工程項目管理和工程管理精選(九篇)

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第1篇：工程項目管理和工程管理范文

關(guān)鍵詞：項目管理 項目監(jiān)理 接軌

工程建設(shè)監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托，根據(jù)國家批準(zhǔn)的工程項目建設(shè)文件，有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)和工程建設(shè)監(jiān)理合同及其它工程建設(shè)文件，對工程建設(shè)實施的監(jiān)督管理。工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)，針對工程項目建設(shè)的要求，接受業(yè)主的委托，按照雙方合約的規(guī)定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。兩者目的相同，殊途同歸，但兩者又有不同的職能和作用?，F(xiàn)實工作中，經(jīng)常出現(xiàn)項目管理人員和監(jiān)理人員職能錯位、職能交叉、爭權(quán)奪利甚至管理空白的現(xiàn)象，因此，當(dāng)前建設(shè)工程管理，必須重視項目管理人員和監(jiān)理人員的關(guān)系，要從理順各自職能作用、明確各自工作范圍、規(guī)范各自工作秩序入手，加強兩者的協(xié)調(diào)和配合，加強雙方工作的接軌，促使雙方運用不同的方法和手段開展管理工作。

一、工程監(jiān)理力度有限，職能難于充分發(fā)揮

近年來，建設(shè)工程監(jiān)理制度在建設(shè)工程管理中發(fā)揮了越來越重要的作用，隨著項目法人制的不斷完善，民間大量的資本涌入建筑領(lǐng)域，以及國家對于項目工程的重視加大，建筑公司對于建筑的質(zhì)量服務(wù)的要求越來越高，業(yè)主對建設(shè)項目全過程管理服務(wù)的需求也越來越強烈，但是，由于監(jiān)理企業(yè)和項目管理人員受聘的組織不同，服務(wù)對象不同，職能不同，加之員工素質(zhì)不同，雙方經(jīng)常摩擦，導(dǎo)致了一系列問題的出現(xiàn)。

一是監(jiān)理工作力度不夠，有的把工程建設(shè)監(jiān)理簡單理解為質(zhì)量的監(jiān)理。項目的監(jiān)理的職能本來應(yīng)是三控、二管、一協(xié)調(diào)，建立一個系統(tǒng)化的監(jiān)理制度。但是由于監(jiān)理制度建立的初衷和現(xiàn)實情況間的差距，現(xiàn)在許多監(jiān)理企業(yè)只注重建筑質(zhì)量，忽略了其他方面的監(jiān)理，忽視了項目的開發(fā)、進(jìn)程、投資，以及整體項目的運轉(zhuǎn)和后續(xù)管理問題，造成了監(jiān)理的內(nèi)容單一，沒能充分發(fā)揮監(jiān)理的作用。有的建筑方設(shè)置的監(jiān)理會完全是出于應(yīng)付國家的政策，花錢聘請一些人當(dāng)擺設(shè)。正是因為一系列的原因，才使現(xiàn)在工程建設(shè)中出了很多問題，工期的延遲，資金的不到位，成本的超出，設(shè)計的不合理等等，都影響了工程的整體進(jìn)程。

二是工程的建設(shè)監(jiān)理對于業(yè)主出資方的約束力度小。工程項目能否如期完成，完成的質(zhì)量情況如何，完全取決于出資方，可是現(xiàn)在一些監(jiān)理組織基本上對于出資方?jīng)]有任何的約束力。出資方的項目管理人員忽視監(jiān)理組織的存在，直接和工程承包方聯(lián)系、下達(dá)命令，視監(jiān)理組織為擺設(shè)，沒有一點作用。在一些大的項目上，出資方自己組織人員進(jìn)行施工監(jiān)理，不相信監(jiān)理，不支持監(jiān)理，不承認(rèn)監(jiān)理，忽視監(jiān)理的存在，出資方項目管理人員越俎代庖。正常來講，監(jiān)理工程師應(yīng)該是工程建設(shè)項目現(xiàn)場的唯一管理人員，出資方委托了監(jiān)理，就應(yīng)由工程師去實施對工程全程的建設(shè)項目的監(jiān)督與管理，出資方的意見和一些決策也應(yīng)通過監(jiān)理工程師去實施，而出資方真正要做到的是如何做好對監(jiān)理的管理，而非直接對工程建設(shè)項目進(jìn)行管理。這似乎是一個很容易處理和解決好的問題，可是在實際中，卻完全不同。

三是工程監(jiān)理缺乏高端人才。部分工程企業(yè)對監(jiān)理不重視，對監(jiān)理的投資也很少，運行經(jīng)費少，在這樣的前提下怎么能聘請到高端的人才呢，又怎么能保證監(jiān)理工作的良好運行。同樣，基于有些項目監(jiān)理工作就是個空擺設(shè)，很多的有抱負(fù)的人才流失掉了；還有的企業(yè)不能提供滿意的薪資，又有一部分人流失掉了，剩下人員有的素質(zhì)較差，有的缺乏經(jīng)驗，有的責(zé)任意識不強，有的混天度日，工程項目一結(jié)束，許多人面臨失業(yè)，沒有發(fā)展前途。還有一方面的原因就是隨著工程的推進(jìn)，相關(guān)專業(yè)監(jiān)理人員出現(xiàn)缺乏，很多的企業(yè)就會聘用一些外行人，應(yīng)付了事，這些非專業(yè)的人員素質(zhì)差，沒有專業(yè)的監(jiān)理水平，再加上考核機制不健全，所以造成的監(jiān)管效果很差。這些因素，從不同方面制約了監(jiān)理行業(yè)發(fā)展。

二、工程項目管理必須加強管理和規(guī)范

現(xiàn)在的工程規(guī)模越來越大，對于工程的質(zhì)量要求也越來越高，過去單純的由出資方進(jìn)行管理的水平已經(jīng)無法滿足需要，所以對于高質(zhì)量的管理需求越來越高，建立一個高質(zhì)量的管理團(tuán)隊是每一個建筑公司的必須。針對目前一些項目管理機構(gòu)職能越位的問題，重點要抓好三個完善：

一是要完善職能設(shè)置，明確工作范圍。雙方要按照職能分工，各司其職，各負(fù)其責(zé)。不能越權(quán)行事，各自為陣，而要互相尊重，互相支持。項目管理的作用是監(jiān)督監(jiān)理，因此要依靠監(jiān)理發(fā)揮管理的作用，工作中做到參與不干預(yù)，監(jiān)督不插手，不能取而代之、越俎代庖，更不能忽視其存在，要千方百計為監(jiān)理人員創(chuàng)造條件，提供支持，這樣才能形成凝聚力。

二是要打造一支高質(zhì)量的項目管理人員隊伍。人才是管理的關(guān)鍵，只有具有優(yōu)秀的管理團(tuán)隊，進(jìn)行運籌帷幄，組織管理，才能確保工程的順利進(jìn)行。要選拔專業(yè)的人才，重點培養(yǎng)工程類、經(jīng)濟(jì)類、管理類、法律類等方面人才，建立企業(yè)人才庫，隨時滿足項目對管理工作的需求。

三是要建立標(biāo)準(zhǔn)的工作規(guī)范。沒有規(guī)矩不成方圓。依據(jù)工作管理規(guī)范，該管理的地方管理，該監(jiān)理的地方堅決監(jiān)理，絕不越權(quán)越位，保證工程的正常運行，一定要按部就班的執(zhí)行各項管理條例，對于違反規(guī)范的嚴(yán)懲不怠。

三、促進(jìn)工程監(jiān)理和項目管理的接軌

首先，兩者接軌關(guān)鍵是要完善相關(guān)的法律法規(guī)，推進(jìn)制度化的建設(shè)。市場經(jīng)濟(jì)是法制經(jīng)濟(jì)，必須要在法律的原則下運行?，F(xiàn)在之所以出現(xiàn)監(jiān)理和管理的錯位、缺位，在很大的程度上就是因為國家相關(guān)的法律法規(guī)制定不完善，規(guī)定不嚴(yán)格，相關(guān)的措施不配套，規(guī)則不細(xì)致。而且相關(guān)的懲罰不到位，不落實，出現(xiàn)監(jiān)理缺位的現(xiàn)象沒人管，法律沒能從根本上保證監(jiān)理的權(quán)利。缺乏監(jiān)督機構(gòu)，后續(xù)跟進(jìn)的措施不完善。

其次，兩者接軌必須加快投資體制的轉(zhuǎn)變。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國工程監(jiān)理從無到有，工程的投資形式也由過去單一的政府撥款、財政投入，改為現(xiàn)在的企業(yè)投資，自主融資等多種新式。在新的形勢下，監(jiān)理的機制也要與時俱進(jìn)，不能走過去的老路，不能再成為擺設(shè)，要跟上時代的步伐，行使自身的應(yīng)有職能。投資體制的轉(zhuǎn)變客觀上促進(jìn)了監(jiān)理的發(fā)展，促進(jìn)了監(jiān)理和管理的有機融合，促進(jìn)了投資的保險和盈利性。

最后，兩者接軌必須培育新的市場需求和良好的外部環(huán)境。一切經(jīng)濟(jì)的活動都是在市場下進(jìn)行，市場的需求是監(jiān)理產(chǎn)生和發(fā)展的主體。監(jiān)理行業(yè)要發(fā)展壯大，一定要不斷發(fā)掘市場，開拓市場，創(chuàng)新市場需求，促進(jìn)監(jiān)理制度的不斷完善。同時還要培育良好的投資環(huán)境，放寬市場準(zhǔn)入，完善政府職能，加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，加大對項目的管理能力，加快市場誠信體系建設(shè)，優(yōu)化良好的市場環(huán)境，不斷促進(jìn)監(jiān)理和管理的接軌。

工程監(jiān)理和項目管理的接軌要具體問題具體分析，根據(jù)不同的企業(yè)類型采取不同的方式。比如說規(guī)模較大的公司由于自身財力物力的優(yōu)勢，公司內(nèi)部各項規(guī)章制度也很完善，可以通過兼并的方式吸納監(jiān)理的人才；規(guī)模一般的可以采取合并的方式，通過股份控股，結(jié)成利益結(jié)合體，共同提升監(jiān)理水平和管理水平；對于一些規(guī)模比較小的公司，由于自身的實力比較弱，應(yīng)該通過與其他公司融合，或者朝專業(yè)性監(jiān)理企業(yè)發(fā)展，就項目某一階段或某一方面為業(yè)主提供非常專業(yè)的項目管理服務(wù)。

結(jié)束語：

現(xiàn)代的工程建筑一定要將項目監(jiān)理和項目管理接軌運行，這是工程順利完成保證質(zhì)量的必要條件，也是未來的發(fā)展趨勢。企業(yè)一定要緊跟時代的步伐，立足項目建設(shè)的根本目的，及時準(zhǔn)確的定位，處理好工程的監(jiān)理和項目的管理之間的關(guān)系，通過加快投資體制機制的轉(zhuǎn)變，建立健全制度規(guī)范，打造高素質(zhì)的管理和監(jiān)理團(tuán)隊，完善兩者互為支持、互為補充的管理機制，實現(xiàn)工程監(jiān)理和項目管理的完美融合，唯有如此，才能不斷推進(jìn)建設(shè)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[2]張墨晗.工程監(jiān)理與建設(shè)工程項目管理的看法[J].企業(yè)管理.2010（2）

第2篇：工程項目管理和工程管理范文

關(guān)鍵詞:工程項目管理 成本管理 合同管理 互相滲透

工程項目管理是把“通過項目經(jīng)理和項目組織的努力,運用系統(tǒng)理論和方法對組織的資源進(jìn)行計劃、組織、指揮、控制,旨在實現(xiàn)項目的特定目的的管理方法體系”用于工程項目。當(dāng)前工程項目的規(guī)模越來越大,組織越來越復(fù)雜,任何一個工程項目往往都會涉及到安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本、合同等諸多方面。相應(yīng)地,安全管理,質(zhì)量管理,進(jìn)度管理,成本管理,合同管理構(gòu)成了工程項目管理的主要部分。上述這些方面的管理的核心和主干就是成本管理和合同管理。

