工程項(xiàng)目管理方式精選(九篇)

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第1篇：工程項(xiàng)目管理方式范文

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目;分承包 ;管理方式Abstract:Aong with the architectural engineering project management more deeply, the application of the scientific method of project management is more widely, the development of building industry to a higher level, the establishment and perfection of the construction industry professional subcontracting system, will be an inevitable trend in the development of China's construction market, the author believes that in the current environment, the centralized company contract, the implementation of authorization management project, take the organization management structure matrix, focuses on the target management and the production process of contract, is effective for the subcontract management form.

Keywords:Engineering project; contractor; management mode

中圖分類號(hào)：F407.9 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼A 文章編號(hào)

一、項(xiàng)目的概念及特征、項(xiàng)目管理、建筑工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)

（一）項(xiàng)目的概念 “項(xiàng)目”的提法由來以早，建筑業(yè)及軍事領(lǐng)域最早運(yùn)用項(xiàng)目管理的工具和方法。項(xiàng)目的定義有多種，但都圍繞著項(xiàng)目的基本概念而歸納的。ISO10006中規(guī)定項(xiàng)目為“具有獨(dú)特的過程，有開始和結(jié)束時(shí)間，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動(dòng)組成。過程的實(shí)施是為了達(dá)到規(guī)定的目標(biāo)，包括滿足時(shí)間、費(fèi)用和資源的約束性條件?！?/p>

（二）項(xiàng)目的特征

獨(dú)特和唯一性的任何項(xiàng)目所處的時(shí)間、地點(diǎn)、環(huán)境、參與的人、目的均各不相同，他們因項(xiàng)目二臨時(shí)聯(lián)系起來。就象“人沒有相同的兩個(gè)人”一樣，是獨(dú)特和唯一的。另外項(xiàng)目在進(jìn)行過程中，所發(fā)生的事件、沖突和矛盾都不相同，所以對(duì)參與項(xiàng)目的人或物來說，每個(gè)項(xiàng)目都是獨(dú)特的。因其在發(fā)展變化上的獨(dú)特性，項(xiàng)目也是唯一的。

（三）項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理就是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，而進(jìn)行的一系列的組織、籌劃、激勵(lì)、溝通、檢查、控制活動(dòng)。項(xiàng)目管理是通過一個(gè)組織來實(shí)施的。常使用目標(biāo)管理的方法。項(xiàng)目管理所涵蓋的知識(shí)范圍很廣泛，幾乎包括了管理學(xué)的所有知識(shí)，這些現(xiàn)代的管理工具，是在國(guó)外完善的分包體系里發(fā)展出來的，適應(yīng)于分包體系的環(huán)境，要全面的使用項(xiàng)目管理工具，提高項(xiàng)目管理能力，必須建立完善的分包體系。

(四)我國(guó)建筑工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)建筑工程項(xiàng)目一般具有下列特點(diǎn)：

1.復(fù)雜性程度高建筑工程造價(jià)高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對(duì)環(huán)境的依賴和影響都比較大，時(shí)間長(zhǎng)，所以相對(duì)于其它的項(xiàng)目而言，其復(fù)雜性程度高。

2.項(xiàng)目進(jìn)行中不確定性程度大建筑工程項(xiàng)目復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價(jià)格、政府法規(guī)變化、周邊社會(huì)關(guān)系等較容易影響項(xiàng)目進(jìn)程；項(xiàng)目?jī)?nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)，變數(shù)較大；加之項(xiàng)目自身建設(shè)進(jìn)度也在不斷進(jìn)行，其不確定性程度高，管理過程應(yīng)牢牢把握漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)。

3.建筑工程項(xiàng)目目標(biāo)較易明確，多實(shí)行目標(biāo)管理，目標(biāo)相對(duì)穩(wěn)定建筑工程項(xiàng)目較之其它技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目，目標(biāo)較穩(wěn)定，建筑工程項(xiàng)目化管理已實(shí)行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗(yàn)，所以項(xiàng)目目標(biāo)一般明確，建筑工程項(xiàng)目管理也多數(shù)采用目標(biāo)式的責(zé)任承包管理。

4.我國(guó)建筑工程項(xiàng)目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)變建筑工程項(xiàng)目實(shí)行項(xiàng)目管理多年，但與國(guó)外先進(jìn)的管理尚有一定差距。

二、 建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分承包管理的必要性

（一）建筑市場(chǎng)向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)

1. 建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場(chǎng)早已是賣方市場(chǎng)了，奪標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)激烈無比，利潤(rùn)空間被壓縮得越來越小。提高競(jìng)爭(zhēng)力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識(shí)信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競(jìng)爭(zhēng)。

2. 以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對(duì)顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識(shí)同時(shí)增長(zhǎng)，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產(chǎn)品或服務(wù)，總以其價(jià)值最大化，而非價(jià)格最低，為判斷標(biāo)準(zhǔn)的。產(chǎn)品的價(jià)值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價(jià)值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。專業(yè)化一方面提高了自身的技術(shù)管理能力，生產(chǎn)質(zhì)量有所提高，一方面專業(yè)化提高了生產(chǎn)效率，降低了成本，顧客將選擇對(duì)顧客來說更有價(jià)值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

3.國(guó)家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范，也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

（二）建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢(shì)

1.為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)大型建筑總承包企業(yè)來說。所面對(duì)的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項(xiàng)目管理能力將是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)隊(duì)伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時(shí)間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業(yè)主付給承包商的費(fèi)用并不高，但實(shí)際上由于總承包的能力不足，業(yè)主為了項(xiàng)目的順利進(jìn)行，必須更多的參與項(xiàng)目的一般管理中去，實(shí)際上業(yè)主自己付出了本應(yīng)有承包商付出的成本，承擔(dān)了本應(yīng)由承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯(cuò)過了獲取更高利潤(rùn)的機(jī)會(huì)。出于增強(qiáng)管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。對(duì)專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，勞務(wù)隊(duì)中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，而非農(nóng)民工，勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項(xiàng)工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2.降低成本，提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求 對(duì)大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項(xiàng)目是企業(yè)產(chǎn)生利潤(rùn)的中心，項(xiàng)目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤(rùn)的源泉。企業(yè)的生產(chǎn)管理必須圍繞著項(xiàng)目活動(dòng)而進(jìn)行，企業(yè)的各職能部門的工作都是圍繞項(xiàng)目工作而展開的。對(duì)項(xiàng)目生產(chǎn)之外的，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之外的資源應(yīng)盡可能的放棄。如低級(jí)的小型設(shè)備，對(duì)低層次的勞務(wù)管理，后勤服務(wù)等。

3.提高效率和應(yīng)變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項(xiàng)目直接面對(duì)顧客，對(duì)顧客的需求變化以及市場(chǎng)的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動(dòng)能更快的被理解被實(shí)施。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織，會(huì)更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對(duì)分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。對(duì)小型的專業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)來說，組建專業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術(shù)能力提高，可以使單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力加強(qiáng)，在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。利潤(rùn)增加，將增加其對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)變化的能力。對(duì)社會(huì)來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤(rùn)儲(chǔ)存起來，社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

（三）國(guó)外建筑市場(chǎng)分包體系簡(jiǎn)介發(fā)達(dá)的分包體系是國(guó)外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一。國(guó)外的大型工程承包公司同國(guó)內(nèi)的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質(zhì)高，在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí)，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理工作的專業(yè)化最終會(huì)提高項(xiàng)目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面，專業(yè)分包商在激烈競(jìng)爭(zhēng)中求生存，提高自身的同時(shí)，也提高項(xiàng)目建設(shè)效率。另外，為了防止過多的分包層次，國(guó)外也要求承包商在項(xiàng)目管理中，自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。自己負(fù)責(zé)的施工內(nèi)容，往往是承包商最有施工實(shí)力的一部分，業(yè)主在資質(zhì)審查中著重要求的部分。這與當(dāng)前采用的大多數(shù)項(xiàng)目管理模式相近。就工程項(xiàng)目管理而言，分包管理在項(xiàng)目管理中占有特殊重要的地位。建筑市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場(chǎng)由原計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的殘留格局，向適應(yīng)現(xiàn)代項(xiàng)目管理的成熟發(fā)達(dá)的專業(yè)分包體系過渡。對(duì)于大型建筑企業(yè)，加強(qiáng)分包管理是迫切而重要的工作。

三、分承包管理模式的探討

（一）發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織發(fā)包兩種方式。

1.公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項(xiàng)目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理執(zhí)行。

2.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)包這是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項(xiàng)目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。

3.公司發(fā)包與項(xiàng)目發(fā)包結(jié)合式這是上述兩項(xiàng)的結(jié)合，對(duì)大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項(xiàng)由公司集中控制；小型的、簡(jiǎn)單的、合同額不大的采用項(xiàng)目自行處理，公司審批的方式。 筆者認(rèn)為，發(fā)包方式應(yīng)以公司集權(quán)的方式發(fā)包為主，兩者相結(jié)合的形式，但管理均由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)具體組織實(shí)施和管理。這樣既能便于宏觀控制，又符合分包是項(xiàng)目分項(xiàng)工程的分包，這一事實(shí)，調(diào)動(dòng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的積極性。

（二）組織結(jié)構(gòu)以下按上述由公司集中發(fā)包的方式，討論管理組織結(jié)構(gòu)研究項(xiàng)目在分包管理時(shí)的信息溝通渠道，可以發(fā)現(xiàn)，不論總承包商、分包商、總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、分包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都是由項(xiàng)目工作聯(lián)系起來的。總包商內(nèi)部或是分包商內(nèi)部則是一種行政的關(guān)系。分包商項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)受到來自總包方和企業(yè)上級(jí)的雙重“管理”關(guān)系?；谶@種特點(diǎn)，總包方在此可采用矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu)：如下圖所示 矩陣式的組織結(jié)構(gòu)對(duì)總包來說是一種內(nèi)部矩陣的自然擴(kuò)展，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可根據(jù)項(xiàng)目任務(wù)情況靈活機(jī)動(dòng)的組織相關(guān)分包商，形成任務(wù)小組，分包商項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有兩條上級(jí)溝通渠道，也有利于在管理中找到平衡，轉(zhuǎn)化沖突。但必須強(qiáng)調(diào)的是，總包方不論在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，還是企業(yè)管理層都必須安排有專門的人或部門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各分包商的工作，尤其在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)里面。

第2篇：工程項(xiàng)目管理方式范文

【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目管理；難點(diǎn)；效益；企業(yè)發(fā)展；解決

1 工程項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀

國(guó)內(nèi)各大建筑工程公司在工程項(xiàng)目的管理方面雖然取得一定的成就，但是還是有一定的問題存在。在工程中工期沒按要求實(shí)現(xiàn)，費(fèi)用超出預(yù)算等多種問題在近幾年的工程管理中被發(fā)掘出來。不僅對(duì)整個(gè)工程產(chǎn)生不好的影響，在社會(huì)意義上也造成了不良的后果。

2 工程項(xiàng)目管理中出現(xiàn)的難點(diǎn)

2.1 資金難題

在工程項(xiàng)目中資金問題是影響其水平的關(guān)鍵因素，資金周轉(zhuǎn)不良就會(huì)導(dǎo)致在工程施工過程中采購的建筑材料付款不及時(shí)，不能及時(shí)付款的材料比當(dāng)時(shí)付款的材料的價(jià)格要高出一成左右，再有就是付款不及時(shí)的工程對(duì)材料供應(yīng)商的約束力不強(qiáng)。就會(huì)出現(xiàn)材料商付貨晚，假如付貨時(shí)間耽誤了正常施工，就會(huì)對(duì)整個(gè)工程的進(jìn)度和質(zhì)量產(chǎn)生影響。一旦將工程分包合同，勞務(wù)以及材料供銷等合同簽訂之后，假如不能及時(shí)支付款項(xiàng)，很容易形成訴訟產(chǎn)生訴訟費(fèi)用。所以，資金周轉(zhuǎn)問題不僅危害公司效益，并且破壞公司信譽(yù)。

2.2 勞動(dòng)力調(diào)劑問題

勞動(dòng)力調(diào)劑出現(xiàn)困難直接影響的是項(xiàng)目的誠信問題，因?yàn)楝F(xiàn)在市場(chǎng)上的勞務(wù)公司在勞動(dòng)力的數(shù)量上較為緊張，與企業(yè)的發(fā)展速度所需要不成正比，再有就是建筑行業(yè)的日漸火爆，想要找出比較成型的勞務(wù)隊(duì)是相對(duì)較為困難的。所以，一旦建筑工程項(xiàng)目的時(shí)間較短的時(shí)候，勞動(dòng)力調(diào)劑就會(huì)成為工程項(xiàng)目管理中最主要的困難之一，會(huì)直接延誤工期。另外，有些不成形的勞務(wù)隊(duì)伍的整體素質(zhì)和能力都不能達(dá)到一定的要求，很難保證施工質(zhì)量。

