工程化項目管理精選(九篇)

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第1篇：工程化項目管理范文

關鍵詞：工程項目；管理；規范化

1工程項目成本管理的規范化

1.1進行施工成本預測

在工程項目開工以前，應該對工程成本進行估算。估算的主要依據為近期己完工的施工項目或者將完工項目的單位成本，對于個別無可以參照對象的分部或者分項工程，可以依據預算定額并結合項目的實際情況進行估算。

1.2編制施工成本計劃

成本計劃是建立施工項目成本責任制、開展成本控制和指標核算的基礎。編制了成本計劃，也就是設定了目標成本。

1.3進行施工成本控制

施工成本控制的目的是控制工程成本的發生不超過計劃成本或者目標成本。施工成本控制一般依據工程承包合同、施工成本計劃、施工進度報告和工程變更來進行。

1.4進行施工成本核算

施工成本核算分為三種形式：會計核算、業務核算和統計核算。核算的過程是對相應的開支范圍的施工費用進行統計，根據使用目的對統計結果要求的不同，計算出針對成本核算對象的成本發生額。成本核算的目的是為成本預測、成本計劃、成本控制、成本分析和成本考核提供依據。每種形式的核算都有專門的方法，都應有專門的管理部門完成此項工作，作為項目管理者應經常進行檢查督促，保證成本核算的數字真實可靠。成本核算周期一般根據成本分析的需要而制定。

1.5進行施工成本分析

成本分析工作要考慮到影響施工成本變動有兩個方面：一是外部的屬于市場經濟因素的，如材料價格的變動，合作單位的違約等；二是內部的屬于經營管理的因素。在分析時，這兩種因素一定要嚴格區分開來，否則，成本分析往往陷入死角，無法自解。同時如果不嚴格的剔除外部因素對成本的影響，在進行下一步成本考核是就會顯失公平，就會不得人心，從而失去成本考核的實質意義。每月召開成本分析會是一個好的做法，但是成本分析一定要依據會計核算、業務核算和統計核算所提供的資料，真正分析施工成本的形成過程和影響成本升降的主要因素，找出針對這些因素的辦法，揚長避短，使項目施工成本實現可控，實現項目成本目標。

1.6進行施工成本考核

施工成本考核是對以上五步施工成本管理工作的總結和盤點，更是對施工項目成本形成過程的各責任者進行考評，以此為依據給予相應的獎勵和懲罰。只有通過考核，做到獎優罰劣，賞罰分明，才能調動每一名職工在自身崗位上努力實現目標成本的積極性，為減低施工成本做出自己的貢獻。成本考核工作是成本管理工作中的關鍵工作，只有發揮了人的主觀能動性，才能把成本管理工作做好，項目經理一定要引起高度重視，再好的制度也是需要人來遵守的。

2工程項目進度管理的規范化

施工進度管理是項目管理中一個比較讓人頭疼的問題，它最直觀，最敏感，也是最不容易實現管理目標。施工企業在對待施工進度管理的問題上，往往都是前松后緊，到合同后期感覺不能按時交付，迫不得已采取“救火”戰術，抽調總部和其他項目的精兵強將大增援，最后勉強保住了總工期。造成這種現象一方面和業主制定的工期可能不合理有關，但是更多的是由于項目管理工作沒有做到位，項目的進度管理缺乏科學性，管理過程不規范造成的。

誠然，在工程項目的實施過程中，由于外部環境和條件的變化，進度計劃的編制者很難實現對項目實施過程中可能出現的問題做全面的估計。氣候的變化、意外事故，以及其他條件的變化都會對工程進度計劃的實施產生影響，常常造成實際進度和計劃進度產生偏差。如果這種偏差得不到及時的糾正，勢必會影響到進度總目標的實現。為此，在工程項目進度計劃的實施過程中，必須采取系統有效的進度控制措施，形成健全的進度報告采集制度并以此來收集數據，采取有效的監控手段來發現問題，并運用行之有效的進度調整方法來解決問題。

工程項目施工進度控制的主要內容有三點：一是根據承包合同約定的工期編制施工進度計劃（包括總進度計劃和單位工程進度計劃）；二是組織施工進度計劃的實施；三是施工進度計劃實施中的檢查與調整。

3職業健康安全管理的規范化

我國在2001年了GB/T28001-2001《職業健康安全管理體系規范》已經覆蓋了國際標準OHSASl8001：1999《職業健康安全管理體系規范》的所有技術內容，這樣，工程項目的安全生產管理，也就是職業健康安全管理就有了國家標準可以遵守，這對于規范工程項目的管理，減少職業健康安全事故必將起到的積極的作用。施工安全控制遵循的程序如圖1所示：

4防水土流失和環境保護的規范化

施工現場防水土流失和環境保護主要是做好以下幾方面的工作：一是運用除塵技術和氣態污染物治理技術防止和盡量減少施工造成對大氣的污染；二是采用廢水處理技術防止對水資源造成污染；三是盡量控制施工現場的噪聲，使噪聲排放低于國家規定限值；四是正確處理固體廢物，防止造成綜合污染。按照GB/T24000標準建立環境管理體系并通過認證。環境管理體系運行模式如圖2所示：5合同管理的規范化

合同是施工項目眾多管理工作的根本性依據，它的簽訂質量和內容條款往往決定項目管理工作的最終成效，執行一份各方面都對我方有利的合同（當然不能違背合同訂立的公平性原則）和相反的情況對于執行人的感覺是不一樣的，執行的效果當然也不一樣的。對于中小施工企業，在建設合同的談判和簽訂階段應注意以下幾方面的問題：

第一，關于合同的“標的”——工程承包內容和范圍一定進行嚴格的文字確認，切忌采用容易產生歧義的文字描述，對于承包合同，一定要使用工程量清單的約定模式，避免產生爭議。對于一些約定俗稱的內容應視合同簽訂的具體情況盡量予以明確，如承包人的駐地建設，為監理工程師提供服務的標準等，在談判階段應該明確了解業主的要求標準，以便于為項目的成本預測提供參考。對于在談判中合同雙方確認的施工內容和范圍方面的調整和修改，應及時以文字方式記錄下來，并以合同補遺或者會議紀要的方式作為合同的附件并說明它構成合同部分。在實際操作時，還要注意談判完成后的階段性簽字一定要及時進行，避免由于人為的因素出現偏差，使辛辛苦苦得來的談判成果付之東流。

第二，對于一般的單價合同，在談判時應要求與發包人共同簽訂一個“增減策”幅度，當超過該幅度時，承包人有權要求對單價進行調整。

第三，確定合理的計價方式。

第四，關于合同價格調整條款要約定明確，盡量不要簽署所謂的“總價包死”的合同。因為一般建設工程工期都比較長，而且隨著社會主義市場經濟的不斷發展，影響現場施工和合同執行的因素也越來越多，很容易出現不可預見的因素。約定價格調整條款可以比較公正的解決非承包人可控制的風險損失。

第五，關于合同款支付的條款，根據不同的項目規模和業主的管理模式不同，在談判時應重點解決預付款的支付進度，投標擔保返還時間等問題，盡量緩解項目的資金壓力。

第六，關于工期和保修期的問題。承包人應盡量通過談判使發包人接受并在合同文本中明確承包人保留由于工程變更、惡劣氣候以及“作為一個有經驗的承包人也無法預料的條件變化”對工期產生影響而延長工期的權利。

第七，完善合同條件的問題。視具體情況盡量多提要求。



6組織協調的規范化

施工項目在運行中會涉及與很多方面的關系，為了處理好這些關系。就需要協調。施工項目的協調管理范圍根據系統學說分為系統內部的協調和對系統外部的協調，對外部的協調又分為近外層和遠外層協調，它們之間的關系如圖3所示：

圖3中大圓之內的為近外層，大圓之外（括號內的）為遠外層。

組織協調是管理的重要職能，施工項目實施周期長，只有處理好項目內外的大量的復雜關系，才能保證項目管理目標的實現。

對于項目內部，協調人際關系主要靠開展民主集中制，做好思想政治工作，充分調動每個人的積極性。這一項工作不可忽視，項目內部人際關系的協調是能夠開展其它方面協調的基礎和保證，只有項目部全體群策群力，團結一心，才能對內便于組織關系和內部需求關系的協調，對外展現良好的企業形象，對順利開展對外協調大有裨益。

對于與近外層關系的協調，應在平等的基礎上進行協商，一般以合同為解決爭議的依據。雖然沒有上下級的關系，但是作為承包商還是要做到尊重近外層的工作，站在積極主動的角度去協商解決問題，尤其是針對設計單位，更要通過密切接觸，贏得相互信任，相互尊重。對于與遠外層的關系，處理起來比較困難，一般按有關法規、經濟聯系規定和公共關系準則進行處理，但是重要的是經常聯系，加強溝通，不要“用起來天天跑，不用了放一邊”。

參考文獻

［1］姚兵.施工項目管理概論［M］.北京：中國建筑工業出版社，2007.

