商業模式要素分析精選(九篇)

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第1篇：商業模式要素分析范文

關鍵詞：商業模式；構建；創新

一、商業模式的概念界定

所謂商業模式就是企業市場價值的實現模式。商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等借以實現這一價值并產生可持續盈利收入的要素。商業模式的構建為實現客戶價值最大化，整合企業運行的內外各要素，從而形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統。

二、商業模式的構建

商業模式的構建有利于對企業自身和競爭者進行分析研究，從而對商業模式進行改進和優化，有針對性地制定和實施企業的商業模式。商業模式的構建可以分為以下三個部分進行：

（一）圍繞企業戰略制定和實施企業商業模式

商業模式是企業戰略實現的途徑，因此，商業模式的構建應以企業戰略分析與定位為基礎。企業根據自身的資源配置，結合營銷網絡進行產業鏈分析，在博弈過程中明確自身的戰略定位，以企業擁有的核心能力和核心資源為重點，降低產品成本或延伸產品價值，以謀求較好的價值收入方式，通過良好的營銷渠道來營造強有力的客戶關系，并能夠根據內部資源和外部資源環境的變化進行動態的商業模式創新。

（二）把握商業模式中的兩大核心

核心能力及核心資源作為商業模式構建所圍繞的重點，是企業的主要競爭優勢。企業要善于尋找和發掘不斷變化環境中的新競爭優勢，創新商業模式。波特認為，競爭優勢來源于企業設計、生產、營銷等過程及輔助過程中進行的相互分離的活動，并提出價值鏈分析法作為分析和評價企業競爭優勢的戰略工具，主要通過差異化分析和成本分析的方式來找出企業在價值鏈生產過程中的優勢。企業正是在商業模式的構建中利用更廉價的產品或更出色的戰略活動贏得優勢。

（三）關注資源和渠道要素的創新

通過對商業模式類型和相關要素進行分析，內容制造者應更加注重產品成本和內部資源要素，因為內容制造者更容易從成本控制的角度對商業模式進行創新；而直接到客戶的模式則應將重心放在營銷網絡上，其中包括客戶和渠道兩方面的拓展；全套服務提供者由于產品及服務的多樣性，應注重產品和服務的差異化創新，以確保滿足客戶的個性化需求，盡可能延伸其產品、服務的覆蓋面；而其余的五種類型，主要以提供客戶所需的服務和信息為主，可以將它們視為對平臺的構建，因此在模式的構建中主要圍繞營銷網絡和資源配置要素進行創新。

 三、商業模式創新的核心戰略

（一）商業模式以價值創新為靈魂

商業模式的靈魂在于價值創新。企業必須借助商業模式進行價值創造、價值營銷和價值提供，從而實現企業價值最大化。商業模式應該回答一系列的問題：向什么顧客提供價值，向顧客提供什么樣的價值，怎么樣為顧客提供價值等。

（二）商業模式以占領客戶為中心。

商業模式創新必須以客戶為中心，由企業本位轉向客戶本位，由占領市場轉向占領客戶，必須立足以客戶為中心，為客戶創造價值。從消費者的角度出發，認真考慮顧客所期望獲得的利益，只有把競爭的視角深入到為用戶創造價值的層面中，才能進入到游刃有余的競爭空間。

1、精心研究客戶需求。以客戶為中心，就是要精心研究客戶需求，要從客戶角度出發，重要的不是企業能夠為客戶提供什么，而是客戶希望得到什么

2、 實施大客戶管理。無論什么樣的行業，大客戶都具有收入貢獻大和業務增長潛力大的特點，是企業的“黃金客戶”，必須鎖定大客戶，建立客戶經理制。對大客戶由專人實施，定人服務、顧問服務、終生服務。

3、實施客戶互動管理。以客戶為中心必須深化服務，實施客戶互動管理。讓顧客在企業經營過程中占主導地位，將客戶前置，讓其參與產品或服務的設計、制作、定價等過程。

（三）商業模式以經濟聯盟為載體

據統計，目前企業創造的價值曲線，1/3源于企業內部，2/3源于企業之間。新的商業模式不再是企業的孤軍奮戰，必須以聯盟為載體，發展聯盟經濟。通過合作，聚合彼此價值鏈上的核心能力，創造更大的價值和形成更強的群體競爭力。

（四）商業模式以信息網絡為平臺

新的商業模式必須重視信息網絡的力量，脫離信息網絡平臺，企業將無競爭力可言。

1、構造虛擬經濟的競爭力。信息社會，網絡平臺可以造就無數神話。企業必須具有敏銳的商業意識，抓住商機，馳騁在網絡世界，同時很好地與現實相銜接。

2、加快企業商務電子化。企業商務電子化是一種全新的商業模式，它將企業經營的全部商務活動，通過信息技術實行電子化、數字化運作，以大大提高效率，降低成本，縮短周期，增強競爭能力。

3、推動流程再造。重構企業組織結構的核心是實施流程再造：原有的塔型結構正在被精良、敏捷、具有創新精神的扁平化“動態網絡”結構所取代。

以上是商業模式創新的四條核心戰略，這是創新商業模式的指導原則和基本要求。當然，在實踐中應當因企制宜，靈活應用，結合實際進行創新。任何商業模式都有其適合的環境和生存的土壤。好的商業模式必須始終保持靈活性和應變能力，只有具有動態匹配商業模式的企業才能獲得成功。

四、總結

商業模式是企業競爭的最高形態，關系到企業生死存亡和興衰成敗。企業要想獲得成功就必須從制定成功的商業模式開始，新興的新企業是這樣，傳統的老企業更是如此。未來企業的競爭，將是商業模式的競爭。

中國企業的發展經歷了要素驅動和投資驅動兩個階段后，現在已經進入創新驅動的發展階段，技術創新固然重要，但必須以商業模式創新為先決條件，否則技術創新的市場價值將無法實現。現在，中國企業最缺的是成功的商業模式，因此商業模式的創新就已成為當今中國企業競爭制勝的關鍵。（作者單位：山東大學管理學院）

參考文獻：

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［2］ （美）邁克爾?波特著．陳小悅譯．竟爭優勢．北京：華夏出版社，1997．

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第2篇：商業模式要素分析范文

（1.江西財經大學工商管理學院，江西 南昌 330013；2.江西財經大學產業經濟研究院，江西 南昌 330013；3.江西師范大學 商學院，江西 南昌 330022）

摘　要：隨著科技的發展，計算機與計算機網絡的普及。伴隨著對云計算的深入研究發現，傳統的商業模式已經束縛了中小企業的發展。為了能夠讓云計算企業商業模式更好地為企業服務，對云計算企業商業模式創新路徑的選擇研究成為我們亟待思考的問題。

關鍵詞 ：云計算；商業模式創新；路徑選擇

中圖分類號：F713.36文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）13-0083-02

對于企業而言，商業模式不僅僅代表的是一種經營思想、價值觀念或者某種營銷創新思路，而是一種經營創新思想的具體實現形式，是一套經營機制，是企業如何組織內部各部門之間有機聯系而最后落實到如何運作的價值創造模式。企業商業模式創新本質上是企業高層次的創新行為。它與傳統意義上的產品創新、技術創新、制度創新和觀念創新有很多的不同，商業模式創新本質上是一種再設計的過程，是企業以顧客需求為中心，從內到外的一種高層次的資源、制度、模式等的整合創新，涉及企業的各個方面。

一、商業模式創新路徑理論回顧與展望

企業商業模式創新是企業的不二選擇，不同的研究者從不同的研究視角，還對企業商業模式創新展開研究，主要從商業模式創新的動力、途徑、實施、阻力等方面。

1.動力。商業模式創新是企業基于一定的動力驅動而開展的一項創新活動。眾多學者認為商業模式創新動力是企業選擇商業模式創新時機和途徑的前提，本文認為主要分為外部動力和內部動力，其中外部動力包括新技術推動、企業競爭驅動、客戶需求拉動等，內在動力主要包括企業高管和組織系統的雙重支持。Timmers （1998）認為以互聯網技術為代表的新技術是商業模式創新的主要動力。Faber （2003）研究發現，在更廣泛的IT 和ICT 領域，產業模塊化和產業融合等技術變化發到國家相關企業創新，而且商業模式創新有助于企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益。嚴艷紅（2008）企業家發現機會的能力、承擔風險和不確定性的能力對企業家的商業模式創新行為的正向影響顯著，且企業家的商業模式創新行為對創新績效的正向影響顯著。黃謙明（2009）對于一個新創商業模式，企業家人力資本是不可或缺的，企業家創意價值、精神、人格魅力、能力的不可讓渡性，決定了商業模式創新必定通過企業家自身來完成。Mirabent（ 2012）認為，隨著行業內競爭的加劇和現有客戶需求的變化，企業現有商業模式的價值趨于減小，從而要求運用新技術或利用外部環境變化帶來的機會去實施創造價值的新策略，其結果就是商業模式創新。

2.途徑。商業模式創新是關乎企業生死存亡的一項復雜的系統工程，由于創新者視角不同，企業商業模式創新途徑各不相同。根據文獻研究，本文發現，早期商業模式創新途徑的研究主要側重于對企業創新程度和商業模式構成要素創新而展開的。隨著學者們對商業模式創新認知的不斷深入，Cantrell （2000）把企業商業模式創新分為四種類型：挖掘型、調整型、擴展型、全新型。Mahadevan （2004）根據商業模式創新的程度和可持續性，把企業分為當前領導者、趨勢創造者、新進入者、模仿者和跟隨者。Johnson（2008）認為商業模式由顧客價值命題（CVP）、盈利模型、關鍵資源、關鍵過程四個要素組成。Zott（2009）認為商業模式是一個由相互聯系的若干活動所組成的系統，這個系統可能越過了企業的邊界，并使企業和它的商業伙伴能夠創造價值，企業從中分享一部分價值。Pigneur （ 2010）把商業模式設計過程劃分為動員、理解、設計、執行和管理五個階段。Hansen （ 2011）把商業模式創新分為商業模式的調整、商業模式的采用、商業模式的改進和商業模式的再設計四個階段。