2.3 勞務(wù)工資的不確定

勞務(wù)工資不確定對(duì)工程項(xiàng)目的日常管理會(huì)造成一定的影響，一般具有一定規(guī)模的建筑公司都可以和勞務(wù)公司接軌，制定統(tǒng)一的勞務(wù)工資標(biāo)準(zhǔn)，防止競(jìng)爭(zhēng)中的工價(jià)抬高。再有就是企業(yè)里沒有對(duì)工資進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)定的方案，現(xiàn)在的工資結(jié)算一般都是由包工頭與項(xiàng)目公司結(jié)算，然后工人與工頭結(jié)算，一般情況下項(xiàng)目工人的薪資都是項(xiàng)目包工頭定的。現(xiàn)在很多工程項(xiàng)目中都存在這樣的情況，包工頭發(fā)放給工人的薪資沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)減少工人工作的積極性，另外局限了工程中工人的來源。還有一點(diǎn)就是工人由工頭那里拿自己的薪資，易產(chǎn)生不聽從工程項(xiàng)目管理人員管理的問題，只聽從直接與其產(chǎn)生金錢利益關(guān)系的工頭的管理。另一個(gè)層面上，工頭為了實(shí)現(xiàn)自己的利益一味的讓工人工作，不考慮技術(shù)計(jì)劃，會(huì)造成工程質(zhì)量出現(xiàn)問題，造成安全隱患直接影響公司信譽(yù)。

2.4 項(xiàng)目核算不及時(shí)

很多工程項(xiàng)目管理中項(xiàng)目核算滯后也是較為嚴(yán)重的問題，一種情況是現(xiàn)在很多工程在施工之前沒有預(yù)算，在施工開始時(shí)只確定總的工程任務(wù)量，但是具體到各個(gè)樓，層的工人數(shù)，材料以及機(jī)械所需要的資金就沒有明確的規(guī)劃，基本都是在工程項(xiàng)目完成之后才進(jìn)行后期總結(jié)，這樣一來就沒有成本的控制。另外一方面就是每個(gè)項(xiàng)目在核算的過程也不相同，一些項(xiàng)目把工程簽證單、索賠單看成支票，有一些是長(zhǎng)時(shí)間沒有人管。核算員的工作內(nèi)容只是對(duì)項(xiàng)目的總成本進(jìn)行計(jì)算并分析，在施工項(xiàng)目的工程變化和簽證要項(xiàng)目經(jīng)理以及施工工人各方面的協(xié)調(diào)共同實(shí)現(xiàn)，如果出現(xiàn)協(xié)調(diào)不良的情況，互相推卸責(zé)任使簽證漏項(xiàng)或漏簽，今后補(bǔ)充特別不容易。在這種情況下，完善的核算是不好實(shí)現(xiàn)的。

2.5 項(xiàng)目管理人員素質(zhì)

施工項(xiàng)目中一些工作人員對(duì)預(yù)算定額不了解，對(duì)成本控制不好。工作經(jīng)驗(yàn)豐富的工作人員，可以充分了解施工過程中經(jīng)常差定額的部分，以及定額基本無法完成的部分，這樣充分的了解可以幫助對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行合理的施工安排?，F(xiàn)在很多年輕的新上任的管理人員缺少工作經(jīng)驗(yàn)，不了解定額，另外不能夠深入到群眾和施工基層去，就會(huì)在施工管理中失去成本的控制能力。

2.6項(xiàng)目成本控制

之前所說的幾點(diǎn)難點(diǎn)形成的根本因素有一點(diǎn)就是成本超支，建筑公司對(duì)成本控制缺少比較系統(tǒng)的行之有效的方案，一般都是依靠各管理人員的自身管理工作實(shí)行，缺少制度管理和職責(zé)負(fù)責(zé)性。這樣就會(huì)出現(xiàn)管理失誤，權(quán)利和責(zé)任劃分不明，難以協(xié)調(diào)，以及選購劣質(zhì)材料，缺少對(duì)工人的培訓(xùn)，資料耗量大，低效率，工作混亂，質(zhì)量問題，工程事故等問題。

3 工程項(xiàng)目難點(diǎn)解決方式

3.1 合理控制資金使用 提高效率

在工程項(xiàng)目管理中資金部分可以實(shí)行確保上繳數(shù)額，部分款項(xiàng)協(xié)商調(diào)配，分公司支配剩余款額的方法。在項(xiàng)目的資金到賬之時(shí)，總公司依照一定的額度比例部分提出，與施工分公司對(duì)需要調(diào)配的款項(xiàng)數(shù)目進(jìn)行確認(rèn)，剩余款項(xiàng)由施工公司支配。在簽訂施工項(xiàng)目的分包合同，勞務(wù)合同，材料供應(yīng)以及設(shè)備使用合同的時(shí)候，要充分想到資金的由來，進(jìn)賬的時(shí)間，在這里需要留出一定的余地，避免資金周轉(zhuǎn)不良出現(xiàn)訴訟的情況，對(duì)公司的形象和聲譽(yù)造成不好的影響，間接影響整體運(yùn)作經(jīng)營(yíng)。影響力大，經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚的項(xiàng)目對(duì)象可以由公司墊資進(jìn)行，工程完成時(shí)一起計(jì)算利息。另外好的工程還可以獨(dú)立運(yùn)作，兼顧管理創(chuàng)造利潤(rùn)。

3.2 強(qiáng)化勞務(wù)管理 擴(kuò)大隊(duì)伍規(guī)模

集團(tuán)總公司建立價(jià)格信息管理中心，對(duì)下屬分公司的工程項(xiàng)目的材料價(jià)格進(jìn)行預(yù)測(cè)與確定，可以尋找好的材料供應(yīng)商給項(xiàng)目負(fù)責(zé)公司；也可以采取和材料供銷商簽訂合同的形式，確定供貨方式，以降低價(jià)格。另一方面，可以在分公司建立主材和常用材料的統(tǒng)一采購及認(rèn)價(jià)部門，對(duì)固定時(shí)間段內(nèi)的材料一起采購，但是如果有更低的價(jià)格更好質(zhì)量的材料可以自行確定合作或者推薦給總公司。在資金允許的情況下，立馬付款，保證優(yōu)質(zhì)的服務(wù)與材料質(zhì)量。

3.3 提高管理建設(shè) 培養(yǎng)多型人才

集團(tuán)總部可以依據(jù)地區(qū)規(guī)模，類型結(jié)構(gòu)，取費(fèi)，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及對(duì)工地文明等多方面的不同要求制定不同的繳費(fèi)方案，對(duì)項(xiàng)目各管理人員的薪資標(biāo)準(zhǔn)，獎(jiǎng)勵(lì)措施，懲罰辦法，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)行有效的評(píng)定。另外需要注意的是，一些特殊性的工程，比如說形象工程以及有后續(xù)工程可能的工程要特殊對(duì)待，特別確定成本和利潤(rùn)，穩(wěn)定管理階層的心態(tài)。

3.4 控制預(yù)算 全面管理

可以采取項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，抵押工程風(fēng)險(xiǎn)，將薪資和工程的規(guī)模，可以創(chuàng)造的效益聯(lián)系起來，切塊包干，超出支出的部分自行負(fù)責(zé)，節(jié)約支出實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)的措施。實(shí)行由項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)的管理隊(duì)伍對(duì)項(xiàng)目管理中的崗位人員工作進(jìn)行考評(píng)管理，提前支付生活費(fèi)，在工程結(jié)束時(shí)依據(jù)到款情況進(jìn)行清算。一旦預(yù)付工程資金就要支付相應(yīng)的利息，將公平公正作為業(yè)務(wù)來往的主要特征，這樣工程款結(jié)算的一個(gè)月就要對(duì)之前的節(jié)約支出進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，要么就向項(xiàng)目付貸款利息，這不僅加強(qiáng)了公司和項(xiàng)目的信任度，也提高了人員對(duì)節(jié)約成本的認(rèn)知。

3.5 完善工程成本控制

在投標(biāo)中的預(yù)算基本上是專門為招標(biāo)準(zhǔn)備的，對(duì)工程的實(shí)際施工基本不應(yīng)用，要根據(jù)實(shí)際的工作量與編制進(jìn)行預(yù)算，對(duì)實(shí)際工程中的人工，材料消耗，機(jī)械使用等多方面進(jìn)行預(yù)算，通過項(xiàng)目負(fù)責(zé)人與工作人員了解到項(xiàng)目所需要的資金投入對(duì)成本進(jìn)行控制，這樣才有明確的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約的目的。要把之前的經(jīng)驗(yàn)估算，關(guān)系清算等管理問題清理掉，實(shí)現(xiàn)科學(xué)的管理方式進(jìn)行目標(biāo)控制，對(duì)過程實(shí)施全程監(jiān)控。將實(shí)際和收入兩方面成本比對(duì)研究，一旦實(shí)際成本大于收入就要尋找原因，采取措施；一定不要等到工程結(jié)束統(tǒng)一結(jié)算，那樣就會(huì)失去整體控制的必要性。在成本控制中要有細(xì)致的心思，耐心的態(tài)度，堅(jiān)持的恒心才可以不斷完善，實(shí)現(xiàn)控制成本的目的。

4 結(jié)論：

工程項(xiàng)目管理涉及到多方面，包括在資金，人員，項(xiàng)目，管理以及預(yù)算等多方面都會(huì)出現(xiàn)相應(yīng)的問題，只有在這些方面都采取一定的預(yù)防和計(jì)劃行事的措施，才有可能在最大限度上實(shí)現(xiàn)工程的目的，完善工程的管理，創(chuàng)造最大的價(jià)值。

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第3篇：工程項(xiàng)目管理方式范文

關(guān)鍵詞： 項(xiàng)目管理 承接業(yè)務(wù) 一、 國(guó)家投資體制與基本建設(shè)的改革

國(guó)家投資項(xiàng)目的計(jì)劃體制與條塊分割的基本建設(shè)體制，是我國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期建設(shè)項(xiàng)目的一大特點(diǎn)。從五、六十年代的撥款到撥改貸，國(guó)家對(duì)基本建設(shè)的投資發(fā)生了巨大的變化，相應(yīng)基本建設(shè)的模式也由沒有競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)家下達(dá)基建計(jì)劃的模式向以市場(chǎng)為核心的，項(xiàng)目法人責(zé)任制、招標(biāo)投標(biāo)制、建設(shè)監(jiān)理制和合同管理制逐漸成為了基本建設(shè)的主流。

1、 完全的計(jì)劃體制

在實(shí)行改革開放以前，國(guó)家對(duì)于基本建設(shè)的投資只有國(guó)家投資，無論項(xiàng)目的大小、投資的性質(zhì)如何，只有國(guó)家基建撥款一條出路。這時(shí)候基本上沒有工程咨詢單位和工程監(jiān)理單位存在的必要。國(guó)家投資基本上是由各個(gè)行政單位控制的，政府對(duì)于投資的控制采用計(jì)劃方法。地方政府為了發(fā)展當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)，都采用了“跑計(jì)劃”的方式，爭(zhēng)取國(guó)家投資。在這一階段，總體上說，投資的效益是較低的。由于國(guó)家經(jīng)濟(jì)上是計(jì)劃控制的，產(chǎn)品極其匱乏，一般不愁銷路。大中型工程建設(shè)采用大會(huì)戰(zhàn)的方式，由各有關(guān)部門抽調(diào)人員組成基建指揮部。工程結(jié)束后，基建人員回原單位工作。工程設(shè)計(jì)按照蘇聯(lián)模式組建了勘測(cè)設(shè)計(jì)單位從事專業(yè)設(shè)計(jì)。施工也是任務(wù)劃撥的，各部門成立自己的施工隊(duì)伍，按統(tǒng)一施工定額統(tǒng)一的計(jì)劃安排施工，采用法定利潤(rùn)的模式。這樣的體制的最大弊病是沒有競(jìng)爭(zhēng)，也就沒有了積極性。

2、 撥款改貸款的改革

隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)建設(shè)的發(fā)展，以前那種完全的計(jì)劃模式不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的發(fā)展需要。國(guó)家開始了撥款改為貸款的改革。伴隨著撥改貸的，是實(shí)行項(xiàng)目法人（業(yè)主）責(zé)任制。社會(huì)投資的出現(xiàn)和外國(guó)投資、合資企業(yè)的出現(xiàn)，也是國(guó)家經(jīng)濟(jì)建設(shè)的一大成就。工程咨詢單位應(yīng)運(yùn)而生，并且表現(xiàn)出強(qiáng)大的生命力。1982年，國(guó)家要求重大的建設(shè)項(xiàng)目，都要通過咨詢公司的可行性分析。伴隨著這一改革，監(jiān)理企業(yè)也開始出現(xiàn)，對(duì)保證工程的施工質(zhì)量、進(jìn)度和投資控制發(fā)揮了重要作用。從此，中國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)走上了一條新的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為主的道路。投資對(duì)于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的作用越來越顯著，地方政府的投資欲望也越來越強(qiáng)烈。但這一階段也大量存在投資的效益問題，產(chǎn)業(yè)的趨同性致使重復(fù)建設(shè)一再發(fā)生，大量的極為寶貴的建設(shè)資金沒有得到很好的利用。從基本建設(shè)角度看，大會(huì)戰(zhàn)性質(zhì)的基建指揮部越來越不適應(yīng)新時(shí)期建設(shè)發(fā)展的要求。而先進(jìn)的、以魯布格模式的招標(biāo)投標(biāo)、業(yè)主責(zé)任制、施工的項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和新的建設(shè)監(jiān)理制逐漸顯示了強(qiáng)大的生命力。