第2篇：工程化項目管理范文

【關鍵詞】項目管理 工程成本 成本預測 成本控制

一、當前建設工程成本管理的現狀

投標截標時間過短，成本預測過于倉促或根本沒有預測的時間。由于一些項目業主管理不規范，往往要求投標人在收到標書后一兩個星期內就完成投標文件的編制、報送，導致投標人來不及對項目的特點進行分析，來不及進行詳細的施工組織設計，來不及進行工程成本的預測；導致施工組織設計沒有特點，投標報價將技術與經濟隔離開來，抑制了施工企業通過精心策劃、精打細算，降低成本來實現合理低報價競標的積極性，整個招標投標活動實質上仍停留在定額計價模式。企業只有被迫中標后再來進行成本分析、測算、控制，這時已缺乏主動性、創造力，只能更多的依靠技術的突破，工藝的改進來降低成本，控制費用。

工程成本預測、控制不規范。企業定額尚不完善，工程成本預測仍主要依賴國家、行業頒發的定額進行，而不是建立在項目施工組織設計基礎上、對預計發生的直接、間接成本進行定量分析、計算相應的費用。

激烈的市場競爭，給企業成本管理帶來巨大的壓力。建筑市場由于僧多粥少，競爭異常激烈，許多工程是壓價中標，甚至是低于成本價競標。中標開始，成本管理就陷入困境，再好的成本管理工作已難取得好效果；工程成本預測的滯后，甚至無測算，無控制，完全依賴竣工結算，這樣，嚴重影響成本核算的真實性和完整性。

二、建設工程成本管理的特點

管理對象的單一性。工程成本管理的對象是工程項目，即一個建設項目、或一個單項工程。其管理方法大致相同，但一個項目的成本管理不能簡單地套用另一個項目成本管理資料，工程成本管理具有單一性。

管理工作的一次性。工程項目自開工到竣工，循序漸進，不可重復，因此，項目工程成本管理隨工程項目同步前進，管理工作具有一次性。

控制上的超前性。由于工程項目一次性特點，為了有效地控制工程成本，其管理就必須早規劃、早控制，在項目具體實施前就提前預測，制定控制目標，并在項目實施過程中進行控制，做到事前控制、事中控制，切忌事后控制。

三、工程成本控制的運行過程

首先是預測和計劃（Plan）。在編制投標文件的同時，根據項目施工組織設計、工程技術及施工方案設計、資源計劃、資金計劃、企業的各種經濟參數，對投標項目的成本進行測算，計算出項目實施全過程人工、材料、機械消耗及相應的費用。

第二是實施（Do）。項目中標后，就進入成本實際控制階段。項目組全體成員、項目實施全過程都必須按照既定的控制目標、控制方案，本著效益第一的原則，采取各種技術經濟手段，對工程各環節成本進行嚴格控制，達到降本增效的目的。

第三是檢查（Check）。即成本的對比分析階段，檢查（C）與實施（D）要同步施行，分階段、按進度及時統計匯總實際成本，與計劃成本對比、分析，檢查實施效果，并發現兩者偏差。

第四是糾偏與持續改進（Action）。利用成本分析結果，分析發生偏差的原因，采取相應的措施，糾正偏差，保證施工成本始終處于受控狀態。同時，及時總結經驗，滿足下一個循環的計劃制訂的需要。

四、項目管理與工程成本控制措施

（一）精心優化方案，編制好施工組織設計，在源頭控制項目成本

一是要制定經濟合理的施工方案。要根據設計施工圖、施工規范、驗收標準、企業的物質裝備水平等，對擬定的施工方法、施工順序、作業組織形式、機械設備選型、技術組織措施、質量保證措施、安全保證措施等進行認真分析，按照質量、工期、安全、效益有機統一的原則，從不同角度制定幾個不同方案，從中選擇經濟合理的施工方案。

二是要建立強有力的項目班子。要在建立健全管理制度，強化管理程序的基礎上，落實以項目經理為中心的項目部成本責任制，各司其職，各負其責。

三是重點做好進度計劃、資源使用計劃的編制。施工進度計劃是對分部分項工程實施的時間及先后順序做出的規劃，是編制資源計劃的依據。資源使用計劃包括勞動力使用計劃、材料設備消耗量計劃、工具用具及施工機械使用計劃，是分析人、材、機消耗量、測算成本、編制報價的基礎。

（二）以施工組織設計為基礎進行工程成本分析預測，制定合理的成本控制目標

（1）直接成本：人工成本；材料設備費；機械使用成本。

（2）間接成本：現場管理費。；上繳企業管理費、稅金、財務費用等。

（三）強化過程控制，做精做細項目日常管理，提高成本控制水平

一是要抓好施工技術的管理。通過技術改進，促進新技術、新工藝、新材料、新機具的應用，依靠科技進步，降低工程成本。

二是要抓好質量、進度、安全管理。工程質量、進度、安全直接影響著工程成本。要通過質量策劃，落實措施，質檢人員深入現場抓管理，保證工程按既定質量目標實施；執行網絡計劃，合理安排施工工序，提高施工效率，縮短施工周期；嚴格安全操作規程，就能避免增加安全成本。

三是要抓好施工材料、施工機械的管理。把好材料進貨關，嚴控購入價格，降低采購成本，要根據市場價格信息，適時編制、調整材料采購、進貨計劃，在滿足工程施工需要的前提下，盡可能地降低材料費用；要合理組織施工機械，提高機械的利用率，避免機械的閑置，降低機械使用費用。

第3篇：工程化項目管理范文

關鍵詞：房地產；工程管理；工程項目策劃

中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A

國內經濟的飛速發展以及城鎮化進程加速了房地產的井噴式的發展，房地產毫無疑問已成為國內的主要產業之一。高速的發展也帶來了一系列的問題，而這些問題都可以歸結為企業管理不到位所致，而工程管理在房地產開發過程中起著舉足輕重的作用，因此，做好房地產工程管理對地產開發企業來說具有十分重要的意義。

一、房地產工程管理的主要內容

開發商進行房地產投資的終極目標是為了賣給業主從而獲得盈利。所以要牢牢把握野豬的心思,激發他們的購買欲望,是開發商的首要任務。要做到這一點,我們必須開始從以下房地產項目管理的主要內容入手。

1、規劃管理：俗話說“磨刀不誤砍柴工”，在項目開工前,進行總體規劃管理是關鍵的一步。在這個階段,必須仔細謹慎,能夠制定具體的項目實施計劃。在這個階段,最忌諱的是盡快開始和縮短時間的早期階段的規劃,導致后期正常工作,浪費時間和金錢。這將直接導致建筑物的綜合成本增加,業主將缺乏更多的購買意愿。

2、設計管理：房地產項目在開始正式的施工之前需要做好前期設計的準備工作。因此,房地產項目的設計具有很重要的地位,好的設計也將吸引更多的業主買房。設計方案的好壞,直接反映出實施項目管理的質量。好的設計,不僅可以擴大知名度的設計師,也將促進所有人的購買欲望,更在社會產生良好的社會效益和經濟效益,可以說是一應俱全。

3、開發管理：開發管理階段是房地產工程管理最關鍵的一環。在這個階段,開發人員需要對現場條件進行調查和驗證，之后還要制定一個嚴格的開發計劃,保證項目順利進行。在這個階段,業主最關心的房價將很快確定下來,只要在以后的施工階段沒有太多的事故發生,價格不會有太大波動。因此,這一階段也是所有業主的最關注的階段。

4、施工管理：房地產項目,由于建設時間長,范圍廣泛,所以在實際的施工過程有一定的困難。在施工管理階段,一定要秉持公開的原則,嚴格遵守國家有關法律、法規,保證建設的高質量。只有這樣,房地產開發項目才能獲得支持,企業將在激烈的競爭中取勝,獲得更大的經濟效益。

二、房地產開發項目工程管理策劃分析

1、確定組織架構

項目組織結構是指各種元素以及它們之間的關系,主要包括項目單位構成,功能設置和權力和責任之間的關系,等等,所以組織結構是整個項目實施的靈魂。組織結構可以使用組織結構圖表來描述,通常線性組織結構是一種常用的建設項目管理模式,這種模式以避免影響項目的矛盾進行操作指令。根據項目的建設過程中,在項目的實施計劃和項目決策階段、項目早期階段(主要是申請建設和審批工作)、項目設計階段、項目招投標階段、項目施工階段、工程竣工驗收和總結評價階段。根據工作的階段,應該設立特別管理部門監督和控制相關的單位。