3.實施。企業商業模式創新實施是企業商業模式創新的最終環節，卓有成效的實施對企業商業模式創新來說至關重要。對于企業商業模式創新的實施研究，不同的學者從各自的角度展開研究。Tekie （2004）則把創新實施研究的重點放在商業模式創新規劃上，構建基于客戶測試、技術測試、企業基礎設施測試和財務測試的商業模式創新實施循環框架。Chesbrough （2006）則從商業模式升級的角度詳細介紹了企業優化其商業模式的方法和步驟。Osterwalder （2007）把商業模式創新的過程分為環境分析、商業模式設計、組織規劃和商業模式執行四個階段。Sosna等（2010）認為，商業模式發展是一個最初的試驗過程，這個過程是以不間斷的試錯學習作為基礎的，認同組織和個人學習在商業模式創新實施中的重要作用。

4.阻力。企業進行商業模式創新，一方面有來自組織內外的多種動力的支持，另一方面也會遇到組織內外部的諸多阻力的羈絆。Zott（2001）認為商業模式創新常常與更多傳統的企業資產配置相矛盾，企業經理們更傾向于阻止商業模式創新試驗，因為這些試驗威脅到了他們在企業內貫徹的價值觀。Sosna（2010）指出，當新的商業模式剛被概念化時，經理層面對的是不確定的、不可預測的、快速變化的市場，這對經理們的商業模式創新決策帶來阻力。

企業商業模式的創新貫穿于企業經營的全過程，是在現有市場細分中發現顧客新的需求，或者發掘出全新的市場需求的基礎上，創造出新的消費群體，新的產品和服務，新的盈利模式和新的運作方式，進而實現企業價值創造的過程。對于企業商業模式創新，不同研究者也有不同的研究角度。本文基于價值創造這一根本目的對企業商業模式創新進行劃分，將商業模式創新分為基于產品服務、基于資源能力、基于盈利模式、基于價值鏈和基于價值網絡共五類。總的來說，企業商業模式創新是必須的，只是基于不同的考量，可以選擇的角度和方法可能不太一樣，所以才有不同的實施路徑。但不論如何，商業模式實施路徑還是要針對企業的具體問題具體分析。

二、云計算企業商業模式創新的實施路徑選擇

要想實現從企業原有的商業模式向真正地云計算企業創新的商業模式轉型，擺在云計算企業面前有三條路徑實現商業模式創新：通過完善企業原有商業模式，最后實現企業創造價值的過程；通過改良性商業模式，在原有商業模式上作一定程度的革新，對原有商業模式有所保留但也有所破壞；通過完全的破壞性創新方式，創造出全新的商業模式，最后實現商業模式的創新。這些路徑是依據企業創新的程度有所差別。也就是說這三條路徑都可供選擇，主要還是看企業創新的風險和企業變革的壓力的大小而定。云計算企業商業模式創新的路徑如下：

1.完善性商業模式創新。是對企業原有商業模式進行不斷完善，類似于我們之前提及到的維持性創新，漸進性完善企業現有產品，向市場提供更具需求性的產品，逐步搶占更多消費人群以及銷量。完善性商業模式創新其本質就是一種維持性、漸進性的商業模式創新。維持性創新本身也是一種漸進性創新。大量的小創新不斷地改善著企業的技術狀態，并在達到一定程度時導致質變的大創新。漸進性創新注重對原有商業模式的不斷完善，由量變到質變，進而實現商業模式創新。

2.云計算企業改良性商業模式創新。改良性商業模式創新，是介于完善性商業模式創新和顛覆性商業模式創新之間而又與之有所區別的一種商業模式創新形式。改良性商業模式強調的是在原有的商業模式上有所完善，同時又在某些方面又有一定的破壞性和顛覆性的創新，從而形成一種集完善與顛覆相互結合的創新。在創新的程度上來說，改良性商業模式創新對原有商業模式有所變革，同時變革的力度也還是有限。所以對原有商業模式有所改良，但又缺乏革命性。改良性商業模式創新，我們一般可理解為構成要素的創新。就是通過改變商業模式的構成要素以及之間的關系，來實現商業模式創新。一般而言，我們認為企業產品服務（或價值主張）、目標客戶、供應鏈（或伙伴關系）以及成本與收益模式是商業模式的核心構成要素。對于云計算企業而言，也是在探討如何對原有商業模式要素進行有效組合，實現商業模式創新。對于很多云計算企業，要想實現價值創造，就不能僅僅停留在盈利模式方面，而且還要考慮資本運作、考慮組織能力、考慮資源整合能力等，通過對云計算企業主要涉及的六大主要構成要素，來實現對原有商業模式進行改良性的商業模式創新。

3.云計算企業顛覆性商業模式創新。顛覆性創新是對原有的商業模式實現破壞性毀滅的同時，創造出一種全新的商業模式。破壞性創新是使企業顯著改變傳統競爭規則，并改變現有市場需求的創新。顛覆性創新源自于熊彼得的破壞性創新，也就是對企業進行完全顛覆性或者破壞性創新。可以說，云計算企業商業模式本身是一種破壞性商業模式，是對原有商業模式的完全顛覆性的商業模式創新，即重新定義顧客價值、改變提品或服務的路徑、改變收入模式等方式實現。如何整合企業內外創新資源，實現創新要素的有效配置和運用，以創造出全新的商業模式，是企業商業模式創新成敗的關鍵。

綜上，本文認為云計算企業應該選擇的實施路徑必然是基于顛覆性商業模式創新。一方面，云計算企業商業模式必須是對原有商業模式進行完全顛覆，并重新構建新的商業模式。另一方面，云計算企業商業模式根據其服務的特性，運用云計算平臺，提供云服務，滿足企業需要，確保企業價值創造的實現。

參考文獻：

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第3篇：商業模式要素分析范文

關鍵字：商業模式價值網絡破壞性創新

商業模式（businessmodel）作為管理學領域一個新的研究熱點，已經引起了學術界的高度關注。從國外的研究成果來看，商業模式研究已經具有一定的深度，從早期的商業模式概念、要素、分類研究逐漸轉向商業模式創新研究。在梳理相關文獻的基礎上，本文化零為整，從宏觀層面深度分析商業模式中的整個系統性資源的整合，指出現有研究仍存在的問題，并提出了今后的研究方向。

在《企業商業模式創新：基于租金理論的解釋》一文中，作者打破了關于商業模式的傳統觀念，企業不再僅僅關注產品的市場占有率，商業模式呈現多樣化，除了占有率外，企業也開始關注品牌、利益相關者和客戶滿意最大化等方面，而且，企業也不再滿足于現有商業模式的逐步調整，而是隨著市場環境的變化、利益共同體的聯系日益緊密，企業期待對現有商業模式進行破壞性創新，力圖發展出一種或多種更具吸引力的商業模式。

在現在的商業模式創新中，企業不再作為一個單獨的個體來通過商業模式獲利，而是處于與利益相關群體所形成的整個網絡中綜合考慮其他群體來共同吸引更多顧客、實現共同目標。經濟租金理論修正了交易成本理論存在的一些缺陷，它更關注企業自身及所處的利益群體網絡，而且，經濟租金提出的"超額剩余"概念實際上指的是企業收益，通過企業的努力可以不斷增加，但是交易成本的減少與節約理論上講是有限的、可以窮盡的，因此經濟租金理論能夠更好的解釋企業商業模式創新的內涵。

在這篇論文中，作者指出企業不再作為單獨個體來創新商業模式，而是應該對整個系統（包括內部和外部）進行價值鏈分析，這與《基于價值網絡重構的企業商業模式創新》一文的觀點不謀而合，不僅如此，這篇論文還對其進行了發展補充。

在《基于價值網絡重構的企業商業模式創新》中，作者指出，企業不再是依靠單純的線性思維，通過在價值鏈上降低生產成本、與對手競爭吸引更多顧客來建立商業模式，賺取利潤，而是認為合作和競爭同樣重要，企業如果一味的注重競爭，可能會忽略利益相關者關心的問題，從而失去相關方的支持，最終難以創造更大利潤，獲得更廣闊的市場。

企業關心的不僅僅是自身的利益，還應該考慮價值網內其他主體的收益，以實現多方共贏，通過集合各個主體的資源、優勢和能力，獲取更大的市場份額。另外，在價值網觀點下，企業不僅要與顧客、供應商、互補者之間展開競爭以獲得價值（價值分配的過程），更要與顧客、供應商及互補者合作以實現雙贏并創造出更高的價值（價值創造的過程）。

本文著重探討了重構模式下的商業模式創新，企業在塑造商業模式時，必須考慮的兩個問題是如何創造/傳遞顧客價值和如何實現企業盈利，傳統模式下，顧客習慣付高價來獲得高質量的產品或服務，企業需要關心的是如何通過創造客戶價值來實現企業盈利，但是，隨著電子商務、全球化、競爭加劇等，顧客漸漸開始希望以低價甚至是免費獲取高質量產品和服務，企業創造客戶價值和實現盈利的過程逐漸分離，即使企業吸引了更多的客戶也未必能夠實現盈利，這就對企業現有的商業模式進行解構和重構：主導產品未必給企業帶來收入，企業要獲利就必須重構產品組合或服務組合；目標顧客未必給企業帶來收入，企業必須重構用戶組合以拓展新的收入源。主要途徑有組合價值、附加產品、顧客分類、第三方市場等。

