人力資源管理的理解精選(九篇)

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第1篇：人力資源管理的理解范文

關鍵詞：人力資源管理；經濟學

中圖分類號：F272文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）05-0058-02

1 人力資源管理的基本概念及主要任務

1.1 人力資源管理的基本概念

人力資源管理是指運用現代化的科學方法，對與一定的物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力保持最佳比例關系，同時對人的思想、心理和行為進行適當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，以實現組織目標。

1.2 人力資源管理的任務

人力資源管理工作的主要工作任務：進行人力資源規劃和分析；貫徹平等就業機會原則；聘任員工；從事人力資源開發；確定報酬和福利；處理員工與勞資關系。

2 經濟學視角下的人力資源管理工作

經濟學是研究資源合理有效配置，使有限的資源合理利用實現利益最大化的學科。經濟學理論是建立在理性假定的基礎上的，雖然在很多情況下人們的理性是有限的，但是在理性假設前提下的經濟學基本理論還是存在解釋力的。以下我們將利用這一理性假設前提下產生的基本經濟學原理解析人力資源管理的相關問題。

2.1 人力資源規劃分析與勞動力市場信息

人力資源規劃和分析主要是對人力資源的規劃、分析以及信息和評價系統。在進行人力資源規劃的過程中，經理人員需要預計未來影響勞動力供求的多項因素，以確定在人力資源管理中制定對應的管理性政策。勞動力市場給人力資源管理者提供的是大量的市場信息，而這些信息是信息時代人力資源管理者分析人力資源管理問題的必備資料。但由于存在信息不對稱，勞動力市場供求信息對于人力資源管理者而言往往并不是完備的，往往會存在逆向選擇的情況，而不能做出最好的決策，甚至做出相反的決策。

2.2 平等就業機會原則與效益最優

平等就業機會原則實質是主張在所有與就業有關的活動中，每個人都應受到平等的待遇，對所有受平等就業機會法規保護的人們來說，法律將保障他們不受非法歧視。企業是追尋自身利益最大化的集體，企業只有在擁有了市場競爭力之后，才能獲得經濟利潤，最終才能實現服務于社會的目的，但是企業效益不等于社會效益，企業利益與社會利益有時是一對矛盾的雙方。企業應處理好自身與社會的關系，在納稅之外做一些力所能及的公益事情，肩負起更多的社會責任。

2.3 聘任員工與資源合理配置

聘任員工指選擇適合標準要求的相應數量的人員，來填補企業的崗位空缺。在人員選拔過程中，應特別注重選擇最符合要求的員工來填補企業的崗位空缺。企業管理者是通過別人來實現自己的工作目標的。人力資源管理就顯得相當重要，恰當的選人、用人才能圓滿地實現企業預定目標。員工在企業的不同時期的工作效率、創造力都是在不斷變化的，正因為這樣才會有很多人員的流動。這就要求企業考慮到這一點，合理配備人力資源，調整其結構。

2.4 從事人力資源開發與人力資本投資效益

人力資源管理在本質上是開發人力資源的工具。企業管理者們可以使用人力資源管理實踐，比如通過人力資源規劃、挑選、培訓、評估、薪酬系統等，來吸引、確認和保留高質量的人力資源。在職務不斷演化和改變的環境下，為了適應技術的變化，企業就必須對員工進行培訓和再培訓。在對員工進行培訓的過程實際是對員工的一種人力資本投資。

2.5 報酬和福利與激勵機制

報酬就是通過薪金、獎勵和福利等方式來報答員工。就工資而言，經濟學理論分析的結果是企業在工資制定問題上，應當考慮到工資變化帶來的收入效應和替代效應，因此工資水平直接影響到員工工作的積極性。而制定工資則應該考慮到上述兩個效應的影響，既不可過高也不可過低，而應當是恰當的水平。

合理的、良好的報酬和福利對員工而言是一種激勵。激勵是市場經濟的核心，但它伴隨著一定的代價，即不平等。而效率與平等原本就是一種取舍關系，企業要想讓員工保持高的工作效率，在報酬和福利方面的激勵是必不可少的。同時作為一個運轉的集體，某一個人的高效率工作可以帶來正的外部效應，可以在集體運轉的這一環節帶動其他環節的運轉，這樣整體的運轉效率可以大大提高。

2.6 員工及勞資關系和博弈

員工與勞資關系主要包括健康、人身安全與財物安全、員工權利與人力資源政策、工會與資方關系。如果員工和企業雙方都想聯手共創繁榮，那么管理者和員工就必須卓有成效地處理雙方的關系。員工或是工會與企業實際上都是一種博弈關系，雙方都在尋求自身利益的最大化，但是往往博弈的結果是需要雙方維護一種均衡。

為促成企業與員工的良好關系，企業還必須保障員工的各種權利。另外，為了使員工如同管理者那樣準確地了解企業對員工的期望，企業還必須制定、傳達和不斷更新人力資源政策和規則。在有工會的企業中，企業應重視和處理好資方和工會的關系，避免雙方在博弈過程中決策時做出不利于企業良性發展的選擇。

3 關于更好實現人力資源管理目標的思考

在人力資源管理方面，企業總的目標是盡可能擁有高素質的員工，以使企業得以保持競爭優勢；而人力資源管理部門則主要側重與這一總目標有關的更為具體的目標。根據一項全國性的調查，人力資源經理們最為關注的目標是生產力、產品質量和服務水平。以下從幾個方面淺談一下人力資源管理者要思考的方向。

3.1 充分掌握勞動力市場信息

人力資源分析要求具備各種有關的信息資料、通信系統和評價體系，它們是從事協調人力資源工作所不可或缺的部分。只有掌握了充分的市場信息，才能在人力資源規劃的過程中避免信息不對稱帶來的錯誤選擇。因此不僅企業的產品需要面對市場，了解市場，人力資源管理者同樣需要面向市場，了解勞動力市場的動態，在信息相對完備的前提下做出最佳的決策，同時也可以降低錯誤決策帶來的成本。

3.2 追求企業效益和社會效益的最優化

企業在運營過程中應當考慮企業收益與社會收益的最優化，而不僅僅是追求自身利益最大化，不考慮給社會帶來負效應，這對企業的長遠發展是不利的。無論是一個產權多元化的公眾企業或是一個產權單一的私營企業，它都要既為投資者即它的股東著想，也要為它所存在的國家、社區和消費者著想。只有綜合考慮了各方面的利益，這才算得上是一個合格的、負責任的企業，這個企業所在的社區和國家才能真正的發達繁榮，而這個企業才可能獲取良好的發展環境和機遇。

3.3 合理配置人力資源，提高整體工作效率

招聘工作是勞動者與企業雙向選擇的過程，甚至員工在企業任職期間，員工與企業之間的選擇過程仍再繼續。企業在人力資源開發上，應當尋找最適合于相應崗位的員工，只有員工和崗位需求相匹配，從公司角度而言可以在相應崗位環節配合其他部門工作，使公司協調發展，從員工角度而言，員工可以人盡其才。同時企業應當合理配置人員的結構，充分考慮不同時間段的員工的創造力問題，適當調節人員在工齡上的結構使不同階段員工都發揮出自身優勢。只有在人員結構上互補，整體的工作效率才能達到最好。

3.4 重視企業員工的人力資本投資

現代人力資源管理將人力視為組織的第一資源，更注重對其進行開發。人力資源開發是指培養和提高員工的素質與技能，使他們的潛能得以充分發揮，從而最大限度地實現個人價值，為企業創造效益。人力資源開發的方式多種多樣，崗位輪換、員工職業生涯規劃等均成為新型的人力資源開發方法，傳統的院校培養、企業使用或企業自己培養、自己使用的方式轉變為更注重理論與實際相結合的院校與企業聯合培養的方式。而且人力資本投資的收益率，大大高于物質資本投資的收益率，對員工的人力資本投資往往能更快更好的提高企業的生產能力。

