù)算進(jìn)行優(yōu)化后，上報(bào)公司預(yù)算委員會決策，經(jīng)審批以正式全面預(yù)算文件在1月份中旬下達(dá)。
韋爾奇：“你想做什么，你就量化什么，你就考核什么”，A公司在正式全面預(yù)算文件中對重要的可控可量化的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)控制和利潤等關(guān)鍵影響指標(biāo)和管理程序都予以明確：如主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算表按“原料收入+加工費(fèi)收入”結(jié)構(gòu)編制，主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算表按“原料成本+加工成本”結(jié)構(gòu)編制；可控產(chǎn)品加工成本預(yù)算表列明噸產(chǎn)品電耗電費(fèi)、輔材等明細(xì)項(xiàng)指標(biāo)；可控費(fèi)用預(yù)算按費(fèi)用屬性及費(fèi)用明細(xì)預(yù)算到公司領(lǐng)導(dǎo)、各部室、分廠；等等，這些預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行及考核緊密聯(lián)系，同時實(shí)際財(cái)務(wù)核算均與此配套。除此之外的預(yù)算支出需按最高管理程序（各部室、分廠領(lǐng)導(dǎo)+財(cái)務(wù)總監(jiān)+總經(jīng)理簽批，重大的須總經(jīng)理辦公會等公司領(lǐng)導(dǎo)集體討論形式審批）實(shí)行。
3.2 A公司預(yù)算的執(zhí)行
根據(jù)年度全面預(yù)算編制文件，結(jié)合往年績效考核實(shí)際，A公司預(yù)算辦公室人力資源部制定年度預(yù)算績效考核辦法對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解下達(dá)，該辦法在當(dāng)年1月下旬下達(dá)執(zhí)行，以督促預(yù)算的執(zhí)行。
（1）A公司在預(yù)算執(zhí)行過程中，實(shí)行“以周保月、以月保季、以季保年”的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃管理。月度實(shí)行產(chǎn)銷平衡計(jì)劃，再分解至周計(jì)劃，每周五召開生產(chǎn)經(jīng)營調(diào)會度聽取周計(jì)劃完成情況、次周計(jì)劃安排等匯報(bào)。月度財(cái)務(wù)部門將上月預(yù)算總體執(zhí)行分析報(bào)告經(jīng)總經(jīng)理簽發(fā)后下發(fā)至各執(zhí)行單位；人力資源部負(fù)責(zé)召開月度預(yù)算執(zhí)行績效考核會議，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況考核分配各單位工資總額。季度召開季度預(yù)算分析會，全面檢查季度預(yù)算執(zhí)行情況，對存在的問題作專題分析報(bào)告，會后下達(dá)預(yù)算執(zhí)行任務(wù)書，并跟蹤落實(shí)。年度實(shí)行年度預(yù)算分析會，總結(jié)好的做法與不足，不斷改進(jìn)與完善全面預(yù)算管理。此外還有預(yù)算歸口單位的相關(guān)會議，如銷售部門的銷售例會，設(shè)備部門的設(shè)備維護(hù)及管理例會，品管部門的品質(zhì)管理例會等均是推進(jìn)預(yù)算相關(guān)子項(xiàng)執(zhí)行有效的管理方式。在預(yù)算執(zhí)行過程中，只有在外部客觀環(huán)境發(fā)生重大變化會導(dǎo)致公司無法繼續(xù)執(zhí)行現(xiàn)預(yù)算或如果執(zhí)行現(xiàn)行預(yù)算就會使公司遭受經(jīng)濟(jì)損失時，A公司才對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，以保持預(yù)算嚴(yán)肅性和“硬約束”。
（2）A公司在預(yù)算執(zhí)行過程中，除對產(chǎn)銷量預(yù)算目標(biāo)實(shí)行嚴(yán)格執(zhí)行管控和考核外，對影響利潤目標(biāo)的其他關(guān)鍵因素進(jìn)行了以下管控和考核。
①對銅原料損益風(fēng)險(xiǎn)管控：A公司產(chǎn)品銷售采用“電解銅價(jià)+加工費(fèi)”的定價(jià)模式，對電解銅價(jià)分為點(diǎn)價(jià)和均價(jià)作價(jià)方式，A公司采用“均價(jià)銅原料銷售”對應(yīng)“均價(jià)銅原料采購”“點(diǎn)價(jià)銅原料銷售”實(shí)行期貨套期保值方式等來控制因銅價(jià)劇烈波動造成的當(dāng)期銅原料巨大損失；同時對遠(yuǎn)期“點(diǎn)價(jià)銅原料銷售”的客戶，需提前收取約30%比例銅期貨合約保證金，以防止客戶違約造成損失；針對存貨銅原料，A公司制定了最低持有量控制制度并嚴(yán)格執(zhí)行，來降低存貨銅原料貶值風(fēng)險(xiǎn)。此外，在公司存貨銅原料最低持有量范圍內(nèi)及不考慮銅升水及存貨銅因銅價(jià)漲跌因素，年經(jīng)營銅原料盈虧持平納入公司考核范圍，作為銷售部門的考核目標(biāo)之一，A公司銷售部門在公司相關(guān)政策下，擁有銅原料采購權(quán)和銅期貨保值權(quán)。
②對產(chǎn)品加工收入管控：一是A公司對所有客戶銷售的各類明細(xì)產(chǎn)品加工售價(jià)進(jìn)行程序管控，不得低于公司制定各地區(qū)最低產(chǎn)品加工售價(jià)；二是對分類產(chǎn)品平均加工售價(jià)實(shí)行“月考核，月結(jié)算，年平衡”考核政策，來“鎖定”產(chǎn)品加工收入。
③對產(chǎn)品加工成本及費(fèi)用支出管控：實(shí)行可控產(chǎn)品加工成本和可控費(fèi)用支出預(yù)算和考核制度，將考核結(jié)果直接與執(zhí)行單位績效工資掛鉤，同時作為執(zhí)行單位責(zé)任人績效考核目標(biāo)之一。除此之外加工成本及費(fèi)用支出，須嚴(yán)格審批程序后才予以列支。為控制和降低可控加工成本支出，A公司對所有輔材實(shí)行年度招標(biāo)制度，所有能自己檢修的項(xiàng)目均不委外（同時實(shí)行少量激勵政策）等管控措施；對可控費(fèi)用支出，實(shí)行費(fèi)用明細(xì)單項(xiàng)考核，發(fā)生超預(yù)算進(jìn)度支出項(xiàng)，即停報(bào)該項(xiàng)費(fèi)用支出。
④對現(xiàn)金流量管控：現(xiàn)金流量預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動良好運(yùn)行的保證，否則整個預(yù)算管理將是無米之炊。在預(yù)算管理中，A公司一方面實(shí)行經(jīng)營性資金項(xiàng)目預(yù)算管控，通過嚴(yán)控及考核措施，確保銷售資金安全及到期貨款的及時回籠，開展經(jīng)營性資金平衡計(jì)劃管控工作，提升經(jīng)營資金風(fēng)險(xiǎn)管理能力和使用效率，最大限度降低融資利息支出；另一方面加強(qiáng)資本性支出項(xiàng)目的預(yù)算管控，堅(jiān)決貫徹“量入為出，量力而行”的原則，慎重考慮企業(yè)的償債能力，杜絕沒有資金來源或負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)過大的資本預(yù)算。
3.3 A公司預(yù)算考核
預(yù)算考核在全面預(yù)算管理中非常關(guān)鍵，“人們只會做你考核的事情”。
（1）A公司年度預(yù)算績效考核辦法中工資總體分配原則按“月均基本工資總額+特別獎總額+年終獎總額”構(gòu)成。月均基本工資分為“崗位工資60%+績效考核工資40%”組成，月績效考核工資總額根據(jù)公司所有執(zhí)行單位“預(yù)算可量化關(guān)鍵考核指標(biāo)（硬指標(biāo)，主要涉及利潤目標(biāo)完成等指標(biāo)）+非量化考核指標(biāo)（軟指標(biāo)，主要涉及各單位之間配合、公司政策執(zhí)行、文化建設(shè)等指標(biāo)）”滿分匯總（各單位分值分配需考慮總體公平公正公開，合理拉開差距），得出分值績效工資，各單位月考核得分乘以分值績效工資即為該執(zhí)行單位月績效工資。特別獎用于鼓勵各單位按公司管理程序自主實(shí)施的“創(chuàng)新創(chuàng)效”項(xiàng)目獎勵，如開展“自主維修”項(xiàng)目、“技術(shù)改進(jìn)”項(xiàng)目、“管理創(chuàng)新”項(xiàng)目等獎勵。年終獎依據(jù)預(yù)算目標(biāo)總體完成情況，按公平公正公開原則，結(jié)合各單位預(yù)算完成程度對全體員工實(shí)施的獎勵。