Fuller&Morgan（2010）把商業模式的構成要素稱為"菜單"，認為它給管理人員和學者們提供了一種方式，來描述和區分我們在現實世界中發現的不同類型的企業行為，從而為他們提供已經嘗試過或試驗過的理想類型的商業模式的例子，理論上其它企業可以跟隨。從1998年對商業模式的構成要素進行研究開始，學者們就把供應商、顧客納入商業模式的研究范圍，Ostenwalder，PigIleur&Tucci（2005）研究中提出顧客界面（目標顧客、配送渠道、顧客關系）和架構管理（價值結構、核心能力、伙伴網絡）是商業模式創新的重要組成部分。但是，商業模式并不是各構成要素的簡單相加，還應包括各要素間的規則集及作用關系，只有這樣才能有特定的產出。Amit&Zott（2012）指出，商業模式的變革可能是細微的，甚至它們還沒有潛力破壞一個產業，但它們仍能對創新者產生重要的收益。他們認為，商業模式創新形式之一就是通過增加新穎的活動，如前向或后向一體化，他們把這種形式的商業模式創新稱為新活動體系的"內容"。

姚偉峰，魯桐（2011）指出，利益相關者管理理論認為，企業的經營管理者為綜合平衡各個利益相關者的利益要求而進行管理活動，企業追求的是利益相關者的整體利益，而不僅僅是某些主體的利益。當企業為謀求發展進行商業模式創新時，需考慮利益相關者的需求，在各方利益間尋找平衡感。王鑫鑫、王宗軍在《國外商業模式創新研究綜述》一文中，對商業模式創新途徑的方向性做了研究，研究指出從企業組織形式出發考察企業商業模式創新途徑問題，并認為企業間合作經營是推動企業商業模式持續創新的動力和方向。

理論應該隨著存在于案例及其背后內在邏輯中的各種新型關系模式的出現而不斷發展。本文正是在文獻研究的基礎上，首先分篇總結商業模式價值創新系統的不同渠道，然后對企業整體商業模式創新的機理進行了系統思考，主要涌現出以下結論與啟示。

一，這種方向性研究的優點是拓寬了研究企業商業模式創新途徑的思路，但這種方向性研究離實施還有一定距離，還不足以指導企業的實踐。

二，商業模式及其創新價值難以做出科學評價。商業模式及其創新價值評價是商業模式研究的一個重要環節，這方面需要解決的主要問題是建立一套科學的商業模式及其創新價值評價指標體系和量化方法，對商業模式及其創新價值進行評估，從而為企業決定是否進行商業模式創新、選擇商業模式創新的方向以及評價商業模式創新的結果提供依據。

參考文獻：

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4.王鑫鑫，王宗軍：國外商業模式創新研究綜述[J]，外國經濟與管理，2009，12：33-38.

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6. Amit，R.，Zott，C.Creating Value ThroughBusiness Model Innovation[J].MIT Sloan ManagementReview，2012，53（3）：41-49.

第4篇：商業模式要素分析范文

[關鍵詞]物流信息平臺；商業模式

一、商業模式概述

商業模式可以定義為為了實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。一個商業模式，是對一個組織如何行使其功能的描述，是對其主要活動的提綱挈領的概括。它定義了公司的客戶、產品和服務，還描述了公司的產品、服務、客戶市場以及業務流程。商業模式一般由9個要素組成，可以通過對比其9個要素的差別，來區分不同的商業模(如表1)。

通過這個9元素的商業模式描述框架可以看出，商業模式可以隨著個別元素的不同而千差萬別，即使是表面上看起來非常相似的項目，也可能隨著個別元素的微小差異而形成完全不同的商業模式。商業模式是指一個完整的產品、服務和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源和方式。在分析商業模式時，主要關注一類企業在市場中與用戶、供應商、其他合作辦的關系，尤其是彼此間的物流、信息流和資金流。

二、物流公共信息平臺商業模式分析

經調查比對國內多家物流信息公共網站或平臺后，發現雖然國內目前已經出現了很多公用物流信息平臺，但是沒有一家能夠成為行業主導。尤其是在中西部地區，雖然擁有大量的物流園區，但是依托物流園區的信息平臺還沒有見到成功的案例。國內大量的公用物流信息平臺主要由中小型企業提供，普遍存在著缺少實體作為依托，缺乏運營資金和缺乏商業模式創新的特點。當前互聯網站的商業模式主要可以依據其收入模型的不同進行歸類。例如，同為門戶網站的新浪和網易，從網站外觀上看區別不大，但新浪的主要收入來自于網絡廣告，而網易的主要收入來自于網絡游戲。

當前很多物流信息平臺運營商來自于IT產業而不是物流產業，因此他們的主要商業模式一般沿用互聯網站的商業模式，主要可以歸納為以下幾類(如表2)。

第5篇：商業模式要素分析范文

關鍵詞：商業模式；企業戰略；關系；作用；整合

引言

新經濟出現以來，亞馬遜、阿里巴巴等一批企業的巨大成功以及企業經營環境變化對傳統商業規則的劇烈沖擊引發了人們對企業商業模式的廣泛關注和研究。盡管目前商業模式還是一個正在形成和發展中的理論和操作體系，但人們普遍認為商業模式的本質是企業價值創造的方式和邏輯，其創新目的在于提升企業核心競爭力，而應對環境變化、獲得和保持競爭優勢一直就是戰略管理領域的最根本問題。因此，商業模式與企業戰略具有相似的研究領域和目標，兩者之間不可避免地要發生關聯和相互作用。然而，到目前為止，它們兩者之間的關系與相互作用等問題尚沒有得到充分的界定。例如，哈默爾（2000）將企業戰略視為商業模式的組成部分；波特（2001）并不認可商業模式的獨立存在性；Magretta（2002）認為商業模式描述的是商業各個部分如何適配于一體，而企業戰略關注的是如何超越對手；Osterwalder等（2002）將商業模式視為企業戰略的概念性和架構性實現；王偉毅等（2005）認為，商業模式描述企業創造價值和獲取價值的諸多方面，它的理論基礎常根據自身組成要素而定。本文認為，商業模式理論體系尚未完全形成的重要原因正是由于兩者之間的關系與相互作用沒有得到徹底地界定。

一、商業模式與企業戰略的關系

按照Hill（2007）等人的觀點，所謂企業戰略是經理所采取的旨在達成一項或多項組織目標的行動，其目標就是實現優于競爭對手的績效和競爭優勢，它具有過程本質，包括戰略制定和戰略實施兩大階段。可見，企業戰略的本質特性是時序化、縱向的行動和過程。商業模式作為企業價值創造方式，具有一定的結構，其組成要素有機聯系在一起，共同作用，形成一個良性循環，其本質特性是空間化、橫向的方式和狀態。企業戰略是面向未來的、動態的、連續地完成從決策到實現的過程，商業模式是面向現實的、（相對）靜態的、（相對）離散的價值創造方式；企業戰略關注外部環境和競爭優勢，商業模式關注內部結構和價值實現。它們兩者都具有全局性，都面向整個企業；都具有系統性，前者包含目標體系和行動體系，后者包括結構體系和價值體系。

一般來說，在某個時段，企業只有一個商業模式，但可能同時存在多個戰略。商業模式作為企業價值創造的基礎地位總是存在的，不管它是否被企業有意設計，而企業戰略并不永遠存在。捕捉商業機會的（初創）企業未必有戰略，卻一定要有商業模式；企業遇到重大情況需要采取行動時，則必定需要戰略。從這個意義上講，商業模式的重要性位居首位，而企業戰略則位居第二。在商業模式趨同的情況，（戰略）核心能力決定企業成敗；在環境相同、資源相近的情況下，競爭勝負取決于商業模式。

商業模式與企業戰略的主要關聯點在于：它們一定會共享某些要素，如波特（1996）的客戶需求、產品或服務種類、接觸途徑三種戰略定位。之所以如此，是因為從戰略制定到戰略實施必然要經歷商業模式這個環節，商業模式是戰略制定的結果，又是戰略實施的依據（Hill，2007）。因此，兩者之間存在一種客觀的水平垂直式交融關系（如下頁圖1所示）。

商業模式與企業戰略之間的交融關系決定了企業在制定戰略的時候必須要考慮商業模式的配套，在戰略實施的時候需要依據商業模式作為藍圖，在設計商業模式時候必須考慮企業戰略的目標和意圖。如果將下頁圖1中的商業模式視為在技術（資源）開發和經濟價值創造之間起到媒介作用的關鍵裝置（Chesbrough等，2002），那么企業戰略則扮演著這個關鍵裝置的調節器角色；如果將它視作一架由不同部件組合而成、具有特定運行邏輯的機器，那么企業戰略相當于它的操作員（Masanell等，2009）。至此，我們不僅可以揭示商業模式與企業戰略之間的關系，而且可以理解解釋不同研究者對它們之間關系認知上差異的原因。其表面原因在于觀察視角的不同，而根本原因則在于沒有基于兩者特性對其關系進行徹底辨析。

