人力資源管理的戰略性管理精選(九篇)

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第1篇：人力資源管理的戰略性管理范文

人力資源管理從產生至今，經過近一個世紀的發展，早已超越了原來僅對培訓、選拔、績效管理、薪酬設計的單個功能的人事管理，分析，演化成為目前為保持組織持久競爭力而進行的一種開發人的活的資源的管理體系，無論是從觀念還是實踐活動方面都表現出戰略性特征。現代管理學認為，組織要獲得并維持自身的競爭優勢的最重要途徑便是實施有效的人力資源管理，經過半個多世紀的發展，人力資源管理的內容已經相當完備，各項實踐活動日趨專業化和技術化，人力資源管理成為整個管理的核心，不斷變革的內外部環境要求人力資源部門從戰略執行者的角色向戰略規劃者與變革發起者的角色轉變，主動從戰略的角度去認識和實踐人力資源管理的功能，對企業戰略目標形成有力的支持并積極推動戰略的有效實施。

一、戰略性人力資源管理的產生背景

戰略性人力資源管理是戰略管理理論與人力資源管理理論共同發展的結果。戰略管理一般被定義為是將組織的主要目標、政策和行為順序整合為一個具有內在有機聯系的整體的模式或規劃。戰略管理理論是解釋組織的成功與失敗，追求對組織的成功與失敗進行預測的科學，最大目的是明確為什么在同一市場的競爭中某些企業能夠長期保持競爭優勢，并分析這些競爭優勢的來源，探討的是增強組織競爭優勢的途徑或規律。在很長一段時間中，戰略管理理論以產業組織論來解釋企業的異質性，從外部環境、產業結構中尋求企業競爭優勢的來源。但產業組織論由于假定企業保持資源同質性和移動可能性，結果導致不能解釋企業異質性這一理論矛盾。盡管人力資源的概念已經深入人心，人力資源管理在新經濟生活中扮演重要角色的思想已達成共識，但是目前企業的具體實踐活動中，即使在西方發達國家也很少有實證材料證明人力資源管理的工作價值。只有當人力資源部管理與組織的戰略實施系統配合的天衣無縫時，人力資源才能顯示出其價值。只有從組織競爭優勢來源的角度設計與評價人力資源管理時，才得以應對人力資源管理的量化評估挑戰，確立與提升人力資源管理在企業中實踐中的價值與地位。

二、戰略性人力資源的內涵與特征

戰略人力資源管理產生于20世紀80年代中后期，近一二十年來這個領域的發展令人矚目。對這一思想的研究與討論日趨深入，并被歐、美、日企業的管理實踐證明為是獲得長期可持續競爭優勢的戰略途徑。相對于傳統人力資源管理，戰略人力資源管理定位于在支持企業的戰略中人力資源管理的作用和職能。目前，學術理論界一般采用Wright & Mcmanhan (1992)的定義，即為企業能夠實現目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。這個定義突出了戰略人力資源管理的四個基本內涵和特征：(1)人力資源的戰略性。企業擁有這些人力資源是企業獲得競爭優勢的源泉。戰略人力資源 (Strategic Human Resources，SHR)是指在企業的人力資源系統中，具有某些或某種特別知識(能力和技能)，或者擁有某些核心知識或關鍵知識，處于企業經營管理系統的重要或關鍵崗位上的那些人力資源：相對于一般性人力資源而言，這些被稱為戰略性的人力資源具有某種程度的專用性和不可替代性。(2)人力資源管理的系統性。企業為了獲得可持續競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等構成一種戰略系統。(3)人力資源管理的戰略性。也即“契合性”，包括“縱向契合”即人力資源管理必須與企業的發展戰略契合，“橫向契合”既整個人力資源管理系統各組成部分或要素相互之間的契合。(4)人力資源管理的目標導向性，戰略人力資源管理通過組織建構，將人力資源管理置于組織經營系統，促進組織績效最大化。

三、戰略性人力資源管理的理論基礎

戰略性人力資源管理的主要觀點是人力資源管理活動對組織績效非常重要。許多學者根據各種不同的理論依據，例如一般系統理論、角色行為理論、制度理論、資源依賴理論、人力資本理論、交易成本理論、理論以及資源基礎理論，提出不同的理論架構來解釋好的人力資源實務與企業績效的關系。這些理論基礎經常被用來解釋人力資源實務與組織績效的關系。

1.資源基礎觀點。（1）這些人力資源必須是稀少的，如果人力資源能力分配真的呈常態分配，則高素質的人力資源自然相對稀少，組織甄選系統的目標都是希望能夠雇用到好的員工，可是能不能真的吸引并留住好的人才，則是一個值得思考的問題。理論上企業要能雇用到好的人才并借以創造優勢必須透過有效的甄選系統，即有吸引力的薪酬系統。（2）為了維持競爭優勢，人力資源必須是不可轉移的。可以用歷史情境、因果模糊性及社會復雜性來說明人力資源有不可移動性。人力資源所創造的競爭優勢不易模仿。（3）要成為競爭優勢來源，資源必須是不可取代的，技術是可能被取代的，而人力資源才是持久競爭優勢的來源。

2.人力資本觀點

人力資本理論觀點認為，組織的成員所具備的技能與知識、能力等是具有經濟價值的，而且人力資源管理活動對于人力資本的提升具有正向關系。這些提升人力資本的人力資源管理活動對組織績效的發揮是最有利的。由過去的實證研究結果也可發現，這些活動與組織績效間的確存在正相關。

四、戰略性人力資源管理對管理活動的影響

第2篇：人力資源管理的戰略性管理范文

關鍵詞：戰略性人力資源管理；戰略性薪酬體系；設計

戰略性人力資源管理是21世紀人力資源管理的新理念。戰略性薪酬管理是戰略性人力資源管理的重要組成部分，戰略性薪酬管理的成敗直接關系到組織戰略性人力資源管理的成敗，關系到企業發展戰略能否順利進行，因而直接關系到企業能否在激烈的市場競爭中處于優勢地位。因此，如何構建戰略性薪酬體系就成為現代企業在發展中必須解決的問題。

一、戰略性薪酬體系

基于戰略性人力資源管理的薪酬體系（以下簡稱戰略性薪酬體系）的構建是企業戰略性人力資源管理主要構成之一。在戰略性人力資源管理的前提下，將企業薪酬體系的構建與企業的發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系成為實現企業發展戰略的重要杠桿。這種薪酬體系具有很強的前瞻性，強調薪酬體系為企業發展提供帶有前瞻性的戰略支撐。它除了為企業所有員工提供一般意義上的勞動補償和薪酬激勵之外，更側重為企業戰略瓶頸部門和核心人力資源提供有重點、有區別的薪酬體系與薪酬政策，引導企業內部人力資源的流向，為企業整體發展提供戰略支撐。

二、戰略性薪酬體系的特點

與一般的薪酬體系相比，戰略性薪酬體系具有很強的前瞻性和系統性，因而更具有競爭性和公平性。

（一）前瞻性

基于戰略性人力資源管理的薪酬體系有很強的前瞻性。這種前瞻性表現在為了滿足企業發展戰略對人才的需要，薪酬體系設計把激勵的重點放在了企業未來發展所需的核心員工和核心崗位上的員工以及對企業發展有很大影響的具有專門知識和技術的人員上，而對于普通崗位上的一般員工則提供一般意義上的勞動補償和有限的激勵。重點激勵企業未來所需的重點依附的關鍵崗位的員工和核心員工，從薪酬這個角度把員工引向企業發展的方向，使員工盡其所能地為企業奉獻其智慧與心力并不斷的有意識的提升自己的潛質，從而從薪酬的角度有效地幫助企業突破人才瓶頸。由此可見，戰略性薪酬體系著眼于未來，具有很強的前瞻性。

（二）系統性

與一般的薪酬體系相比較，戰略性薪酬體系有著很強的系統性。這主要表現為薪酬體系的設計和實施都與企業戰略緊密聯系，是緊密圍繞企業的發展戰略，以及企業發展的各階段和企業運轉的各環節進行設計和安排具體實施方案。它既保證了薪酬體系的設計實施能適應企業經營現狀，又兼顧了企業未來經營戰略的需要；既能適應當前企業規模的需要，又能滿足企業規模膨脹后對薪酬體系的要求，動態適應企業的發展，支撐企業發展戰略。

（三）競爭性

一般的薪酬體系由于沒有與企業的發展戰略很好地匹配，在企業發展的某個階段總會有阻礙企業吸收和留住企業所需要的人才的現象的發生，而戰略性薪酬體系，由于是基于企業發展戰略而設計和實施的，激勵重點在于企業發展所需的核心人才，因此有利于吸納企業外對企業發展有價值的，尤其是具有戰略性價值的人力資源，留住企業內已有的對企業發展有價值的，尤其是具有重要價值的人力資源，并優化企業內部的人力資源配置，突破企業發展的人才瓶頸，為企業提升競爭力提供保障。

（四）公平性

基于戰略性人力資源管理的薪酬體系特別強調公平性。這種公平不但表現在與企業外部相比較的公平上，也表現在企業內不同職責的崗位上薪酬的公平性。在薪酬分配上，在戰略性薪酬體系下，為企業做貢獻大的員工，自然會比貢獻小的員工有更高的薪酬。在薪酬管理方面，重視管理過程的公開和公正。讓所有員工都清楚薪資制度的制定原則和制定依據，以確保員工對薪資公平性的滿意度。

三、基于戰略性人力資源管理的薪酬體系的設計

薪酬設計的要點在于“對內具有公平性和前瞻性，對外具有長久的競爭力”。

（一）影響因素

在設計戰略性薪酬體系時要充分考慮到影響其設計的各種因素。

1、企業的文化和價值觀是企業戰略決策和是非判斷的基點。而與員工利益關系密切的薪酬體系則可以強化和傳遞這種文化和價值觀；如公司強化能力導向的企業文化，在薪酬設計上側重于個人能力的激勵；而強化員工之間的團隊協作的文化，在設計一個有效的薪酬體系時側重于團隊整體能力的激勵。

2、企業戰略明確了企業在將來需要什么樣的人才，這明確了薪酬體系的激勵重點和導向。薪酬政策必須與企業戰略匹配，這樣才能激勵員工的行為。使員工能向著組織倡導的方向發展。