3.5 運用激勵機制，提高員工工作效率

企業運營過程中，當單純的制度機制不能滿足經營發展的需要時，我們便要通過企業文化來彌補。激勵機制是屬于企業文化范疇的，人力資源管理的任務便是要通過激勵機制的實施來達到“人盡其才，物盡其用”的目的，并做到“以事業留人，以感情留人，以發展留人”，最終促成企業的可持續發展。要使企業朝氣蓬勃、充滿活力，要使職員永葆青春、盡心盡力，構建整體的激勵框架就顯得尤為重要。在定編定崗的前提下，針對不同階層、不同部門、不同個人應采用不同的激勵措施，使員工能保持高效的工作熱情。

3.6 平衡企業與員工和工會組織的關系

人力資源管理對組織中所有的管理人員的重要性。從實際工作來看，人力資源管理能夠協助管理人員合理處理好人與事的關系、確保人事匹配、即員工與員工之間的關系，使其和睦相處，能夠充分調動員工的積極性和創造性。這就要求企業重視員工的利益問題，企業和員工及工會是可以通過相互的合作實現雙贏的。

任何一個國家經濟的發展和騰飛都需要優秀的企業去支撐和引領。企業在發展中要面臨來自各方面的挑戰，其中必須面對的、最重要的也是最大的挑戰，就是人才問題，也就是企業發展所需要解決的人力資源管理問題。人力資源管理是人力資源和企業績效關系的中間變量。人力資源只有在與正確的人力資源管理實踐相結合時，才是有效的。即擁有正確的人力資源管理是人力資源效率最大化的必要條件。因此企業要更好的實現人力資源管理的目標和企業的整體目標，需要做好人力資源管理的每一個環節的工作，使人才這一資源發揮最大的作用。

參考文獻

［1］羅伯特L馬希斯，約翰H杰克遜.人力資源管理教程［M］.北京：機械工業出版社，1999.

第2篇：人力資源管理的理解范文

[關鍵詞] 二八法則人力資源戰略人力資源管理

近年來，隨著人力資源管理對組織核心競爭力及競爭優勢重要性的日益凸現，擁有“核心競爭力”的人力資源越來越受到各類組織的重視。人們將這類人力資源稱為“核心人力資源”或“戰略性人力資源”，并將帕累托法則運用到人力資源管理領域，認為組織中20%的核心人力資源創造了80%的組織效益。只要管好這20%的核心人力資源，組織的人力資源管理就抓住了根本，把握了大局,不會出現大的失誤。按照這種思路，有些人就簡單地把對“戰略性人力資源”的管理等同于戰略性人力資源管理。

對戰略性人力資源管理中二八法則的這種簡單解讀其實是一種誤讀，這樣去理解和實施戰略性人力資源管理，不但不能體現人力資源管理的戰略性，反而會將組織的人力資源管理引入歧途，有時甚至可能給組織帶來重大的損失。

一、20％的人能創造80%的效益嗎

20％的人能創造80%的效益，這似乎是一個很容易為人們接受的命題。中國文化中對能人、精英的崇拜和迷信其實是根深蒂固的,“千軍易得,一將難求”就是這一理念的最好表述,而韓信、諸葛亮等一個個被文學藝術修飾過的人物就成了這一理念最好的示例。

但是，系統論的思想告訴我們，要素功能的最優并不一定帶來系統功能的最優。只有要素以合理的方式組合起來的時候，系統功能才有可能大于要素功能之和。因此，20%的人能否創造80％的效益，在很大程度上取決于組織中人力資源的組織和運用方式，其別重要的是組織中人與人之間、部門與部門之間能否很好地協調與配合。正是在這個意義上，筆者認為，過于強調20%的作用，一切工作圍著20%轉的做法是不妥的，這很可能導致人力資源管理過程中對組織制度和系統建設的忽視，造成組織內部協調的困難，帶來組織績效的下降。要讓20%發揮出最大的效益，就必須同時重視另外的80％，在人力資源的制度和系統設計上給予更多的關注。只有從組織的整體和全局出發，同時管好20%和80％，20%的人才能創造80%的效益。

二、變動的20％和80％

首先，如何從組織中識別和選拔20%的核心人力資源？對于人力資源管理還沒上路的組織，大家可能覺得有提出這個問題的必要。而對于那些人力資源管理已有一定基礎的組織來說，管理者就很有可能忽視這個問題。因為在以前的工作中，這些人才或由于個人對組織的突出貢獻，或由于個人表現出來的不凡能力，或由于組織有意識的識別、挖掘和培訓，都已經進入了管理者的視野并在現行的人力資源管理工作中受到了重點的關注。面對變化，組織的戰略和人力資源系統必須具有充分的柔性。組織在人力資源管理中必須能夠經常地、制度化地、系統地分析組織內外部環境的變化，以及這種變化對組織戰略和人力資源管理的影響。在此基礎上，組織應能根據的環境變化及時調整自己的戰略，重新審視核心競爭力的變化情況，由此確定組織需要的20%的核心人力資源。這樣，組織就能動態地管理自己的核心人力資源，及時正確地識別和選拔出組織需要的人才。有了這種人力資源管理與戰略管理的緊密聯系，組織的人力資源管理才能真正算得上是戰略性的人力資源管理。

其次，如何形成一個有利于人才成長的氛圍？既然組織的核心人力資源會隨著環境及戰略的變化而變化，組織就必須有能力讓組織所需要的核心人力資源能夠不斷地產生出來。這就要求組織有一種有利于人才成長的制度體系和文化氛圍。因此，戰略人力資源管理中使用二八法則不只是要求組織能夠識別并運用好現有的20%的核心人力資源，更重要的是要求組織要有意識地形成一種促使戰略性人力資源產生的機制和文化氛圍。從某種意義上說，這一點在戰略人力資源管理中尤為重要。現在，很多組織熱衷于從外部獲取核心人力資源。但是，從長遠看，將獲取核心人力資源的途徑鎖定在外部市場是具有非常大的風險的。組織只有具備了自己培養和產生核心人力資源的能力，才能在激烈的市場競爭中長期立于不敗之地。

三、二八法則錯了嗎

其實，對于在人力資源管理中運用二八法則一直就存在著質疑的聲音，比如有人提出，人力資源管理中的二八法則和木桶原理是否相矛盾？木桶原理認為，組織的績效往往不取決于組織中最優秀的人，而是取決于組織中最差的人。但是，筆者認為這只是一種形式上的悖論。在實際工作中，人們很容易理解20%的核心人力資源的關鍵作用，也很容易理解80%的制約作用。20%的關鍵作用不能否定80%的制約作用，而80%的制約作用也不能否定20%的關鍵作用，這兩者可以同時存在。

筆者認為，應當承認和充分認識戰略人力資源管理中二八現象的客觀性。許多成功企業的事例告訴我們，抓好核心人力資源正是企業致勝的法寶。因此，我們有必要全面認識二八原則。同時，我們絕不能因為20%的核心人力資源離不開80%的配合而貶低20%的重要性。也不能因為20%的核心人力資源是動態變化的就放棄識別和選拔這部分關鍵人才的努力。更不能忽視20%的核心人力資源賴以產生和生存的制度、文化的建設。