二、商業模式對企業戰略的系統整合作用

企業戰略的主要目的是發掘和培育競爭優勢來源，因此對企業戰略的整合實際就是主要對競爭優勢來源的整合。根據張敬偉等（2010）的觀點，企業競爭優勢具有來源、表征和結果三個層次。其中，資源、能力等構成來源層，客戶價值構成表征層，而績效則構成結果層。從來源層到表征層和結果層，構成了一個完整的企業競爭優勢因果關系和循環鏈。20世紀80年代以來，圍繞企業競爭優勢來源等問題，研究者們先后提出了定位、資源、能力、知識、流程再造、交易成本、演化經濟、戰略網絡、商業生態系統等不同的觀點。這些觀點大多關注企業競爭優勢形成的某一方面關鍵要素，而沒有全面、系統地給出競爭優勢形成的完整解釋（霍春輝等，2008）。Amit等（2001）發現，沒有單個的創新或戰略管理理論可以完全解釋電子商務的價值創新潛力，認為需要對現有理論觀點進行系統整合。雖然20世紀90年代以來，國內外不少學者已開始對競爭優勢來源等企業戰略問題進行整合研究，但是都多少存在整合范圍有限、競爭優勢形成過程模糊等方面的不足。

（一）整合基礎之一

盡管這些競爭優勢來源的視角和觀點不盡相同，甚至存在相互沖突的地方，但是彼此之間具有關聯性和互補性，這構成了它們被商業模式整合于一起的第一個基礎。

1.外生與內生：資源、能力和知識理論強調競爭企業異質性和競爭優勢內生性，而定位理論則重視企業外部環境和市場地位對競爭優勢的影響。沒有異質性的資源、能力和知識，企業就很難通過差異化的產品和服務來應對市場競爭并獲得優勢市場地位。同樣，若不能及時從外部獲得戰略性資源、進行優化組合和配置，企業就很難適應市場需求的變化，最終將失去原有競爭優勢。

2.存量與增量：資源是企業生存和發展的基礎，能力存量則決定著企業資源增值速度和增量大小。能力大小和提升速度快慢取決于企業知識存量以及與知識密切相關的組織學習。能力發揮要受制于資源存量、質量和結構。知識積累速度也要受制于現有能力，特別是核心和動態能力的存量和結構。

3.系統與要素：活動作為系統是建立在資源、能力與知識等要素之上，而流程是活動的集合，企業的資源、能力和知識要素只有通過流程系統的有機整合才能產生價值。

4.產權與契約：資源理論認為企業資源包括所有的資產、能力、組織過程、企業特征、信息、知識等。交易成本（契約）理論將資源視作由其各種屬性獨立的個體產權捆綁在一起組成的產權束。產權依附于資源屬性，產權受到的法律、契約或社會道德準則的約束也會影響資源所有者能夠創造和占有的資源價值。

5.載體與內容：企業形成的存儲了有價值的核心知識和能力的慣例是企業競爭優勢的直接來源。從能力對資源配置以及知識對能力的指導作用看，慣例顯然屬于資源、能力、知識等要素內容的載體。

6.具體與抽象：流程和價值鏈都由活動組成，流程相對具體、穩定，而價值鏈可以從不同角度進行抽象、組合，企業流程管理應該以價值鏈思想指導。

7.范式與案例：戰略網絡中的戰略聯盟、合資企業、虛擬企業等都可以視為介于市場和企業之間的交易治理方式——中間組織。交易成本理論是一種分析范式，而戰略網絡理論則是這一范式的應用案例。

8.個體與群體：演化經濟理論與商業生態理論都從生命體的視角看待企業。前者主要關注單個企業，認為企業在與環境之間的比較、選擇、學習促使企業不斷演進、變遷。后者主要關注整個商業生態系統，認為企業必須持續不斷地與外部環境進行良性的物質、能量和信息交換，才能維持自身的生存與發展。

9.競爭與合作：傳統的價值鏈理論更多將企業看成一個自治實體，強調競爭，戰略網絡理論則將供應商和消費者等視為合作伙伴，商業生態系統理論則強調商業系統內企業間的相互協作、共同學習、共同進化。

10.生產與交易：演化經濟理論關注新奇和生產，交易成本關注效率和交易。實際上，企業是生產和交易的統一體。

（二）整合基礎之二

按照Peteraf等（2003）的競爭優勢V（alue）-P（rice）-C（ost）模型，競爭優勢是指客戶購買該企業產品或服務后所感知到的價值（V）與企業生產或提供該產品或服務的經濟成本（C）之差，客戶價值（消費者剩余）就是客戶感知價值（V）與企業產品或服務市場價格（P）之差，而企業價值（生產者剩余）就是企業產品或服務市場價格（P）與企業生產或提供該產品或服務的經濟成本（C）之差，亦即企業利潤或經濟租金。

創造客戶價值（消費者剩余）是商業模式的直接目的，而創造企業價值、利潤或租金是其最終目的，兩者相輔相成。由于商業模式與企業戰略之間存在交融關系，企業競爭優勢來源中的關鍵要素最終都要通過商業模式的系統整合和轉換，以提高客戶感知價值或提高產品市場價格或降低產品成本等途徑，進而實現客戶價值和企業價值，最終獲取市場競爭優勢。可見，商業模式與競爭優勢來源在關鍵要素構成和價值創造方面都存在一致性，這構 成了商業模式整合競爭優勢來源的第二個基礎。

（三）整合框架

通過商業模式整合企業競爭優勢來源，就是按照商業模式的價值創造邏輯對各種競爭優勢來源進行組合。波特（1991）不僅系統地分析了企業成功因果鏈，同時也在不經意中道出了商業模式的價值創造邏輯。在波特看來，企業成功（獲取競爭優勢）來源于兩個方面，即企業所處的產業吸引力和企業在該產業中的相對地位。企業有吸引力的市場地位來自于低成本、差異化兩種戰略形式的競爭優勢，而競爭優勢則來源于企業內部一系列相互獨立又相互聯系的經濟活動，即價值鏈。企業正是以比競爭對手低的成本完成活動，或者以增加客戶價值的方式完成活動使企業具備索取高價格的能力，其背后的“驅動因素”是規模、學習曲線、活動之間的聯系、活動與其他業務共享的能力等。從產業結構和市場地位到活動和驅動因素回答了“是什么”使企業成功或獲取競爭優勢，而企業可能擁有來源于企業歷史的、預先存在的聲譽、技能、適當的活動等“初始條件”以及為實施新戰略所需要的特殊技能和資源的組合或創新的“管理選擇”則回答了企業“為什么”成功或獲了競爭優勢。如果將這些“驅動因素”、“初始條件”和“管理選擇”歸類為資源、能力和知識等投入要素，那么波特的成功因果鏈同樣也是企業商業模式的價值創造邏輯，即從投入要素到價值活動、到低成本和差異化產品及市場競爭優勢的完整轉化過程。這個過程可以分為（戰略）要素、（微觀）活動、（宏觀）方式、產出（形式）、結果（形式）等五個層次。結合波特五力模型、不同競爭優勢來源之間的內在聯系等因素，對以上九種競爭優勢來源進行分類、排列，由此形成一個基于商業模式的企業競爭優勢來源整合框架（如圖2所示）：

在這個整合框架中，資源、能力和知識處于要素層。其中，資源屬于最基本的投入要素。資源如同雙因素理論中的保健因素，而能力和知識則更像激勵因素。流程（再造）、交易（成本）、慣例（演化經濟）處于活動層。企業可以暫時沒有正式的治理方式和組織學習，但不能沒有基本的流程。價值鏈、戰略網絡和商業生態處于方式層。企業或許暫時沒有對外開展戰略合作或營造商業生態系統，但是不能沒有內部基本的價值鏈。因此，它們在整合框架中處于核心地位。這個整合框架的內在邏輯是，資源、能力、知識等戰略要素既來源于外部要素市場，又來源于內部積累，它們經過流程、交易和慣例等活動形式的微觀整合以及價值鏈、戰略網絡和商業生態等經營形式的宏觀運作，形成低成本、差異化、聚焦等形態的產品和服務，最后通過客戶價值這個渠道，分別形成戰略績效和客戶與企業價值。這個整合框架清晰展現了企業競爭優勢來源的層次性、結構性和價值性。

三、企業戰略對商業模式的理論支撐作用

雖然商業模式比企業戰略古老，但是企業戰略卻比商業模式理論成熟。實際上，商業模式一直蘊涵于企業戰略之中。從錢德勒的“結構跟隨戰略”到安索夫的“現有產品、未來產品、現有市場、未來市場四種要素組合”和安德魯斯的“公司可以做的與公司能做的之間的匹配”（席酉民等，2009）；從波特（1996）的“產品與服務、客戶需求、接觸方式”三種定位，到Prahalad等（1990）的“各種資源、技術、技能有機組合”的企業核心能力；從Gulati（2000）等的“接近信息、資源、市場和技術的關鍵渠道”的戰略網絡，到Moore（1993）的“包括顧客、市場、產品或服務、經營過程、組織、利益相關者、社會價值或政府政策在內的共同進化的商業生態系統”，都可以隨處看到商業模式的身影。特別是，作為資源和能力戰略理論重要思想源泉的熊彼特早在1934年就提出了產品、技術、市場、供應源和組織模式等五種形式創新，它更是對商業模式創新內涵和形式的生動表達。由此可知，商業模式主要理論基礎就是價值鏈、資源、戰略網絡、合作戰略、交易成本等企業戰略以及創新理論。它們的共同點是通過提高客戶感知價值，或提高產品市場價格，或降低產品成本等途徑幫助企業創造價值，進而形成競爭優勢。

結語

在研究商業模式與企業戰略的關系與相互作用，以及在基于戰略理論建立商業模式理論體系過程中，波特的競爭戰略和定位理論具有突出的指導作用。這是因為，波特的理論體系不僅視角較寬，它包括了內部驅動因素和外部市場結構、企業價值鏈和產業集群、客戶價值和社會責任，而且商業模式成分也最多。可以說，商業模式的創新過程其實就是定位的過程。正因為如此，波特（2001）才對商業模式不以為然。