3、工作方法是將薪酬戰略性政策轉換成實用技術。如果沒有技術很難設計出能夠有效運作的制度，也會給制度的落實帶來困難，好的工作方法可以使戰略性薪酬體系的設計收到事半功倍的效果。

（二）設計步驟

設計出一套合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經歷以下幾個步驟：

1、明確企業戰略目標，企業戰略目標為戰略性薪酬體系的制定明確了方向。因此，在戰略性薪酬體系制定之前，必須明確企業的發展目標，根據這個目標進行設計。

2、理順企業的價值鏈，包括理論當前企業內部的價值鏈和企業未來發展中的價值鏈。通過價值鏈分析，明確企業內部各崗位的職責，明確各崗位對企業發展的貢獻，結合企業發展目標確定其在企業發展中的地位。價值鏈分析的結果是薪酬體系設計時的重要依據之一。

3、尋找企業發展戰略瓶頸，所謂的瓶頸就是制約企業迅速發展的關鍵因素。尋找企業未來發展的瓶頸是為了事先獲取和保留、培養打破這個瓶頸所需要的人才。而人才的獲取、保留和培養則需要薪酬管理進行引導。因此，制定薪酬體系之前必須找到企業發展的戰略瓶頸。一般用“成功關鍵因素”分析方法和“標桿”分析方法來確定瓶頸的所在。成功的關鍵因素是指企業在特定市場持續獲利所必須擁有的資源和能力。每一個行業都有不同的成功的關鍵因素，如果行業中的某企業在成功的關鍵因素上有缺陷時，該缺陷往往構成該企業的發展戰略瓶頸。“標桿”是目前應用是目前應用很多的一種衡量企業運營狀況的方法。它通過與行業中運營最好的、最有效率的企業進行比較，從而獲得需要改進的信息。

4、分析相應的人力資源瓶頸，找到公司發展戰略的瓶頸以后，需要分析該戰略瓶頸部門存在的人力資源瓶頸，做好為公司吸納與滯留高素質的員工并充分激發員工的積極性和創造性等工作，為薪酬設計做準備。一般來講，戰略瓶頸部門存在的人力資源瓶頸通常表現為數量不足、質量不高、配置不當、缺乏激勵等各種想象中的一種或幾種的組合。人力資源瓶頸還包括非瓶頸部門在發展中可能出現的人力資源瓶頸。只有充分分析企業在發展中可能出現的人才問題，薪酬體系的設計才更有戰略性。

5、薪酬體系設計，戰略性薪酬設計的要點在于，薪酬要向企業的瓶頸部門和核心人力資源傾斜，向企業未來或缺的人才傾斜。企業可以為其戰略性人力資源建立“薪酬特區”，以便吸納、滯留與激勵戰略性人力資源，進而為突破企業發展滯留瓶頸提供人才保障。這個設計階段分為兩部分。首先是薪酬水平定位。可根據企業的戰略定位和企業的經濟、經營狀況以及其他同地區同行業的薪酬水平定位企業的薪酬水平。其次是薪酬結構設計。薪酬結構，又稱薪酬構成，是關于薪酬的構成要素以及各要素在總量中所占的比重，主要包括如下方面：確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要根據員工掌握的不同技能和他們所擁有的新增知識做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。而這些評估，必須是在企業發展戰略的指導下，并確保薪酬體系的設計是為企業發展戰略做支撐。

（三）戰略性薪酬體系設計的關鍵――前瞻性

薪酬設計的要點在于“對內具有公平性和前瞻性，對外具有長久的競爭力”。前瞻性就格外重要。由于企業面臨的市場環境復雜多變，企業內部組織也在不斷調整之中，因此企業的戰略瓶頸也是不斷變化的。因此，在設計薪酬體系時必須強調應以一種動態的眼光來看其實施過程，前瞻性地分析企業的戰略瓶頸及其人力資源瓶頸，并制定具有前瞻性的戰略性薪酬政策，以使企業能夠適應市場的瞬息萬變，獲得競爭優勢。

參考文獻：

1、田效勛.薪酬模式設計[J].企業管理,2003(10).

2、袁蔚.人力資源管理教程[M].復旦大學出版社,2006.

3、陶莉,張力.薪酬管理[M].清華大學出版社,2007.

4、王吉鵬.戰略性薪酬結構化設計[M].中國勞動出版社,2005.

第3篇：人力資源管理的戰略性管理范文

【關鍵詞】 醫院 人力資源管理 柔性戰略

在當前市場經濟形勢下，醫院的競爭環境日益激烈，這就需要管理者從柔性戰略的高度進行人力資源的管理與開發。醫院只有引進和留住高素質技術人才，打造良好的服務品牌，才能夠更好的服務于病人，提高醫院的市場競爭力。人力資源管理的柔性戰略能夠做到以人為本，以感情留人，以事業引人，從而發揮出人的積極性和創造性，提升醫院管理的綜合效益。

1、利用柔性管理戰略，建立科學組織架構

在當前市場經濟環境下，醫院管理的改革與創新勢在必行。目前各醫院間都在以高水平的專業人才和高質量的服務水平提升醫院的品牌，提高市場競爭力。醫院在人力資源管理過程中要利用柔性戰略去引進人才、培養人才、留住人才。醫院傳統的組織架構呈金字塔形，最高決策層到最低操作層中間相差甚遠。由于組織的中間結構重疊，因此它的應用效率并不高，也常常會滋生作風。柔性戰略組織結構提出要減少中間的管理層，建立扁平化的組織結構。只有這樣才能加快決策與執行的速度，減少消息失真現象，使醫院的組織能力呈現柔性化，對市場的發展也更加靈敏。柔性管理戰略主張以人為本的非強制性管理模式。柔性管理戰略改變了人力資源以剛性的業績效率為基準的管理手段，采用了更加柔和、彈性的管理控制方式，讓醫院所有的醫護人員，尤其是高素質專業人才與組織的目標方向保持一致。

醫院要利用現代化科技手段對現有的人力資源進行認真的分析與評估，對醫院的戰略發展和對未來人力資源的需求有一個短、中、長期預測，根據預測結果制定出符合未來醫院對人力資源需求的方案和規劃。從目前對醫院的人力資源管理模式的分析、研究來看，未來幾年醫院的人力資源管理戰略是其他一切戰略的中心，醫院如果不重視人才的引進、任用、培養、留用，不進行科學合理的人力資源安排規劃，就會對醫院的市場競爭力和可持續性發展能力產生很大的影響。

2、創新人力管理模式，建立合理柔性制度

當前醫院的人才管理制度多數還是以人事管理制度為主，一些現代化的人力資源管理制度在醫院中實施較少。像勞動合同、人才招聘制度以及激勵機制在醫院人力資源管理中還沒有得到充分的體現。許多高級專業人才因為沒有感受到這些先進制度給他們帶來的利益而選擇離開。醫院要想留住人才就要實施靈活的管理方式，充分發揮激勵機制和績效考核的作用，充分體現醫院對人才的重視。醫院要在人事管理的基礎上，在一些大的醫療項目中與高級別的專業人才簽訂勞動合同，對為醫院做出較大貢獻的人才提供應有的優厚待遇，讓人才感受到來自醫院的關懷。此外，醫院的管理監督機制也應該不斷地建立和完善，醫院要使那些高級專業人才能夠與管理者很好的溝通交流，讓人才能夠感受到管理制度的公平、公正。

由于醫院的自身條件的限制，一些級別較低的醫院想要引進高級專業人才非常困難。這時，醫院可以進行制度上的改革創新，采用靈活的人才管理制度留住人才。醫院不一定要強迫那些高級別專業人才長期留在醫院工作，醫院也可以安排那些高端人才在醫院的科研工作中給予適當幫助，或者倆家醫院合作共同進行人才招聘，共同集中優質資源，為醫院提供高質量的科研環境，最后共享科研成果。醫院還應當在人力資源管理方面給高級別專業人才提供廣闊的發展空間，鼓勵他們積極參加高級別醫院或一些私立醫院的醫療科研。

3、建構柔性評估體系，提高醫院管理效率

在現代人力資源管理中，人已經成為生產力中最為活躍的因素。因此，醫院應該最大限度的開發醫護人員的內在動力，對他們實施開放、動態、主動、全過程的管理。醫院在醫護人員的培訓、職務任用、薪金制定、崗位調整等環節，都需要對醫務工作人員進行績效評估，以績效評估作為人力資源管理的依據。績效是指一定時期內醫院工作人員的個人成績表現、團隊的總體業績和運作效率。從組織層面上看，績效可以分為醫院工作人員的個人績效、組織績效以及醫院的總體績效三個方面。柔性評估是一個不斷學習、不斷改進和不斷控制的過程。柔性績效評估不只是要得到一個考核結果，它要通過不斷的、動態的雙向溝通來達到提高個人或團體績效的目的。醫院要在不斷學習、不斷改進的過程中實現醫院工作人員不斷發展、不斷提高的目的。

醫院的柔性績效評估應當建立在業務定位與戰略定制的基礎上。醫院可以利用戰略性的現代人力資源核心管理理念，結合目標管理的先進理論與創新發展的平衡計分和關鍵指標法，設置出科學有效的總體評估體系。從個人、團體、總體績效三個層次出發，針對醫院工作人員依據不同類別進行層次劃分的考核。人力資源的柔性戰略還體現在醫院要建立起合理的柔性激勵機制，在管理過程中以價值為目標，正確利用薪金的激勵作用。醫院在考核過程中既要注重貢獻、突出業績、效率為先，還要兼顧公平，以崗位評價為基礎，以績效評估為方法，讓技術、知識參與薪金分配。醫院要以崗定薪，使薪資待遇隨崗位調整和醫院效益而變動。醫院要建立收益與個人能力和業績評估掛鉤的激勵機制，實現以人為本的管理方式，充分體現人才的價值。

綜上所述，人力資源管理中柔性戰略的實施，要強調以人為中心。醫院人力資源管理與開發的柔性化，應當充分發揮醫務人員的主動性和創造性。醫院的柔性戰略是增強核心競爭力的有力法寶，是人力資源管理今后的發展方向，也是提升醫院服務水平的有力舉措。