四、結語

二八法則是一種在戰略人力資源管理中同樣適用的法則，但是對這一法則的理解必須準確、全面，否則便會陷入一種管理的誤區。在戰略人力資源管理的過程中，我們必須以一種系統的、全面的、動態的，而不是分割的、片面的、靜止的方法去理解和運用二八法則。我們反對的是在戰略人力資源管理中將20%與80%割離,不注意組織人力資源管理的整體性,以及只注重現實的核心人力資源的管理而不重視潛在的人力資源管理,和忽視戰略人力資源形成機制的做法,而不是在戰略人力資源管理中使用二八法則。

參考文獻:

第3篇：人力資源管理的理解范文

我國目前經濟發展的一個重要形成部分是中小企業。特別是在我國產業結構不斷變化和全球經濟一體化的今天，社會的發展很大程度上中小企業的發展所影響。根據中小企業的發展史，我們發現其管理能力較低。企業人力資源的主要組成部分是績效管理，績效的增加及企業的進步很大程度上都受績效管理的影響，同時盡量發揮企業有限的人力資源，促進個人及企業形成一致的目的，增強企業的核心競爭力。要想增強中小企業的績效管理能力，就要認真分析其存在的不足，才能有針對性的找出相應的解決績效管理水平較低的方法。

一、中小企業績效管理現狀

人力資源管理中一組成部分就是績效管理。日本、美國等國家認為績效管理是企業管理的一個模式。績效管理的關鍵價值在于將企業的戰略目的和企業職工的自己目標達成一致，增加職工的熱情及參與度，努力增加企業的競爭力。隨著我國越來越關注人力資源管理，關注的方面也包括績效管理，更多的中小企業均開始進行績效管理。在實際執行績效管理的過程中，我國不斷的發揮績效管理的價值，進一步加強了中小企業的市場地位。然而，我國僅僅近幾年開始執行績效管理，尚未形成系統的體系，特別是中小企業形成的時間過短，人才質量有較大的差異，未形成規范和標準的績效管理。特別值得關注的是，一些中小企業并未設立自己的人力資源管理機構，很多都是把其融合在綜合辦及辦公室等機構中。中小企業快速發展，企業的業務及規模不斷的擴大，與此同時，對內部管理的要求也更嚴格。

二、中小企業績效管理存在的問題

（一）沒有正確認知績效管理

中小企業越來越關注人力資源管理，中小企業對績效管理的關注度也與日俱增。然而，人力管理人員和中小企業的上級工作者額并沒有真正的領悟績效管理的實施目的及作用。績效管理指的是績效實施中對各方面的管理，是目標分離、企業戰略搭建、業績評估等方面，是一個完善的體系。在進行績效管理的實際執行過程中，中小企業把績效評估當作績效管理，這時中小企業的一個錯誤認知。

（二）績效管理體系不完善

根據有關資料顯示，我國的中小企業中，80%以上的企業非常關注人力資源管理，特別是對薪酬管理及績效管理關注度極高。績效考核需建立完善的考核體系來評估各個崗位，最終建立符合崗位的績效標準。績效管理離不開工作評估、人力資源制訂，中小企業雖然非常注重績效管理，但卻不重視對其的完善及制訂。不清楚的績效標準，引起看似合理的考核工具卻不具備真正的考核價值，引起考核結果不準確，影響對員工的公平。

（三）企業戰略和績效考核不相吻合

績效管理指的是企業依據戰略部署實現分解并完成的過程。然而很多中小企業并沒從頭的對企業的戰略部署進行詳細的分解，僅僅是隨便的依據現在的工作狀況一級一級的申報，最終引起績效目的與企業的戰略部署不相符的現象。

三、完善中小企業績效管理的策略

（一）轉變工作人員對績效管理實質的認識

績效管理指的是在績效執行的過程中對各方面的管理，通過建設的企業部署進一步的對業績評價進行分解，在企業平常的管理活動中融入績效管理的結果，從而鼓勵員工形成較好的業績，達到預期的戰略部署。中小企業工作人員應加深對這一內涵的了解，倡導全員的績效管理意識，改變上級領導者膚淺認識績效管理的現狀。每一個工作人員軍營理解績效管理的內涵，讓全體人員均參與到績效管理的工作中。其次，使每個工作人員均了解到自身的利益與績效管理息息相關，績效考核影響工作人員的福利，與此同時，績效管理是事前規劃、事中管理、事后考察的完整體系，只有不斷的加深對績效管理的了解，才能促進工作人員及企業的共同進步。

（二）構建健全的績效管理制度

績效管理體系較為系統、完善，只要構建完善的績效管理系統，企業才能改善績效管理質量。績效管理系統的前提是以企業部署為目的，依照績效管理的各個步驟，對各個組織、各個職位、各個機構、各個個體實行績效目的的考察，最終達到預期的企業戰略目的。我們需要指明的是，在制作績效管理制度時，要關注績效管理的精度及績效管理的寬度。績效管理的精度指的是由一級一級的傳播來實現對戰略目的的分解，保證每一步考察均能準確無誤，對績效管理的正確性有直接顯著的影響；績效管理的寬度指的是績效管理的各個方面，確保績效管理達到預期戰略目的的完善步驟。

（三）提升企業人力資源管理質量

第4篇：人力資源管理的理解范文

一、企事業單位人力資源管理當前困境

（一）企事業單位人力資源管理制度不完善。所謂制度就是要求大家共同遵守的辦事規程或行動準則。企事業單位制度的不完善造成單位績效考核制度和激勵體制的缺陷，從而降低了員工工作的積極性，使員工的個人價值得不到充分體現。企事業單位人力資源管理制度的不完善制約著企事業單位的發展速度。

（二）人力資源管理理念落后。社會經濟的迅猛發展，我國企事業單位體制也隨之不斷改革，傳統的人力資源管理理念現今已不再適用。部分企事業單位認為人力資源管理只是單位的內勤管理部分，主要就是負責單位工資發放和相關培訓開展的工作，并沒有意識到人力資源管理對整個企事業單位發展規劃的重要性。傳統的人力資源管理已經制約企事業單位的優化配置，存在著部分員工工作分配不合理、工作積極性不強的現象，這種現象嚴重影響了企事業單位的健康發展。

（三）缺乏人力資源管理長期規劃。人力資源管理工作是一項長期工作，其與企事業單位的發展息息相關。一項長期工作規劃，不能保持一種工作姿態而不與實際情況相結合。現在部分企事業單位存在的問題就是保持著一種工作狀態，而且對人力資源管理方面仍未達到重視。我國指引企事業發展是宏觀調控的一種手段，發展政策都是與我國國情相連，而企事業單位人力管理方面采取措施卻相對較遲緩，使上重下輕的問題很難得到解決。人力資源管理沒有了長期規劃，促使工作目標明確，這既減緩了人力資源管理的更新速度，又制約了企事業單位的發展。

（四）現代人力資源管理人才緊缺。企事業單位中人力資源管理部門存在很多非本專業工作人員，工作人員的專業知識水平差，對人力資源管理的理念理解不透側，造成其在工作方面依然采用比較傳統的工作方法，不能良好掌控人力資源管理的總體方向。在實際培訓過程中，缺乏現代化人力資源管理的學習，人力資源管理培訓的意義不是為了走馬觀花，而是真正的將學習部分運用到實際當中。而部分工作者注重了眼前的工作，卻忽略了企事業單位的文化建設和組織管理方面上的掌控。現代化人力資源管理人才的缺失，影響著企事業單位的發展。