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第6篇：商業模式要素分析范文

關鍵詞:商業模式；Web；創新機制

中圖分類號：F123.9 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）16-0181-02

商業模式創新BMI作為管理學領域的一個新研究熱點，越來越引起學術界和企業界的廣泛關注。2008年，IBM開展的一項針對公司CEO的調查表明，幾乎所有受訪的CEO都認為應該調整他們所在公司的商業模式，甚至有超過2/3的上述受訪者他們的商業模式需要更深層次優化[1]。現代管理學之父彼得·德魯克說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭” [2]；原時代華納首席技術官CTO邁克爾·鄧恩在接受美國《商業周刊》采訪時說：“一家新興企業，它必須首先建立一個穩固的商業模式，高技術反倒是次要的。在經營企業的過程中，商業模式比高技術更重要，因為前者是企業能夠立足的先決條件”。可見商業模式的重要性。學者們從不同的角度對商業模式創新進行了研究。其中，從價值鏈角度對BMI的研究是熱點和難點之一。代表性人物Magretta認為，新的商業模式就是隱藏在所有商業活動下一般價值鏈上的變量，一個新的商業模式或始于一個產品的創新，或始于一項流程的創新；但他并未提出從創新的具體路徑[3]。在今天競爭激烈、以Web為背景的WEB企業逐漸占據市場主導地位的商業環境下，探索WEB商業模式創新原理和機制，非常有理論和現實意義。

一、商業模式創新

商業模式創新BMI（Business Model Innovation），就是對顧客價值分析體系及要素進行發現和界定，通過對價值主張模式、價值創造模式、價值傳遞模式、價值網絡模式等進行更新或進行新的組合，從而建立新的價值主張、價值創造或價值傳遞模式，或者建立新的界面規則的綜合過程。商業模式創新，是企業為顧客創造更多價值提供基本邏輯的創新變化，它既可能包括多個商業模式構成要素的變化，也可能包括要素間關系或動力機制的變化[4~5]。

二、Web商業模式創新的關鍵要素識別

Web商業模式，包含前臺與后臺兩大模塊。其中，前臺模塊主要面向顧客，包括：產品定制與導購、產品查詢、購物管理、訂單跟蹤、促銷、支付方式、售后服務等功能模塊；后臺模塊則主要面向企業及其利益相關者，包括管理員賬戶、訂單、用戶、產品、促銷、采購、配送、營銷、廣告、會員、支付、數據備份、流量管理等支持模塊。這些模塊都在直接或間接的為顧客和企業服務，創造著價值。因此，為顧客創造價值的前提，首先是識別顧客價值的核心模塊。為此，需要通過設計問卷與調研與因子分析，探索影響Web模式下顧客價值的因素。

為反映總體狀況，本研究按照地域分布，采用分層抽樣的方法，對哈爾濱、大連、北京、天津、上海、青島、廣州、廈門、鄭州、西安、成都、昆明、烏魯木齊十三個城市的網絡顧客進行了調研。共發出問卷260份，回收有效問卷183份，有效率達70.4%。

通過調研與SPSS因子分析，Web商業模式下影響顧客價值的三個核心因素分別為：產品屬性、便利性、安全性。這是后續Web商業模式創新的基礎。

三、顧客價值增加的Web模式創新機制設計

較之于賣場，Web顧客進行網絡購物的原因主要有以下幾點：一是產品全。Web模式下交易產品所包含的種類是傳統商業模式所不能比擬的。這是很多消費者由于在賣場無法買到自己想要的產品、轉而尋求網上購買的一個主要原因。產品更新速率快、產品信息齊全而且透明，這也是消費者偏愛Web這種模式的原因之一。二是價格低。由于減少或消除了傳統模式下商品的物流費用、倉儲成本、管理費用、稅費，Web模式下的絕大部分產品價格要低，甚至低很多。此外，購物成本的大幅度減少也是消費者偏愛Web這種商業模式的一個重要原因。

鑒于此，從顧客價值角度來說，Web商業模式的創新應著重從以下兩個層面來進行（由于安全更多的是技術問題，此處不再過多討論）：

1.產品創新：采購與銷售。在產品銷售環節，企業應該重點在產品價格、產品信息、產品上架速度及產品更新速率方面進行優化創新。具體地說，企業通過與生產企業的戰略合作、實施TQM/APQP，可以提供給顧客有競爭力的價格或性價比，畢竟價格/性價比是消費者所非常關心的；此外，在產品信息方面，應提供給消費者及時、全面而真實的信息，以此提高顧客的信任度；另外，還應該重視產品上架速度與產品更新速度，準確及時的提供最新產品，鎖定有限的客戶資源，提高市場份額。

2.流程創新：訂單處理、物流配送及售后。訂單處理環節，Web企業要通過技術手段，使商品展示界面規律而友好，以便于顧客選定商品與訂單提交；Web企業要通過ICT技術實現訂單的自動化處理而不是人工處理，從訂單確認到貨物包裝、發票打印、貨物出庫等一系列環節，能夠實現在線實時，以便于顧客了解訂單處理進程，為顧客節約時間成本，從而為顧客創造價值。物流配送環節，目前多數企業通過第三方物流實現配送。由于顧客分散、監管難度大、利潤分配沖突等問題，Web商業模式下的第三方物流存在諸多問題，如送貨不及時、服務態度差、貨物缺失損壞等一系列問題，這是目前制約Web發展的一個很大瓶頸。于是很多企業試圖克服這一制約，實施物流自營、物流托管等新的貨物配送模式。售后服務環節，企業需要準確及時的掌握顧客對每次購物的滿意度評價，通過顧客提交一張簡單的購后評價電子表，Web企業從中可以發現問題和不足，尋求解決方案，完善服務。此外，企業更應該妥善處理顧客的投訴抱怨等，妥善處理非客戶原因導致的產品質量等問題，提高顧客滿意度和企業競爭優勢。

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[4] Chesbrough，H.and R.S.Rosenbloom.The role of the business model in capturing value from innovation：evidence from Xerox Cor-

第7篇：商業模式要素分析范文

【關鍵詞】 商業模式 機制 要素

商業模式創新從本質上說就是企業的管理創新，實踐證明此類創斷在某種意義上說比技術創新成效來得更快。例如我們所知道的僅僅有20余年，與聯想公司同時起步的美國戴爾公司，其本身并不掌握著核心的技術優勢，但它卻獨具慧眼在縱向價值鏈的整合創新中獲得了全新的競爭優勢。它創造了一類商務方式，利用互聯網將價值鏈上的優秀環節所獨具的個別優勢整合成了戴爾公司的優勢，實現了在新的方式指導下的低成本、差異化的競爭優勢。給了人們新的啟迪，應該說這就是商業模式創新。戴爾公司及其他個案的實踐告知我們，此類資源的整合，將個別資源的優勢進行互補，創造一個新的競爭優勢的后面，存在著一種資源與資源的結構關系，例如上游企業資源、下游企業資源、主體企業資源以及其他環境資源諸如公共技術產品、金融產品、中介組織等都會在當今新的競爭態勢下，在尋找新的伙伴，并結成某種網絡過程中形成一種能夠保證盈利的結構及結構關系。而這個結構關系是什么？這個結構導致的運行機制是什么？怎么就能影晌到盈利和持久盈利？而這些正是本文所想探討的。

一、商業模式的含義

所謂模式，是指某個事物在其發展過程中，在一定價值觀和理念指導下形成的，能夠與環境相適應而重復使用和被實踐證明是有效運行的某種狀態。它的形成意味著相對于客觀環境，已經達到一個能夠穩定運行和重復使用的狀態；意味著這個事物的組成部分有著內在聯系，這個內在聯系（可以理解為由性質決定的規律）把各組成部分有機地結合形成具有某種特定功能的結構。其實，模式就是指由特定要素構成的，有著某種特定功能的相對穩定的結構。

所謂商業模式，可以定義為是指企業在現實的競爭中，為保證持久的盈利所選擇的由特定要素及其內在聯系所形成的結構及其功能引出的可以重復使用的運作方式。依據這個概念含義，其內容可以分為以下三點：第一，企業在其追求盈利過程中，經過長期實踐、探索和反復學習，確立的內部要素資源之間與外部要素資源相聯系的某種具有實用的狀態。這種狀態已經相對穩定，并能夠在其運行中反復使用和復制。第二，由于外部競爭環境不斷地變化，所謂實用狀態也是相對而言的。商業模式不是僵化的，即內部要素資源之間及與外部要素資源的聯系方式，是與時俱進的。沒有變化的商業模式，在競爭的動態中會失去實用價值。第三，既然稱為模式，還有一點要注意，即不同模式所顯示的個性中，蘊涵著一般共性的東西。無論要素與要素之間聯系方式如何變化，不能離開決定其能否實現和如何實現聯系的本質，即它們的內在聯系是不能變的。

