國內人力資源管理精選(九篇)

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第1篇：國內人力資源管理范文

一、斷裂社會理論“斷裂社會”

這個概念主要是概括20世紀90年代以來中國社會所呈現的新特征和新挑戰。斷裂社會主要有三層含義:第一,在社會等級與分層結構上是指一部分人被甩到社會結構之外,而且不同的階層和群體之間缺乏有效的整合機制;第二,在地區之間表現為城鄉之間的斷裂;第三,表現在文化遺跡社會生活的許多層面。斷裂社會的實質是幾個時代的成分并存,互相之間缺乏有機的聯系。“在一個斷裂社會中,社會中不同部分的要求的差異,有時會達到一種無法相互理解的程度。 ”社會轉型的過程中,不同群體和個人的合理欲求得以浮出水面,然而并不是所有的合理訴求都能夠得到滿足。實踐中,農民工、失業群體與在轉型過程中掌握知識、資源的群體之間利益滿足的程度顯然不可相提并論。貧富差距、社會不公等日益凸顯的問題背后存在一套不平等的動力機制,該機制的核心就是我國社會的權利低水平的均衡,“無論是對于窮人還是對于富人、無論是對于資方還是對于勞方,目前我們制度化的權利保護程度都比較低”。

二、勞動爭議仲裁制度

勞動爭議仲裁,是指勞動爭議仲裁機構根據當事人的請求解決勞動爭議,依法居中公斷的執法行為,包括對勞動爭議進行調解,依法審理并做出裁決的一系列活動。通常也簡稱為勞動仲裁。勞動仲裁制度具有不可或缺性。這主要表現在化解勞務糾紛的制度運作過程中。我國勞動糾紛解決機制常被成為“一調一裁兩審制”,即主要有調節、仲裁、法院二審判決,實際運作過程中還包括協商制。然而,勞動爭議方如果想通過法院判決實現自己的權利,必須首先通過勞動仲裁機構的仲裁,即所謂的“程序前置”原則。

三、勞動仲裁制度與人力資源管理

從企業管理的角度講,“人力資源管理具有一種本質性的作用,即可以提高公司的根本水平”。人力資源管理的理念來自企業,但是并沒有局限于此,一些國家相繼提出了人力資源發展戰略。宏觀層面的人力資源管理不僅僅要求效率,同時更多地需要關注人力資本的公平配置和再生。然而,不論企業還是政府,其人力資源管理都離不開特定的社會環境。因此,在斷裂社會的視角下考察人力資源問題具有重要的現實意義。勞動仲裁制度關涉政府、企業和勞動者,涵蓋了人力資源管理的主客體,因而以之為載體為我們從微觀和宏觀兩個層次研究人力資源管理提供了便利。從宏觀視角來看,斷裂社會中不同的階層間存在較深的裂痕。斷裂社會的特征之一就是一部分人被甩到主流社會結構之外,這部分人往往被稱之為“弱勢群體”。弱勢群體中部分成員即使其中部分成員能夠回到社會結構中去,但是在低水平的社會權利均衡體制下,這部分人力資源的效用并沒有得到有效發揮。而社會權利的較高均衡水平建設的路徑就是建立和完善利益表達機制,尤其要重視弱勢群體的話語權。勞動仲裁制度作為一種利益表達機制和矛盾化解機制正與這種路徑需要相契合。首先,這有利于信息反饋。勞動仲裁機構一般從屬于政府人力資源管理部門,因而,仲裁中所體現的問題可以較為方便的得以反饋。其次,有利于增加政府的回應性。勞動糾紛現之于政府部門本身就是一種壓力,同時,有研究指出勞動仲裁的案例今年來由顯著增加的趨勢,仲裁部門工作強度大。然而在政府機構精簡潮流中,仲裁部門的人員編制難以擴展,其壓力不得不通過政府傳到機制上傳至決策部門,促使其調整和完善人力資源管理政策。斷裂社會中廣泛存在的不平等必然會帶來人與人之間,尤其是不同階層之間的緊張關系,普遍的“仇官”、“仇富”心態正說明了這一點。從微觀層面上看,企業組織尤其是大量雇傭農民工的企業無力阻止這種社會情緒的滋長和蔓延。企業管理中十分強調員工的滿足感和認同感,而這正是企業人力資源管理的重要目標之一。斷裂社會理論指出,社會權利的高水平均衡是解決社會不公的路徑。這同樣適用于企業的人力資源管理活動。企業勞資雙方的權利均衡能夠防止資方權利膨脹給員工工作滿意度、認同感所造成的潛在威脅,同時能給員工提供心理上的安全保障。集體談判理論指出,勞資雙方權利的均衡能產生使資方關注經營問題、調整發展戰略等外部效應。西方發達國家的集體談判制度相對比較成熟,勞工組織、平等就業法等為勞資雙方的權利均衡提供了制度支撐。而我國尚未建成較為完善的勞工權益保護體系,只有一些零散的勞工權利保護制度。勞動仲裁制度就是其中之一。它不是一種權利主動保護機制,而是一種被動申訴機制。因此,它的作用在于為勞工維護權利提供制度激勵。雖然這是一種保障性的激勵,但卻可以在一定程度上減輕個人的不安全感,從而與企業人力資源管理的目標相契合。然而,每一項制度背后都承載著相應的價值,而且往往是多重價值。前已述及,勞動仲裁的程序前置問題與行政化已經引起學者們對該制度的質疑。程序前置的規則勢必增加仲裁機構的 壓力,亦有違仲裁請求方的自由選擇權,過高訴訟化的結果導致行政資源的浪費。過度的行政化則可能一定程度上有礙于仲裁的公平公正,難以體現其“中立的裁判者”的價值。顯而易見,這些問題不僅與人力資源管理的效率價值相悖,同時也在一定程度上削弱了制度本身的合法性。

四、我國人力資源管理的外部環境分析

(一)可能機遇

1.政府的戰略支持。隨著改革開放深入發展,我國人才管理和戰略規劃工作也不斷推進,人才問題引起人們普遍關注。在推進人才工作的過程中,人力資源概念被包括政府部門在內的社會各界廣泛接受,在“十五規劃”和“十一五規劃”中,發揮人力資源優勢成為政府工作的戰略目標,黨的“十七大”明確提出“建設人力資源強國”。政府機構改革中,“勞動局”普遍被“人力資源與社會保障局”的名稱所代替,其背后除了機構職能的調整之外,更體現了政府將“人力資源”的理念貫徹于實踐的決心。政府的支持除了能夠推廣人力資源理念,同時有助于人力資源管理行業的發展,包括高校人力資源專業建設以及社會人力資源培訓、挖掘市場的培育和發展。

2.有限的制度資源。從上文對勞動仲裁制度的分析中可以看出,該制度對規范人力資源管理所發揮的正面價值。而且除了勞動仲裁之外,還有調解、法院二審判決等制度能夠在化解勞動糾紛時發揮作用。勞資糾紛處理只是人力資源管理鏈條上的一個環節,管理過程中的其他環節也有相關的制度規范。如《勞動者權益保護法》對勞動者權益的規定,《勞動合同法》對招聘、錄用的規定,各地的最低生活保障標準對用人單位的制約等等。人力資源管理的多個環節基本都形成了相對規范的法律制度,勞資雙方的利益都能夠在制度的框架內得以保護。

(二)現實挑戰

第2篇：國內人力資源管理范文

人力資源績效管理對于激勵員工工作積極性，發揮人力資源作用，促進企業更好地發展來說，具有十分重要的意義。隨著經濟全球化趨勢進一步加強，越來越多的外資企業入駐我國，這給我國企業發展帶來了巨大的壓力，也導致了我國市場競爭日益激烈。企業在發展過程中，要想更好地面對日益激烈的競爭環境，就需要對自身發展情況進行把握，能夠對自身優勢進行充分發揮，從而強化企業競爭實力，使其在市場競爭中能夠立于不敗之地。現代化企業競爭當中，競爭優勢來自于人力資源優勢，如何加強人力資源管理和建設，成為當下企業必須考慮的一個重要議題。本文對人力資源績效管理問題的研究，立足于中日人力資源管理的現狀，分析中日在人力資源績效管理方面的各自特征，通過對比日本人力資源績效管理模式，就現階段我國人力資源績效管理的不足進行改善，強化人力資源績效管理的功能和作用，以期更好地促進我國企業的長足發展和進步。

關鍵詞：

人力資源；績效管理；對比分析

隨著我國改革開放的不斷深入以及市場經濟體制的確立，國民經濟發展進入一個新的發展時期，在這一時期中，社會經濟轉型發展成為主流。企業在面對社會經濟發展轉型期過程中，原有的發展模式勢必會受到較大的局限，從而對企業獲利產生較為不利的影響。基于這一點，企業在發展過程中，就需要結合當下市場經濟發展形勢以及自身發展特點，實現對企業管理機制的有效改進。現代化企業越來越意識到人力資源對于企業發展的作用，加強人力資源管理、建設，充分發揮人力資源優勢，對于企業實現經濟效益來說，具有重要意義。目前，我國很多企業在學習和借鑒西方先進的管理經驗，但是由于東西方的文化差異以及社會制度差異，在借鑒過程中，要注重結合國情，對其進行有效改進，使其能夠符合我國經濟發展需要和企業管理需求。從日本人力資源管理來看，由于日本與我國地域相近，并且在歷史上有著密切的關系，學習日本人力資源績效管理模式，對于改進現階段人力資源績效管理存在的弊端，有著重要影響。本文在分析過程中，注重從二者之間的異同角度出發，并就如何借鑒日本人力資源績效管理模式，提出了本人的觀點和建議。

一、日本企業績效管理體系

在對日本企業績效管理體系分析過程中，我們需要對其管理核心問題進行把握。日本采取了“終身雇傭制，年功序列制”的管理模式，這一管理體系的應用，注重從“績效”角度出發，對人才進行更好地應用。

1.績效指標。日本企業在進行績效指標設計過程中，要注重從員工忠誠度角度出發，對員工進行考核。這一績效指標的應用，主要目的在于考驗員工對企業的歸屬感，從而決定企業對員工予以怎樣的薪酬和待遇。忠誠度的考核，與日本的績效管理核心有著密切的關聯性。日本采取了“終身雇傭制”的模式，員工對企業的忠誠度，直接關系到了企業能否獲得更好地發展。

2.績效考核。績效考核過程中，日本企業更多地關注于團隊績效，對個人績效的關注度相對較低。日本企業認為，企業經濟效益的實現，并非是單個人能夠實現的，而是需要人與人之間建立密切的合作關系，以團隊的力量實現最終的經濟效益。團隊績效考核過程中，日本對單個員工的工作劃分不夠詳細，一旦績效管理出現問題，無法進行有效地問責，很容易導致績效考核的失敗，這也是日本績效考核存在的最大缺陷和問題。