成本是為過程增值和結(jié)果有效已付出或應(yīng)付出的資源代價。成本管理是指在滿足質(zhì)量、工期等合同要求的前提下,對項目實施過程中所發(fā)生的費用,通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo),并盡可能降低成本費用的一種必要的項目管理過程。獲取效益是企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)表現(xiàn),成本管理影響著其項目盈利空間的大小。由此,成本管理在工程項目管理中具有非常重要的地位,它不僅是項目管理的本質(zhì),更是項目管理的核心?？梢哉f,安全管理、質(zhì)量管理,進(jìn)度管理、合同管理都是為了防范由于片面強調(diào)減小成本而忽視合同管理成本投入,盲目追趕進(jìn)度,忽略施工安全和工程質(zhì)量而導(dǎo)致法律代價的激增,進(jìn)而從長遠(yuǎn)的整體性角度提升項目的盈利空間。

合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設(shè)立、變更、終止民事權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。合同管理是指在法律對合同的規(guī)范與指引下,從合作方的初步選定開始到合同談判、合同簽訂、合同履行直至終止的全過程的、系統(tǒng)的管理。履約管理、變更管理、索賠管理爭議的解決等都是合同管理的主要內(nèi)容。科學(xué)規(guī)范的合同管理可以維護(hù)甲乙雙方的正當(dāng)?shù)暮戏?quán)益,使合同雙方愉快地履行各自的義務(wù),建立良好的協(xié)作關(guān)系,減少合同糾紛,促進(jìn)工程項目順利實施,最終實現(xiàn)工程成本的控制目標(biāo)。

合同管理則是上述其他項目管理組成部分的依據(jù)和保證。工程項目管理的主要要素如質(zhì)量、進(jìn)度、安全、范圍、成本等因素往往都是通過合同進(jìn)行規(guī)范的,對整個工程項目的管理就是對相關(guān)合同的管理。所以,應(yīng)該認(rèn)識到合同管理對于工程項目及其成本控制的重要意義,運用合同規(guī)范成本管理。通過關(guān)注工程項目管理中的成本管理和合同管理這兩個核心要素,合理處理好成本管理與合同管理的關(guān)系,既注重合同管理的成本控制,又注重成本管理的合同規(guī)范,從而提升工程項目管理的水平。

1 合同管理中的成本控制

合同價格水平直接影響工程造價的高低。在合同管理中也需要有成本意識,尤其是在項目初期和項目收尾階段。在訂立合同的時候,要靈活運用各種談判技巧和合同價格確定方法,提高工程項目合同管理效益,在項目收尾階段,要提高索賠意識,拓寬利益空間。

1.1 掌握項目前期階段的合同價格方法,降低價款成本 “招標(biāo)談判”法是很多合同項目的價格都采用的常見方法。尤其是對于一些市場資源相對寬松,可供選擇廠家較多,需要較大而消耗穩(wěn)定集中的材料、配件,可充分利用買方市場的優(yōu)勢,實行招標(biāo)采購,利用供方的競爭,實行“貨比三家”達(dá)到質(zhì)優(yōu)價廉的目的,同時也可避免由于獨家供應(yīng)而帶來在資源價格、貨款上被牽著走的被動局面。[1]

“一調(diào)兩審”法一調(diào)指的是需要簽訂合同的項目確定后組織人員有針對性地開展市場調(diào)查;兩審中的一審是指合同具體承辦單位與對方的初談,二審是指由合同管理科召集有關(guān)單位與對方正式談判。這樣通過一次調(diào)研兩次審價,可以將合同價款壓低到最低限度。

“成本分解”法在實踐中,工程項目合同簽訂時,經(jīng)常會出現(xiàn)這種情況:對方依據(jù)國家有關(guān)規(guī)定,提交自己認(rèn)為很合理的預(yù)算報價,當(dāng)進(jìn)行洽談時,對方以依據(jù)國家規(guī)定作為理由,而我們又沒有充分的證據(jù),對方是不會同意降價的。在這種情況下,對于標(biāo)的技術(shù)含量低,成本構(gòu)成比較明確的合同,應(yīng)采用“成本分解”的辦法與對方談判。具體做法是:先讓對方將標(biāo)的分解報出價格構(gòu)成明細(xì),將人工、材料、設(shè)備、管理費等分開計算,然后逐項審查,每一項均給對方合理的價格,以審查后的價格作為基礎(chǔ),對照市場價與對方確定合理的價格。采取此種方法,可以取得充分的理由使對方同意把價格降下來。[2]

“權(quán)力限制”法指的是在合同價格談判中,對合同管理人員所擁有的可自主決定的范圍予以一定的限制,在此范圍內(nèi),合同管理人員可以自主決定,超過這個范圍則須經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)同意后方能決定。所謂權(quán)力限制法就是將相關(guān)部門認(rèn)定的價格,作為領(lǐng)導(dǎo)授予的最高價格與對方攤牌,有意避開人情關(guān)系和技術(shù)工藝問題,與對方巧妙周旋,達(dá)到對方接受相關(guān)部門認(rèn)定價格的一種合同價格談判方法。對于高科技含量較高的專業(yè)性和壟斷性較強的項目合同,由于進(jìn)行成本分解很困難或因承攬單位沒有選擇的余地,合同價格談判往往非常被動。在這種情況下,可采取權(quán)力限制法。使用該辦法時,一方面要取得領(lǐng)導(dǎo)的支持,另一方面應(yīng)廣泛收集信息,確定一個實際可行的價格。在洽談過程中,多做耐心細(xì)致的說服工作,利用本單位的實力和市場優(yōu)勢打動對方,這樣可以取得雙方都滿意的效果。[3]

“不平衡報價”法是指在總報價基本不變的情況下,調(diào)整內(nèi)部各子項的單價,爭取實現(xiàn)既不影響總報價、中標(biāo)后又可以獲得好的經(jīng)濟(jì)效益。對先施工的子項單價可適當(dāng)提高,后施工的子項單價適當(dāng)降低,以利于資金周轉(zhuǎn)和增加資金時間效益;估計今后工程量可能增加的子項單價可適當(dāng)調(diào)高,而工程量可能減少的子項單價可適當(dāng)降低,從而增加工程項目總收入。[4]

1.2 樹立項目收尾階段的索賠意識,拓寬利益空間 索賠是指由于合同一方違約而使對方遭受損失時的由無違約方向違約方提出的費用補償要求。許多工程項目中成功的索賠成為項目管理獲取收益的重要途徑。很多有經(jīng)驗的項目管理者非常熟悉“中標(biāo)靠低價,贏利靠索賠”的策略,因而索賠應(yīng)在工程項目合同管理中受到高度重視。所以,合同管理者應(yīng)該熟悉索賠的類型,積極拓寬合同的利益空間。索賠按不同的標(biāo)準(zhǔn)有不同的分類。按索賠依據(jù)分類,可分為合同內(nèi)索賠、合同外索賠、道義索賠。合同內(nèi)索賠是可以直接在合同條款中找到依據(jù)。這種索賠處理容易一些;合同外索賠是索賠的依據(jù)難以在合同條款中找到但可從合同條款推測出引伸含義或從適用的法律法規(guī)中找到依據(jù);道義索賠是指在合同內(nèi)外都找不到依據(jù)或法律根據(jù)但從道義上能夠獲得支持而提出的索賠,這種索賠成功的前提一般是業(yè)主對項目承擔(dān)方的工作非常滿意,項目承擔(dān)方損失很大,業(yè)主預(yù)期雙方將來會有更長遠(yuǎn)的合作。按索賠目的分類,可分為工期索賠和費用索賠。其中工期索賠是對因非項目方自身原因造成的工程拖期,項目方有權(quán)要求業(yè)主延長工期避免后續(xù)的違約和誤期罰款。費用索賠是由于業(yè)主的違約責(zé)任給項目方造成經(jīng)濟(jì)上的損失,項目方要求業(yè)主給予經(jīng)濟(jì)補償?shù)乃髻r。

當(dāng)然,索賠必須有合理的動因才能獲得支持。一般來說只要是業(yè)主的違約責(zé)任造成的工期延長或工程項目費用的增加。工程項目承擔(dān)方都可以提出索賠。常見的業(yè)主違約包括業(yè)主未及時提供施工圖紙、未提供合格場地、業(yè)主指令錯誤、延遲付款等。

索賠也必須有相應(yīng)的證據(jù)支持。合同或工程程序中對索賠的依據(jù)也應(yīng)有明確的規(guī)定。提出索賠的主要依據(jù)應(yīng)該是充分的證據(jù)和詳細(xì)的記錄,缺少任何一項材料,業(yè)主都有權(quán)拒絕項目方的索賠。索賠的證據(jù)包括業(yè)主指令、會議紀(jì)要、來往信件、備忘錄、工程進(jìn)度計劃表、技術(shù)文件、施工圖紙、照片、施工記錄、各種采購發(fā)票、業(yè)主工程師簽字的日工單和施工方案等。[5]所以,充分利用業(yè)主合同中留下的“開口”點,依據(jù)施工過程中收集的證明資料,利用業(yè)主變更設(shè)計等時機,在結(jié)算中爭取主動,必要時進(jìn)行索賠,可以拓寬利益空間,從而實現(xiàn)另一種意義上的合同管理中的成本控制。向業(yè)主索賠以及業(yè)主對項目方的反索賠是合同賦予雙方的合法權(quán)利。但發(fā)生索賠事件并不意味著雙方一定要訴訟或仲裁。索賠是在合同執(zhí)行過程中的一項正常的合同管理活動,大多可以通過協(xié)商談判和調(diào)解等方式得到解決,這樣,也可以節(jié)約一定的訴訟精力和相關(guān)索賠成本的投入。

      2 成本管理中的合同規(guī)范

2.1 成本管理中合同規(guī)范之必要性 合同管理則是深化成本管理的突破口,項目成本管理中的成本項目都可納入項目的內(nèi)外合同體系,成本管理需要恰當(dāng)?shù)暮戏ㄓ行У暮贤?guī)范。

隨著經(jīng)濟(jì)活動中合作的多元化,根據(jù)企業(yè)推行項目管理的要求及“算管結(jié)合、算為管用”的原則,企業(yè)注重內(nèi)部勞務(wù)市場、機械設(shè)備租賃市場、材料市場等內(nèi)部市場的建設(shè)。項目經(jīng)理部與這些內(nèi)部市場主體發(fā)生的是租賃買賣關(guān)系,一切都以經(jīng)濟(jì)合同為基礎(chǔ),它們以外部市場通行的市場規(guī)則和企業(yè)內(nèi)部相應(yīng)的調(diào)控手段相結(jié)合的原則運行,構(gòu)成輻射型項目成本核算體系。項目內(nèi)外的經(jīng)濟(jì)活動,都直接或間接地影響項目的成本。[6]合同履約的過程,實際上就是成本發(fā)生和成本控制的過程。而項目管理要求以總包合同為行動綱領(lǐng),各分包合同及內(nèi)部合同中各項經(jīng)濟(jì)條款要服從于總包合同,同時必須滿足成本控制的要求。為此,有必要形成以合同管理為核心的成本管理體系,各級合同的簽訂必須滿足成本控制的總要求,通過強化合同管理,以加強和完善成本管理來進(jìn)行工程管理。