二、企事業單位人力資源管理相應解決對策

（一）完善人力資源管理制度。良好的企業制度使員工無論在物質、精神上都能到充分的肯定。當下企事業單位就要加強制度中有關績效考核和獎罰機制的管理。績效考核的意義是使員工重視業務的開展，提供工作的質量;而獎罰機制意義在于對員工獎罰分明，使員工業務規范化。完善的人力資源管理制度既加強了企業單位工作開展的規范性，又相對提高了工作效率。

（二）更新人力資源管理理念。企事業單位的人力資源管理應摒棄傳統守舊的管理理念，現代化人力資源管理才適合企事業單位的發展。人力資源管理應以建設企業文化、組織工作為重點，充分發揮人力資源管理的作用。應開展企事業單位現代人力資源管理的培訓，健全人力資源管理的各項制度，從而促進企事業單位的健康發展。

（三）明確企事業單位人力資源管理目標。長期的工作規劃需要用長遠的眼光看問題，需要對企事業單位的發展瞻前顧后，對之前工作發展進行總結，為之后的工作開展做好準備。人力資源管理方面實施長期規劃，既能保證企事業人力資源管理的工作效率，又能保證人力資源管理與國情接軌，歸根究底的長期目標也就是對人力資源管理的要求，一是提高工作效率，二是與時俱進。人力資源管理發展目標的確定堅定了企事業單位前進的步伐。

（四）加強現代人力資源管理人才培訓。企事業單位要加強人力資源管理的目的是明確的，以現代人力資源管理入手進而開展一系列的相關培訓。加強員工對人力資源管理更深一步的了解，而不是停留在表層。增強老員工和新員工制度管理意識，以符合企事業單位發展為要求，以符合時展為前提，使企事業單位員工人力資源管理現代化。與時俱進的人力資源管理模式促進企事業單位的發展。

三、企事業單位人力資源發展建議

（一）企事業單位人力資源管理制度科學化。企事業單位的人力資源管理，要合理的分配人力資源，平衡企事業單位的發展。同時科學的對員工進行激勵獎罰，使員工不僅在物質上得到鼓勵，而且體現個人價值。充分發揮人力資源管理的優勢，樹立人力資源的重要理念，使人力資源積極的加入到企事業單位的工作中。

（二）科學發展隨時更新人力資源管理理念。人力資源管理需要與時俱進。企事業單位的發展與國家的國情是分不開的，而我國市場經濟飛速發展，落后的理念和工作方法應該及時更新，現代化人力資源管理才適合企事業單位的發展。現代化人力資源管理應以建設企業文化、組織工作為重點，充分發揮人力資源管理的作用，及時更新使企事業的發展一直走在發展的前端，這也保障了社會的穩定和國家宏觀調控的實施。

第5篇：人力資源管理的理解范文

關鍵詞：現代企業；思想政治工作；人力資源管理

Abstract: the modern enterprise ideology political works and the human resources management is at heart a humanistic management, and therefore, to complete the ideology political works, human resources management is a force that cannot be ignored, and has an irreplaceable advantages; Play to the ideological and political work in staff management unique advantage, make enterprise human resources management work, is both enterprise human resources management work itself, but also the requirements of enterprise in the human resources management workers must seize magic weapon. This paper is modern enterprise ideology political works and the effective combination of the management of human resources were discussed.

Keywords: modern enterprise; Ideological and political work; Human resources management

中圖分類號： F272.9文獻標識碼：A 文章編號：

前言

人力資源管理，是現代企業管理重要的組成部分。其以人為本的思想要求對人的思想、心理和行為進行恰當的引導、控制和協調，以充分發揮人的能動作用，更好地為組織服務。思想政治工作同樣是以人為工作對象，提高人的思想覺悟，增強個人或群體為社會做貢獻的積極性和熱情。兩者密切關聯，互相滲透，互為補充。

實踐經驗告訴我們,一個員工訓練有素、經營優質高效的企業,就是一個能將企業思想政治工作貫穿到整個人力資源管理全過程、充分發揮思想政治工作在人力資源管理中的積極作用的企業。

一、思想政治工作與人力資源管理工作的關系

人力資源管理總是通過“硬邦邦”的政策制度，來約束和規范職工的行為，比如：考試錄用、競爭上崗、考核獎懲、職務升降、教育培訓、工資福利、工作紀律、退休等等，每一個規定都容不得“講情面”、“給面子”，這樣就會產生各種思想與認識上的問題，處理得當，矛盾和思想問題就少一些；處理不當，矛盾就會尖銳起來，各種思想認識就會層出不窮。因此，思想政治工作貫穿于人力資源管理活動的每一個環節之中，在平時的人力資源管理工作中，實際上時時刻刻都伴隨政治工作、群眾工作和思想教育。通過對員工思想情緒、工作態度、責任意識的管理，把職工的積極性和潛能充分調動起來，這就是思想政治工作的落腳點和出發點。

二、思想政治工作在招聘人才及其后續工作中的作用

人力資源管理的核心工作是由人才招聘開始的。思想政治工作從招聘人才開始介入,并對招聘人才整個過程及其后續工作起奠定基礎的重要作用。對于外部招聘,通常會使用多種方式對應聘人員進行考核,從中察覺他們的應聘動機、政治素養、理論知識、合作能力等,如應聘人員的特質與招聘職位要求基本一致,則會考慮安排進一步的深入了解和更為詳細的面談。政工干部參與其中,就是要在面談時,做好那些比較認同公司企業文化、有一定的工作欲望、但是一時拿不定主意、思想猶豫不決的應聘人員的思想工作。具體地說,就是要把公司的“誠信、專注、創新”的企業經營理念宣揚開去,并以此理念來感染應聘者,使那些思想游移不定的應聘者從企業精神、企業文化建設的宣示中,看到可容自身發展和實現自身價值的舞臺,從而收攏心情,確定投身于本企業、在實現企業目標中實現自身價值的路向。招聘人才中的思想政治工作,不僅對新參加工作的或剛離開校門的畢業生有啟蒙作用,而且往往影響應聘者的一生。在我們單位就有一批這樣的員工,他們受聘進入單位后,同單位榮辱與共,共同進退,成為單位的中流砥柱。因此,在招聘人才的全過程中,絕不能放松思想政治工作,否則對企業人力資源管理帶來不利影響。

三、思想政治工作是培育人才的重要保證

企業加強人力資源管理的目的在于充分發揮員工的潛能，使企業績效達到最大化。這個目的實現與企業人才培育密切相關，而培育人才離不開我們的思想政治工作。可以這樣說，思想政治工作是企業培育人才的重要保證。事實上，現在各企業都比較注重人才的培育,通過崗前培訓、崗位培訓、組織技術講座、在職教育甚至脫產教育，努力培育企業適用人才。然而,在一些企業主觀愿望和客觀效果并非一致，原因就出在員工的學習自覺性上。有的員工缺乏對學習的自覺要求,參加學習是應付差事；有的對學習存在自卑感，認為自己基礎差，很難取得實際效果。因此，在學習上缺乏動力，得過且過，不求甚解。要改變這種狀況，就必須加強受訓員工的思想政治工作，引導員工認識社會競爭態勢，明白落后就會被淘汰的道理；認識企業用工方式的多元化, 使大家產生對學習的緊迫感和自覺要求。同時，要引導員工意識到公司為員工提供學習機會，花時間培訓大家，目的是為了豐富、提高員工的知識和業務技術水平，是企業關愛員工的表現；而員工努力學習，將所學到的知識、技能應用于工作,提升服務效率，是員工熱愛企業、回報企業的體現。有的企業還形成這樣一種制度，每當員工參加專業培訓或學習新的知識歸來,各個部門都召開業務知識分享會，使沒有參加培訓的員工從中也能學到一些新的知識、技能，從而促進團隊整體水平的不斷提高。