2、項目管理工作內容分解

(1)前期及報建(批)管理。主要管理工作內容為：環境調查、分析項目的詳細計劃,編寫可行性研究報告,可行性研究分析和規劃；準備項目報告建立整體概念,明確的法律問題和確定工作計劃,批準指定的法律事務的人員分工。

(2)設計管理。主要管理工作內容為：確定整個項目的建筑風格與規劃、優化設計選擇方案；調查和設計進度控制計劃,明確設計責任；跟蹤、檢查建立設計進展；參與分析和評價建筑使用功能、面積分布、建筑設計標準,審查設計階段的設計文件；控制設計變更,檢查設計變更的合理性和經濟性。

(3)招標(采購)管理。主要管理工作內容為：初步確定整個項目合同結構、規劃項目發包方式,根據確定的合同結構和合同項目招標(采購)進度計劃,明確各方責任,草案主要材料,所提供的設備清單；委托不同專業工程招標文件、招標單位招標過程中審計風險管理策略；最高價格審計預算,合同談判,簽署合同。

(4)施工管理。主要管理工作內容為：準備項目施工進度計劃,確定施工進度總體目標,明確各方的責任；準備技術交底,檢查施工組織設計執行情況；審查施工組織設計、人員、設備和材料,處理事情開始所需的政府批準,評審和測試質量的材料和成品,半成品和設備；審計監督組織,監督規劃；施工階段準備年度,季度,月度資金使用計劃和控制實施；檢查施工單位安全文明生產措施符合國家和地方的要求。

(5)竣工驗收和結算管理。主要管理工作內容為：準備工程竣工驗收和結算計劃,確保每個單位工程驗收、轉移和結算總目標,明確各方責任,總結合同實現,完成數據編譯；需要組織制定設施和設備清單及使用維護手冊使用部門,組織項目操作和維護人員的培訓。

(6)全過程投資控制管理。主要管理工作內容為：首先進行分解,分析總投資目標的項目總投資風險,投資風險管理解決方案,準備各種各樣的投資控制報表,明確各方職責范圍,編制設計任務書的相關內容和準備投資控制基金使用計劃和控制實施；根據計劃的投資控制指數對限額設計管理；審查項目初步設計概算和施工圖預算,采用價值工程的方法,礦業投資節約潛力；投資計劃值和實際值的動態跟蹤。

3、總控計劃的編制

在國內大中型建設項目中,進步成為了主要矛盾。為了解決這個矛盾,一般控制主要從進度進行控制。項目總進度控制計劃是項目進度的總體規劃,是確保項目總體規劃的綱領性文件。編制總體控制計劃時建議使用網絡計劃技術準備,這樣我們就可以掌握和控制項目進度的關鍵電路,關鍵工作,及時發現偏差,采取措施改進,實施整改。總精度控制時標網絡計劃在項目的早期階段和應用工作建設(集團)工程結算完成后,和所有的工作之間的邏輯關系建設的過程中,涉及工程建設的整個過程,以實現計劃的完全控制。

三、項目實施過程中的管理具體措施

1、充分重視做好施工準備工作

項目招標,施工單位應該著手準備詳細的施工組織設計,并改善之前的投標施工組織設計,從生產、技術和關鍵部件的需求和建設,以安全與質量保證措施為主線,制定科學合理的具體實施細則,完成了施工組織設計。

2、精干施工管理人員，組織專業隊伍合理施工

施工現場管理組織和操作團隊要少而精,需要廣大工程技術管理人員提高認識,轉變觀念,努力提高他們的技術業務素質,掌握許多技能而專攻干部和工人,減少外傭工的計劃,減少外部雇傭勞動力支出,不僅可以增加職工收入,還可以調動員工的積極性和創造性,提高員工的工作效率。

3、合理選用施工技術，采取強有力的趕工措施。

在滿足工程合同、設計圖紙的質量要求的前提下,采用新材料、新工藝、新方案,減少浪費主要材料損失,消除返工、修理、合理縮短工期,降低工程成本。

結語：

房地產開發項目管理主要是開發項目的范圍、質量、成本、進度四個基本要素的管理。項目實施過程中項目的質量,進度,成本控制,項目管理規劃的控制是基于研究的基礎之上,為了實現知識管理和控制，執行能力顯得非常重要,團隊建設和溝通管理在一定程度上決定了項目管理團隊充分發揮執行,項目的建設高效的管理團隊在項目管理中是一個重要的問題。這些因素在房地產開發項目管理工作,影響著一個全面的項目管理水平。

參考文獻：

[1]．譚慧賢.某房地產企業工程管理流程的改進探索.[D].華南理工大學.2012

第4篇：工程化項目管理范文

關鍵詞：物資 計劃管理

中圖分類號：F251.2文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2013）

1 大型工程項目物資計劃管理的一般內容

大型項目的物資計劃管理運作與控制，主要是在物資計劃的管理流程、物資計劃的平衡、物資計劃的集中會審、物資計劃的分交、物資計劃的跟蹤與反饋、物資計劃的監督與考核等幾個方面。

1.1 大型項目物資計劃特點

大型工程項目建設的物資計劃管理的主要特點，除物資的相關性、確定性和計劃復雜性等三個特點外，還存另外兩個重要的特點，即：物資計劃的多變性、物資計劃的不可預見性。

物資計劃的多變性是指在項目建設過程中，由于理論設計和建設實際存在諸多差異或認識不足，在施工建設過程中會不斷提出優化和改變設計等情況，物資需求也會隨著工程設計方案調整和方案優化產生大量的變更，致使物資計劃存在多變性。

物資計劃的不可預見性是指在項目建設中由于緊急情況或者調試停車情況的發生、或因物資損壞、丟失等原因發生的臨時、緊急物資需求，致使物資計劃存在不可預見性。

1.2 大型工程項目物資計劃管理的重點和難點

在大型項目工程建設過程中，物資計劃的多變性會造成大量工程物資剩余，甚至導致物資積壓，給企業帶來經濟損失。物資計劃的不可預見性在一定程度上會直接影響整個項目是否按照統籌控制計劃安排，如期保質保量順利投產運行的關鍵。尤其是在項目后期的生產準備階段，往往需求物資均為不成批量的零星物資，由于這類物資數量及質量并不大，但卻直接能影響到整個系統的投產運行，對這類物資的采購供應工作非常困難。如何控制物資計劃的變更，降低物資計劃的多變性和不可預見性，最大限度的規范物資計劃管理，就成為項目建設物資計劃管理的重點和難點。

所以，除了要盡量按照統籌控制計劃的總體安排，合理、及時、準確的提出物資需求外，要從項目設計入手，最大限度的做好前期論證和設計工作，盡量減少方案調整和設計變更，提高物資計劃的準確性。

另外，由于參加工程建設單位較多，施工區域較廣，空間和地域存在差異。經常會出現先用料后補辦手續、無計劃實施采購，先滿足施工需要等問題，如何保證物資計劃的規范管理，也是大型工程項目物資計劃管理的難點和重點。所以物資計劃管理要結合實際，制定相應配套的物資計劃管理制度體系，從而保證項目建設中物資計劃管理的規范。

1.3 大型工程項目物資計劃管理模式

由于大型工程對物資需求總量巨大，實行單一主體的采購供應，難于保證大型項目工程施工建設的需要；大型工程項目建設往往涉及的部門和施工單位多，施工區域相對廣，由于空間和地域的差異，各物資采購主體又因采購專業、采購人員力量的不同，就需要發揮各采購單位的專業優勢和人員的合理配置。

大型工程項目物資計劃管理模式一般為:在整個工程建設區域內，建立歸口的物資管理部門，由區域內各參建單位整合本企業物資需求,全口徑物資需求直線提報至歸口管理部門進行整合、匯總、綜合平衡資源后，實行物資集中協同采購物資供應模式。

1.4 大型工程項目物資計劃的類型

大型工程項目物資計劃主要可分為物資需求計劃（請購）和物資采購計劃（訂單）兩種基本類型。

除此之外，為保證整個工程按總體規劃順利建成投產，往往在建設初期就要按照國家批復的項目可行性研究報告要求，編制工程項目總體統籌控制計劃，所以在工程項目物資計劃管理中又包含項目統籌物資計劃，所有物資需求計劃、物資采購計劃均要圍繞著工程項目統籌計劃的物資交貨節點展開。

工程項目統籌控制計劃是指為了保證項目按可研要求全面完成建設任務，制定的對工程項目的總體建設方案、目標、管理模式、施工進度和物資需求安排的總體規劃；項目統籌物資計劃是指：在總體工程項目統籌控制計劃中，對物資需求的具體要求，主要是物資需求的訂貨要求和交、到貨的時間節點等內容。

大型工程項目統籌控制計劃一般包括總體部署、物資采購網絡計劃、項目控制、生產準備安排、竣工驗收工作安排、工程審計及效能監察、施工網絡圖等內容。在物資的需求方面，對“長周期、次長周期設備、其它設備和關鍵材料等物資制定了詳細的訂貨要求和交貨時間節點。