3.績效考評。日本在進行績效考評過程中，與西方資本主義國家最大的差別在于實現了能力、資歷、適應性三者之間的有機結合，對這三者的區分度相對較低。在績效考評時，會根據員工年度貢獻進行薪酬評定[3]。同時，在進行績效考核時，會對個人能力予以關注，并將其納入考核體系當中。這種績效考評方式，關注到員工的學歷和能力，并且員工在實際工作當中，能否融入到企業當中，與其他員工一道創造經濟利潤，也成為日本企業關注的重點。

4.激勵績效。激勵績效考核過程中，日本企業更加關注于員工的自覺行為。即員工在實際工作當中，能否結合企業自身情況，對存在的問題進行自主的解決。激勵績效在日本企業中的應用，發揮的作用相對較小。因為日本企業認為，員工參與到企業當中，就應該與企業共榮辱，努力工作是員工應該做的事情。這一激勵績效模式，導致一些為企業努力工作的員工無法得到滿足，使員工對企業產生不滿，從而使大量優秀員工流失。從上述分析來看，日本企業在進行人力資源績效管理過程中，形成了較為完善的體系，但是對員工的關注度較低，從而限制了績效管理的創新。日企業發展過程中，團隊效益占據主導地位，有利于員工之間的溝通和合作，但是缺乏對員工個人產生效益的關注，從而導致人才流失，這對于日企業的長遠發展較為不利。

二、中國企業績效管理體系

我國企業在進行績效管理過程中，主要涉及到了績效計劃、管理績效、績效考核、激勵績效等四個方面內容。這一考核管理體系的建立，突出了企業對員工的控制和監管，對員工個人效益較為關注。

1.績效指標。中國企業在進行績效指標制定過程中，會考慮到企業自身的發展情況，并將企業戰略發展需要與績效指標進行結合，將指標下達到各個部門。部門管理者根據績效指標，對部門內部的員工情況進行考慮，將績效指標分到每一個員工的頭上。在績效指標制定過程中，采取了平衡計分卡的方法，對實現戰略目標的關鍵性因素進行把握，從而實現對員工的考核。績效指標制定后，企業內部管理者會圍繞績效指標進行人力資源管理，各個部門的管理者也會根據這一指標，進行部門內部員工管理。依據績效指標，企業內部會形成較為完善的管理體系。但是這一管理模式的應用，對員工的管控較大，會給員工帶來較大的工作壓力。

2.績效考核。績效考核過程中，主要體現出了績效監控的特點。企業管理者在績效考核過程中，會與員工進行溝通，目的在于給員工一定的支持，對員工工作過程中可能遇到的問題進行分析和解決。同時，會對績效評價的信息進行搜集，獲取相關的數據，成為績效考核結果的依據。但是在這一過程中，企業對績效數據的獲取不夠深入，并且績效考核中存在著諸多不完善的地方，例如“人情考核”、“老好人”等問題，限制了績效考核的效果和作用發揮。

3.績效考評。績效考評過程中，企業對于員工的學歷比較看重，在設置招聘信息過程中，某某學歷成為最低的標準。其次，企業會對員工的能力予以重點關注，即員工給企業帶來了怎樣的利潤，這也是企業進行薪酬發放的重點關注對象。績效考評過程中，主要以“360度績效評價維度”為主，實現了主管考核、自我考核、同事考核等相結合的考核模式。但是在實際應用過程中，企業主要以“主管考核”和“自我考核”為主，在績效評價過程中，不客觀的現象較為明顯。除此之外，在績效考核過程中，相關考核重點把握不當，設置的績效指標與員工自身情況不符，這些問題都在很大程度上限制了最終的考核效果。

4.激勵績效。中國企業中，對績效激勵關注度較高，員工工資的高低，與員工的績效考核成績有著直接的關系。企業設置的激勵績效，完全從員工創造的利潤和帶來的價值角度入手，員工能為企業做什么，企業才能夠給員工什么。激勵績效的措施，主要以“發放獎金”、“職位晉升”、“薪酬調整”等手段為主。這一激勵績效方式的應用，在很大程度上促進了員工工作積極性，員工為了獲得更高的經濟收入，會努力的工作。但同時，由于績效考核本身存在的弊端和局限性，一些員工存在著“鉆空子”的想法，從而增加了績效管理的難度和復雜性。結合上述分析來看，我國企業在進行績效管理過程中，企業利益擺在了首要位置，這也使得企業對員工的個人價值較為關注。企業在進行人力資源績效管理過程中，注重對員工價值進行把握，員工能否在企業長久干下去，帶給企業怎樣的效益，成為企業考慮的首要問題。

三、中日人力資源績效管理的異同

中日人力資源績效管理過程中，由于在文化方面存在諸多相同之處，使兩國在績效管理方式方法上，存在很多相同的地方。但是由于經濟發展的差異性以及社會制度的不同，也存在了較大的差異，具體情況我們可以從下面分析中看出：

1.相同之處。首先，從日本的發展歷史來看，日本原有的一些制度、文化，是學習和借鑒我國封建社會的制度，例如文字模仿了唐代文字、文化受到儒家文化影響較大，這就使得日本和中國在員工素質方面的關注度較高[9]。員工成為中日企業關注的重點對象，在進行人力資源績效管理過程中，突出“人”的作用，也成為兩國企業關注的要點。但這樣一來，在進行實際管理過程中，中日兩國企業沒有根據崗位情況，制定明確的工作說明書，這就導致在績效指標制定過程中，存在模糊的問題，不能夠把握績效管理的有效性，給績效管理帶來了較大的困難。其次，考核結果應用過程中，中國企業注重從薪酬獎勵方面予以員工獎勵，日本則注重提升員工的待遇，在加薪方面給予員工鼓勵。從這一角度來看，在考核結果應用方面，中日企業并不存在差異性。但是在績效考核目標關注方面，對考核目標的重視性角度，可能導致兩國企業面臨著人才大量流失的問題。同時，在對考核結果應用方面，都未能對考核結果的功能和作用進行有效發揮。雖然中日企業都意識到了考核結果能夠很好地發掘員工的潛力和存在的問題，但是在實際操作過程中，由于受到企業自身發展的影響，導致這一問題被忽略。

2.差異之處。中日人力資源績效管理的差異性，從績效考核重點來看，日本關注于團隊績效，而中國企業則關注于個人績效。從績效考評來看，日本注重結合員工的能力、資歷和適應性，而中國企業將員工的資歷擺在第一位，將能力和適應性擺在了靠后的位置。從激勵績效角度來看，日本企業更多地認為員工績效應該是員工的自覺行為，對這一方面的關注度相對較低[10]。而中國企業則認為，員工能夠為企業帶來怎樣的經濟效益，是企業為員工發放薪酬的標準。同時，從中日兩國經濟發展角度來看，日本企業績效管理體系的建立，來自于日本經濟發展的變革，是在原有績效管理方式的一種改善。日本經歷了明治維新后，開始了資本主義發展。在經濟發展過程中，日本逐漸摸索出適合自身的發展道路。這樣一來，人力資源績效管理模式的應用，得到了更好地消化，體系以及管理理念更加完善。但是我國實行人力資源績效管理模式，起始于改革開放，市場經濟體制建立后，績效管理模式才應用。而績效管理模式主要照搬美國模式，這與中國文化和經濟發展情況存在較大的差異性，存在著“水土不服”的問題，從而導致績效考核困難重重，很多制度未能得到有效落實。

四、我國人力資源績效管理思考

在分析中日人力資源績效管理的差異和相同點后，我們可以看出，中日兩國在績效管理中都存在著問題。但是相對而言，日本的人力資源績效管理模式更加完善，并且與其實行的“終身雇傭制，年功序列制”管理體系更加適應。我國人力資源績效管理過程中，也要結合實際國情，對美國模式進行改革和創新，使之符合我國社會經濟發展和企業人力資源管理需要。

1.引進先進管理理念。先進的人力資源績效管理理念，是支撐人力資源績效管理改革的重點，在引進過程中，要注重結合我國的特殊國情，能夠考慮到市場經濟發展特征和企業自身發展情況，保證新的管理理念能夠有效地解決實際問題。這一過程中，要注重采取吸收融合的原則，把握先進管理理念的特征和內涵，避免過度形式化，給企業人力資源績效管理帶來不利影響。

2.做好績效基礎工作。人力資源績效管理過程中，基礎性工作對于績效管理的效果有著十分重要的影響。這一過程中，企業要對內部的各個部門進行全面分析和綜合考慮，能夠對崗位員工的具體職責予以明確，制定清晰、明確的工作書，使每一個員工都能夠明確自身的職責所在，在實際工作過程中，能夠嚴格按照這一規定執行。同時，工作書的制定，還需要考慮到企業發展戰略需要，二者之間要進行結合，保證績效管理工作能夠促進企業更好地發展和進步。

3.加強績效激勵。績效激勵手段的應用，能夠更好地激發員工工作積極性，使員工主動地投入到實際工作當中。加強績效激勵，要注重從激勵機制角度出發，結合員工的需求，保證激勵機制制定更加科學、合理。績效激勵可以從工資、培訓、晉升方面著手，保證激勵機制能夠與企業發展全面結合。同時，由于崗位的不同，激勵機制制定要對崗位差異進行把握，突出“以人為本”的績效激勵機制，符合員工實際需要。這樣一來，合理的設置績效激勵機制，能夠調動員工工作積極性，提升員工對企業的歸屬感，對于促進企業的長足發展和進步來說，具有重要意義。

五、結語

從上文中的分析我們可以看出，企業在發展過程中，面臨日益激烈的競爭環境，為了更好地實現自身的長足發展和進步目標，企業要注重發揮人力資源優勢，加強人力資源績效管理。在實際管理過程中，要注重結合自身的實際情況，對現階段人力資源管理存在的不足進行把握，加強對先進理念的引進，做好人力資源績效管理的基礎性工作，并構建完善的績效激勵措施，從而切實保證人力資源績效管理能夠符合企業發展實際需要。

作者：陳啟宇 單位：鄭州大學旅游管理學院

參考文獻：

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[8]李怡璇.建設項目人力資源管理的績效評價分析[J].河北企業,2016,03:85-86.