3、 項(xiàng)目法人責(zé)任制的建立

隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)建設(shè)的迅速發(fā)展，我國(guó)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)逐漸向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過渡。到目前為止，國(guó)家絕大多數(shù)的商品已經(jīng)由市場(chǎng)自主定價(jià)，投資也越來越成為企業(yè)的自主行為。國(guó)家開始實(shí)行項(xiàng)目法人責(zé)任制。工程建設(shè)領(lǐng)域全面實(shí)行了招標(biāo)投標(biāo)制、建設(shè)監(jiān)理制和合同管理制。應(yīng)該說，這一改革是十分深刻的革命。我們國(guó)家在基本建設(shè)方面也開始與國(guó)際接軌，大量的國(guó)外承包商進(jìn)入中國(guó)，他們帶來了施工管理方面的很多新的東西。隨著許多大的建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施，建設(shè)項(xiàng)目管理開始在中國(guó)流行起來。工程咨詢企業(yè)、監(jiān)理企業(yè)也逐步打破了舊的行業(yè)壟斷，一種全新的以項(xiàng)目管理的制為特色的行業(yè)產(chǎn)生與出現(xiàn)，并由此引發(fā)了建設(shè)管理行業(yè)的一場(chǎng)大討論，人們對(duì)于監(jiān)理企業(yè)是否應(yīng)該成立和它的發(fā)展方向進(jìn)行了深入的討論，與之密切相關(guān)的其他行業(yè)人士如咨詢公司、注冊(cè)造價(jià)師等也紛紛發(fā)表了各自的意見。我認(rèn)為，這場(chǎng)討論是很有必要的，因?yàn)檫@是現(xiàn)實(shí)的需要。中國(guó)的工程咨詢行業(yè)和監(jiān)理行業(yè)面臨的是同樣的問題，即對(duì)于建設(shè)項(xiàng)目管理，應(yīng)該是從頭至尾的管理，這也是國(guó)際通行的咨詢工程師的道路。這場(chǎng)爭(zhēng)論目前尚未結(jié)束，但對(duì)于建設(shè)行業(yè)必須實(shí)行從工程建設(shè)立項(xiàng)、可行性研究等的施工前期的咨詢服務(wù)到設(shè)計(jì)、建設(shè)期的全過程管理服務(wù)，大家取得了一致性的認(rèn)識(shí)。

二、 項(xiàng)目管理與咨詢、監(jiān)理的關(guān)系

工程項(xiàng)目建設(shè)涉及到各個(gè)領(lǐng)域與多個(gè)專業(yè)，業(yè)主往往由于自身時(shí)間、精力、和專業(yè)等方面的限制，不可能將全部管理工作由自己來完成。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，業(yè)主一般通過各種委托合同，把工程管理的各項(xiàng)任務(wù)交給不同的專業(yè)單位完成，項(xiàng)目的業(yè)主只承擔(dān)協(xié)調(diào)和監(jiān)控，以實(shí)現(xiàn)其原計(jì)劃目標(biāo)，保證達(dá)到質(zhì)量好、速度快、投資省的建設(shè)目的。

咨詢單位是隨著國(guó)家對(duì)于可行性研究列入基本建設(shè)程序而產(chǎn)生的，主要承擔(dān)的是國(guó)家基本建設(shè)投資決策的評(píng)估任務(wù)，一般隸屬于國(guó)家計(jì)委系統(tǒng)，有全國(guó)性的和區(qū)域性的綜合工程咨詢公司或咨詢中心。

監(jiān)理單位是專為項(xiàng)目實(shí)施階段提供施工監(jiān)理服務(wù)的咨詢機(jī)構(gòu)，一般隸屬于國(guó)家建設(shè)部。監(jiān)理單位接受業(yè)主委托，根據(jù)建設(shè)監(jiān)理合同、設(shè)計(jì)文件和國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)對(duì)工程實(shí)行監(jiān)督管理。

從上述分析我們可以看出，咨詢單位和監(jiān)理單位都是對(duì)工程建設(shè)實(shí)行咨詢服務(wù)的，但兩者的服務(wù)內(nèi)容和工作階段存在較大的差異，咨詢單位主要是做項(xiàng)目的前期咨詢服務(wù)，而監(jiān)理單位主要是項(xiàng)目施工階段的咨詢服務(wù)。兩者的隸屬管理單位也分別是國(guó)家計(jì)委（發(fā)改委）、國(guó)家建設(shè)部。但是，從項(xiàng)目管理的角度我們可以看出，兩者都是項(xiàng)目管理的一個(gè)方面，從工程咨詢公司到工程項(xiàng)目管理公司是向后發(fā)展，而從監(jiān)理公司到工程項(xiàng)目管理公司是向前發(fā)展。在項(xiàng)目管理發(fā)展的今天，有條件的工程咨詢公司和知名的監(jiān)理公司都應(yīng)該向項(xiàng)目管理公司發(fā)展。這樣，才能更好地滿足業(yè)主的要求，把工程項(xiàng)目建設(shè)管理搞的更好。

三、 代建制項(xiàng)目管理的內(nèi)容與操作

對(duì)于目前的項(xiàng)目建設(shè)，一個(gè)明顯的變化是代建制的出現(xiàn)。所謂代建制，是指業(yè)主不直接出面組織施工，而是把施工項(xiàng)目管理的職責(zé)交給一家項(xiàng)目管理公司，由項(xiàng)目管理公司代行其職能。代建制代表了專業(yè)化、職業(yè)化的工程管理單位已經(jīng)逐漸取得了信任。實(shí)行項(xiàng)目的代建制的單位目前并不多，但由于它的明顯的專業(yè)性的優(yōu)勢(shì)，它是我國(guó)工程建設(shè)走向成熟的標(biāo)志。目前，在北京市范圍內(nèi)，筆者已知的代建制項(xiàng)目有回龍觀醫(yī)院、國(guó)家博物館、國(guó)家勞動(dòng)與社會(huì)保障部新辦公樓、德國(guó)菲斯曼廠房等一批項(xiàng)目。

代建制的管理，具體表現(xiàn)為：在委托管理合同中均明確規(guī)定項(xiàng)目進(jìn)度總控制計(jì)劃、項(xiàng)目投資分解控制計(jì)劃及項(xiàng)目管理架構(gòu)（合同網(wǎng)絡(luò)圖）等重要工作文件由管理公司編制，但要報(bào)業(yè)主批準(zhǔn)生效；各項(xiàng)管理工作雖多由管理公司完成，但一切合同的簽署與款項(xiàng)的支付均在業(yè)主與有關(guān)方間直接進(jìn)行，這就是說業(yè)主雖然將項(xiàng)目的各項(xiàng)管理目標(biāo)作為考核管理公司工作的合同根據(jù)，并授權(quán)管理公司展開工作，但仍保留了在重要具體工作方面的最終決定權(quán)。委托管理合同的基礎(chǔ)在于委托與受托雙方間的信任，只要業(yè)主保持對(duì)管理咨詢公司的基本信任，能夠按管理合同的約定正常審批管理公司報(bào)送的文件，基本正常地簽署與執(zhí)行各類經(jīng)濟(jì)合同，管理咨詢公司就可履行自己的職責(zé)，實(shí)現(xiàn)委托管理合同約定的項(xiàng)目管理目標(biāo)。

我公司在代建制管理方面，做出了很好的嘗試，具體做法如下：

1、項(xiàng)目管理模式及管理架構(gòu)的設(shè)立

根據(jù)國(guó)家有關(guān)法規(guī)及建設(shè)項(xiàng)目投資與管理的一般作法，每個(gè)項(xiàng)目都有業(yè)主（建設(shè)單位）、設(shè)計(jì)單位、施工單位、供貨單位、咨詢與監(jiān)理公司的參予，又因分包制是在分工細(xì)化、專業(yè)水平提高與相對(duì)費(fèi)用降低的條件下發(fā)展起來的，具有合理性，所以上述設(shè)計(jì)、施工、咨詢等方面工作又常常派生出一系列的專業(yè)分包。建設(shè)項(xiàng)目規(guī)模越大、技術(shù)越復(fù)雜、這個(gè)體系就越是龐大復(fù)雜。

由于上述多個(gè)單位共同參予同一個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)，就必然產(chǎn)生各個(gè)單位間的關(guān)系，也必然形成該項(xiàng)目的管理架構(gòu)，無論其形成是主動(dòng)的、有序的、明晰的、科學(xué)的，還是被動(dòng)、無序、模糊的。良好的項(xiàng)目管理，其管理模式與架構(gòu)的形成必然屬前一種情況，而模糊混亂或不科學(xué)的項(xiàng)目管理模式與架構(gòu)則必然造成各參建單位工作責(zé)任、工作界面及相互關(guān)系的混亂，使生產(chǎn)與管理資源浪費(fèi)，其結(jié)果是建設(shè)項(xiàng)目設(shè)定工作目標(biāo)的落空。

建立項(xiàng)目的管理模式與管理架構(gòu)，以往是業(yè)主的管理的首要工作任務(wù)，在項(xiàng)目全過程管理中也是需第一個(gè)解決的問題。我們?cè)诿恳粋€(gè)項(xiàng)目介入管理的初期，具體說就是在詳細(xì)了解初步設(shè)計(jì)內(nèi)容后最短的時(shí)間里，經(jīng)過與業(yè)主單位的必要溝通，都要完成項(xiàng)目組織架構(gòu)的制定工作，形成合同網(wǎng)絡(luò)圖。

2、推行項(xiàng)目施工的總承包制

按國(guó)際工程項(xiàng)目管理的一般作法，投資人與工程咨詢管理公司在確定工程組織架構(gòu)時(shí)，非常注意由一個(gè)有實(shí)力的施工承包商承擔(dān)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目總工期及項(xiàng)目整體質(zhì)量目標(biāo)的責(zé)任，并由其協(xié)調(diào)管理其他分包商的工作。這是因?yàn)槿绻唇ㄔO(shè)工程技術(shù)上的可分割性，強(qiáng)行將工程分解招標(biāo)施工，雖可能在單項(xiàng)專業(yè)工程上降低造價(jià)，但將不可避免地產(chǎn)生工程內(nèi)部界面過多，沒有單位對(duì)工期與質(zhì)量控制總目標(biāo)負(fù)責(zé)的不利情況。我們非常注重以國(guó)外慣常采用的總承包方法解決確立項(xiàng)目管理總目標(biāo)責(zé)任人的問題，通過多年的工作實(shí)踐，我們已經(jīng)形成了一套與總承包制相適應(yīng)的工作程序與工作文件，如總包/分包合同條款就很好地解決了項(xiàng)目總包方與業(yè)主指定分包方對(duì)業(yè)主的直接責(zé)任與連帶責(zé)任問題。

3、項(xiàng)目工作進(jìn)度計(jì)劃體系

我司通過已建和在建的十多個(gè)建設(shè)項(xiàng)目總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，不斷地完善與發(fā)展，已形成項(xiàng)目參與各方共同制定的三級(jí)計(jì)劃體系：

a. 一級(jí)計(jì)劃：由業(yè)主、管理/監(jiān)理、設(shè)計(jì)及施工總承包四方共同確認(rèn)的項(xiàng)目進(jìn)度總控制計(jì)劃；內(nèi)容涵蓋項(xiàng)目開發(fā)整個(gè)過程所有影響進(jìn)度的工作。突出業(yè)主及管理公司的職能工作，如前期手續(xù)、招投標(biāo)工作等。

b. 二級(jí)計(jì)劃：由各專業(yè)分包編制，并由總承包匯總，監(jiān)理核定的專業(yè)工程施工網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃（僅限一級(jí)分包），主要目的為劃分流水、協(xié)調(diào)專業(yè)內(nèi)施工內(nèi)容與順序。

c. 三級(jí)計(jì)劃：由業(yè)主與管理公司編制的月/周計(jì)劃體系，依據(jù)前述項(xiàng)目進(jìn)度總控計(jì)劃進(jìn)度要求并結(jié)合當(dāng)前項(xiàng)目實(shí)際情況編制，將業(yè)主與管理公司的工作任務(wù)分配到每一責(zé)任單位及責(zé)任人，并列出每天應(yīng)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)度要求。

4、項(xiàng)目投資控制總計(jì)劃

作為項(xiàng)目管理公司，要有高度的投資控制意識(shí)，才能保障投資人的利益，滿足其對(duì)項(xiàng)目管理的要求。我們的投資控制主要手段是：

① 采用積極的預(yù)前控制方法進(jìn)行投資控制，根據(jù)建筑市場(chǎng)的成本經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，在工程大規(guī)模實(shí)施前，先根據(jù)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的情況（類型、規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)等）將工程的主要成本構(gòu)成按合同網(wǎng)絡(luò)方法來進(jìn)行分解，形成項(xiàng)目成本控制總計(jì)劃，該計(jì)劃及所有細(xì)化的成本預(yù)算估算指標(biāo)將作為此后工程招標(biāo)時(shí)的可承受報(bào)價(jià)的上限，對(duì)當(dāng)時(shí)尚未完成施工圖設(shè)計(jì)的工程，該指標(biāo)可作為指導(dǎo)設(shè)計(jì)單位掌控設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的主要依據(jù)（如通過招標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)，某專業(yè)工程仍嚴(yán)重超過指標(biāo)，一般應(yīng)考慮調(diào)整設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，以調(diào)整實(shí)際合同造價(jià)）。

② 采用合同條件來控制工程洽商，采用此方法，有利于將承包商的索賠精力用于避免共同損失，減少承包商與業(yè)主的沖突。

③ 為便于業(yè)主掌握工程進(jìn)度款的支付進(jìn)程，進(jìn)行籌資融資安排，在項(xiàng)目編制出項(xiàng)目成本總控計(jì)劃的基礎(chǔ)上，對(duì)照項(xiàng)目進(jìn)度總控制計(jì)劃的內(nèi)容，并依據(jù)擬定各類合同付款的具體條件（分期支付安排）編制項(xiàng)目工程費(fèi)用年度、季度或月度付款計(jì)劃。