2 川氣東送工程的物資計劃管理與做法

2.1 物資計劃管理模式

在“川氣東送建設工程項目”中的物資計劃管理是按照“兩級負責，統一垂直歸口管理”的組織模式進行管理。這樣可以有效結合實際制定更加合理的規章制度體系，提高執行力，保證了項目建設物資計劃管理的規范和執行效率。

2.2 物資計劃管理的特點

川氣東送建設工程物資計劃管理主要特點為：①區域物資供應歸口管理部門統一在中國石化總部的授權范圍內開展工作，更有利于貼近生產實際，掌握現場實際動態，服務前移，使石化總部相關規定的宣貫、執行，保證工程建設中物資供應管理的規范性。更高效的解決現場存在的各種問題，保證工程項目所需生產物資的及時供應。②物資計劃管理通過實行全口徑、直線提報的方式，整合優化資源，形成批量采購，有效規范了物資分散采購、重復采購、過量采購，降低采購成本。有效的掌控工程建設需求總量，提高工作效率。③實施統一匯總，按照物資特性進行計劃分交并分級實施采購，結合建設工區內生產實際，滿足不同層級的需要。

中國石化總部物資管理部門在工區設立了物資計劃統一歸口管理部門，明確其運行機制和工作職責，主要職責為：

工區物資歸口供應管理部門主要職責：建立工區內物資計劃管理制度體系，物資需求計劃的平衡、匯總，采購計劃的分交、跟蹤和反饋；采購供應、過程控制、到貨物資的質量檢驗和集中儲備和按照需求計劃開展統一配送工作；物資計劃管理工作監督考核等工作。

各參建設企業物資管理部門，主要按照石化總部和區域物資歸口管理部門的相關文件規定，建立內部的物資計劃平衡、會審、匯總、提報、企業自采物資的采購供應和內部考核等工作。

2.3 物資計劃的管理方式

在川氣東送工程物資計劃管理中，分別對總部集中采購、區域集中采購、企業自行采購三種物資采購模式分別制定了管理方式。

（1）總部集中采購。工程各參建企業提報物資需求計劃至工區物資歸口管理部門，經綜合平衡、匯總后，按照分級采購目錄，上報中國石化總部物資供應管理部們直接實施采購供應。

（2）區域集中采購。工程各參建企業提報物資需求計劃至區域內物資歸口管理部門，由區域物資歸口管理部門組織實施采購供應。

（3）企業自行采購。對總部集中采購物資和區域集中采購的物資外的品種，由區域物資管理部門批復企業自行實施采購供應的模式。

2.4 川氣東送建設工程物資計劃管理流程

2.4.1 物資需求計劃的編制、提報及要求

（1）工區內各企業用料單位，結合按照設計方案和物資需求網絡計劃要求，結合工程任務、建設進度，編制物資需求計劃。

（2）工區參建企業物資供應管理部門審核本企業物資需求計劃，經與工程、技術、裝備等部門結合優化需求，并平衡、匯總后（動用屬于應急搶險和專業儲備物資須經確認，提報補庫計劃），編制物資需求計劃，提報區域物資歸口管理部門。

2.4.2 物資計劃的匯總、平衡、分交

（1）工區物資歸口管理部門對各參建企業提報的月、季、年度、補充、緊急需求進行分類、匯總，并實行工區整體平衡，編制物資（擬）采購計劃。

（2）按照中國石化物資分級采購目錄、川氣東送工程集中采購目錄，提出分交初步方案，經由計劃會審會審議，集中分交和批復后各采購主體實施采購。

2.5 物資采購計劃的跟蹤與反饋

工區物資歸口管理部門根據審定的物資計劃和分交情況，及時對各采購主體的計劃執行情況，進行跟蹤、并將計劃執行進展情況定期反饋各參建單位物資管理部門。

2.5.1 物資計劃管理考核與監督

（1）設立了管理機構。川氣東送工程設立物資供應管理過程控制及監督考核委員會，負責建立物資計劃管理績效考核評價體系。對企業物資計劃管理工作進行考核評價，對企業物資計劃績效考核工作進行指導和監督。各企業分別設立物資計劃績效考核部門，負責將物資計劃應管理績效考核指標納入本企業績效考核體系，負責組織實施物資計劃績效考核工作。

（2）編制下達物資計劃管理制度及相關管理規定。依據《中國石化物資供應管理規定》、《中國石化物資供應管理績效考核辦法》下發了《川氣東送工程物資供應計劃管理暫行規定》、《川氣東送工程物資供應管理績效考核實施細則》

（3）績效考核過程管理控制與監督

績效考核內容：需求計劃準確率、及時率及物資積壓、對生產建設影響的情況；物資采購計劃的采購渠道、采購價格、采購質量、采購成本、合同簽約、物資儲備與履行情況等物資采購供應活動的執行情況；工區各參建單位的物資需求計劃管理工作整體情況。

物資需求計劃監督與考核方法：通過查閱計劃管理臺帳和相關報表，每季度對參建單位提報的季度、月度、補充需求計劃進行檢查，每年對參建單位提報的年度需求計劃進行檢查，考核結果在工區公布。

2.5.2 物資計劃管理的控制

川氣東送建設工程項目物資計劃管理是企業設計、計劃、生產、工程、技術、裝備、物資供應等多部門以及生產、建設單位協同工作的整體活動。關系到整個項目的運行效率和績效。怎樣通過物資計劃管理，提高企業整體績效，最大限度發揮物資計劃管理的作用，完成任務和管理目標，需要緊緊圍繞構建適合工程運作的物資計劃管理體系做好以下幾點：

（1）建立完善的規章制度。一是制定了工程整體層面的《川氣東送建設工程物資供應管理實施細則》《川東北物資計劃管理辦法》《川東北物資供應管理責任追究辦法》等各項制度。二是實行月度計劃執行報告、反饋制度，建立計劃通行報表。區域歸口物資管理部門與各采購主體建立了統一的計劃實施跟蹤報表，定期更新，將最新的采購計劃進展情況分別反饋各參建設企業，使企業能夠根據采購進展，合理安排或調整生產、建設計劃。

（2）建立完善管理機制。一是建立工區層面的月度物資計劃管理例會制度。主要對制度進行宣貫，通報計劃管理相關情況，協調解決計劃執行中存在的各種問題等，不斷推動計劃歸口管理機制及完善，發揮歸口管理職能。二是建立現場層面建立了物資需求計劃對接例會制度。組織設計、采購、施工、生產、技術等單位，多層面開展需求對接，掌握實際需求和時間節點安排的第一手資料，不斷提高需求計劃的準確性和及時性。三是建立健全物資計劃監督考核機制，建立物資需求計劃申報、審核、責任追究制度，強化計劃管理情況進行監督、考核。

3 大型工程項目物資計劃管理的啟示與思考

在任何工程項目建設過程中，物資保障始終是項目順利按時間節點建成投產的關鍵，物資計劃管理水平的高低，又直接影響著企業對項目建設的整體績效。通過川氣東送工程物資計劃管理，啟示如下。

3.1 物資計劃集中管理的優勢

川氣東送工程實現了統一歸口管理、統一流程、統一資源配置。集中統一的管理模式主要體現了以下幾個方面的管理優勢。

3.1.1 合理配置物資資源，避免內部企業無序競爭。

在未實施區域集中采購前，各工程參建企業在資源獲取上各自為戰，不能有效共享資源。甚至出現了部分單位停工待料，有的單位庫存長期無動態的現象，導致配置失衡，影響了工程整體建設進展。如：2008年初，針對油井水泥全國性資源緊張狀況，整合工程整體需求批量，發揮區域集中采購的優勢，提前鎖定資源，根據施工進度實施統一分配和調度，合理分配資源量，既保證了生產急需又避免了積壓造成的浪費，同時扭轉了各企業到油井水泥廠家爭搶資源的局面。

3.1.2 形成規模采購，降低采購價格

通過整合工程部分大宗、通用物資的物資需求，并實施了框架協議采購，提前鎖定資源。在對地面集輸項目、聯絡線和長輸管道項目所需閥門、電纜等物資實施集中采購后，形成了較大的采購規模，增強議價能力，降低了采購成本。

3.1.3 優化采購渠道，促動供應商優質服務。

工程區域集中采購優化了供應商數量，擴大了單個供應商的市場份額，提高了供應商積極性，促進其努力改善產品質量、服務質量，確保按期交貨。這些產品供應商勻在生產現場設置服務點，配備專業技術人員，隨時解決設備安裝調試過程中的問題，有力地保障了項目所需物資順利投用。

