工程項目管理認知精選(九篇)

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第1篇：工程項目管理認知范文

關鍵詞：工程項目；責任成本；管理與控制

Abstract: the engineering project cost management and control of responsibility is a technical and professional work, and to project the influence factors of duty cost very much. Therefore, how to combined with engineering cost theory and project the actual situation of the construction of the project to human, material and financial resources optimization allocation, so as to fundamentally to strengthen responsibility cost project of scientific and effective overall control, makes the project construction cost control in the growth of controllable reasonable range, is in all construction unit and its engineering management personnel of before a important topic. This paper, based on the engineering project of responsibility cost management and cost control countermeasures of shallow is analyzed and discussed.

Keywords: engineering projects; Responsibility cost; Management and control

中圖分類號：F406.72文獻標識碼：A 文章編號：

一、引言

工程項目是施工企業獲取經濟效益的源泉，是施工企業賴以生存和發展的基本條件。而如何優質、高效的完成施工任務，特別是有效的加強工程項目的成本管理和控制，獲取較好的盈利，已成為企業能否發展和壯大的關鍵所在。目前多數施工企業的成本管理仍沿用傳統的計劃體制下的管理方法，導致項目連連虧損，企業不能適應激烈的市場競爭。而采用將成本層層分解落實、動態控制的責任成本管理方法，往往在工程項目中取得較好的收益。

二、工程項目責任成本管理的概念及責任劃分

1、責任成本管理的基本概念：責任成本管理是以項目可控成本費用為對象，以責任成本為控制標準，以責任承包為制度核心，以項目管理策劃、施工方案優化、工期質量安全管理、成本費用過程控制、成本核算分析、績效考核和獎罰兌現等綜合管理措施為手段，使項目成本嚴格控制在責任成本范圍以內，最終實現企業增效、員工增收的目的。

2、責任成本管理責任劃分：公司是項目責任成本管理的控制管理層。由公司編制并下達項目管理策劃書，核定項目定員編制，編制或審批下達項目責任成本預算，確定項目上交收益；簽訂項目管理目標責任書；組織實施過程控制、成本核算和分析；績效考核和兌現獎懲。項目經理部是項目責任成本管理的執行層，負責貫徹落實上級責任成本管理各項制度，全面完成公司下達的責任成本（預算）；建立作業隊責任中心，向作業隊下達責任成本預算；具體實施項目責任成本的過程控制和成本核算與分析；在確保完成上交收益的同時，通過實現責任成本節余來提高員工收入。

三、當前責任成本控制中存在的問題

1、按傳統觀念想問題、辦事情，僅靠完成產值、謀求業主多計價來實現暫時盈利。沒有將工作的重點放在怎樣優化施工組織設計、改進施工方案、如何控制成本上，待工程干得差不多了，一算賬，造成了項目的虧損。

2、項目經理部責任不明確，對成本總額心中無數，多數項目部未將責任成本分解落實到各部門、各責任人、各施工環節上。其原因主要是成本管理制度不健全；公司機關各部室之間協調配合不夠，造成責任預算編制質量不高、不及時，成本控制脫節。

3、成本核算工作基礎薄弱，不能合理運用科學的方法和手段，使成本核算工作發揮應有的作用；其次，成本核算不真實，提供的資料不能如實反映企業的經營成果和財務狀況，造成過程中的虛盈實虧或虛虧實盈，到工程竣工決算時，問題紛紛暴露出來。

四、工程項目責任成本控制對策

工程項目責任成本控制的基本任務是：執行有關的成本開支范圍、費用開支標準、工程預算定額等，制定積極的、合理的計劃成本和降低成本的措施，嚴格、準確地控制和核算施工過程中發生的各項成本，及時地提供可靠的成本分析報告和有關資料，并與計劃成本相對比，對項目進行經濟責任承包的考核，以期改善經營管理、降低成本，提高經濟效益。工程項目責任成本需層層控制，具體對策如下：

1、前期準備和項目策劃

確定項目經理部定員編制，及時到位人員組成項目管理團隊；開展深入細致的現場調查，核定實物工程數量，調查和測定工、料、機單價；在此基礎上，開展項目風險評估，研究制定實施性施工組織設計、勞務分包控制單價，編制并項目管理策劃書。

2、界定經濟責任

編制并審批項目責任成本預算，確定項目上交收益，簽訂工程項目管理（內容包括責任成本）目標責任書。

3、責任成本分解

項目經理部編制并下達作業隊責任成本預算，明確責任范圍和目標，簽訂作業隊目標責任書，確保項目責任成本目標實現。

4、實施過程控制

施工方案逐級優化：施工方案在很大程度上決定著項目的成本。各級要按照公司施工技術管理的有關規定，圍繞技術方案、工期安排、資源配備、臨時過渡工程布置和安全、質量、環保保障措施等重點內容，逐級進行施工方案優化和審批，實現施工方案對項目成本的預控。

工程數量逐級控制：公司根據施工圖和現場實測確定工程數量，經公司總工程師審核批準后，該數量成為項目經理部工程數量控制的限額和公司編制下達責任成本的依據。項目經理部根據施工圖和現場實測確定的工程數量，經項目經理部總工程師批準后，該數量成為作業隊工程數量控制的限額和項目經理部向作業隊編制下達責任成本的依據。

資源價格逐級控制：項目開工前，公司負責組織調查并審核確定當地工費、材料費、運輸及機械設備租賃的市場價格，以此作為編制勞務分包控制單價和項目經理部采購材料、租賃設備的最高限價。項目經理部根據有關管理規定，采取招標等方式在上述控制單價和最高限價內決定勞務分包、材料采購、設備租賃等的實際價格。

物資設備管理：主要材料采購嚴格實行招標制度，做到比質、比價、比運距、算成本，優中選低（價）；使用環節嚴格實行限額發料制度，做到發料前有限額，發料中有控制，完工后有核銷。

安全質量管理：嚴格執行公司安全質量管理的各項制度，切實做好安全質量管理工作，確保生產安全，質量優良，防止發生安全質量事故造成項目成本增加。

索賠管理：索賠是項目降低經營風險、爭取經濟效益的重要途徑。索賠工作的重點范圍為：施工圖量差、變更設計、政策性調整和其它索賠。

5、核算和分析

項目經理部及其作業隊建立各類責任成本管理臺帳和報表，及時確認收入，正確歸集成本，按期編制成本報表，真實反映成本信息；定期開展成本分析，查找成本節超原因，制定整改措施。

6、考核和兌現

定期進行中期考核分階段兌現經濟利益；項目完成按竣工和終結考核結果兌現獎懲，做出評價結論。

五、結語

施工企業作為一級經濟組織，贏得利潤獲取效益是企業經營的本質表現，以企業作為利潤中心，以項目經理部作為成本中心，并以責任成本為紐帶，明確各自的“責”、“權”、“利”關系，以推行項目成本管理責任制和項目成本核算制為主要內容的項目管理，是施工企業在場競爭激烈的情況下，謀求經濟利益、拓展生存空間的有效管理模式。該模式的主要管理載體是責任成本管理。所以加強成本管理必須以項目經理為主體建立目標成本的逐級負責制，層層落實，使每人肩上有擔子，形成降低成本從我做起的良好氛圍。

參考文獻：

[1] 王政. 建筑工程造價存在的問題及對策[J]．Heilongjiang Science and Technology Information，2011(03).

[2] 薛依東. 工程建設項目投資中的造價控制[J]. 中國建設信息，2006(13).

[3] 王芬. 土建工程造價管理的科學控制[J]．中國新技術新產品，2010(18).

[4] 紀淑英. 試論建筑工程造價中的管理與控制[J]．Modern Economic Information，2011(01)．

第2篇：工程項目管理認知范文

    (一)工程建設項目人力資源管理的含義

    工程建設項目人力資源管理是指與工程建設項目有關參與方為提高項目工作效率、高質量地完成客戶委托的任務,科學合理地分配人力資源,實現人力資源與工作任務之間的優化配置,調動其積極性,對工程建設項目人力資源進行計劃、獲取和發展的管理過程。

    (二)工程建設項目人力資源管理的特征

    工程建設項目的人力資源管理是組織人力資源管理的具體運用。一般企業組織的存在是相對長期穩定的,而工程建設項目具有相對臨時性、突發性、獨特和短期的特性。因此,工程建設項目組織的人力資源管理具有如下特點:

    (1)管理的周期性。工程建設項目的人力資源管理,具有一定的生命周期,表現為滿足工程項目的需要。

    (2)環境相對封閉性。對于大多數的工程項目,施工地點一般都是遠離人員集中地,即使是處于鬧市區的項目其對于外部也是封閉的,其管理模式自然也是采用相對封閉的模式。

    (3)管理的不可間斷性。工程項目施工的對象相比企業生產的產品有著自己的特殊性,同時施工項目還要受進度、成本、工程質量及技術實施等因素的制約,因此施工管理具有不可間斷性。

    (4)人力資源需求的波動性。同一個施工項目對人力資源的需求是隨著建設項目的進度變化著的,不同階段對人力資源需求的數量、質量差異很大。這種波動性,給人力資源管理工作帶來了一定的難度。

    (5)績效考核的效果性。績效考核具有明確的成果性,強調短期考核。

    (6)激勵的偏物質性。對一般的工程建設項目人力資源,往往是臨時聘用,缺乏應有的忠誠度,物質激勵的效果更為直接有效。

    (7)培訓的具體性和針對性。對于工程建設項目人力資源的培訓,主要針對工程建設項目的具體要求,進行特定的工作方法與管理制度的培訓。

    人力資源是最具有能動性資源,在各類資源當中發揮著主導性的作用。因此,在工程建設項目中,人力資源的因素可以在工程項目的成本、質量和工期這三大目標間架起一座協同一致的橋梁,為保證工程的低成本、快速度、高質量而發揮著重要的整合作用。