四、思想政治工作是知人善任、用好人才的根本

知人善任，用好人才，把合適的人放在合適的崗位，充分發揮人才的最佳效應，是人力資源管理中思想政治工作的根本任務。一個人在某個工作崗位績效不佳，很可能與我們的用人是否恰當有關。思想政治工作的任務就是要了解這樣的情況，把握人才的思想活動與要求，并及時作出調整，使人才在適當的崗位上釋放最大的能量。因此，在管理人員年度考核中，可設定員工對現工作崗位滿意程度的自我評定內容，并且要求員工提出想從事的工作崗位。然后由人力資源部門、政工部門對其提出的意向作深入的了解，認為有一定可行性的，即與相關部門溝通并作出進一步的評估。如確認要調整崗位的，則在年度人員工作安排時作出調整。這樣,就使公司對各類人才都能做到知人善任、人盡其才。

同時,還密切結合員工個人發展與公司人才規劃的實際情況，做好人才的使用開發工作，努力使員工的職業生涯設計與企業的發展規劃相吻合、相銜接，為員工的成長發展提供廣闊的空間和施展才華的良好平臺。比如在有關部門設置副職，調離正職，由有潛質的人才升任，在工作中鍛煉、考驗、提高，繼而委任為正職，獨當一面主管部門工作。這一方法的實施，使企業人才輩出，企業發展充滿后勁。

五、思想政治工作是留住人才的關鍵

人才流動是很正常的事,關鍵是如何留住企業想要的人才。要以“情感留人”，就是設身處地關心員工、員工家庭的生活疾苦，努力幫助他們解除后顧之憂，用真心真情打動員工，凝聚員工實習只不過是漫長工作歷程中一個極為短暫的過程，又是重要的打基礎過程。如果沒有良好的基礎，日后的工作將會困難重重。政工干部還逐個找他們談心交流，以富有人情味的方式去引導他們理解公司的初衷，有效地幫助他們解脫困惑，樹立信心，感受到公司對他們的真心關懷，收到了很好效果。

六、結語

第6篇：人力資源管理的理解范文

[關鍵詞]國有企業 績效管理 問題 解決方法

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）47-0339-01

一、前言

績效管理作為人力資源管理的重要組成部分，做好績效管理，不僅有利于促進組織的發展和企業績效的提高，也有助于挖掘潛力和提高員工的綜合能力，特別是有助于將員工的個人目標與企業戰略相結合，實現企業目標與個人發展的平衡，進而提升企業的核心競爭力，實現企業可持續發展。具體來說，績效管理具有以下作用：

1、完成目標

績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促單位、員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。

2、發現問題

績效管理是一個不斷制訂計劃、執行、改正的循環過程，體現在整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環，這也是一個不斷發現問題、改進問題的過程。

3、薪酬分配

與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發放。

4、共同成長

績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。

二、國有企業績效管理的現狀分析

（一）指標設置不科學

對于績效考核指標設置存在三種做法：一是績效考核指標過粗，過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關聯性不大；二是績效考核指標過細、過全，看起來很科學、很合理，但執行起來很困難；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標，不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉。？？例如對分、子公司的指標設置和對機關部室的考核指標應有較大的區別。

（二）考核目的達不到

許多企業在開展績效考核時搞的聲勢浩大，要求所有的員工之間互相打分，然后算出一個平均分，似乎這樣的評價才算得上科學和客觀公正，其主要目的是通過這種方式來評價員工的業績，將其與員工的工資獎金掛鉤。但不能對員工提出改進意見，并進一步開發員工的潛能，對員工的工作績效進行總體評價。

（三）缺乏績效考核的整體理念

由于企業績效考核工作由企業的企管部或人力資源部負責，其他職能部門協助、配合做好工作，正因為這樣，績效考核成了企管部或人力資源部的“專利”，而其他各部門則將其理解為被監督，被監管，被懲罰。在績效考核過程中不積極配合，采取消極做法，進行自我保護，這樣就直接影響了績效考核的結果，使績效考核成了企業職能部門的負擔。

（四）考核者的心理作用導致績效考核缺乏公平

在績效考核的過程中由于考核者的心理作用的影響，績效考核的結果存在不公正、有偏差，雖然大部分考核者都認為他們在評價員工績效時做得十分公正，但在實踐中時常存在以下幾種偏差：

考核者根據自己對員工的基本印象進行評價，而不是把他們的工作表現與客觀工作標準進行評價。

有些主管人員不管員工實際表現的差異，就將大部分的員工都評定為中等。這種過于集中評價的評價結果匯是工作績效評價變得扭曲，它對于企業做出晉升、工資方面的決定作用不大，這樣的績效考核結果既不公正，又挫傷員工的積極性。

還有一種情況，在對被考核者某一階段的工作績效進行考核時，往往只注重近期的表現和成績，以近期印象來代替被考核人在整個考核期的績效表現情況，因而造成考核誤差。

（五）績效考核結果反饋不及時或沒有反饋

考核結果反饋不及時或無反饋具體表現在兩個方面： 一是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者，往往是由于考核者擔心反饋會引起下屬的不滿， 在將來的工作中采取不合作或敵對的態度， 反饋會引起巨大爭議； 二是考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者， 缺乏良好的溝通能力和民主的企業文化， 使得考核者沒有進行反饋績效考核結果的能力和勇氣。

三、改善國有企業績效管理的措施和方法

（一）提升績效管理理念

目前，在國有企業中，管理者的觀念還相對落后，管理層對績效管理重要性的認識還比較膚淺。主要存在兩種錯誤認識，第一種是認為績效管理只是企業用來管理員工的工具，其目的是為了進行薪酬分配；第二種是認為績效管理就是績效考核。要想使績效管理得到有效的實施，必須樹立全員績效意識，尤其是改變管理者的觀念。

1.高層管理者應該從戰略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現公司的戰略目標。管理者與員工應該正確對待績效管理，而不能抱著一種應付，甚至是抵制的心態來看待績效管理。

2.企業要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業文化。把有關人的各項決定，即：崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業的控制手段，良好的企業文化能夠帶動員工樹立與企業一致的目標，也為員工營造一種鼓勵積極創造的工作氛圍。

（二）確定合理的績效目標

目標是績效管理的起點，企業要實施好績效管理首先要制定好績效管理的目標，將目標分解到每個單位、車間和班組及個人。很多國有企業的主管對下屬的期望，往往停留在主管的個人意識里面，而沒有明確的，形成書面的要求，結果導致員工自己認為干得很漂亮，但實際上離主管的要求還有很遠。所以，管理者在設定目標時應根據上級部門的目標，圍繞本企業的業務重點制定本部門的目標計劃，并分解到個人。

（三）重視績效評價方法的選擇

要依據企業經營生產實際情況，選擇不同的方式進行考核，改變以往按季度、年中的集中考核。由公司紀檢審計部與人力資源部門牽頭，不定期的進行檢查，同時要建立跟蹤考核機制，監督考核是否符合公開、公正、公平的原則。企業要高度重視績效溝通，定期將績效評價結果反饋給員工本人，使員工及時了解自己工作的成效和不足，考核者應幫助員工分析原因，研究改進措施，不斷提升員工工作業績，使員工在總結經驗教訓的同時得到成長，考核體系得到完善。

（四）對考核者如何避免有關心理偏差的培訓

由于每個考核者都不可能趨于完全理性，所以考核者在績效考核中難免會出現心理偏差，因此企業有必要對考核者進行有關心理偏差的培訓，特別是進行一般心理知識的培訓，使得考核者盡量避免產生眾多人都出現的錯誤。通過對考核者心理偏差的培訓可以使考核者在考核時做到客觀，公正。