3.1.4 統一調度調劑，降低庫存，減少資金占用。

通過實行物資計劃區域集中管理，實現了需求及資源的統一控管分配，利于實施庫存資源的統一調度調劑，促進資源共享、平衡利用，不但保證了物資供應，還達到了調控庫存防止積壓的目的。

3.2 大型項目建設物資計劃管理重點

3.2.1 專業的計劃管理人員到位。

在項目建設中，為了保證計劃的準確性和及時性，就必須要求計劃管理人員在項目建設初期，就要快速、系統掌握整個工程項目的建設統籌控制計劃安排和所需物資基礎設計料表；安排專業人員駐守一線與設計、工程、技術、生產等單位（部門）協同作戰，掌握項目各板塊施工工序、工藝流程和物資的特性。有重點、分層次的安排物資需求計劃的提出（尤其是物資的需求數量和時間），合理安排采購到貨進度，提高物資計劃的準確性和及時性，盡量降低物資計劃的不確定性，減少因供應連鎖反應造成后期的費用增加（庫存占用、物流成本等費用）及物資浪費（工程剩余、積壓物資）。

3.2.2 整合計劃，實行統一歸口管理的運行機制。

在川氣東送工程項目建設過程中，由于工程本身對物資的需求量巨大，加之各建設模塊設計單位和施工單位均不盡相同，這樣就增加計劃管理的復雜性，容易造成各自為戰，物資計劃重復提報等現象的發生。這就需要對工區內的需求計劃進行整合，實施統一歸口管理，集中對通用資源進行綜合平衡、合理配置，減少浪費。

3.2.3 建立統一信息操作平臺。

由于在川氣東送建設工程項目中，各參建企業所用的信息平臺不一致，甚至部分企業無信息平臺，多采用線下的方式進行資源平衡，這樣不但造成物資需求計劃的提報、平衡、匯總、統計等出現不準確，而且增加大量的工作量。由此建議在今后的多企業協同作戰，建設工程項目時，建立整個工區各參建企業統一的ERP操作平臺，工區所有物資需求計劃均通過此平臺進行平衡、匯總、統計操作。這樣即加強了物資計劃的規范化管理，又有利于增加資源集中平衡的準確性。

第5篇：工程化項目管理范文

關鍵詞：工業廠房；施工管理；策劃

前言

策劃就是人們思想的系列活動，并把思想轉化成可度量的行為和結果，其主要意義是讓人們高效地把思想轉化為結果。策劃的目的在于協調、拓展、理順各種社會關系和各種經濟關系。在社會主義市場經濟建設不斷深入的今天，策劃工作已經成為了我們各項工作的基本點和出發點。工業廠房項目策劃能使企業決策準確，避免項目運作出現偏差、增強企業競爭力、增強企業自身管理創新力、有效整合工業廠房項目資源并使之成為優勢。在項目工程開始之前，對項目開發管理過程的全局進行定位和預期，為項目后續生產過程中，統一公司思想、理順公司內外各部門協作關系、提高管理效率、確定設計和建設標準、明確項目開發難點和重點都將起到積極的預控作用。

1項目概況

某工業廠房項目是A集團打算進軍全國市場的重要戰略規劃之一，也是公司目前規模最大的項目，成為A集團進入行業的第一個高品質的標志性基地，對提升A集團的品牌價值與實力有巨大和重要的戰略意義。

（1）管理愿景

根據公司對該項目的開發目標，規范和高效地執行開發計劃。確保本項目工程進度能達到公司開發目標，工程質量成為公司的一面旗幟，工程安全文明達到五無標準（無死亡、無重傷、無火災、無中毒、無坍塌）。

（2）團隊管理愿景

進一步優化項目制框架下的業務流程及程序文件，在吸取工程經驗的基礎上，使工程部成為一支規范化管理、高效的管理團隊。

2工程管理整體思路和管理重點

2.1合理標段劃分，作好主體施工前期準備，確保主體按時進場

本工業廠房項目為山體建筑，主體施工前包括場平、支護及擋墻、市政、樁基工程，主體進場前的前期工程最少滿能足主體進場施工條件，特別市政道路的開通相當關鍵，考慮到目前市政管線的最終規劃尚未決定，根據項目的特點，將施工必經之道的小區路在主體施工先完成至水泥穩定層，用做施工道路用，作好場內臨時排水設施；市政路管線的施工在環境施工同時進行。

2.2嚴標準，規范技術管理

針對廠房設計的特點，結合成本及確保工程質量，在總包合同中附加一套建設技術標準及要求，特別是將規范中未明確的，加上本公司以及外項目中成熟的經驗或教訓，統一在合同中以建設技術標準及要求體現，其內容包括各專業、各分項工程的具體要求，抓關鍵時間節點，確保總體進度。

2.3明確責任范圍

規范場內管理本項目占地面積較大，多家施工單位場內施工，為更加規范場內的施工管理，有必要對施工場內的施工管理進行責任分區，以利于施工有條進行。

各責任范圍內由承包人承擔施工場地安全文明施工和保衛工作，對工地內和進入工地內的各種人員（包括分包單位、材料供應商的人員、客戶、參觀者、銷售等人員）進行管理、并負責提供和維修工地的各種照明、生活設施、圍護設施（圍墻）、道路等，并負責發包人在現場的各種設施及財物的保衛工作，防止被盜和丟失。承包人應負責修建小區主干道的臨時排水明溝，保證施工期間排水的通暢；承包人負責小區主干道施工期間的維護修補，在施工期間，應保持小區道路的平整度、密實度達到正常通車的標準。承包人負責場地施工入口的管理，包括在施工入口處設洗車池清洗車輛，設門崗保衛工地。

同時工人需統一著裝、配帶工牌上崗，鋼管腳手架需刷好油漆，安全網需干凈。完善自身管理架構。

2.4加強員工管理能力

本著分工明確、資源共享的原則，根據總承包標段、物業類型等，設計工程部在現場按標段劃分為標段組，每組設負責人一名，直接對工程部經理負責，每組下設若干名專業工程師，目前設想有以下小組：

土建一組（主要負責標段一）、土建組二（負責標段二）、設備專業單設一組、景觀組、裝修組。重點管理方向是規范、流程化管理，形成一個高效、執行力強的團隊。

2.5加強與政府協作部門特別是質監站的溝通

工程關鍵部位如防水、基坑支護、地下室結構、驗收等重要節點，質監部門均要進行過程監督和控制，由于工程部同時兼任監理角色，也就是要接受質監部門的監管，因此除加強工程本身的管理外，與質監的溝通也很重要，確保驗收一次過。

3工程控制難點、關鍵點及對策

主要包括加強事前分析與預控、做好對各施工單位及材料供應商的源頭控制、強化項目部的制度管理與內部溝通、公司管理模式和人力資源配置方面的難點和措施、合作單位管理的難點和措施、建筑市場波動帶來的管理難點和措施、本工程各施工階段工程控制關鍵點及應對措施、廠房工程關鍵點控制、其他難點及風險預控、工程質量通病的防治。必須根據項目的實際情況，具體而周詳的進行表述。此部分內容有的具通用性，如工程各階段控制要點等可供讀者選用，具體主要的內容可從如下方面進行詳細的表述：

3.1加強事前分析與預控內容

本工程特點是同時開工單體多/少，施工場地大/小，工期緊/松，所需設備、材料、技術工人多，在施工過程中，每周檢查施工實際進度與計劃進度的差距，施工過程中加強檢查，做到每一道工序開始前對上一道工序進行驗收，上一道工序不合格，不得進行下一道工序的施工；在施工過程中，利用旁站、抽檢、平行檢查等手段進行控制，工序完成后及時驗收，驗收不合格，不予認可。

3.2做好對各施工單位及材料供應商的源頭控制內容

1）通過招標考察等方式，優選技術實力強、配合意識好，同時具有一定墊資實力的施工單位作為入圍推薦單位，定標原則兼顧合理低價與施工單位實力因素。

2）施工合同技術標書對質量標準應盡可能做詳細的約定。

3）建立施工單位管理班子考核制度、設備人員檢查制度、圖紙會審制度、技術交底制度、方案先行制度、材料進場驗收制度、驗收制度、現場聯合檢查制度、計劃報審制度。

3.3強化項目部的制度管理與內部溝通內容

1）項目前期做好工程管理統籌工作，制定項目質量目標、進度目標、成本控制目標、安全文明管理目標；制定合理的工期計劃、分包單位進場計劃、出圖計劃、部品考察招標計劃、編制工程管理策劃書。

2）施工過程中嚴格執行圖紙審查制度、施工計劃報審制度、技術方案先行制度、隱蔽驗收制度、材料進場驗收制度、戰前培訓制度、分部分項工程樣板驗收制度、安全文明施工檢查制度等相關制度。