    二、我國工程建設項目中人力資源管理的現狀

    加入WTO之后,伴隨著世界經濟一體化,我國工程建設項目的發展正面臨著市場環境變化的嚴峻考驗。不僅要面對國內外建筑企業的挑戰;而且在工程招投標過程中壓標壓價,企業降低成本的壓力越來越大;同時歷來建筑施工企業兩層分離(管理層和操作層分離)問題嚴重,操作層分離艱難,并且伴隨著專業技術人才流失嚴重。

    在這樣的環境下,我國工程建設項目人力資源管理正處于向建立現代人力資源管理制度過渡時期,在這種改革蛻變時期,工程建設項目人力資源管理暴露出其在工程建設項目管理中地位不高的現狀。現有的項目管理研究往往把人力資源作為一個職能領域。其涉及的內容主要僅限于內部人力資源成本管理方面,如員工工資、福利,同時也簡單的涉及到了引導和激勵。實踐中,項目管理中的人力資源管理更多的是控制和命令,嚴重地,甚至把項目員工當作如期完成合同任務的工具,項目中的人力資源管理的地位遠次于時間、成本、質量管理的地位,呈明顯的三層次劃分。工程建設項目人力資源管理未受到應有的重視,具體表現在工程建設項目部人力資源管理組織機構設置的缺失及職能的缺失。

    三、我國工程建設項目人力資源管理存在的問題及原因

    (一)我國工程建設項目人力資源管理存在問題的分析

    工程建設項目人力資源管理是工程建設項目管理和人力資源管理之間新興的交叉領域,由于對此領域缺乏了解,以及工程建設項目在我國發展的客觀歷史原因,我國目前對于工程建設項目人力資源管理的研究及實踐存在很多問題。

    (1)工程建設企業人力資源的開發力度不夠,導致人才難以為繼

    當前狀況來看,施工企業人力資源的培訓和使用未實現制度化和規范化,尤其是對人才的開發上力度不夠,重使用不重培訓,重經驗不重潛力,造成員工個人發展和企業發展需要不能形成統一整體,從而導致人才成長慢,國有施工企業人才難以為繼。

    (2)企業的工程項目組織對人力資源管理的重視程度不夠

    突出表現在重視項目財務管理,忽視項目人力資源管理。目前,我國的項目管理往往把成本控制放在首位,不少項目部只設有財務管理部。有的項目部雖然設有專門的人力資源部,但僅僅視之為“發工資、發獎金、發福利”的傳統人事部門,缺乏對于項目人力資源部的人力資源規劃、工作分析等常規人力資源管理工作及其他高層次人力資源管理工作的認識。

    (3)管理理念落后,管理方式弊端多

    ①重視個人責任,忽視團隊建設。目前許多項目部對于責任人怎樣管理自己的團隊缺乏具體考核標準,導致不少項目質量“因人而異”,進度參差不齊。不僅影響整個項目的進度,還導致內部溝通不暢,工程質量良莠不齊,出現團隊責任真空等諸多問題。

    ②重視人際關系,忽視組織架構。不少工程項目部根據人際關系的親疏,采取“一個蘿卜一個坑”的人力資源選擇方法,忽視項目管理對專業知識體系、功能設置、具體管理崗位的要求,這樣必然會降低效率或者難以實現規模經營。

    ③管理方式靜態化。工程建設項目人力資源管理缺少遠期目標和長遠利益的設計,仍然停留在傳統的人事管理水平上的一種日常工作行為,還沒有上升到對人力資源的咨詢技術的應用和開發等管理層次上,是一種僅設法滿足本業務需要的靜態行為。

    ④工程項目人力配置方案弊端多。集中表現為缺乏人力資源規劃、人力資源配置體系不健全、人力資源專業化分工不強、企業內部沒有形成項目管理層、人力資源配置與管理脫節。

    (二)我國工程建設項目人力資源管理問題產生的原因分析

    我國工程建設項目人力資源管理存在上述問題,其主要原因有:一是由于項目人力資源管理在我國起步較晚,致使許多企業上層對其重視不夠,導致工程建設項目人力資源管理發展緩慢;二是客觀歷史原因。由于我國許多企業項目大多采取分包式經營,且我國文化注重家族親情、人際關系,使許多企業在用人方面以親疏來選擇團隊成員,而忽視了科學的人力資源管理及其團隊建設;三是項目經理管理觀念滯后。他們往往認為抓項目就是抓成本與工程進度,常常見物不見人,因而忽視了項目人力資源管理。

    四、工程建設項目管理中有效應用人力資源的對策

    (一)科學地進行人力資源組織規劃和人員招聘是工程建設項目開展的起點

    (1)任命高素質的項目經理

    工程項目經理在組織中任期最長,項目經理的人選是工程項目成功的關鍵。對項目經理的要求除了通常意義上要有工程技術方面的管理經驗,熟悉常用的合同技術標準和工程招投標文件要求等,還要結合工程的特點,具備人力資源方面的管理能力,這樣才能組織人員招聘,加強團隊建設。

    (2)選擇適當的項目成員

    選擇和配置合適的工作人員是工程開展的基礎。項目經理的作用是至關重要的,但也必須有得力的助手輔佐完成各項具體的工作。因此,還需合理配備相關的工作人員。由于各工程項目規模大小及工程特點不盡相同,而且在項目進展過程中也會適當調整人員配備和工作內容。因此,工程項目中的人員配置有相當的彈性,同時還要注意保持一定的人員儲備,以便隨時調整不能勝任的人員,使工程團隊保持動態的穩定性。

    (二)建立健全各種規章制度是工程建設項目順利開展的保障

    工程項目人員選定后,根據工程目標的要求,以規章制度的形式制訂的各種崗位職責和業務流程,把責任、權力和利益落實到部門和個人,并加強溝通。只有給員工提供一個制度性的行為規范來執行,才能公平公正的衡量員工是否各負其責,使每位員工都能在明確授權的范圍內充分發揮自己的聰明才智和業務水平,從而以此來參考衡量一個工程的優劣。比如規定合同文本、工程執行進度表和技術文本等規范性管理。

    (三)加強崗位培訓是工程建設項目順利完成的有效支持

    工程執行過程中,情況千變萬化,如果不能做好充分的崗前培訓和各項技能培訓,就不能及時了解并適應各種變化的新情況。因此,在工程項目中自始至終要堅持員工的培訓工作。首先在崗前培訓中,組織學習各種規章制度,讓員工清楚組織的關系,明確自己的職責;其次是持之以恒地向員工強調良好的職業道德和敬業精神。工作前充分做好技術交底工作,能使員工重點了解工程特點、工程任務、技術要求和施工方案等,讓員工充分認識工程的整體要求,為工程的順利開展奠定基礎。

    (四)重視團隊建設、注重目標導向是工程建設項目的重要環節

    (1)溝通管理是團隊建設的助推器

    溝通管理是人力資源管理中的一個重要內容,要科學的組織、指揮、協調和控制工程的運行,必須進行有效的溝通。與一般企業組織的人力資源管理相比,由于工程建設項目人力資源管理有臨時性、突發性、獨特和短期的特點,因此更要重視溝通管理,激發員工的工作熱情,構建積極有序的人力資源氛圍。

    (2)注重目標導向有利于提高項目效率

第3篇：工程項目管理認知范文

關鍵詞：工程項目；責任成本；管理；動態控制

1 工程項目的責任成本管理

1.1 責任成本管理的概念

責任成本管理是成本管理的現代化方法之一,是將直接發生成本的各生產單位,劃分為若干個責任中心,在施組方案一定的條件下,根據各責任中心可控制的責任范圍、企業定額、取費標準和結算價格編制責任成本預算,并將責任預算逐層分解,采取合同的形式逐級承包,實現的責任利潤由企業和職工分成,以充分調動全體職工降低成本的積極性。是實現全員參與、全過程控制成本的一種管理方式。

1.2 責任成本的確定和劃分

確定合理的責任成本并準確的劃分落實是責任成本管理的基礎。責任成本過高，容易造成浪費，減小收益；責任成本過低，在具體施工過程中將無法保證工程項目的進度、質量等，或導致工程項目無法正常實施。

1.2.1 主要責任成本的確定

(1)人工費的確定

工程項目實施中所使用的勞動力主要有企業員工和民建隊伍。工程項目開工前，將分項工程劃分為若干道可以獨立核算的施工工序，根據勞動定額計算出人工費，經討論修改后由項目經理做出計劃成本書面下達各民建隊，同時簽訂施工責任書，明確完成成本指標的要求和考核辦法。這樣就可以控制人工成本發生額。

(2)材料費的確定

在項目實施中，加強對物資材料的采購及管理，對大宗材料實行招標采購，擇優定價；對地方料采購在優質優價的基礎上合理選擇料源。嚴格執行進料驗收及定額領料制度，防止浪費。對材料的搬運及操作損耗進行控制，減少損耗，節約投資。對工程使用的輔助材料要采取限量控制，根據經驗測算，按定額計算的輔助材料同實際所需的材料有一定的差別，控制和管理好此項費用尚有節余。

(3)質量成本的確定

質量成本控制應貫穿于質量形成的全過程，它包括事前控制、事中控制、事后處置。按質量成本的發生區域，將質量成本控制目標層層分解，實行歸口分級控制，落實控制計劃，結合具體情況，制訂措施，實施控制。

(4)機械費的確定

機械費用主要由臺班數量和臺班單價兩方面決定，為有效控制臺班費支出，應指導項目合理安排施工生產，督促項目加強設備租賃計劃管理，減少因安排不當引起的設備閑置；提高現場設備利用率；監督項目加強現場設備的維修保養，避免因不正當使用造成機械設備的停置；協助項目做好上機人員與輔助生產人員的協調與配合，提高機械臺班產量。