四、 目前工程管理公司承接業(yè)務(wù)的方式

在現(xiàn)階段，工程管理公司承接業(yè)務(wù)一般有以下幾種方式：

（1）管理加監(jiān)理型（2）管理加咨詢型（3）純管理型（4）純監(jiān)理型

所謂管理加監(jiān)理型，即上述的代建制方式。它是比較理想的模式，最適宜工程管理公司的運(yùn)作，便于發(fā)揮項(xiàng)目管理公司的優(yōu)勢(shì)。而管理加咨詢型是業(yè)主已有一定的管理力量，但自身存在一些不夠完整的缺陷，請(qǐng)項(xiàng)目管理公司協(xié)助其管理。在有的資料里，也稱為項(xiàng)目顧問公司。純管理型在實(shí)際工作中不經(jīng)常遇見，它往往是業(yè)主已經(jīng)選定了施工監(jiān)理公司，但在運(yùn)作中發(fā)現(xiàn)監(jiān)理公司對(duì)于施工進(jìn)度、造價(jià)的控制不力，又回頭與項(xiàng)目管理公司簽訂合同。純監(jiān)理型的，是業(yè)主已有較強(qiáng)的 工程管理力量，對(duì)于施工招標(biāo)、采購等比較熟悉，或者工程相對(duì)簡(jiǎn)單，請(qǐng)常規(guī)的監(jiān)理公司已可滿足要求。

第4篇：工程項(xiàng)目管理方式范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)工程項(xiàng)目；成本管控；問題與對(duì)策

中圖分類號(hào)：F23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：16723198（2012）10010702

1 引言

隨著現(xiàn)代社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，建設(shè)單位在質(zhì)量、工期、安全等方面對(duì)施工單位的要求日漸提高，施工單位要想在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中生存、獲取利潤(rùn)，就必須要強(qiáng)化自己的成本管理，實(shí)施低成本高質(zhì)量的戰(zhàn)略。對(duì)于房地產(chǎn)項(xiàng)目施工過程成本管理主要是對(duì)內(nèi)部的成本進(jìn)行管理和控制，使其利潤(rùn)最大化。

2 房地產(chǎn)施工過程成本管控內(nèi)容

房地產(chǎn)施工過程成本主要是指在施工過程中，對(duì)影響施工成本的各種因素強(qiáng)加管理和控制，采取各種有效措施，將施工中實(shí)際發(fā)生的各種消耗和支出嚴(yán)格控制在成本計(jì)劃范圍之內(nèi)，隨時(shí)監(jiān)督和及時(shí)反饋各種成本支出的信息，嚴(yán)格審查各種指標(biāo)是否符合標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)算實(shí)際成本和計(jì)劃成本之間的差異，并找出差異的原因，進(jìn)而采取多種措施對(duì)消除施工中成本損失的因素。

房地產(chǎn)施工成本控制主要是針對(duì)施工全部過程的成本控制，包括施工前、施工過程中以及施工過后三個(gè)階段，其中施工過程中是成本較大的階段，因此要想對(duì)房地產(chǎn)工程項(xiàng)目進(jìn)行成本控制，需對(duì)其施工過程成本進(jìn)行嚴(yán)加管控。其成本管控內(nèi)容如圖1所示。

圖1 工程項(xiàng)目中成本管控的內(nèi)容（1）項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)。

項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)是項(xiàng)目成本控制的前提條件，主要由工作人員根據(jù)以往的工程經(jīng)驗(yàn)和歷史數(shù)據(jù)做出合理的估計(jì)。成本預(yù)測(cè)的主要內(nèi)容是根據(jù)中標(biāo)價(jià)格，并結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際的施工條件、機(jī)械設(shè)備、人員素質(zhì)等對(duì)項(xiàng)目的成本目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測(cè)。這一過程需要對(duì)施工過程中擬投入的人工費(fèi)用、材料費(fèi)用、機(jī)械及臨設(shè)費(fèi)用、管理費(fèi)用以及其他費(fèi)用作一個(gè)詳細(xì)的分析。

（2）編制成本計(jì)劃。

編制成本計(jì)劃是在工程項(xiàng)目施工方案確定以后，在成本預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，以貨幣或者資金的方式編制的書面方案，內(nèi)容有生產(chǎn)費(fèi)用、成本水平、成本降低率、措施和規(guī)劃，包括開工到竣工必須的成本，是成本控制和核算的前提。

（3）項(xiàng)目成本控制。

項(xiàng)目施工過程的成本控制是以工程承包合同、進(jìn)度報(bào)告、工程變更、有關(guān)施工組織設(shè)計(jì)、分包合同為依據(jù)，對(duì)施工過程和成本計(jì)劃進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，嚴(yán)格審查各項(xiàng)費(fèi)用支出是否符合標(biāo)準(zhǔn)。房地產(chǎn)項(xiàng)目施工過程成本控制貫穿于項(xiàng)目的始終，從項(xiàng)目實(shí)施開始就必須制定降低成本的具體目標(biāo)和方法，從而才能保證在后續(xù)過程中費(fèi)用有計(jì)劃的支出，以達(dá)到成本控制的目標(biāo)。

（4）項(xiàng)目成本核算。

成本核算是對(duì)項(xiàng)目施工過程中的各項(xiàng)支出費(fèi)用進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，主要是為成本計(jì)劃的制定、成本控制以及成本分析與考核提供參考數(shù)據(jù)與信息。其核算的準(zhǔn)確性與合理性直接關(guān)系著施工過程中對(duì)成本管控的水平。

（5）成本分析與考核。

成本分析主要是以成本核算所提供的資料為基礎(chǔ)，按照一定的原則和方法對(duì)與成本計(jì)劃有“偏差”的成本進(jìn)行分析，找出偏差的原因，檢查成本計(jì)劃的合理性，把握成本變動(dòng)的規(guī)律，以便有效進(jìn)行成本管理。

成本考核是在施工項(xiàng)目階段性完成后或者項(xiàng)目竣工，對(duì)項(xiàng)目形成過程中各級(jí)單位成本管理的成績(jī)或失誤進(jìn)行分析，并給予相應(yīng)評(píng)價(jià)，以示激勵(lì)或懲罰。

3 成本管理中存在問題與對(duì)策

有效的項(xiàng)目成本管理對(duì)于房地產(chǎn)工程項(xiàng)目顯得極其重要，目前來看，我國(guó)地產(chǎn)行業(yè)施工項(xiàng)目管理中成本管理尚處于初級(jí)階段，還存在較多問題，能夠有效對(duì)這些問題進(jìn)行及時(shí)分析并采取相應(yīng)措施對(duì)其進(jìn)行應(yīng)對(duì)，對(duì)地產(chǎn)行業(yè)施工過程中成本管理水平的提高顯得極為重要。

3.1 成本管理中存在問題

（1） 成本管理水平落后。

總體來看，目前房地產(chǎn)項(xiàng)目施工過程中，對(duì)成本管理水平普遍不高，一方面施工過程成本開支不明晰，另一方面項(xiàng)目施工中資金存在嚴(yán)重浪費(fèi)的現(xiàn)象比比偕是。此外，施工中成本管理制度欠缺，與成本管理相關(guān)制度不完善，如責(zé)任分工不明確等，使得各部門之間相互推卸責(zé)任。

（2） 成本核算不精細(xì)。

房地產(chǎn)行業(yè)的成本核算并不復(fù)雜，但是由于一些核算人員不遵循財(cái)政部及國(guó)家政策的規(guī)定，致使財(cái)政指標(biāo)扭曲、成本不實(shí)。此外，施工過程中對(duì)一些臨設(shè)費(fèi)用以及間接費(fèi)用統(tǒng)計(jì)不準(zhǔn)確，致使最終成本核算與現(xiàn)實(shí)情況有較大偏差。

（3） 成本監(jiān)控不到位。

工程項(xiàng)目施工過程中，對(duì)項(xiàng)目成本監(jiān)控不嚴(yán)，致使對(duì)項(xiàng)目費(fèi)用的去處不明確。很多房地產(chǎn)行業(yè)項(xiàng)目施工單位沒有設(shè)置相應(yīng)的成本監(jiān)管組織，即使有相應(yīng)人員監(jiān)管，但是對(duì)其監(jiān)管考核力度不夠，致使監(jiān)管人員不夠重視，放松對(duì)相關(guān)成本的監(jiān)控。

（4） 成本責(zé)任落實(shí)不明確。

項(xiàng)目施工中，存在責(zé)任落實(shí)不清，相關(guān)人員之間相互推卸責(zé)任等現(xiàn)象。出現(xiàn)此種現(xiàn)象一方面是由于管理人員沒有對(duì)組織、流程以及各個(gè)崗位的職責(zé)進(jìn)行明晰，即使明確職責(zé)也沒有設(shè)立相應(yīng)獎(jiǎng)懲措施，使得人員在節(jié)約成本方面積極性不高，另一方面是所確定的成本管理責(zé)任制不切合實(shí)際，流于形式。

（5） 缺乏相應(yīng)成本意識(shí)。

現(xiàn)今，施工項(xiàng)目人員普遍文化素質(zhì)不高，不僅缺乏成本意識(shí)，而且對(duì)成本認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)。施工過程中很多人認(rèn)為成本管控只屬于財(cái)務(wù)部和成本管理部門的事物，與自己無關(guān)；還有一部分人對(duì)成本意識(shí)模糊，搞不清楚自己手頭工作與成本管理有什么關(guān)系，自己崗位的成本是什么，施工項(xiàng)目進(jìn)行成本管控到底有沒有用，是否會(huì)降低項(xiàng)目成果的質(zhì)量等。

3.2 對(duì)策分析

本文針對(duì)以上所分析的問題，并結(jié)合房地產(chǎn)項(xiàng)目施工過程成本管理，制定了如下應(yīng)對(duì)措施，如圖2所示。

圖2 成本管理問題及其應(yīng)對(duì)措施（1）實(shí)施成本精益化管理。

選擇較先進(jìn)合理的施工工藝，結(jié)合各方的意見制定可行的施工方案，科學(xué)的組織和管理施工，及時(shí)把握施工中的各種成本管理信息，做到信息不落后，決策不延誤的精益化管理方式。此外，施工方案要與項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、成本計(jì)劃以及風(fēng)險(xiǎn)管控相結(jié)合，充分做到將成本管控穿插于項(xiàng)目整個(gè)周期活動(dòng)中。

（2）明確核算內(nèi)容，構(gòu)建核算體系。

工程施工過程中發(fā)生的各項(xiàng)施工費(fèi)用，首先應(yīng)該按照成本核算對(duì)象和項(xiàng)目施工成本進(jìn)行歸集，其中項(xiàng)目施工成本主要包括五個(gè)部分：人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、其他直接費(fèi)和間接成本。如不能直接歸集的，采用一定的分配方法計(jì)入各成本核算對(duì)象中，并計(jì)算出項(xiàng)目實(shí)際成本。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)與內(nèi)部主體之間是租賃和買賣的關(guān)系，施工中一些都要以經(jīng)濟(jì)合同結(jié)算關(guān)系為基礎(chǔ)，構(gòu)成以項(xiàng)目為中心的輻射型項(xiàng)目成本核算體系。

（3）加強(qiáng)監(jiān)管力度，強(qiáng)化考核。

項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)重視對(duì)施工項(xiàng)目成本的監(jiān)控，必要時(shí)設(shè)立相應(yīng)組織和人員，對(duì)其職責(zé)加以明晰，強(qiáng)化項(xiàng)目組成員成本管控意識(shí)，還要對(duì)設(shè)立的相應(yīng)組織和人員定期進(jìn)行考核。成本管理貫穿于施工項(xiàng)目整個(gè)生命周期，相關(guān)人員應(yīng)將成本責(zé)任時(shí)時(shí)明確在心。此外，為便于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行監(jiān)督，可選擇在項(xiàng)目周期中的某一階段完成之時(shí)對(duì)成本工程做一個(gè)階段性的總結(jié)或者匯報(bào)。如圖3所示為一施工工程項(xiàng)目，圖中可看出項(xiàng)目在各個(gè)階段完結(jié)之時(shí)都有一個(gè)里程碑，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)可選擇在此階段對(duì)項(xiàng)目成本管理工作做一個(gè)檢查，以示督促下級(jí)施工單位對(duì)成本管理進(jìn)行有效管理。

圖3 某住宅小區(qū)施工項(xiàng)目進(jìn)度-成本控制明細(xì)圖（4）建立有效的責(zé)任成本中心。

根據(jù)房地產(chǎn)施工中存在的成本管理責(zé)任落實(shí)不到位等現(xiàn)象，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)組織項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)立相應(yīng)成本管理人員，對(duì)施工項(xiàng)目中成本進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和管控。建立責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任成本中心。此外，在項(xiàng)目每一階段完結(jié)之時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理可組織團(tuán)隊(duì)人員對(duì)成本進(jìn)行知識(shí)管理，團(tuán)隊(duì)成員各抒己見，并且記錄成本管理方法與可以改進(jìn)的建議，這樣不僅可以提供施工項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成本意識(shí)，而且使團(tuán)隊(duì)成員之間更加清晰了自己所屬的成本管控責(zé)任。

（5）加強(qiáng)培訓(xùn)與督導(dǎo)，強(qiáng)化成本意識(shí)。

為加強(qiáng)施工項(xiàng)目成本意識(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理要定期組織團(tuán)隊(duì)成員對(duì)成本管理知識(shí)進(jìn)行學(xué)習(xí)，此外，還可以采用聘請(qǐng)專家等方式對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行定期培訓(xùn)。除此之外，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)還要加強(qiáng)對(duì)下屬施工單位的監(jiān)督和指導(dǎo)，并給予下屬單位相應(yīng)的成本管控評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果可直接與自身利益掛鉤，這樣才能全面調(diào)動(dòng)下屬單位成本管控的積極性。

4 結(jié)論

本文通過對(duì)以上房地產(chǎn)項(xiàng)目施工過程成本管理進(jìn)行分析和探討，并結(jié)合現(xiàn)今地產(chǎn)行業(yè)實(shí)際情況，對(duì)其成本管理中存在的問題進(jìn)行提煉和總結(jié)；針對(duì)存在的問題，文中又提出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施。最后，希望本篇論文的分析和研究能對(duì)我國(guó)房地產(chǎn)項(xiàng)目施工過程成本有效的管理與控制提供參考。

參考文獻(xiàn)

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第5篇：工程項(xiàng)目管理方式范文

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；總承包商；分承包商；建筑市場(chǎng)發(fā)包體系；合同管理；目標(biāo)管理

Abstract: With the development needs of the construction project management more standardized, and the construction industry to a higher level, the project management approach should be more scientific, the breadth and practicality. To establish a standardized, improved construction professional contract system, the specification will become China's construction market, supporting scientific management system. At present, the use of intensive engineering contract, and authorize the implementation of the project management, focusing on contract management and construction management by objectives and the organic integration of social resources, more effective engineering contract management model.