3）加強工程部與設計、營銷、成本、報建報批之間的溝通配合。

4）加強土建與安裝之間的配合，實行設計變更會簽制度，各類驗收聯合驗收制度。

5）工程相關資料及時收集，分類清晰，信息共享。

3.4公司管理模式和人力資源配置方面的難點和措施

難點：由于項目工程口采用自身/委托監理模式，現場工程師兼任甲方和監理雙重角色/與監理管理分工有難度，與一般項目比較，開工面積大，監管力度要加大。

措施：第一，項目工程口加強培訓機制，提高員工的技術水平與管理水平；第二，實行每周一次的聯合檢查制度，可邀請設計口、成本口參與，利用集體智慧和力量彌補可能產生的缺陷和漏洞。

結束語

目前，項目各方面進展順利,在工程方面,處于各個關鍵進度節點上的廠房和展示區均按時完工對外開放。本項目策劃書基本達到了預期的效果。不過還是希望在以下幾個方面給予公司一些建議：

（1）公司給與工程部良好的后勤保障，如：食宿、交通等方面的便利。

（2）作為公司一員，都希望能多了解公司的動態信息，工程部在現場，相對來說信息閉塞，希望公司能加強對工程部的信息傳輸。

（3）希望公司能夠讓不同專業的部門之間互相了解一些本部門的相關知識，這樣讓各部門在工作過程中能夠盡量便于別的部門的工作。

參考文獻

[1]樊媛媛.工業廠房營銷策略問題及對策探析[J].財富前沿, 2009.1

[2]武銀燕.淺析工業廠房營銷策劃及策略[J].中國有色建筑,2008.5

第6篇：工程化項目管理范文

關鍵詞:公路工程;現場;精細化管理

精細化的管理是在傳統的常規管理模式中發展起來的，經過不斷發展和實踐，已經逐步成為一種現代化的管理理念。采用精細化管理不僅可以提高公路工程施工的質量，同時對于項目的施工成本、施工進度，包括企業的整體施工管理水平和核心競爭力的構建都有著非常積極的促進作用，具有較為現實的意義。

1公路工程施工項目精細化管理的意義

精細化管理需要從材料選取、施工設計、施工操作和投入等不同階段，從整個施工項目著手，識別和預防公路工程施工項目中可能產生的問題和風險。公路工程施工中開展精細化管理工作主要包括三個方面的積極作用:(1)通過精細化管理可以最大程度降低公路工程施工過程中存在的安全隱患，在施工之前就做好對應的預防工作、在施工過程中做好對應的監督工作、施工完成之后做好檢查工作，三個環節都進行嚴格控制，相互之間協調配合。(2)精細化管理有利于促進公路工程在建設過程中的施工進度管理，在保證公路工程施工效率以及施工質量的基礎上，有針對性地提高施工效率，節約施工成本。(3)在整個公路工程施工過程中可以實現資源的優化配置，使資源得到最大化應用。

2公路工程施工項目中存在的問題

2．1路基不穩問題

路基不穩定的現象對公路工程施工的質量有非常重要的影響，特別是在公路建成投入使用之后，伴隨著公路使用日常化，交通運輸壓力的增大，公路路面出現裂縫、沉降，甚至坍塌的現象非常多，不僅影響交通運行，同時威脅社會群體的安全。表現在公路工程施工中的主要問題就是對于路基的勘察和處理不夠，投入使用之后的檢測和維修也不夠，在使用之后出現嚴重的安全問題。

2．2道路銜接問題

在整個公路工程建設的過程中，施工問題中收稿日期:2017－03－03作者簡介:鄭文波(1984－)，本科學歷，助理工程師，現在內蒙古路橋有限責任公司工作。一直都存在的就是道路銜接不科學的問題，特別是在路基和橋梁的銜接部分，在投入使用之后，由于長期使用的原因很容易導致出現跳車以及卡車的現象，有的甚至會影響車輛的正常通行。通過針對道路銜接的相關研究發現，在整個公路建設過程中，不同的建設主體在施工執行標準方面存在一定差異，橋涵施工和路基施工單位之間在施工作業方式以及標準上面的差異，最終導致公路工程中銜接不合理的問題，使得整個公路工程的協調性較差，整體質量沒有達到實際要求。

3公路工程施工項目精細化管理的策略

3．1施工質量精細化管理

(1)建立完善對應的質量保障以及管理體系，對施工過程中和質量相關的內容進行全面的管理和控制，建立完善對應的責任制度，將具體工作落實到人，建立完善的責任機制。(2)建立和健全對應的機構和組織，有針對性地設置質量管理人員，對施工質量進行定期檢查，做好對應的記錄，以便進行查看和檢驗。(3)制定完善、科學合理的施工技術方案。在進行正式施工之前，需要工程施工項目部組織對應的技術人員和管理人員對公路施工圖紙進行會審，制定對應的施工組織設計，對公路工程施工建設中涉及的人員、設備、材料等進行配置。同時結合施工單位的實際條件，設計可行的施工技術方案，對于技術方案中的難點以及重點進行針對性說明，然后提出合理的解決措施。施工的技術方案在集體討論和完善的基礎上，一旦通過就需要認真貫徹和執行，如果出現特殊情況需要變更的，需要監理工程師進行審批。

3．2施工安全精細化管理

在公路工程施工中，施工的質量和安全是密不可分的，如果出現安全事故，施工項目的質量、進度以及成本都會受到影響。(1)建立和完善對應的安全管理機制。在施工現場對于安全管理一定要落實到人，必須有項目經理親自負責安全管理工作，制定對應的安全管理機制和辦法，落實相關責任，嚴格執行過程。(2)建立安全管理體系。為了更好地保證施工安全，建立和完善對應的安全施工規章和制度，制定對應的安全施工規范。建立對應獎懲機制，對于緊急事件需要制定安全管理應急預案。(3)加強施工安全檢查。公路工程施工人員在施工過程中應該嚴格按照《公路工程施工安全技術規程》中的相關規定以及要求作業。安全管理檢查人員需要對每一個班組人員的安全措施進行檢查，如果發現安全隱患需要及時進行解決。

3．3施工成本精細化管理

公路工程施工項目精細化成本管理需要運用現代化的成本管理理念，從人工、物料以及機械設備等三個方面來實現整體成本的最低化。(1)有效控制人工費用。主要的切入點可以是人工工作日數以及工日單價控制，優化和控制人工組合，建立完善對應的獎懲機制，保證員工可以按照規定積極完成對應的工作，對于超額完成任務的可以給予一頂的獎勵。(2)對材料費用的控制。在進行材料的采購時，需要綜合分析材料的價格、質量以及運輸等因素，優選供應商，在優選的基礎上和優質供應商建立長期穩定的合作關系，有效降低材料成本。在材料管理方面，需要建立完善的材料領用制度，控制和管理現場材料，杜絕浪費現象。(3)對于機械設備的費用控制。公路工程中一般的設備都是租賃的，成本的控制主要體現在對設備的施工方面，需要編制對應的臺班單價以及工程量單價，對現場的設備做好相關的調度工作。對于自有設備，在保證設備完好率的情況下，盡量減少空駛率。

3．4施工進度精細化管理

公路工程建設對于施工進度有嚴格要求，精細化管理需要從公路建設的總進度進行設計，編制對應的施工進度計劃，同時對施工過程進行動態控制，保證公路項目建設如期完成。(1)分解公路工程施工項目，對各個單項工程進行嚴格的工期控制。(2)明確各個分包單位的控制目標，將對應的責任落實到人，涉及的各個不同專業之間需要采取交叉的方式進行，做好對應的交接時間設計。(3)根據公路工程的不同情況進行施工段的劃分，可以根據路面、結構、路基等，明確好各個階段的施工進度目標。(4)按照年、季、月對施工進度進行目標分解和控制，采用不同的進度控制方式相結合，各個施工計劃期內的施工進度安排，需要自上而下進行，保證施工進度不出現偏差。

4結束語

從整個公路工程項目來看，對公路工程施工項目進行精細化管理具有很強的復雜性，很多問題需要在具體情況中進行分析，還應該結合公路工程建設的實際需求以及現場情況進行分析，達到對施工過程、流程、工藝以及層次的有效整合，建立和完善現代化的公路工程施工管理模式。不僅要不斷提高公路工程施工項目的質量，還需要通過精細化的管理從整體上不斷提高項目的經濟和社會效益，實現公路工程的全面價值。

參考文獻:

［1］梁愉．高速公路工程施工項目成本管理應用探討［J］．黑龍江交通科技，2015，(08)．

［2］王秀英．施工項目成本費用管理與控制［J］．青海交通科技，2006，(03)．

［3］王慶豐．論如何加強施工項目的成本管理［J］．交通標準化，2004，(09)．

第7篇：工程化項目管理范文

有效地調動項目參與各方的力量，對群體建設工程項目進行集成化管理，提高項目執行效率，向投資方提供價值最大化的項目產品是項目管理者應盡之責。

關鍵詞：項目集成化探索

浙江新農都物流中心項目總征地面積438.57畝，代征用地面積（含代征道路）86.51畝，建設用地面積352.06畝，總建筑面積46萬平方米，分市場區塊和配套區塊。項目從2008年開始設計，到2013年基本建成，歷時六年，作為一名親歷者和全程參與者，對業主方做好群體建設工程項目管理，談點體會。