（2）“火車跑得快，全靠車頭帶”，A公司為發(fā)揮公司領(lǐng)導(dǎo)和中層管理人員在（預(yù)算）管理中的示范作用，對公司領(lǐng)導(dǎo)實(shí)行年薪制，30%績效工資與年度預(yù)算目標(biāo)完成程度掛鉤；對中層管理人員實(shí)行干部績效考核制，并將年度績效考核情況與中層人員管理辦法對接，實(shí)行中層管理人員“能上能下”等獎懲機(jī)制。
（3）A公司所有預(yù)算執(zhí)行單位對本單位績效工資有二次考核分配權(quán)，并將考核結(jié)果與員工年度評優(yōu)、崗位工資晉降級掛鉤等措施，充分引導(dǎo)員工自主參與預(yù)算管理，為各執(zhí)行單位開展好三級預(yù)算提供了有力支持。
4 結(jié)語
綜上所述，銅加工企業(yè)應(yīng)用好全面預(yù)算管理，需研究企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境，結(jié)合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和當(dāng)前實(shí)際狀況，將全面預(yù)算管理目標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)及風(fēng)險(xiǎn)控制因素有效納入預(yù)算編制中去，輔以嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行管控和績效考核等管理措施；在持續(xù)應(yīng)用過程中，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)適合企業(yè)發(fā)展需要的各類人才，不斷精細(xì)管理、建立和完善現(xiàn)代企業(yè)管理規(guī)章制度，以促進(jìn)銅加工企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
第5篇：全面預(yù)算管理考核辦法范文
為了適應(yīng)新形勢下的發(fā)展，財(cái)務(wù)審計(jì)部建立健全和完善落實(shí)了各項(xiàng)財(cái)務(wù)規(guī)章制度。由于公司的性質(zhì)發(fā)生改變，要求公司的財(cái)務(wù)規(guī)章制度要進(jìn)行重新修訂和完善。根據(jù)市局（公司）的財(cái)務(wù)制度，結(jié)合集團(tuán)公司的實(shí)際情況，組織匯編了**集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度。為了總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，更好的完成2010年的各項(xiàng)工作任務(wù)，我部就財(cái)務(wù)、審計(jì)方面的工作作出總結(jié)如下：
一、審計(jì)方面的工作
1、根據(jù)市局財(cái)務(wù)審計(jì)工作會議精神，對財(cái)務(wù)審計(jì)部工作的提出要求
（1）繼續(xù)鞏固推行財(cái)務(wù)管理模塊，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的管理意識和責(zé)任心，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的職能作用。在全面實(shí)施信息化管理的同時，要求我們財(cái)務(wù)人員要利用的時間和精力參與企業(yè)管理，每周必須下各核算的公司了解業(yè)務(wù)運(yùn)行情況，發(fā)揮主觀能動性，多為經(jīng)營者提供有參考價(jià)值的信息和建議，這一要求作為2009年目標(biāo)考核的主要指標(biāo)來考核。
（2）全員樹立財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心思想，增強(qiáng)危機(jī)感、緊迫感和責(zé)任感，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，努力提高自身素質(zhì)，適應(yīng)新形勢下財(cái)務(wù)工作的要求。
2、全面迎接國家審計(jì)
為了迎接國家審計(jì)署的全面檢查，根據(jù)市局（公司）審計(jì)重點(diǎn)，我部門對12月31日的財(cái)務(wù)收支進(jìn)行了復(fù)查，并結(jié)合內(nèi)審工作實(shí)際，緊緊圍繞集團(tuán)公司的熱點(diǎn)、重點(diǎn)、難點(diǎn)問題開展工作，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的監(jiān)督和服務(wù)職能，及時為集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)提供決策依據(jù)，并對審計(jì)將涉及財(cái)務(wù)方面的工作進(jìn)行了具體的安排和布置。
3、財(cái)務(wù)的審計(jì)、監(jiān)督崗位
我們?yōu)榧訌?qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)工作的審計(jì)和監(jiān)督職能，今年面向社會招聘了四位從事財(cái)務(wù)工作多年，經(jīng)驗(yàn)豐富的財(cái)務(wù)人員，充實(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)的審計(jì)、審核及財(cái)務(wù)管理工作崗位。明確了四位同志的工作職責(zé)和范疇，要求盡快修訂完善本部門各個財(cái)務(wù)崗位責(zé)任制及考核辦法，為提高財(cái)務(wù)工作的質(zhì)量和效率打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
4、制定并學(xué)習(xí)了《財(cái)務(wù)審計(jì)部崗位責(zé)任制考核辦法》
為了更好地履行總經(jīng)理賦予的職責(zé)，加強(qiáng)（集團(tuán)）公司財(cái)務(wù)管理和稽核檢查力度，規(guī)范集團(tuán)財(cái)經(jīng)秩序和調(diào)動廣大財(cái)務(wù)人員的工作積極性和責(zé)任感，財(cái)務(wù)審計(jì)部特制定了《財(cái)務(wù)審計(jì)部崗位責(zé)任制考核辦法》，通過大家認(rèn)真地學(xué)習(xí)和討論，積極思考，并贊同嚴(yán)格按照目標(biāo)考核辦法認(rèn)真履行自己的工作職責(zé)。
二、財(cái)務(wù)方面的工作
1、增強(qiáng)財(cái)務(wù)服務(wù)意識，2009年，我們一如既往地按“科學(xué)、嚴(yán)格、規(guī)范、透明、效益”的原則，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，優(yōu)化資源配置，提高資金使用效益，把為集團(tuán)公司的各項(xiàng)工作服好務(wù)作為我部的一項(xiàng)重要工作。
2、切實(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理
根據(jù)集團(tuán)公司規(guī)范財(cái)務(wù)管理、優(yōu)化財(cái)務(wù)審核程序、提升財(cái)務(wù)服務(wù)質(zhì)量和發(fā)揮職能部門更好地參與企業(yè)管理的要求，財(cái)務(wù)審計(jì)部將財(cái)務(wù)集權(quán)管理調(diào)整為財(cái)務(wù)人員試行委派制，并采用按“統(tǒng)一管理，分級負(fù)責(zé)”的原則進(jìn)行管理。財(cái)務(wù)審計(jì)部主要具體負(fù)責(zé)集團(tuán)公司各類資產(chǎn)的財(cái)務(wù)監(jiān)督、財(cái)務(wù)分析及財(cái)務(wù)報(bào)告和各分、子公司的財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)內(nèi)部會計(jì)憑證的稽核等業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)審計(jì)部的職能作用。
3、預(yù)算管理得到穩(wěn)步推進(jìn)
一是細(xì)化預(yù)算內(nèi)容。根據(jù)各分、子公司明細(xì)賬詳細(xì)分析了收入、成本與期間費(fèi)用的執(zhí)行情況，按科目進(jìn)行了分類統(tǒng)計(jì)，為各分、子公司的2009年全面預(yù)算奠定基礎(chǔ)；二是提高預(yù)算透明度。預(yù)算方案根據(jù)各分、子公司反饋回來的意見適當(dāng)調(diào)整后，經(jīng)總經(jīng)理審議通過后形成正式文件下發(fā)至各分、子公司，使各單位對本公司的預(yù)算有一個全面的了解，增強(qiáng)了預(yù)算的透明度；三是增加預(yù)算的剛性。我們注重了預(yù)算執(zhí)行中存在的問題和有關(guān)情況，不定期的向預(yù)算委員會反饋情況，對于超預(yù)算等問題嚴(yán)格審批程序，對申請調(diào)整的事項(xiàng)，需經(jīng)過專門的論證分析后，按規(guī)定的程序批準(zhǔn)后執(zhí)行。一年以來，預(yù)算的總體執(zhí)行情況良好，各分、子公司的預(yù)算觀念也較以前有大大的提高和增強(qiáng)，為做好2009年全面預(yù)算工作積累了經(jīng)驗(yàn)。