Keywords: project management; general contractor; subcontractors; construction market bidding system; contract management; management by objectives

中圖分類號(hào)：TU198文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

前言：本文從建筑工程項(xiàng)目強(qiáng)化分承包管理的必要性，專業(yè)發(fā)包管理模式，常見問題及應(yīng)對(duì)措施等方面進(jìn)行分述。

一、 建筑工程項(xiàng)目強(qiáng)化分承包管理的必要性

1、建筑市場(chǎng)向?qū)I(yè)化發(fā)包是必然趨勢(shì)

1.1 建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，分工更趨專業(yè)化，建筑市場(chǎng)早已是賣方市場(chǎng)了，奪標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)激烈無比，利潤(rùn)空間被壓縮得越來越小。提高競(jìng)爭(zhēng)力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識(shí)信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競(jìng)爭(zhēng)。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的多變，要求企業(yè)更專注于核心競(jìng)爭(zhēng)力，建筑市場(chǎng)的專業(yè)化需求也將越來越高。

1.2 以業(yè)主為中心的市場(chǎng)需要，對(duì)專業(yè)化管理和專業(yè)化發(fā)包企業(yè)的要求更高，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，以業(yè)主為中心的管理理念得以突出。主業(yè)將選擇對(duì)其更有價(jià)值的供應(yīng)商，這必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

2、建筑企業(yè)管理的專業(yè)化趨勢(shì)

2.1為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)大型建筑總承包企業(yè)來說，要求其具有良好的管理、服務(wù)能力，項(xiàng)目管理是企業(yè)的管理核心。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不使用企業(yè)自有的機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)力資源，一方面，企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時(shí)間成本，另一方面，需要投入更多精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力得不到有效提高。

2.2降低成本，提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求對(duì)大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項(xiàng)目是企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的中心，企業(yè)的生產(chǎn)管理活動(dòng)必須圍繞項(xiàng)目管理而進(jìn)行，企業(yè)各職能部門的工作都是圍繞項(xiàng)目管理而展開的。對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之外的社會(huì)資源也只能選擇放棄。

2.3隨著我國(guó)城市化進(jìn)程的發(fā)展，農(nóng)村剩余勞動(dòng)力進(jìn)入城市，除了工廠需要外大部分勞動(dòng)力成為了城市建設(shè)者，他們通過培訓(xùn)后成為各專業(yè)技術(shù)工人。大中型建筑企業(yè)為提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，向管理密集型發(fā)展，這些勞動(dòng)力就被專業(yè)性較強(qiáng)的中小型企業(yè)所吸收，所以勞動(dòng)密集型的專業(yè)化公司也就孕育而生，而且隊(duì)伍逐漸壯大。專業(yè)化承包模式已經(jīng)充實(shí)了我國(guó)各行業(yè)的工程建設(shè)，專業(yè)化承包、發(fā)包等企業(yè)專業(yè)化管理也隨即衍生而出。

二 專業(yè)化發(fā)包管理模式的探討

1、專業(yè)化發(fā)包模式的優(yōu)越性

1.1有利于縮短工期；由于專業(yè)化公司的專業(yè)水平和操作技能突出、熟練程度高，各工序作業(yè)時(shí)間短、功效高，從而縮短整個(gè)建設(shè)工程工期。1.2有利于質(zhì)量控制；整個(gè)工程經(jīng)過分解后發(fā)包給各專業(yè)化公司，由于其作業(yè)工人大多進(jìn)行有針對(duì)性的專業(yè)技能培訓(xùn)，過程操作規(guī)范，對(duì)關(guān)鍵部位控制準(zhǔn)確，從而能較好地實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)。

1.3有利于社會(huì)資源有機(jī)整合；總承包商通過公開招標(biāo)方式，對(duì)工程所需的專業(yè)公司擇優(yōu)錄用，使工程所用的是社會(huì)優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)資源，同時(shí)這種競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制也帶動(dòng)了社會(huì)資源的發(fā)展與有機(jī)整合。

2、發(fā)包模式

可分為公司集約式發(fā)包和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)包兩種方式

2.1公司集約式的發(fā)包方式這是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項(xiàng)目的發(fā)包工程，簽定發(fā)包合同，其工程施工交由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理執(zhí)行。這種方式，公司掌握著較項(xiàng)目更為廣泛的信息渠道，公司的發(fā)包管理更為規(guī)范，又有能與承包商建立長(zhǎng)久合作關(guān)系的優(yōu)勢(shì)，公司集中管理發(fā)包，能夠在市場(chǎng)中選擇更有價(jià)值（性價(jià)比最佳）的分包商，同時(shí)也有利于對(duì)項(xiàng)目成本的風(fēng)險(xiǎn)控制。

2.2項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)包這是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項(xiàng)目部與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接參與施工、管理。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更實(shí)用，項(xiàng)目管理較為有張力。

3、加強(qiáng)專業(yè)發(fā)包的合同管理

3.1在工程建設(shè)項(xiàng)目中，合同管理是整個(gè)項(xiàng)目管理的總綱，總包商和分包商之間的利益關(guān)系，最終都要體現(xiàn)在合同上。因此建設(shè)工程施工合同管理及風(fēng)險(xiǎn)控制尤為重要。

3.2簽訂工程合同時(shí)，最重要的要根據(jù)各工程的特點(diǎn)，應(yīng)選擇恰當(dāng)?shù)陌l(fā)包方式和價(jià)款調(diào)整條件（指工程設(shè)計(jì)變更或工程簽證導(dǎo)致工程增減的結(jié)算條件和結(jié)算方法），因?yàn)椴煌陌l(fā)包方式和價(jià)款調(diào)整條件，直接關(guān)系工程的經(jīng)營(yíng)結(jié)果。

3.3合同文本應(yīng)盡可能選用由國(guó)家頒發(fā)的通用性合同文本，再根據(jù)擬建工程的特點(diǎn)和招標(biāo)文件以及發(fā)包人承包商雙方通過談判結(jié)果來起草。合同文本必須準(zhǔn)確表達(dá)雙方談判確定的意思，做到條款不漏項(xiàng)；標(biāo)的物表達(dá)清楚、標(biāo)的額計(jì)算準(zhǔn)確；質(zhì)量有標(biāo)準(zhǔn)，檢驗(yàn)有方法；包裝物、提（交）貨或移交工程成品、運(yùn)輸方式和結(jié)算方式明確；違約責(zé)任及違約金（或賠償金）計(jì)算方法準(zhǔn)確；文字表達(dá)嚴(yán)謹(jǐn)，不使用模棱兩可、含糊不清詞語。

三 專業(yè)化發(fā)包管理常見問題及應(yīng)對(duì)措施

1、存在的主要問題

1.1部分項(xiàng)目部及子（分）公司在項(xiàng)目中標(biāo)后,在項(xiàng)目實(shí)施規(guī)劃中沒有進(jìn)行項(xiàng)目發(fā)包策劃或策劃工作做得不實(shí),造成發(fā)包和經(jīng)營(yíng)無計(jì)劃性,經(jīng)常遇到臨時(shí)尋找分包單位，直接影響工程進(jìn)度和經(jīng)濟(jì)效益。

1.2項(xiàng)目部選擇發(fā)包單位時(shí)，資質(zhì)審查不嚴(yán)或未經(jīng)考察，草率錄用，使用的隊(duì)伍是非法的或者是不合格的，影響施工或引起法律糾紛。

1.3有的項(xiàng)目部未建立《合格分包商名錄》，有的雖建立但未在公司或集團(tuán)公司備案，不利于資源共享。

1.4部分項(xiàng)目部掌握的可利用社會(huì)資源少，缺乏有實(shí)力的發(fā)包單位。

2、應(yīng)對(duì)措施

2.1在制訂工程策劃時(shí)，要重點(diǎn)研究專業(yè)發(fā)包策劃問題，明確工程哪些工作內(nèi)容專業(yè)發(fā)包，哪些自營(yíng)，使用多少專業(yè)分承包單位，以及人員和設(shè)備需求數(shù)量。

2.2項(xiàng)目部及總部職能部門對(duì)專業(yè)化公司資質(zhì)審查必須嚴(yán)格認(rèn)真，防止借用資質(zhì)掛靠或使用假資質(zhì)，濫竽充數(shù)。

2.3進(jìn)一步加強(qiáng)發(fā)包單位檔案庫建立，將專業(yè)性強(qiáng)、管理規(guī)范、信守合同的專業(yè)承包商建立檔案，以便長(zhǎng)期合作。有目的地培養(yǎng)一批有實(shí)力的專業(yè)承包公司，樹立“雙贏”的經(jīng)營(yíng)思想，謀求共同發(fā)展。

2.4在公司內(nèi)部各單位之間、項(xiàng)目部之間加強(qiáng)信息溝通，相互推薦有實(shí)力、有信譽(yù)的分包單位，擇優(yōu)使用，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源共享。

2.5著力提升專業(yè)化分包管理水平；通過合同管理結(jié)合施工全過程的目標(biāo)分解，編制科學(xué)合理的專項(xiàng)施工方案，配置相應(yīng)的責(zé)任制與獎(jiǎng)懲措施，加強(qiáng)過程管控，并對(duì)每階段的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否進(jìn)行對(duì)比分析，找出原因，持續(xù)改進(jìn)，確實(shí)做到項(xiàng)目管理精細(xì)化、改進(jìn)管理持續(xù)化，最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目專業(yè)化分包管理的規(guī)范化、科學(xué)化與可持續(xù)化。

四 工程項(xiàng)目專業(yè)分包管理的發(fā)展方向

以業(yè)主為中心的建筑業(yè)需求，某種程度上具有多變性，這就使得總承包商的管理方向產(chǎn)生分化，而專業(yè)分包商則因?qū)I(yè)所限和市場(chǎng)需求必須向?qū)I(yè)施工更精細(xì)化發(fā)展。總包商對(duì)分包商的依賴度增加，具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目管理與信息溝通會(huì)更規(guī)范，。

五 結(jié)束語

以上是作者在從事建筑工程項(xiàng)目管理工作中，通過積累、分析總結(jié)提出的對(duì)專業(yè)化分包管理模式的一些看法。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，建筑工程項(xiàng)目管理變得更加規(guī)范化、專業(yè)化，業(yè)主對(duì)質(zhì)量和服務(wù)要求越來越高，建筑企業(yè)都有增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、降低成本、提高利潤(rùn)的需求，專業(yè)化的趨勢(shì)不可避免，企業(yè)不但要做到大而全，更重要是做到精而強(qiáng)。這種趨勢(shì)將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，將更多地使用專業(yè)發(fā)包的形式和有效利用更專業(yè)并能給企業(yè)帶來高附加值的資源。

現(xiàn)代項(xiàng)目管理體系有著很強(qiáng)的整合能力，對(duì)專業(yè)分包商參與的項(xiàng)目有著集約化的管理能力。本文提出的項(xiàng)目專業(yè)發(fā)包管理方式，注重于加強(qiáng)合同管理和施工全過程目標(biāo)管理的方式，這種管理方式是否具有更廣泛性、實(shí)用性和可持續(xù)性，還有待于今后在實(shí)際工作中采用“實(shí)事求是”的態(tài)度去驗(yàn)證。

參考文獻(xiàn)

[1]《建筑工程經(jīng)濟(jì)與企業(yè)管理》，由黃仕誠主編，中國(guó)建筑工業(yè)出版社出版。

[2]《建設(shè)法規(guī)教程》，由中華人民共和國(guó)建設(shè)部編寫，中國(guó)建筑工業(yè)出版社出版。

第6篇：工程項(xiàng)目管理方式范文

隨著建筑業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，獲利空間越來越小，而工程項(xiàng)目是施工企業(yè)的成本中心，也是利潤(rùn)的主要來源。施工企業(yè)已由原來的工程項(xiàng)目施工質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向?yàn)樵诖_保施工承包合同所要求質(zhì)量前提下的施工成本競(jìng)爭(zhēng)，因此，抓住工程項(xiàng)目的施工成本管理，將成本控制目標(biāo)作為工程項(xiàng)目管理的主導(dǎo)考核指標(biāo)，并應(yīng)貫穿于整個(gè)項(xiàng)目管理過程，成本管理是施工企業(yè)必須做好的關(guān)鍵工作。