2.2 成本管理中合同規(guī)范之具體措施

2.2.1 加強合同條款簽訂管理,做好成本預(yù)測預(yù)控 無論從合同管理的角度出發(fā),還是從成本預(yù)控預(yù)測的角度出發(fā),都必須簽訂好合同,合理確定合同需要的各項指標(biāo)。成本管理的首要工作是搞好成本預(yù)測。各種合同(包括各作業(yè)層施工合同、勞務(wù)合同、材料合同、機械設(shè)備租賃合同、構(gòu)件加工合同等)一經(jīng)簽訂,資源的消耗就基本落實,計劃成本就成定數(shù),因此,項目實施前各種合同的簽訂直接地體現(xiàn)成本預(yù)測的結(jié)果。

2.2.2 強化合同履約過程管理,全時段有效控制成本 成本控制的過程實質(zhì)就是合同的履約過程。加強合同的履約管理,可以提高成本控制的質(zhì)量,使成本的預(yù)控預(yù)測落到實處。為此,要根據(jù)各類合同中體現(xiàn)的成本預(yù)測結(jié)果及自身管理水平,編制詳細(xì)的成本計劃及切實可行的降低成本措施,細(xì)化管理責(zé)任,落實到人。要以項目經(jīng)理牽頭,項目核算員為主,項目其他人員共同參與,各負(fù)其責(zé),建立健全成本管理的各項基礎(chǔ)工作。要建立以落實責(zé)任制為手段,以降低成本提高經(jīng)濟(jì)效益為目的的成本分析與考核體系。[7]

2.2.3 建立合同履約考察機制,有效掌握項目的成本結(jié)果 為確保通過加強嚴(yán)格的合同管理實現(xiàn)有效控制成本的目的,在合同履約終了時,要對合同履約結(jié)果進(jìn)行全面考核,真正落實各個崗位管理人員的責(zé)、權(quán)、利。對管理者、責(zé)任人進(jìn)行考核,嚴(yán)格兌現(xiàn)獎懲,以便對項目的成本結(jié)果了然于胸。

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[6]郝玉柱.以合同管理為突破口.深化項目成本管理.施工企業(yè)管理.2000(9).

第3篇：工程項目管理和工程管理范文

關(guān)鍵詞：工程項目管理；合同管理；規(guī)范化；全過程

1 引言

科學(xué)、規(guī)范的合同管理是實現(xiàn)控制工程進(jìn)度、質(zhì)量、成本的保證，加強和保證合同按程序、規(guī)范的有效實施，不僅可以維護(hù)合同雙方的合法的權(quán)益，還有利于加強工程建設(shè)的科學(xué)管理。

2 合同管理在項目管理中的地位

2.1合同管理是項目管理的核心

項目管理以“三控制、二管理、一協(xié)調(diào)”為主線。“三控制”就是質(zhì)量目標(biāo)控制、進(jìn)度目標(biāo)控制、成本目標(biāo)控制；“二管理”就是合同管理、信息管理；“一協(xié)調(diào)”就是協(xié)調(diào)內(nèi)外關(guān)系。其中合同管理是工程項目管理的核心，它貫穿于整個工程項目的始終。作為項目管理人，應(yīng)結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況，做好施工項目的合同管理，從而對工程項目進(jìn)行全面、及時、準(zhǔn)確、有效的管理。管理不當(dāng)不僅影響甲方的利益，也會影響承包商的效益。

3 當(dāng)前工程項目合同管理現(xiàn)狀和存在的問題及其負(fù)面影響

目前，市場存在雙面效應(yīng)，一方面國家要求建筑市場規(guī)范化運作，即在“公開、公平、公正”的原則下，實行項目法人制、工程招投標(biāo)制、工程監(jiān)理制、項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制等；另一方面市場存在很多不規(guī)范現(xiàn)象。具體表現(xiàn)在合同下就存在以下情況：

3.1 施工合同與招標(biāo)文件和投標(biāo)書內(nèi)容相背離

3.2 工程開工不報建或未辦理完善的施工開工手續(xù)，即簽訂施工合同或不簽訂施工合同先行施工，如因工程停建，雙方出現(xiàn)補償損失的合同糾紛。

4 加強工程全過程合同管理的規(guī)范化

科學(xué)規(guī)范的合同管理可以維護(hù)業(yè)主和承包方的正當(dāng)?shù)暮戏?quán)益，使合同雙方愉快地履行各自的義務(wù)，建立良好的協(xié)作關(guān)系，減少合同糾紛，促進(jìn)工程項目順利實施。要做到科學(xué)、規(guī)范的合同管理，必須做好如下幾個方面工作：

4.1 充分認(rèn)識合同和合同管理的重要性

合同管理貫穿于工程施工的全過程和各個方面，直至竣工驗收，一環(huán)扣一環(huán)，對整個項目的實施起著控制和保證作用。任何環(huán)節(jié)疏忽，都導(dǎo)致項目投資失控，因此，對工程項目進(jìn)行全過程的合同管理是項目管理的關(guān)鍵，也是唯一和有效的手段。

4.2 合同簽訂前的管理

由于施工合同中包含上述諸多信息，所以加強合同簽訂前管理是非常必要的。主要包括以下管理工作：

4.2.1 設(shè)計階段的全方位項目管理

例如我院××9 層綜合教學(xué)樓工程，在初步設(shè)計過程中有一層地下室，由于該工程地點地質(zhì)復(fù)雜且附近樓群密雜，施工場地所限，對于要建地下室就會有很大的施工難度。業(yè)主與設(shè)計方經(jīng)過反復(fù)討論研究，最后決定修改原設(shè)計方案，取消地下室部分，將首層改為架空層。所以，設(shè)計階段項目管理的核心任務(wù)并非是對設(shè)計工作的監(jiān)督，而是通過綜合采取技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、組織和合同等各方面的措施，對項目的目標(biāo)進(jìn)行早期有效的控制。

4.3 合同簽訂過程要程序化、規(guī)范化、合法化

4.3.1 大力推行合同示范文本， 規(guī)范合同表述形式， 逐步建立并完善我國建設(shè)工程合同體系

4.3.2 嚴(yán)謹(jǐn)合同文本， 嚴(yán)格合同管理， 規(guī)范合同的簽訂和執(zhí)行

凡是涉及到計價、工期、方式及工程款結(jié)算的違約條款，各自應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任等必須填寫清楚，條款的文字準(zhǔn)確，切忌模棱兩可，盡量避免和消除可能出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)糾紛隱患。

4.4 施工合同履行過程中的跟蹤管理

根據(jù)施工合同的特點，合同的實施過程是一個很長的過程，實施的時間越長變化就越大，管理的難度越大。對承包商來講，只有認(rèn)真領(lǐng)會合同，嚴(yán)格履行合同，才能保質(zhì)保量地完成任務(wù)。同時承發(fā)包商可因合同變更等所造成的損失，進(jìn)行合理索賠，以確保自己的合法權(quán)益。

5 對設(shè)計及施工合同中變更、索賠的管理

5.1 設(shè)計及施工中的變更管理

幾乎在每一個項目的實施中都要或多或少地發(fā)生合同變更，工程變更的合同管理應(yīng)在各環(huán)節(jié)把好關(guān)，有些因素在合同中可以具體明確規(guī)定。業(yè)主和承包商（含設(shè)計與施工）對合同變更的處理，也要成為項目管理工作中最主要的內(nèi)容之一。

工程變更及簽證是一個復(fù)雜的問題，也是工程造價難以控制的主要所在。實際工作中筆者曾碰到一項園林建筑工程投標(biāo)合同造價為600 多萬元，結(jié)算時則達(dá)到900 多萬元，其中300 多萬元為不可預(yù)見的工程變更簽證。所以對工程變更的簽證管理非常重要，根據(jù)筆者的經(jīng)驗應(yīng)對工程設(shè)計變更及施工變更和簽證進(jìn)行有效管理，就要明確工程設(shè)計和施工變更、簽證的管理程序，各個環(huán)節(jié)各負(fù)其責(zé)分別把關(guān)，相互制約。事前審方案，事中計量，事后按規(guī)定計算，則可將變更所發(fā)生的工程造價達(dá)到有效的控制。

5.2 合同中的索賠管理

索賠管理是合同管理的主要內(nèi)容之一。據(jù)筆者多年工程管理的經(jīng)驗，在索賠管理中首先必須增強索賠意識，在合同分析、監(jiān)督和跟蹤中發(fā)現(xiàn)索賠機會。另外索賠講究的是要有證據(jù)，所以平時要注意證據(jù)的收集與積累；索賠要求要客觀、合法、合理。在分析好了索賠事件的原因和理由之后，要及時提交索賠報告。索賠管理要與合同管理、成本管理和文檔管理結(jié)合在一起，在制定項目計劃的時候就應(yīng)明確規(guī)定索賠程序，這樣才能進(jìn)行有效的索賠管理。

6 結(jié)束語

總之，進(jìn)行全過程的合同管理是項目管理的關(guān)鍵，也是有效控制的手段?？茖W(xué)、規(guī)范的合同管理是實現(xiàn)控制工程進(jìn)度、質(zhì)量、成本的保證，因此，必須采用科學(xué)和規(guī)范的合同管理來管理工程，以實現(xiàn)對工程項目進(jìn)行全過程的管理。所以說管理好了合同，就等同于管理好了項目。

參考文獻(xiàn)

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[2]成虎.建筑工程合同管理實用大全[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社.2000.

第4篇：工程項目管理和工程管理范文

【關(guān)鍵詞】水利工程；推行；項目管理

近年來我國經(jīng)濟(jì)得到飛速發(fā)展，這就帶動了我國各行各業(yè)的快速發(fā)展，水利工程作為我國的基礎(chǔ)建設(shè)也在一定程度上得到了發(fā)展。水利工程項目管理是整個水利工程的重要組成部分，對水利工程有著重要的影響，所以如何推行項目管理是施工者面臨的一大挑戰(zhàn)。

1、水利工程項目管理的主要特點

水利工程項目管理與其他的項目管理相比，具有自身獨特的特點，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，水利工程項目管理涉及的范圍廣，主要有道路、城建、電力、環(huán)境保護(hù)等多個方面；第二，水利工程項目管理所涉及的法律法規(guī)比較多，不僅僅涉及《合同法》，還涉及到和電力、礦山等方面相關(guān)的法律法規(guī)；第三，水利工程項目管理具有很大的不確定性，水利工程主要是受自然環(huán)境和人為因素的影響，自然環(huán)境和人為因素都不是固定、可預(yù)測的，這就直接導(dǎo)致了水利工程項目的不確定性；第三，水利工程項目涉及的學(xué)科比較多，主要有法律、地質(zhì)、氣象等學(xué)科，學(xué)科性比較強；第四，水利工程項目具有很強的地域差異性，不同地區(qū)自然環(huán)境的不同都會對水利工程項目管理工作造成一定的影響；第五，水利工程項目管理的形式多樣，這在一定程度上會增加項目管理的難度。

2、水利工程項目管理的重要性

水利工程是一個系統(tǒng)、龐大的工程，這就使其由于自身形式多樣、龐大、復(fù)雜等特點而造成整個水利工程項目的施工時間長、資源消耗大、流動性強，這就需要對整個水利工程項目進(jìn)行管理。與此同時，水利工程項目又有以下幾個方面的特性：首先，水利工程的施工主要是靠近河流，這就使得整個水利工程受自然的影響比較大；其次，項目管理者需要對水利工程的施工方案進(jìn)行比較，并選用比較合適的方案，在這種情況下才可以在一定程度上保證整個水利工程的質(zhì)量；再次，受多種因素的影響，在整個水利工程施工過程中對工程的安全性有比較高的要求；最后，一般水利工程主要是在比較偏僻的邊遠(yuǎn)山區(qū)，這就會使得購買、運輸?shù)确矫娴馁M用增加。結(jié)合水利工程自身的特點可以得知：對水利工程進(jìn)行項目管理是必要的，這會對施工的過程以及最后施工的結(jié)果有一定的影響。