4、強(qiáng)力整頓財(cái)經(jīng)秩序
根據(jù)市局（公司）財(cái)經(jīng)秩序?qū)ｍ?xiàng)整頓工作的安排和財(cái)務(wù)收支自查工作方案，集團(tuán)公司圍繞市局“規(guī)范行業(yè)經(jīng)營行為，促進(jìn)煙草行業(yè)的健康發(fā)展，為國家創(chuàng)造和積累的財(cái)富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隱患、促進(jìn)規(guī)范、推動發(fā)展”為指導(dǎo)思想，嚴(yán)格按照市局（公司）的自查要求，認(rèn)真開展財(cái)務(wù)自查工作。財(cái)務(wù)審計(jì)部從嚴(yán)從細(xì)，自上而下對“帳外帳”、“小金庫”和虛列（亂列）成本費(fèi)用、收入分配失真和會計(jì)核算失真等問題進(jìn)行了自查，并實(shí)施強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)與加強(qiáng)財(cái)經(jīng)秩序整頓相結(jié)合，按照“邊整邊改”的原則，將查出來的問題根據(jù)時間、性質(zhì)等分門別類，從中查找經(jīng)營和管理上的漏洞，并有針對性地指定整改措施，限期整改到位。通過此次的自查，切實(shí)加強(qiáng)了國有資產(chǎn)的監(jiān)管力度。
5、加強(qiáng)資金管理的作用
為了規(guī)范**集團(tuán)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行秩序，加強(qiáng)各分、子公司的資金管理，降低和杜絕資金的使用風(fēng)險(xiǎn)，提高資金使用效率，促進(jìn)集團(tuán)健康發(fā)展。集團(tuán)公司從2009年8月份起將集團(tuán)公司資金管理中心納入市局（公司）結(jié)算中心統(tǒng)一管理。我們?yōu)榱吮ＷC集團(tuán)資金管理中心能順利、及時進(jìn)入市局（公司）結(jié)算中心，按照市局（公司）結(jié)算中心要求，對各分、子公司的年度和月度資金收支預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、經(jīng)營費(fèi)用及財(cái)務(wù)費(fèi)用進(jìn)行了認(rèn)真嚴(yán)格的審核和匯編。與此同時，為確保各項(xiàng)工作有條不紊的開展，強(qiáng)調(diào)各分、子公司要加大催收貨款力度，保證集團(tuán)公司正常的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。共2頁,當(dāng)前第1頁1
為了更好的發(fā)揮財(cái)務(wù)職能，我們加強(qiáng)了對會計(jì)基礎(chǔ)工作的規(guī)范力度，提高會計(jì)信息質(zhì)量，保證會計(jì)信息的真實(shí)、準(zhǔn)確、完整；強(qiáng)化財(cái)務(wù)的預(yù)測、分析及籌資功能，加強(qiáng)對重大投資資金的管理，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供有效的、及時的數(shù)據(jù)與技術(shù)支持。
2009年是**集團(tuán)公司推進(jìn)行業(yè)改革、拓展市場、持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵年，也是財(cái)務(wù)審計(jì)部創(chuàng)新思路，規(guī)范管理的一年。財(cái)務(wù)審計(jì)部堅(jiān)持“以市場為導(dǎo)向，以效益為中心”的行業(yè)發(fā)展思路，緊緊圍繞集團(tuán)公司整體工作部署和財(cái)務(wù)審計(jì)工作重點(diǎn)，團(tuán)結(jié)奮進(jìn)，真抓實(shí)干，完成了部門職責(zé)和公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)，取得一定的成績。
我們公司能夠在金融危機(jī)的年度里賬目一直非常良好，這也與財(cái)務(wù)審計(jì)部工作的認(rèn)真努力負(fù)責(zé)有很大的關(guān)系，公司沒有一筆壞賬、死賬，這些都?xì)w功于財(cái)務(wù)審計(jì)部的工作，所以我們要給財(cái)務(wù)審計(jì)部全體員工記一等功！
第6篇：全面預(yù)算管理考核辦法范文
[關(guān)鍵詞] 全面預(yù)算管理基層企業(yè)完善
全面預(yù)算管理始于20世紀(jì)20年代的美國。迄今為止,在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家和地區(qū)幾乎所有的大中型企業(yè)都要進(jìn)行預(yù)算管理,它已成為國際上通行的企業(yè)管理方法。近年來,這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗(yàn)日益被我國企業(yè)所重視和接受,特別是大中型工商企業(yè)集團(tuán)紛紛把全面預(yù)算管理當(dāng)作企業(yè)加強(qiáng)集權(quán)管理,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對分公司內(nèi)部控制的重要手段和作為開展集團(tuán)化管理的突破口。但在實(shí)際工作中,由于我國正處于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立階段,在全面預(yù)算管理的推進(jìn)中存在著一些認(rèn)識和實(shí)務(wù)上的誤區(qū)和盲區(qū),其科學(xué)性和合理性有待改進(jìn),比如預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏預(yù)算管理組織體系保障、在預(yù)算控制和考評等方面都未給予應(yīng)有的重視等等,使得這項(xiàng)工作達(dá)不到預(yù)期的效果?；鶎訂挝蝗骖A(yù)算管理工作由于人員素質(zhì)等原因更是未能發(fā)揮應(yīng)有的效果。筆者所在發(fā)電企業(yè)(集團(tuán)公司下的三級單位也是最基層單位)根據(jù)集團(tuán)公司和上級主管單位管理要求,已于2006年度啟動全面預(yù)算管理工作,筆者自身參與基層發(fā)電企業(yè)預(yù)算工作,對預(yù)算管理工作中存在的問題有深刻的認(rèn)識,并通過不斷思考和學(xué)結(jié)出一些想法,希望能為基層企業(yè)有效實(shí)施全面預(yù)算管理提供一些參考。
一、全面預(yù)算管理工作中存在的問題
1、對當(dāng)前預(yù)算管理的重要性認(rèn)識不足
科學(xué)合理的預(yù)算管理對明確企業(yè)目標(biāo)、部門的職責(zé)分配、提高企業(yè)管理能力及長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃都有重要意義。但一些企業(yè)和部門僅僅把預(yù)算管理當(dāng)作要完成的經(jīng)營目標(biāo),并沒有把它作為促進(jìn)本企業(yè)經(jīng)營管理水平提高的有效手段,在預(yù)算任務(wù)完成后,沒有對企業(yè)完成預(yù)算的結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真分析,總結(jié)預(yù)算執(zhí)行過程中的得與失以利于改進(jìn)。
2、執(zhí)行預(yù)算的措施不力
能否取得滿意的預(yù)算結(jié)果關(guān)鍵在于預(yù)算的執(zhí)行。一些企業(yè)雖然預(yù)算編制得很好,但預(yù)算的執(zhí)行過程不夠嚴(yán)肅,在預(yù)算管理中,領(lǐng)導(dǎo)隨意開口子,隨意性很大,預(yù)算管理缺乏權(quán)威性。
3、預(yù)算監(jiān)控的約束力不強(qiáng)
財(cái)務(wù)預(yù)算最重要的特點(diǎn)在于先算后花,算了花,算著花,而不是花完了再算,再分析原因。在日常管理工作中,一些企業(yè)的月度預(yù)算執(zhí)行總有一定的偏差,某些方面存在核算不規(guī)范、管理不嚴(yán)格的問題月月存在,月月說明,月月不整改。
4、預(yù)算指標(biāo)的考核體系不健全,不能發(fā)揮預(yù)算的激勵和約束功能