（五）建立和完善制度性保證措施

要制定相關政策，保障企業績效評價激勵約束作用正常發揮。要發揮企業績效評價激勵約束機制的作用，必須將評價結果落到實處。為此，除了不斷完善評價系統之外，應建立和健全相應的配套措施和政策，將評價結果作為對企業及管理層評價、選聘、任免和獎懲的一項重要依據。

（六）進行績效溝通和績效反饋

考核者在制定績效計劃時開始就應該與員工進行充分的協商，在整個考核流程中始終與被考核者保持聯系，考核的結果要及時反饋，并指出不足以及改進意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題。

第7篇：人力資源管理的理解范文

關鍵詞：人力資源管理 項目管理 有效應用

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2014）-02-00166-01

隨著時代經濟的發展，人力資源管理工作的重要作用已經越來越明顯。面對日益激烈的市場競爭，越來越多的企業開始在人力資源管理工作上下工夫。項目管理工作是企業組織為了實現企業特定目標，在時間、人員以及各項資源條件的約束下，針對各項資源進行的具有獨特性及一次性特征的工作。在這一工作過程中，人員是構成資源體系的重要組成部分，同時也是項目管理過程中發揮重要支撐作用的基礎，因此，充分發揮人力資源管理在項目管理工作中的積極作用有著重大的現實意義。

一、項目管理工作中對人力資源進行有效管理的重要性分析

從前文的論述中，我們已經了解到項目管理工作的基本定義。項目管理工作的開展，需要對各種知識體系以及技能方法進行利用，滿足項目各方對項目的具體要求和需求，它是集知識性、技術性以及綜合性為一體的管理活動。對活動過程中進行剖析，可以大致將其分為三個部分：一是涉及到項目全局的綜合性管理部分；二是目標性及和核心性的管理部分；三是專項性及保障性的管理部分，人力資源的管理工作就是屬于這一部分。人力資源管理是指通過組織不斷獲取并且提升人力資源的使用價值，充分發揮各個人員在崗位上的綜合潛能，激發并保員工對于崗位的熱情和忠誠度，為實現組織的共同目標進行竭誠服務。在項目管理工作中充分發揮人力資源管理的作用，不僅是從項目管理工作本質出發提高工作效率的重要措施，同時也是充分利用各項資源，爭取在既定時間內高質量達成項目要求的必要途徑。

二、項目管理工作現狀以及對人力資源管理進行有效利用的重要對策

通過前文的論述，我們已經基本了解了人力資源管理在項目管理工作中發揮的重要作用，但是就現階段，人力資源管理在項目管理中應用的實際情況來看依然存在一系列問題。

在組織目標實現的過程中，項目部除了發揮自身部門的重要作用之外，還需要其他部門的協助和配合，但是由于其他運營部門采取的評定標準與項目部不同，在項目部門尋找協助的過程中有可能產生兩類部門目標不一致的情況，從而影響到項目管理工作的順利高效開展；除此之外，由于項目管理是對企業既定目標的針對性實現，領導及客戶給予的希望和期望較大，項目部門內部承受壓力過大的情況下，往往會出現責任推卸的現象，這樣不僅會極大的降低團隊作戰的效率，同時對于項目目標的順利實現來說，也會產生極大的阻礙作用。結合現狀，人力資源管理工作應該從哪些地方入手呢？

（一）團隊建設的有效進行

就項目人力資源管理工作的開展來說，首先應該從團隊的有效建設入手。項目工作的開展和實施，一般采用的都是團隊作戰的方法，在團隊作戰中，士氣以及團隊凝聚力是目標實現的基礎。作為一個現代化團隊，應充分發揮每一個隊員的優勢和潛能，激發隊員的作戰勇氣和作戰魄力，朝一致的團隊目標進行奮斗和奮斗。因此在項目人力資源管理工作中，應從員工的具體優勢和特長出發，明確相應的人員分工，充分發揮每一個隊員在自身崗位上的最大價值；同時還應對隊員進行嚴格的約束和規范，應以團隊目標的實現作為最高行動準則，提高團隊的配合程度。

（二）高效快捷原則的準確把握

由于項目管理周期短以及一次性的特殊性，在項目管理人力資源管理工作開展的過程中還應對高效快捷的管理原則進行準確的把握。項目管理工作是企業或組織為了實現既定目標而采取的工作方式，由于時間限制，在整個項目進行的過程中，企業會投入大量的資金和人員力量來保證項目的順利完成，因此，在人力資源管理工作中，尤其提倡兼職形式的合理采用。除了兼職形式的有效利用之外，在人員選取的環節也應對高效快捷的原則進行有效把握。在項目開展前期人員選拔環節，應挑選具有一些專項才能的人員，從而提升團隊整體的工作效率。

（三）細化管理內容

項目人力資源管理工作的有效開展，除了加強團隊建設以及對高效快捷原則準確把握之外，還應將細化相應管理內容。應將企業文化融入到具體管理過程中，將企業文化轉化為員工工作的動力，將企業文化的精髓時刻滲透到員工的言行中，最終培養出與企業發展目標高度一致的優秀員工；對于企業培養的重點管理人員，在引導管理人員進行合理職業規劃的同時，有針對性的讓他們融入到相應的項目管理中去；在項目人力資源管理工作中，還應提倡建立新型的學習型組織，培養優秀的管理人才，滿足項目管理的特殊要求，豐富人員的專業知識，加強團隊拓展馴良，培養團隊成員之間的默契程度。

三、總結

綜上所述，就人力資源管理在項目管理中的有效運用而言，不僅是優化人力結構，保障項目目標順利實現的重要措施，同時也是提升企業或組織團隊凝聚力以及競爭力的必要途徑。在項目管理中，對人力資源進行高效管理，首先應對團隊進行有效建設，從而提高團隊作戰的能力；其次應對高效快捷的管理原則進行準確把握，靈活運用多種工作形式，提高項目管理效率；最后，細化管理內容，為企業人力的優化以及人力價值的提升，作出應有的貢獻和努力。

參考文獻：

第8篇：人力資源管理的理解范文

【關鍵詞】人力資本 阿米巴 騰訊

一、引言

隨著科學技術的不斷發展，政治、經濟、文化都發生了巨大的變化，單純依靠傳統競爭要素的企業容易被模仿和超越，而人力資本作為組織的核心能力之一，競爭對手卻較難模仿。因此有效地人力資源管理對于企業競爭優勢的打造十分重要。

當前，互聯網技術的應用日益廣泛，在互聯網時代，不斷滿足顧客的需求成為了企業競爭的關鍵因素。正如錢德勒所說，企業成長取決于兩個變量，一個是戰略，一個是組織，戰略應該服從于時代，組織服從于戰略。在這樣新的競爭環境中，人力資源管理作為企業管理中最核心的管理領域之一，也必然受到巨大沖擊，傳統的人力資源管理組織越來越不能滿足企業對人力資源管理和效率的要求。組織應如何構建人力資源組織結構來更好地保障人力資源管理實踐的開展已成為當前亟待解決的問題。

對于任何一家組織來說，某一階段的組織架構很有可能成為另一階段的組織桎梏。因此，組織應將變革調整作為其長期管理提升的一個組成部分，根據環境的變化來不斷發展和演化。近年來，面對互聯網行業不斷變化的環境，許多企業紛紛進行了人力資源管理組織結構的變革：騰訊、百度、阿里巴巴、新浪、人人網、凡客誠品等企業都陸續調整戰略和組織架構。在企業進入到變革或危機時刻，劃小核算單元，減少管理層級，資源向一線傾斜，讓員工自主經營的阿米巴經營模式，越來越被認為是互聯網企業釋放變革能力，鼓勵絕地求生的重要戰略。本文將以騰訊為例，研究互聯網時代對于組織提出的具體要求以及阿米巴模式對組織變革的巨大推動力。