3、水利工程項目管理存在的問題

3.1和水利工程項目管理相關(guān)的體制不健全

水利工程項目管理是一項復(fù)雜、系統(tǒng)、全面的工程，對整個水利工程項目有著重要的影響。由于水利工程項目管理是整個水利工程重要的一部分，所以健全的體制是水利工程項目管理順利進(jìn)行的保證，從而也有利于整個水利工程的順利進(jìn)行。但是，就目前情況而言，許多項目管理企業(yè)缺乏和水利工程項目管理相關(guān)的管理體制、責(zé)任體制和激勵體制，特別是中小型水利工程，這樣不利于調(diào)動企業(yè)員工工作的積極性，在一定程度上不利于整個水利工程的順利進(jìn)行，這是項目工程管理者必須面對和解決的一個問題。

3.2缺乏和水利工程項目管理相關(guān)的可行性研究

對水利工程項目管理資金投入、專業(yè)技術(shù)的可行性研究為水利工程項目管理的順利進(jìn)行奠定基礎(chǔ)，可以為項目管理企業(yè)向銀行貸款和做出重大決策提供依據(jù)。但是，在現(xiàn)實的施工過程中，很多企業(yè)的投資者很少對項目管理的資金和技術(shù)的可行性進(jìn)行研究，這在一定程度上將會增加水利工程項目管理過程中事故的發(fā)生率，給企業(yè)帶來一定的經(jīng)濟(jì)損失，不利于整個水利工程的進(jìn)行，這也是項目管理過程中不容忽視的一個問題。

3.3缺少科學(xué)合理的整體規(guī)劃

當(dāng)前一些比較小型的水利建筑工程之中，不是由專業(yè)的施工人員進(jìn)行建造的，而是由當(dāng)?shù)氐拇迕竦热嘶蛘邫C構(gòu)自發(fā)進(jìn)行修建的，因此在修建整體工程的過程中都缺乏科學(xué)的管理和計劃。進(jìn)行一項水利工程的建造，必須由專業(yè)的施工人員進(jìn)行施工前的規(guī)劃和研究，這樣才能保證施工的安全性和科學(xué)性，符合當(dāng)?shù)氐牡刭|(zhì)和氣候等條件要求。但是很多地方人民自己修建的水利工程則沒有將這些內(nèi)容統(tǒng)一考慮進(jìn)來，就使得工程缺乏必要的科學(xué)性。

3.4水利工程的管理不到位

小型水利工程的投資和參加人員比較少，因此上就使得這個工程不能得到當(dāng)?shù)匾恍┯嘘P(guān)部門的支持和幫助，同樣也就出現(xiàn)了忽視這些建筑項目的情況。沒有一個嚴(yán)格有效的管理機制，就不能保證這個水利工程在建造過程中的完整性，因而也就影響了整個工程的質(zhì)量。不僅如此，由于工程建設(shè)的規(guī)模相比來說比較小，因此很多承辦這個項目的施工隊伍的規(guī)模也比較小，他們自身的從業(yè)資質(zhì)不僅有待考證，同時資金和技術(shù)等方面也存在著嚴(yán)重的不足。如果這種建造的情況會一直持續(xù)下去，就會影響水利工程的正常使用。由于工程的規(guī)模較小，很多單位在完成了施工過程之后就等于完成了這項工作，并沒有嚴(yán)格的按照相關(guān)的交付和檢驗標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審核，因此造成了一些安全方面的隱患。

4、加強水利工程項目管理的措施

4.1建立健全和水利工程項目管理相關(guān)的體制

健全的體制是項目管理順利進(jìn)行的保障，這就需要項目管理企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者采取相對應(yīng)的措施來提高工作人員的責(zé)任意識，讓工作人員意識到責(zé)任的重要性。同時，建立健全項目管理過程中的獎勵和處罰機制，對在工作中態(tài)度好、表現(xiàn)好的工作人員給予一定的獎勵；對在工作中態(tài)度不好、表現(xiàn)不好的工作人員給予一定的處罰，這會在一定程度上調(diào)動工作人員工作的積極性。建立健全相關(guān)體制會取得意想不到的效果，會在很大程度上促進(jìn)水利工程項目管理工作的順利開展。

4.2優(yōu)化水利工程項目管理的信息系統(tǒng)

全面、綜合的信息管理系統(tǒng)是水利工程項目管理工作開展的依據(jù)，可以為水利工程項目管理每一部分的工作提供一個很全面的數(shù)據(jù)支持，這就有利于項目管理企業(yè)從宏觀上對水利工程管理項目的資金、信息、安全性以及管理項目的進(jìn)度進(jìn)行有效的控制，從而促進(jìn)項目管理公司的管理模式由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，為項目管理工作的開展奠定基礎(chǔ)。

4.3加強對于工程建設(shè)的管理力度

對于一些小型的水利工程建設(shè)來說，我們也應(yīng)該按照完善的工程建造過程來進(jìn)行規(guī)劃，這樣才能保證工程的安全性和其質(zhì)量水準(zhǔn)。有效的工程監(jiān)管是當(dāng)前保證工程質(zhì)量的重要措施，因此我們必須落實工程的監(jiān)督管理制度，對于工程開工和建造的各項手續(xù)進(jìn)行嚴(yán)格的審查，尤其是建造資質(zhì)以及建造的檔案等內(nèi)容，在經(jīng)過審查之后就可以完整的保存下來，在工程進(jìn)行驗收或者出現(xiàn)了問題的時候以此為依據(jù)進(jìn)行審查。工程的安全性是水利工程正常運轉(zhuǎn)和使用的前提條件，我們在利用水資源進(jìn)行灌溉的同時，還必須保證水利工程不受水資源的危害，這樣才能在源頭上保證工程的安全。

4.4嚴(yán)格落實各項規(guī)定

為了全面的提升當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)業(yè)發(fā)展水平，我們必須嚴(yán)格的遵守當(dāng)?shù)氐母黜検┕ひ?guī)定，保證水利工程的質(zhì)量，才能推動當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)業(yè)和社會實現(xiàn)更好的發(fā)展?；鶎拥乃こ探ㄔ斓臄?shù)量越來越多，而一些水利工程在建造完成之后缺乏必要的后期維護(hù)和監(jiān)管力量，導(dǎo)致水利工程的正常使用年限有所縮短。因此我們當(dāng)前需要嚴(yán)格的落實各項水利工程規(guī)定，按照法律法規(guī)對工程進(jìn)行維護(hù)和管理。

總 結(jié)

水利工程項目管理是一項全面、系統(tǒng)、復(fù)雜的工程，通過樹立工作人員的意識、更新工作人員的觀念、勇于開拓創(chuàng)新，為項目管理工作的開展奠定基礎(chǔ)。水利工程項目管理是影響整個水利工程的重要因素，所以在水利工程的整個項目管理工作過程中要注意保證水利工程的質(zhì)量，為我國水利工程的健康發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)

第5篇：工程項目管理和工程管理范文

【關(guān)鍵詞】建設(shè)方；建筑工程；項目管理

當(dāng)前，隨著我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)持續(xù)、健康發(fā)展，各種建設(shè)項目像雨后春筍般大量涌現(xiàn)出來，并且依據(jù)市場人工、建材價格上和及建筑舒適性要求提高，以及新技術(shù)應(yīng)用等原因，投資金額有越來越大的趨勢。因此，在建設(shè)工程項目中的工程管理就顯得越來越重要了?！氨ＷC工程質(zhì)量、加快建設(shè)工程項目進(jìn)度、做好建設(shè)安全、降低建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)成本”是每個建設(shè)方不斷追求的目標(biāo)。

一、建設(shè)方工程項目管理的重要性

（一）建設(shè)方工程項目管理內(nèi)容

項目管理是在管理實踐中逐漸形成并發(fā)展的一門學(xué)科，在定義上最為經(jīng)典為如下兩種：

定義一：項目管理是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進(jìn)行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)項目全過程動態(tài)管理和項目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)和優(yōu)化。---席向霖主編《現(xiàn)代工程項目管理使用手冊》

定義二：項目管理是通過項目經(jīng)理和項目組織的努力，運用系統(tǒng)理論和方法對組織的資源進(jìn)行計劃、組織、指揮、控制，旨在實現(xiàn)項目的特定目的的管理方法體系。---畢興主編《項目管理精要》

（二）建設(shè)方工程項目管理的重要性

項目管理是具有一定基本特點的管理工作。它的工作需要創(chuàng)造性，項目組織具有特殊性，要體現(xiàn)方法的科學(xué)性，同時要創(chuàng)造使用者的滿意度，并且管理工作要貫穿整個項目壽命周期。在項目管理過程中，任何管理的缺失都將造成難以估量的后果或者無法挽回的損失。特別針對具有投資大、周期長、涉及范圍廣特點的工程建設(shè)領(lǐng)域，項目管理更能在其保證工程安全和質(zhì)量、降低工程總投資、控制建設(shè)周期等方面體現(xiàn)其獨特的價值。

二、建設(shè)方工程項目管理現(xiàn)狀和存在的問題

在工程建設(shè)過程中，建設(shè)方負(fù)責(zé)工程項目的具體建設(shè)方案，承擔(dān)著較多的工作，工作范圍的范疇逐步延伸變大，工程建設(shè)的一些細(xì)節(jié)也日趨需要管理，這樣就要求有較高的綜合素質(zhì)且擁有較好專業(yè)基礎(chǔ)的人才在工程項目中進(jìn)行管理。

現(xiàn)階段，建設(shè)方工程管理行業(yè)已經(jīng)初具規(guī)模，在控制工程質(zhì)量、進(jìn)度、投資和安全等方面都有發(fā)揮著很大的作用。建設(shè)方工程管理在一定程度上促進(jìn)了施工單位規(guī)范化施工管理，工程建設(shè)水平也會有所提高。目前，建設(shè)方工程項目管理主要采用的是項目監(jiān)理制，這種監(jiān)理機制需要各方面之間配合，但是這些單位也各自有自己的想法，這之間存在著許多矛盾，所以建設(shè)方需要在施工前就考慮好這些矛盾點。

三、建筑施工企業(yè)工程項目管理優(yōu)化的措施

（一）加強工程質(zhì)量方面的管理

在工程質(zhì)量方面建設(shè)單位需要進(jìn)行全方位的管理。首先，在建設(shè)單位本身方面，需要對法定的建設(shè)程序積極履行，職權(quán)不濫用，建設(shè)要求以及合同認(rèn)真的甄別。還需要制定較為詳細(xì)的建設(shè)單位的現(xiàn)場管理工作職責(zé)，將質(zhì)量管理責(zé)任制有效落實。其次，在設(shè)計階段，建設(shè)方對工程進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查和咨詢，搜集相關(guān)的資料，對工程項目的總體質(zhì)量目標(biāo)具體化，形成一定的構(gòu)思框架。將建設(shè)的工程項目的設(shè)計任務(wù)書完善化以及細(xì)致化并交予設(shè)計單位，尤其是將建設(shè)工程項目的周邊環(huán)境情況以及地質(zhì)勘探報告等資料及時提供，這樣才能夠使設(shè)計單位對建設(shè)方的意圖充分理解，對建設(shè)工程項目可能存在的不利因素全面考慮。同時，設(shè)計單位在進(jìn)行設(shè)計中，一定要對各個階段加強審查的程序，不能待設(shè)計圖紙完成之后才對去關(guān)注。

在審查中，如果發(fā)現(xiàn)問題，一定要及時督促設(shè)計單位對其進(jìn)行修改和完善，并適當(dāng)?shù)奶岢鱿嚓P(guān)的指導(dǎo)意見，做好協(xié)調(diào)工作，務(wù)必將設(shè)計質(zhì)量的控制在設(shè)計工作的全過程中落實，同樣為了防止由于設(shè)計質(zhì)量問題導(dǎo)致不必要的損失，就必須加強施工圖紙的設(shè)計質(zhì)量。比如，有些建設(shè)項目因為對設(shè)計階段不是很重視，對于設(shè)計方面的管理建設(shè)方?jīng)]有到位，最終導(dǎo)致工程建設(shè)項目完成后出現(xiàn)功能不全以及使用價值不高的問題。事實證明，只有做好設(shè)計質(zhì)量，才能夠確保整個建設(shè)項目的工程質(zhì)量順利進(jìn)行。