預(yù)算管理是企業(yè)績效管理的重要環(huán)節(jié),成功的預(yù)算管理既能充分發(fā)揮員工積極性,主動完成企業(yè)預(yù)算任務(wù),實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)又能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),避免經(jīng)營者作出對企業(yè)不利的行為。目前大多數(shù)單位的業(yè)績考核與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果沒有關(guān)聯(lián)或關(guān)聯(lián)很小,不重視預(yù)算考評,使其預(yù)算的激勵和約束功能不能發(fā)揮。
二、完善預(yù)算管理工作的措施
針對預(yù)算管理工作存在的問題,企業(yè)必須采取一系列措施,來完善預(yù)算管理工作。
1、明確預(yù)算的主要工作和管理流程
組建一個有效的管理和執(zhí)行機(jī)構(gòu),明確預(yù)算管理有哪些主要工作,詳細(xì)描繪預(yù)算管理的流程、范圍及期限等,并明確預(yù)算管理各個流程的責(zé)任歸屬,使預(yù)算管理工作的每一個流程、環(huán)節(jié)都有崗位和人員負(fù)責(zé)。
2、預(yù)算的編制要力求全面和準(zhǔn)確
通過預(yù)算表格對預(yù)算內(nèi)容分類,對重大預(yù)算項(xiàng)目要標(biāo)明其影響因素,所有因素變化盡可能量化,同時以文字作為輔助說明。
3、預(yù)算的執(zhí)行應(yīng)注重剛性和反饋效率
預(yù)算編制完成后,預(yù)算的分解和執(zhí)行是預(yù)算管理的主體工作。在預(yù)算的執(zhí)行過程中,要調(diào)動所有人力、物力和財(cái)力,認(rèn)真、嚴(yán)肅地分解、監(jiān)督和執(zhí)行預(yù)算,注意在預(yù)算執(zhí)行過程中維護(hù)預(yù)算的剛性,杜絕亂開口子、隨意變更預(yù)算的現(xiàn)象,使預(yù)算工作沿著設(shè)定的軌道運(yùn)行。
4、加強(qiáng)對市場和國家宏觀政策的研究
當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)全球化趨勢日益加劇,企業(yè)要想在市場中站穩(wěn)腳跟并發(fā)展壯大,必須加強(qiáng)對市場規(guī)律的研究,從而增強(qiáng)預(yù)算的前瞻性和預(yù)見性。
5、努力把預(yù)算管理轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)全員的自覺行動
企業(yè)的預(yù)算管理是由企業(yè)的全體員工來實(shí)施的,如果一個企業(yè)能夠讓員工充分理解預(yù)算管理對于企業(yè)生存的重要性,了解自身行為在預(yù)算管理中的作用,并通過有效的制度約束和獎懲手段以及宣傳教育來引導(dǎo)員工的行為,使預(yù)算管理植根于員工的意識里,真正把節(jié)約每一度電、每一噸水這種思想轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的自覺行為。這樣,企業(yè)的預(yù)算管理才真正落到實(shí)處。
6、加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)和崗位鍛煉,不斷提高業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)
做好預(yù)算工作,需要每一個從事預(yù)算工作的人員了解企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程,熟悉企業(yè)的各項(xiàng)管理要求,掌握改革發(fā)展調(diào)整的有關(guān)政策,能夠有比較開闊的思路對企業(yè)實(shí)現(xiàn)效益最大化獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。將日常預(yù)算工作的開展與提高業(yè)務(wù)素質(zhì)一起抓,通過有針對性的專題討論交流提高業(yè)務(wù)素質(zhì),進(jìn)而促進(jìn)預(yù)算工作到位。
三、推進(jìn)全面預(yù)算管理實(shí)施方案
(一)強(qiáng)化資金預(yù)算管理
資金是保證企業(yè)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的不竭源泉,如何用好資金,提高資金使用效率成為企業(yè)面臨的一項(xiàng)重要課題。尤其是在目前市場變化無常企業(yè)資金嚴(yán)重短缺情況下,科學(xué)合理的資金預(yù)算是非常必要的。為此企業(yè)應(yīng)采取一系列強(qiáng)化資金預(yù)算管理的措施:
1、以周資金預(yù)算為重點(diǎn)保月資金預(yù)算
企業(yè)應(yīng)在總結(jié)了以前資金管理成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,進(jìn)一步加強(qiáng)資金預(yù)算管理,建立了年、季、月、周的資金預(yù)算管理體系,做到以日資金調(diào)控保周資金預(yù)算,以周資金預(yù)算保月資金預(yù)算,使企業(yè)的資金始終保持良性循環(huán)狀態(tài)。
2、建立各業(yè)務(wù)部門共同參與、全過程控制的全面月資金預(yù)算體系
一個科學(xué)的預(yù)算需要企業(yè)各部門的協(xié)調(diào)配合。企業(yè)各部門在每月某日前提供本部門的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃,如:生計(jì)部提供原料、物資采購計(jì)劃,固定資產(chǎn)的工程用款計(jì)劃,商務(wù)部提供電量替代計(jì)劃、煤炭采購計(jì)劃等。報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)審批后,將有關(guān)資料及時提供給財(cái)務(wù)部門,再由財(cái)務(wù)部于每月月底前將資金預(yù)算進(jìn)行匯總、預(yù)審并報(bào)資金預(yù)算委員會審批。
3、建立預(yù)算變動報(bào)告及執(zhí)行情況反饋制度
企業(yè)里的實(shí)際資金流轉(zhuǎn)不可能與預(yù)算完全相同,對于有變動的資金預(yù)算,必須提供書面報(bào)告,并提交資金預(yù)算管理委員會審批,以便資金管理人員及時調(diào)整預(yù)算和調(diào)度資金,經(jīng)批準(zhǔn)后方可辦理付款手續(xù),對周、月度資金預(yù)算執(zhí)行完后,要及時進(jìn)行資金預(yù)算執(zhí)行情況分析,及時查找形成差異的原因,然后將分析結(jié)果及時反饋給各業(yè)務(wù)單位,以指導(dǎo)今后預(yù)算的編制。
(二)加強(qiáng)成本預(yù)算管理,提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益
作為企業(yè)來說,成本控制是一個非常重要的環(huán)節(jié),為了加強(qiáng)各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本管理,深化、細(xì)化班組核算,推行全面成本預(yù)算和目標(biāo)成本管理,具體情況如下:
1、加強(qiáng)企業(yè)的成本預(yù)算,強(qiáng)化目標(biāo)成本管理
為了加強(qiáng)對預(yù)算工作的組織領(lǐng)導(dǎo),企業(yè)預(yù)算管理委員會實(shí)行統(tǒng)一管理。根據(jù)上級主管單位統(tǒng)一安排,每年11月份預(yù)算管理委員會要召集生產(chǎn)、銷售、計(jì)劃、財(cái)務(wù)等部門,根據(jù)上級主管單位編制下一年度預(yù)算要求,結(jié)合本年實(shí)際編制下一年度的各項(xiàng)預(yù)算上報(bào)上級主管單位。年初再根據(jù)上級主管單位下達(dá)的年度預(yù)算結(jié)合本年相關(guān)計(jì)劃編制本年的成本預(yù)算,報(bào)企業(yè)預(yù)算管理委員會討論、審定,然后將成本預(yù)算逐項(xiàng)進(jìn)行分解,并建立相配套的考核辦法。同時各指標(biāo)管理責(zé)任單位建立各級成本責(zé)任制。按照“縱向到底”的要求,將各項(xiàng)成本預(yù)算指標(biāo)逐一細(xì)化分解到車間、班組以及個人,真正形成“千斤重?fù)?dān)人人挑,人人肩上有指標(biāo)”的預(yù)算指標(biāo)體系,做到一級對一級負(fù)責(zé),一級對一級考核,保證效益目標(biāo)落到實(shí)處。
2、加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)活動分析,及時跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況