【參考文獻】

第4篇：人力資源管理的戰略性管理范文

關鍵詞：戰略性人力資源管理、戰略目標

人力資源管理的核心思想是支持企業長遠發展，一個著眼長遠的企業必須從全新的角度，以系統、全局的眼光來理解人力資源管理，從而建立企業戰略性的人力資源系統。

如何建立企業戰略性的人力資源管理系統，包括四個方面：

一、確立企業遠景，也即企業的遠期戰略目標

企業遠景是組織對自我角色的長期定位，想做什么，做成什么樣子，這可以說是企業存在的根本目的。傳統的衡量指標只關注短期財務收益，而比較少考慮和注重企業的將來，對于成長性的企業或者說卓越的企業，應該是企業的每一個決策、每一個舉措、每一項具體事務活動都應該緊緊圍繞企業的遠景而展開，一步一步向著未來目標而努力前進，而不是只看到眼前利益，而偏離了實現遠期戰略目標的軌道。

戰略目標是由人來實現的，人力資源在宏觀層次的貢獻就是確定企業員工共同持有或認同的核心價值觀，引導和塑造員工的行為，最終指向企業的遠景目標。價值觀是企業家、創業者作出的對人和組織的前景展望，而傳遞給公司員工進而影響員工行為的過程，就是企業文化的建設。文化是核心價值觀的擴展和具體化闡釋，它使核心價值觀貫徹到員工的行為中，并由此產生或影響公司的管理理念、原則及人力資源指導思想。文化的價值在于融合組織結構與人力資源，整合組織資源，使之成為一個整體服務于企業戰略目標。

實現戰略目標，必須明確企業的關鍵成功因素。為此，企業必須將主要精力投入到哪些方面，達到什么樣的程度或者結果，這也是評價企業現有活動是否有價值的根本標準。為實現企業的戰略目標，必須將企業的戰略目標分解細化成一個一個小的關鍵指標（KPI），確定標準評價，通過一個個細化指標的達成，從而實現企業整體的戰略目標。關鍵指標體系已為許多著名的成功企業實踐證明為行之有效的實現企業戰略目標的途徑，是具體的人力資源操作系統與企業戰略相銜接的橋梁。

成功的企業是那些有著明確的戰略目標，而又能穩步向前推進實現的企業。在這當中，戰略性人力資源管理起到了舉足輕重的作用。戰略性的人力資源管理對這樣的企業之所以重要，是因為它把模糊、抽象的戰略、使命層層分解、具體化到日常的每一項工作中去，使現在的行為指向現在及將來的戰略目標，使企業的各項活動不會因為一時的眼前利益而偏離或損害長期戰略目標的實現軌道。

譬如，在某些行業，短期銷售額、市場占有率并不是市場地位的決定因素，長期來看，更重要的或許是良好的信譽和品牌價值。一個在短期內取得了優秀的銷售業績和較高的市場占有率，但卻沒有努力培養客戶關系的銷售經理不能算是是合格的優秀的銷售經理，因為他雖然短期內取得了良好的業績，但這種業績決定不會長久，注定只是曇花一現，因為他的銷售行為偏離了企業的核心價值觀。因此，現在的考核管理體系必須包括那些與短期業績沒有直接聯系，但對長期成功至關重要的評價因素，這正是我們強調的企業戰略性人力資源管理的關鍵所在。

二、根據企業遠景、戰略目標進行組織架構設置、在組織架構下進行職務分析

確立了企業遠景、企業戰略目標，接下來，就是根據企業的遠景、戰略目標來設計企業組織架構，在企業組織架構下進行崗位設置，對每個崗位進行嚴謹細致的職務分析，主要內容是對職位、工作、人三者關系的分析，包括職位對公司的價值（存在的目的），如何衡量（分解的關鍵指標），以及對任職人的素質要求等。

職務分析，是建立招聘、培訓、考核、報酬等人力資源操作系統的依據。職務分析結果是基本穩定的，各操作系統可以根據組織變動進行調整，但所依托的崗位設置、職務分析卻不會輕易改變。因此，人力資源系統支持戰略，應該是相對穩定的。如果某個企業的人力資源工作（如職位說明）經常需要進行大規模調整，勢必影響整體企業目標的實現。

三、企業戰略性人力資源管理主要內容

最后一個層次是具體的招聘、培訓、績效、報酬等操作系統，它們是企業人力資源管理的具體實現途徑。各操作系統不是相互獨立，而是緊密聯系的整體。作為流程的最后一個環節，它們都體現和融合了戰略、文化的要求。

四、建立系統的工作流程

第5篇：人力資源管理的戰略性管理范文

1.戰略性人力資源管理的概念分析

戰略性人力資源主要是指在企業實際經營管理過程中，按照企業自身經營戰略的基本要求，將與企業實際情況相符和的人作為企業的戰略性資產來培養和利用。戰略性人力字眼管理當中主要包括對企業成員的價值創造力的管理，也包括人力資源戰略管理體系當中對組織戰略經營目標的整體支持。在實際操作過程中，不僅要強調人力資源管理對企業戰略產生的一系列貢獻，而且要將人力資源當中包含的各項內容進行有效的整合和利用，這樣才能夠保證企業戰略性人力資源管理能夠逐漸形成其自身獨有的一套規章制度和管理方法[1]。戰略性人力資源管理在實際應用過程中，不僅要強調組織整體文化的建設，而且要能夠在實踐當中實現其自身的總體目標。戰略人力資源管理對企業績效具有非常重要的影響和作用，不僅要對員工技能素質的要求有所提升，而且要對員工開展和實施比較正規有效的培訓。

2.戰略性人力資源管理的產生背景分析

戰略性人力資源管理的產生主要可以分為兩個背景來分析，其中一個是歷史背景，而另外一個則是理論背景。首先，在市場競爭越來越激烈的形勢下，企業為了能夠生存，不得不提高其自身的綜合競爭力，對人力資源管理部門采取更多有針對性的措施，來提高其自身在復雜環境下的生存能力。戰略性人力資源管理在某種程度上可以說是建立在全球經濟流動的基礎上，企業不僅要能夠從根本上完全適應現代化的整體變化趨勢，而且要能夠在這種變化當中逐漸找到其自身的生存方式，為發展出更多具有競爭優勢的員工打下良好的基礎[2]。另外，戰略性人力資源管理許多企業戰略理論之間有非常緊密的聯系，兩者屬于相互依賴的春在，企業戰略理論在不斷的發展過程中，逐漸將主流方向朝著資源基礎理論靠攏，為真正有效的實施戰略性人力資源管理打下良好的鋪墊基礎。

3.戰略性人力資源管理對企業績效產生的影響

3.（1）企業績效工資

企業在實施戰略性人力資源管理規劃的過程中，首先應當讓企業內部員工對企業戰略有非常準確的認識，實現員工績效合同工資的有效整合，在這個基礎上，將員工自身的個人利益與企業的整體利益進行有效結合。這樣不僅能夠將企業自身的激勵作用充分發揮出來，而且能夠在全局上，對員工的工資水平進行實時有效的把控，根據實際情況，可以及時的調整，將績效工資逐漸融入到人力資源管理當中。這樣不僅能夠從根本上調動起員工的工作積極性和主動性，而且能夠促使員工在企業日常生產活動中的工作效率也能夠有所提升，為企業戰略目標的實現起到良好的推動性作用。企業在實際操作過程中，將激勵機制作為基礎，對人力資源戰略的實施起到一定的依托作用，這樣在保證員工自身積極性和主動性能夠被切實有效提升的基礎上，能夠實現企業自身的戰略化經營管理目標[3]。

（2）員工培訓計劃和未來職業發展

現如今，市場競爭越來越激烈，在這種形勢下，企業要想在市場當中占據有利位置，就需要提高其自身的核心競爭力，而企業核心競爭力的提升，主要依靠于人力資本。為了在競爭越來越激烈的市場當中站穩腳步，謀得生存和發展的機會，企業在日常經營管理過程中，要加強對人力資源的整體開發力度，從而提升其自身的綜合競爭實力。員工培訓計劃和未來職業發展是企業管理工作當中非常重要的兩個部分，員工培訓計劃能夠為不同水平的員工提供有針對性的培訓，增強其自身對專業知識和專業技能的認識和學習，提高員工自身的能力。而職業發展對于員工來說，能夠挖掘員工自身的潛力，有利于員工實現其自身的職業價值，這兩個方面的內容對于員工自身來說，具有非常重要的影響和作用，能夠提高員工自身的綜合素質以及相對應的工作能力和專業技能水平。

（3）臨時員工管理

企?I戰略資產當中非常重要的一個部分就是臨時員工，在對企業進行人力資源管理的過程中，要根據企業自身在臨時員工管理方面的制度以及相對應的雇傭模式來制定科學合理的用人方案。臨時員工管理模式一般來說，可以分為聯盟和臨時雇傭這兩種形式，在操作過程中，企業和員工在聯盟管理模式中，是以一種相互之間伙伴合作的關系存在，無論是員工的知識也好，還是其自身的能力和專業技能都能夠得到切實有效的發揮。而在臨時雇傭合同當中，企業地方雇傭臨時員工的方式，來對一些在職員工進行相對應的激勵。在這種形勢下，不僅能夠從根本上降低雇傭高技能員工的成本投入，而且能夠提高工作的整體效率和質量。特別是一些本身具備高素質以及高專業技能的臨時員工，能夠在短期內為企業創造非常多的利潤價值，并且對企業自身的管理體系和知識體系進行對應的完善和優化。因此，針對這種情況，企業要大力推動戰略性人力資源管理的實施，促使企業自身的競爭力能夠有所提升。

第6篇：人力資源管理的戰略性管理范文

【關鍵詞】人力資源規劃；戰略性；思考與探索

引言

當前知識經濟時代的發展背景下，人力資源成為企業參與市場競爭的關鍵因素，其在企業發展過程中占有著越來越重要的位置，在企業發展中發揮著重要的作用。如何有效的根據戰略目標來對人力資源進行科學合理的分配，實現戰略性的規劃目標，在一定程度上影響著企業的未來發展狀況，確定著企業戰略目標的實施情況。因此，企業要不斷加強對人力資源規劃的戰略性思考，正確認識當前企業在人力資源規劃中存在的問題，及時采取有效措施，提升企業進行人力資源規劃的戰略性水平，促進企業的可持續健康發展。