企業在市場中面對的是現實的競爭，而在競爭中如何能保持持久盈利，領導者離不開對戰略進行思考，一般集中在以下兩點：第一，企業與競爭對手的較量，總要以差異式、集聚式戰略為指導，尋找自己獨特的競爭能力和手段；或以低成本擴張戰略為指導尋找自己獨特的能力和手段。而獨特的能力和手段都是建立在某種特定的要素與要素的聯系方式之上的，即是建立在某種結構和模式墓礎之上的。例如在爭奪資源方面，如果是在規模競爭背景內，企業必須集中內部某種優勢資源或資金或生產能力等，與供應商建立某種穩定的、相互依賴的供應關系。“企業聯盟”就是可以選擇的一種模式。河南新飛公司與美國通用電器建立的聯盟就是一個很好的例子。兩者的互補性很大，新飛冰箱可以通過GE銷售渠道進入美國市場，而GE家電產品通過新飛的渠道進入中國市場。第二，企業在與競爭對手較量中，深知原有的獨特能力和手段，不會是持之以恒的，必須有變化。而如何變化？一是繼續完善和擴張，二是選擇和不斷創新。而這種能夠推出和完善自己優勢的能力，是建立在企業運營機制基礎之上的。例如，日本夏普公司之所以能夠將液晶顯示技術，從一個產品的開發模式擴張到另一個產品的開發模式，并能取得成功，背后是它能將內部研發機構、首席科學家、工程師，與投資者、與內部部門、與市場中顧客等的聯系方式建立在一個有效的結構和模式內。這種能力是由其內部高效的組織結構和完善組織制度決定的。

總之，商業模式有自身特定的要素和結構，它有形成和推動這種特定結構功能的內在機制。在機制作用范圍內，它可以被重復使用。從某種意義上說，它是企業在確定了的戰略指導下，構建自己某種獨特能力和獨特手段的商務運作方式。一個運行中的企業在尋求自己獨特能力和手段時，對自己的商業模式不能不有一個清醒的認識。只有如此，你才可能知道自己為什么會是一個能夠獨立存在的企業。

二、商業模式的運行機制

1、結構

商業模式的基本要素應該有三個：主體企業、上游的供應商、下游的顧客。主體企業是模式中的主干要素，供應商、顧客是與之發生緊密聯系的形成商業模式必不可少的要素。有了這三者可以保證一個相對穩定的結構存在，至于其他一些與之相關的某些要素可以歸為三個基本要素之中。比如投資者，或者說由投資者構成的董事會，本就是主體企業內部的要素。

（1）主體企業。在商業模式結構中，主體企業是核心要素，它關系著與供應商、與顧客在模式中的關系，關系著模式的穩定、變化與發展。

主體企業在商業模式結構中表現為兩種能力：一是不斷調整內部資源，重新組合新的業務單元的能力，以應付變化著的環境。以日本電器行業為例，2000年著名的索尼、東芝、日立、松下等公司經營不力，而夏普公司卻獨占鰲頭，成為唯一一家盈利的公司。原因在于它調整了資源，集中于一個新的業務單元——液晶顯示器。以此核心技術作為持續盈利的突破口，到2000年夏普在液晶技術專利中占到75%，凡涉及液晶方面的生產都要購買夏普的專利。當將戰略模式擴展為液晶規模生產后，成本降下來，價格降下來，商務化實現了。二是審時度勢調整資源，得時得利地放棄舊的業務單元的能力，以應付變化著的環境。例如，2000年當中國國內生產廠商投資生產移動電話，市場趨于過剩之時，諾基亞中國公司避其鋒芒，不參與過度的競爭，將生產單元果斷丟棄，調整資源集中于新型移動電話研究、設計。這種盈利模式的變更，為它參與下一輪的競爭爭取了時間和可能的機會。這就是模式選擇、模式變更的能力，它的驅動之源在于商業模式中的主體企業。

創造新的盈利模式的關鍵在于主體企業內：精明的投資者（董事會）；優秀的CEO；優秀的員工。是他們憑借知識與經驗，在相互結合，相互影響的架構中，尋找與把握著盈利機會。俗話說就是能夠把握住新的盈利增長點。

顯然，主體企業內的根本要素在于人，在于人的能動性能夠將主體企業與供應商、顧客的關系建立在一個運行良好的框架和模式內。優秀企業概莫如此。臺灣宏基電腦創始人施振榮，通過革新分配制度，將財富相對均衡地分配給優秀員工，極大地催化了員工的積極性，從而也催生了一個一個新的業務單元，創造了一個一個核心能力，找到了一個一個新的盈利增長點，持續地保持著獨特的優勢；同樣，美國GE的韋爾奇以自己的智慧敏感地覺察到改變組織中權力分布結構的人文意義，充分信任和理解優秀員工，將其置于重要崗位、授予重權。在新權力結構面前，組織中崗位的層級隔膜消失了，人與人的關系親和了，指揮鏈理性化，更加客觀公正，從而催生了優秀員工的智慧，在模式選擇、創新方面展現了他們的能力。

總之，主體企業在商業模式結構中處于核心位置，它的要素（投資者、CEO、員工）能夠清楚地知道什么使得與競爭者不同，能動而自覺地為盈利不斷探索商業模式。

（2）供應商。在商業模式的結構中，另一個要素則是主體企業的供應商。主體企業在其運營中必然要與上游的供應商結成重要的對應關系，正是這種對應關系，確保了主體企業的正常運行。這種對應關系，包含了在競爭中相互包容的意義，因此我們可以說對于主體企業來說，“供應商價值”這個概念是客觀存在的。

在商業模式中，主體企業對于供應商來說，其意義在于兩者是相容的，供應商對于主體企業來說其價值應該是“可供選擇的合作伙伴”，是“同一個戰壕里的”關系。價值內容包含：是否是有持久競爭力的伙伴；是否是有信譽的伙伴；是否有能與主體企業在自身傳統和文化內涵對接的伙伴。總之，是否是一個對于主體企業運營有價值的合作伙伴。同時對于供應商來說，也存在著主體企業是否值得結成伙伴，其價值內容是否互為一致。一旦兩者的價值取向在競爭的環境中趨于一致時，商業模式中兩者的結構關系就會保持穩定。在現代企業的運作中這種關系的選擇和確定（合作、合伙、聯盟等），是確定商業模式的一個非常重要的方面。主體企業與供應商在運營中保持價值取向的均衡，不斷調整與完善伙伴關系，是確立商業模式的一個重要目的。

主體企業在選擇供應商時，存在著預期目標價值和感知目標價值的差距，因此在選擇供應商伙伴時要注意：第一，主體企業要依供應商核心優勢確立與供應商的關系。如上海汽車工業公司，在選擇鋼板供應商中，注意到了“寶鋼”的低價位高服務的優勢，選擇其產品供應低端轎車用鋼板。而同時又注意到了日本、德國公司高質量的優勢，選擇其產品供應高端轎車用鋼板。第二，主體企業要以供應商的競爭力、信譽等確立不同的合作方式。如著名的體育廠商“耐克”公司，將傳統的生產單元從主體企業中剝離出去，選擇市場中有競爭力的、有信譽的生產廠家，以合作的契約關系供應其產品，保證了主體企業優質低價的優勢。第三，主體企業要依供應商應變能力的高低確立伙伴關系。如我國廣東的微波爐制造商“格蘭仕集團”，當它還不能依自己品牌接受國外訂單生產時，毅然靈活地、現實地選擇“OEM”作為GE公司、松下公司的供應商。世界著名的客機制造商“波音公司”，與我國上海飛機制造公司、西安飛機制造公司所結成的伙伴關系，與上例同理。

供應商是商業模式中一個重要要素，它與主體企業所結成的關系方式決定了相互之間的交易成本，也決定了供求關系能否穩定，是主體企業商業模式選擇中一個重要方面。這個關系體現了商業模式中的供應商價值，同時決定了主體企業為顧客所提供的產品和服務是否有顧客價值、是否增加了顧客價值。

（3）顧客。在商業模式的結構中，還有一個要素則是主體企業產品與服務的用戶——顧客。主體企業以及與供應商結成的伙伴關系必然要與用戶發生對應關系，這個關系的意義顯得格外重要，它關系著主體企業在競爭中的態勢，關系著主體企業能否持續盈利。當然也就關系著主體企業所選擇的商業模式是否有價值。

在現代商業模式的結構中，主體企業對于顧客的意義體現為顧客價值，即顧客對主體企業所提供的產品和服務所預期的目標價值和現實中感知價值之間的關系。一句話，就是主體企業所提供的產品和服務，是否滿足了顧客的某種需求。

顧客價值內容包含：第一，是否能針對顧客需求設計產品和服務。通過對顧客心理需求和偏好的縝密分析研究，針對個性化顧客需求設計和提供定制化的產品和服務；通過對不同層次顧客群，同一層次顧客群中的目標細分后的需求差別的分析研究，提供心理預期目標鎖定的產品和服務，依據產品和服務需求發展方向，加大研發投入，提供顧客沒有意識到的產品和服務，使其渴望的需求得以實現；在核心產品和服務方面，增加新的成分，為顧客提供獨到的價值等。第二，在所提供顧客價值不變情況下，是否能降低顧客在心理上的價值損失也是顧客價值的重要內容。顧客在購得產品和服務過程中在空間和時間方面所付出的非貨幣成本能否降到最低；顧客在購得產品和服務過程中對主體企業的信任及依賴是否得到了最大的提升；主體企業在其產品和服務的提升過程中，是否得到了顧客的協作與決策等。

為了穩定模式中的主體企業與顧客的關系，實現顧客價值，主體企業在運行中須注意：第一，不同顧客之間的“感知價值”是不同的。因為人與人存在差別，首先是價值觀不同，其次如人們受教育程度，閱歷背景不同等。第二，同一顧客在人生不同階段的“感知價值”不同，而且在購買某種商品和服務之后，別人的評價也會導致顧客對“感知價值”進行調整。第三，不同顧客群體心理預期的目標價值不同。如財富資源存在差別的不同階層中，所謂高層次的會選擇與地位相稱的“尊嚴性”消費，其次選擇時尚、質量、功能。隨層次的降低，人們會將價格、實用作為目標。總之，顧客是一個復雜的要素，主體企業必須向其提供多樣性的產品，才能保證顧客價值的實現。