預(yù)算指標(biāo)一經(jīng)下達(dá),不得隨意更改,為了及時了解預(yù)算執(zhí)行情況,以及實(shí)際執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差,企業(yè)應(yīng)組織月度預(yù)算分析和報(bào)告(基層單位可考慮季度),每月(季)組織生產(chǎn)經(jīng)營、計(jì)劃、財(cái)務(wù)等部門對預(yù)算期預(yù)算工作完成情況、成本費(fèi)用控制指標(biāo)完成情況、收入、支出、利潤完成情況、財(cái)務(wù)狀況情況等進(jìn)行分析,將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算數(shù)據(jù)對比,找出差異并分析形成差異的原因,對發(fā)現(xiàn)的突出問題,進(jìn)行專題分析,及時解決預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題,在執(zhí)行和分析過程中,不斷完善預(yù)算管理制度,提高預(yù)算管理水平。
(三)加強(qiáng)績效考評,保證預(yù)算的全面實(shí)施
根據(jù)分解下達(dá)年度、季度預(yù)算指標(biāo),企業(yè)應(yīng)制定一套比較完整的配套考核辦法和獎勵辦法,職工個人利益與預(yù)算指標(biāo)掛鉤,同時根據(jù)不同部門對成本節(jié)約的大小,實(shí)行系數(shù)分配制度,就是將各部門預(yù)算指標(biāo)考核結(jié)果再乘以一個系數(shù)作為最終的獎金分配依據(jù),這樣一方面可以適當(dāng)拉開收入差距,體現(xiàn)按貢獻(xiàn)大小來分配的公平原則,另一方面是將季度預(yù)算指標(biāo)與年度預(yù)算指標(biāo)相掛鉤,激勵各單位以季保年,切實(shí)保證年度預(yù)算指標(biāo)的完成。
加強(qiáng)預(yù)算管理尤其是資金預(yù)算、成本預(yù)算管理,目的要真正實(shí)行全面預(yù)算管理,從根本上提高管理水平,實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。
參考文獻(xiàn):
第7篇：全面預(yù)算管理考核辦法范文
(一)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)為適應(yīng)單井成本預(yù)算精細(xì)化管理要求，渤海鉆井總公司對所屬鉆井公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行有針對性的調(diào)整，有所為有所不為，如成立國際鉆井事業(yè)部、新疆分公司和老年綜合管理中心，撤銷鉆井公司材料站，實(shí)現(xiàn)了外部市場和非在職群體集中管理。同時，調(diào)整總公司和鉆井公司的管理職責(zé)，將預(yù)算管理、財(cái)務(wù)管理、計(jì)劃管理、合同管理、物資配送和車輛調(diào)派等經(jīng)營決策職能上移至總公司，實(shí)現(xiàn)了總公司財(cái)務(wù)集中管理、物資供應(yīng)統(tǒng)一配送、車輛運(yùn)行統(tǒng)一調(diào)派。對機(jī)關(guān)進(jìn)行定崗定員，對后勤單位進(jìn)行精簡，在鉆井公司內(nèi)部形成由管理機(jī)關(guān)、生產(chǎn)保障隊(duì)伍、后勤服務(wù)隊(duì)伍構(gòu)成的管理清晰的“三條線”組織管理架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)鉆井公司“不管閑事、不管閑人、全力以赴管生產(chǎn)”的目的。
(二)優(yōu)化經(jīng)營機(jī)制按照專業(yè)化鉆井公司的發(fā)展定位，由渤海鉆井總公司負(fù)責(zé)經(jīng)營決策、合同管理、財(cái)務(wù)核算等工作，由鉆井公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)組織、安全環(huán)保、隊(duì)伍管理等工作。探索實(shí)施“兩級管理、一級核算、一級考核、收支兩條線”的運(yùn)作模式:兩級管理，即總公司負(fù)責(zé)經(jīng)營決策、考核;鉆井公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)運(yùn)行;一級核算，即總公司直接對單井進(jìn)行核算;一級考核，即總公司直接負(fù)責(zé)經(jīng)營效益考核;收支兩條線，即收入和支出分別進(jìn)行管理和考核，確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
(三)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程結(jié)合鉆井工序復(fù)雜、控制節(jié)點(diǎn)多等企業(yè)實(shí)際，梳理優(yōu)化業(yè)務(wù)流程:一是定額價(jià)格管理站編制單井成本預(yù)算，通過信息系統(tǒng)下達(dá)給鉆井隊(duì)、鉆井公司和職能部門;二是相關(guān)職能部門按照單井成本預(yù)算進(jìn)行專項(xiàng)費(fèi)用控制，物資配送中心按照單井成本預(yù)算和鉆井隊(duì)生產(chǎn)需求統(tǒng)一配送物資，鉆井公司按照單井預(yù)算對鉆井隊(duì)成本發(fā)生情況進(jìn)行監(jiān)控，鉆井隊(duì)按照單井項(xiàng)目法進(jìn)行成本分解和實(shí)時控制;三是財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理中心將實(shí)際發(fā)生成本進(jìn)行全面及時歸集;四是經(jīng)營管理科對完成井相關(guān)資料進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，公司考核委員會進(jìn)行月度考核兌現(xiàn);五是分管領(lǐng)導(dǎo)組織有關(guān)部門對考核結(jié)果進(jìn)行分析評價(jià)。順暢的單井成本管理流程，保證了單井成本預(yù)算精細(xì)化管理的高效運(yùn)行。
二、明確控制目標(biāo)、制訂標(biāo)準(zhǔn)成本，為推行單井成本預(yù)算管理體系提供科學(xué)依據(jù)
強(qiáng)化預(yù)算運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和調(diào)控，保證業(yè)務(wù)量與價(jià)值量合理匹配，增強(qiáng)預(yù)算的科學(xué)性、嚴(yán)肅性和控制力。
(一)明確成本控制目標(biāo)單井預(yù)算內(nèi)部控制目標(biāo)共分三大部分:第一部分為周期控制目標(biāo);第二部分為內(nèi)部費(fèi)用控制目標(biāo);第三部分為量價(jià)分離費(fèi)用控制目標(biāo)。在周期控制目標(biāo)上，按地區(qū)、井深、井型編制濱南、河口、孤島、樁西、孤東等25個區(qū)塊1611個控制節(jié)點(diǎn)，每個節(jié)點(diǎn)都對應(yīng)一個目標(biāo)值。在內(nèi)部費(fèi)用控制目標(biāo)上，共分為鉆頭、泥漿、柴油等7大類56個小項(xiàng)，明確每道工序、每個項(xiàng)目材料消耗目標(biāo)值。在量價(jià)分離費(fèi)用控制目標(biāo)上，嚴(yán)格執(zhí)行管理局以及上級的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)。
(二)細(xì)分成本費(fèi)用要素認(rèn)真解剖成本構(gòu)成，分析成本變化規(guī)律，以單井為工作對象確立成本責(zé)任單元和經(jīng)營主體，運(yùn)用科學(xué)合理的核算辦法，合理歸集發(fā)生的所有成本費(fèi)用。對于材料費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)等能夠明確區(qū)分的項(xiàng)目，直接計(jì)入單井成本;對于折舊費(fèi)、人工成本等不能明確區(qū)分的，按照受益對象和相關(guān)規(guī)定分?jǐn)傆?jì)入單井成本。
(三)制定單井預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)為有效控制鉆井單井成本，對2008年以來近3000口完成井綜合分析，制定了不同區(qū)域、不同井別、不同井型、不同井深、不同鉆機(jī)類型條件下的單井成本預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。分為周期預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)和費(fèi)用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)兩部分，其中周期預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)主要用于計(jì)算與時間有關(guān)的成本預(yù)算項(xiàng)目;費(fèi)用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)主要用于確定材料費(fèi)用和勞務(wù)費(fèi)用。通過建立預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，為編制單井成本預(yù)算提供了可靠依據(jù)。