在施工階段，對于施工技術(shù)，建設(shè)單位會同監(jiān)理單位提出技術(shù)上的明確要求，運用監(jiān)理單位的技術(shù)特長，充分發(fā)揮質(zhì)量監(jiān)督權(quán)的作用。對于施工單位，建設(shè)方一定要加強管理，簽訂相關(guān)的質(zhì)量責(zé)任書，將質(zhì)量保證體系進(jìn)行健全。例如，在某項目施工過程中， 建設(shè)方對監(jiān)理每天進(jìn)行考勤， 確保監(jiān)理人員在位在崗， 并在每周四下午3： 00 的工地例會上對監(jiān)理工作情況進(jìn)行總結(jié)， 如果違反了有關(guān)規(guī)定， 建設(shè)方將對監(jiān)理相關(guān)人員進(jìn)行必要的經(jīng)濟(jì)處罰；對情節(jié)嚴(yán)重的監(jiān)理人員予以清退。監(jiān)理工作到位了，施工現(xiàn)場管理和施工質(zhì)量也能得到有效保證。

（二）加強項目進(jìn)度方面的管理

在項目的進(jìn)度方面建設(shè)單位一定要進(jìn)行詳細(xì)、全方位的的規(guī)劃，建設(shè)方作為整個工程的總組織者，在設(shè)計階段和招標(biāo)階段以及材料和設(shè)備的采購、施工安裝等都需要有一定的控制內(nèi)容。正如之前所述，在設(shè)計階段一定要在最短的時間拿到設(shè)計質(zhì)量高的產(chǎn)品。從而實現(xiàn)建設(shè)工程項目的整體進(jìn)度，對后續(xù)的工序不造成影響。在施工招標(biāo)方面，一定要加強工期的管理。對于建筑工程的整體進(jìn)度的規(guī)劃，一定要做到心里有數(shù)，不但不能要求過于苛刻，拔苗助長，也不能任意放縱，放任自流，以確保進(jìn)度的合理和優(yōu)化，以此來降低工程的建設(shè)成本。

在設(shè)備和材料的采購方面，建設(shè)方除了按照施工方提供的施工進(jìn)度計劃，還需要確保設(shè)備和材料按時進(jìn)場，對后續(xù)的施工工序不造成影響。

（三）加強項目成本方面的管理

項目管理的核心是成本管理，所以就需要建立成本管理的運行機制和責(zé)任體系，將細(xì)節(jié)作為成本管理的重點，負(fù)責(zé)合同成本目標(biāo)的控制。利用對合同單位的調(diào)整和分解以及平衡，保證內(nèi)部的核算單價，提出目標(biāo)成本指導(dǎo)性的計劃，對作業(yè)層的成本運行和管理進(jìn)行有效的監(jiān)督和知道，為成本的管理提供技術(shù)支持。工程造價管理者以合同為依據(jù)，對施工成本預(yù)算計劃進(jìn)行組織編制，確立項目目標(biāo)成本，同時負(fù)責(zé)監(jiān)督和層層分解成本執(zhí)行情況。對項目成本運行和實際消耗狀況總會計師進(jìn)行分析，對項目施工進(jìn)行成本核算與成本分析，計算和反映項目盈虧，檢查成本控制目標(biāo)是否實現(xiàn)，并總結(jié)成本控制的經(jīng)驗教訓(xùn)。

（四）加強項目安全方面的管理

在建設(shè)工程中安全管理是重要的一個組成部分，安全管理的主要對象是在實際的生產(chǎn)中的人、物和環(huán)境的狀態(tài)控制和管理，所以是一種動態(tài)管理。安全管理的水平高低對于企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會信譽有著直接的關(guān)系，因此就需要積極探索，認(rèn)真研究，不斷加強管理和控制，最終實現(xiàn)企業(yè)的安全管理的目標(biāo)。

近些年，出現(xiàn)的一些建設(shè)工程安全事故，引起了人們的普遍關(guān)注，對我國基本建設(shè)和社會快速發(fā)展形成了一定阻礙作用，例如，2006年9月10日，牡丹江市糧油貿(mào)易交易商場綜合樓工地， 8名工人違章乘坐物料升降機上樓，操作人員違章作業(yè)，當(dāng)物料升降機升至13―14層時，鋼絲繩突然斷裂，致使吊籠墜落，造成7人死亡，1人重傷。

結(jié)語

在整個工程項目建設(shè)中，建設(shè)方雖然不是直接的建造者，但是他是整個工程建設(shè)的“指揮棒”，起著主導(dǎo)作用。一個建設(shè)工程項目的實施，需要依靠在建設(shè)方有力的組織下，協(xié)調(diào)所有參與者共同努力、共同管理，各個環(huán)節(jié)人員團(tuán)結(jié)合作，各盡其職才能夠圓滿、順利地完成。如果建設(shè)單位能夠在工程項目實施的各個階段，在工程質(zhì)量、項目進(jìn)度、成本控制等方面加強管理。做到早了解、早規(guī)劃，對工程項目實施有計劃、有目標(biāo)、有組織的控制管理，發(fā)揮建設(shè)單位領(lǐng)導(dǎo)、指揮、監(jiān)督及協(xié)調(diào)作用，就一定能使工程項目保質(zhì)保量地完成，發(fā)揮其最大的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

參考文獻(xiàn)

[1] 任宏，張巍編著.工程項目管理.北京：高等教育出版社.2005.10

第6篇：工程項目管理和工程管理范文

關(guān)鍵詞：建筑；工程；施工；項目管理

中圖分類號：TU198文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

Abstract: in building construction, we must do the work of construction project management. In this paper, according to the relevant project management experience in construction project management, and its contents and characteristics, this paper introduces the concrete measures of the project management, and according to the specific case to analyze how to do the work of construction project management in engineering.

Keywords: Construction Engineering; construction; project management

中圖分類號：TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

建筑工程項目管理工作不僅能夠反映出工程項目的具體運行情況，也能反映出項目管理的規(guī)律性，其工作內(nèi)容都源自于具體的實踐活動，同時也能夠反作用于實踐活動。在建筑工程中做好施工管理工作能夠控制和協(xié)調(diào)好整個工程的施工活動，進(jìn)而保證工程項目能夠在預(yù)期的時間和預(yù)算中完工。

一、建筑工程施工項目管理中的主要內(nèi)容和具體特點

（一）在建筑工程施工項目管理中，主要是將高效完成工程目標(biāo)作為管理的主要內(nèi)容，整個項目主要圍繞著經(jīng)理負(fù)責(zé)制展開，根據(jù)建筑工程項目內(nèi)部存在的邏輯關(guān)系來做好協(xié)調(diào)和控制工作，以保證工程的內(nèi)外部能夠開展高效的施工工作，同時還會利用一些現(xiàn)代化的技術(shù)和手段進(jìn)行施工項目的管理，以保證工程取得更好的收益。

（二）開展施工項目管理工作主要是為了提高工程的質(zhì)量，保證工程能夠在工期內(nèi)順利完工，同時保證經(jīng)費的使用情況能夠滿足預(yù)算要求。建筑工程施工項目管理的主要對象就是項目，在項目管理過程中，需要利用系統(tǒng)工程的方法和觀念來管理各項工作內(nèi)容，保證整個管理工作的科學(xué)性和全面性。

（三）建筑工程施工項目的管理目標(biāo)也可以說是項目的目標(biāo)，這就決定了項目管理的內(nèi)容包括質(zhì)量控制、費用控制、進(jìn)度控制、組織協(xié)調(diào)、合同管理和信息管理幾部分。施工項目的生產(chǎn)要素主要包括工程材料、施工技術(shù)、勞動力、機械設(shè)備以及資金等，這些要素之間存在一種互相聯(lián)系、互相作用的關(guān)系，由此可見，建筑工程具有一定的系統(tǒng)性，這也決定了施工項目管理的系統(tǒng)性特點。

二、建筑工程施工項目管理的具體措施

（一）工程進(jìn)度控制。工程的施工階段是工程管理的重要階段，也是開展管理活動的主要階段。在整個工程中，施工階段占總工程時間的大部分，所以在施工管理中，必須根據(jù)具體的時間安排來做好工程管理工作。1.在施工進(jìn)度控制中，應(yīng)該對以往施工進(jìn)度計劃的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行調(diào)研，并且做好對施工控制方法的控制和規(guī)劃；2.影響施工項目進(jìn)度的因素主要包括幾下幾個方面：（1）有關(guān)單位。保證工程項目的相關(guān)單位能夠積極配合，以促進(jìn)施工單位順利的開展施工活動。確保甲方影響有簽證，平行施工單位影響有甲方認(rèn)可；（2）施工條件。當(dāng)建筑工程受到客觀條件影響時，可能導(dǎo)致工期的延長，這時施工單位必須做好與甲方的溝通，并爭取獲得甲方的認(rèn)可；（3）技術(shù)問題。建筑工程施工中必須要做好技術(shù)交底工作，工作人員需要用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度對待自己的工作，施工人員需要完全掌握使用設(shè)備的相關(guān)知識，同時還應(yīng)該掌握好各個施工環(huán)節(jié)；（4）施工組織管理問題。在工程施工以前，應(yīng)該根據(jù)工程的具體情況來編訂施工計劃，并且根據(jù)工程施工的實際情況來調(diào)整施工內(nèi)容，制定好施工管理內(nèi)容的相關(guān)制度；（5）意外事故。工程施工中存在許多不確定因素，有些意外事故的發(fā)生也是不可預(yù)期的，所以在施工過程中，工作人員和施工人員必須保持嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真的工作態(tài)度，這樣才能盡量降低意外事故發(fā)生的幾率。

（二）工程施工質(zhì)量控制的主要措施。1.事前控制。在工程開工以前，應(yīng)該做好質(zhì)量控制工作，也就是做好工程施工前的準(zhǔn)備工作，這些工作內(nèi)容需要圍繞整個工程展開，并保證準(zhǔn)備工作能夠貫穿于整個工程中。在工程施工開始以前，應(yīng)該綜合考慮業(yè)主的要求、工程的實際情況等因素，進(jìn)而制定出科學(xué)的工程質(zhì)量目標(biāo)。同時還應(yīng)該根據(jù)工程施工方案和設(shè)計內(nèi)容來做好準(zhǔn)備工作，保證圖紙會審、技術(shù)培訓(xùn)以及技術(shù)交底工作能夠順利落實。對于工程中采用的新技術(shù)和新的施工工藝，施工單位應(yīng)該組織相關(guān)人員進(jìn)行學(xué)習(xí)和了解，保證參與施工的人員能夠掌握施工的工序、工程質(zhì)量、施工方法以及應(yīng)該注意的問題。2.事中控制。在建筑工程施工過程中，也應(yīng)該做好質(zhì)量控制工作，事中質(zhì)量控制貫穿于整個施工過程中，技術(shù)人員需要根據(jù)工程的有關(guān)規(guī)定以及工程作業(yè)的指導(dǎo)內(nèi)容來制定質(zhì)量控制措施，做好施工交底工作，并做好工程質(zhì)量的監(jiān)督工作。在做好技術(shù)交底的同時，還應(yīng)該將相關(guān)的材料交到施工班組。