顧客價值是主體企業在現實競爭中孜孜追求的，顧客價值與主體企業價值有著內在的必然聯系，在市場經濟背景內，主體企業的價值是通過顧客價值在市場中再現的。顯然，在商業模式結構中，主體企業與顧客結成的關系的性質與形式，是模式中最重要的結構。

2、運行機制

模式是可以重復選擇和運用的，關鍵在于企業必須構建適應模式變化的機制。

（1）主體企業與供應商、顧客交易過程中形成的經營層面的機制。企業競爭說到底是對顧客和資源供應的爭奪，一個要想持續獲取盈利的企業，都必須在經營層面上不斷推進和完善與顧客和供應商的關系，而如何推進和完善，則是主體企業經營中所追求的。聯系的方式可以變，但必須是以要素的性質為依賴和基礎。例如，我國著名的服裝廠商“雅戈爾公司”總裁李如成先生，他深知為了實現顧客價值的增值，必須做大做強。他將上游服裝面料與主干企業的聯系模式，將下游與顧客聯系的模式，以自己投資方式將其納入雅戈爾集團之內。這種模式與現代企業供應鏈管理相悖。但他認為這是被迫的，是因為高價的進口面料與不規范的零售商。選擇與當代主流模式不符的模式，是由特定背景導致的。不論選擇何種模式，關鍵在于降低資金使用成本、外部交易成本與儲存運輸成本。只有降低成本，才有競爭力，才會保證顧客價值的實現。此例告訴我們，經營層面模式的選擇是與客觀的時局相聯系的。例如，世界著名計算機商戴爾公司，在經營層面商業模式的選擇上，大膽地進行了革命。一改傳統計算機商家的傳統模式，以滿足用戶個性需求為目標，在與供應商、顧客聯系模式方面大膽創新，開創性地利用互聯網實現了與顧客交易過程的電子化，快速、大范圍地實現了與顧客的聯系，保證了顧客價值在新的模式內得到了實現和增值；開創性地依顧客個性化的需求設計與定制，繼而將生產委托于IBM、英特爾、惠普，在新的模式內，節約了生產管理的費用，節約了定制生產過程中的交易費用、節約了跨地區溝通聯系的費用，從而降低了成本，搶得了時間，保證了顧客價值的實現。此例告訴我們，經營層面模式的選擇，必須建立在要素的經營性質基礎之上。

在模式選擇過程中值得另提一筆的是電子商務引發的新模式的層出不窮，應該說這是模式變革過程中帶有革命意義的新動向。例如“無店鋪模式”，它是網絡零售商在網上將商品直接供給顧客、節約了顧客購物時間成本，也節約了主干企業中間環節的經營成本；例如“信息服務模式”，它是網絡商人利用網站、網頁直接為需要信息服務的顧客提供的服務，快速、便捷、收費低廉，贏得了顧客等。以上這些模式，引領了模式變化新潮流，具有很強的生命力。

經營層面上的運行機制，本質都是以不斷適應顧客和供應商的價值追求為目標，以結構中客觀的環境背景和要素的性質為基礎建立和完善的。經營層面經營機制有效與否，靠的是能否不斷推陳出新的機制性結構。

（2）主體企業改善和商業模式變革的運行機制。企業間的競爭，即爭奪顧客和資源供應的競爭是在動態中進行的。企業的環境條件，外部系統的發展是經常的變量，經營層的商業模式是隨環境的變更而變化的，是主體企業結構系統與外部系統互動反應的現象。而推動模式變化發展的是主體企業模式結構中的機制功能完成的。這個機制功能，是商業模式結構中的驅動部分，是核心層部分。在現代企業內，正是由上述“主體企業要素”內的優秀投資者、優秀CEO、優秀員工，在智慧、經驗高度結合基礎上體現的，是三者結合與聯系的結構功能導致的。它保證了盈利方式的吐故納新，保證了商業模式的推陳出新。例如，上述的臺灣宏基電腦施振榮先生，是他的智慧與經驗變革了分配制度，當他作為創業者并非是最大的股東時，人格的魅力已經滲透在組織內，感召的權力使優秀員工真誠地團結在他的周圍，使組織有了取之不竭的精神源泉，在這個背景下，施振榮作為CEO與其員工的共同應付變化的決策將會更有信心，模式的推陳出新將會符合時局，更為有效。而盈利以及持久的盈利又會吸引更多的投資者與他們結合，保證了宏基事業的青春常在。顯然，商業模式的核心結構應在于此。

總而言之，經營性機制以其擁有的資源（核心優勢、能力、關系和知識），及其經營關系（供應商與主體企業、主體企業與顧客）創造了商業模式中有效的經營方式，而經營方式作為一類模式在變化的環境中又必須推陳出新，關鍵即在于能否不斷傾心于構建結構性的運行機制。經營機制和適應環境變革機制，二者的統一，構成了我們視野中的商業模式。

綜上所述，當企業傳統的盈利方式在競爭中不斷失利，現代商業模式進入我們視野的今天，對商業模式的關注是非常重要的。正如人們對日本卡西歐模式、夏普模式、索尼模式，美國的戴爾公司模式、耐克公司模式的關注一樣，畢竟它們以其獨特的模式個性贏得了競爭實力。這些模式的鮮明個性千姿百態，存在著異質、異方向的結構關系，但是在多樣性模式的后面卻潛存著同質、同方向的結構關系。這就是模式結構的核心——體現著顧客價值、供應商價值和股東價值的組織結構和組織制度。理清要素與要素之間的關系，描述出它們的結構和商業運作機制，顯然是有著鮮明的指導意義。

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第8篇：商業模式要素分析范文

關鍵詞：商業模式；企業戰略；關系；作用；整合

中圖分類號：F27 文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）18-0025-04

引言

新經濟出現以來，亞馬遜、阿里巴巴等一批企業的巨大成功以及企業經營環境變化對傳統商業規則的劇烈沖擊引發了人們對企業商業模式的廣泛關注和研究。盡管目前商業模式還是一個正在形成和發展中的理論和操作體系，但人們普遍認為商業模式的本質是企業價值創造的方式和邏輯，其創新目的在于提升企業核心競爭力，而應對環境變化、獲得和保持競爭優勢一直就是戰略管理領域的最根本問題。因此，商業模式與企業戰略具有相似的研究領域和目標，兩者之間不可避免地要發生關聯和相互作用。然而，到目前為止，它們兩者之間的關系與相互作用等問題尚沒有得到充分的界定。例如，哈默爾（2000）將企業戰略視為商業模式的組成部分；波特（2001）并不認可商業模式的獨立存在性；Magretta（2002）認為商業模式描述的是商業各個部分如何適配于一體，而企業戰略關注的是如何超越對手；Osterwalder等（2002）將商業模式視為企業戰略的概念性和架構性實現；王偉毅等（2005）認為，商業模式描述企業創造價值和獲取價值的諸多方面，它的理論基礎常根據自身組成要素而定。本文認為，商業模式理論體系尚未完全形成的重要原因正是由于兩者之間的關系與相互作用沒有得到徹底地界定。

一、商業模式與企業戰略的關系

按照Hill（2007）等人的觀點，所謂企業戰略是經理所采取的旨在達成一項或多項組織目標的行動，其目標就是實現優于競爭對手的績效和競爭優勢，它具有過程本質，包括戰略制定和戰略實施兩大階段。可見，企業戰略的本質特性是時序化、縱向的行動和過程。商業模式作為企業價值創造方式，具有一定的結構，其組成要素有機聯系在一起，共同作用，形成一個良性循環，其本質特性是空間化、橫向的方式和狀態。企業戰略是面向未來的、動態的、連續地完成從決策到實現的過程，商業模式是面向現實的、（相對）靜態的、（相對）離散的價值創造方式；企業戰略關注外部環境和競爭優勢，商業模式關注內部結構和價值實現。它們兩者都具有全局性，都面向整個企業；都具有系統性，前者包含目標體系和行動體系，后者包括結構體系和價值體系。

一般來說，在某個時段，企業只有一個商業模式，但可能同時存在多個戰略。商業模式作為企業價值創造的基礎地位總是存在的，不管它是否被企業有意設計，而企業戰略并不永遠存在。捕捉商業機會的（初創）企業未必有戰略，卻一定要有商業模式；企業遇到重大情況需要采取行動時，則必定需要戰略。從這個意義上講，商業模式的重要性位居首位，而企業戰略則位居第二。在商業模式趨同的情況，（戰略）核心能力決定企業成敗；在環境相同、資源相近的情況下，競爭勝負取決于商業模式。

商業模式與企業戰略的主要關聯點在于：它們一定會共享某些要素，如波特（1996）的客戶需求、產品或服務種類、接觸途徑三種戰略定位。之所以如此，是因為從戰略制定到戰略實施必然要經歷商業模式這個環節，商業模式是戰略制定的結果，又是戰略實施的依據（Hill，2007）。因此，兩者之間存在一種客觀的水平垂直式交融關系（如下頁圖1所示）。

商業模式與企業戰略之間的交融關系決定了企業在制定戰略的時候必須要考慮商業模式的配套，在戰略實施的時候需要依據商業模式作為藍圖，在設計商業模式時候必須考慮企業戰略的目標和意圖。如果將下頁圖1中的商業模式視為在技術（資源）開發和經濟價值創造之間起到媒介作用的關鍵裝置（Chesbrough等，2002），那么企業戰略則扮演著這個關鍵裝置的調節器角色；如果將它視作一架由不同部件組合而成、具有特定運行邏輯的機器，那么企業戰略相當于它的操作員（Masanell等，2009）。至此，我們不僅可以揭示商業模式與企業戰略之間的關系，而且可以理解解釋不同研究者對它們之間關系認知上差異的原因。其表面原因在于觀察視角的不同，而根本原因則在于沒有基于兩者特性對其關系進行徹底辨析。