三、建立管控網(wǎng)絡(luò)，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，為推行單井成本預(yù)算管理體系實(shí)現(xiàn)流程再造
加大單井流程改造力度，實(shí)現(xiàn)管理機(jī)制流程化、管理制度標(biāo)準(zhǔn)化、管控方式系統(tǒng)化、管理手段信息化。
(一)管理流程再造針對以往單井成本管理存在的弊端，通過建立渤海鉆井總公司、鉆井公司(含國際鉆井事業(yè)部、新疆分公司)和鉆井隊(duì)分級聯(lián)動縱向到底，生產(chǎn)辦、機(jī)動科、技術(shù)科等部門歸口管理橫向到邊的控制網(wǎng)絡(luò)，探索渤海鉆井總公司、鉆井公司(含國際鉆井事業(yè)部、新疆分公司)、鉆井隊(duì)三級管理模式，將工作量和價(jià)值量，逐級分解到鉆井公司、鉆井隊(duì)和部門等責(zé)任主體。制訂了《單井預(yù)算管理系統(tǒng)崗位職責(zé)考核實(shí)施細(xì)則》，明確考核項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步提高了企業(yè)員工的責(zé)任心和執(zhí)行力，保證了目標(biāo)任務(wù)在基層的有效落實(shí)。分系統(tǒng)、分專業(yè)建立管理節(jié)點(diǎn)，每個節(jié)點(diǎn)管理的內(nèi)容和要素做到一目了然，使每個節(jié)點(diǎn)成為管理的目標(biāo)點(diǎn)、崗位的責(zé)任點(diǎn)和業(yè)績的考核點(diǎn)，各業(yè)務(wù)流程始終處于受控狀態(tài)。
(二)業(yè)務(wù)流程再造為確保業(yè)務(wù)過程的順暢，我們對內(nèi)部管理流程進(jìn)行了再造。其基本流程:一是定額站根據(jù)設(shè)計(jì)及時編制單井定額;二是鉆井隊(duì)按照標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行成本控制;三是總公司各職能部門按預(yù)算定額進(jìn)行成本預(yù)算控制;四是物資供應(yīng)管理部門按相應(yīng)的材料預(yù)算定額，結(jié)合井隊(duì)的單井需求計(jì)劃進(jìn)行物資配送;五是對超出預(yù)算定額部分，鉆井隊(duì)說明預(yù)算超支的原因;六是每月末財(cái)務(wù)中心將系統(tǒng)中歸集的實(shí)際成本進(jìn)行數(shù)據(jù)采集，編制單井成本預(yù)決算書，對井隊(duì)進(jìn)行單井效益考核。
(三)控制流程再造一是變結(jié)果控制為過程控制。將口井分為一開、二開、三開、四開等四個考核節(jié)點(diǎn)，對口井施工到什么節(jié)點(diǎn)，就根據(jù)該節(jié)點(diǎn)及時進(jìn)行考核，避免超支成本的累積。二是變單一控制為綜合控制。如我們對單井材料控制，就探索出了“七步”控制法:①鉆井公司經(jīng)營辦依據(jù)單井成本內(nèi)部預(yù)算確定單井單項(xiàng)材料限額，報(bào)物資配送中心配送隊(duì);②鉆井公司經(jīng)營辦給井隊(duì)下達(dá)單井材料計(jì)劃;③鉆井隊(duì)將單井領(lǐng)料計(jì)劃報(bào)送至鉆井公司供料隊(duì);④鉆井公司供料隊(duì)審核井隊(duì)上報(bào)的領(lǐng)料計(jì)劃后，以書面形式或網(wǎng)上提報(bào)物資配送中心配送隊(duì);⑤物資配送中心配送隊(duì)將領(lǐng)料信息傳遞給計(jì)算機(jī)室，令其按照傳遞的領(lǐng)料信息在《物資管理信息系統(tǒng)》中填制《器材發(fā)料單》;⑥物資中心配送隊(duì)將出庫材料送達(dá)至鉆井隊(duì);⑦鉆井隊(duì)簽認(rèn)料單，物資配送中心計(jì)算機(jī)室登賬。
四、加強(qiáng)組織運(yùn)行、完善配套辦法，為推行單井成本預(yù)算管理體系提供機(jī)制保障
統(tǒng)籌規(guī)劃單井預(yù)算管理運(yùn)行體系，應(yīng)做到管理無死角，工作無盲區(qū)，考核無遺漏，充分發(fā)揮精細(xì)化管理在單井預(yù)算管理中的推動作用，全面挖掘單井成本預(yù)算管理的經(jīng)濟(jì)潛力。
(一)構(gòu)建運(yùn)行保障機(jī)制成立由企業(yè)黨政主要領(lǐng)導(dǎo)掛帥、分管領(lǐng)導(dǎo)親自抓、相關(guān)部門共同參與的內(nèi)部單井預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組，形成統(tǒng)籌規(guī)劃、分級負(fù)責(zé)、密切配合、有效協(xié)作的運(yùn)行機(jī)制。集成生產(chǎn)指揮、預(yù)算管理、物資供應(yīng)、信息檔案等相關(guān)的各個系統(tǒng)，加強(qiáng)相互滲透和融合，構(gòu)建起全面立體化的工作體系，并明確各部門的職責(zé)和義務(wù)，確保預(yù)算管理體系的有效運(yùn)行。
(二)構(gòu)建制度保障機(jī)制為保證系統(tǒng)的正常運(yùn)行，總公司在制度上持續(xù)跟進(jìn)落實(shí)，陸續(xù)出臺了《單井預(yù)算管理系統(tǒng)運(yùn)行考核辦法及細(xì)則》、《單井核算成本費(fèi)用歸集管理暫行規(guī)定》、《渤海鉆井總公司內(nèi)部單井預(yù)算運(yùn)行辦法》等十七個配套管理辦法，明確了各部門、各單位、各節(jié)點(diǎn)的工作職責(zé)，將考核內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)量化到井隊(duì)、部門和相關(guān)單位，呈現(xiàn)出全員參與，良性互動、正常運(yùn)行的良好局面。
第8篇：全面預(yù)算管理考核辦法范文
關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 電力企業(yè) 問題 對策
1. 我國電力企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題
全面預(yù)算管理的實(shí)施，提升了電力企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，這是不可否認(rèn)的。但是，與國外現(xiàn)代化公司的預(yù)算管理相比，當(dāng)前我國電力公司全面預(yù)算管理依然存在著很多問題。
1.1 全面預(yù)算管理意識不強(qiáng)
我國電力公司部分中層和基層財(cái)務(wù)人員對預(yù)算管理工作認(rèn)識不強(qiáng)，僅僅看作是國家電網(wǎng)公司布置的一項(xiàng)任務(wù)，而不是企業(yè)管理水平提升的需要。許多中層和基層財(cái)務(wù)人員缺乏主動意識。因此，目前電力公司預(yù)算管理仍停留在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，而沒有納入企業(yè)的戰(zhàn)略性規(guī)劃管理。
1.2 預(yù)算編制模式滯后
電力企業(yè)預(yù)算編制在實(shí)踐中，為了完成業(yè)績考核指標(biāo)，采用預(yù)算精度不高、深度不夠的自上而下的預(yù)算編制模式。這種自上而下的預(yù)算編制方式的管理并不是以內(nèi)部挖潛為中心，目前的預(yù)算編制方式不利于發(fā)揮基層的積極性和創(chuàng)造性，不能適應(yīng)市場的變化。此外，目前電力公司總部主要是依據(jù)上一年度的預(yù)算完成情況，預(yù)測確定本年度的預(yù)算方案，這樣往往難以排除系統(tǒng)性偏差。這樣編制出來的預(yù)算缺乏細(xì)化控制，這樣就導(dǎo)致了整個電力公司預(yù)算管理體系的殘缺。
1.3 預(yù)算編制工作協(xié)調(diào)性不夠
電力公司目前的預(yù)算編制工作涉及到多個部門。目前雖然已經(jīng)建立了部門負(fù)責(zé)人組成的預(yù)算管理委員會，但是各個部門之間仍然缺乏有效的協(xié)調(diào)機(jī)制。各個成本中心在預(yù)算編制中需要使用相關(guān)數(shù)據(jù)或提交相關(guān)數(shù)據(jù)，成為預(yù)算編制的大問題。財(cái)務(wù)部門很大一部分的精力耗費(fèi)在向其他部門索要關(guān)鍵性數(shù)據(jù)。這反映了電力公司內(nèi)部缺乏協(xié)調(diào)能力，以及公司總部各部門預(yù)算管理工作缺少預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性考核機(jī)制。