1 項(xiàng)目成本控制的對(duì)象和內(nèi)容

在施工過程中，對(duì)工程項(xiàng)目的成本進(jìn)行控制，其控制對(duì)象通常情況下可以分為：成本形成過程、工程項(xiàng)目的職能部門和施工人員、分部分項(xiàng)工程三個(gè)方面。 ①成本形成過程。對(duì)工程項(xiàng)目成本形成過程進(jìn)行控制，通常情況下，其控制對(duì)象主要包括：一是對(duì)工程投標(biāo)進(jìn)行把關(guān)，同時(shí)做好成本測(cè)算工作，并且堅(jiān)持三不攬（低價(jià)標(biāo)、高額墊資、資金無保障）。二是施工準(zhǔn)備階段。在施工準(zhǔn)備階段，全面貫徹落實(shí)專家治理方針，同時(shí)建立和完善施工組織方案。對(duì)標(biāo)書、圖紙要進(jìn)行咨詢閱讀、審核，做好一類變更工作。三是施工階段。在施工階段，對(duì)實(shí)際發(fā)生的成本費(fèi)用根據(jù)施工預(yù)算、定額費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)和成本計(jì)劃，以及相應(yīng)的成本控制措施等進(jìn)行控制。在對(duì)施工成本進(jìn)行控制的過程中，需要以技術(shù)為先導(dǎo)，對(duì)工序進(jìn)行合理的安排，確保生產(chǎn)的均衡性。四是竣工交付使用及保修期階段。分解竣工驗(yàn)收費(fèi)用和保修費(fèi)用，通過列出支出、回收計(jì)劃等，在一定程度上對(duì)成本進(jìn)行有效的控制。②工程項(xiàng)目的職能部門和施工人員。在對(duì)工程項(xiàng)目成本進(jìn)行控制時(shí)，對(duì)工程項(xiàng)目的職能部門和施工人員的控制主要包括：項(xiàng)目部各部門、施工隊(duì)、班組等，一方面需要接受項(xiàng)目經(jīng)理和上級(jí)相關(guān)部門的監(jiān)督、指導(dǎo)、檢查和考評(píng)，另一方面控制自己承擔(dān)的責(zé)任成本。③分部分項(xiàng)工程。對(duì)分部分項(xiàng)工程進(jìn)行控制，其控制對(duì)象涉及：一個(gè)區(qū)段或者整個(gè)工程的構(gòu)造物。對(duì)于工程項(xiàng)目來說，通常情況下，可以分為若干分部分項(xiàng)工程，全部的項(xiàng)目成本分布在每一個(gè)分部分項(xiàng)工程中，整個(gè)項(xiàng)目成本受到每一個(gè)分部分項(xiàng)工程成本控制的影響。在這種情況下，需要以分部分項(xiàng)工程作為對(duì)象，對(duì)項(xiàng)目成本實(shí)施控制。

2 施工項(xiàng)目成本控制的具體方法

2.1 投標(biāo)階段的成本管理。通過編制預(yù)算，在一定程度上為確定投標(biāo)報(bào)價(jià)提供參考依據(jù)，在對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行管理時(shí)，這是該階段的管理重點(diǎn)。根據(jù)施工現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況，由工程部提出施工過程中涉及到的技術(shù)措施、施工組織方案和設(shè)備配備規(guī)模等;由工經(jīng)部提出人員規(guī)模和工種結(jié)構(gòu);施工中各種消耗材料價(jià)格需要結(jié)合招標(biāo)文件的規(guī)定要求來確定。在工期方面，按照招標(biāo)文件的相關(guān)規(guī)定要求，同時(shí)結(jié)合上述方案，進(jìn)一步計(jì)算出工程的總體施工費(fèi)用預(yù)算，通常情況下將這一預(yù)算稱為施工預(yù)算。對(duì)于工程稅金，一般根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定和要求，按照稅金計(jì)取比例、方式進(jìn)行確定，再加上投標(biāo)費(fèi)用等費(fèi)用，在一定程度上構(gòu)成承攬?jiān)擁?xiàng)工程的全部支出，在投標(biāo)過程中將此作為投標(biāo)的最低報(bào)價(jià)。

2.2 施工準(zhǔn)備階段的成本管理。對(duì)于工程管理人員和施工人員來說，由于對(duì)工程施工缺乏整體的規(guī)劃性，并且職能素質(zhì)普遍較低，在這種情況下，導(dǎo)致其投資效益觀念比較薄弱，在施工過程中，對(duì)合同效能缺乏有效的運(yùn)用，并且由于工程造價(jià)控制體系不完善，在采購工程物資時(shí)，進(jìn)一步導(dǎo)致相關(guān)人員謊報(bào)材料價(jià)格，造成工程資金出現(xiàn)人為流失。另外，在合同內(nèi)沒有強(qiáng)調(diào)必要的施工設(shè)備，導(dǎo)致采購流程中出現(xiàn)紕漏，進(jìn)一步需要對(duì)采購計(jì)劃進(jìn)行重新擬定，進(jìn)而浪費(fèi)采購成本，甚至延誤工期。根據(jù)企業(yè)本部，項(xiàng)目經(jīng)理部需要下達(dá)預(yù)算成本編制責(zé)任預(yù)算。

2.3 增強(qiáng)成本控制意識(shí)要從機(jī)制上解決問題。加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理，首先要樹立強(qiáng)烈的成本控制意識(shí)，要使降低成本成為每個(gè)員工的自覺行為。要做到這一點(diǎn)，靠教育和灌輸是一個(gè)方面，更重要的是從項(xiàng)目運(yùn)作體制和機(jī)制上加以保證，實(shí)現(xiàn)全員管理。要從項(xiàng)目管理機(jī)制上做文章，實(shí)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)管理。

2.4 制訂健全的材料與設(shè)備租賃管理制度。項(xiàng)目成本是否控制有效，很大程度上依賴于各項(xiàng)管理制度是否健全并良好實(shí)施。特別是自購材料、租賃材料和管理費(fèi)用的開支等更是管理的重點(diǎn)。一般工程項(xiàng)目材料費(fèi)占工程成本的60%左右，必須要有嚴(yán)密的材料管理制度。材料管理要從采購抓起，做到貨比三家，比質(zhì)量、比價(jià)格、比服務(wù)。

2.5 與分包單位簽訂成本控制協(xié)議。對(duì)于實(shí)行施工總承包的工程項(xiàng)目，一般做法是將勞務(wù)分包，材料由總承包施工企業(yè)負(fù)責(zé)采購。應(yīng)給勞務(wù)分包單位在成本管理上傳遞壓力，促使他們?cè)谑┕み^程中合理利用材料，避免浪費(fèi)。

2.6 通過技術(shù)管理來控制成本。要通過技術(shù)管理來控制責(zé)任成本，要樹立向技術(shù)要效益的觀念。加強(qiáng)技術(shù)管理，減少返工損失及浪費(fèi)。一項(xiàng)充分優(yōu)化的施工方案，可能給工程項(xiàng)目帶來幾十萬，甚至上百萬的利潤(rùn)。利用節(jié)省施工成本的施工方案所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益的一部分對(duì)相關(guān)技術(shù)人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

2.7 加大成本核算力度。①根據(jù)成本計(jì)劃確立成本核算指標(biāo)，項(xiàng)目經(jīng)理組織成本核算工作的第一步是確立成本核算指標(biāo)。②根據(jù)工程特點(diǎn)劃分階段性的成本核算。成本核算涉及的內(nèi)容多面廣，需要很多的數(shù)據(jù)。我們通常的做法是在臨建完工、主體工程完工及相關(guān)附屬工程完成這幾個(gè)階段來進(jìn)行核算。核算中根據(jù)工程實(shí)體消耗的人工、材料、機(jī)械費(fèi)用及非工程實(shí)體消耗的措施費(fèi)、管理費(fèi)列表分類進(jìn)行。③根據(jù)分項(xiàng)工程核算的費(fèi)用和按預(yù)算定額的費(fèi)用相比較，通過比較，來確定分項(xiàng)工程的盈虧。

2.8 加強(qiáng)合同管理及工程變更控制。合同管理主要把握以下幾點(diǎn)：一是印章管理，落實(shí)專人保管，使用登記。二是合同歸口管理，要建立合同審核會(huì)簽制。三是對(duì)同類工作內(nèi)容盡可能使用統(tǒng)一格式合同，編制相應(yīng)固定的合同標(biāo)準(zhǔn)格式。四是對(duì)工程施工內(nèi)容及范圍界定清楚、工程量又能準(zhǔn)確計(jì)算的合同，應(yīng)盡量簽訂固定總價(jià)合同;而對(duì)那些工程施工內(nèi)容及范圍不能準(zhǔn)確界定的，估算其工程量發(fā)生的變化規(guī)律和方向，應(yīng)固定綜合單價(jià)，并考慮相應(yīng)的取費(fèi)系數(shù)。工程變更要做到“先變更后實(shí)施、先簽字后實(shí)施”的原則，這樣就可避免口頭變更通知，以文字說話，減少糾紛。

2.9 建立資源消耗臺(tái)帳，實(shí)行資源消耗的中間控制。資源消耗臺(tái)帳是輔助成本核算的記錄。材料成本是整個(gè)項(xiàng)目成本中最有潛力可挖一項(xiàng)。根據(jù)本月消耗數(shù)，材料部門需要結(jié)合本月實(shí)際完成的工程量，進(jìn)一步對(duì)材料消耗水平和節(jié)超原因進(jìn)行分析，同時(shí)結(jié)合項(xiàng)目經(jīng)理制訂的措施，分別落實(shí)給相關(guān)人員和班組;根據(jù)可以使用數(shù)，聯(lián)系項(xiàng)目施工進(jìn)度，從總量上對(duì)今后消耗的材料進(jìn)行控制。

2.10 應(yīng)用成本與進(jìn)度同步跟蹤的方法控制工程成本。在對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行控制的過程中，成本控制與計(jì)劃管理、成本與進(jìn)度之間存在同步關(guān)系。在施工過程中，施工到什么階段，就應(yīng)該發(fā)生相應(yīng)的費(fèi)用。如果成本與進(jìn)度之間出現(xiàn)不對(duì)應(yīng)，在這種情況下，就要作為“不正?！钡默F(xiàn)象對(duì)其進(jìn)行分析，同時(shí)找出原因，并加以糾正。

在分部分項(xiàng)工程的施工中，為了便于對(duì)施工進(jìn)度和施工費(fèi)用進(jìn)行控制，需要對(duì)進(jìn)度與費(fèi)用的變化過程進(jìn)行熟悉和掌握，同時(shí)按照橫道圖與網(wǎng)絡(luò)圖的特點(diǎn)進(jìn)行處理。

2.11 建立項(xiàng)目成本審核簽證制度，控制成本費(fèi)用支出。引進(jìn)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)機(jī)制以后，就得建立以項(xiàng)目為成本中心的核算體系。所有的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，不論是對(duì)內(nèi)或?qū)ν?，都需要?xiàng)目直接對(duì)口。在發(fā)生經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的時(shí)候，首先要由有關(guān)項(xiàng)目管理人員審核，最后經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理簽證后支付。這是項(xiàng)目成本控制的最后一關(guān)，必須十分重視。

2.12 加強(qiáng)質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本。質(zhì)量成本就是為了項(xiàng)目的質(zhì)量發(fā)生的費(fèi)用。其實(shí)就是為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的費(fèi)用和沒達(dá)到要求的質(zhì)量而發(fā)生的一切損失的費(fèi)用之和。質(zhì)量成本包括兩方面：控制成本和故障成本。控制成本包括預(yù)防成本的鑒定成本，屬于質(zhì)量成本保證費(fèi)用，與質(zhì)量水平成正比關(guān)系。

第7篇：工程項(xiàng)目管理方式范文

關(guān)鍵詞：水利工程；施工方；問題；對(duì)策

水利工程建設(shè)是國(guó)計(jì)民生的大事。隨著我國(guó)綜合實(shí)力的提高，水利工程建設(shè)進(jìn)入到了一個(gè)新的高度。體量、數(shù)量、質(zhì)量、含金量都較之以前有了數(shù)以倍計(jì)的增長(zhǎng)。但是這樣的成長(zhǎng)不代表可靠程度也是與時(shí)俱進(jìn)的。為了保證民生工程的長(zhǎng)治久安，必須針對(duì)現(xiàn)有的問題進(jìn)行處理。

1水利工程施工管理現(xiàn)狀

1.1安全隱患多

首先，施工的基礎(chǔ)是安全的。但是在現(xiàn)實(shí)中，為了實(shí)現(xiàn)利益的最大化，施工的基礎(chǔ)已經(jīng)變成了利益。為了用最小的成本獲得最大的資金，投資方會(huì)盡可能縮減施工支出，從根本上為施工管理埋下隱患；其次，施工管理人員的安全意識(shí)也不到位，大多存在僥幸心理，安全裝置和安全標(biāo)示嚴(yán)重不足，增加了安全風(fēng)險(xiǎn)。

1.2人員素質(zhì)低

水利工程施工的環(huán)境惡劣，有技術(shù)、有能力的人不愿意下到生產(chǎn)一線，施工現(xiàn)場(chǎng)大部分是憑工作經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行工作的人，工程缺乏專業(yè)的指導(dǎo)，勢(shì)必影響到工程的質(zhì)量，進(jìn)而關(guān)系到安全性能，很多豆腐渣工程就是因此而來的。