第3篇：國內人力資源管理范文

【關鍵詞】 企業集團公司； 內部審計； 人力資源管理； 勝任能力模型

人才隊伍建設是保證內部審計工作質量的關鍵因素，加強內部審計人力資源管理是企業內部審計保障機制的根本條件。尤其是作為產權多元化、業務多樣化、管理區域多面化和組織結構多極化的大型企業集群，內部審計是企業集團公司加強管控、提升價值的有力工具。而要實現內部審計價值增值的目標，內部審計人才隊伍建設至關重要。沒有一支具有高度職業責任感和專業勝任能力的穩定的人才隊伍，內部審計工作質量很難長效持久。尤其是當前面臨審計業務復雜性、內部審計地位弱勢性和各種利益關系的考驗，內部審計人員要做到頂“天”立“地”，確實挑戰巨大。這就要求企業集團公司的高層領導能夠高瞻遠矚，躬親垂問，充分重視內部審計人才隊伍建設，解決內部審計人員的成長、成才及切身利益，調動內部審計人員的積極性與創造性，為更好地發揮內部審計職能奠定基礎。

國家審計署“企業集團公司內部審計管理體系研究”重點科研課題組（2012）通過問卷調查、座談走訪等形式進行了大量調研，其中關于我國企業集團公司內部審計人力資源管理的研究是課題的重要內容之一，筆者在此結合調研成果試進行探討。

一、內部審計人力資源管理的現狀與問題

（一）審計人才隊伍建設得到高度重視，審計人員專業勝任能力顯著提高，工作積極性增強

由于對內部審計職能認識的逐步深入以及內審工作給企業帶來審計成果的示范效應，目前我國集團公司內部審計人才隊伍建設越來越得到公司高層領導的高度重視，審計人員的學習培訓、職業發展等正進入審計戰略規劃之中，并在實際工作中得到落實，使得審計人員專業勝任能力得以顯著提高，工作積極性不斷增強。如中石油天然氣集團公司，該公司的審計部和審計服務中心中具有中高級以上職稱的員工占70%以上，具有大學以上學歷的占70%，審計和會計專業人員近80%。而國家電網公司、中國農業銀行等集團公司則要求總部審計人員必須至少達到碩士學位水平。現在，越來越多的集團公司為審計人員提供了出國培訓學習的機會，要求具備適應國際性、復雜性業務的專業勝任能力。

（二）審計人員規模及崗位設計不能滿足工作需要

目前，我國企業集團公司內部審計的普遍現象是任務繁重、人手緊張、人員配置不夠科學合理、人與事不相宜、內部審計人員任務多頭、崗位職責與人員需求不明，導致審計精細化程度不夠，審計成效不明顯。

（三）審計人員專業勝任能力、職業道德規范遵循等方面存在提升空間

盡管經過近幾年的大力發展，集團公司內部審計人員的素質有了大幅提升，在學歷、專業技術資格、年齡等方面不斷完善提高，但不少集團公司內部審計人員在專業知識水平、執業經驗、溝通協調能力、職業價值觀等方面與現代企業集團公司內部審計工作需要還存在一定的差距。除此之外，還有相當比例的內部審計人員對復雜或特殊的經營業務，尤其是審計信息技術的掌握還不夠熟練，對比較專業的審計技術方法也備感頭痛，專業勝任能力還有待提高，誠信、客觀、公正的執業勇氣也需進一步磨練。

（四）審計人員績效考核和職業規劃發展機制缺乏激勵性

相當比例的集團公司還沒有建立健全內部審計人員職業規劃發展機制，審計人員職業晉升空間有限；在績效考核和激勵機制方面不夠合理完善，對審計人員的考核指標不夠合理明晰，福利待遇相對其他人員激勵效果還有差距。調研顯示，內部審計人員普遍感覺薪酬待遇相對較低，根據對影響內部審計人員薪酬待遇因素的調研，有80.15%的受訪者選擇了內部審計工作受重視程度這一因素，75.57%的受訪者選擇了業績考核制度。這說明內部審計人員之所以感覺投入與回報有一定差距，主要原因在于企業對內部審計工作還不足夠重視，業績考核還不足以體現內部審計價值。這些因素都會影響集團公司內部審計人員的工作積極性和隊伍的穩定。

二、企業集團公司內部審計人力資源管理的建設

企業集團公司應從職業道德、專業勝任能力等方面構建內部審計人才素質模型，通過選拔機制、培養機制、考核機制和職業發展機制等全面打造符合內部審計工作需求的、穩定的、高素質的職業人才隊伍，以保證履職盡責。

（一）審計人員職業道德素質的塑造

企業集團公司應積極重視做好職業道德相關規范的制定，并研究實踐內部審計職業道德誠信、客觀、保密和勝任能力等核心價值觀的根植，以先進的職業道德文化引領內部審計人員職業道德建設。集團公司領導、首席審計執行官、審計部門負責人和內部審計人員應協同推進，長期演化并形成良好的職業行為習慣。尤其是內部審計首席執行官和審計部門負責人應當成為內部審計職業道德核心價值觀的踐行者，通過其率先垂范以及培訓交流等形式，在內部審計部門和人員中間塑造一種相互信任、相互協作的團隊精神和客觀公正、勇于堅持的職業操守，以良好的職業形象示人。

（二）審計人員選拔機制的設計

1.合理進行內部審計人員規模配置與崗位設計

首先，集團公司應結合本單位內部審計發展戰略、審計計劃需求、審計工作量、人員變動、人員績效考核等因素，對審計人力資源現狀進行分析，制定相應的審計人力資源長期及短期需求規劃；其次，應根據內部審計管理目標和要求，科學進行審計人員崗位設計，明確每個崗位的具體職責，制定明晰的崗位說明書，保證事得其人，人盡其才，人事相宜；最后，應考慮崗位的適度動態輪換，以激勵為原則調動審計人員工作的積極性，保持工作新鮮感，提升工作績效。

2.構建內部審計人員專業勝任能力模型

審計人員專業勝任能力模型是指對內部審計組織結構、崗位配置以及內部審計工作特點、內部審計業務對象進行分析，明確審計人員應具備的勝任能力指標體系。IIA《內部審計人員專業勝任能力框架》（CFIA）指出，內部審計人員專業勝任能力標準的綜合指標根據屬性，可分為認知技能和行為技能兩類。設計勝任能力指標體系應充分考慮：語言能力（中文書寫及表達能力）、學歷水平、專業背景、審計專業知識水平和實務工作經驗、內部審計工作資歷證明、內部審計工作其他相關業務知識水平、文案工作能力、獨立解決問題的能力、獨立學習知識的能力以及關系管理能力，尤其是要選拔既懂審計業務知識又熟悉信息技術的復合型人才。審計人員能力模型應與審計發展戰略、內部審計職能、個人職業發展需求以及公司整體人力資源需求相匹配，并進行動態調整。

（三）審計人員培養機制的設計

1.制定科學的審計人員培訓計劃

針對內部審計人員勝任能力模型提出的要求，編制相應的評估問卷，對內部審計人員進行技能測試及評估，并根據評估結果制定培訓計劃，選擇相應的培訓課程。該考核評估結果也可為審計人員的職稱職務晉升提供一定的參考。

2.多渠道、多方式培養鍛煉審計人員，提升業務技能

集團公司可以通過實行審計項目主審輪流負責制和崗位輪換學習機制等多種渠道和方式培養鍛煉審計人員，提升其業務技能。審計項目輪流主審負責制可以培養責任意識、組織協調和溝通能力。項目組內應建立共同討論、暢所欲言的氛圍。首席審計執行官應率先垂范，起到傳承的榜樣作用。崗位輪換或異地交流對審計人員專業技能提升和掌握公司實際運營狀況更有幫助。集團公司既可以從業務部門抽調專業人員加入審計團隊，也可以鼓勵審計人員到業務部門工作。

（四）審計人員考核機制的設計

1.企業集團公司應堅持公開、公平、公正的原則，自上而下地建立以內部審計人員為對象的、更加科學合理的審計評價考核體系。考核體系中應涵蓋總部審計部并以項目形式向各審計分部抽調內部審計人員的績效考核內容，明確抽調人員在抽調期間的績效考核評估程序、考核比重及考核指標分析等相關的制度規定。

2.企業集團公司應將考核結果與激勵約束機制相結合，堅持正向激勵為主的原則，充分保障內部審計人員的權益，激勵內部審計人員的工作動力與熱情。

（五）內部審計人力資源職業發展機制的設計

對于優秀的內部審計人才需要設計充分的職業發展機制來確保隊伍的穩定與發展，一方面要保證內部審計人才隊伍的持續成長；另一方面要給予審計人員積極充分的精神激勵和物質激勵。

1.為內部審計人員持續成長提供廣闊的發展空間

集團公司可以通過建立透明通暢的審計業績晉升與調整的職業發展通道，增強內部審計人員的職業意識與專業知識自修習慣，創建內部審計人員良好的職業發展愿景，使內部審計部門成為企業高級管理人才的培訓基地。

2.提供富有成效的精神激勵和物質激勵

富有成效的精神激勵，包括事業激勵、聲譽與地位激勵、權力激勵、晉升與解職威脅激勵、道德與情感激勵等能夠增強內部審計人員工作的使命感與職業成就感。比如在全公司定期授予獎勵證書、定期公開表彰、經驗交流和交付責任更重大、意義更重要的專項審計任務。

合理的物質激勵，包括較為可觀的工資獎金、股票股權等福利待遇，可以鼓勵與刺激員工努力進取以提高審計工作績效，增強內部審計人員工作的積極性。

除了考慮審計人員的職業發展之外，集團公司還應充分照顧、解決審計人員工作與家庭之間的實際困難問題，解除后顧之憂，使其能夠安心工作。

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第4篇：國內人力資源管理范文

（1）全球化人力資源風險管理的研究

本階段的時間跨度為二十世紀九十年代至二十一世紀初。二十世紀九十年代，伴隨著全球化發展，全球各國開啟了人才爭奪戰。Holden(1992)認為二十世紀人力資源面臨的最大挑戰是將他們的本地經營管理思維放入全球戰略的框架中去，他概述了世界各地的管理實踐中的文化差異，探討了國際社會、經濟變化給人力資源管理帶來的風險與挑戰。 Philip等(1994)通過對美國249家跨國公司子公司的人力資源管理實踐研究，發現在一般的子公司人力資源風險管理實踐密切遵循當地的做法，只是實踐方式存在差異，通過對實踐相似程度的具體分析，他們認為跨國企業的分化實踐是通過局部同構的力量和內部一致性形成的。 John Paul (1995 )分析了汽車行業逐漸遠離主流的大規模生產模式而采用新的國際組織工作的趨勢的原因，并深入分析了歐美六十二個汽車廠的資料，以探求不同國度與地域的人力資風險管理差異。Nancy (1998)等人研究了在發展中國家與發達國家國際化人力資源風險管理的影響表現不同的原因，并提出要關注發展中國家在國際人力資源風險管理，給出了發展中國家和經濟轉型國家的國際人力資源風險管理建議。Zeynep等（1999）研究了如何應對文化差異沖突風險，并提出“文化契合度模型”以實現將組企業文化和人力資源管理的有機結合。