1.2.2 責任成本的劃分

責任成本的劃分通常按照項目的組織系統進行的，一般的項目組織系統按照分級和活動范圍的不同包括項目經理、職能部門、施工隊和施工班組。各級組織的責任成本劃分如下：

（1）項目組織各職能部門的責任成本

a.施工技術部門：制定的項目施工方案必須是技術上先進、操作上切實可行，按其方案編制的施工預算不大于項目的責任成本。

b.材料部門：對項目所采用材料的采購價格不超過項目責任成本中的材料單價；材料的供應數量不超過責任成本中所列的數量；材料必須滿足工程質量的要求。

c.機械設備部門：供應滿足施工方案要求的機械設備，機械的組織要充分發揮機械的效率，保證機械設備的出勤率、完好率和利用率“三率”指標，保證機械設備的使用費用不超過責任成本的規定。

d.質量安全部門：保證工程質量一次達到交工驗收標準，沒有返工現象；不出現列入成本的安全事故。

e.財務部門：負責控制項目責任成本中的間接費用，負責制定項目分年、季度、月間接費開支計劃，不得超過規定的標準。

（2）施工隊的責任成本

施工隊是責任成本管理的基本主體，承擔所負責工程的材料成本、工費成本和劃撥到施工隊的間接費。

（3）施工班組的責任成本

施工班組直接控制分項工程的人工費和材料費，要保證不窩工、不費料，合理利用工、料、機。

2責任成本管理的動態控制

工程項目責任成本控制的基本任務是：執行有關的成本開支范圍、費用開支標準、工程預算定額等，制定積極的、合理的計劃成本和降低成本的措施，嚴格、準確地控制和核算施工過程中發生的各項成本，及時地提供可靠的成本分析報告和有關資料，并與計劃成本相對比，對項目進行經濟責任承包的考核，以期改善經營管理、降低成本，提高經濟效益。

2.1科學測定工程成本

工程中標后，要科學地、實事求是地確定責任成本，其具體步驟是：第一，要進行項目成本預測。工程項目領導班子接受任務后，應立即組織計劃預算、財務、機運及相關管理人員，對工程所處的環境展開調查，收集資料，然后對工程開、竣工期間的各種實際費用開支進行預測分析，與上級成本管理部門一起預測確定成本。第二，要編制成本計劃。在項目的工作展開后，要在確定該項目標準成本的基礎上，對各項費用的發生加以監督、限制和引導，從分析項目費用的使用效果來衡量其支出是否合理，及時發現和糾正脫離標準成本的偏差，以保證項目成本目標的實現。第三，要進行項目成本目標計劃分解。為了保證成本計劃的實現，必須將成本計劃在項目組織系統內部的各個責任層次進行分解，形成責任預算，然后對責任預算的執行情況進行計量和記錄，定期作出業績報告，以便于進行評價和考核，同時也有利于對整個項目的各種活動進行控制。

2.2進行成本核算，及時反映責任成本控制情況

成本核算一方面作為檢驗責任成本控制情況的手段，反映現場管理水平；另一方面作為與承包人兌現的依據，因此必須及時進行。

根據實際完成施工情況，計經部門審核結算項目。對未經立項追加的項目一律核消；對完成定額假象（即未完成工程全部工序）的項目核減未完工序費用，或直接核消，待全部工序完成后再結算；對已完工未報的項目（列有責任成本或追加成本）進行增列，防止下月或再下月補報已完項目而可能造成的重復結算。

根據設計圖紙或修改設計圖紙數量，技術部門審核完工工程數量，不得因實際施工數量（除封底砼外）而改變設計數量，也不得加損耗數量，必須嚴格按設計圖紙進行核定。

根據責任成本、追加責任成本及修改成本的成本單價，勞人部門匯同材料、機械部門對承包人進行工、料、機結算。

2.3認真做好工程索賠工作

隨著競爭日益激烈的建筑市場的不斷變化發展，利潤呈逐年下降趨勢，工程索賠在很大程度上決定著項目的經濟效益。因此，項目管理應該更加重視索賠，以貫徹責任成本管理的最終目標。項目管理人員在施工過程中，應始終做好資料的累積工作，建立完善的資料記錄制度，認真系統地收集積累施工進度、質量、財務收支及監理工程師的簽證資料。一旦發生索賠，根據合同條款等方式，及時整理出一套索賠憑證資料，并及時報監理工程師審批。

2.4建立獎懲制度，完善項目責任成本目標管理考核

工程項目責任成本的動態控制，需要建立完善考核制度，制訂量化的考核辦法。必須以項目經理為主體建立目標成本的逐級負責制，層層落實，使每人肩上有擔子，形成降低成本從我做起的良好氛圍。

參考文獻

第4篇：工程項目管理認知范文

【摘要】加強工程項目責任成本管理與控制，提升項目經濟效益已成為建筑施工企業提高核心競爭能力的重要手段。但一些施工企業在責任成本管理上仍處于粗放型狀態，過程控制不嚴、不細、不實，造成工程成本浪費過大，經濟效益流失嚴重。本文試圖就當前施工企業在工程項目責任成本管理與控制中存在的一些問題進行分析，強調要把責任成本管理理念上升到企業文化的高度，讓責任成本成為全體員工的共識和行為規范；要健全項目責任成本管理體系、提高責任成本預算編制水平、做好項目成本過程控制、嚴格成本分析、建立并落實績效考核制度，高標準、高質量、高效率地推進責任成本管理與控制，快速有序地推進企業發展。

【關鍵詞】工程項目 責任成本 管理控制

受當前國家宏觀調控政策對建筑市場的影響，建筑施工企業的市場競爭更趨激烈。加強工程項目責任成本管理與控制，是提升項目經濟效益的重要手段，也是建筑施工企業提高核心競爭能力、推進企業戰略發展的重要舉措。盡管責任成本管理在我國建筑施工企業有了較長一段時間的實踐，但一些建筑施工企業在責任成本管理上仍處于粗放型狀態，過程控制不嚴、不細、不實，造成工程成本浪費過大，經濟效益流失嚴重。本文試圖就當前施工企業在責任成本管理與控制中存在的一些問題進行分析，并就如何改進提出粗淺建議。

一、充分把握工程項目責任成本管理的內涵與特點

工程項目責任成本管理是施工企業為了提高工程項目的收益率，增強項目管理者的責任，依據有關規定編制責任預算，并采取合同的形式對管理者進行承包的管理方法。這是施工企業加強項目監控力度、提升項目管理層次的需要，是追求經濟效益最大化、增強企業綜合實力的需要，也是施工企業將項目經濟效益情況與管理者收入直接掛鉤、改革施工管理體制的重要手段。主要有以下幾個特點：

1. 責、權、利緊密結合，重視責任成本的目標確定、過程監控與績效考核，不同于傳統的簡單的以項目最終盈虧進行考核。這是施工企業制度框架下以成本控制的硬約束，由企業依照嚴明的組織結構、嚴密的規章制度和獎罰分明的激勵來推進實施，維護責任成本管理的權威性。項目部也是以責任成本作為控制標準，充分發揮自身優勢，發掘內在潛力。

2. 全員全方位全過程監控實施。責任成本管理必須由項目領導、各部門負責人、各崗位員工等全員參與管控，遍及項目單位工程、分部工程、分項工程及作業單元，貫穿于項目經營活動的事前、事中、事后的全過程。不同于傳統的工程完工后的業務部門盤算，發現項目虧損時已無法彌補。

3.干算結合，邊算邊干，邊干邊算。責任成本管理不同于傳統的成本管理，算、干分離，職責不清，而是將責任層層分解落實，是包括工、料、機、質量、安全、進度等在內的全面管理，可以促進項目管理層和全體員工轉變思想觀念，克服那種只干不算、重產量不重投入、重產值不重視效益的現象，有效提高經濟效益。

二、正視當前責任成本管理與控制過程中存在的問題

由于我國建筑行業制度化、規范化的發展歷程與西方發達國家相比相對較短，現代企業的管理理念尚未深入人心，操作性比較強的責任成本管理文件比較少，許多建筑施工企業尚未從經驗管理上升到科學管理、文化管理的層次，致使責任成本管理和控制情況與預期效果偏差較大。存在的主要問題有：

1、責任成本意識淡薄。一是重規模輕效益的觀念依然存在。施工企業忽視成本盲目發展，片面追求發展規模，低價中標或舉債墊資施工，重“攬”輕“管”、重“核算”輕“分析”的現象比較普遍。二是精細化管理理念還沒有扎根。一些企業“空架子”，沒有基本的施工隊伍和足夠的大型機械設備，依附于外包隊伍，甚至層層轉包。在材料、機械設備、資金管理上，也沒有集中統一的調度使用平臺；一些技術骨干責任心不強，日常監管不到位，安全、質量等風險防控不到位，經濟賠償、停工損失、返工浪費現象日益增多。三是“成本控制人人有責”的理念不深入。一些人片面認為項目成本管理是某個分管領導、某個部門或某些員工的責任，對責任成本管理辦法、責任成本實施流程、成本控制的權責利不清楚，對責任成本認識有誤區。

2、責任成本管理機制不健全。一是成本管理組織不健全。一些單位沒有獨立的成本管理部門，對各項目、各崗位的責任成本計劃、實施、分析、監控、獎懲等停留在一般的安排和布置上；對成本管理的日常制度和各項目的成本計劃不制定、不維護、不調整；對項目實施中的成本控制沒有抓落實。二是成本控制的責任不明晰。一些項目簡單地把責任成本管理歸集于財務部門一家，沒有認識到財務部門是成本管理的組織者、參與者，施工組織和直接生產人員都是責任成本管理的主體。三是制度設計有缺陷。有些工程項目長期以來將施工成本管理片面固定為事后核算的會計過程，致使成本的事前、事中控制無從談起。