一、企業人力資源規劃的戰略性概述

（一）戰略性的企業人力資源規劃的基本內涵

戰略性的企業人力資源規劃，就是指企業需要在未來一段時間里保持和獲取市場的競爭優勢，來實現企業的總體發展戰略以及生產經營的發展目標，并針對當前企業生存的環境和特點，采用科學有效的方法和措施，來預測企業人力資源的供求情況，保證企業發展中對人才數量、種類、質量等方面的需求。同時，企業在生產經營過程中，采取相關政策，不斷的激勵企業員工，調動員工的工作積極性和熱情，提高其競爭能力，全面有效的利用和開發企業人力資源的發展過程。通常情況下，戰略性的企業人力資源規劃是通過企業領導決策層的指導，并由各個部門經理人員來共同參與制定和實施的活動方案，隨時可以對其進行方向性的調整，是形成企業總體戰略規劃的重要組成部分。

（二）戰略性的企業人力資源規劃的特點和內容

一方面，從企業人力資源規劃的空間上來看，戰略性規劃是相對比較完整性的規劃，它主要涉及了企業目標和企業愿景的發展途徑。另一方面，從企業人力資規的時間上來看，戰略性規劃是相對比較長遠的規劃，它主要涉及了企業的長遠發展利益而不是企業的短期發展利益，涉及了企業發展的遠期發展環境而不是近期的發展環境。一般將企業戰略規劃分為明確企業發展遠景、分析企業發展環境、設立企業發展目標、制定企業目標體系、具體的實施規劃、合理控制規劃活動的實施等程序。

戰略性的企業人力資源規劃主要包括：人力資源整體規劃和人力資源業務計劃等兩個層次。企業人力資源整體規劃主要就是在一段時間內企業進行人力資源管理的整體目標、政策、具體實施流程和整體預算的安排。企業人力資源的業務計劃主要有員工補充計劃、員工提升計劃、員工工資計劃、員工福利計劃、員工教育計劃、員工分配計劃等等。

二、企業人力資源規劃的戰略性意義

（一）促進企業的正常運營發展

由于企業整體運營環境、整體發展戰略和發展目標的變化，使得企業人員出現一定的變動，并對新的企業員工提出了更高的質量標準。企業人力資源規劃根據現有的人力狀況、人力需求的預測和市場的人力供應等方面，合理的對企業人員調整、增加以及教育培訓進行規劃，保證企業發展中對人力的需求，促進企業的正常運營發展。

（二）優化企業員工配置

因為企業發展環境的變化和企業發展戰略的調整，導致企業在人力資源的配置方面還沒有實現最佳的狀態。戰略性的企業人力資源規劃可以對當前企業人力資源配置存在的不平衡現象進行調整，科學合理的使用人力資源，提升企業的發展效率。此外，它還可以對現有的人力資源進行盤點，分析企業人力資源的結構，尋找企業人力資源的運行過程中存在的主要矛盾，有效的發揮人力資源的效能，減少企業人力資源的成本，進而提高企業生產經營的經濟效益。

（三）實現企業和員工的協調發展

相對成熟的戰略性企業人力資源規劃是在企業和員工的基礎上而制定的。企業發展經營的過程中，將人力資源規劃加入到企業發展的長期規劃中去，有效的將企業和員工進行有機的結合。員工可以按照企業對人力資源的具體規劃，預測未來企業的空缺職位，明確自身的發展目標，根據空缺職位的具體要求來不斷的培養和豐富自身。提升個人的工作能力和職業技能，滿足企業對人力資源的需求，提升企業員工的成就感和自信。

三、當前企業人力資源規劃存在的問題

（一）企業員工短缺，存在嚴重的不足現象

企業的人力資源管理工作要求管理人員要具有良好的素質、較高的學習能力、強大的領悟能力等，尤其是在企業人員的規劃編制方面，人力資源管理人員應該要具有靈活的協調能力以及獨特的戰略眼光。但是，在當前企業的發展過程中，人力資源的管理人員相對短缺，存在明顯的不足現象，有很多管理人員沒有系統完善的知識結構，也沒有接受過相關的職業培訓，嚴重缺乏人力資源的管理經驗，只是運用相關的理論知識、信息處理、信息規劃、科學技術等進行人力資源的管理工作，缺乏嚴重的可行性。所以，高層次和高素質的人力資源管理人員的缺乏是制約我國企業人力資源規劃順利進行的重要因素。此外，企業員工綜合素質低下現象普遍存在，也在很大程度上影響了戰略性企業人力資源規劃的有效落實。例如，我國相對大型企業員工中有本科以上學歷的工作人員僅僅在10%左右，而那些相對小型的企業員工水平更是低下，甚至還不到大型企業員工的四分之一。

（二）忽視了企業發展戰略和人力資源規劃的有機融合

當前，在企業的發展經營過程中，存在很多的企業領導者過于重視企業經營計劃和開發計劃等方面內容，對企業人力資源規劃的重視力度相對較為低下。首先，企業領導者對人力資源規劃的重要性缺乏正確的認識，還沒有真正的意識到人力資源是企業提升競爭能力的重要保證，是企業發展戰略實施的重要關鍵，所以導致企業領導者沒有從戰略的角度和高度來進行人力資源的規劃，有時甚至會將它“隱藏”于企業發展的長期規劃中去。其次，還有的企業在進行人力資源規劃過程中，過于注重企業短期對人力資源的需求，而忽略了企業長期發展對人力資源的需求，只是將企業人力資源規劃看作是簡單的人化，沒有將企業發展戰略規劃和人力資源規劃進行有機的結合。這樣的方法很容易使人力資源管理者忙于應對短期問題，而造成符合職位需求的工作人員之間存在著一定的時間延滯現象，影響了企業人力資源管理的效率。最后，雖然有的企業已經意識到了人力資源規劃對企業發展的重要性，但是在實際的操作過程中，很多企業無法全面提供人力資源方面的相關信息和數據，從而就不能科學有效的使用人力資源模型和預測技術，降低了企業人力資源規劃的戰略性水平。

（三）對人力資源管理部門的定位不清晰，缺乏準確性

當前，我國大部分企業人力資源管理部門都普遍存在著思想認識不正確、定位不清晰、缺乏準確性的問題。雖然有的企業為了適應市場經濟的發展要求成立了人力資源管理部門，但是卻未能有效的發揮出其真正的作用。企業人力資源規劃發展形式不是很理想，相關的人力資源管理工作也不到位，在一定程度上制約了經濟的發展。企業設立人力資源管理部門只是為了簡單的處理企業人員的檔案工作，主要包括員工考勤和企業合同管理兩方面工作，沒有真正的發揮人力資源規劃的管理職能。例如，從一家企業人力經理工作的相關調查可以看出，企業人事經理將70%的工作精力都投入到了企業的行政事務中去，像員工檔案的管理、相關表格的填寫等，其中20%的精力是對企業員工所開展的咨詢服務，只有10%的精力是櫧笠搗⒄構婊戰略提供相應的人力支持。這種形式的企業人力資源管理形式，只能是提供簡單服務的內部管理部門，對企業長期發展缺少有效的統籌和規劃，沒有正確的把握企業的未來發展方向，對所實行的戰略性企業人力資源規劃缺乏有效性，在很大程度上限制了企業市場競爭能力的提升。

四、加強企業人力資源的戰略性發展的對策

（一）規范企業人力資源部門的招聘行為，加強對員工的培訓

企業在參與市場競爭的過程中，人處于相對核心的位置，能力水平較高的企業員工可以提升業務的服務水平。提高項目的工作效率，降低企業的生產經營成本，為企業發展創造出更多的價值。所以，企業在發展中應該高度重視工作人員的招聘工作，嚴格規范企業人力資源部門的招聘行為，盡量選擇高品質、高水平的優秀員工。同時，企業還要加強對員工進行相關培訓工作，通常包括企業員工的入職培訓和在職培訓兩方面，首先入職培訓就是對新招聘的員工開展一系列的教育活動，提高員工的職業素養，增強員工的專業水平。在崗培訓就是根據企業員工的日常工作表現，充分挖掘其內在的工作潛力，提升員工的業務水平和能力。開展合理有效的培訓活動有利于達成企業員工的預期發展目標，充分發揮自身的潛能。

（二）深化企業人力資源的戰略規劃

人力資源的戰略規劃就是對企業內部人員進行動態預測活動，有利于推進戰略性人力資源管理的有效落實。在企業的人力資源規劃過程中，人力資源需求的預測、市場上人力資源的供應是其主要的發展目標，根據企業發展的具體情況來招聘合適的人員，并在達成企業發展戰略的基礎上，提升企業員工的根本利益。企業人力資源的需求變化與企業用人需求、人員的專業水平、工作經驗等都有著密切的聯系。同時，企業員工的晉升、解雇和離職等因素也會對人力資源的需求產生一定的影響，由此我們可以看出，企業領導應該以發展的眼光看待人力資源的戰略規劃，準確預測企業發展對人員數量、質量和種類等方面的需求，滿足企業發展中對人才的需要。此外，企業該應該進行定期的技能培訓，不斷滿足企業員工的發展需求。全面系統的人力資源戰略規劃不僅可以促進企業的穩定發展，同時還可以提升企業的市場競爭優勢和市場地位。

（三）及時優化企業人力資源發展戰略

由于企業發展是一個動態的活動過程，所以人力資源部門應該在不同的發展階段，針對企業發展的實際情況采取有針對性的人力資源規劃方案，及時優化企業人力資源發展戰略，順應市場的發展要求，來達成人力資源規劃的戰略目標。首先，企業人力資源的規劃應該突出員工的凝聚力，樹立正確的業務導向，逐漸培養出更多高水平、高技能的新型社會人才，組建一個高質量的管理隊伍。通過選拔和培養的方式來提升企業的市場競爭能力，增強企業員工的凝聚力，從而吸引更多的優秀人才，拓展企業的發展隊伍：其次，在人力資源規劃過程中應該凸顯出企業戰略發展優勢，最終實現企業發展的戰略目標。在這一過程中，企業人力資源規劃更加注重管理的職業化和規范化發展，有效落實人力資源規劃的常規秩序。實現企業對人力資源的合理分配，保證企業的良好發展和運行，推動企業人力資源管理朝著規范化的方向發展：再次，人力資源規劃應該切實有效的提高自身的管理水平，從全局出發做好充分的準備，有效的應對各種戰略發展的變化情況：最后，要全面提升企業人力資源管理水平，注重企業員工的各方面發展，例如，專業素養、性格特點、興趣愛好、職位的匹配程度等。