（2）不同國家和地區跨國公司內部的人力資源風險管理研究

二十一世紀初，對跨國公司內部的人力資源風險管理研究開始出現。Janet (2001)認為跨國公司在澳大利亞經濟中己經舉足輕重，他通過對澳大利亞1995個工作場所的勞資關系進行調查，分析了在澳大利亞經營的跨國公司人力資源風險管理的特點，得出在人力資源功能和人力資源管理實踐中的運用投資上外資企業通常要大于澳大利亞本土企業。Minbaeva（2003）基于美國、俄羅斯和芬蘭的169家跨國公司子公司的人力資源管理實踐之間的關系，吸收能力和知識傳播的調查數據，研究了特定的人力資源風險管理實踐的應用程序和水平的吸收能力之間的關系，認為吸收能力是促進知識的傳播的必要條件。Patrick （2005）等人認為戰略人力資源管理開始出現作為一個領域的研究，并探討了全球范圍內的戰略人力資源管理新模式及該模式能夠解決的風險隱患。 Palmer D （2006)發現在撒哈拉沙漠以南地區，衛生保健系統十分薄弱，員工有著很大的健康需求，他呼吁各界關注并解決馬拉維的人力資源存在的危機，并就如何解決給出了建議。Chris ( 2007 )認為與美國相比，歐洲國家主導力更強，得出在不同協商模式和所有制形式下，人力資源管理模式將會存在不同的形式。Paul(2010)等基于北京期家跨國公司的調研分析對人才管理與傳統的人力資源管理實踐的區別，研究了我國北京地區跨國公司的人才管理模式與人力資源風險管理方法。

2國內研究現狀

（1） P2P網貸企業的發展模式與信用風險研究

羅洋等(2009)認為P2P網貸是微型金融是當前的新趨勢，并對P2P網貸行業的互聯網借貸模式進行了相關的分析與闡釋。

馬翹楚(2011)對我國P2P平臺法律問題進行系統化分析和探究，并呼吁政府應當盡快將P2P網絡借貸這一模式納入監管體系當中。

艾金娣(2012 )從制度風險與信用風險兩個角度出發分析了我國P2P網貸平臺的風險，并給出了應對策略。

沈良輝等(2014)在分析了美國P2P網貸的運營情況后，總結了美國P2P網貸在信用風險管理方面的經驗，并以此作為借鑒提出了適合我國的P2P網貸企業信息風險管理的對策。2013年，P2P網貸企業接連倒閉給這一新興行業如火如茶的發展帶來了較大的負面影響。

國際金融報(2014)對這一現象進行了剖析，認為P2P網貸行業無界限式的“創新”加重了風險。

熊勁等(2015)認為P2P網貸企業的擔保認證能夠在一定程度上消除P2P網貸行業的信息不對稱，加快滿標速度，促進借貸雙方協議達成，這會給P2P網貸企業帶來許多方面的益處。

周佳麗(2015)從博弈和演化的視角闡釋了P2P網貸由純中介模式到后期的擔保模式、抵押模式及本金保障模式的動態變化的過程與成因，并從P2P網貸企業的運營及政策監督角度給出了相關建議。

俞林等（2015）認為違反條約、惡意欺瞞詐騙、政府監管的不明確性與業務操作流程當中等隱含的風險構成了當前P2P網貸企業所屬的互聯網金融行業風險，指出政策監管應當完善，提出可以采用博弈方法進行完善。

（2）人力資源風險管理研究

林洪藩等（1999)將風險概念正式引入人力資源管理中，他們在研究中發現企業在對人力資源進管理的過程中，只注重了人力資源管理中事務性與表面性的工作，但對這些工作中隱含的風險卻視而不見，最終導致企業的利益受損，他們在剖析了人力資源風險的特點之后和誘發人力資源風險的成因后，創建了對應的風險應對管理制度。自人力資源管理引入風險管理后，國內學者對人力資源風險管理的探究大多在以下兩個方面。

①人力資源風險識別及應對的研究

王增民(2004)對企業人力資源風險的分布進行了廣泛調研，運用實證方法對企業人力資源風險進行了分析，認為日常性人力資源風險管理是企業應對人力資源風險的重要手段。

李伊等(2011)認為人力資源風險來源于人力資源本身的特性及企業在管理過程中出現問題，這些風險均會致使企業產生即時可見的或隱含的利益損失，在人力資源六大管理模塊中，每個模塊均存在著不可忽視的風險，他們通過對人力資源風險進行識別、度量、預判，力圖以少量成本獲得更多安全保障回報。

成玉萍(2012)把企業人力資源風險管理要素歸納為風險評估、環境、風險反映、控制舉措、事件分析、監測、信息與溝通共七項，并分別分析了該7項要素的操作方法。

梁學慧(2014)研究人力資源風險的起源及呈現方式，并從國家法律法規的學習、企業規章制度的健全、適時的培訓、價值觀的培養等方面提出了相應的管控策略。

②人力資源風險防范研究

李濤等(2000)研究了怎樣對企業在人事管理中的風險進行識別、衡量、處理及管理的效果評價，重點介紹了如何衡量風險發生后的損失，以及應采用的挽救策略。

張亞莉等(2001)認為人力資源風險較其他風險更為繁雜，因此在對人力資源風險進行防范的過程中要注重全面性的風險管理實施，并根據具體情況對癥下藥。

孫澤厚等（2002)研究得出從人力資源風險的成因來自于員工的思想道德覺悟、規章制度漏洞、所有權與經營權分離、人崗不匹配、員工能力欠缺、激勵制度缺乏及人動，并就如何防范這些人力資源管理中的風險進行了分析研究。

蔣新等(2003)依照風險識別、風險防范的次序對人力資源管理風險進行了剖析，提出人力資源管理風險防范應從決策、制度以及法律三個角度出發。

第5篇：國內人力資源管理范文

[關鍵詞]國際人力資源管理；差異性 ；戰略；管理者角色

[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] A [文章編號]1673-0461（2012）11-0073-05

20世紀80年代開始，信息技術的快速發展， 促進了經濟的全球化，即在全球經濟的整合趨勢下，各種貿易與生產要素，如物質、資本、技術、知識、市場、人力資源以及政策等，在全球范圍自由地流動與配置。經濟的全球化使得跨國公司以很快的速度和規模得以發展。對國際人力資源管理理論和實踐的研究成為跨國公司經營有效管理的重點之一。那么國際人力資源管理（IHRM）與國內的人力資源管理有何不同？國際人力資源管理的戰略困境有哪些，不同的戰略模式所對應的管理模式又有哪些典型的代表？戰略背景下，國際人力資源管理者角色又有了什么變化？本文將對這些問題的前人研究進行綜合論述。

一、關于國際HRM與國內HRM的差異性研究

關于國際人力資源管理與人力資源管理的差異性問題，Acuff（1984）、 Morgan （1986）、 Dowling（1988）的觀點最具代表性。

（一）Acuff觀點

通過比較國內與國際人力資源活動，Acuff（1984）識別出來五個主要區別，即國際人力資源擁有更多功能、更復雜的管理、更多的參與到員工的個人生活、不同的管理重點和受到更多外部因素的影響。

處理更多的功能指國際人力資源管理除人力資源管理的任用、發展、激勵和維持等功能，還需要執行派遣人員的遴選和重新安置以及維持派遣人員稅后所得一致等工作。更復雜的管理表現要面對著母國、東道國和第三國的員工。國際人力資源管理者要確保派遣人員了解自己的薪酬、居住安排、健康保險和家庭照顧等，有些跨國企業更設置部門單位提供這些派遣人員有關派外相關的咨詢和服務，因此，國際人力資源管理勢必會更多參與員工的生活，以提供必要的協助。當海外操作成熟后，人力資源功能常會調整，比如由派遣人員薪酬和配置轉向為當地招聘甄選以及教育訓練和發展的工作等。由于面對著不同國家當地政治和經濟環境，國際人力資源管理面臨更多外在因素的影響。

（二）Morgan觀點

Morgan（1986）提出的國際人力資源管理的3個維度共27種組合的概念模型，將國際人力資源管理定義為：處在人力資源活動、員工類型和企業經營所在國類型這3個維度之中的互動組合。他認為，國際人力資源管理與人力資源管理的基本職能相同，然而，國際人力資源管理所面對的是不同國家，如母國（Home Country）、東道國（Host Country）、第三國（the third country），以及不同員工類型，如母國員工（Parent-country Nationals，PCNs）、東道國員工（Host-country Nationals，HCNs）、第三國員工（Third-country Nationals，TCNs）。他認為國際人力資源管理與人力資源管理的區別在于三點：高瞻遠矚的考量、較大的范圍與活動和更多的風險涉入。

（三）Dowling觀點

Dowling（1988）歸納國際人力資源管理在6個方面有異于國內人力資源管理：需考慮更多的人力資源因素，例如國際稅收，培訓與提供行政服務，與所在國政府的關系，語言翻譯服務等；需要一種更廣闊的視野，為若干個國家的不同員工群體制定計劃，并予以管理；對員工個人生活的更多關心；轉變管理重點；風險暴露以及更多的外部影響。

Bourgeois（1980）認為環境不確定與文化差異性提升了國際人力資源的復雜性“環境”。影響環境不確定性的程度與環境的復雜度和變動的因素包括顧客、供貨商、競爭者、政府機關與科技進步等。在當今全球化趨勢下，跨國企業處于不同文化背景的各國籍員工，由于不同的價值觀念、思維方式、習慣作風等差異，對企業經營的一些基本問題常會產生不同的態度，從而給企業的全面經營帶來風險。跨國企業是在一種不同的文化地域和背景下跨國經營，形成一個“多文化的機構”（Drucker，1974），在此情況下，企業會面臨來自不同文化體系的摩擦與碰撞。總之，國際人力資源管理是多維度、多面的，隨著各維度情況的變化，較之于國內人力資源管理呈現出更復雜的特征。

二、國際人力資源管理戰略與戰略性國際人力資源管理

Ulrich（1992）認為人力資源與公司戰略的結合能作為人力資源戰略的指導，使公司執行能力提高、適應能力增強、更能符合顧客需求。而人力資源與公司戰略的結合有垂直一體化、水平一體化、外在一體化和功能一體化四種形態。

薩拉曼（Salaman，1995）提出整合性的人力資源戰略的概念，認為環境的變化會影響公司對整體戰略的制定，而人力資源戰略是依據公司整體戰略來制定的；文化的改變會影響工作與角色的設計；結構的改變則形成個人態度與行為。文化與結構的改變最后都會形成以能力為基礎的人力資源戰略，產生人力資源功能與活動。然而，國際人力資源管理戰略面臨著國內人力資源管理所不具有的困境及戰略模型。