3、責任成本預算編制有問題。責任成本預算編制是實施責任成本管理的一項關鍵工作，主要目的在于核定項目的成本控制額度。有的項目預算太過籠統，注重領導的意見，忽視了項目的實際情況，預算目標值過高或過低。還有些項目只有總體目標，沒有編制比較重要的分部、分項工程預算成本，造成責任成本目標缺失。有些項目沒有認識到成本預算是一種超前預算，受原材料價格、人工成本變化等的影響會有變化，沒有及時進行動態調整，不利日后分析、考核。

4、實際成本控制不到位。成本有效控制是責任成本管理的關鍵環節，必須要有一套系統的成本控制方法和先進的管理手段，及時對項目成本信息進行收集、傳遞、處理和儲存。但有些項目往往注重完成工程施工任務、忽視經濟效益指標，造成成本控制措施不新、手段不強，成本浪費嚴重。還有一些項目成本管理基礎工作薄弱，成本管理人員素質較低，缺乏項目成本科學的事前預測和過程控制，一旦反映到會計賬目上，既成事實。有的項目在會計核算時，根據領導意圖編造虛假成本，主觀臆斷造成本的情況比較嚴重，對實際成本控制產生較大危害。

5、過程成本分析不充分。進行成本分析是完善責任成本管理的必要措施。有效的成本分析，是總結成本管控中的亮點，準確真實地查找成本管理漏洞，明確成本管理的控制和調整方向。但有些單位和工程項目部對成本分析不重視，沒有將成本分析工作制度化、規范化、常態化，沒有分階段、分部分項進行成本分析，或者分析比較不真實不全面，致辭使成本分析流于形式，造成成本控制和成本決策工作脫離實際，有的項目直到結算時才發現項目虧損。

6、績效考核不落實。一是激勵機制缺失。成本管理部門在編制工程項目責任預算時，就應明確規定各工作環節的預算指標，為績效考核創造條件。但一些單位成本管理沒有配套的獎罰措施，成本超支與大多數人的個人收入不直接掛鉤，造成管理人員對成本控制不十分關心；有的單位雖有考核獎罰措施，但往往由于受資金緊張的影響，或是平均主義的思想作怪，對項目責任成本監控考評不及時，獎罰不兌現或延期兌現，造成“管與不管一個樣、項目盈虧一個樣”，嚴重挫傷員工成本控制的積極性。二是考核工作不全面、不深入、不公平。有的單位對工程分部預算不明確，難以進行較深入、較全面的績效考核；有的單位往往只注重考核結果，忽視分析過程，注重完成的指標，忽視未實現指標，造成賞罰不明、管理無序、效益流失。

三、高標準、高質量、高效率地推進責任成本管理與控制

1.牢固樹立責任成本管理與控制理念。成本管理理念是指節約成本與控制成本的觀念。我國建筑業歷經幾十年的快速發展，已進入競爭更加激烈和更加規范的成熟期，加大成本管理、推進低成本競爭已成為現代建筑施工企業的重要標志，也是企業得以持續快速發展的“利器”。但是成本管理理念并沒有成為每一位職工的行動指南。因而，要大力培育員工成本意識，要讓成本控制理念由制度層面上升到企業文化的高度，推進職工切實由“要我控制成本”到“我要控制成本”的轉變，讓責任成本成為全體員工的共識和行為規范。項目全體人員應牢固樹立效益觀念、成本觀念，狠抓項目安全、質量、工期、社會信譽、人才培養等工作時，把項目盈虧擺到突出位置。要改把成本控制放到投資的范疇來看待，改變傳統的“成本控制就是強化節約”的理念，在確保工程安全、質量、工期的前提下，努力以最小的投入爭取最大的回報。

2. 健全項目責任成本管理與控制體系。要建立一整套完善的責任成本管理與控制機制和環境，推動員工由被動被管狀態轉變為自動運轉的主動狀態，激勵員工在貢獻勞動奉獻智慧的同時分享企業的成果。一要建立責任成本管理機構。項目成本管理工作是一個系統工程，必須建立“責、權、利”相結合的成本管理體系。二要建立完善的成本管理經濟責任制。責任成本總目標確定后，按照工程結構和管理結構詳細分解到分部、分項工程及作業單元。各責任單位應建立完整配套的日常記錄、驗工計價、成本核算、分析評價、考核兌現、系統報表等責任成本管理制度，進一步明確各項成本的經濟責任，保證整個項目各項施工活動達到預定目標。三是建立日常檢查、監控、績效考核機制。成立績效掛鉤考核小組，定期進行檢查、考核，促使員工將降低成本化為自覺行動。

3. 提高責任成本預算編制水平。編制責任預算必須科學合理，應依據施工現場的地理條件、周邊市場、氣象水文、交通運輸等自然情況，對項目招（投）標文件、施工合同、施工圖紙、實施性施工組織設計等進行研究，確定切實可行的項目成本目標，一般包括總成本費用目標、計劃實現毛利率目標，還可以增加主要材料損耗率、主要工程項目分包控制價格等輔助目標。其次，要對成本目標進行細化分解。將總體目標進行縱向逐層分解，直至分解到每個作業班組的每道工序，同時對每層成本目標橫向分解為人工費、材料費、機械費、其它直接費、現場管理費等。三要及時動態調整。在實際成本與責任成本的偏差超出正常偏離的范圍時，及時進行動態調整，而不是一成不變，確保分析與考核程序更加準確，更好地發揮責任成本管理應有的作用。

4.做好項目成本過程控制。成本控制貫穿于施工的全過程，包括施工前期、施工過程與收尾階段。首在施工技術控制。優化選擇施工方案的是施工企業降低工程成本的主要途徑，要走技術與經濟相結合的道路，以技術優勢降低工程成本。進度滯后或發生安全質量事故會額外增加項目成本；工程技術人員對現場的技術交底、數量控制以及對施工隊伍結算數量的控制都直接影響著項目成本；先進技術、先進材料的使用和施工方案的優化可以直接降低工程成本，增加項目效益；測量、試驗、技術方案等工作的失誤也可導致工程的返工和浪費。其次是成本要素控制。人工費：當前施工企業的最大特點是勞動力使用及分配的不穩定性。要按勞動定額結合市場行情，合理調劑使用勞動力，最大限度地減少勞動力占用，減少窩工浪費現象。材料費：要嚴格控制各種材料的采購、驗收、入庫、庫存、發放等環節。關注市場情況，預判材料價格波動趨勢，以國家或工程所在地的造價管理部門的材料信息價格作為參考控制價，大宗材料嚴格實行招標采購。用料環節不可偷工減料，但要積極推廣使用降低消耗的各種新技術、新工藝、新材料，用技術優勢降低物耗。要考慮資金的時間價值，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備，盡量減少資金占用。機械費：合理安排機械設備，提高設備利用率，加強機械設備的維護和保養，減少配件和油料的消耗，提高機械設備工作效率；要認真研究市場，控制好設備租賃價格。現場管理費：建立精干高效的項目管理層，嚴格控制非生產人員和非生產性支出。落實“進度也是效益”的理念，通過加快施工進度，減少管理費用。勞務分包工程成本控制：目前勞務分包通常在項目施工中占有相當大的比重。要選擇有實力的合格勞務分包方，科學合理地確定分包價格，控制好勞務分包工程的結算和價款支付，防止多付或超付現象。三是加強竣工決算階段成本控制。許多項目往往“重開工輕收尾、重施工輕結算”，造成項目效益流失嚴重。應盡快催促建設單位進行決算，減少不必要的成本支出；合理利用相關規則增加項目索賠力度，對一些不該承擔的費用堅決予以拒絕。

5.嚴格成本分析考核。工程項目成本分析是將工程實際成本同目標成本、內控成本進行對比分析，檢查成本計劃的完成情況，分析總費用及各項費用發生偏差的原因，積極采取措施，及時糾正。這是加強項目管理、改進施工方法的必要管理手段，也為企業今后參加招投標工作提供準確數據奠定了基礎。成本分析應以分部分項目工程為分析基本單位，按月或按進度對于工程項目影響成本的可變程度，分析影響程度大小，及時發現和糾正偏差。責任成本分析必須同時分析主觀、客觀原因，不能出現虧損只強調客觀原因，也不能實現盈利就掩蓋或忽視真實問題。

6、建立并落實績效考核制度。企業要制訂項目責任成本管理辦法，項目部也要制定詳細的考核措施，定期組織考核，落實各責任成本管理的權責利，充分調動員工的積極性。進行績效考核時，不僅要對最終結果進行考核，而且還應加強對成本控制過程的考核，不僅就項目總的責任成本完成情況進行考核，還應對各責任體的完成情況進行考核。績效考核要獎優罰劣，對成本控制好的單位和個人予以激勵，還要對責任成本管理效果不理想、未能完成責任預算指標的給予必要的處罰，確保責任成本管理的時效性和嚴肅性。

全面并深入持久地推行項目責任成本管理已是當前建筑施工企業的當務之急。我們必須正視當前工程項目責任成本管理的突出問題，提升對項目責任成本管理的認識，研究和探索責任成本管理的科學方法，高標準、高效率、高質量地加強責任成本管理，為企業持續快速發展提供不竭的動力。

主要參考文獻：

第5篇：工程項目管理認知范文

關鍵詞：工程項目管理；高等職業教育；人才培養模式

中圖分類號：G642.0 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2012）09-0054-02