（四）做好企業人力資源管理部門的定位

相對于企業的發展來說，主要是運用戰略性的人力資源規劃實現企業的穩步發展和良好運轉。將企業未來的發展戰略和支持戰略發展的具體組織作為依據，并將企業未來所需要的人員類型作為主要內容，最大限度的實現企業發展目標。所以，應該將人力資源規劃融入到企業長期的發展規劃中去，優化企業發展的戰略地位，明確企業未來的發展方向，有效落實企業人力資源規劃預測性工作，滿足企業發展對人才的需求。

第7篇：人力資源管理的戰略性管理范文

在組織形態多變的時代背景下，戰略人力資源管理（簡稱shrm）出現了許多新問題和新現象。不同時代背景下的戰略人力資源管理都深深地融入企業的生存、發展和變革之中，并且關系到企業的興衰成敗，但企業組織形態的變遷使得shrm研究不斷面臨挑戰，因為不同的實踐背景會造成由此而形成的理論研究的不同，所以有必要通過實踐發展變化的過程探索新的理論。因此，shrm的研究內容也隨著企業實踐模式的變遷而變遷，并且不斷出現新問題。

shrm的產生背景

shrm的研究內容不僅隨著企業實踐模式的變遷而變遷，也隨著學者對相關理念或思想的不斷挖掘而得到系統的提升。

雖然shrm的理念首先由美國人提出，但在20世紀80年代以前，日本企業實踐為shrm提供了研究平臺。日本hrm實踐的核心在于其人本主義思想，并實行了終身雇傭制等一系列體現其人本主義思想的hrm制度。但在20世紀80年代以后，日本hrm的弊端也日益地暴露出來。約翰·沃洛諾夫在《日本管理的危機》的著作中深刻地分析了日本模式的弊端。他批評日本企業的hrm實踐在很大程度上陷入一般事務性職能，而忽略了對人力資源的戰略性缺乏充分的界定、使用和激勵。

二戰后美國經濟的衰退和經濟全球化也迫使企業一般意義上的人力資源管理上升為戰略角度。隨著管理學者們對企業戰略研究的深入，戰略取向的推動使hrm研究者們開始思考其在組織戰略管理中扮演怎樣的角色。也就是說，戰略理論的興起也使hrm研究者們意識到hrm必須由原來的一般事務性職能轉變為戰略導向的hrm。

shrm研究的叢林現象

縱觀近三十年研究歷史，shrm研究領域在理論和實踐都有了很大發展。迄今為止該領域研究包括以下研究主題：shrm的匹配與柔性、跨組織邊界的shrm、shrm對組織的戰略貢獻、shrm的理論模式、shrm系統的結構、shrm研究的方法論，而這六個研究主題隨著shrm研究領域的成熟在不同階段相繼發展。

（一）shrm的匹配與柔性

20世紀80年代，隨著企業的業務流程越來越復雜而難以適應不斷變化的消費者需求，實踐者們意識到必須從“為顧客創造價值”的業務流程的視角重新設計組織結構，以實現對外界市場環境的快速反應來提高企業競爭力，于是開始了大規模的企業重組和再造革命。企業再造和業務流程優化的盛行使實踐界和理論界開始思考hrm實踐在企業價值創造中所扮演的角色，研究者們開始從戰略的角度思考hrm實踐。devanna等的《hrm：一種戰略觀點》一文的發表標志著shrm研究領域的產生。雖然學者們對shrm的概念迄今沒有達成一致結論，但學術理論界一般采用wright和mcmanhan（1992）的定義，即企業為實現目標所進行和所采取的一系列有計劃、有戰略意義的人力資源配置和管理模式。

起初，受科學管理理論、行為科學理論等管理理論追求普遍適用的模式與原則的影響，shrm學者在肯定shrm在實現組織目標的戰略性角色的同時，認為存在最優的hrm實踐模式普遍適用于所有組織，而不用特別考慮組織戰略等因素，這就是“最佳實踐觀點”，即普遍觀（lawler，1986）。普遍觀的核心是對所有組織而言，存在比其他hrm實踐更能提高組織績效的最佳實踐。但隨著權變理論的提出，普遍性觀受到了權變觀的挑戰，即“最佳匹配觀點”。權變觀秉承權變理論的核心觀點—企業管理要根據企業所處的內外環境隨機應變，不存在一成不變、普遍適用的管理理論和方法—否認存在對所有組織都是“最佳”的人力資源實踐，而是認為組織內人力資源實踐只有與組織內外的情境因素（如組織戰略）相匹配時才會對組織績效有積極影響（lengnick等，1988）。

20世紀80年代后期，組織種群生態理論的研究觸角伸向種群生態學相對應的組織生命周期，shrm學者發現除了組織戰略外，組織生命周期也是對hrm實踐有重要影響的權變因素（baird和meshoulam，1988）。權變觀部分解釋了shrm的核心—匹配，組織研究中系統論的引入對shrm的這一核心問題的研究產生了深遠的影響。基于系統論，組織是一個通過與環境的持續互動達到動態平衡的開放系統，而shrm系統作為鑲嵌在組織系統中的子系統，只有同時實現內部匹配（即hrm系統內部要素的匹配）和外部匹配（hrm系統和組織戰略等系統外要素的匹配）才會使組織的運行更有效率（baird等，1988；lengnick等，1988）。

信息技術的廣泛應用使企業資源得以在全球范圍內進行配置，從而使企業得以將優勢資源用到企業的核心業務中，而將非核心業務通過業務外包的形式分離出去。此時實踐界和管理學界逐漸意識到shrm系統內外部匹配更應該是一種動態的過程，shrm的作用不僅僅在于實現戰略匹配，更重要的是通過hr的柔性支撐組織的戰略柔性（milliman等，1991）。基于此，wright等（1998）提出shrm的匹配與柔性模型。這個模型的最大貢獻在于較為具體地論述了柔性，他們將柔性定義為戰略人力資源實踐支持組織快速回應環境變化的能力，同時借鑒sanchez的分類將hrm實踐柔性分為hr實踐的資源柔性和協調柔性。該模型從“柔性與匹配獨立且互補”的視角，綜合了shrm前期研究，并且在開發組織內部能力以增強組織柔性的方面做出了重大貢獻。

21世紀以來， 企業間的競爭轉化為企業共生網絡間的競爭， 企業間的合作競爭替代了古典競爭。企業組織形態開始向虛擬組織、創新型組織、模塊化組織等新型組織形態變遷。為了獲得持續的競爭優勢，組織就必須同時實現自身柔性和內外部的匹配來應對快速多變的環境（pablo，2005），shrm的匹配和柔性問題得到了更廣泛的關注。學者們開始將從更微觀的“人”的角度落實shrm的匹配與柔性問題。werbel和demarie（2005）從人-環境匹配的角度提出戰略權變模型指出了人-環境匹配與組織戰略的關系。該模型認為人-環境匹配是組織橫向匹配和縱向匹配的耦合點。人力資源系統的橫向匹配促進了組織能力的提高，而組織能力又促進人力資源系統與組織戰略的縱向匹配。lepak等（2004）提出人力資源系統相對性的構念，其核心觀點是不同的組織戰略要匹配不同的組織結構、不同的組織運作方式等。因此，組織需要不同的運作方式實現組織戰略，那么所要求的員工行為也會有所不同。

（二）跨組織邊界的shrm

internet技術的發展宣布人類由工業經濟時代邁入電子商務時代，而電子商務時代的“3c”特征—顧客（customer）、競爭（competition）、變化（change）構成了價值鏈提出的時代背景，價值鏈的提出將shrm的研究范圍也由組織內擴展到組織外。基于資源依賴理論，價值鏈上的組織可以利用人力資源的優勢創造獲取競爭優勢的潛在機會，因為組織會利用自身hrm實踐的優勢對整條價值鏈的競爭優勢格局施加影響（schuler和macmillan，1984）。這一觀點標志著shrm的研究范圍開始超越傳統組織的邊界。

milliman等（1991）是最早在國際背景下提出shrm的學者之一，他們在國際背景下擴展了匹配的概念并提出了四種類型的匹配。其他學者隨后對戰略國際人力資源管理（下文簡稱sihrm）進行了深入研究，schuler等（1993）認為shrm不但受單位間連接與內部運作的影響，還受到許多外衍/內衍因素的影響，并提出了戰略國際hrm的整合框架。該框架從單位間連接和內部運作的角度來協調跨國公司利害關系和達成經營目標，但是忽略了sihrm在跨國公司中的控制性角色。taylor等（1996）基于資源基礎理論將sihrm模式分解為國家、母公司與子公司三個層次的sihrm理論框架，該框架闡釋了戰略國際人力資源的優勢來源于國家層次、母公司層次與子公司層次，并根據母子公司的一致性程度將sihrm導向分為三種模式—適應型、輸出型和整合型。

隨著跨國收購和跨國經營成為一種時尚，sihrm也得到了新的研究進展。學者們開始關注母子公司間及子公司間的hrm實踐的轉移（bjorkman和lervik，2007）和知識的轉移（minbaeva和pedersen等，2003）。并且開始通過跨案例研究提出整合跨國公司hr戰略的方法（wocke和bendixen等，2007）。伴隨著世界經濟的日益國際化，sihrm的研究范圍逐漸延伸至新興經濟體，尤其是中國和印度。首先是shrm在這些新興經濟體中的應用問題，wei和lau（2005）首先發現在中國shrm的應用程度隨企業的所有制形式而不同，私有制企業比國有企業更傾向于采用shrm。som（2007）則以印度為例發現企業的國家背景、組織所有制形式、hr部門的角色等都會影響shrm在組織中的應用。此外，在這些新興經濟體尤其是中國，shrm對組織績效（財務績效、運營績效等）的影響也得到了初步的實證研究（akhtar等，2008）。

（三）shrm對組織的戰略貢獻

shrm與組織績效關系的研究一直是shrm研究的重要主題，但是無論從實證研究還是理論構建都存在問題。

在兩者關系的實證研究方面，雖然已有大量學者證實hrm實踐與組織績效的相關性（snell等，1996），但實證研究得出的有關hrm實踐與組織績效關系的顯著性上仍然存在分歧（delery和doty，1996）。結論的不一致部分是由于研究方法的缺陷（shaista和wang，2006），缺陷之一是學者們在研究兩者關系時沒有區分由高層管理者和hr部門“制定”的人力資源實踐與組織內員工“實施”的人力資源實踐。而hrm政策和實踐的落實程度與能否實現組織戰略、提高組織績效密切相關。但往往由于組織內外各種系統約束使“制定”的人力資源實踐與“實施”的人力資源實踐之間存在缺口（shaista，2006）。