（一）國際人力資源管理戰略的兩難困境

國際人力資源所面臨戰略管理兩難困境主要表現在以下三個方面：即國家的文化和結構對當地人力資源實踐的影響、在全球范圍使用標準化的決策還是適應性的人力資源實踐、人力資源運行中集權與分權之間的平衡問題。

（1）文化—結構困境（The culture-structure dilemma）

每種文化都有反映他們自身行為標準、準則、國家規制和法律的價值觀、信仰、習慣和習俗。文化—結構困境在于并不是所有的文化因素都在社會的結構中被制度化，而是廣泛存在于日常生活和處理問題的過程中，只有經過一個長時期的社會化過程，才能夠對一種文化達到完全了解。國際人力資源管理者應該熟悉自己的文化，理解其他文化，允許文化的差異性，特別應了解影響人力資源管理實踐的文化因素和社會結構問題。

（2）標準化—適應性困境（The standardization-adaptation dilemma）

標準化—適應性的問題普遍存在，其關心的問題是人力資源的哪些方面可以被標準化，并在全球范圍內適用，哪些方面應該本土化或者只在一個特定國家適應性運行。全球化支持者強調經濟的規模與規范；適應性支持者強調當地條件的回應；還有一部分人認為，全球化與本土化是同時存在的。

（3）集權—分權困境（The centralization-dece ntralization dilemma）

集權—分權的困境與差異性—整合的問題密切相關。處理的問題是給予當地公司多少自，控制力與協調力在總公司與分公司之間的分配問題。對公司的組織、配置、人力資源功能以及政策與程序的開發有重要作用。有學者（Claus，Lisbeth，1998）認為像人力資源信息系統、戰略計劃和組織發展等問題應采取集權形式，而具體人力資源功能，比如薪酬、福利、勞動關系等應采取分權的形式。集權與分權應該找到平衡點。

（二）戰略性國際人力資源管理

Alder and Ghadar（1989）稱之為戰略性國際人力資源，認為國際人力資源管理一方面要與組織戰略相契合；另一方面，則要成為能解決跨國公司控制的內生變量，保持跨國商業活動的彈性和一致性。Schuler（1993）認為戰略人力資源用于連接人力資源管理和組織戰略管理，強調不同人力資源管理活動的合作與一致性。Taylor（1996）將戰略性國際人力資源管理定義為：“產生于跨國公司的戰略活動的、并且影響到這些跨國公司的關系和目標的人力資源管理議題、功能、政策和實踐。” 稱戰略人力資源管理是被運用來明確地連接組織內人力資源管理和戰略管理的過程，也強調在不同人力資源管理實踐下的協調與一致性。另有學者認為，戰略國際人力資源是在國內的背景（Schuler&Jackson，1987；Wright&McMahan，1992）與國際的背景下（Adler&Dhadar，1990； Schuler，Dowling&De Cieri，1993），探索HRM與戰略之間的理論與經驗的連接。Lengnick-Hall（1988）認為戰略性人力資源就是使人力資源戰略與國際經營復雜環境相連接，也必須彈性地采取人力資源戰略以適應復雜的國際商業環境。

戰略人力資源管理的模型（Adler&Barthol- omew，1992；Adler&Ghadar，1990；Evans&Lorange，1989；Kobrin，1992；Schuler et al，1993等）是用戰略的、宏觀的視角，集中從跨國公司如何有效管理和控制業務運行方面，研究戰略人力資源管理體系。學者們研究連接跨國公司戰略國際人力資源管理體系，或從國際化進程角度進行，或從國際戰略方面進行，并且吸收了一致性和戰略人力資源管理系統與公司目標相契合的觀點。最具代表性的戰略性人力資源管理模型應屬De Cieri&Dowling模型、Schuler模型和Taylor模型。

（1）De Cieri和Dowling模型

Hellen De Cieri和Dowling（1993）提出戰略性國際人力資源管理的模型框架，探討內外部因素對戰略人力資源的影響和戰略人力資源管理的績效。該模型顯示，戰略性人力資源管理受到很多因素的影響，包括外生因素（產業、國家和地區特征等）和內生因素（公司結構、組織與產業生命周期、國際進入方式和公司戰略等）。跨國公司戰略性人力資源管理與跨國公司的目標相互影響（見圖1）。

（2）Schuler模型

Schuler等（1993）提出戰略性國際人力資源管理構架，表示戰略性人力資源管理主要是受單位間連接和內部運作的影響，同時還受到內外部因素的影響。外部因素包括產業特征、國家地區特征和國家文化，內部因素包括跨國公司國際運作結構、總部取向以及競爭戰略等，該模型還分析了國際人力資源管理的議題、功能以及人力資源管理政策和實踐。跨國公司的目標除了追求競爭力、效率、當地回應之外，還包括彈性和知識與學習的轉移（見圖2）。

Schuler模型為跨國公司在運作國際人力資源管理時提供參考，相對較為完整，體現了戰略國際人力資源管理的主要含義，解釋了跨國公司的影響因素。

（3）Taylor 模型

Taylor等（1996）在前人研究的基礎上，運用資源基礎論和資源依賴論的觀點，開發了跨國公司戰略人力資源管理系統的決定因素模型。該模型運用資源基礎論和資源依賴論，在母公司、子公司和子公司內的員工群體三個層次上，分析了四個重要的因素：運用跨國公司的母國人力資源體系作為其全球戰略國際人力資源體系的資源；運用不同子公司的戰略國際人力資源管理的差異；運用不同員工類型的差異；更加明確戰略國際人力資源體系的]變（見圖3）。

Taylor認為，母國公司層次上戰略國際人力資源系統有兩個主要方面：母國公司的戰略、人力資源管理導向和母國公司戰略國際人力資源管理功能。跨國公司的戰略國際人力資源管理功能是母國將本國人力資源管理系統的功能體系轉移到他的子公司或集中精力開發這些功能。母國公司的戰略人力資源管理導向指跨國公司高層管理，在設計其整個國際人力資源體系，特別是用于其它國家的人力資源管理體系時的管理哲學或方法。她介紹了三種戰略人力資源管理導向：輸出性導向（建立反映當地背景的子公司）、出口性導向（傳遞母國公司系統）和整合性導向（運用最好的方法并在整個組織中使用這些方法，創造一個世界范圍的系統）。高層管理者是重要的公司決策制定者，他們的觀點決定著公司的整體國際戰略及戰略實施的方法。由于高層管理的信仰隨著海外經歷或高層管理的離職等會發生改變，公司也可能改變其國際戰略，所以，戰略國際人力資源管理導向會發生改變。

資源依賴理論說明，子公司對母公司的資源依賴程度越高，人力資源管理系統被母公司控制的程度就越高 （Martinez & Ricks， 1989） 。子公司建立方式（Rosenzweig&Nohria，1994）對母子公司HRM系統一致性程度影響在于建立子公司的投資類型，Taylor認為，全新運行方式建立的公司與母公司一致性較強。文化和法律距離（Rosenzweig & Singh， 1991； Schuler et al.， 1993）方面，Taylor認為，其他條件相同的情況下，文化越相似，一致性越強；法律環境越相似，一致性程度越高。

以資源基礎論的觀點，分析員工群體的管理。當跨國公司依賴于一個特殊的分公司時，分公司擁有的特殊員工會擁有專用性的技能和知識，其實跨國公司依賴于這些員工。對于跨國公司而言，戰略人力資源管理系統代表著一個重要的控制機制，用人員配置、考核、薪酬、開發等能夠直接控制個體行為，保證員工以公司最大利益為行事準則。

Taylor模型的主要貢獻在于，說明了戰略性國際人力資源管理的優勢來自于國家、母公司、子公司三個層次以及母子公司之間的一致性程度。

三、國際人力資源管理戰略的管理模式

國際人力資源管理戰略不同，對應的管理模式也不同。按照不同的維度與管理觀念，管理模式不同，最具代表性的戰略管理模式包括：

（一）EPRG模型

Heenan and Perlmutter （1979）創立EPRG模型，以管理導向的觀念，將跨國企業人力資源管理態度分成本國中心模式（Ethnocentric）（使用本國員工）、多中心模式（Polycentric）（使用東道國員工，采用本土化策略）、地區中心模式（Regiocentric）（使用區域內一個國家的員工）和全球中心模式（Geocentric）（使用全球最有資格的員工）。

（二）IN-DI模式

卡姆奇（Kamoche，1996）從資源能力的角度出發，認為跨國公司人力資源管理中應注意平衡協調與控制（整合），以及彈性與靈敏度（差異化）。整合（Integration）與差異化（Differentiation）分成四個象限，分別是高IN低DI、高IN高DI 、低IN高DI、低IN低DI，按照戰略導向、職業生涯管理、人員配置、管理形態的不同，國際人力資源管理的模式不同。

（三）整合—響應模式（Integration-Reaction Model）

Taylor等（1996；Janssens，2001）認為，戰略性國家人力資源管理導向有三種模式：輸入型、輸出型與整合型。輸入型戰略人力資源管理導向是高層管理者為子公司創造一個反映當地環境的人力資源管理系統（與其它公司有較低的內部一致性，與當地環境有較高的外部一致性）。這個導向強調差異性。一個輸出型的戰略國際人力資源管理導向是跨國公司的高級管理更喜歡母公司的人力資源管理系統整體轉移到海外分公司（高度的內部一致性和低度外部一致性），在跨國公司的海外分公司復制母公司的人力資源管理政策和實踐。跨國公司綜合的戰略國際人力資源管理導向傾向于用“最好”的方法，并將之運用到整個公司，創造一個世界系統。該導向下，允許某些地方差異。

Schneider（1988）基于全球整合和地方差異化兩個維度，將跨國公司國際人力資源戰略劃分為“地理中心型人力資源戰略”、“母國中心型人力資源戰略”、“多元中心型戰略”三類。“地理中心型人力資源戰略”具有高全球整合和高地方差異化特征，“母國中心型人力資源戰略” 具有高全球整合和低地方差異化特征，而“多元中心型戰略”則具有低全球整合和高地方差異化特征。

Sheth & Eshghi（1989）以一致性與本土化兩個維度劃分人力資源戰略，并提出各種戰略的適用情況。將IHRM戰略分為轉特性人力資源戰略（Adhoc Human Resource Strategy）、分權化人力資源戰略（Decentralized Human Resource Strategy）、全球性人力資源戰略（World Wide Human Resource Strategy）和傘狀型人力資源戰略（Umbrella Human Resource Strategy）。