高等職業教育是我國目前教育國情的一種特殊現象，也是構成我國高等工程教育體系的一個重要組成部分。在工程管理教育改革過程中，由于受社會意識的影響，我國高等工程項目管理教育發展不平衡，工程管理教育鏈中的職業層次教育環節薄弱，形成產業工程管理技術人才鏈的不連續。本文就工程項目管理高等職業教育的需求定位來探討高等工程職業教育的人才培養模式。人才培養計劃是高等職業教育的核心，從規范化和正規化建設來看，本科院校高等職業教育要與傳統專業教育互補，首先在管理上要接軌，其中重要一點就是實行學分制，因此，人才培養計劃的制定要符合學分制管理的要求，根據學生的個性化需求，創造出空間和時間上的選擇余地，以滿足學生對專業方向和層次上的偏好；同時，為了滿足社會不斷發展的需要，課程設置要有充分的靈活性，主干課程和課程內容安排還要保證系統性、可持續性，使學生即適應當前的社會需求，還要保證具有應變性，這就是說，人才培養計劃的課程設置體系要適應社會變化的需求，學生的知識結構也要適應社會發展變化的需求。對于人才培養計劃可分為培養目標的設定、人才知識結構的設定、課程體系的構成設計、理論和實踐環節的設計幾個部分。遵循上述原則，分別加以討論。

一、人才培養目標的設定

在目前情況下，在傳統本科院校中，高等工程職業教育仍然屬于不受重視的教育，無論從生源、師資配備、教育水平、人才知識結構和能力都有差距，因此，人才培養目標也會有差別。如何體現現階段人才培養的要求、突出本校特色、兼顧長遠發展，一個好的人才培養目標非常重要。目標確定首先必須專業定位，明確層次互補還是方向互補，充分分析專業所處的內部環境和外部環境條件，認清自身的優勢和劣勢，明確社會服務的市場細分，掌握社會顯在的需求和潛在的需求，利用各種有利的機會，避免沖突。新專業建設要充分考慮競爭因素和風險因素。對工科大學來說，利用土木工程傳統本科專業的優勢，是制定人才培養目標的根本，利用現有的學科優勢、業界口碑、人才市場優勢等無形資產，考慮現有條件制定符合專業自身特點的人才培養目標，對人才培養計劃起到綱舉目張的作用。以某工科大學工程造價專業方向為例，其人才培養目標定位是：培養具有扎實的土木工程技術和經濟、管理、法律基礎知識組成的系統的知識結構，具有較寬廣的自然科學和人文社科知識以及一定的工程實踐經歷，受到造價師、工程師以及項目經理方面知識和技能的基本訓練，在勝任土木工程設計和施工組織管理工作的基礎上，能熟練地從事工程項目造價管理工作，并能夠適應工程項目建設過程的所有其他管理工作，具有較高的外語水平和計算機應用能力，德、智、體、美綜合素質良好的復合型高級工程技術與管理人才。畢業生能夠在鐵路、交通、房地產、建設監理、設計、咨詢、金融等行業的企業和政府有關部門從事設計、施工、咨詢、經營管理、技術管理工作。該目標的制定考慮了某大學土木工程專業的傳統優勢，在專業方向上形成互補，從畢業生就職首先面向交通行業，借助傳統專業面向的行業，在保證畢業生就業的前提下，向社會其他領域發展，同時面向國家注冊工程技術執業資格考試，人才的應用型定位很明確，所需要的知識結構業很明確，為進一步的提出人才培養要求確立了方向。

二、人才培養教學計劃的課程設置

課程設置是體現人才培養目標和要求的具體落實，其課程體系的設計原則是：不僅要考慮專業層次、專業方向的規律性要求，還要考慮社會不斷變化的要求，同時還要滿足學校學分制的教學管理要求。基于這些原則，在設計課程體系時主要解決以下幾個方面的問題：主干課程的穩定性、專業課程的適應性、課程設置的靈活性。

1.主干課程的穩定性。主干課程是關乎專業發展的基本立足點，必須具有穩定性，是學生培養模式形成的基礎，要求扎實，依靠現有土木工程教學平臺，并在長期的教學實踐中穩固發展，注重積累沉淀，形成學科先導，同時滿足土工程管理專業的發展要求，圍繞主干課程建立強有力的師資隊伍和實驗教學手段，加大投入力度，保證可持續發展，建成自己的辦學風格。

2.專業課程的適應性。專業課程的變數較大，是專業內涵和外延的體現，面對市場和社會，對拓展人才就業領域至關重要，必須適應社會不斷變化的要求，是形成專業特色的核心。在專業課程設置時，要充分考慮社會潛在的需求，要求專業課密切聯系工程實際，建立與工程界的有效溝通渠道，不斷分析研究人才需求的變化趨勢，對國家政策和經濟發展形式敏感，迅速更新，以變求變，力求站在領域的前沿，對師資來說要一專多能，要求具有研究型的工程師和工程型的研究型教師的“雙師型”素質，充分利用選修課的教學空間，使專業具有朝氣。

3.課程設置的靈活性。課程設置指導原則是：為了適應學分制管理的要求，在課程設置方面要有充分的靈活性，滿足學生的偏好和個性化的教育需求，在學生專業發展上留出多元化的選擇空間，在具體課程內容的設計上也給學生留出自由安排的時間，兼顧學生的特長和能力，減輕學生的壓力，釋放個性。具體做法有兩點：一是將專業課分成專業方向課和專業課，既滿足基本要求，又體現專業特色，給學生充分的選擇空間；二是將課程按其規律劃分成單元或模塊，每個單元或模塊設定為一定的學分，使學生在選擇時可以根據自己的實際情況按課程單元或模塊考慮，形成課程設置的菜單化，包括必修課和選修課，給學生以時間上的選擇自由。在考慮具體課程的設計時，按內容和該課程的學習規律，可以分為幾個單元，按0.5個學分為單位計算，如對于基本要求部分設計為必修單元，考慮學生自身發展比如考研究生，其深化部分可作為選修單元，滿足學生深造的需求，這樣可以優化學生的課程學時，以滿足不同水平和偏好的學生，同時也把教學納入到學分制管理的軌道。

三、理論教學和實踐環節的設計

對于工程項目管理高等職業教育的專業教學計劃的制定，如何安排好實踐環節的教學內容是職業教育成敗的關鍵，與以往教學實踐環節不同，職業教育實踐就是培養運用所學技術知識的能力，能夠在教學實踐環節解決工程問題。由于時間和精力的限制，完全在現場進行實踐教學是不可能的，而利用專業化的實訓基地是解決實踐環節薄弱的有效途徑，因此，加強專業方向的實訓基地建設是高等職業教育不可或缺的實踐手段。對于工程項目管理實訓基地的模式從使用對象劃分，可以分為公共實訓基地、專業實訓基地，前者面對整個專業，如測量、地質、建材等，后者針對本專業方向，如裝飾工程、鐵道工程等。考慮實訓基地的效益最大化的原則，盡可能使實訓基地具有開放性，比如，工程造價實訓基地不僅要滿足本專業方向和其他專業訓練工程造價管理能力的需求，同時，還可以對外開放，滿足各種繼續教育和崗前培訓的需求，使實訓基地更接近現場要求，實訓基地的建設也可以引進多元投資主體，利用業界資源和師資，實現實訓、就業、崗位培訓一體化。

目前從課程學時與學分之間的關系看，實踐課的學分比例低，從機制上難以調動教師的積極性，要組織好實踐教學很難。對于高等職業教育來說，在與傳統專業管理保持接軌的前提下，最大化地將實踐環節引入理論教學，廣泛聘請有專業經驗工程界專家參與理論和實踐相結合的課程教學中來，利用他們的豐富實踐經驗和工程案例，將課堂教學有機地實踐化。除了特定的基礎課外，專業基礎課、專業方向課和專業課要力求淡化理論教學和實踐教學的界線。

參考文獻：

[1]王鳳君，杜國城.試論高等職業教育建筑專業的培養目標[J].高等職業教育，1999，（4）.

[2]程宜康，魏宣燕.高等工程職業教育培養目標與教學體系探討[J].職業技術教育，2000，（25）.

第6篇：工程項目管理認知范文

【關鍵詞】建設工程；項目管理；模式

1引言

近年來，我國房地產建筑經濟發展備受關注，已經成為國民性的經濟支撐性行業。對于該種情況的出現，該行業的人群喜憂參半，前者是源于地產經濟的發展會帶動建筑行業的前進，后者則重點考慮的是房地產建筑行業面臨的挑戰變大。由于建筑工程行業與其他商品產品行業存在差異，建設工程質量會直接影響到社會受眾的生命財產安全，因此必須要著重重視該方面的工作，立足于建筑行業質量進行簡要分析。本文對該項工作進行簡單探討，為同行業提供參考意見。

2建設工程項目管理基本內容

2.1內涵

國內的建設工程項目管理大多數是指整個基礎工程的全方位管控，在對其進行全方位管控時，需要從公司的招投標環節開展工作，并逐步延伸到房屋設計、工程造價以及施工管理等各項內容，對工程進行全方面管控，才有利于確保工程建筑合格概率的提升。一旦建設工程中的某些環節未能達到標準，很容易導致建筑建設工程遭受重大損失。相較于西方發達國家，國內的建筑工程項目管理發展時間較短，并沒有成熟的建設工程項目管理體系以及理論，甚至缺乏專業性的權威人員。正是由于我國建筑工程管理存在的不足之處，導致現階段的建筑行業備受關注。

2.2基本特征

建設工程項目管理是指對某一個建筑工程進行的一次性管控和全方面管控。該種管理模式有別于其他工業化的大批量和大規模管理，也并不是行政過程上的單獨性管理，主要是對工程項目管理中存在的一些失誤問題進行糾正，避免由于出現一些小問題而導致的嚴重損失。工程項目管理包含多方面的內容，包括職能單位所需要耗費的必要資源以及時間等。對此，在實際的工程項目管理中，勢必要做好工程資源的各方面確定以及計量。