在hrm實踐與組織績效內在關系的理論構建方面，學者們基于不同的理論視角探索hrm實踐對組織績效的作用機制。

20世紀70年代的人力資本理論為理解shrm與組織績效的關系提供了一種理論框架，該理論強調對組織內人力資本的投資來提高組織的人力資本含量，從而獲取競爭優勢（schultz，1961）。20世紀80年代中后期，受產業經濟學的“結構-行為-績效”研究范式的影響，shrm研究主要從控制論和行為主義視角，認為人力資源實踐通過引導和控制員工的態度和行為實現組織戰略，因為不同戰略要求不同的員工行為和態度，組織通過人力資源實踐控制和解釋員工態度和行為，以達到提高組織績效的目的。20世紀90年代，資源基礎論開始滲透到shrm領域中，基于資源基礎論，shrm將人力資源看作難以替代、難以模仿、稀缺和獨特并能夠為企業獲取競爭優勢的戰略性資產，這標志著hrm領域開始在組織層面上探索人力資源的角色及對組織績效的作用機制。雖然以上理論從不同視角揭示shrm和組織績效的關系，但關于shrm對組織績效的作用機制并沒有達成一致。基于人力資本理論的研究過于靜態地強調員工所擁有的知識與技能， 卻沒有考慮到人力資本為組織創造價值、獲取競爭優勢的動態過程；而基于行為理論的研究則過于關注個體層面而忽略了組織層面人力資源的系統性；基于資源理論的研究則著眼于從組織層面探討hrm系統對組織績效的影響，但忽視了員工個人的行為和態度。因此，學者們對于shrm和組織績效之間的關系還是處于一個黑箱狀態（becker和gerhart，1996）。

21世紀以來，shrm與組織績效間關系的實證研究除了繼續支持人力資本可以作為shrm與組織績效的中間變量外（hatch和dyer，2004），還發現人力資本可以作為shrm實踐與組織績效的調節變量，進一步支持了shrm的權變性觀點。同時，社會資本開始成為解釋shrm與組織績效的關系的新變量（collins和clark，2003；evans和davis，2005）。同時，學者們開始將shrm的研究觸角伸向同時糅合了人力資本和社會資本的智力資本。youndt和snell（2004）以208家企業為樣本實證檢驗到智力資本在人力資源系統和組織績效間起中介作用。此外，環境動態性的加劇使學者們開始關注在劇烈變化的環境中應運而生的組織彈性（coutu，2002）、hr彈性（wright和snell，2003）等新構念，并已有實證研究支持了組織可以通過shrm來提高組織彈性和hr彈性，最終提高組織績效（cynthia等，2010；beltrán等，2008）。總之，不同中間變量的引入為正確理解shrm對組織績效的戰略貢獻拓寬了研究思路。

（四）shrm的理論模式

學者們對shrm與組織績效之間至少存在一種正向關系已經達成共識，但是對于shrm與組織績效之間關系的理論模式仍然不統一，delery和doty（1996）在早期的理論模式基礎上提出了一個新的理論模式—結構性觀點。由此關于shrm與組織績效關系的理論模式形成了“三足鼎立”的局面—普遍性觀點、權變性觀點和結構性觀點。盡管普遍性觀點得到了部分研究者的認同（pfeffer，1994），而且不斷有學者識別出最佳實踐（pfeffer和veiga，1999），但對于何謂最佳實踐并沒有達成共識（fey等，2000）。同時，普遍性觀點只是強調將一些最佳實踐簡單累加到hrm系統中，而并不考慮外在因素的影響。而雖然權變性觀點強調hrm實踐的外部匹配性，但上述兩種觀點都簡化了人力資源系統的復雜性。因為基于資源基礎論，單個hrm實踐由于其易模仿性對建立以資源為基礎的競爭優勢收效甚微，所以各種hrm實踐必須整合成一個有效的系統，才會維持長久的競爭優勢，因為整合性的hrm系統具有因果模糊性、系統性、難以模仿性等特點（doty，1994）。結構性觀點從系統的觀點出發，強調通過各種hrm實踐之間的互補性創造協同效應，從而形成有效的hrm系統，以實現最大化的內部匹配。然后，把這些hrm系統與組織戰略等系統外因素聯結起來以實現最大化的外部一致，從而實現shrm的內外部匹配。結構性觀點同時吸收了“內部匹配”和“外部匹配”的理念，整合了普遍性觀點和權變性觀點，糅合成為更加接近現代企業的hrm現實的理論體系。

近年來越來越多的實證研究支持了shrm理論模式的權變性方法和結構性方法（boxall和purcell，2000；stavrou和brewster，2005）。隨著權變觀理論的不斷演變，學者對權變因素的研究范圍已由早期的單純研究戰略變量和組織生命周期變量逐漸擴展到多個變量如企業年齡（fields等，2000）、所有權（zhu等，2005）、技術變革（ding和akhtar，2001）、組織性質（skaggs和youndt，2004；rodwell和teo，2004）等權變因素。

（五）shrm系統的結構

根據系統論，作為組織系統的子系統，人力資源系統體現了要素與要素、要素與系統、系統與環境的關系。20世紀80年代的研究往往關注人力資源系統與環境的關系，而忽略了系統內部要素與要素、要素與系統的本文由收集整理關系，但人力資源系統內部的交互作用會對系統外部產生影響（lengnick等，2009）。人力資源系統內部要素及交互作用的方式逐漸引起了學者們的關注。schuler（1992）從多層次的角度提出shrm的5-p模型，核心思想是人力資源系統內部要素—人力資源理念、政策、程序、實踐、過程都應該與企業戰略保持一致，以實現shrm。5-p模型揭示了shrm的縱向整合（人力資源系統內部各層次與組織戰略的整合），更重要的是揭示了人力資源系統內部各項政策、實踐之間的橫向整合關系。同時，學者們發現組織中不僅僅存在一種人力資源系統，而是存在至少兩種人力資源系統（mark和lengnick等，2009），于是開始從不同角度對組織中的人力資源系統進行分類。這些分類無論基于系統的特征和功能（arthur，1994）、員工—組織關系（tsui等，1997）還是基人力資源的價值性和獨特性（lepak和snell，1999），其落腳點都是建立立體的戰略性人力資源任用體系，以實現hrm的戰略性導向。

組織內存在多種人力資源系統并且不同類型的hr系統對組織績效的影響不同的觀點也得到了大量實證研究（lepak和snell，2002）。同時，在lepak和snell（1999）對hrm系統分類的基礎上，liu等（2003）針對每種人力資源系統提出與之對應的領導風格，palthe和kossek（2003）則對應每種人力資源系統提出不同的組織亞文化，并指出對應每種類型的亞文化將有助于hrm實踐實現人力資源戰略。richard等（2007）通過實證對比生產型企業和服務型企業中人力資源多元化與組織績效的關系，得出人力資源多元化與組織績效的關系呈u型曲線，這種u型關系在服務型企業中更明顯的結論。

（六）shrm的方法論問題

隨著shrm理論研究的成熟，學者們開始將關注點轉向對前期理論的實證檢驗。但shrm與組織績效的關系研究引起了一系列方法論的問題，如評價指標過于單一，兩者的因果關系不確定及存在解釋兩者關系的遺漏變量等問題都引起shrm研究者們高度重視（wright和haggerty，2005）。學者們開始增加財務指標之外的多種指標測量組織績效（chen和huang，2009），并且在研究shrm對組織結果的影響時開始考慮組織自身的系統約束（way和johnson，2005）。也有學者考慮到時間跨度，認為hrm實踐產生的組織結果存在時間滯后性，hrm實踐與組織績效的關系時應考慮時間因素并從多層次（個體、群體、組織）的角度研究兩者關系（wright和haggerty，2005），此外“實施”的shrm實踐與“制定”的shrm實踐的不一致性也得到了實證檢驗（wang等，2006），這一實證研究為后續學者從更現實的角度檢驗shrm實踐與組織績效的關系提供了方向。

總體而言，shrm的六個主題在21世紀得到了很大發展。大量實證研究證明了人力資源系統的多樣性及其與組織績效的相關性，并且這一觀點在理論上延伸到與不同人力資源系統匹配的領導風格和組織亞文化研究，同時也支持了shrm理論模式中的權變性觀點和結構性觀點。人-環境匹配成為組織的人力資源理念的關鍵決定因素，這一思想的提出擴展了匹配和靈活性的構念。同時，學者們開始從社會資本、智力資本等新視角探索shrm對組織績效的作用機制。組織性質、年齡等開始成為影響組織的shrm實踐的權變因素。shrm在跨國公司的整合及知識等戰略資源的轉移過程中的作用越來越突出。此外，sihrm的研究范圍開始延伸至新興經濟體并初步明確了在新興經濟體中的適用條件。

企業組織形態變遷趨勢下shrm的困惑

企業組織形態變遷使shrm研究的基本假設和理論正面臨嚴重的挑戰。企業組織形態的變遷使組織正朝管理人員核心化和一般員工分散化的方向發展，那么傳統企業組織形態背景下對組織的“人力資源”的界定是否依然適用于新背景？因為組織間聯盟、網絡化組織、模塊化組織催生出的虛擬人力資源、人力資源聯盟顛覆了傳統的“人力資源”的概念。“人力資源”邊界彈性化的現實下組織shrm研究將何去何從成為亟待hrm研究者們思考的問題。

同時，隨著創新型組織成為新型企業組織形態，組織創新戰略導向下的shrm實踐對員工創新過程的控制、參與和考核變得更具模糊性。因為組織創新戰略面臨著對現有組織結構和文化剛性、內部政治的損害，同時組織不愿為追求不確定的未來而放棄當前的利益。這些問題都對shrm提出了挑戰，因為戰略人力資源管理的未來角色不僅僅是保證戰略匹配和組織柔性，更多的是配合和推進組織不斷的變革與創新。

從新制度主義在組織研究中的社會學視角來看，理性并不是組織最重要的特征，最重要的是每個組織都有生命。因此即使在正式結構中，非理性也是不可杜絕的，因為非理性來自參與組織活動的個人，但個人參與組織活動并不僅僅是實現組織的目標。不斷變遷的組織形態對個人與組織關系賦予了更多的意義，雖然shrm已經充分利用組織的資源基礎論來強調人在shrm活動中作為一種戰略資源來對待，但是忽略了“個人”的因素，后續研究需要關注以下話題：針對不同類型員工實施不同的hr實踐對作為“個人”的員工的影響，強調不斷學習和持續改進的同時考慮作為“個人”的員工的疲勞效應，把員工視為可以產生杠桿效應的資源而不是需要培養的“個人”的倫理問題，那么shrm研究究竟如何協調和整合資源基礎論和新制度主義的社會學觀點？