（三）施工成本控制的具體措施。作為負(fù)責(zé)工程管理的項目經(jīng)理來說，其最主要的工作就是做好成本控制工作，也就是在項目成本形成過程中，指導(dǎo)、限制和調(diào)節(jié)工程中的所有開支，同時還需要對存在偏差的內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整，保證工程中使用的各類經(jīng)費能夠控制在計劃成本的范圍中，這樣才能更好的實現(xiàn)工程成本目標(biāo)。以下主要根據(jù)安徽蚌埠某工程項目為例，來探討其在施工成本控制中采取的主要措施。該建筑項目在施工過程中，主要根據(jù)工程的實際情況和施工項目管理的內(nèi)容制定了適合工程項目使用的成本控制措施。在施工過程中，由專人負(fù)責(zé)辦理施工任務(wù)單，同時對限額購料單進(jìn)行整理和管理；控制好施工預(yù)算，做好對任務(wù)單和領(lǐng)料單的管理，找出這些工作任務(wù)中存在差異的部分，并對造成這些差異的原因進(jìn)行詳細(xì)分析，之后找出能夠有效解決這一問題的具體措施；將工程中的某一施工階段作為工程分析的一個周期，在這個期間做好成本核算比較，在核算過程中找出問題以及具體的解決措施；在施工過程中對工程進(jìn)行定期檢查，了解施工過程中成本控制的具體情況，當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題時，在第一時間進(jìn)行解決和處理。在具體的項目管理中，主要采用以下兩種管理辦法：利用施工預(yù)算來做好成本支出的控制工作，其中主要包括對人員、機械以及材料等；利用施工預(yù)算來控制工程中的物資消耗和人力資源等。該工程通過采用以上幾點項目管理成本控制措施，基本實現(xiàn)了對工程成本的控制和管理，同時也完成了工程成本控制的目標(biāo)，保證了整個工程施工工作的順利進(jìn)行以及完工。

總結(jié)：

通過對建筑工程施工項目管理的了解可知，項目管理工作在整個工程中處于核心地位，同時也是一項十分復(fù)雜的工作。施工項目管理工作涉及的內(nèi)容方方面面，要想更好的完成項目管理工作，施工單位必須在完成自身工作的同時，協(xié)調(diào)好和其他部門的工作，充分了解項目管理中的具體內(nèi)容以及工作特點，有針對性的找出施工項目管理的具體措施，這樣才能更好的實現(xiàn)工程目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 盧芳.新時期建筑工程施工項目管理探析[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2011（7）.

第7篇：工程項目管理和工程管理范文

關(guān)鍵詞：工程項目；成本管理；問題；對策

Abstract: due to the construction market competition is intense, lower earnings, people pay more and more attention to the project cost management. This paper introduces the main problems of the engineering project, and puts forward some solving countermeasures.

Keywords: engineering projects; Cost management; Problem; countermeasures

中圖分類號：F406.72文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

近年來，由于建筑市場的競爭日趨激烈，而且市場競爭機制不完善，導(dǎo)致企業(yè)獲得利潤越來越少。為了發(fā)展，越來越多的企業(yè)把注意力轉(zhuǎn)移到內(nèi)部的成本管理，越來越重視工程項目的成本管理。為了獲得最大化的經(jīng)濟(jì)效益，必須做好工程項目成本管理。

對于建筑施工企業(yè)，成本管理就是對工程項目進(jìn)行成本管理。項目成本包括間接成本和直接成本，即工程項目所產(chǎn)生全部費用。直接成本包括機械費、人工費以及材料費等，這些成本用于促進(jìn)工程形成或構(gòu)成工程實體；間接成本包括辦公費、管理人員工資、臨時設(shè)施費以及財產(chǎn)保險費等，這些成本用于準(zhǔn)備、組織以及管理施工活動。在工程項目建設(shè)中，項目成本管理能夠系統(tǒng)地預(yù)測項目所產(chǎn)生的各種成本，并對成本進(jìn)行計劃，然后控制、分析和核算成本，最后對成本進(jìn)行考核。

一、工程項目成本管理存在的主要問題

1．項目成本管理意識薄弱

為了提高項目經(jīng)理和管理人員的成本管理意識，需項目經(jīng)理對項目負(fù)責(zé)，即項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，此外還可以采取有效措施，不斷地降低項目成本，使企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益得到巨大提高。但是，項目經(jīng)理與相關(guān)管理者成本管理意識還不夠強。在項目經(jīng)理部，往往表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰、各司其職，但是缺乏全員的成本管理思想。如技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，為保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施；工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，為趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備等，這些必然會造成成本增加。項目經(jīng)理成本意識比較淡薄，不少施工項目開工前沒有編制項目成本計劃，即使編制了，也常常沒有重視施工組織設(shè)計中的降低成本措施。項目經(jīng)理關(guān)心利潤，但是對成本開支的情況較少過問。有的企業(yè)缺乏健全的規(guī)章制度，管理基礎(chǔ)工作不落實，如領(lǐng)料無限量，用工無定量，費用開支無標(biāo)準(zhǔn)等，導(dǎo)致成本管理失控，以致出現(xiàn)虧損時找不出問題的關(guān)鍵，更無法“對癥下藥”，致使企業(yè)效益下滑。

2．成本管理和控制體制不健全

企業(yè)在實施工程項目管理中普遍存在項目經(jīng)理的“責(zé)、權(quán)、利”不落實，工程項目各部門、各崗位沒有具體、明確的成本管理責(zé)任，難于考核其優(yōu)劣，沒有真正將項目成本與項目管理人員的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，沒有形成完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。因此，項目管理人員往往是滿足于產(chǎn)值、進(jìn)度、質(zhì)量、安全等方面指標(biāo)的完成，對直接關(guān)系到成本費用高低的人工、材料、機械使用等方面的節(jié)約控制關(guān)心較少。即使上級部門強令其開展成本管理，項目經(jīng)理及工地管理人員也是被動消極的，流于表面形式的比較多。

3．缺乏對項目實施全過程的成本控制

項目成本管理應(yīng)當(dāng)不僅僅包含成本核算，作為事后控制主要內(nèi)容的成本核算只對實際發(fā)生的成本進(jìn)行記錄、歸類和計算，反映實際執(zhí)行的結(jié)果，并作為對下一循環(huán)成本控制的依據(jù)。由于建筑工程的生產(chǎn)過程具有一次性的特點，成本的管理重心應(yīng)當(dāng)移向事前的預(yù)控和事中的過程控制。當(dāng)前，許多施工企業(yè)對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理，僅僅在項目結(jié)束或進(jìn)行到相當(dāng)階段時才對已發(fā)生的成本進(jìn)行核算，顯然已經(jīng)為時過晚，秋后算帳，成本控制的效果可想而知。

4．對質(zhì)量成本缺乏管理和控制

對工程項目質(zhì)量監(jiān)控不力而造成的質(zhì)量低劣會帶來巨大的損失，有時甚至危及生命安全。目前，在施工項目成本管理中尚未建立起對工程項目質(zhì)量成本的風(fēng)險監(jiān)控體系，比如總包單位在進(jìn)行工程轉(zhuǎn)包、分包中的壓價行為，使得轉(zhuǎn)包、分包單位的價格太低而造成施工過程中的偷工減料的現(xiàn)象時有發(fā)生，嚴(yán)重影響工程項目的質(zhì)量。

綜上所述，施工項目成本管理應(yīng)如何適應(yīng)建筑業(yè)改革與發(fā)展的需要，是當(dāng)前項目管理中出現(xiàn)的重要問題。建筑施工企業(yè)面臨激烈的市場競爭，只有建立與項目管理改革相適應(yīng)的科學(xué)的成本管理體系，才能使建筑企業(yè)擺脫困境，得以生存和發(fā)展。

二、加強施工項目成本管理的對策

1．加強項目經(jīng)理的成本效益觀念

成本效益觀念是項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)具備的一種內(nèi)在的管理素質(zhì)，它體現(xiàn)著項目經(jīng)理對投入產(chǎn)出的判斷。在施工項目中，有收益就必然有相應(yīng)的耗費，控制不適當(dāng)?shù)暮馁M是成本管理的主要內(nèi)容。項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)具有很強的成本效益觀念，圍繞項目成本展開工作，通過預(yù)算資料和管理運作中所反饋的各項成本信息有效地抑制各種不合理的支出。另外，應(yīng)當(dāng)教育每一個員工，使其樹立成本效益的觀念。利用激勵機制使各項成本消耗與職工利益掛鉤，充分調(diào)動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益，達(dá)到企業(yè)與個人雙贏的目的。

2．建立健全組織機構(gòu)

項目成本管理的組織機構(gòu)應(yīng)當(dāng)包括：職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)和職權(quán)結(jié)構(gòu)。由于成本管理相關(guān)部門較多，在縱向結(jié)構(gòu)上層次也較多，為防止責(zé)任不清造成相互扯皮推諉，工程項目一定要成立一個分工明確、責(zé)任到人的成本管理責(zé)任體系，必須明確項目經(jīng)理是項目施工成本管理的第一責(zé)任人，建立項目成本管理崗位責(zé)任制，確定項目管理成員在管理中的具體作用、地位和所負(fù)責(zé)任。在工程項目施工過程中對成本進(jìn)行全員管理、全過程管理和動態(tài)管理。

建立健全以項目部為“成本中心”的管理體系，項目部是在項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，認(rèn)真履行承包工程合同、承擔(dān)工程項目從開到完工全過程的施工生產(chǎn)管理、組織內(nèi)部獨立經(jīng)濟(jì)核算，承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的管理機構(gòu)，并實行項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的成本管理責(zé)任制。

項目部應(yīng)成立由項目經(jīng)理擔(dān)任組長，項目總經(jīng)濟(jì)師和項目總會計師擔(dān)任副組長，合同、技術(shù)、機電、物資、財務(wù)、現(xiàn)場管理等部門責(zé)任人參加的成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，并明確項目管理層、各部門、各崗位的成本管理職責(zé)、權(quán)限及相應(yīng)關(guān)系。

3．加強項目成本管理基礎(chǔ)工作

成本管理的基礎(chǔ)工作是加強項目成本核算的重要依據(jù)。必須健全定額管理、預(yù)算管理、計量和驗收制度以及各種分類賬，按勞動定額簽發(fā)施工任務(wù)書。尤其應(yīng)當(dāng)制定與不斷完善企業(yè)內(nèi)部的施工定額，因為這是企業(yè)加強成本管理與控制成本的基礎(chǔ)，更是企業(yè)班組成本控制與考核的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。各企業(yè)應(yīng)根據(jù)體制、管理機制、施工技術(shù)水平，制定符合企業(yè)管理與施工技術(shù)水平的施工定額，并在執(zhí)行過程中不斷修訂完善，以保證定額水平的先進(jìn)性。項目開工前要編制出施工圖預(yù)算，項目竣工后要按規(guī)定時限準(zhǔn)確及時提供竣工決算。一切物資的收、發(fā)、領(lǐng)、退都要按規(guī)定手續(xù)辦理，對庫存物資和現(xiàn)場材料定期進(jìn)行盤點，保證據(jù)物相符。

4．進(jìn)行成本的動態(tài)管理

對于施工項目成本來說，應(yīng)當(dāng)特別強調(diào)項目成本的事中和事前控制。在施工準(zhǔn)備階段的成本控制，根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制定成本控制方案，為今后成本控制做好準(zhǔn)備。而竣工階段的成本管理由于成本盈虧基本已成定局，即使發(fā)生了誤差，也已經(jīng)來不及糾正，因此，應(yīng)當(dāng)把成本控制的重心放在主要施工階段上，對成本實行動態(tài)管理，以便于及時發(fā)現(xiàn)問題，采取措施，控制成本。

5．加強質(zhì)量控制

企業(yè)在樹立質(zhì)量為本、質(zhì)量興企思想的同時，應(yīng)當(dāng)明確，對施工企業(yè)而言，無論是對質(zhì)量投入的不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加。因此，要實行全面質(zhì)量管理，在每個分項工程開始時，都要進(jìn)行詳細(xì)的技術(shù)交底，從施工規(guī)范方面嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，采用科學(xué)管理、先進(jìn)實用的施工工藝和技術(shù)措施，建立工序質(zhì)量簽證制度，確保每一道工序的質(zhì)量都符合規(guī)范要求，避免因為出現(xiàn)質(zhì)量事故而導(dǎo)致成本增加；同時，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求和合同約定的質(zhì)量目標(biāo)的前提下，盡可能降低工程成本。

實踐證明，加強施工企業(yè)工程項目成本管理是施工企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的必由之路，項目成本管理是一項整體的、全員的、全過程的系統(tǒng)的動態(tài)管理活動。施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時反映項目成本的動向，以便采取切實可行的措施，確保工程項目優(yōu)質(zhì)、低耗，促使工程項目成本不斷降低，進(jìn)而提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益，推動整個企業(yè)成本管理水平的提高。

參考文獻(xiàn)：

[1] 林忠柱.,朱振票.水利工程項目成本管理中的問題與對策初探[J]．新農(nóng)村,2010,10.