3建筑工程項目管理的不足之處

3.1管理機制的不健全

根據現場情況的詳細調查可知，國內大多數的建筑企業在建設工程項目管理中存在類似的問題，即為管理模式的非完善性。建設工程的規劃設計階段以及施工階段等聯系不夠緊密，施工人員之間的溝通交流缺乏，整個工程項目長期處于一種無機制管控的混亂狀態。與此同時，投資方對工程項目管理并不重視，項目目標以及責任人的自身定位模糊化，工程單位并沒有設定專業性的部門對工程項目的施工進度以及質量做好全面控制，直接影響到了整個工程的施工進度。

3.2管理模式的認知不準確

部分建筑企業對建設工程項目管理模式并不重視，項目工作者也沒有在項目中進行宣導，導致很多工作人員缺乏理論知識，對這個項目管理模式認知存在不明確的情況，有時候根本就不了解項目管理的整體運營模式。由于現代化的工程項目管理發展時間短，根本就沒有成熟化的體系，因此，對項目管理模式的革新還需要一定的研究。

4建設工程項目管理模式的革新

4.1構建完善的工程項目管理體制

建設企業需要根據不同建設工程的實際情況選擇合適的項目管理模式，制定出有效且有針對性的管控制度，按照相關的規定革新傳統的管理方式。在該種時代背景下，管理工作者勢必要遵循建設規律，采取針對性的措施確保項目工程管理各項工作的有序進行。另外，管理工作者還要注重對特定崗位的設置，確保每一個工作人員都了解自己的工作職責，針對具體的項目工程目標、施工進度以及施工質量做好明確規劃。建筑企業的管理還需要完善各種各樣的管理體制，實行對應的責任分配體制，以改變過去承包商項目工程管理上的責任相互推諉的情況，促進企業的可持續發展。

4.2增強企業工作者對項目管理模式的認知

為確保所有項目工作者都能夠了解項目工程管理模式，必須要做好工作人員的定期培訓工作，將某一些先進的外國管理理念引入項目管理中，對工作人員做好宣導，以滿足整個項目工程應用需求點。在這種情況下，企業的工作者還需要積極研究和吸收一些國際現代化的項目管理模式理論以及實際經驗。針對本項目的具體情況，對其中所存在的一些細節性問題進行處理，做好對模式的適當調整以及改善，在一定程度上確保項目管理工作的正常開展。只有通過對項目管理模式體制的完善，才能夠促進企業在建筑市場中謀求優勢地位，以便提升項目工作者對項目管理模式的認知。

5建設工程管理模式類別

5.1DBB模式

該種模式是一種比較傳統性的模式，主要包括工程設計到招投標建設的所有環節，其在國際上也屬于一種比較通用性的項目管理環節。這種項目管理模式的特征是明確工程項目的實施情況，需要確保其按照設計規定從一個項目結束之后再延伸到另外一個項目。

5.2CM模式

該種模式是指從建設到管理的一種模式，其又被稱為階段發包模式，可采用有效的方法確保工程施工階段就開始雇用具有豐富經驗的單位參與到建設工程中，為后續的設計工作者提供一些專業性的施工建議，以確保施工管理全過程得到有效防控。

5.3DBM模式

這種模式是一種從設計到建造管理的模式，在項目原則確定之后，業主只能選擇一種唯一的方式進行項目設計和項目施工，逐步對設計階段的成本進行有效管控，選擇專門性的工作人員完成工程建設。

6建設工程項目管理模式選擇注意點

近年來，隨著建設工程項目安全事故的頻繁發生，建筑工程質量備受關注。在大量的研究分析中，發現建筑工作者的質量安全意識不足以及實操技能水平不高等是最主要的影響因素。因此，做好建筑工程施工全過程管控是一項十分重要的工作。在該項環節中，很多從業者質量意識薄弱，常常違反基礎性的工作程序而進行不規范操作，有時還會不按照工程施工圖紙進行施工，影響建筑工程行業的發展。另外，建筑單位所采購的一些不合格的施工材料也是影響建筑工程施工質量的重要因素，這會導致安全事故頻繁發生，給人們的生命財產造成重大損失。對此，在工程建設中，一旦發現某些環節不合理或者管理缺失，需要采取合理的措施彌補建筑工程的損失。相較于西方發達國家而言，國內的工程項目管理發展時間并不長，有時還缺乏一些體系化的理論知識，致使國內建筑工程管理工作存在較多弊端。正因如此，建筑工程更應當采取嚴謹的管理方式。

7結語

在建設工程的開展過程中，影響工程管理質量的因素較多。因此，建筑企業必須要從自身的管理模式、管理人員綜合素養、施工單位能力等各個方面著手，探究出更加符合企業發展實際情況的改善策略，在現有建設工程項目管理模式上進行創新，這是當前我國建筑企業面臨的重要任務之一。綜上所述，現階段國家越來越重視建設工程項目管理工作。為進一步完善項目管理模式，勢必要了解我國建設工程的實際狀態，抓住時代的發展機遇，確保國內的房屋建設有一個較好的發展空間，帶動其他行業的持續性進步。

【參考文獻】

【1】王學.建筑工程項目管理優化探討[J].工程與管理科學,2020,2(4):75-76.

【2】李向進.關于建筑工程項目風險管理的探討[J].綠色環保建材,2020(09):171-172.

【3】劉濤.關于建筑工程項目管理中的成本控制重點分析[J].價值工程,2020,39(13):41-42.

第7篇：工程項目管理認知范文

【關鍵詞】工程項目；管理；分析

工程項目管理的產生是市場經濟發展的必然，它為工程提供經濟管理、合同管理等支持，為企業單位帶來巨大的經濟效益。而在實際工程中，雖然許多業主能自行進行其中的管理工作，但是具有較強專業性的項目管理體系更加適合分工日益細化的社會環境。目前，我國的項目管理處于起步階段，尚未完全成熟，存在諸多亟待解決的問題，著力解決項目管理中的弊端對發展工程項目具有重要意義。

一、工程項目管理

項目管理是一種國際性的管理手段，我國的項目管理正處于初級發展階段。項目工程的管理內容包括效率、時間與成本，而項目管理的終極目標就是以保證質量為前提，在最短的時間內以最少的成本達到最理想效果。工程項目在完成工程的同時還要做到工程的協調性與審美性，盡可能的滿足客戶的需求，工程建設的過程較長，需要進行細致的階段劃分，每個階段又有各個環節，輕重緩急各有不同，在此情況下，項目管理是達到工程的預期效果、實現利益的最大化的最理想手段。項目管理實施時，會以整體為重，對部分進行統一規劃取舍，統籌兼顧，協調各環節之間關系，對工程全過程始終具有準確的把握與掌控。

二、現狀分析

1、人們普遍缺乏對項目管理的正確認識導致其概念模糊、

由于觀念上的滯后，工程項目管理的積極意義并沒有得到廣泛的認可，在實施中也經常將項目管理與行政管理的意義混淆。技術與管理是支撐企業發展的關鍵，然而由于工程主要以建設為主，對技術的追求遠超過對管理的要求，所以導致大多數人忽略了管理的重要意義，管理人員通常采用傳統的管理模式進行統一管理，手法隨意，形式化嚴重，管理的真正作用與效益沒有得到體現。認知的缺失是阻礙工程項目管理發展的最主要因素。

2、管理水平落后

長期以來我國的經濟發展主要依靠與大規模的物質投入的粗放型增長方式，但是由于環境壓力與較低的經濟效益使得現如今經濟發展趨勢逐漸向集約型經濟轉變。盡管國家在一定程度上開展了相應的研究，并在一些大學或專科學習中設立相關管理專業，但是都是治標不治本。從社會方面來說，工程項目管理體系仍然呈現出單一、不全面的結構形式，并沒有完整權威的項目管理體系形成；從企業方面來看，實際操作中缺少從決策到運行的完整管理組織，基本只有施工時才進行監督管理，其余部分項目都由業主自行管理，體制本身的不健全更妄論項目管理的改革與創新。

3、專業管理人才機制弱，技術落后

項目管理的專業性較強，因此對相關工作人員的要求較高，而在現實操作中，真正符合管理水平的管理者少之又少。我國相關事業處于初期階段，管理方面通常是臨時組建管理部門，等到項目完成就立即取消，無法保證管理者的素質水平，不利于管理人員的培養，造成人力資源浪費。非專業管理人員多依賴經驗，與實際施工脫節，難以掌握有條理、科學先進的工作方式，從而無法達到工程的要求。

4、相關法律不完善

隨著項目管理的發展，相應的管理體制隨之建立，但是其中并沒有可以從真正意義上成為規范項目管理標準的法律體制，工程項目的科學性、標準性、國際性與發達國家相差甚遠。此外，不完善的法律對管理的規范效率較低，管理政策寬松，使項目管理行業缺少約束，發展前景不容樂觀。

三、針對項目工程管理的建議

1、提高認知，確立項目管理在人的觀念中的實際地位

發展來源于創新，創新起自于思想，提高認知是改變人們對項目管理的看法發展工程項目的首要措施。項目管理不是對指令的機械執行，而是一種管理科學手段，具有重要經濟價值。管理者應該參與到項目管理之中，更并將項目管理的范圍規劃理清，樹立管理意識，實現管理創新。加大項目管理的宣傳力度，提高人們對管理的認知，譬如利用雜志、報紙、廣播節目等大眾傳媒手段，進行項目管理的有效宣傳，使人對其有基本認識，解決項目管理與行政管理之間的認知誤區。同時，政府及有關組織企業可以積極開展國際交流活動，增加與成功企業溝通學習機會，將先進的思想引入中國工程項目管理領域，加快思想解放，激活工程管理事業的生命力。