Hannon et al（1995）為了解決全球化與本土化的困境，構建出了全球整合—當地回應的模型（GI-LR），作為解決標準化—適應性困境的戰略回應，將之歸結為三種不同的戰略，分別為：自主型人力資源戰略（低全球整合，高當地回應）、接受型人力資源戰略（高全球整合，低當地回應）和主動型人力資源戰略（高全球整合，高當地回應）。

四、戰略性國際人力資源管理者角色問題

Bartlett & Ghoshal（1992）認為，當全球管理者作為人力資源管理者時，相應的區域管理者、業務管理者、功能管理者和公司高層管理者就相應地成為當地人力資源管理者、國際人力資源管理者、專業的人力資源管理者和全球人力資源管理者，每種均有其特殊的角色、職責和責任。Hugh，Scullion等按照不同的公司類型，研究了人力資源管理的角色。在集權的/全球化的公司，由于很多產業走向全球化，某些產業間的相互依賴程度越來越高、資源開發也越來越需要彈性（Evans and Lorange，1989）。人力資源管理的角色主要是管理人力資源開發、人員接續計劃、職業生涯管理、戰略配置、高層管理者薪酬和管理外派管理人員的流動等（Hugh，Scullion et al.，2000）。在分權化的公司，管理高級管理者的開發和接續計劃是公司人力資源職能最重要的角色（Hugh，Scullion，et al.，2000）。Lisbeth Claus（1998）分析了公司國內人力資源管理、國際人力資源管理以及全球化視角下的人力資源管理的聯系與區別，說明了全球化視野下跨國公司人力資源的管理角色（見圖4）。

五、小 結

對國際人力資源管理的戰略研究，從20世紀八九十年代開始且較為集中。隨著全球化與跨國公司的進一步發展，人力資源管理的戰略性問題更是提上了日程，新的人力資源管理戰略模式與管理模式、戰略背景下國際人力資源管理的角色以及國際人力資源管理者的戰略性角色仍是今后國際人力資源管理問題的重要研究議題。

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Issues in International Human Resource Management and Countermeasures

Zhang Ming

（Guangdong Ocean University， Zhanjiang 524088， China）

第6篇：國內人力資源管理范文

【關鍵詞】企業人力資源；轉型時期；管理變革；機遇與挑戰

【中圖分類號】F240 【文獻標識碼】A

一、轉型時期我國企業人力資源管理改革面臨的機遇

（一）政策改革促進國企傳統人事管理改變

轉型經濟時期內，對占我國企業比重較大的國企而言，企業人力資源配置的市場化使傳統的行政配置方式已經讓位。國家采取法律政策使企業人力資源契約化，并通過法律明確勞資雙方關系，傳統計劃經濟體制下以行政分配為主的勞動關系逐步消失。依此，企業人力資源配置模式的不斷改革，也將促使我國國營事業，尤其是國企、事業單位的傳統人事管理制度向人力資源管理與開發的方向變革。為逐步與國際化接軌，政府也不斷出臺相應措施政策，為這些企業的人力資源改革提供機遇。

（二）重構人力資源管理理念

進30年來，經濟的快速發展與對外開放的深入使西方優秀先進的管理理念不斷傳人國內。多數企業已經建立了全球化的戰略和眼光，全球化觀念相繼建立，行動決策也都依據內外部環境的變化進行判斷。作為部分大中型企業，為保持企業的優勢競爭力，則迫切擁有更為開闊的全球化視野，進一步促進全球化人資管理理念形成。除此，全球范圍內的金融危機推動國內企業人力資源管理不斷摒除“一成不變”、“盲目跟風”等低劣理念，轉而追求“經世致用”、“因時而變，隨事而制”的觀念，使人力資源的管理更為務實有效，同時在客觀上加強了企業從世界市場獲取高層次人力資源的可能性。

（三）企業文化提升

一方面，全球化浪潮的推動有利于國內企業革除落后企業文化，推進企業進行管理變革，樹立或完善具有企業特色的優良文化。并通過潛移默化的文化變革逐步摒棄企業內“論資排輩”、“裙帶關系”等不良現象，破壞企業有害無益的文化滋生土壤。另一方面，轉型時期，企業面臨重塑優秀企業文化的機遇。如經濟危機時期，面臨困難階段的企業，更愿意將企業衰敗與員工榮辱掛鉤，對每一成員適時的關愛更加強了員工對企業的忠誠度。

（四）企業管理程序的優化

轉型時期下我國經濟的快速發展，也使企業自身存在的種種問題不斷暴露。企業只有進一步定位人才需求，明確自身所需人員的“量”與“質”，即實現以節約人力資本的成本，充分發揮人力資源的潛在價值為目標，獲取和使用人才。因而，企業改革人資管理時，力爭使人力資源管理的整個過程得以優化，如招聘環節內、人力成本控制環節、企業文化建設環節、薪酬管理環節等。

（五）引進國外人才，企業人資需求總量增加

全球化的加快深入促進了國際人力資源流動，推進國內企業特別是新興技術企業、金融私營等企業以相對較低的經濟成本從國際人才市場中引入高等人力資源，這正是國內企業在轉型時期所急需的。長期來看，我國在轉型時期加入WTO，也有利于國際制造業轉向中國，推動就業尤其是低端就業崗位在國內的配置，增加當前就業總量。據國際失業和就業委員會、中國國際人才發展交流會的預測：中國加入WTO后，GDP每年增進3個百分點，就可拉動近500萬人就業。對人世后中國經濟發展的長遠前景和全球化經濟流動帶動就業崗位增加的趨勢各界也普遍看好。因而，國內企業應把握這一難得機遇，實施人才國際化戰略，努力將我國打造成為國際人才高地。

二、轉型時期下我國企業人力資源管理改革面臨的挑戰

（一）宏觀角度

1.國內人力資源緊缺

轉型時期的金融危機背景下，企業尤其是農民工較集中的制造業企業，采取了減薪、降低待遇、裁員等措施維持運轉，造成大量員工人員流失。而此后，國家為應對危機又采取了保增長、拉動內需政策。經濟逐漸復蘇后，企業經營規模擴大，致使在恢復制造業產能、擴大零售業規模時出現人力資源缺口。

2.國內人力資源開發投資不足

人力資源管理作為一類系統性工作，包括了管理、服務、教育等多項環節。就以教育為例，作為人力資源開發永久性課題的職業教育。盡管自1978年以來，我國不少省市的成人與職業教育已得到前所未有的發展，但與發達國家相比，我國人力資源能力建設所需的教育培訓經費其投入力度遠遠不夠。

3.人力資源需求結構的影響

對于人力資源的需求，關鍵體現在對高等人力資源的需求上。全球范圍內，低素質人才不斷由于過剩而貶值，高素質勞動力則由于短缺而升值，我國高等人才，特別是知識密集型企業所需人才的整體短缺已成為轉型期下嚴重的社會問題。《2002年中國可持續發展戰略報告》顯示，與發達國家人力資源能力系數35-45分比，中國僅得7分，相差甚遠。由其從長期來看，轉型時期我國在全球化浪潮的推動下，就業崗位、就業總量有所增加。但從中短期看，全球化下較國內更為激烈的國際競爭使各企業面臨頻繁的產權轉讓、改組整合與破產，一定程度上造成了某種范圍下結構性失業的增加，并使對應的就業崗位相應減少。

4.人力資源流動的影響

（1）人力資源在國際、地區間流動進一步加快。經濟轉型時期，憑借雄厚充足的經濟實力和成熟的科技環境，發達國家吸引發展中國家人才流人的現象越演越烈，這一現象同樣體現在國內各地區間。人力資源在國家間的流動趨勢一般為：落后地區（貧困地區）一較發達區域（發展中國家）一發達區域（發達國家），在地區間則表現為：農業密集型城市～I商業功能型城市一綜合核心型城市。國內的人才流動長期以來基本遵循此趨勢，這也一定程度上造成全國范圍特別是三級城市的人才流失加快，這也與政府對于人口流動政策的松動及日益發展的勞動力市場息息相關，可見地區間的人力資源水平差距將會持續拉大。

（2）國內企業間人才流動進一步加快。全球化的大背景下，國內各企業間的人力資源競爭也逐步趨同于國際競爭。在可預見時期內，人才流向仍將繼續“國有企事業單位一私營企業一中外合資企業一外商獨資企業”趨勢。

（3）企業內部體制僵化、流通不暢。我國企業現有檔案管理制度、傳統人事選拔制度等嚴重束縛企業內勞動力合理流動，影響人力資源的優化配置。未完全建立的人力資本產權制度，不盡合理的企業內人才組建結構等都導致國內企業許多人員激勵計劃機制不健全，嚴重阻礙員工的積極性。

5.傳統管理觀念、理論導致國內管理模式滯后

觀念上，受傳統思想束縛，當前我國許多企業對人力資源的認識仍不到位，我國企業人才任用與人力資源配置上存在不合理。部分國有企業仍普遍存在著“論資排輩”、“任人惟親”等裙帶關系現象。理論上，我國缺乏人本主義管理基礎。盡管部分企業開始有概念地加強“以人為本”管理，但由于傳統管理觀念、勞動管理制度等阻礙人才流動，未能實現人才的優化組合。

6.勞動力成本上升

轉型時期，以廉價勞動力發展勞動密集型產業的模式已經無法適應當前的經濟發展需要和企業競爭態勢。一些企業的集體罷工事件也能反映勞動關系問題的逐步尖銳化，員工已不滿足于高強度工作下微薄的工資收入。江蘇、北京、深圳等地先后提高最低工資標準，平均增幅多在20%以上，2010年上調或計劃上調最低工資標準的省份共有27家。

（二）企業內部（微觀）角度

1.企業內人力資源利用率低，人力資源嚴重浪費

受傳統經驗觀念、對人力資源管理認識不足、只注重學歷忽視實際能力與素質等原因的影響，部分企業員工在實際工作中有較強工作能力，積累了豐富實踐經驗，卻因無戶籍、學歷或文憑等原因，無法得到上級的提拔和重用，造成學非所用，人才浪費。

2.企業人力資源部門定位低，部門組織結構不明確

在我國多數企業中，人力資源部門仍僅是一個二級部門。定位上，大多企業都沒有把人力資源部門定位為一個戰略合作部門。部分處于發展階段的民營企業，人力資源管理僅僅是一個職能存在。人力資源部門定位不高，職能發揮不充分，使企業高層通常成為實際上的人力資源總監職能嚴重錯位。

3.企業考核機制方面存在問題，缺乏長期激勵機制

國內企業多是基于員工表現和零散目標體系推進績效考核，但對組織層面績效的提升與公平起不到很大的作用。人力資源管理改革一定要推進員工關系管理，根本在于內部公平。“不患貧而患不均”，是中國特色。合理除當進行員工關系管理的根本就在于完善激勵約束的計劃機制，科學合理建立薪酬管理制度和晉升、流動機制。