第8篇：工程項目管理和工程管理范文

關(guān)鍵詞：監(jiān)理單位；成本管理；協(xié)調(diào)會議制度

前言

房地產(chǎn)工程管理是否成功影響著住宅建造的品質(zhì)。房地產(chǎn)工程管理主要是通過優(yōu)秀的勘探和設(shè)計單位和強有力的監(jiān)理單位監(jiān)督管理，素質(zhì)高的施工企業(yè)和項目經(jīng)理并且建立高效合理的管理模式來得以實現(xiàn)目標(biāo)。既要注重技術(shù)的合理性又要保證工程施工的質(zhì)量和成本，所以加強房地產(chǎn)工程管理具有很重要的意義。

一、工程管理涵義和特征

1、工程管理的涵義：工程管理可具體分為工程進(jìn)度管理、工程質(zhì)量管理和工程成本管理、安全管理及溝通協(xié)調(diào)和合同管理等。

只有加快工程進(jìn)度，節(jié)約工程工期，快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)運作，才能不被激烈的房地產(chǎn)市場所淘汰。工程成本管理是管理造價，工程造價是房地產(chǎn)開發(fā)的核心控制區(qū)，合理降低工程造價。一方面可使房地產(chǎn)開發(fā)追求最大利潤，另一方面可加大房地產(chǎn)的市場競爭力。

2、工程管理的特征：包括了項目質(zhì)量、項目進(jìn)度、項目成本以及合同、資料、安全、市政配套等多項管理。通過項目管理尋求成本、進(jìn)度、資源和質(zhì)量等要素的最優(yōu)均衡控制。

它有幾個明顯特征：

1）目標(biāo)明確。對房地產(chǎn)開發(fā)項目而言，項目管理的目的性十分明確，那就是高效率的實現(xiàn)公司規(guī)定的項目目標(biāo)。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，項目管理的一切活動都要圍繞這個總的目標(biāo)進(jìn)行。從這種意義來說，項目管理又是目標(biāo)管理，即在限定的時間和限定的資源消耗范圍內(nèi)，確保高效率地實現(xiàn)項目目標(biāo)。

2）項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。項目管理的另一個特征就是十分強調(diào)項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，這是由房地產(chǎn)開發(fā)項目的復(fù)雜性和系統(tǒng)性所決定的。雖然各個方面的專業(yè)人員的參與是必要的，但決策權(quán)必須集中。否則，多頭負(fù)責(zé)，就會造成相互扯皮、職責(zé)不清和效率低下。

3）充分的授權(quán)保證系統(tǒng)。項目管理的成功必須以充分的授權(quán)保證系統(tǒng)為基礎(chǔ)，如果僅僅給某人冠以項目經(jīng)理的頭銜和責(zé)任，而不授予相應(yīng)的權(quán)力，項目照樣不能成功。

二、房地產(chǎn)工程管理的方式

如何做好房地產(chǎn)工程管理呢？其方式有三。第一，選擇優(yōu)秀的勘探和設(shè)計單位和監(jiān)督執(zhí)行有力的監(jiān)理單位。優(yōu)秀的單位是工程建設(shè)的先頭兵，一個好的勘探隊伍能準(zhǔn)確地對土質(zhì)情況進(jìn)行定位，從而節(jié)約工程的造價。選擇很好的監(jiān)理單位會把工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本、溝通、協(xié)調(diào)和合同管理等工作全面監(jiān)督管理到位，真正按照甲方的思路去開展工作，圓滿地按照甲方既定的目標(biāo)實現(xiàn)項目的組織和實施。第二，選擇素質(zhì)高的施工企業(yè)和項目經(jīng)理。一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理對房地產(chǎn)的工程管理具有推動作用。第三，建立高效合理的管理模式。高效的管理模式分類有：工程材料管理、工程隊伍管理、工程資料管理等。

三、加強房地產(chǎn)項目管理的措施

加強項目管理就是采取多種措施，充分發(fā)揮項目的優(yōu)越性，發(fā)揮項目管理小而精、小而專、小而活的優(yōu)勢，把管理推向一個新臺階。

1、加強管理，建立科學(xué)的管理模式。加強管理，是指在現(xiàn)有管理水平的基礎(chǔ)上，針對影響工程品質(zhì)的一些關(guān)鍵問題，從技術(shù)、人事制度上建立更有效的、更加科學(xué)的管理體制，明確每一個人員的目標(biāo)責(zé)任。從而達(dá)到進(jìn)一步提高管理水平的目的。

2、正確選用方法，作為管理的保證。要找準(zhǔn)項目管理中自身的特點，抓住管理中的薄弱環(huán)節(jié)，正確選擇一種或多種先進(jìn)的管理方法，以提高項目管理水平和工作效率。

3、要把選準(zhǔn)項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”。實行項目管理的目的是提高工程品質(zhì)，這就要求項目經(jīng)理必須懂業(yè)務(wù)、善管理，既能抓住重點，又能調(diào)動項目部成員的積極性。

4、加強項目內(nèi)部管理。項目內(nèi)部管理是項目管理的核心，更是工程質(zhì)量好壞的落腳點。加強項目管理：①建立一支能打硬仗的領(lǐng)導(dǎo)班子，精誠團(tuán)結(jié)，配合默契。加強項目管理，就是要堅持施權(quán)到位、管理到位、責(zé)任監(jiān)督到位。②要求每個項目部在工程開工前編制項目管理綱，建立質(zhì)量保證體系，包括組織體系、責(zé)任體系、分包監(jiān)控體系和經(jīng)濟(jì)約束體系，把工程項目質(zhì)量落到實處。

要堅持精干高效，結(jié)構(gòu)合理、“一崗多責(zé)、一專多能”的原則，做到對項目機構(gòu)的設(shè)置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據(jù)項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，實行派遣與聘用相結(jié)合的機制，根據(jù)項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合，保證項目部管理層整體合力的管理，作為加強工程項目管理的“核心”有效發(fā)揮。

5、提高項目管理人員綜合素質(zhì)，高效實施項目管理。要使項目實施優(yōu)質(zhì)管理，快速實施，其管理人員一定要具備卓越的管理素質(zhì)。只有具備一支高素質(zhì)的項目管理隊伍，才能使項目的各項工作正常、有序、高效的開展。在搞好管理的同時，應(yīng)加強企業(yè)管理人員的技術(shù)培訓(xùn)和專業(yè)水平的提高，以及對新技術(shù)產(chǎn)品的了解掌握。培養(yǎng)施工人員的敬業(yè)精神與細(xì)致的工作作風(fēng)，施工中不遺瑣碎，不留后患。

6、必須抓好項目開發(fā)過程中的質(zhì)量、進(jìn)度、成本管理等工作

（1）工程質(zhì)量的好壞及工程配置的高低直接影響到產(chǎn)品的銷售或租售，是開發(fā)商樹立品牌的重要影響因素，與開發(fā)企業(yè)的聲譽與長期發(fā)展息息相關(guān)。應(yīng)該從以下幾個方面抓好項目的工程質(zhì)量的管理：

①做好設(shè)計優(yōu)化工作，確保設(shè)計合理、準(zhǔn)確。認(rèn)真審核圖紙，看是否出現(xiàn)差錯，是否符合開發(fā)企業(yè)產(chǎn)品定位要求等。

②確保施工單位資質(zhì)和施工人員的素質(zhì)。選擇有相應(yīng)資質(zhì)的和信譽好的施工單位很重要，這對工程質(zhì)量起到很大的影響。

③對施工方案、方法和工藝及相關(guān)的技術(shù)措施進(jìn)行有效控制。

④嚴(yán)把材料關(guān)，不合格的工程材料必然帶來不合格的工程質(zhì)量，須嚴(yán)格控制好用到工程中的材料、半成品、構(gòu)配件、永久性設(shè)備及器材等的質(zhì)量。

（2）工程項目的進(jìn)度對開發(fā)企業(yè)的重要性是不言而喻的，對進(jìn)度的管理應(yīng)該從項目之初就開始著手。

①首先要做好項目設(shè)計前的準(zhǔn)備工作：確定工期總目標(biāo)。編制項目總進(jìn)度計劃。編制準(zhǔn)備階段詳細(xì)工作計劃并控制該計劃的執(zhí)行。施工現(xiàn)場條件調(diào)研和分析。

②做好施工階段的管理工作：編制施工總進(jìn)度計劃并控制其執(zhí)行。編制施工詳細(xì)階段性計劃并控制其執(zhí)行。做好這些工作的同時我們應(yīng)該看到影響項目進(jìn)度的因素很多，例如：人的因素、技術(shù)、材料設(shè)備與構(gòu)配件、施工機械設(shè)備、資金、自然環(huán)境和社會環(huán)境等等，其中以人的因素為最多，有開發(fā)商、設(shè)計單位、施工單位、供貨單位以及監(jiān)理單位，還有政府部門、建設(shè)主管部門、有關(guān)協(xié)作單位和社會其他相關(guān)單位等等。

（3）項目成本管理是施工階段成本控制的關(guān)鍵，一是合理控制工程洽商，二是嚴(yán)格審查承包商的索賠要求，三是做好材料的加工定貨。由開發(fā)企業(yè)引起的變更主是設(shè)計變更、施工條件變更、進(jìn)度計劃變更和工程項目變更?？刂谱兏年P(guān)鍵在開發(fā)商，應(yīng)建立工程簽證管理制度，明確工程、預(yù)算等有關(guān)部門、有關(guān)人員的職權(quán)、分工，確保簽證的質(zhì)量，杜絕虛假簽證的發(fā)生。其次，對簽證的描述要求客觀、準(zhǔn)確，要求隱蔽簽證要以圖紙為依據(jù)，標(biāo)明被隱蔽部位、項目和工藝、質(zhì)量完成情況。

7、還要抓好項目的動態(tài)管理。由于計劃執(zhí)行過程是復(fù)雜的動態(tài)過程，又受到各種復(fù)雜多變因素的影響，在施工計劃實施中經(jīng)常會與原計劃有出入，出現(xiàn)與實際進(jìn)度不是提前就是拖后時，克服“怕煩、怕瑣碎、無用”的思想，堅持對計劃執(zhí)行過程進(jìn)行跟蹤和控制，及時調(diào)整、及時反映修正計劃才能取得實際效果。

8、充分認(rèn)識協(xié)調(diào)工作的重要性。工程項目組織協(xié)調(diào)需要采用相適應(yīng)的組織形式、手段及方法，良好的組織溝通與協(xié)調(diào)是工程項目組織的劑，同時組織協(xié)調(diào)貫穿在整個項目和項目管理的全過程中。

（1）技術(shù)協(xié)調(diào)：提高設(shè)計圖紙的質(zhì)量，減少因技術(shù)錯誤帶來的協(xié)調(diào)問題。

（2）管理協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)工作不僅要從技術(shù)下功夫，更要建立一整套健全的管理制度。

（3）組織協(xié)調(diào)：建立專門的協(xié)調(diào)會議制度，定期舉行協(xié)調(diào)會議，解決項目開發(fā)中的協(xié)調(diào)問題。