二、互聯網時代對人力資源管理的要求

德魯克曾說，互聯網帶來了零距離，零距離就要求以用戶為中心。用戶在互聯網可以看到所有企業的信息，因此用戶可以決定企業的生存。同時，在新時代里，用戶需求、新技術、新業務模式層出不窮，市場機會瞬息萬變，所以公司必須要聚焦用戶、順勢而變，從用戶需求的角度，從產業發展的角度重新調整公司的組織架構。如果要做到這一點，首先要給一線員工最大的自和決策權，讓員工在第一時間對用戶的需求做出反應。這就帶來一個改變，之前是雇員需要了解組織的需求，現在是組織必須了解雇員的需求；之前是成員依賴于組織才可以創造價值，現在是組織要依賴于成員才可以創造價值。

今天環境的變化帶來的另一個更加令人振奮的變化是個體價值的崛起。這使得整個組織具有更大的創造力。組織首要做的就必須要為創意精英提供一個非常好的組織形態。有相關的研究表明更加重視工作挑戰和多樣性的學習方式，沒有等級、層級結構，或者系統的僵化，覺得自己可以貢獻價值，隨時看到最終結果，能夠迅速的學習，并且涉于更廣泛的一系列技能的組織，其實是更受歡迎。

三、阿米巴經營模式

阿米巴經營模式是日本經營之圣稻盛和夫獨創的經營模式，是指將組織分成小的集團，通過與市場直接聯系的獨立核算制進行運營，培養具有管理意識的領導，讓全體員工參與經營管理，從而實現“全員參與”的經營方式。

阿米巴經營適合互聯網這種快節奏的變化，更加明確地衡量互聯網企業創意工作的價值，最大程度地激發員工的創造力和主動能動性，同時讓企業的業績和員工的收益倍增。將企業建成網絡組織，可以滿足互聯網時代用戶的個性化需求。

四、阿米巴模式――騰訊事業群制組織結構

騰訊公司作為國內互聯網行業的代表，在短短十幾年的發展過程中，成長為中國互聯網的領頭羊，其創新速度和用戶粘性都表現出巨大的優勢。隨著公司的高速擴張，為了進一步支撐公司的快速發展與創新對人才的需求，騰訊進行了組織變革，期許“聚焦用戶、擁抱趨勢；打造平臺、產業共贏；大平臺優勢、小公司精神”。騰訊的每一塊業務都采用獨立子公司的管理模式。原來只有一家公司管理架構的騰訊，也往小里做，拆分出更多“小公司”，以保持對技術、趨勢的靈敏度以及組織活力。 從而形成每個人的自我驅動機制，不斷管理創新。驅動的基礎是機會均等，驅動的目標是為追求動態的一流目標而不斷優化人才，每個人以平等的機會體現其自身價值。

阿米巴經營可通過市場內部交易實現組織市場化，培養自主經營能力，隨時觀察經營單元的盈虧狀態。內部市場化指的是，企業內部模擬市場交易，使企業內部的行政關系，變成等價交換的內部交易。內部市場化可以使企業內部感受到來自市場的壓力，有利于增強企業內部員工的活力，激發出員工的潛力。騰訊內各部門之間同樣進行了貨幣化結算、市場化交易的探索。他們讓每個業務板塊成為獨立的成本和利潤中心。騰訊是大公司，集很多業務于一身。而在市場上，每個業務其實都是個獨立公司。比如，研發游戲是一公司，運營游戲是一公司，導出流量是一公司，而在騰訊它們就只是3個部門。市場上幾個公司間有其價格和規律。騰訊內部的管理也在朝這個方向進化。讓不同角色、不同部門有個量化的方式去拆解它們所創造的價值.騰訊通過將公司調整為小的經營單元，自主經營，自負盈虧，從而實現自身的創新與發展。

五、總結

面對互聯網時代的到來， 企業應更多的關注創新，關注宏觀環境，關注這個時代對我們的人力資源管理帶來的影響是什么。企業只有高效率地適應市場變化，高質量地滿足客戶需求，企業才能在激烈地競爭中立于不敗之地。因此，我認為劃分小的經營單位應該是互聯網時代組織變革的發展趨勢。

參考文獻：

[1]陳春花.激活個體：互聯時代的組織管理新范式[C].機械工業出版社.2015.

第9篇：人力資源管理的理解范文

關鍵詞：人力資源專業度；人力資源產出計量度；內部勞動力市場；治理結構

人力資源管理的方法是由人力資源專業化程度和人力資源產出的可計量程度決定的。美國著名經濟學Williamson認為人力資源專業度和個體勞動產出的可計量度的不同維度組合，產生了企業內部的四種治理結構。本文基于這四種治理結構的框架下，對人力資源管理實踐的三個主要方面進行分析討論。

一、人力資源專業度和產出計量度

人力資源專業度是指人力資源和企業相匹配的高低程度。產出計量度是指對于人力資源的產出所能夠測量的難易程度。Becker的人力資本理論認為人力資源按其特點可分為一般的人力資本和特殊的人力資本；Williamson的交易成本理論也認為員工的技能和知識可以分為通用的和專用的。一般人力資源是員工通過社會教育體系和企業內部培訓學到的基礎性的知識和技能，這類人力資源不僅可以促進其所在企業生產率的增長，而且對其他企業提高生產效率也是普遍有效的。特殊人力資源是更為稀缺的人力資源，它是指在企業內部學習得到的特殊知識和技能，這類人力資源在該企業內獲得并且只能夠在該企業使用，對其他企業不具備普遍性。而且企業保留特殊人力資源的邊際成本要小于培訓這種人力資源的邊際成本，因此公司和擁有特殊人力技能的員工都愿意保持長期的雇傭關系。

企業為實現經濟利潤有兩個基本需求，企業人力資源管理基本上是圍繞這兩個方面來開展的。一是合理搭配公司各種人力資源和物資資源以期達到產出最大化，因此企業需要根據人力資源與企業的匹配度來分配工作；其二是通過對員工的工作產出進行評估或計量，計量產出是為了合理支付報酬從而能夠保證與企業匹配度高人力資源不會流失。

二、內部治理結構

Williamson通過對人力資源專用程度和產出可考核程度各維度的不同組合，得出了企業對人力資源進行內部管理的四種不同治理結構：內部人力現貨市場、初級團隊、有約束市場和關聯團隊。這四種結構基本上涵蓋了企業內各種類型的人力資源。

（一）內部人力現貨市場

如果人力資源具有一般性而且產出容易計量，那么在企業內就會有一個人力現貨市場。在這樣一個市場里，雇主和雇員的相互更換非常頻繁。這時雇主不需要通過管理方式來維持雙方之間的長期合作關系。具有一般技能的雇員也可以很輕松地在其他公司找到相同或類似的工作而不必擔心被炒后失業，因此雇主雇員雙方都不會積極地保持長期的雇傭關系。這樣的人力資源治理結構在現實生活中不是很普遍，但是也是存在的，比如超市里的促銷人員、發放傳單的人員等等。