4.企業個人愿景和組織愿景相融合的問題

第7篇：國內人力資源管理范文

關鍵詞：專業英語；人力資源管理；教材

中圖分類號：G423.3　文獻標識碼：A　文章編號：1672-3198(2009)14-0178-02

人力資源管理專業是改革開放以來為適應市場經濟體制建立起來的新興學科。1993年中國人民大學勞動人事學院率先將人事管理專業更名為人力資源管理專業。經過十幾年的發展，2008年全國具有人力資源管理專業本科招生資格的普通高校接近300所。隨著世界經濟一體化步伐的加快，越來越多的企業開始融入到國際化的合作與競爭之中。為了適應企業人力資源管理國際化的需要，一些高校紛紛開設人力資源管理專業英語課程，培養具有較高英語實際運用能力的人力資源管理專業人才。

1　人力資源管理專業英語的教學要求

人力資源管理專業英語有助于學生學習國外本專業最新的前沿知識和發展動態，增加學生對西方人力資源管理理論背景的理解。開設人力資源管理專業英語的具體目的是：(1)使學生基本具備閱讀人力資源管理英文原版教材的能力I(2)使學生能夠通過簡單的英文書面寫作表達自己的專業觀點I(3)使學生掌握基本專業詞匯的英一漢互譯方法I(4)使學生能夠就人力資源管理的相關知識進行簡單的英語聽說交流。人力資源管理專業英語在教學過程中主要應把握以下幾點：

第一，強化口頭表達的情境性。目前人力資源管理專業英語教學更多的是注重用英語對基本原理的闡述，忽略了真實場景的對話模擬。人力資源管理專業英語教學應該與實際工作情境緊密結合，在口頭表達能力的培養上應強化招聘面試(job interview)、績效溝通(appraisal interview)等一些實際場景的對話設計。

第二，注重英漢互譯的準確性。語言是一種溝通交流的工具，專業領域內的溝通交流涉及大量的專業術語，因此必須注重英漢互譯的準確性。例如，“affirmative action”有些教材譯成“反優先雇傭行動”，不符合國內通用的表達習慣，造成理解上的偏差和溝通上的不便，翻譯成“就業歧視補救行動”相對更好。

第三，提高書面寫作的實用性。人力資源管理專業英語在實際應用中，涉及到具體的文書操作表格的設計和制作，例如，工作描述(job description)，求職簡歷(resume)，考核量表(appraisal forms)等都有一定的格式規范和表達習慣。如果專業英語按照大學英語的教學模式培養學生的通用寫作能力，則與專業工作的實際要求不符。

2　可供選擇的人力資源管理專業英語教材

目前在圖書市場上可供選擇的人力資源管理專業英語教材主要分為兩類，第一類是從國外引進的英文原版教材，第二類是國內選編的教材。兩類教材在編寫目的、編寫形式和編寫內容上呈現出不同的特點。

2.1　英文原版教材

清華大學出版社、中國人民大學出版社等出版機構較早將國外經濟管理類教材引入國內，其中涉及到部分英文版人力資源管理教科書。這些教材的主要優點是：(1)使人們能夠全面、系統的把握人力資源管理的整體理論框架。理解人力資源管理各項職能之間的內在聯系I(2)專業術語的表達更加地道，便于“原汁原味”的獲取國外學術信息。盡享原著作者思想的真實表達I(3)豐富的國外本土案例資源可以幫助國內學者理解不同的文化背景帶來的管理差異；(4)熟悉國外教材人性化的編寫風格，便于更好的進行信息檢索和查閱。但英文原版教材也存在著一定的不足：(1)內容過于龐雜，信息容量過大，需要大量時間閱讀。不利于有效消化吸收；(2)受一些習慣表達的影響，一些單詞的非常規用法及較少出現的生僻詞詞義理解困難，對讀者英語水平要求較高。(3)原版教材價格較貴，超過普通家庭學生的經濟承受能力。

2.2　國內選編教材

近幾年來，隨著國內人力資源管理專業教育的發展，部分高校組織編寫了一些適合國內學生學習的人力資源管理專業英語教材。這些教材的取材往往來自國外原版教材，但在篇章結構上做了一些修改、調整和刪減，其主要優點是：(1)章節脈絡更加符合中國人的閱讀習慣，便于理解；(2)篇幅長度適中，生僻詞匯大大減少，讀者閱讀壓力相對較小；(3)部分教材配合一定的中文解釋，便于學生開展自主學習，課后習題訓練也更有利于學生對知識點的掌握。不足之處是：(1)大部分國內專業英語教材更多的偏向于英語語言的學習，而忽視專業知識在企業中的運用；(2)注重管理原理的介紹和闡述，缺乏情景性案例，尤其是特定工作場合下的情景對話I(3)一些實際管理工作中需要用到的操作表格、圖例、文書樣本較少涉及。

3　人力資源管理專業英語教材的選擇依據

選擇恰當的人力資源管理專業英語教材。不僅有助于激發學生的學習興趣，提高專業英語課堂教學效果，幫助學生了解國外人力資源管理的最新進展，培養學生進行跨國人力資源管理的能力，還能夠為學生就業尤其是進人外資企業從事人力資源管理工作奠定必要的英語基礎。在選擇人力資源管理專業英語教材時。可考慮如下因素；

(1)服務于專業人才培養的需要。人力資源管理專業人才必須具備經濟學、法學、管理學的學科基礎，能夠從事企業的招聘甄選、培訓開發、薪酬管理、績效考核等具體實務工作，具有較強的應用性特點。因此選擇人力資源管理專業英語教材要注重人才培養的實踐意義，盡可能附有一些操作性的范例，使學生通過專業英語的學習，能夠基本勝任英語環境下的人力資源管理工作，而不是“重語言、輕技能”，“會說不會做”。

(2)培養語言的綜合運用能力。一般來講，英語教學的根本目標是發展學生的綜合語言運用能力，因此教材的選擇也應該以此為準。語言能力的形成建立在基礎語言知識、基本語言技能、情感態度、學習策略以及跨文化意識和跨文化交際能力等方面的基礎之上。因此，專業英語教材必須不折不扣地包括這些方面的內容，能夠有助于培養學生聽、說、讀、寫、思考的綜合語言運用能力。

第8篇：國內人力資源管理范文

關鍵詞：人力資源管理 信息化 科研院所

人力資源管理信息化，是以計算機信息處理技術和網絡通信技術為基礎，以信息管理為內容，以網絡化業務協作和流程化業務審批為核心，集先進的管理理論、方法、流程為一體的新型管理模式。人力資源管理信息化不僅僅是將以往人力資源管理工作向信息管理系統的簡單移植，而是將二者統籌規劃、有效整合，將會產生一加一大于二的整體效果。

一、推進科研院所人力資源管理信息化建設勢在必行

當前，以知識型員工為主體的科研院所在人才競爭與管理方面面臨著巨大的挑戰。新形勢下，科研院所人力資源管理工作必須按照院所發展戰略要求，圍繞戰略定位、管理理念與方法、信息化建設等方面進行相應的變革。在人力資源管理信息化建設方面，如何引入先進的管理理念，并借助信息化手段提升人力資源管理的專業化和科學化水平，已成為一個亟待解決的問題。

人力資源管理信息化（簡稱eHR）是人力資源管理發展到一定階段的必然趨勢。一方面，eHR可以“Do things better”，減少人力資源工作的重復操作，使工作流程自動化，減少不必要的人為干擾因素，提高事務性工作效率；另一方面，eHR可以“Do better things”，使人力資源管理部門從提供簡單的人力資源信息轉變為提供人力資源知識和解決方案，從事務性工作發展到更為重要的策略性工作。

人力資源管理信息化主要包括三個層面：一是數據電子化，即把各類人力資源信息以電子數據的形式保存起來，可以隨時查詢；二是流程電子化，即把已經規范化的一些流程以軟件程序的方式固定下來，使流程所涉及崗位員工的工作更加高效、規范；三是管理電子化，即運用一些數學模型、信息管理模型和計算機仿真模型，對人力資源管理進行優化控制和戰略分析，從而為組織管理和決策提供支持。

二、對院所人力資源管理信息化建設定位的思考

國內人力資源管理信息化經過近二十年的發展，取得了一定的應用成效，但至今仍沒有形成系統化、規范化、實用化的成熟應用模式，據有關機構和專家統計，國內人力資源管理信息化系統的建設成功率不到20%。

對科研院所而言，推進人力資源管理信息化建設同樣面臨著諸多挑戰，主要表現在信息化基礎薄弱、人力資源管理流程不統一、管理理念與技術手段滯后等方面。要切實推進這一工作，不能照搬企業的成套軟件，必須結合院所管理實際，分析當前業務需求，找準項目建設定位。針對上述問題，建議確立“三位一體”的人力資源管理信息化建設總體定位，即搭建“一個數據匯聚與共享中心、一個業務管控與決策平臺、一個全員自助與交互網絡”。

1.整合人力資源信息資源，搭建數據匯聚與共享中心

從“信息化”的字面理解，人力資源管理信息化首先是以信息獲取、處理、存儲、傳遞、利用為基礎，并將信息管理與日常的人力資源管理業務相融合、相協調。因此，人力資源信息化建設的首要任務就是整合人力資源信息資源。即通過建立院所統一的人力資源信息數據庫，搭建數據匯聚與共享中心，實現對分散數據的集中存儲和管理，確保數據的唯一性和全面性。

如何提升數據的集中存儲能力和共享利用水平呢？首先需要按照國家通用信息結構體系和標準，結合院所實際對各類信息進行有序的組織，將原來以文書、檔案等形式保存的資料電子化、數字化，進而將信息資料提煉、加工成便于檢索和重復利用的結構化數據；其次，對信息的收集、存儲、加工、傳播和再利用等方面進行整體規劃，明確維護更新信息的職責，保證信息數據的完整、準確、規范；第三，明確信息內容的訪問權限，在安全保密的前提下，實現信息資源的充分共享。

2.支持人力資源管理過程，搭建業務管控與決策平臺

人力資源信息化建設能否成功的一個關鍵，就是要通過信息化的技術手段，實現人力資源管理業務的流程化和協作化，并為業務決策提供適時準確的數據支持，最終達到不斷提高科學管理水平與效率的目的。