2、健全管理體系，提高管理水平

管理體系的建立首先要從規范制度入手。企業積極組織項目管理方面的專家研究探討符合企業情況的管理體系，以此為依據進行量化管理，除此之外，考核制度相應跟上，例如項目管理與資質年檢相掛鉤，可以有效督促管理體系日益完善。然后是管理范圍的拓寬，打破管理工作的局限性，鼓勵企業向全方位、多方面、多層次的項目管理企業學習，進一步提高管理水平。先進技術的應用要與時俱進，政府部門可以通過設立相關的科研組織，鼓勵軟件企業開發項目管理軟件，或結合我國市場形勢設立信息平臺等多種方法與手段實現項目管理機制水平的穩步提升。

3、加大人才培養與考核力度

培養專業人員，完善人才機制要從三方面入手。第一是從業人員本身素質的培養，認真嚴謹的學習項目管理的專業理論知識，從實際工作中總結經驗，并積極與業內的優秀人才學習交流，提高自身的專業素質水平。二是相關國家部門或企業加強對專業人員的培養與宣傳，提倡加大專業管理力度，建立項目管理精英團隊，培養大量專業人才，逐步增加專業人員在總項目中的所占比重。三是充分利用考核制度對項目管理者進行嚴格監管審核，并以此杜絕非專業人員的濫竽充數，保證工作人員的專業資質，利于企業樹立良好口碑，促進良好社會風氣的形成。

4、完善相關法律制度，為管理保駕護航

良好的市場環境需要法律制度的支持與保護，有關項目管理的法律制度如今存在諸多漏洞，相關部門應加強法制力度，對項目管理進行嚴格的監督。為了改善現如今的市場的混亂管理秩序，有關部門必須根據國家的政策規定設定項目管理的法律法規，將工程項目管理全過程納入法律規范之中。在法律執行過程中，政府必須發揮職能，采用強硬手段對項目管理規范進行統一規劃實施，督促企業進行技術改良與創新，比如：要求企業引進先進技術，配備的軟件隨時更新換代；企業有關工作人員的資格證明必須每間隔一段時間就重新進行考核等，管理中的不合格現象通過政府強制干預可以得到很好的解決，達到理想效果。在國家法律的幫助下，經濟市場的秩序得以規范，工程項目在不同的條件下都可以順利實施，營造和諧向上的工程事業環境。

四、結語

在粗放型經濟向集約型經濟發展的趨勢下，愈加細化的社會分工要求我們應該更加注重項目管理的發展。雖然我國近年來開始關注工程項目，但是其體制仍然處于初級階段，對項目管理的認識不完善，實際管理水平與發達國家之間存在較大差據，我們應該有正確清醒的認識，利用積極地態度面對這種狀態，企業完善管理體系，管理人員提高自身素質，社會時刻監督，在多方面的共同努力下逐漸縮小差距，實現項目管理的發展與成熟。

參考文獻

[1] 張學明.工程項目管理現狀分析及應對措施[J].門窗，2013（05）：68-69.

第8篇：工程項目管理認知范文

[關鍵詞]：項目管理;服務鏈;差異化競爭；增值服務

1引言

在我國現階段，建設監理企業所從事的項目管理最大的特點就是業務向施工階段集中，所做的大部分工作都是在業主所確定的框框中完成，工作的目標也就是達到業主在合同中所確立的指標。監理單位不能根據工程建設階段的不同、環境的不同、技術的不同等提出有建設性的建議或做出更符合全局的安排，為業主節約投資或減少損失，不能勝任擔當業主方高級技術或管理顧問的角色。

目前我國監理企業市場運行處于這樣的惡性循環：人員素質不高業務向施工階段集中價格競爭、惡性競爭利潤水平低人員待遇不高高素質人才流失很難開拓新的業務領域業務進一步向施工階段集中惡性競爭加劇。

為了突破惡性循環瓶頸，拓寬工程項目管理服務鏈，增強項目管理企業綜合能力，建設部先后出臺了建市[2003]30號文《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》、建市[2004]200號《建設工程項目管理試行辦法》，并編制了GB/T50326-2006《建設工程項目管理規范》，為我國勘察設計、施工、監理等企業從事工程項目管理和工程總承包，提供了良好的政策保障和市場準入條件，促進并規范了工程項目管理企業的發展。各地也都選取了一批綜合管理能力強、人才結構合理的工程設計、監理企業作為試點開展工程項目管理業務，按照建設部及各地的部署，以綜合實力較強的監理企業向工程項目管理企業轉軌較為普遍。

建設監理企業向項目管理型企業轉軌后，如何通過增強企業核心競爭力，以更加完善和個性化的項目管理增值服務來滿足顧客需求，成為業界討論的熱點

2面向業主增值服務的提出

2.1實行差異化市場競爭的需要

建設監理在國際上對應的是工程咨詢，根據其工作內容性質來分，應屬于咨詢服務行業，而且是屬于知識密集型咨詢服務行業

服務是與企業的核心競爭力密切相關的。企業的核心競爭力越強，越是能為顧客提供其他企業無法模仿的增值服務；反之，如果企業能夠為顧客提供獨特的、創新性的增值服務，則說明企業具備了較強的核心競爭力。而擁有核心競爭力的企業，在目標市場將占據有利地位，議價能力較強，盈利的空間也更大。

國內建設監理企業營業利潤持續走低的一個主要原因在于企業為顧客提供的項目管理服務內容、手段、模式雷同，許多企業定位在相同或近似的服務價值鏈的一個區段，并且極易被不斷崛起的民營企業模仿.

價格競爭激烈，獲利空間狹小。而國外建筑企業能夠根據顧客需要，在項目管理服務鏈上提供多種不同的增值服務，如搭建融資渠道、設計施工一體化、完善的全球采購網絡等，在服務價值鏈的不同區段擴展出競爭優勢，因此能夠獲得較高的利潤。

為了積極主動地參與市場競爭，防止工程項目管理再次落入“施工監理－惡性競爭－低收費－低素質－低服務質量－低顧客滿意度－更低價格－…”的惡性循環中，工程項目管理企業應采用差異化市場競爭策略，以更加靈活和富有遠見的經營方式貼近市場，增強旨在提供更加項目管理“增值服務”的核心競爭力，依靠提供面向業主的增值服務，實現顧客價值與企業效益的“雙贏”。

2.2確立以業主為中心的項目管理的需要

建設監理在國際上對應的是工程咨詢，根據其工作內容性質來分，應屬于咨詢服務行業，而且是屬于知識密集型咨詢服務行業。具體是受業主委托，完成工程建設從前期策劃、可行性研究、項目立項、規劃設計、到項目實施、竣工驗收的全過程管理工作。

目前，隨著投資主體多元化程度的加深和先進管理理念的滲透，在實施全過程管理的模式下，業主對委托工程項目管理企業的權重焦點逐漸由對施工質量保證程度過渡為以保證質量為前提，更加傾向于工程項目管理企業所能提供的增值服務。增值服務內容包括：能夠為工程建設節省的投資、功能分析和設計整體優化、提供的融資渠道、降低不確定風險損失、拓寬社會關系網絡，進而增加潛在盈利能力。有能力提供這種工程項目管理咨詢服務的企業（或人士）最受業主歡迎和欣賞。

管理大師德魯克曾經對企業下過這樣一個定義：“什么是企業？企業的唯一職能便是創造客戶(價值)以及創新”。顧客通過其對商品或服務的購買，使經濟資源轉化為財富，使物品轉化為商品。企業想生產什么并非十分重要，顧客的需要以及他們的認知價值才是決定性的，他們決定著“企業是什么”、“企業生產什么”、“企業是否會興旺”。確立以顧客為中心的服務原則對建筑工程項目管理顯得特別重要，這也是由建設工程項目單件性、一次性特點所決定的。

3項目管理增值服務的切入點

衡量工程項目管理水平高低和作用大小的標準是項目實施結果的改進和效益的提高，其核心是建設項目增值。縱觀建筑產品的形成全過程，對其功能分析與價值評價的重點應位于項目前期策劃、項目定義以及設計階段，應作為企業向業主提供增值服務的首要切入點。建設項目實施階段作為價值的形成階段，應把提供“四控、兩管、一協調”以外的附加服務、個性化特色服務，作為向業主提供增值服務的切入點。

具體來說，面向業主的工程項目管理增值服務應注重以下環節：

3.1注重項目的功能分析與價值評價

長期以來，業主和項目管理都把目光盯在了建設項目的實體形成階段，而忽視了前期工作、設計工作的重要性。工程項目管理服務應該在業主策劃、規劃、方案是就提出自己的建議以供業主決策。如某些項目，應先給與業主充分的建設項目定位規劃，然后再研究項目功能布局、面積分配、規劃指標、實施配套，并以此為依據要求設計單位提供相應的方案。

3.2注重向業主滲透先進管理理念

項目總體組織管理與實施方案，標準化、程序化管理思想，項目管理工作流程的設計與優化。優秀項目管理理念和管理模式是企業核心競爭力之一，通過自身良好管理素質影響和帶動業主方人員的行為和做事風格，項目的完成同時也為業主自身的（后續項目或企業）管理積累和沉淀下先進的管理理念和思路，獲得業主對服務的價值認知。核心服務能力的重要一環是如何把無形的服務轉換成企業的信譽和品牌，通過企業的信譽和品牌把為顧客增加的價值信息傳遞出去。