網絡化時代促進了企業數據信息系統和網絡技術運用的深化，但組織網絡化也給shrm增加了新的管理挑戰，其中應備受關注的信息隱私問題。shrm如何在保護企業內部信息機密的同時，協調好員工日益關注的個人信息隱私問題成為人力資源管理部門的又一大挑戰。

第8篇：人力資源管理的戰略性管理范文

關鍵詞：戰略人力資源管理；情境雙元型創新；影響

企業要發展，首先就要做好企業內部人力資源管理工作。情境雙元型創新能幫助企業在整體上使用兩類創新，將協調活動減少的同時降低協調成本。情境雙元型創新和HRM領域的研究相關聯，人力資源管理實踐能對創新主體產生影響，即企業員工的行為和動機。雖然也有研究為人力資源管理創新和實踐間的正相關關系提供實證支持，但目前還是缺乏對創新細分成利用式創新和探索式創新的有效研究，從而導致人力資源管理在創造企業雙元型創新情境中的作用不能得到全面理解。所以，將情境雙元型創新的本質進行分析，將人力資源管理實踐在情境雙元型創新作用進行研究對企業在競爭中取得優勢具有重要實踐價值和理論意義。

一、關于戰略人力資源管理

從戰略人力資源管理的理論觀點看來，可將戰略人力資源管理分為普遍模式、權變模式、構形模式。在戰略人力資源管理中關于企業業績關系和人力資源管理關系的實證分析得出，普通模式可認為是在某些人力資源管理活動中通用的，將這些最佳人力資源管理活動展開就能取得很高績效；權變模式則是將“外部契合”思想體現，并說明人力資源管理活動的結果靠組織戰略確定，所以通過實施和企業戰略契合的人力資源管理活動能使企業獲得更高效益；構形模式則是提出包含內部契合的人力資源管理系統和戰略之間的外部契合能有效提高企業績效。目前資源基礎研究理論的研究焦點就是知識，而如何影響、轉移、結合以及保護知識成為資源管理的研究重點。從公司知識基礎理論來說，認為公司優于其他市場組織就是因為公司具有高質量知識，還能對知識進行整合應用和保護，從而防止競爭者模仿抄襲。所以，將知識作為中心戰略就自然不能避免面對很多人力資源管理議題。通過發展人力資源管理的利益有兩點：第一，將公司潛在人力才能通過學習、合作以及創新過程被挖掘，所以通過管理相互影響激勵員工，從而開發員工才能和創造高承諾性員工；第二，挖掘發展性員工從而建立團隊，讓員工在組織和橫跨組織中得到學習。鼓勵員工學習與工作相關的知識，并發展參與溝通系統轉移員工知識或是以個人激勵讓員工將所學知識進行應用。從戰略和人力資源管理角度看知識，人力資源管理重點自然是和員工相關的知識；而戰略觀點文獻專注重點卻是落在相關市場知識。

二、關于情境雙元型創新

情境雙元型創新主要是指在整個業務范圍內同時進行的利用式創新和探索式創新。情境雙元型創新有兩個基本條件：第一，業務部門員工必須具備雙元素質，即具有主動性、重視協調、樂于充當“中介人”角色、積極負責多項工作。雙元型創新個體通常會為顧全組織整體利益，樂意承擔工作以外的任務，而且能力突出，在受到激勵的情況下不需要領導安排指導就能主動采取措施，在發展自身的同時找到和部門目標相同的新機會；第二，企業要將合適的情景創設，讓員工在探索式創新和利用式創新兩種沖突創新間將時間自主分配，從而激勵員工將其雙元型特征展示。情景雙元型創新由相互依存、相互獨立以及不能相互替代的兩類創新組成，是一種突破式的、劇烈的創新行為，其主要目的就是為尋找新的機遇。探索式創新有利于企業激發新產品構思，將新的產品市場開拓，從而挖掘新的銷售渠道，為新顧客提供服務；探索式創新則更加強調普遍和廣泛的知識搜尋，或是將新的知識聯合機制建立，從而創造和獲取全新的知識，將企業目前知識基礎擺脫和創新，讓企業知識發展到新的領域。利用式創新是一種改良式、小范圍的創新行為，對企業現狀進行改進。總之，組織資源和知識能很好在兩類活動間流通，探索和利用活動能相互補充讓企業獲得更高績效。

三、戰略人力資源管理對情景雙元型創新的影響

戰略人力資源管理對情景雙元型創新的影響模型有互補性、格倫、超模函數三種，再此就利用格倫數學模型對戰略人力資源管理和情境雙元型創新關系進行描述情境雙元型創新、互補性和績效的關系，人力資源管理實踐互補性對組織創新的影響很大。

1.基于職位的人力資本開發實踐與專才型人力資本。戰略人力資源管理實踐以及內部契合能幫助情境雙元型創新，企業使用“職能或工作為基礎”的措施將專才型人力資本開發來支持企業進行利用式創新，主要內容有人和職位匹配的選拔和招聘、規范工作體系以及和工作相關的技能培訓。企業將專才型人力資源開發主要采用職位與人契合的招聘方法，人和職位要契合就要完成兩方面的內容，首先是組織人員的職業技能能完全符合其職位訴求，也就是人得其職。然后就是員工必須具備該職位所需要的技能，也就是職得其人。通過人和職位契合要求招聘和配置讓員工技能與職位要求匹配契合；規范工作體系包括狹窄的職業生涯鼓勵員工在一定職業領域投資、相對固定且明確的工作說明和工作設計，從而提高員工專業知識利用效率。通常采用機械型工作設計方法，找出一種能使工作效率達到最優化的最簡便方式構建工作，對員工的要求也只是具有集中而狹窄的知識分布。在大多數情況下，自然也包括降低工作復雜程度在內，只要提高員工專業知識利用效率則能很好完成。通過這種方式，讓工作盡量簡單化，能讓任何人都能經過簡單培訓將工作完成，這種方法設計思想主要是按照任何專門化、技能簡單化以及工作重復性思路來進行工作設計；工作相關的技能培訓主要是指向員工傳授其完成本職工作所需要技能的過程，其間需要使用各種方法。培訓能體現良好管理特征，這也是管理人員往往忽視的一項基本工作。員工首先要了解管理者想要員工為企業做什么以及希望員工怎樣做，若是不能及時了解企業及管理者的需要，則可能達不到企業和管理者要求，甚至不能為企業帶來生產力。

2.聯合型人力資源管理實踐、約束型智力資本與情境雙元型創新。基于技能的人力資源開發實踐主要包括通用技能和開發以及柔性知識工作設計。柔性的知識工作設計，通常會借助短期團隊以及臨時項目團隊來進行。臨時項目團隊可以讓核心知識員工和外面合作伙伴間的連接出現短期性和多樣性特征。通常說來，暫時性工作任務設計讓核心知識員工跨越企業界限而與外部合作伙伴加強交流，將極具價值的外部聯結網絡建立，載利用這些網絡變成探索新知識分享、交流以及創造的平臺。而和內部勞動市場的員工關系系統開發合作型社會資本相對應的，則是市場型員工關系系統開發創新型社會資本，主要有績效薪酬、外部招聘、跨職能結合。廣泛外部招聘，讓員工間形成松散和薄弱的社會關系連接以及松散的成員關系。所以，在碰到不能以尋常方法解決或是偶然缺乏專業知識的情況下，員工就會主動需求具有專業知識的同事幫助。人力資源招聘支持探索式創新的主要目的，就是為具有創新資本或是創新個性的員工提供幫助，讓員工在企業外部知識共享網絡中得到員工需要的創新知識。基于行為的績效控制實踐是一種試圖對員工為有效完成工作必須顯示出來的行為進行界定的績效管理方式。

四、結語

戰略力資源管理對情境雙元型創新的影響不僅僅是局限于某種特定組織資源和能力。企業要做好此方面的工作就要從多角度入手，從而利于戰略力資源管理對情境雙元型創新的影響為企業帶來效益。

參考文獻：

[1]杜敏華.基于資源基礎理論的戰略人力資源管理探析[J].管理學家,2014,(9):720-720.

[2]趙晨,陳國權,高中華等.領導個人學習對組織學習成效的影響：基于情境型雙元平衡的視角[J].管理科學學報,2014,(10):38-49.

第9篇：人力資源管理的戰略性管理范文

【關鍵詞】人力資源 圖書館 高等教育

【中圖分類號】g472.3 【文獻標識碼】a 【文章編號】1673-8209(2010)06-0-02

1 引言

在諸資源中,非人力資源只能被動地成為人們開發的對象,而人力資源則可以通過對人智力的開發與利用,能動地實現與其他資源的結合,并創造出新的價值,這是人力資源具有的能動性。然而,作為人力資源的獨立個體(自然人),其待開發的潛能是有時間限度的,超過一定時期將喪失其使用價值,這即是人力資源的時效性。那么,專業骨干、技術人才作為圖書館人力資源中的特殊群體也因其時效性,對圖書館建設將產生深遠影響。

2 高校圖書館人力資源的現狀分析

圖書館工作按業務性質分為事務性與創新性兩大類。事務性工作是指那些從業者按照既定的工作程序、規則,或者數代圖書館人長期工作實踐形成的傳統習慣,即可重復進行的工作。這類工作具有“培訓周期短、進入角色快、重復性明顯、工作經驗積累時間短、從業人員可替代性強”等特點。如閱覽室或書庫的圖書管理、財產管理、借還書系統終端操作、機器設備的維護、圖書的記到與驗收、多媒體及電子文獻閱覽室管理等。創新性工作是指圖書館內部那些只能參照一定的邏輯規則,通過從業人員的主觀創新性思維才能完成的工作。具有“培訓周期長、崗位要求高、創新特點突出、工作經驗積累時間長、從業人員可替代性弱”等特點。如:圖書原編數據加工與總審、文獻及多媒體數字資源建設、數字圖書館及應用軟件開發、公開或內部刊物的編輯、圖情業務理論研究等。