1.3成本負(fù)荷大

水利工程工序多，程序復(fù)雜，施工周期長(zhǎng)，無論是前期的一系列基礎(chǔ)工程，還是施工階段的任何一個(gè)環(huán)節(jié)，都需要牽扯到極其繁瑣的工程內(nèi)容。這使得工程的管理成本過大，很多工程在進(jìn)行到某一個(gè)環(huán)節(jié)后稍有松懈，也會(huì)使工程質(zhì)量受到嚴(yán)重的影響。

1.4市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)亂

水利工程在實(shí)際的管理過程中，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)不同而造成的質(zhì)量的參差不齊已經(jīng)成為市場(chǎng)上常見的現(xiàn)象之一。各個(gè)惡性競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)格戰(zhàn)又更進(jìn)一步的加速了競(jìng)爭(zhēng)的混亂。無論是商家還是施工方，都希望用更低的成本完成施工，這樣勢(shì)必造成質(zhì)量更為低下的水利工程。

1.5監(jiān)管不到位

當(dāng)下，在水利工程施工管理過程中，專業(yè)的監(jiān)理人員嚴(yán)重不足，這是因?yàn)榕囵B(yǎng)一個(gè)具有專業(yè)眼光和專業(yè)思維的監(jiān)理人員并不是一件容易的事情。監(jiān)理工作在實(shí)際開展的過程中，也會(huì)因?yàn)樯圆蛔⒁獾氖韬龆鴮?dǎo)致整個(gè)工程的前功盡棄。施工單位為了節(jié)省成本，有時(shí)候也會(huì)請(qǐng)一些資質(zhì)一般，甚至不足的人去擔(dān)任監(jiān)理工作，這樣，工程質(zhì)量的監(jiān)督很容易不達(dá)標(biāo)。

2水利工程施工管理對(duì)策

2.1制定安全制度，做好安全教育

任何一項(xiàng)工程都離不開制度的管理，水利工程更是如此。因此要在制定的過程中從上到下，將每個(gè)環(huán)節(jié)都囊括其中。無論是施工方還是施工工人，都要從思想上統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，充分了解制度的重要性與必要性，認(rèn)真的貫徹執(zhí)行規(guī)章制度，從根本上減少因?yàn)橹贫热笔г斐傻陌踩鹿省Ａ硗猓獙?duì)相關(guān)的工作人員進(jìn)行安全宣講教育，樹立“安全第一”的意識(shí)，任何工作開展的前提都要是“安全”。讓每一個(gè)施工中人都清楚地意識(shí)到自己的職責(zé)、自己的利益都是和安全緊密聯(lián)系在一起的，將安全放在首位是對(duì)自己與他人的負(fù)責(zé)。

2.2樹立品牌意識(shí)，降低施工成本

施工單位要想在市場(chǎng)上占有一席之地，必須要樹立品牌意識(shí)。力爭(zhēng)打造出一塊金字招牌。水利工程施工企業(yè)的“招牌”是工程實(shí)體，作為一個(gè)龐大且精密的系統(tǒng)，它的整體質(zhì)量要求是非常高的，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的不重視都會(huì)造成實(shí)體經(jīng)濟(jì)的巨大損失。因此，要讓施工人員充分的認(rèn)識(shí)到質(zhì)量不僅僅是企業(yè)的生命，更和每一個(gè)人息息相關(guān)。只有抓好質(zhì)量這條主線，才能在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟。充分發(fā)動(dòng)組織內(nèi)的一切資源，在保證質(zhì)量的前提下，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)合理的管理，力求以最少的消耗取得最大的成果。它是經(jīng)濟(jì)管理的中心，也是企業(yè)利益的重心。

3任用專業(yè)人員，完善監(jiān)理行為

在水利工程施工管理工作中，安全監(jiān)督和管理是貫穿于整個(gè)過程的，施工期間的各個(gè)環(huán)節(jié)，因?yàn)橐稽c(diǎn)點(diǎn)的疏漏都有可能出現(xiàn)很大的安全問題，監(jiān)督管理人員要時(shí)時(shí)刻刻提高警惕，既要抓好安全生產(chǎn)，又要保證施工人員的安全。為了同時(shí)做到以上兩點(diǎn)，必須大量聘請(qǐng)專業(yè)人員，在他們科學(xué)規(guī)范的管理下將工程進(jìn)行實(shí)效推進(jìn)。另外，要求監(jiān)理人員嚴(yán)格把控施工程序，統(tǒng)籌兼顧，嚴(yán)格按照安全管理規(guī)章制度中的要求對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施監(jiān)督，不留死角，不存僥幸心理，把安全放在首位，把安全責(zé)任記于心間。所以，在當(dāng)今高新技術(shù)廣泛應(yīng)用于生產(chǎn)一線的情況下，對(duì)專業(yè)的應(yīng)用型人才的需求十分迫切，這是管理工作的前提。

4降低成本管理，加強(qiáng)監(jiān)督完善

施工中要牽涉到多個(gè)部門的管理。成本管理作為企業(yè)全體人員都要參與的環(huán)節(jié)，在當(dāng)中占據(jù)著重要的位置。為了用最少的生產(chǎn)成本取得最大的生產(chǎn)成果，各個(gè)部門都要做好成本與利潤(rùn)的審批表格。并且制定出低成本、低能耗的情況下，高質(zhì)量的施工方法。從前期的策劃到項(xiàng)目管理過程中需要采取的各項(xiàng)措施和技術(shù)手段來降低成本，從設(shè)備利用、原材料采購、人力分配等產(chǎn)品生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、儲(chǔ)備和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域制定措施，使獨(dú)立部門可以運(yùn)作，連成一條整體又可以相互配合，一定要做好成本控制，堅(jiān)決杜絕可能發(fā)生的任何一點(diǎn)成本浪費(fèi)的情況。嚴(yán)格按照《水利工程質(zhì)量管理規(guī)定》要求，完善建設(shè)單位、施工單位、監(jiān)理單位的職責(zé)。政府部門作為最高的質(zhì)量監(jiān)督體系，有責(zé)任也有義務(wù)保證水利工程施工項(xiàng)目始終處于層層責(zé)任到位，處處分工負(fù)責(zé)的局面。所以要充分利用政府職能加強(qiáng)質(zhì)量監(jiān)督管理工作，一方面需要強(qiáng)化各級(jí)水利工程質(zhì)量監(jiān)督機(jī)構(gòu)的作用；另一方面是加強(qiáng)項(xiàng)目稽察檢查和積極發(fā)揮社會(huì)輿論對(duì)質(zhì)量監(jiān)督作用，同時(shí)要向全社會(huì)公布水利工程質(zhì)量監(jiān)督與舉報(bào)電話，使群眾在發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題后能夠及時(shí)的告知相關(guān)部門，迅速做出工程后期的處理工作。

5結(jié)語

總而言之，水利工程是一項(xiàng)利國(guó)利民的千秋大計(jì)，隨著經(jīng)濟(jì)建設(shè)速度的加快、質(zhì)量的提升，水利工程之于國(guó)家的建設(shè)與發(fā)展作用就更加大了，應(yīng)該如何把握與進(jìn)行有效管理，是工程本身的課題，也是時(shí)代背景下的要求。所以要認(rèn)真研究管理施工中現(xiàn)狀背后的對(duì)策，積極應(yīng)對(duì)，為水利工程施工帶來現(xiàn)實(shí)性的意義。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉厚玉.淺析水利施工管理中存在的問題及其改善措施[J].中國(guó)新技術(shù)新產(chǎn)品,2011年15期

[2]唐緒榮.淺析如何加強(qiáng)水利工程施工管理[J].企業(yè)技術(shù)開發(fā),2011年14期

[3]郗婷;毛鳳蓮.探討水利工程施工中的質(zhì)量控制問題[J].大壩與安全,2011年02期

第8篇：工程項(xiàng)目管理方式范文

關(guān)鍵詞：海上鉆井工程;項(xiàng)目管理;承包方式;實(shí)施

海上鉆井工程在我國(guó)油氣勘探與開發(fā)領(lǐng)域中占據(jù)著非常大的投資比例，海上鉆井工程是一項(xiàng)復(fù)雜性、系統(tǒng)性的項(xiàng)目，在海上鉆井工程數(shù)量不斷增多、規(guī)模不斷擴(kuò)大的背景下，項(xiàng)目管理面臨著更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

1項(xiàng)目管理

項(xiàng)目管理指的是，在一定時(shí)間、資金、環(huán)境等條件的前提下，對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行合理組織與控制，制定科學(xué)的管理目標(biāo)，最終使工程項(xiàng)目能夠適應(yīng)市場(chǎng)建設(shè)要求。從整體性的角度來看，項(xiàng)目管理是一個(gè)十分復(fù)雜的過程，同時(shí)，必須遵循特定管理目標(biāo)的要求，來進(jìn)行實(shí)際施工與管理[1]。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展與不斷健全，在我國(guó)石油鉆井工程領(lǐng)域之中，項(xiàng)目管理體系不斷完善，并在實(shí)際應(yīng)用過程中，表現(xiàn)出了良好的優(yōu)勢(shì)，得到了理想的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益。但是，就現(xiàn)階段來說，我國(guó)鉆井工程的項(xiàng)目管理機(jī)制尚未發(fā)展成熟，為滿足石油勘探于開發(fā)日益提高的要求，必須制定科學(xué)合理、切實(shí)可行的項(xiàng)目管理方案。

2我國(guó)海上鉆井工程項(xiàng)目管理承包方式及實(shí)施

2.1項(xiàng)目管理承包方式

為滿足海上鉆井工程現(xiàn)階段在項(xiàng)目管理方面上逐漸提高的要求，應(yīng)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理承包方式、制度的優(yōu)化，這就必須改變傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式。首先，進(jìn)尺費(fèi)用承包方式。海上鉆井工程項(xiàng)目管理中，最為常見的一種承包方式是進(jìn)尺費(fèi)用承包制，石油公司根據(jù)進(jìn)尺費(fèi)用付給承包商，鉆井承包商提供鉆機(jī)、承包材料、鉆頭以及相關(guān)輔助設(shè)備，而石油公司主要提供測(cè)井、固井、鉆井液等一系列專業(yè)。其次，日費(fèi)制承包方式。在應(yīng)用日費(fèi)制承包方式的時(shí)候，石油公司需要提供鉆前、測(cè)試、鉆頭、套管等服務(wù)，鉆井承包商需要提供人員配備、鉆機(jī)以及相關(guān)輔助設(shè)備[2]。鉆井工程實(shí)踐過程中，石油公司應(yīng)遵循合同中的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，給鉆井承包商支付工作日費(fèi)?，F(xiàn)階段，日費(fèi)制承包方式在海上鉆井工程領(lǐng)域中的應(yīng)用范圍越來越廣。再次，全井包干承包方式。海上鉆井工程中，全井包干承包方式也是項(xiàng)目管理的一種主要模式，這種模式下，石油公司應(yīng)提供綜合錄井技術(shù)及專業(yè)技術(shù)服務(wù)，為滿足石油公司的需要，鉆井承包商應(yīng)協(xié)調(diào)好鉆井工期控制、鉆進(jìn)質(zhì)量之間的關(guān)系。這就使得鉆井承包商有著一定的決策權(quán)，與此相對(duì)應(yīng)的是，鉆井承包商也要承擔(dān)一定的施工風(fēng)險(xiǎn)，但是，氣候、天氣等不可抗因素而導(dǎo)致?lián)p失，是由石油公司承擔(dān)。最后，分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)承包方式。在海上鉆井工程不斷發(fā)展、項(xiàng)目管理承包方式不斷更新的背景下，分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)承包方式也逐漸得到了普及應(yīng)用，這種承包方式有利于降低工程的整體投入成本，具有良好的經(jīng)濟(jì)效益。分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)承包方式通過結(jié)合多種承包方式的優(yōu)勢(shì)，可以實(shí)現(xiàn)鉆井承包商、石油公司工作模塊的有機(jī)協(xié)調(diào)，有利于降低鉆井承包商、石油公司的運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)，可以增強(qiáng)鉆井承包商的施工質(zhì)量與水平。

2.2項(xiàng)目管理承包方式實(shí)施中需要注意的問題

首先，鉆井工程預(yù)算管理中，應(yīng)實(shí)現(xiàn)物資采購模塊的改進(jìn)、創(chuàng)新與優(yōu)化，這就需要協(xié)調(diào)好鉆井工程設(shè)計(jì)、地質(zhì)勘察任務(wù)書施工規(guī)范、實(shí)際施工等諸多環(huán)節(jié)，確定海洋鉆井的實(shí)際情況，從而協(xié)調(diào)好拖航、鉆前準(zhǔn)備、鉆井作業(yè)、鉆井液工作、固井、測(cè)試等諸多環(huán)節(jié)的關(guān)系，確保海上鉆井工程的順利施工[3]。除此之外，也要分析成本應(yīng)用狀況、施工材料消耗狀況，來實(shí)現(xiàn)費(fèi)用預(yù)算的優(yōu)化，制定科學(xué)的材料采購方案，準(zhǔn)備好各項(xiàng)材料，確保工程能夠得到順利施工。其次，為確保海上鉆井工程的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益，應(yīng)健全、完善項(xiàng)目管理制度，有效開展項(xiàng)目管理活動(dòng)，構(gòu)建完善的項(xiàng)目管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理各個(gè)環(huán)節(jié)的有機(jī)協(xié)調(diào)，有效劃分鉆井承包商、石油公司的工作職能與責(zé)任，為確保項(xiàng)目管理承包方式的有效實(shí)施奠定良好的基礎(chǔ)。最后，合理選擇項(xiàng)目管理承包方案。嚴(yán)格遵循合同規(guī)范的要求，明確工程各參與方的責(zé)任，實(shí)現(xiàn)各參與方之間的協(xié)調(diào)運(yùn)作，統(tǒng)籌兼顧合同簽訂、檢查、落實(shí)等各個(gè)環(huán)節(jié)，最終提高海上鉆井工程的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益，為推動(dòng)我國(guó)石油行業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展做出更好的貢獻(xiàn)。

3結(jié)語

綜上所述，現(xiàn)代化時(shí)代背景下，我國(guó)對(duì)石油、天然氣等資源的應(yīng)用范圍不斷擴(kuò)大、需求量越來越多，但是經(jīng)過近年來的不斷開發(fā)與應(yīng)用，我國(guó)陸地油氣資源的儲(chǔ)存量不斷減少、開發(fā)難度日益加大、開發(fā)環(huán)境逐漸惡化。面對(duì)這樣的問題，石油開發(fā)領(lǐng)域逐漸將目光轉(zhuǎn)向了海洋油氣資源的勘探與開發(fā)上，從而使得海上鉆井工程的數(shù)量不斷增多。海上鉆井工程是一個(gè)復(fù)雜的、投資非常大的項(xiàng)目，必須合理選擇項(xiàng)目管理承包方式，才能有效確保海上鉆井工程的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益。

參考文獻(xiàn)：

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[2]李婷婷.如何提高海洋石油EPCI工程的項(xiàng)目管理能力[J].財(cái)經(jīng)界(學(xué)術(shù)版),2016,(19):44+143.