9、要把激勵約束機制，作為加強工程項目管理的保證。企業(yè)要想保證項目生產(chǎn)經(jīng)營的良性運轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調(diào)控和服務(wù)的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調(diào)控機制。為此，應(yīng)著重做好以下三個方面的工作：

（1）實行嚴(yán)格的審計監(jiān)督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務(wù)責(zé)任明確的基礎(chǔ)上，重點抓好在建，竣工、分包項目的審計，對規(guī)模大、工期長的項目實行年度和終結(jié)審計，以及項目經(jīng)理調(diào)離和項目部解體審計，重點是做好經(jīng)營責(zé)任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀(jì)律等重大問題的審計工作。

（2）全面推行項目考核制度。根據(jù)項目經(jīng)營承包合同書，做好項目年度和終結(jié)考核工作。對實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和超額盈利的，要嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，最大限度地調(diào)動積極性；對出現(xiàn)項目虧損、發(fā)生重大質(zhì)量安全事故和經(jīng)營越權(quán)行為等責(zé)任問題的，要給予相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)、行政或法律的處罰。

第9篇：工程項目管理和工程管理范文

關(guān)鍵詞：建筑工程項目管理

一、建筑工程項目管理的內(nèi)涵。

建筑工程項目管理的內(nèi)涵可概括為：自建筑工程項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，使建筑工程項目的費用目標(biāo)，進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)的系統(tǒng)管理。經(jīng)過幾年在不同項目工作中的體會，僅從人員、隊伍、技術(shù)、造價、文化建設(shè)幾方面進(jìn)行了一些思考和總結(jié)，并就此淺談項目管理在工程項目中發(fā)揮的積極的作用。

二、建筑工程項目管理的特點

1、 目標(biāo)的明確性

任何工程項目都有明確的建設(shè)目的，有明確的工期和投資限額要求，有明確的質(zhì)量和功能標(biāo)準(zhǔn)。工程項目管理所追求的目標(biāo)，就是在項目的各限制條件的約束下，將項目順利建成。

2 、責(zé)任的明確性

首先是簽訂嚴(yán)謹(jǐn)合理的工程建設(shè)合同，明確項目管理各方的責(zé)任和義務(wù)，并且在項目實施過程中，相互監(jiān)督和促進(jìn)對合同的履行。其次是工程項目管理的當(dāng)事人在組建自己的項目管理組織機構(gòu)時，要根據(jù)實現(xiàn)目標(biāo)任務(wù)的需要，設(shè)置部門和崗位，并明確其職責(zé)、權(quán)利和任務(wù)，明確組織中各工作人員的責(zé)任，制定完備的工作制度。嚴(yán)格履行合同，有一支精干高效的項目管理組織，是確保工程項目順利實施的主要措施之一。

3、 管理的復(fù)雜性

工程項目管理是對項目發(fā)展周期全過程的管理，跨越了從項目選擇、論證、決策，到項目設(shè)計、招標(biāo)投標(biāo)、建筑安裝，一直到項目運營后和評價，跨度大、時間長。工程建設(shè)項目的一次性和固定性，使得工程建設(shè)項目設(shè)計單一，不能像一般的工業(yè)產(chǎn)品成批生產(chǎn)(建設(shè))，工程施工受氣候、水文、地質(zhì)等因素影響大，因而管理復(fù)雜。

4 、管理的科學(xué)性

工程項目管理以系統(tǒng)理論作為管理的理論基礎(chǔ)，并且認(rèn)為項目管理系統(tǒng)是開放的系統(tǒng)，為實現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)，應(yīng)對系統(tǒng)運行進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整控制。建立了現(xiàn)代化的、科學(xué)的項目管理組織。根據(jù)系統(tǒng)理論的統(tǒng)一性、整體性原則，依據(jù)現(xiàn)代組織理論建立起的項目管理組織，能夠合理確定組織功能和目標(biāo)，有效組織協(xié)調(diào)系統(tǒng)內(nèi)部和外部的各種關(guān)系，提高管理效率，確保項目目標(biāo)實現(xiàn)。

三、加強項目管理的措施

1 更新管理觀念

企業(yè)的主導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)層,企業(yè)的發(fā)展在于管理層的遠(yuǎn)見卓識,高層管理者是管理層的實際操控者,因此企業(yè)的發(fā)展主要依存于高層管理的正確決策,企業(yè)存在于市場中,是社會財富的創(chuàng)造單元,也是競爭主體,先進(jìn)的理念會給企業(yè)帶來機會,守舊的思想將會導(dǎo)致災(zāi)難,因此企業(yè)必須時刻注重更新觀念,與時代同步。企業(yè)的觀念更新,關(guān)鍵是是領(lǐng)導(dǎo)層觀念的更新,這不僅僅是因為領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)中的地位,更主要的是領(lǐng)導(dǎo)者可以站在市場和企業(yè)的高度認(rèn)識問題,將自己的認(rèn)識與市場的作用結(jié)合起來,更有利于指導(dǎo)企業(yè)的運行和發(fā)展。不同的管理層次對更新項目觀念的要求是不同的,對于高層管理者,應(yīng)當(dāng)樹立起項目管理的哲學(xué)思想,高瞻遠(yuǎn)矚地審視企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),評估戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)程度,項目的支持性以現(xiàn)代項目的思維理念看待和處理問題;對中層管理者,主要應(yīng)注重管理流程和管理思維,注重從管理角度把握項目的組織、規(guī)劃、協(xié)調(diào)和對組織目標(biāo)的保障程度;對于操作層,應(yīng)主要關(guān)注于技術(shù)、技能和操作技藝。

2、技術(shù)管理

技術(shù)管理是項目管理的重中之重，技術(shù)管理不到位，工程質(zhì)量將無法得到保證。因此，選擇一名有經(jīng)驗、有責(zé)任心、能力強的總工程師尤為重要，再根據(jù)項目需要選配合適的工程部長、工程師、技術(shù)員、試驗員等崗位人員。技術(shù)管理工作要做到規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化，滿足可追溯的原則。項目部領(lǐng)到圖紙后，要立即組織有關(guān)人員認(rèn)真進(jìn)行自審，熟悉圖紙，弄清設(shè)計意圖、工程特點和施工中可能出現(xiàn)的問題，作好記錄，參加業(yè)主（監(jiān)理）主持召開的圖紙會審，提出問題，弄清情況；對設(shè)計變更應(yīng)及時辦理手續(xù)，建立好臺帳；工程各子項目開工前，總工程師要組織施工技術(shù)人員就施工項目的內(nèi)容、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、工程特點、設(shè)計意圖、施工方案與要求、施工順序、工期、進(jìn)度安排、工藝質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備物資供應(yīng)的安排、安全質(zhì)量措施等進(jìn)行技術(shù)交底，對施工隊的技術(shù)交底要分批、分段進(jìn)行，派專門的技術(shù)人員貫徹控制在整個施工過程中；技術(shù)資料要及時、完整、真實，指定專人負(fù)責(zé)收集竣工所需的技術(shù)資料并進(jìn)行整理、編目、分類、裝訂成冊，為工程交工驗收提供依據(jù)；技術(shù)人員要積極學(xué)習(xí)和推進(jìn)新技術(shù)的應(yīng)用，聘請專家對工程出現(xiàn)的技術(shù)難題進(jìn)行會診解決，開展全員參與技術(shù)創(chuàng)新的活動，為工程獻(xiàn)計獻(xiàn)策。

3、 按照計劃確保工期

所謂工期管理,指計劃、執(zhí)行及定期檢驗更新土木建筑工程規(guī)劃、設(shè)計、施工各階段的工期計劃。工期管理有兩個層次,第一層次是在既定資源條件下的工期計劃,第二層次是探討合理資源條件替代變更后的縮短工期計劃。二個層次應(yīng)循序漸進(jìn),都是工程管理追求的目標(biāo)。工程管理最主要的目的為由全盤性的工期規(guī)劃資料,探討降低工期途徑,以減少投資風(fēng)險,靈活的資金調(diào)度,減輕借貸利息負(fù)擔(dān)?？刂撇⒔档凸て诘牧硪粋€效益為建筑設(shè)施得以如期甚至提早使用,使資源充分利用,并可提供運營效益。良好的工期管理可以使人、機、料等資源得到合理、妥善的規(guī)劃應(yīng)用,避免盲目趕工,造成資源浪費。現(xiàn)行大多數(shù)工地工期管理方法,為工程負(fù)責(zé)人開工前,以人力制作簡單的橫道圖或網(wǎng)狀圖,作業(yè)項目則以結(jié)構(gòu)體施工為主,至于繁雜的裝修工程都以一個作業(yè)項目,工期則為三個月或五個月等來涵蓋。

4培養(yǎng)優(yōu)秀的項目管理隊伍

項目管理隊伍是由項目高層管理者、中層管理者、基層管理者、職能管理者、項目經(jīng)理和操作層人員等組成,之所以應(yīng)當(dāng)重視項目管理隊伍,是因為管理層不僅是相應(yīng)的項目管理執(zhí)行者,同時也是這一層次的決策者,決策者的水平直接影響到企業(yè)的未來,更直接影響到項目的成功與失敗。企業(yè)造就一支優(yōu)秀的項目管理隊伍的前提是提高企業(yè)員工的素質(zhì),技能的培養(yǎng)固然重要,項目的系統(tǒng)化思想更需要逐步建立并扎根于各級管理者的頭腦中。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立培訓(xùn)規(guī)劃,規(guī)劃的重點是對高層管理人員項目管理理念的培養(yǎng),培養(yǎng)一支優(yōu)秀項目管理隊伍的過程也是一個“項目”,管理層的支持同樣發(fā)揮著重要作用,甚至決定著該“項目”的成敗。

5、造價控制

工程項目在建設(shè)程序的不同階段，造價控制各有特點：

5.1 前期階段的造價控制

這里所講的前期階段是指工程項目從可行性研究到總體設(shè)計完成止的工程建設(shè)階段。一個工程項目的決策是否正確，方案是否經(jīng)濟(jì)可行將直接影響到整個工程造價。在可行性研究階段，采用不同的專業(yè)概算定額或估算指標(biāo)，重點結(jié)合已建類似項目的造價指標(biāo)進(jìn)行分析，細(xì)致做好各專業(yè)的投資估算，形成投資最高限額，以便為建設(shè)前期階段提供一個合理的造價確定與控制保障。

5.2 設(shè)計階段的造價控制

把設(shè)計階段的工程造價管理作為一個重點來進(jìn)行控制，是因為在總體設(shè)計投資限額完成后，有效地控制造價就從設(shè)計階段開始。只有在設(shè)計工作尚未完成，在設(shè)計圖紙未交付實施之前就把好工程造價管理第一關(guān)，才能為總體工程造價控制打好基礎(chǔ)，因為后續(xù)的造價控制都是在施工圖的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整的。如果設(shè)計人員在設(shè)計階段未能肩負(fù)起優(yōu)化設(shè)計與有效控制造價兩付重?fù)?dān)，則勢必增加工程不必要的投入，造成浪費。

5.3 實施階段的造價控制

建設(shè)項目實施階段，是建設(shè)項目價值和使用價值實現(xiàn)的主要階段。據(jù)統(tǒng)計，建設(shè)項目在實施階段工程施工費用約占整個工程造價的60％左右。因此，工程實施階段對工程造價的直接影響很大。

四、結(jié)語。

建筑施工企業(yè)只有把管理的基點放在項目管理上，通過加強項目管理，實現(xiàn)項目合同目標(biāo)，進(jìn)行項目成本控制，提高工程投資效益，才能達(dá)到最終提高企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)效益的目的，獲得良好的社會信譽。

參考文獻(xiàn)

[1] 盧有杰、王勇譯.項目管理知識體系指南(第3版).電子工業(yè)出版社2004年1月.