2.1 事務性與創新性工作在圖書館發展的各個時期具有不同的地位特征

2.1.1 傳統服務手段占主導地位時期,事務性工作是圖書館的中心工作 事務性工作,作業程序相對簡單、直觀,業務技術淺顯易學。如借還圖書手工登記;目錄卡片手工制作等。此類工作對從業者文化層次要求并不高,員工輪崗容易,手工技術過硬者成為業內骨干。創新性工作居于次要地位,但由于沒創新就沒有發展,創新在圖書館的發展進程中仍然起著重要作用。

2.1.2 傳統和現代服務手段共存時期,事務性與創新性工作相輔相稱,共同促進圖書館的發展 隨著網絡技術的飛速發展,為傳統服務手段與現代技術相結合提供了一個平臺。簡單的重復性工作被機器設備所取代,一部分掌握了先進技術的員工逐步成為業務骨干,并從以前簡單的事務性工作中解放出來,從事一些效率更高、業務范圍更廣、交叉性、相關性更強的工作。如引入圖書借還管理應用系統之后,由原來幾個人保障一個窗口,變成了一個人完成以前若干人的工作,讀者辦理借還圖書手續所用時間大為縮短,事務性工作后移到書庫,變成了圖書排架。在閱覽室,工作人員除了日常書庫管理之外,還擔負一些文獻加工業務,如文獻數據的整理與錄入、文獻利用率的統計與分析等,這些工作既有傳統意義上的事務性特點,也有現實意義上的創新性特征。

2.1.3 后現代時期,事務性與創新性工作日益融合,事務中有創新,創新中有事務 由于事務性工作中創新的成份愈來愈多,當創新性工作形成制度或規范后又會變成事務性工作,從而使事務性與創新性工作的區別越來越小。事務性與創新性工作的交織互動,推動著圖情事業的不斷發展。

2.2 圖書館綜合業務水平和業內實力取決于人力資源的發展狀況

以目前的傳統與現代服務手段共存時期為例,人力資源的現狀具有如下幾個特征:

2.2.1 學歷、職稱較低者分布在簡單加工、圖書管理、日常事務等一線服務窗口 由于歷史原因,在高校圖書館員工中,學歷、職稱較低者大多為落實國家有關政策接收的校內子弟、政策性安置、學校引進人才的配偶等人員。其中,除了部分人員通過繼續教育等途徑獲得較高學歷,并掌握了一定的專業技術后,從事一些創新性工作以外,基本都是為師生提供簡單的直接服務。因其學術背景的缺陷,無力為讀者提供更高層次的咨詢與文獻再加工服務。

2.2.2 高學歷、高職稱者集中在二線崗位 近年來,隨著圖書館數字化建設步伐的加快,為讀者提供現代化、便捷化、即時化、文獻資源數字化服務的要求也隨之提高。在館員隊伍中,逐步形成了一支龐大的二線隊伍。他們不僅分布在圖書業務流程環節的各個關鍵崗位,而且還分布在自動化系統維護、應用軟件開發、網站建設、文獻數字加工、文獻資源的整合與開發等崗位。隨著一線服務窗口的進一步整合,如大流通模式、信息共享空間建設等,會使更多的員工從簡單的事務性工作中解放出來,從事為讀者提供更加深層次的服務。目前,高學歷、高職稱的員工基本都集中在這些部門或崗位上,他們己成為現代圖書館可持續發展的中堅力量。

2.2.3 關鍵崗位人才鏈建設成為制約圖書館發展的瓶頸 圖書館服務模式的基本框架需要有一批人才作為業務骨干來支撐。從年齡構成來看,不同的崗位具有不同的特點。有的呈“倒三角”分布,即年長者占多數;有的部門則呈“正三角形”態勢,即年輕者占多數。從這兩種構成來看,都存在著梯隊建設問題。呈“倒三角”分布者基本屬于需要經驗積累的部門,如圖書編目、參考咨詢、學科館員等,人力資源建設面臨的問題是后備人才的選拔與培育;而呈“正三角”分布者則往往是新成立的部門,且多與數字技術有關,面臨的則是不斷納新的問題。簡言之,在人力資源建設方面,這兩種情況所反映出的問題都與圖書館可持續發展有著直接或間接的關系,處理得好將會對圖書館的發展起到促進作用,否則,將會成為制約圖書館發展的瓶頸。

2.2.4“一職雙責”、“一崗多責”將成為圖書館用人趨勢 近幾年,到圖書館查閱紙質文獻的讀者人數已呈下降趨勢,而讀者對電子資源的需求卻在逐年上升。讀者需求的這種變化,將意味著一線窗口事務性工作量的相對減少,而揭示館藏文獻的工作量將會增加,館藏文獻數字化加工的必要性日益突顯。為適應這種變化,從事一線服務窗口的員工可能在本職工作中需增加一些簡單的系統數據錄入、統計數據分析、館藏數據維護等工作。像這種“一職雙責”、“一崗多責”現象,在各個圖書館都存在,隨著事務性與創新性工作互相滲透、互為交叉、日益融合,這種現象會愈來愈多。

3 人力資源時效性對圖書館的戰略性影響

人力資源建設的核心是如何“培養、選拔、使用、愛護”各重要崗位所需要的人才,這是 “人才戰略”的主要內容,是圖書館長遠發展的基礎。理想的“發展戰略”,需要有切實可行的“人才戰略”來保障。如果僅有“發展戰略”而沒有“人才戰略”,這個“發展戰略”也只能是“空想”的戰略;同樣,如果僅有“人才戰略”而沒有“發展戰略”,這個“人才戰略”也僅僅是短期行為,不能稱其為戰略。所以,在制定圖書館人才戰略時,圍繞人力資源的時效性,需正視影響圖書館長遠發展的各種因素。

3.1 隊伍建設的制度化是圖書館發展的重要保障

為讀者提供優質服務,需要一支業務精、作風硬、工作扎實的員工隊伍。但隊伍建設的質量卻取決于決策者的集體智慧、用人策略以及重視程度。圖書館的發展伴隨著高校前進的步伐需要有一個長遠的戰略性規劃,為確保這一規劃的實施,隊伍建設須有一個長期打算。然而,當主要領導更替之后,既有的長遠規劃往往會作出較大的調整,相應的用人策略也會隨之改變。一個長遠規劃的制定凝結著當期決策者的集體智慧,欲使圖書館沿著正常的軌道發展,其前提就是在用人上要有制度來保障。有了制度,無論決策層怎樣變化,這種制度經過數代決策者的集體補充只能愈加成熟、更趨完善,從而確保隊伍建設的穩定發展。

3.2 人才的危機意識是圖書館變革與發展的動力

圖書館服務的對象是知識群體,隨著社會的發展、知識體系的演化,讀者對圖書館的需求也呈不斷變化的態勢。如果忽視了讀者需求的變化,即使把先前的服務項目做得再完善,也難以對讀者持續產生長效吸引力。換言之,將事務性與創新性工作分開,即使把事務性工作做到極致,如果沒有創新性的工作內容,圖書館被讀者逐漸邊緣化的危險是毅然存在的。所以,作為圖書館的決策層,要將事務性與創新性工作結合起來一起抓,既重視事務性工作的員工隊伍建設,更須重視創新工作者的隊伍建設。事實上,重視后者對圖書館煥發新的活力、促進圖書館的變革與發展具有更加重要的意義。

3.3 人才鏈良性銜接是圖書館可持續發展的保證

為師生提供優質服務,須憑借兩支隊伍。一是熱愛本職工作、業務嫻熟、從事事務性工作的骨干隊伍;二是肯鉆研、善于思考、樂于奉獻、從事創新工作的人才隊伍。兩支隊伍的綜合素質將直接影響著圖書館的服務檔次與質量,兩者之間的相互配合、相輔相稱形成了圖書館日常運行的中堅力量。兩支隊伍的穩定情況將對圖書館的可持續發展產生積極影響。如果人才后繼乏人、骨干青黃不接,圖書館的整體服務水準可想而知。相反,人才層出不窮、骨干不斷涌現,圖書館將又是一種狀況。因此,骨干及人才鏈的良性銜接既是圖書館生命力之所在,更是圖書館可持續發展的重要保證。

3.4 大膽使用青年人是業務骨干、專業技術人才輩出的有效途徑

青年人既有勇往直前、敢想敢干的“闖”勁,又有單純樸素、不掩飾、不做作等特性。從人力資源建設的角度來講,作為圖書館的決策者與管理者,要注意對青年員工進行工作磨練,試著交任務,壓擔子,敢于為青年人的過失承擔責任;對于有才能、有思想的青年人,要創造條件、提供機會,使其盡快脫穎而出。這些出類拔萃者在自己成長進步的同時,還會激勵其他人。對一個單位來講,擁有了青年人才,就擁有了未來、擁有了一切。從人力資源的時效性來看,大膽使用青年人,使他們早成長、快成才,可以相對延長其作為人才為圖書館服務的年限,對穩定骨干與人才隊伍建設將產生深遠影響。

3.5 潛能與興趣相結合是人力資源開發的基本思路

每個部門對員工知識和能力的要求是不盡相同的,每個人的性格又因人而異。當一個人對某項工作真正感興趣時,就能激發其內在的工作激情,促使其千方百計地努力把這項工作做好。因此,在條件允許的情況下,管理者在進行人事安排時,根據工作需要和個人素質、性格特點,把工作與個人的興趣愛好盡可能地結合起來,揚長避短,做到“人崗相適”。當然,完全按意愿而不考慮個體能力也是不適宜的。當意愿與個人能力不協調時,管理者應按“人事相宜”的原則做好勸退工作。無人問津的崗位,可根據“按需設崗、按崗定酬、確保重點、兼顧公平”的設崗原則,進行崗位級別調劑,以此來激勵人力資源個體的自我適應性調整,從而保證圖書館的健康發展。

4 結語

總之,把握人力資源時效性的特點,珍惜和愛護有限的人力資源,把人才當作在激烈競爭中圖生存、謀發展、充滿活力的特殊資源來刻意地發掘,按照現代人力資源管理理念來實現對人力資源全過程的動態管理,高校圖書館的發展定會注入活力,為促進學校的建設與發展將發揮出更大的作用。

參考文獻

[1] 韓承敏.跨文化人力資源開發與管理.南京:東南大學出版社.2003:84-86.

[2] 付立宏 袁琳編著.圖書館管理教程.武漢:武漢大學出版社.2006:406-407.