（二）初級團隊

初級團隊是指人力資源具有一般性而個體產出卻難以計量。在初級團隊里，對于團隊的整體績效能夠計量，可是很難對個人績效進行考核。經濟學家Alchian和Demsetz指出“當工作不能單獨由一人完成時公司就出現了。當工作由一個團隊合作完成，那么這個工作并不是團隊內各個成員各自的工作之和組成的”。因此在初級團隊里存在如何來計量個體勞動的問題。這樣的團隊在現實生活中比較普遍，比如簡單的生產組裝線、只需簡單技能的獨立工作小組（搬運工）。

（三）有約束市場

在有約束市場里人力資源專業度高，個體勞動很容易計量。員工個人技能僅僅局限在特定公司內才有價值，而在外部市場沒有用處，如企業會計，統計人員等。維持雇用關系對于雇員和公司雙方都是有利的，因此雇主和雇員都愿意保持長期的雇傭關系。

（四）關聯團隊

人力資源專業化程度高和人力資本產出可考核程度低是關聯團隊的主要特征。有一點和有約束市場是一樣的：由于技能僅在公司內有價值，雇主和雇員都愿意保持長期的雇傭關系。團隊工作是眾人努力的結果，很難從中分離出每個人的比例，個體勞動根本無法計量或計量成本非常高。Williamson認為對這樣的團隊的管理方式應該和Ouchi所定義的對員工進行“宗教式管理”有點類似，都要通過建立員工間親密無間的合作關系和對企業的共同信仰，輔以非直接的治理方法來對雇員進行約束和管理，這里非直接的治理方法是指培養雇員對企業文化的認同，行業內的隱形規范，賦予雇員有表彰作用的稱號和榮譽，增強雇員對企業的使命感和歸屬感。

三、不同治理結構下的人力資源管理實踐

下面在四種不同的治理結構框架下對人力資源管理實踐的三個主要方面進行逐一的分析和討論，從中總結出了一些對未來人力資源管理經濟學的基本的理論。

（一）選拔招聘

在內部人才現貨市場，雇傭關系是一種短期行為。雙方都沒有長期合作的必要，雇主更不會花費成本對員工進行培訓。

在初級團隊，企業對雇員的招聘不需要一個系統的計劃，雇傭關系也是一種短期行為。可是由于個體的產出難以計量，會導致團隊中的人有偷懶、“搭便車”的行為而降低團隊產出。因此是否能與團隊相互融合是企業招聘新員工的一個重要考核指標。在選拔招聘上的投入比現貨市場成本更高。

在有約束市場，企業的選拔招聘有一個系統的計劃，雇傭關系是一種長期行為。雇主很難從外部勞動力市場招聘到合適的人力資源，一般都會從企業內部培養。管理者會綜合考慮當前企業在職勞動力的數量，離職率，缺勤率，內部勞動力市場人力資源的組成情況和外部勞動力市場的變化趨勢這些因素來組織選拔招聘，而且企業還要對現有的員工進行培訓以提高人力資源專業化的程度，需要有一定的成本投入。

在關聯團隊，對于個人的招聘和團隊組建都要制定一個非常完備和非常系統的計劃，雇傭關系是一種長期行為。企業培養員工的專業技能需要大量的時間和成本，員工對企業的前途有著決定性的作用。管理者會對公司的人力需求做預測，建立人事清查系統，對員工進行職業規劃，對外部勞動力市場適時監控等等一系列的工作來確保招聘到合適的員工和組建合適的團隊；考慮到個人產出難以計量和長期的雇傭關系，還必須要求潛在員工具備一些特定的基本能力和團隊精神。甄選過程因此變得非常重要。雇主需要投入大量的成本來吸引和選擇合適的員工。可以總結出：

1、在內部人力現貨市場和初級團隊里，對于選拔招聘沒有必要系統化，應著重于短期行為。

2、在有約束市場和關聯團隊里，選拔招聘是系統化的，而且應著重于長期行為。

3、和內部人力現貨市場和初級團隊相比，有約束市場和關聯團隊的選拔招聘更全面、更嚴格、花費也更多。

（二）薪酬福利和約束機制

當個體產出容易計量且人力資源專業化低時，報酬應以個體產出為主。因為這種情況下雇傭關系是短期的，所以沒有必要給予員工額外的報酬來使企業更有吸引力。

在初級團隊里，個體勞動很難計量或計量的成本很高，要建立一個合理的報酬標準非常復雜。這里以資歷作為薪酬的標準是行不通的，因為企業對個體的經驗和技能要求都不高，而只對團隊的合作性有要求。只有在團隊的產出容易計量的情況下，企業才可以以資歷作為薪酬的標準。

在有約束市場和關聯團隊里，要考慮到用非工資報酬來激勵（incentive）員工，比如各種額外津貼和附帶福利。激勵形式應是多樣的，能讓員工建立起對公司的高度認同感和忠誠度，鼓舞士氣，提高產出。另外增加員工收入的附加值對于保持長期的雇傭關系也有很大的影響，而且這樣做是有必要的。因為企業留住專業人力資源所需的邊際成本是要小于培訓新的人力資源的邊際成本的。盡管雇員工資是由市場而不是企業本身來決定的，可是企業還是可以通過增加員工工資的附加值的方法來增強企業的吸引力，比如改善工作環境，賦予員工更高的工作權限，健康保險和職業規劃等。于是，可以總結出如下理論：

1、內部人力現貨市場和有約束市場的報酬應以員工的產出為標準。

2、初級團隊和關聯團隊的報酬應以可計量的團隊產出為標準。

3、如果團隊產出不可計量，初級團隊和關聯團隊的報酬應以資歷為標準。

4、內部人力現貨市場和初級團隊的報酬僅限于工資。

5、有約束市場和關聯團隊的報酬不僅僅只限于工資。

6、內部人力現貨市場和初級團隊的工資沒有附加值。

7、有約束市場和關聯團隊的工資有附加值。

（三）績效考核和約束機制

在內部人力現貨市場和，人力資源的產出是可以計量的。對績效的考核可以建立在產出上。這種考核的基準是面向過去的，就是說以以前的產出為考核指導標準。由于二者人力資源專業化程度不同，在對待雇傭關系上又有不同的地方。在有約束市場，專業的人力資源只在企業內有價值，一旦進入外部勞動力市場就失去了其原有的價值，雇員是不愿意冒這個風險來隨便更換雇主的。因此雇主可以通過雇員的這種心理來管理和約束雇員。這種情況隨著時間的增長和人力資源專業程度的加深，會增強員工對企業的認同感和歸屬感。讓員工企業化，成為企業對員工的一個重要的約束機制。

關聯團隊的考核基準是面向未來的，也就是說基于預測員工將要做的和將要取得的成績。在關聯團隊里，人力資源專業程度高而且產出難以計量。管理者需要將員工融入企業，通過非工資報酬和各種激勵手段來加深融入的程度。企業在關聯團隊里要通過建設有鮮明特點的價值觀和企業文化，能夠激勵更多數量的雇員參與到實現公司目標的藍圖中來。在培養員工對企業忠誠度的同時，將公司的目標、戰略和政策根植到員工心中，加快加深員工企業化，達到約束員工、保持長期雇傭關系的目的。可以得出以下理論：

1、在內部人力現貨市場，以面向過去的考核標準為主導。

2、在初級團隊和有約束市場，以面向過去和企業化的考核標準為主導。

3、在關聯團隊，員工企業化程度將是最主要的考核標準。

很多的人力資本管理文獻是用來解決某個具體的問題的。到目前為止，還沒有討論建立一個關于人力資源管理的比較系統的理論。因此今天非常有必要研究一些關于人力資源管理的基本概念和理論，使得人力資本管理能得到更進一步的發展。

參考文獻：

1、Williamson,O.E.,&Masten,S E.(Eds.).(1999).The economics of transaction costs. New York7 Edward Elgar.