（1）基于流程運轉的業務管控平臺。對人力資源業務的有效運轉和監控是人力資源管理工作的基礎。通過eHR建立的電子化業務流程平臺，將人力資源管理業務流程通過信息化平臺管理起來，然后對各級管理人員、人力資源管理業務人員和廣大員工進行授權，可以使人力資源管理業務運轉更加高效、監控更加清晰。在這個過程中，以往業務流程中不合理的環節也會隨之暴露出來，可以重新加以優化，使人力資源業務流程與組織的戰略流程充分整合。同時，通過充分共享信息數據，可以使院所在各個層級之間實現信息數據和業務進展情況的透視，避免由于信息不對稱、不一致引發的管理偏差，提高決策的針對性和準確性。同時，憑借信息化高效的信息處理和網絡傳送能力，可以有效拓寬管理幅度，減少管理層級，實現扁平化管理。信息化管理可以將目標管理和過程控制有機地結合起來，形成目標明確、職責到位、過程清晰的管理格局，實現信息、流程和狀態的可視化管理。

（2）基于數據分析的決策支持平臺。正確的決策是一個單位成功的基石，決策失誤有時會給單位帶來巨大的損失。決策的正確與否，不僅取決于管理者的能力和水平，更多的還取決于管理者是否有足夠的決策依據，也就是數據支持。管理者通過eHR系統可以更有效地實現對人力資源管理信息的全局把控，能夠快速準確地完成各種人力資源狀況的靜態結構分析和動態趨勢分析，達到領導決策有可靠完整數據、決策質量更高、減少決策失誤的目的。

3.服務人力資源全員管理，搭建全員自助與交互網絡

人力資源管理工作不僅僅是人力資源管理部門的事情，也是各級管理者的責任，還需要廣大員工的積極參與。全員人力資源管理，意味著人力資源管理工作不僅僅局限在人力資源管理部門，而應該是單位的所有人員。

人力資源管理信息化為全員人力資源管理提供了必要的技術基礎。要滿足全員管理需求，其系統建設必須集合院所兩級單位、覆蓋每一個員工、覆蓋每一個和人力資源相關的模塊。使院所各級管理者、專職人力資源管理人員、全體員工共同參與到流程化、網絡化的管理活動中。

在系統建設過程中，要正確處理好管理和服務兩者的關系。從某種角度來看，人力資源管理部門提供的是一種服務，其顧客就是參與業務中的各類人員。借助人力資源管理信息化項目，可以使人力資源管理部門從傳統的以權力為中心轉變為以服務為中心，讓絕大多數的人事工作流程，如員工信息變動、工作調配、工資晉升、職稱申報、培訓課程學習、人事政策查閱咨詢、職業生涯規劃輔導等都在網絡上進行。這樣能既提高了管理的透明度，也能提升了員工參與的積極性，從而提高員工滿意度。

三、推進院所人力資源管理信息化建設的建議

在推進院所信息化建設過程中，建議重點關注業務流程、用戶需求、系統應用與整合三個方面的問題。

1.業務導向，以業務流程梳理與規范為前提

推進人力資源管理信息化建設，梳理流程是基礎。人力資源管理信息化建設，從某種意義上說是對人力資源管理流程、管理步驟的程序化。人力資源管理信息化的前提是建立人力資源管理的流程體系。建議按照“管理規范在前，軟件應用在后，邊建設邊應用”的原則，穩步推進人力資源管理信息化建設。

2.用戶導向，以用戶需求分析與實現為中心

由于院所人力資源管理信息化系統將覆蓋全體單位，能否順利應用并取得成功，很大程度上取決于管理層的決心和用戶的使用體驗。因此，在軟件開發過程中，應重點分析院所各級管理者、院所兩級專業人力資源管理人員、員工三類用戶的不同需求；并以用戶的需求實現為出發點，對軟件功能、界面、操作方式等進行設計。

3.應用導向，以信息系統應用與整合為根本

（1）統籌考慮院所共性與個性業務需求，提升人力資源管理系統兼容性。在科研院所人力資源管理中，大多業務貫穿院所兩級。院所之間在人力資源管理業務中既有共性部分，又有個性部分。個性業務流程與數據結構存在著或多或少的差異，不能強制進行統一。因此，在系統建設中必須統籌考慮共性與個性需求，建立“共性業務統一管控、個性業務靈活定制”的軟件開發模式。一方面，業務流程可靈活定制。按照關鍵節點控制的原則，構建業務流程體系。即院里只負責關鍵節點控制，節點之間的流程由業務負責部門控制。流轉數據規范由下游節點負責部門制定。另一方面，數據結構可規范設置。按照“業務誰負責、字段誰設置”的原則，構建人力資源管理系統字段結構。其中：院對各單位共性業務涉及的數據字段采用統一的數據結構，基層單位不能刪除、修改字段設置；而各單位個性業務流程涉及的字段，如院里并未統一要求，可以由基層單位自主設置，但必須符合院整體的數據結構設置規范。

（2）有效整合各類信息系統，提升人力資源管理附加值。人力資源管理信息化建設是科研院所信息化建設的重要組成部分之一，要將其置于院信息化建設的大格局中進行規劃。將人力資源信息化管理系統與各類信息化系統相互整合，協調好好統一的數據接口。由人力資源管理系統提供統一、實時的組織、崗位和人員信息，實現人的管理與各項管理活動有效互動，拓展人力資源管理的內容和領域，提升人力資源管理的附加值。

人力資源管理信息化是一個管理變革的過程，也是信息化大環境下的一種新型管理模式。它將為科研院所推進全員人力資源管理提供一個良好的技術平臺。其建設不是一朝一夕的事情，不僅需要管理理論、方法、技術的創新和整合，也需要結合實際工作統籌規劃、積極探索、勇于實踐、不斷提升。

參考文獻：

第9篇：國內人力資源管理范文

管理是一種對資源進行有效配置的手段，物力和人力是非常重要的兩種資源。人力資源管理理論不斷發展建立在對人力資本價值的認識基礎上，人力資源已經成為企業無可替代的，處于戰略地位的核心資源。本論文將人力資源開發與管理作為企業戰略管理的范疇來研究，其意義在于：一是有利于認識和建立人力資源管理的概念和功能；二是有利于明確人力資源戰略管理的目的和內容；三是有利于以次此制定科學合理的人力資源管理戰略堅持貫徹和實踐科學發展觀。特別是堅持“以人為本一”的原則構建符合時代要求的我國國有企業人力資源管理激勵機制成為推動國有企業發展的重要選擇。

一、人力資源管理與企業核心競爭力的理論概述

就現代企業而言，人力資源管理的基本功能一般包括人員獲取、整合、保持和激勵、調控、開發，它隨著企業管理環境的變化而逐步演變和不斷完善重組人力資源管理功能，使人力資源的各種功能之間相輔相成、互相配合、互相影響，形成一個完整的有機整體。企業核心競爭力是指企業獨有的、能為企業帶來消費剩余的、支持企業可持續性競爭優勢的核心能力。從企業的戰略角度看，所研究的企業成長模式主要體現為產品戰略，是企業戰略體系的核心內容。

二、人力資源管理在企業中運用

1.人力資源管理與企業核心競爭力的關系這部分內容詳細地介紹了人力資源與企業核心競爭力的關聯性關系，并運用人力資源管理與企業核心競力關系的模型說明了它們之間的密切關系，最后通過黑箱模型與環節控制模型來進一步研究分析人力資源管理對企業核心競爭力的作用機制。

2.基于人力資源管理的企業核心競爭力評價系統這部分先說明基于人力資源管理的企業核心競爭力評價思路與評價原則，然后根據人力資源管理在企業核心競爭力中的作用，具體設計主要由文化力、學習組織力、創新力、人力資源競爭力四大指標構成的基于人力資源管理的企業核心競爭力評價指標評價體系，并設計出由評價流程、評價指標的測度以及綜合評價三方面組成的基于人力資源管理的企業核心競爭力評價方法體系。

三、現代人力資源發展的基本趨勢

隨著國際社會對人力資源開發戰略地位認識的不斷強化，人力資源發展理論研究的不斷深化，以及人力資源發展工作在世界范圍內的不斷展開，在整個世界范圍內，人力資源的發展無論在觀念形態上，還是在實際行為上，都出現了一些新的趨向。這些趨向反映了世界范圍內人力資源發展方向的基本趨勢：

1.人力資源投資觀念的確立與人力資源開發投資的增強人力資源作為一種經濟性資源，它具有資本屬性，又與一般的資本不同。它作為一種資本性資源，與一般的物資資本有基本的共同之處。資本的共同屬性表現在：(1)它是投資的結果；(2)在一定時期，它能獲取利益；(3)在使用過程中也有損耗或磨損。人力資源同樣具有這三種屬性。首先它是投資的產物。傳統的理論在很大程度上忽視了這一點，甚至錯誤地認為它是自然形成的同質資源。事實上，人力資源確實是社會和個人投資的產物。人力資源的質量完全取決于投資程度。一個人的能力固然與先天因素有關，但能力獲取的后天性是最主要的。一個人后天獲取能力的過程，便是接受培訓教育的過程，教育培訓就是一種投資。在當代世界，“投資于人力資源并使之優先發展”已成為大多數國家的戰略共識。許多國家盡管受到財政的壓力，但仍試圖不斷加大人力資源投資的強度。在發達國家用于人力資源的投資占國民生產總值的比例平均為6.5%左右，發展中國家平均為4%，世界平均水平為5.7%。“投資于培訓”已成為許多企業和公司的投資重點。當日產汽車公司在美國田納西州開始經營時，在工廠開工之前，它花了6300萬美元培訓約2000名工人，每個人培訓多達3萬美元。美國倫納德公司每年用于每位員工的培訓費用達1000美元。超級秘書網

2.終身學習和培訓的確立在當今世界，知識、技能、價值觀變化的速度越來越快。學習已經不是人生某個階段的事情。在處于不斷變化的新信息社會中，我們不能期望受到一次教育就一勞永逸了，現在沒有一種知識或技能可以終身受用。教育與培訓第一次真正成為以這種或那種方式貫穿于，人的一生過程，其目的和形式必須適應人在不同發展階段上的需求。

3.培訓教育的制度化與法制化在全球范圍內興起的“人力資本投資”和“終身教育”等現代人力資源開發觀念的影響下，培訓教育作為社會發展戰略的一個有機組成部分正在被越來越多的國家納入法制化與制度化的軌道。

綜上所述：在世界經濟步入新經濟時代的過程中，人力資源開發與規劃工作中最核心的問題是人才理念的變革，新經濟時代是一個以人為本的時代，對人力資源開發與規劃工作的要求空前提高。通過對人力資源管理課程的學習，我深深認識到在制定人力資源開發戰略規劃時更多的要考慮一些可變因素，充分結合企業實際，綜合考慮企業發展戰略和企業外部動態因素的影響才能夠制定真正適合企業發展的人力資源開發戰略規劃。

參考文獻：

[1]魏杰，人力資本的激勵與約束機制問題[J].新華文摘，2002，(1).

[2]陳剛，吳煥明著.《人力資源管理方法》廣東經濟出版社2003