1.4 預(yù)算編制缺乏數(shù)據(jù)支持
從目前來看，由于電力企業(yè)財(cái)務(wù)部門缺乏了解經(jīng)濟(jì)參數(shù)和指標(biāo)，在電源工程項(xiàng)目方面，往往難以控制。在項(xiàng)目以及資本性收支方面的預(yù)算，財(cái)務(wù)部門沒有辦法控制，這是不容忽視的問題。此外，在材料費(fèi)、修理費(fèi)等費(fèi)用方面也存在可改進(jìn)之處。一些長期成本和費(fèi)用的預(yù)算依據(jù)也存在著不合理性，這些方面的預(yù)算準(zhǔn)確性的提高都需要數(shù)據(jù)積累和分析。
2. 做好預(yù)算管理相關(guān)對策
2.1 完善全面預(yù)算管理的組織體系
電網(wǎng)企業(yè)要根據(jù)自身的特點(diǎn)設(shè)置預(yù)算管理輔助部門。例如設(shè)置價(jià)格辦公室，負(fù)責(zé)制定及預(yù)測電力的外購及銷售價(jià)格等。設(shè)置績效考核辦公室，負(fù)責(zé)預(yù)算考核，制定并實(shí)施獎懲方案。電力集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)在基層單位建立完善的預(yù)算管理體系并落實(shí)人員編制。電力公司還應(yīng)采取上下結(jié)合商討確定預(yù)算方案的預(yù)算編制方式。此外，逐步向滾動預(yù)算編制方式發(fā)展。在流程上電力集團(tuán)公司還應(yīng)明確規(guī)定各個職能部門和業(yè)務(wù)單位其在預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考核過程中的職責(zé)劃分，特別是明確相關(guān)數(shù)據(jù)項(xiàng)目，制定明確的預(yù)算管理流程。
2.2 完善全面預(yù)算編制
電力企業(yè)應(yīng)充分考慮戰(zhàn)略需求，來確定預(yù)算目標(biāo)。電網(wǎng)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的制定要符合國家電網(wǎng)公司的發(fā)展戰(zhàn)略要求，不能過高或過低。以市場為導(dǎo)向，充分考慮市場環(huán)境，優(yōu)化資金投向，兼顧效益和安全。嚴(yán)格控制成本費(fèi)用，防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)化債務(wù)規(guī)模，提高應(yīng)收電費(fèi)周轉(zhuǎn)率，以“中長期滾動預(yù)算”作為預(yù)算的指導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展。采用彈性預(yù)算編制方法，作為控制的依據(jù)和評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，使預(yù)算能更好地履行其職能。
2.3 加強(qiáng)全面預(yù)算控制環(huán)節(jié)
預(yù)算的執(zhí)行與控制是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，電力企業(yè)要不斷完善閉環(huán)管理模式。要強(qiáng)化重點(diǎn)控制與強(qiáng)化預(yù)算過程管理，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的實(shí)時監(jiān)控。重點(diǎn)在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和對公司生產(chǎn)經(jīng)營影響較大的工程項(xiàng)目預(yù)算。實(shí)施對可控成本的進(jìn)度控制，增強(qiáng)對成本總量的整體把握。以季度為周期，對支出進(jìn)行考核。建立預(yù)算分析制度，認(rèn)真剖析可控成本和財(cái)務(wù)費(fèi)用等主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，及時發(fā)現(xiàn)新問題，提出解決措施，提高監(jiān)控能力。加強(qiáng)預(yù)算的可操作性，將預(yù)算進(jìn)一步細(xì)化，分解到人，從而提高全面預(yù)算管理效率。
2.4 完善全面預(yù)算的考核
落實(shí)預(yù)算考核責(zé)任，實(shí)行分層考核，集中確定的考核辦法，保證考核意見的可靠性，提高考核部門工作的獨(dú)立性，設(shè)置嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己梭w系，一是設(shè)置科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容。二是完善考核指標(biāo)的的覆蓋層面。三是考核周期要靈活，保持均衡，與公司整體經(jīng)營平穩(wěn)發(fā)展。公司要設(shè)置各類輔助管理臺賬，做到考核有據(jù)可查。電力公司應(yīng)當(dāng)建立激勵機(jī)制，引導(dǎo)基層單位加強(qiáng)預(yù)算控制。要加強(qiáng)非財(cái)務(wù)考核指標(biāo)在業(yè)績考核指標(biāo)體系中的比重。平衡計(jì)分卡最新管理理念認(rèn)為對于與企業(yè)長期發(fā)展?jié)摿ο嚓P(guān)的人員培養(yǎng)、技術(shù)開發(fā)等方面都無法在財(cái)務(wù)指標(biāo)中體現(xiàn)。因此，電力集團(tuán)公司要建立一定的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。例如合理控制資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等等。建立完善的獎勵機(jī)制，引導(dǎo)基層單位的潛力。要在監(jiān)控和引導(dǎo)上來加強(qiáng)管理。加強(qiáng)內(nèi)部控制，建立相應(yīng)的處罰制度。完善引導(dǎo)，建立比較穩(wěn)定的激勵政策引導(dǎo)基層。從長期來看，這將有利于為將來的市場競爭奠定基礎(chǔ)。
2.5 建設(shè)全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)
全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)則可以為預(yù)算指標(biāo)的分解提供合理依據(jù)，并可以做到預(yù)算事前、事中控制，也可以設(shè)置權(quán)限設(shè)置以及建立科學(xué)的分析模型。構(gòu)建全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，首先要采用財(cái)務(wù)集中核算軟件，統(tǒng)一設(shè)置報(bào)表格式，提供基礎(chǔ)信息資源。其次，要加快應(yīng)用財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)的建設(shè)，促進(jìn)財(cái)務(wù)在組織結(jié)構(gòu)中的作用。再次，要開發(fā)實(shí)施全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，通過授權(quán)各級機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)源頭到流程的全面預(yù)算控制。全面預(yù)算管理在我國企業(yè)界已廣泛運(yùn)用，在電力行業(yè)也經(jīng)過了幾年的應(yīng)用，提升了企業(yè)管理水平，增強(qiáng)了企業(yè)盈利能力。要實(shí)施預(yù)算管理信息系統(tǒng)建設(shè)，企業(yè)預(yù)算管理的信息化已經(jīng)是發(fā)展之趨勢，通過預(yù)算管理的信息化，可以保證預(yù)算管理質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理在電力企業(yè)預(yù)期的效果。
總之，我國電力企業(yè)作為獨(dú)立實(shí)體的子公司，已經(jīng)探索出了一條具有特色的預(yù)算管理辦法，積累了許多有益的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)揮了重要的作用。許多電力企業(yè)在全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，提出按電價(jià)、電量的變動情況編制彈性預(yù)算，平衡各方面的經(jīng)營管理需要，優(yōu)化了電力企業(yè)的預(yù)算管理。但是對于其中存在的問題一定要認(rèn)真解決，保證預(yù)算管理的質(zhì)量。