一、項目組成

（一）項目分解：

浙江新農都物流中心項目構成情況：

臨時項目——三通一平、營銷中心、工程管理用房

永久項目——1#副食品市場、2#副食品市場、3#凍品市場、4#水產市場、5#糧油市場、酒店、住宅

市政項目——道路、綠化、水、電、氣、通訊項目

大市政項目——水、電、氣配套工程

（二）工作分解：

前期工作——拆遷工作、場地準備、審批程序

設計工作——總圖設計、方案設計、擴初設計、施工圖設計

招標工作——設計招標、監理招標、總包招標、專項招標、設備采購、主要材料采購

施工工作——場地施工、土建施工、安裝施工、裝修施工、室外施工

投資控制——清單、標底、進度款、跟蹤審計、造價審計

二、項目管理總框架和組織模式創新

組織是目標能否實現的決定因素，業主是項目實施的總策劃者、總組織者、總集成者。

前期工作、設計工作、招標工作具有戰略性、宏觀性、前瞻性，需要有個總體管理部門，這個部門作用是支持、服務、監管。

施工工作是項目實施層面，需要有個實務項目管理部門，這個部門的作用是組織、管理、實施。這個部門也是多種知識和技術構成的團體，各成員代表了各自特有的知識和技能，他們之間有很強的依賴性，在“一體化辦公，無邊界協同”的原則下，共同討論項目相關部分的執行方案，各種信息能有效、正確地傳遞，把項目群串聯為一體。

在總體項目管理、實務項目管理、專業咨詢和設計單位、總分包商的項目管理總框架下來構建我們的組織模式。

三、制度建設

項目實施游戲規則的建立和應用不是萬能的，但沒有是萬萬不能的。項目管理制度化、流程化、標準化與效益之間的妥協與平衡是項目管理的精髓。

我們需要在投資控制與合同管理、技術管理、工程現場管理等方面制定行之有效的制度。

投資控制與合同管理至少應建立以下制度：

《招標管理辦法》、《合同管理辦法》、《工程款支付管理辦法》、《變更管理辦法》、《竣工結算管理辦法》等。

技術管理制度：

《設計管理工作大綱》、《工程文檔綜合管理辦法》等。

工程現場管理制度：

《工程現場日常管理辦法》、《質量管理辦法》、《安全生產管理辦法》等。

我們還需要制定一些工作流程，來確保我們的制度得以有效、順暢實施：如《招標文件編制流程》、《工程合同審核流程》、《工程合同付款審核流程》、《變更費用審核流程》、《竣工結算審價流程》等。

四、進度管理

進度管理是業主項目管理最首要的任務，群體建設工程項目進度控制的特點有：

1、不同子項目進展時間不同，處于不同階段。

2、不同子項目的階段之間有聯系，要統籌考慮。

3、不同子項目之間的進度相互牽制，要進行協調。

為此，業主項目部對進度控制應該具有系統性、連貫性和預見性，一切圍繞進度。對項目進度控制要做到重心下移，并要做到：

1、項目進度計劃要進行分解、細化，形成計劃系統。

2、要區別不同階段不同特點，進行有針對性的進度控制。

3、應建立進度計劃與實際進展的比較機制，形成控制體系。

五、人力資源

一個強大的項目部，不在于人力數量多少，而在于人力的精干。

項目管理人才應該具有的素質：1、較高的理論知識水平。2、豐富的實踐工作經驗。3、能駕馭全局的系統觀。4、扎實刻苦的工作作風。5、能受委屈的極高情商。6、良好的表達能力和口才。

具有謙虛、勇敢、快樂、負責、敬業、創新的個人品德。

六、結束語

第8篇：工程化項目管理范文

關鍵詞：工程項目；成本管理；精細化

中圖分類號：TU723 文獻標識碼： A

一、精細化成本控制的概念

精細化成本管理是指在市場經濟環境下用精細化管理是思想為指導的，以精細化、細微化和定量化的成本細分為理念，以戰略成本、作業成本、目標成本等先進的成本管理方法為支撐，以成本預測、成本控制、成本計劃、和核算分析與考核為主要內容，從而實現資源合理配置、降低成本和提高企業整體經濟效益和管理水平的一種全面的成本管理活動。這是一種新的管理理念，能夠充分結合企業的經營活動的特點，運用先進的成本管理的方法有效的全面系統的降低企業的成本，不斷提高企業的管理水平和核心競爭力，促進企業的健康發展。

精細化成本管理的特征主要有以下幾點：首先，精細化成本管理具有全員性。即整個成本管理的過程需要全體員工的參與，真正做到以人為本，讓每個員工都參與到精細化成本管理的過程中。其次，精細化成本管理還具有全程性。再次，是多樣性。既要針對成本發生的范圍、方式層都會進行精細化的管理，在控制的方式上由傳統的成本核算的被動方式轉變為動靜結合的管理方式，對成本的規律性和趨勢性的把握上也更加準確。第四，是范圍的廣闊性，即企業經營成本的全部都是精細化成本管理的對象，通過內容上的細化和分解，不斷提高成本管理的水平。第五是主動性，即通過精細化的成本控制可以使得企業主動的進行事前決策、始終控制和事后總結工作，變被動為主動，充分調動員工積極性，充分提高成本控制的自覺性。

二、加強工程項目成本精細化管理的主要措施

1、轉變思想意識，樹立先進的經營理念

近幾年，市場競爭日益加劇，利潤空間逐步縮小，整個經濟進入微利時代，項目管理者普遍感受到獲利減少的壓迫感。為此，項目管理者應該轉變經營理念，走出認識誤區，樹立“全員、全過程經營”理念，積極推進項目部集體承包經營模式，以投標價格為依據，合理、準確的測算出項目的目標利潤，以目標利潤作為考核依據，合理、準確界定企業、項目部和職工三者之間的責、權、利，將三者捆綁在一起，讓職工切身感受到自身的命運與企業、項目部息息相關，以此為契機推進收入分配制度改革，打破“大鍋飯”平均主義分配制度，增強職工的責任感，激發職工的積極性，不斷強化項目全過程精細化管理，促進項目效益的全面好轉。

2、完善各項規章制度，建設一流的項目管理團隊

（1）組建強有力的管理團隊

當工程項目中標以后，首要的問題是組建一支強有力的管理團隊，這是項目目標利潤能否實現的前提和保障。管理團隊一般包括項目經理、項目副經理以及項目總工程師等。管理團隊也是實行項目部集體承包經營的主要責任人。組建完管理團隊以后，由管理團隊根據標準及要求設立相應的職能部門，確定相應的人員，這些職能部門的所有人員也是實行項目部集體承包經營的參與者。公司對項目實行經濟承包管理責任制。完成責任成本后，所取得的超額利潤由公司對項目部進行獎勵，以調動承包人員和其他員工的積極性，形成人人參與成本管理的良好氛圍。

（2）制定強有力的管理制度

制度是管理的基礎。項目部組建完以后，項目的管理團隊要帶領所有的職能部門人員，在公司各項規章制度的框架內，制定出項目部的各項管理制度；在制度的基礎上，建立項目部管理標準、工作標準、技術標準；在標準定性的基礎上，增加量化的目標值；并制定出相應的考核辦法和獎懲細則，以此來明確項目部所有人員、所有部門的責、權、利，保障制度的執行力，充分調動每個人的積極性和創造性。

（3）創建學習型、和諧型的項目部

同志曾說過：“應變的根本之道是學習，這乃是競爭與求生的基本法則”。學習本身就是一個系統，它幾乎囊括了管理中所有重要因素，如人、組織、決策、溝通、技術等等，是一個持續的修煉過程。項目部應不遺余力的為每一位員工提供施展才華的平臺，鼓勵他們不斷加強專業和管理知識的學習，熟悉和掌握工程項目中所需的各種知識和相關政策，要求他們向周邊的同事學習、向合作單位學習、向業主單位學習，將所學知識應用于生產，在生產中不斷總結經驗教訓，使項目部上上下下形成一個良好的學習和工作氛圍。