3.3注重科研與項目的互動增值

提高項目科技含量、社會影響力與輻射效應。

3.4提升項目管理的表層服務能力

表層服務能力是滿足顧客在信息、情緒、精神等方面需求的能力，包括及時、準確、全面的提供工程建設的資訊，建立有效、高速的溝通渠道，迅速解決工作缺陷，熱情、禮貌和尊重等等。這其中的許多方面構成了企業文化，而企業文化是核心競爭力的重要組成部分。服務最重要的界面是人與人的溝通，員工面對顧客的言談舉止直接影響著顧客滿意度。因此，表層服務能力最重要的是如何構建良好的企業文化，提高員工的素質，讓顧客體驗到項目管理團隊對他的關心和尊重，通過這種增值服務換取顧客重復或增加購買、提供理解支持等有利行為。表層服務能力通過塑造良好的企業文化來影響員工的行為，繼而通過員工良好表現來獲得顧客滿意，一方面提高了即期項目管理的效益，包括可能增加的工程量，良好的溝通提高了工作效率，以及對降本方案的支持和按期支付工程款等利益。另一方面對遠期項目管理提供助益，包括后續工程中標可能性和對企業商譽的傳播等。

4提供增值服務的企業內部環境構建

4.1以項目管理團隊建設為基礎

增值服務在于企業擁有的管理、經濟、技術手段上，增值服務力量的源泉來自于企業擁有的人才。企業需要一批懂專業技術、懂管理、又擅長協調溝通的高級復合型專門人才。在工程項目建設過程中，能解決各種工程疑難，能夠提出多種備選方案，真正的體現“智力服務”的特點。企業還應依托高校、行業協會、企業聯盟建立工程咨詢服務人才庫，儲存一批在不同工程項目建設上有經驗的高級專業人士，他們將來可以以強參與、弱參與的不同方式直接作用于工程項目管理服務中，從而體現高質量的技術支持。

4.2以服務拓展為支撐

工程項目管理的內涵是范圍、合同、進度、質量、職業健康安全、環境、成本、采購、資源、信息、風險、溝通、收尾。工程項目管理活動圍繞著這些內容展開的，但不局限于這些內容。

如在項目定義階段，為業主，做好項目功能分析與面積分配，作好項目結構分解和項目經濟策劃，作好項目管理總體方案策劃。在項目實施階段作好組織結構策劃，任務分工策劃、管理職能策劃、工作流程策劃，明確部門職能于責任分工，建立各項管理制度，真正的成為甲方的高級顧問。

甲方的目標是項目增值，有些時候要求看到一些直接的顯著的效益，對于項目管理企業來說，最直接的切入點是從設計環節入手。傳統的設計管理是程序化管理，只考察設計質量是否符合國家標準，而項目管理企業應該在設計前向設計單位提出要求，在設計中及時提供依據和條件，控制設計變更，控制好設計概算，以設計優化最大程度的降低工程投資。

合同是工程項目管理的中心環節，以往的合同管理，重視按照合同管理工程，而輕視合同的生成過程管理。項目管理企業應從業主的角度出發，在不同的工程進展條件下選擇不同的合同模式。如圖紙不全時，對總承包單位招標是采用何種合同計費方式，是總包管理費還是總承包費，那種模式可以為業主節約資金，化解風險。

4.3以信息技術為手段（信息依賴，技術手段，資料積累）

現代工程項目管理必須以信息技術為支撐。工程建設項目時間長、投資大、參與者眾多、質量難以保證，據有關資料，信息障礙是影響工程建設質量的重要因素，因此現代項目管理服務應該以工程信息技術應用為重要手段。首先是在在項目管理企業做到MIS、軟件、Web、GIS等現代信息技術應用，以現代信息技術來保證工程建設項目的質量，如某軌道工程建設過程中，應用實時形象顯示系統來檢測每日工程進展；其次，做好數據中心的構建工作，把工程項目分類，建立完整的項目信息庫，包括外部信息、工程建設信息、主要工程參數、工程問題與處理等，從而作為工程項目管理服務的重要手段。

4.4以個性化特色服務為突破

為是監理企業實施面向業主的增值服務，開拓新的監理咨詢業務的良機。以自身的人才、技術、工程經驗和社會網絡為優勢，積極參與到工程的融資、擔保，及技術論證中，為項目順利實施出謀劃策，不但贏得了業主的好感和信任，而且開拓出新的業務，在增值服務中賺取了超額利潤。實施工程項目精細化管理，把業主關心的內容具體到每個觀測點上。

企業的信譽和品牌往往成為至關重要的評判標準，顧客通過比較企業以往的業績和在行業中的信譽來做出決策。因此，核心服務能力的重要一環是如何把無形的服務轉換成企業的信譽和品牌，通過企業的信譽和品牌把為顧客增加的價值信息傳遞出去。

5結束語

項目管理有規則，但沒有“定式”。一方面，項目管理是一個開放的、發展著的體系，隨著經濟和技術的發展，項目管理的理論和手段將不斷被更新、豐富；另一方面，有效的項目管理固然會表現為一系列嚴謹、規范的制度，但也必然包含一種獨特的、適合于企業特定環境和固有企業文化的管理理念和管理手段，并且表現為對企業核心競爭力的增強與推動。進一步把握企業所處的現實環境對項目管理提出的新要求，提供“面向業主的增值服務”將是當前工程項目管理的發展趨勢之一，迎合了日趨激烈的市場競爭新要求，值得引起國內項目管理企業的重視。

參考文獻

[1]樂云，崔政工項目實施組織策劃的理論與實踐[J]建設監理，2005(6)，P38-40

[2]蘇向明建筑工程項目管理發展新趨勢－面向顧客的增值服務[J]建筑施工，2003(5)，P231-232

第9篇：工程項目管理認知范文

一、各種工程項目管理模式的特點分析 1.項目融資模式 (1)BOT(Bi Jild Operate trdnsfer)模式。BOT項目融資，是指政府部門通過特許權協議，授權項目公司進行項目的融資、設計、建造、經營和維護，并在規定的特許期內向該項目(產品／服務)的使用者收取適當的費用，由此回收項目的投資、經營、維護等成本，并獲得合理的回報。特許期滿后，項目公司將項目無償或以象征性的價格移交給政府。

(2)PFI(Private Finance InilJalive Pattern)模式。PFI是政府部門發起項目，由投資者或財團進行項目建設、運營，再按合約的規定提供所需的公共服務，并由此賺取利潤。該模式利用私營資本投資公共事業項目的理念和做法，對于解決發展中國家的資金和社會福利問題，給出了一條嶄新的道路。

2.項目建設實施模式 (1)DBB(Desgid Build，DBB)模式，DBB模式，即設計一招標一建造模式，是傳統的工程項目管理模式，具體運作是業主與咨詢工程師或建筑師簽訂專業服務合同，委托其進行項目前期的各項有關工作，如進行可行性研究等，待工程項目評估立項后再進行設計。在設計階段，設計人員除了完成設計工作外，還需要準備施工招標文件，在設計工作完成后，協助業主進行施工招標工作，選擇確定施工總承包商，根據需要，施工總承包商選擇分包商和供應商。施工過程中，業主代表，施工總承包商、監理工程師―起對工程項目進行成本、進度、質量和安全控制與管理，而工程設計人員則擔任重要的監督角色。

(2)工程項目總承包模式。指工程總承包人受業主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包人按照合同約定對工程項目的質量、工期、造價等向業主負責。工程總承包人可依法將所承包工程中的部分工作發包給具有相應資質的分包商分包商按照分包合同約定對總承包人負責。

二、我國大型工程項目管理模式存在問題

1.工程項目管理理論與現實脫節 當前，我國的工程項目管理模式的理論研究與應用走向兩個極端，部分研究人員嚴重脫離中國國情和行業實際，錯誤認識中國市場和建筑業水平，理論意識過于超前，尤其照搬國外管理模式太多，沒有統一認識，不根據中國實際將中國市場作為國外管理模式的單純性實驗品，沒有達到深層次剖析和適應性研究的高度。這樣導致管理工作的畸形發展和實踐應用的不符合。

2.工程項目管理模式的理論研究不夠深入 現階段我國的工程項目管理模式大多數僅僅局限于套用國外的模式，缺乏結合我國實際的深層次的研究分析，現階段的理論成果也不夠系統和全面，沒有達到吸收和有選擇借鑒的高度，各種工程項目管理模式在定義、內涵、特點和適用條件等說明上不夠確切和清晰。業主、設計、施工單位，以及各種項目管理公司對各種工程項目管理模式的認知上都存在諸多分歧，并且在選擇和選用工程項目管理模式時，不是根據實際工程項目的特點，而是具有較大的隨意性和盲目性，嚴重影響了工程項目的完成效果。

3.工程項目管理的有關法律法規不夠健全

國家和地方政府針工目管理行業范圍的、可操作性的指導性實施準則不夠完善，各種配套制度和法律法規不成體系。對于具體的項目運作，制度化和規范化管理的空白太多，建筑市場缺乏規范性和有序性。由于沒有具體的規范的實施準則和法律程序可依，在項目管理實踐中，會造成各項管理工作的隨意性和隨機性以及因人而異、因項目而異的現象普遍存在，不利于項目管理工作的水平提高，嚴重影響了建筑行業的長遠發展。

三、精益思想在大型工程項目管理模式應用的分析

1.精益思想在成本管理中的應用

根據精益思想，為了提高工程項目的成本管理的成效，我們可以從項目的全壽命周期角度進行物流和價值流分析。工程項目物流指項目全過程中所需要的物料、構配件、設備等的采購等，其成本管理主要是控制各個階段的成本。一般材料費占工程成本的比例最大，有的大型安裝工程項目的材料費占的比重可達70％，因此材料的節約是降低工程成本的關鍵。基于此，項目可以從開始就設置材料部，管理項目全壽命的材料的購買和領用，同時實行材料領用責任制。建設項目具有不確定性和復雜性，并且經常出現突況。為保證工作流的持續，根據精益思想，成本管理應該采取盡可能少的緩沖庫存，該庫存和需求建立對應關系，且以需求為導向，使得適當的存貨能夠保證后續工作的順利進行。