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第9篇：全面預(yù)算管理考核辦法范文
關(guān)鍵詞：縣級供電企業(yè) 全面預(yù)算 管理
一、全面預(yù)算管理在縣級供電企業(yè)中應(yīng)用的作用
（一）促使縣級供電企業(yè)運(yùn)行效率的提升
對于縣級供電企業(yè)的發(fā)展來講，運(yùn)行效率起著重要作用，安全而穩(wěn)定的財(cái)務(wù)運(yùn)行管理工作，是縣級供電企業(yè)穩(wěn)定而快速發(fā)展的基礎(chǔ)，可以給縣級供電企業(yè)帶來全新的面貌，并促進(jìn)縣級供電企業(yè)發(fā)展。全面預(yù)算在縣級供電企業(yè)管理中應(yīng)用時，可以對相應(yīng)的縣級供電企業(yè)活動進(jìn)行預(yù)算安排，能夠突出其對全局的規(guī)劃優(yōu)勢，從而有效掌控縣級供電企業(yè)全局的運(yùn)行情況，使得各個部門、各個環(huán)節(jié)之間得到科學(xué)且合理的配置，以戰(zhàn)略性的眼光對縣級供電企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行分析，從而實(shí)現(xiàn)縣級供電企業(yè)的發(fā)展，最終達(dá)到發(fā)展目標(biāo)。采用全方面預(yù)算管理模式對縣級供電企業(yè)進(jìn)行管理，能夠憑借其完善的管理模式以及其獨(dú)特的管理特點(diǎn)，對縣級供電企業(yè)固有資源進(jìn)行合理配置與科學(xué)控制，使得縣級供電企業(yè)的運(yùn)行效率得到提升。
（二）發(fā)現(xiàn)縣級供電企業(yè)經(jīng)營過程中存在問題
對于縣級供電企業(yè)的發(fā)展來講，財(cái)務(wù)問題的出現(xiàn)是一項(xiàng)最為危險(xiǎn)的事情，當(dāng)縣級供電企業(yè)財(cái)務(wù)出現(xiàn)問題時，會對縣級供電企業(yè)的發(fā)展方向造成嚴(yán)重影響?？h級供電企業(yè)通過對全面預(yù)算管理方式的使用，以貨幣化的形式將縣級供電企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題清晰體現(xiàn)出來，并能夠?qū)栴}的源頭進(jìn)行查找，對縣級供電企業(yè)經(jīng)營過程中遇到問題的利弊進(jìn)行分析。除此之外，還可以對預(yù)算數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)性進(jìn)行分析，從而對縣級供電企業(yè)管理水平進(jìn)行分析，找到管理過程中存在的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)，為縣級供電企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
二、縣級供電企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的途徑
（一）樹立全面預(yù)算管理與供電企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合的理念
目前，很多供電企業(yè)制定了預(yù)算管理方案，但在實(shí)施過程中最大的障礙就是領(lǐng)導(dǎo)的忽視和員工的不認(rèn)同，從而導(dǎo)致全面預(yù)算難理無法發(fā)揮出應(yīng)有的作用。因此，進(jìn)行全面預(yù)算管理的過程中，需要把管理人員的工作做到位，讓他們充分認(rèn)識到實(shí)施全面預(yù)算管理對公司發(fā)展的重要性。管理者再把思想傳達(dá)給各個部門的員工，得到員工的認(rèn)同，他們才會努力工作，完成企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，這樣能將其轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N幫助員工提高自身工作業(yè)績的有效手段，而不是單純的企業(yè)控制員工的一種工具，這樣才能使預(yù)算目標(biāo)盡可能的完成。
（二）建立科學(xué)完善的預(yù)算管理組織體系
組織體系是指具體承擔(dān)預(yù)算編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核的主體。預(yù)算管理應(yīng)該設(shè)置獨(dú)立的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。在預(yù)算編制的環(huán)節(jié)，我們首先要明確編制工作的程序，雖然目上而下的權(quán)威式預(yù)算模式可以提升供電企業(yè)的管理效率，并能保證公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算編制的配合，但如果僅僅局限于此，會導(dǎo)致供電企業(yè)高層管理人員無法直接深入管理，會導(dǎo)致預(yù)算的作用無法發(fā)揮到最好，而且還會降低員工對工作的積極性和熱情。對于采用自下而上的預(yù)算模式，可以讓大多數(shù)的管理者都參與到預(yù)算編制的環(huán)節(jié)中，這樣不僅可以起到激勵作用還能促進(jìn)人員之間的有效溝通，但這種預(yù)算體系也會造成人力和時間得到浪費(fèi)。所以，供電企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的特點(diǎn)，把以上兩種模式結(jié)合起來，激發(fā)企業(yè)的主觀創(chuàng)造性和能動性，避免因?yàn)樾畔⒉粚ΨQ的原因而導(dǎo)致制定了不合實(shí)際的企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，同時還可以與企業(yè)各個職能部門做好充分的溝通調(diào)動員工的積極性。
（三）加強(qiáng)全面預(yù)算管理的控制和執(zhí)行
實(shí)施供電企業(yè)全面預(yù)算管理的關(guān)鍵是預(yù)算的執(zhí)行，在實(shí)施預(yù)算的過程中，要加強(qiáng)預(yù)算管理的控制和執(zhí)行力度。
要建立預(yù)算定期管理制度，提高預(yù)算的控制力和約束力。一項(xiàng)好的管理辦法，必然要求有與之相配套的管理制度。全面預(yù)算管理要求一切經(jīng)濟(jì)活動都圍繞公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而開展，在預(yù)算執(zhí)行過程中落實(shí)經(jīng)營策略、強(qiáng)化管理，將全面預(yù)算、全員預(yù)算、全額預(yù)算原則貫徹于整個供由公司管理過程中，與公司生產(chǎn)經(jīng)營中的各個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系。因此應(yīng)積極建立與全面預(yù)算管理相配套的管理制度，提高預(yù)算的控制力和約束力，預(yù)算一經(jīng)制定，在供電企業(yè)內(nèi)部就應(yīng)該具有法律效力，各個生產(chǎn)經(jīng)營部門必須嚴(yán)格執(zhí)行。
（四）建立有效的預(yù)算管理績效考核體系
第一，制定預(yù)算評價(jià)與考核辦法。建立一套適合供電企業(yè)發(fā)展的預(yù)算管理考核制度，通過完善制度來保證全面預(yù)算管理能夠在實(shí)施過程中進(jìn)行實(shí)時的監(jiān)控。
第二，建立公正客觀的全面預(yù)算考核指標(biāo)，完善考核體系。預(yù)算監(jiān)督的考評原則。首先，運(yùn)用平衡計(jì)分卡原理從多個維度對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考評，強(qiáng)調(diào)考核的全面性；其次，財(cái)務(wù)維度作為四個維度中的根基應(yīng)加大權(quán)重比例，注重核心指標(biāo)的考核力度；最后，應(yīng)該客觀的區(qū)分開管理業(yè)績與經(jīng)營業(yè)績。
預(yù)算監(jiān)督績效考評的內(nèi)容。一方面，對預(yù)算執(zhí)行過程中的動態(tài)考核進(jìn)行評價(jià)。評估預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度和質(zhì)量，對較大的預(yù)算執(zhí)行偏差發(fā)出預(yù)警，對差異做出合理化分析并有效的加以處理；另一方面，對預(yù)算年末的綜合指標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行評價(jià)。評價(jià)預(yù)算年度末期各個預(yù)算指標(biāo)責(zé)任主體的目標(biāo)完成情況，從平衡計(jì)分卡的多個維度綜合計(jì)分，并對完整的結(jié)果進(jìn)行分析總結(jié)。
參考文獻(xiàn)：