3、加強施工過程控制，樹立安全意識，打造精品工程

項目部所有人員在工程施工中應該貫徹公司“以質量求生存、以質量求發展、以質量求信譽”的經營理念，嚴格按照標準、規范和設計要求組織、指導施工，經常檢查施工方案落實情況，確保工程現場施工保質保量。同時，項目部應該建立建全安全生產管理體系和保證體系，明確每個人的安全生產責任制，并配備專職的安全管理人員，編制安全生產事故應急救援預案，防患于未然。項目部所有人員牢記安全生產的重要性，樹立“安全第一”理念，文明施工，確保工程現場施工安全有序的進行。此外，項目部每月應該定期召開一次項目全體人員會議，讓每一位項目部員工可以及時的了解項目的整個進展情況，也可以針對項目施工過程中遇到的問題進行討論，拿出切實可行的解決方案，還可以共同學習相關的政策和文件，及時了解行業動態。建立例會制度，不僅僅是一次工作上的匯報和討論，更是一次項目部全體員工之間的溝通、學習的機會，有利于項目部工作的進一步開展，更有利于項目部職工之間的和諧相處。

4、加強分包和成本控制管理，降低工程成本

（1）分包管理

分包管理必須遵循“專人管理，多方參與，制度約束，責任追究”的原則。實行專業分包與勞務分包相結合；禁止工程大包、與主合同相違背的分包、未經公司進行策劃立項的分包、分包給不具有相應資質的單位或分包給個人、分包單位將其承包工程再行分包、違法轉包等，規范專業分包、推進工序分包；積極培育有實力、講誠信的核心型、緊密型勞務企業，合理控制使用分包方數量；統一領導，分級管理，公開公正，嚴格審批；和諧誠信，互利雙贏。

（2）加強工程變更管理

在施工過程中，如果發生設計變更，將對項目部施工方案和進度產生很大的影響。項目經理應該組織項目部有關部門人員對新的圖紙進行仔細研究，對之前的施工方案和進度計劃作出相應的調整，同時，還應該對當時的市場人工、材料以及機械設備租賃價格進行調研，將調研的價格和投標時的價格進行細致的比對，超過合理漲幅范圍的，項目部應該及時與業主單位進行溝通、協調，談判，調整合同單價，降低損失。

（3）做好現場簽證工作

在工程項目實施過程中，由于施工過程的復雜和設計深度、質量等方面的原因，經常會出現工程量、地質、進度的變化，項目部商務人員和現場工程管理人員應及時與業主單位對口部門進行溝通，雙方就變更或者增加的內容、工程量以及相關的費用進行商談，最終以書面形式予以記錄，雙方均簽字確認，及時辦理現場簽證，以免事后補簽而造成結算困難。

（4）加強原始記錄管理

項目部應做好生產人員、機械人員、材料采購人員、管理人員的工日使用記錄。材料各種收支憑證記錄，按規定填寫齊全，手續完備。做好發料記錄，分別按核算對象、收料人（包工隊）建立消耗臺帳。按單機、單車做好運轉記錄、修理記錄、配件消耗記錄以及交接班記錄。

（5）做好項目成本月核算資料

項目部必須按月開展責任成本分析，并作為經濟活動分析的重要組成部分。通過進行責任成本核算，能真實的體現項目的管理是水平，量化項目管理指標。真實的反映項目管理現狀及存在的主要問題，給項目責任成本實施層提拱改進方法，及時解決項目管理中存在的主要問題，不斷提高項目管理水平。

結束語

企業進行精細化成本管理，需要制定相應的管理制度，并建立完善信息處理系統，通過對各類信息的有效處理，結合實際需求制定相應的管理措施，爭取不斷提高成本管理的有效性，促進企業持續有效的發展。精細化成本管理與傳統粗放型管理方式具有本質上的區別，將制定的管理措施落實到每一個生產階段中，做好預結算管理工作，降低企業生產成本。

參考文獻

[1]黃景業，彭發運.建筑施工企業成本精細化管理[J].河南水利與南水北調，2010

第9篇：工程化項目管理范文

關鍵詞：項目管理；承包商；合同策劃

中圖分類號：F275文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）04-0113-01

1 承包投標方向的選擇

在眾多的招標信息中，就投標方向做出戰略決策。其戰略依據包括:①承包市場情況、競爭形勢；②該工程競

爭者的數量及競爭對手狀況，確定自己投標的競爭力私的可能性；③工程招投標及業主狀況，如工程技術難度、時間緊迫程度，業主要求、業主資信等；④承包商自身情況，包括本公司的優勢和劣勢、技術水平、施工力同類工程經驗等。

2 承包商合同執行戰略

承包商按照企業和工程具體情況確定執行合同的基本方針，例如：①企業必須考慮該工程在企業同期許多工程中的地位、重要性，確定優先等級；②對于明顯虧損的工程或業主資信不好，難以繼續合作，有時不惜以撕毀合同來解決問題等等。

3 承包商重要問題的界定

投標報價和合同談判中一些重要問題的確定，包括承包商所屬各分包合同間的協調，分包合同的策劃，承包合同投標報價策略的制定，合同談判策略的制定等。

4 合同風險的總評價

對工程項目的合同風險做出一個總評價，以便采取相應的規避措施。通常若工程存在下述問題，則工程風險大：①工程規模大，工期長，而業主要求采用固定總價合同形式；②業主僅給出初步設計文件讓承包商做標，圖紙不詳細、不完備，工程量不準確、范圍不清楚，但業主要求采用固定總價合同；③業主將做標期壓縮得很短，承包商沒有時間詳細分析招標文件，而且招標文件為外文，采用承包商不熟悉的合同條件；④工程環境不確定性因素多，且業主要求采用固定價格合同。

5 合作方式的選擇

任何一個承包商都不可能獨立完成全部工程，不僅是能力所限，還由于這樣做也不經濟。在總承包投標前，他就必須考慮與其他承包商的合作方式，以便充分發揮各自在技術、管理和財力上的優勢，并共擔風險。

5.1 工程承包聯營體

聯營體就其本身而言是非常復雜的，可同時表現為企業與市場之間的一種組織形式，企業之間相互合作的關系和企業為了獲取競爭優勢而采取的一種戰略行為。

（1）聯營體優缺點分析。

聯營體優點分析：①聯營體作為一個整體參加競爭，實力大大加強，提高了中標機率；②聯營體形式可以提供給每個成員更多的收益。表現在:減少各成員承擔的財務份額、有利于分散風險、有利于技術的強化和經驗的增加等方面；③有利于拓展市場。

（2）聯營體缺點分析：①管理層次增多，各成員之間的利害關系復雜，影響高效率地決策；②不同的成員承包商各自的實力不盡相同，因而可能在聯營體內部或業主與聯營體之間存在歧視現象，不能一視同仁影響聯營體作用的發揮；③投標時若各承包商出于各自利益的考慮，提高自己承擔的工程標價以期將來有較高的利潤回報，會導致總體投標價格過高，失去中標機會。

（2）聯營體各類型分析。

按照國際上通行的劃分，聯營體可分為:合資公司聯營體、單項工程合資聯營體、松散型聯營體和緊密型聯營體四種形式。不同聯營體類型選擇依據：①合資公司聯營體的風險很大，組建這種類型的聯營體應當十分謹慎，目前在工程承包中很少出現；②對于單項工程聯營體，是采用法人型還是合同型，要根據政策法規、業主項目和承包商對市場的發展戰略的要求視具體情況決定，法人型要求登記注冊，組建時間較長，恐難達到項目資格預審的時限要求，且費用較高，只有當項目周期很長時可能采用。③在合同型聯營體中，一般而言項目規模較大，工程結構較散、較易切塊實施工程而對合作方又不是非常了解的情況下，多采用松散型聯營體形式;反之多采用緊密型聯營體。

5.2 工程分包

（1）工程分包概述。

工程分包按分包范圍分為勞務分包和專業項目分包，按分包方式分為指定分包與招標分包等形式。

（2）工程分包的應用分析。

由于專業工程公司或勞務公司的分包人更有專長，在某些專業方面經驗更豐富、能力更強，比承包人能更好地勝任某一工程部分的施工或勞務或更能使工程師、業主滿意。不僅承包人愿意，業主和工程師有時也十分希望將一些專業性較強的項目指定分包或建議承包人分包。

事實上，工程與分包、建筑市場與分包隊伍是并存的，分包常常出于如下原因：①技術上的需要。總承包商不可能，也不具備總承包合同工程范圍內的所有專業工程的施工能力。通過分包形式可以彌補總承包商技術、人力、設備、資金等方面的不足；②經濟上的目的。對有些分項工程，總承包商自己承擔會虧本。如果它分包出去，讓報價低同時又有能力的分包商承擔，總承包商不僅可以避免損失，而且可以取得一定的經濟效益；③轉嫁或減少風險；④業主的要求。

6 結束語

合同是實施工程項目的手段，通過策劃確定各方面的重大關系，對于承包商，完善的合同策劃可以保證合同圓滿地履行，克服關系的不協調，減少矛盾和爭議，順利地實現工程項目總目標。