第9篇：工程項(xiàng)目管理方式范文

【關(guān)鍵詞】 工程項(xiàng)目；施工管理；質(zhì)量；進(jìn)度；成本

1 引言

隨著建筑管理改革的深入，建筑業(yè)的生產(chǎn)方式和組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了深刻的變化，工程項(xiàng)目管理作為一門應(yīng)用學(xué)科，其理論研究也逐漸得到了各方面的重視，以工程項(xiàng)目管理為核心的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制已基本形成。但還存在許多問題和不足，需要我們?cè)趯?shí)踐中不斷改進(jìn)和創(chuàng)新，逐步探索出有中國(guó)特色的現(xiàn)代建筑工程項(xiàng)目施工管理模式，最終達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。

2 工程項(xiàng)目施工時(shí)間管理

項(xiàng)目時(shí)間管理是指工程項(xiàng)目施工的工期管理和進(jìn)度管理，它通過管理確定、調(diào)整任務(wù)的工序和工期。項(xiàng)目的時(shí)間管理是在項(xiàng)目范圍確定以后，為完成項(xiàng)目計(jì)劃所規(guī)定的各項(xiàng)工作，開展的一種項(xiàng)目管理活動(dòng)，提高工作效率，以確保項(xiàng)目的按時(shí)完成。

2.1 工程項(xiàng)目分解與排序

工程項(xiàng)目分解與界定工作，是工程項(xiàng)目施工時(shí)間管理中的一項(xiàng)重要內(nèi)容。要完成一個(gè)施工活動(dòng)，分解與界定項(xiàng)目活動(dòng)主要的依據(jù)是工程項(xiàng)目施工分解結(jié)構(gòu)。工程項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)是層次性結(jié)構(gòu)的描述，要確定究竟施工活動(dòng)該需要完成哪些工作，分析這些工作包含哪些具體的施工活動(dòng)。它給出了一個(gè)項(xiàng)目施工所需完成工作的整體表述和相 互關(guān)系。項(xiàng)目施工活動(dòng)的分工，應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目施工組織中各項(xiàng)目小組或個(gè)人的工作責(zé)任與其能力水平來分解與界定。如此，更便于施工項(xiàng)目的管理與預(yù)算控制。相反，項(xiàng)目施工管理與預(yù)算控制的要求高低和具體項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理能力水平的高低，與合理嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆纸夂图?xì)化項(xiàng)目施工活動(dòng)中的各項(xiàng)任務(wù)息息相關(guān)。可以說，確認(rèn)項(xiàng)目的施工活動(dòng)范圍，為項(xiàng)目施工活動(dòng)假設(shè)前提條件。

2.2 工程項(xiàng)目施工進(jìn)度的控制

工程項(xiàng)目施工進(jìn)度控制是指在已經(jīng)確定的工期內(nèi)，確定組織措施、技術(shù)措施、合同措施、經(jīng)濟(jì)措施和信息管理措施等，在執(zhí)行該計(jì)劃的施工中編制出最優(yōu)的施工進(jìn)度計(jì)劃。組織措施是建立進(jìn)度控制組織體系，經(jīng)常檢查施工實(shí)際進(jìn)度情況，將進(jìn)度計(jì)劃的任務(wù)責(zé)任落實(shí)到具體的責(zé)任人，并將其與計(jì)劃內(nèi)進(jìn)度相比較。若出現(xiàn)偏差，對(duì)進(jìn)度進(jìn)行檢查，定時(shí)召開協(xié)調(diào)會(huì)，分析產(chǎn)生的原因和對(duì)工期的影響程度；技術(shù)措施主要是采取加快施工進(jìn)度技術(shù)方法，找出必要的調(diào)整措施；合同措施指不增加施工實(shí)際成本的條件下，控制主要是與各分包單位簽訂工期合同以確保項(xiàng)目的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；經(jīng)濟(jì)措施指建立相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)制度，同時(shí)建立進(jìn)度的控制工作制度。

3 工程項(xiàng)目施工質(zhì)量控制

3.1 影響項(xiàng)目施工質(zhì)量的因素

由于工程施工也是一種物質(zhì)生產(chǎn)活動(dòng)，工程項(xiàng)目施工階段需要質(zhì)量控制。它是一個(gè)由投入物質(zhì)量控制到施工過程質(zhì)量控制再到產(chǎn)出物質(zhì)量控制的全過程，是一個(gè)全系統(tǒng)的控制過程，包括的因素有人、材料、機(jī)械、方法、環(huán)境。

3.2 影響因素的控制

項(xiàng)目施工的人員包括直接參與者。在工程建設(shè)中，增強(qiáng)人的責(zé)任感和質(zhì)量觀，加強(qiáng)職業(yè)道德教育和勞動(dòng)紀(jì)律教育。還需根據(jù)工程項(xiàng)目的特點(diǎn)，從確保質(zhì)量出發(fā)，以揚(yáng)長(zhǎng)避短的原則來分配人的使用。材料質(zhì)量是工程質(zhì)量的基礎(chǔ)，加強(qiáng)材料質(zhì)量的管理，是提高工程質(zhì)量的保證，減少材料的損失，嚴(yán)把材料質(zhì)量關(guān)、材料的使用范圍和施工要求等。機(jī)械設(shè)備的管理主要是控制機(jī)械設(shè)備按設(shè)計(jì)選型購置設(shè)備，是現(xiàn)代化工程建設(shè)中必不可少的，應(yīng)著重考慮機(jī)械設(shè)備的選型，同時(shí)還必須考慮施工現(xiàn)場(chǎng)條件，制定出合理的機(jī)械化施工方案，力求獲得較好的綜合經(jīng)濟(jì)效益。方法控制是指對(duì)工程項(xiàng)目所采取的技術(shù)方案進(jìn)行控制，直接影響工程項(xiàng)目的進(jìn)度。在制定施工方案時(shí)，必須結(jié)合工程實(shí)際，綜合考慮，力求方案技術(shù)可行，有利于提高質(zhì)量降低成本。影響工程項(xiàng)目質(zhì)量的環(huán)境因素較多，根據(jù)工程特點(diǎn)和具體條件，對(duì)影響質(zhì)量的環(huán)境因素采取有效的措施，嚴(yán)加控制。

4 工程項(xiàng)目施工成本控制與管理

施工項(xiàng)目成本是指建筑施工企業(yè)以施工項(xiàng)目作為成本核算對(duì)象的施工過程中，耗費(fèi)資料轉(zhuǎn)移價(jià)值和必要?jiǎng)趧?dòng)所創(chuàng)造的價(jià)值形式。在施工項(xiàng)目管理中，成本是目標(biāo)經(jīng)濟(jì)效果的綜合反映。施工項(xiàng)目成本管理是管理的核心。成本管理的具體內(nèi)容是日常發(fā)生的各種費(fèi)用和損失。費(fèi)用多發(fā)生在各個(gè)部門、施工隊(duì)，因此，要接受項(xiàng)目經(jīng)理和企業(yè)有關(guān)部門的指導(dǎo)。項(xiàng)目的職能部門還應(yīng)對(duì)自己承擔(dān)的責(zé)任成本進(jìn)行自我控制，這是最有效的控制與管理。把成本控制與管理工作做得扎實(shí)，在正常情況下，編制施工預(yù)算。作為對(duì)分部分項(xiàng)工程成本進(jìn)行管理的依據(jù)，可根據(jù)出圖情況，編制分階段的施工預(yù)算。以分階段的施工預(yù)算，作為項(xiàng)目成本管理的依據(jù)。

一個(gè)項(xiàng)目的施工成本的管理離不開科學(xué)而實(shí)用的管理控制決策。好的決策是決定一個(gè)企業(yè)能否適應(yīng)市場(chǎng)、獲取市場(chǎng)份額的頭等大事，決策前必須深入實(shí)際調(diào)查研究，同樣的市場(chǎng)，同樣的環(huán)境，不同的決策，會(huì)給企業(yè)帶來不同的命運(yùn)。認(rèn)真進(jìn)行可行性分析：決策中要集思廣益，把風(fēng)險(xiǎn)降在可控范圍之內(nèi)，分析深透，建立起誰決策誰負(fù)責(zé)的責(zé)任追究制度，對(duì)市場(chǎng)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)及企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力要有充分思想估計(jì)，確保決策不失誤。

從另一個(gè)角度分析，項(xiàng)目的施工成本同樣與產(chǎn)值規(guī)模也有很大的關(guān)系。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)值規(guī)模達(dá)不到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最佳需求時(shí)，就沒有了效益。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)值規(guī)模超過了經(jīng)營(yíng)管理能力時(shí)，使企業(yè)長(zhǎng)期處在貧困線以下，勢(shì)必造成企業(yè)管理粗放，成本上升，效益下降。

還需注意的是，工程項(xiàng)目在簽訂對(duì)外經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)合同時(shí)，尤其要明確雙方的權(quán)利和義務(wù)。必須注意合同的數(shù)量、單價(jià)、金額，以免造成不必要的損失。

5 工程項(xiàng)目施工安全管理

工程項(xiàng)目施工安全管理的任務(wù)是，加強(qiáng)安全生產(chǎn)的科學(xué)管理，加強(qiáng)安全檢查，進(jìn)行安全教育，在保證安全的條件下，全面完成施工任務(wù)。編制安全措施計(jì)劃，采取各種措施，從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，在實(shí)施過程中應(yīng)加強(qiáng)檢查和監(jiān)督。要進(jìn)行進(jìn)場(chǎng)前和經(jīng)常性的安全教育，要教育施工人員照章作業(yè)，發(fā)現(xiàn)違章行為及時(shí)糾正和處理。施工現(xiàn)場(chǎng)的安全工作，應(yīng)從我做起，確保安全生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)。按照“管生產(chǎn)，必須管安全”的原則成立安全領(lǐng)導(dǎo)小組，堅(jiān)持“安全第一，預(yù)防為主，綜合治理”的安全方針，安全質(zhì)量部（處）是施工企業(yè)常設(shè)職能部門，實(shí)行安全生產(chǎn)一票否決權(quán)，工程項(xiàng)目經(jīng)理部設(shè)質(zhì)安科室，現(xiàn)場(chǎng)安全檢查員負(fù)責(zé)施工過程的安全監(jiān)督。辨識(shí)危險(xiǎn)源，對(duì)重大危險(xiǎn)源進(jìn)行嚴(yán)格控制和管理，真正解決施工生產(chǎn)中安全技術(shù)問題，定期舉行安全討論會(huì)，對(duì)重大傷亡事故案例進(jìn)行調(diào)查分析，吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。在施工中認(rèn)真實(shí)施安全生產(chǎn)制度，經(jīng)常檢查施工現(xiàn)場(chǎng)，及時(shí)消除事故隱患，進(jìn)行安全技術(shù)紀(jì)律教育，提出改進(jìn)措施，加以落實(shí)。按照國(guó)家安全生產(chǎn)法規(guī)和公司的有關(guān)規(guī)定，建立責(zé)任制，各個(gè)部門、各個(gè)崗位以及每一個(gè)人對(duì)安全生產(chǎn)應(yīng)負(fù)的責(zé)任。安全監(jiān)察代表政府和主管單位對(duì)施工項(xiàng)目安全生產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)察，項(xiàng)目經(jīng)理部、作業(yè)班組應(yīng)積極配合他們開展工作，確保安全生產(chǎn)。

6 結(jié)語

工程項(xiàng)目的施工管理是是一項(xiàng)復(fù)雜而系統(tǒng)的綜合性工作，要做好這項(xiàng)工作，需要建筑企業(yè)的每個(gè)施工項(xiàng)目認(rèn)真分析自身的特點(diǎn)，充分利用自身的優(yōu)勢(shì)，采取科學(xué)手段來提高施工管理質(zhì)量。施工管理活動(dòng)是工程技術(shù)與管理交叉的復(fù)合性課題，在現(xiàn)代企業(yè)制度下，如何管理施工項(xiàng)目，需要探討的問題很多，還需要在工作實(shí)際中不斷地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。

參考文獻(xiàn)

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