二、商業模式對企業戰略的系統整合作用

企業戰略的主要目的是發掘和培育競爭優勢來源，因此對企業戰略的整合實際就是主要對競爭優勢來源的整合。根據張敬偉等（2010）的觀點，企業競爭優勢具有來源、表征和結果三個層次。其中，資源、能力等構成來源層，客戶價值構成表征層，而績效則構成結果層。從來源層到表征層和結果層，構成了一個完整的企業競爭優勢因果關系和循環鏈。20世紀80年代以來，圍繞企業競爭優勢來源等問題，研究者們先后提出了定位、資源、能力、知識、流程再造、交易成本、演化經濟、戰略網絡、商業生態系統等不同的觀點。這些觀點大多關注企業競爭優勢形成的某一方面關鍵要素，而沒有全面、系統地給出競爭優勢形成的完整解釋（霍春輝等，2008）。Amit等（2001）發現，沒有單個的創新或戰略管理理論可以完全解釋電子商務的價值創新潛力，認為需要對現有理論觀點進行系統整合。雖然20世紀90年代以來，國內外不少學者已開始對競爭優勢來源等企業戰略問題進行整合研究，但是都多少存在整合范圍有限、競爭優勢形成過程模糊等方面的不足。

（一）整合基礎之一

盡管這些競爭優勢來源的視角和觀點不盡相同，甚至存在相互沖突的地方，但是彼此之間具有關聯性和互補性，這構成了它們被商業模式整合于一起的第一個基礎。

1.外生與內生：資源、能力和知識理論強調競爭企業異質性和競爭優勢內生性，而定位理論則重視企業外部環境和市場地位對競爭優勢的影響。沒有異質性的資源、能力和知識，企業就很難通過差異化的產品和服務來應對市場競爭并獲得優勢市場地位。同樣，若不能及時從外部獲得戰略性資源、進行優化組合和配置，企業就很難適應市場需求的變化，最終將失去原有競爭優勢。

2.存量與增量：資源是企業生存和發展的基礎，能力存量則決定著企業資源增值速度和增量大小。能力大小和提升速度快慢取決于企業知識存量以及與知識密切相關的組織學習。能力發揮要受制于資源存量、質量和結構。知識積累速度也要受制于現有能力，特別是核心和動態能力的存量和結構。

3.系統與要素：活動作為系統是建立在資源、能力與知識等要素之上，而流程是活動的集合，企業的資源、能力和知識要素只有通過流程系統的有機整合才能產生價值。

4.產權與契約：資源理論認為企業資源包括所有的資產、能力、組織過程、企業特征、信息、知識等。交易成本（契約）理論將資源視作由其各種屬性獨立的個體產權捆綁在一起組成的產權束。產權依附于資源屬性，產權受到的法律、契約或社會道德準則的約束也會影響資源所有者能夠創造和占有的資源價值。

5.載體與內容：企業形成的存儲了有價值的核心知識和能力的慣例是企業競爭優勢的直接來源。從能力對資源配置以及知識對能力的指導作用看，慣例顯然屬于資源、能力、知識等要素內容的載體。

6.具體與抽象：流程和價值鏈都由活動組成，流程相對具體、穩定，而價值鏈可以從不同角度進行抽象、組合，企業流程管理應該以價值鏈思想指導。

7.范式與案例：戰略網絡中的戰略聯盟、合資企業、虛擬企業等都可以視為介于市場和企業之間的交易治理方式――中間組織。交易成本理論是一種分析范式，而戰略網絡理論則是這一范式的應用案例。

8.個體與群體：演化經濟理論與商業生態理論都從生命體的視角看待企業。前者主要關注單個企業，認為企業在與環境之間的比較、選擇、學習促使企業不斷演進、變遷。后者主要關注整個商業生態系統，認為企業必須持續不斷地與外部環境進行良性的物質、能量和信息交換，才能維持自身的生存與發展。

9.競爭與合作：傳統的價值鏈理論更多將企業看成一個自治實體，強調競爭，戰略網絡理論則將供應商和消費者等視為合作伙伴，商業生態系統理論則強調商業系統內企業間的相互協作、共同學習、共同進化。

10.生產與交易：演化經濟理論關注新奇和生產，交易成本關注效率和交易。實際上，企業是生產和交易的統一體。

（二）整合基礎之二

按照Peteraf等（2003）的競爭優勢V（alue）-P（rice）-C（ost）模型，競爭優勢是指客戶購買該企業產品或服務后所感知到的價值（V）與企業生產或提供該產品或服務的經濟成本（C）之差，客戶價值（消費者剩余）就是客戶感知價值（V）與企業產品或服務市場價格（P）之差，而企業價值（生產者剩余）就是企業產品或服務市場價格（P）與企業生產或提供該產品或服務的經濟成本（C）之差，亦即企業利潤或經濟租金。

創造客戶價值（消費者剩余）是商業模式的直接目的，而創造企業價值、利潤或租金是其最終目的，兩者相輔相成。由于商業模式與企業戰略之間存在交融關系，企業競爭優勢來源中的關鍵要素最終都要通過商業模式的系統整合和轉換，以提高客戶感知價值或提高產品市場價格或降低產品成本等途徑，進而實現客戶價值和企業價值，最終獲取市場競爭優勢。可見，商業模式與競爭優勢來源在關鍵要素構成和價值創造方面都存在一致性，這構成了商業模式整合競爭優勢來源的第二個基礎。

（三）整合框架

通過商業模式整合企業競爭優勢來源，就是按照商業模式的價值創造邏輯對各種競爭優勢來源進行組合。波特（1991）不僅系統地分析了企業成功因果鏈，同時也在不經意中道出了商業模式的價值創造邏輯。在波特看來，企業成功（獲取競爭優勢）來源于兩個方面，即企業所處的產業吸引力和企業在該產業中的相對地位。企業有吸引力的市場地位來自于低成本、差異化兩種戰略形式的競爭優勢，而競爭優勢則來源于企業內部一系列相互獨立又相互聯系的經濟活動，即價值鏈。企業正是以比競爭對手低的成本完成活動，或者以增加客戶價值的方式完成活動使企業具備索取高價格的能力，其背后的“驅動因素”是規模、學習曲線、活動之間的聯系、活動與其他業務共享的能力等。從產業結構和市場地位到活動和驅動因素回答了“是什么”使企業成功或獲取競爭優勢，而企業可能擁有來源于企業歷史的、預先存在的聲譽、技能、適當的活動等“初始條件”以及為實施新戰略所需要的特殊技能和資源的組合或創新的“管理選擇”則回答了企業“為什么”成功或獲了競爭優勢。如果將這些“驅動因素”、“初始條件”和“管理選擇”歸類為資源、能力和知識等投入要素，那么波特的成功因果鏈同樣也是企業商業模式的價值創造邏輯，即從投入要素到價值活動、到低成本和差異化產品及市場競爭優勢的完整轉化過程。這個過程可以分為（戰略）要素、（微觀）活動、（宏觀）方式、產出（形式）、結果（形式）等五個層次。結合波特五力模型、不同競爭優勢來源之間的內在聯系等因素，對以上九種競爭優勢來源進行分類、排列，由此形成一個基于商業模式的企業競爭優勢來源整合框架（如圖2所示）：

在這個整合框架中，資源、能力和知識處于要素層。其中，資源屬于最基本的投入要素。資源如同雙因素理論中的保健因素，而能力和知識則更像激勵因素。流程（再造）、交易（成本）、慣例（演化經濟）處于活動層。企業可以暫時沒有正式的治理方式和組織學習，但不能沒有基本的流程。價值鏈、戰略網絡和商業生態處于方式層。企業或許暫時沒有對外開展戰略合作或營造商業生態系統，但是不能沒有內部基本的價值鏈。因此，它們在整合框架中處于核心地位。這個整合框架的內在邏輯是，資源、能力、知識等戰略要素既來源于外部要素市場，又來源于內部積累，它們經過流程、交易和慣例等活動形式的微觀整合以及價值鏈、戰略網絡和商業生態等經營形式的宏觀運作，形成低成本、差異化、聚焦等形態的產品和服務，最后通過客戶價值這個渠道，分別形成戰略績效和客戶與企業價值。這個整合框架清晰展現了企業競爭優勢來源的層次性、結構性和價值性。

三、企業戰略對商業模式的理論支撐作用

雖然商業模式比企業戰略古老，但是企業戰略卻比商業模式理論成熟。實際上，商業模式一直蘊涵于企業戰略之中。從錢德勒的“結構跟隨戰略”到安索夫的“現有產品、未來產品、現有市場、未來市場四種要素組合”和安德魯斯的“公司可以做的與公司能做的之間的匹配”（席酉民等，2009）；從波特（1996）的“產品與服務、客戶需求、接觸方式”三種定位，到Prahalad等（1990）的“各種資源、技術、技能有機組合”的企業核心能力；從Gulati（2000）等的“接近信息、資源、市場和技術的關鍵渠道”的戰略網絡，到Moore（1993）的“包括顧客、市場、產品或服務、經營過程、組織、利益相關者、社會價值或政府政策在內的共同進化的商業生態系統”，都可以隨處看到商業模式的身影。特別是，作為資源和能力戰略理論重要思想源泉的熊彼特早在1934年就提出了產品、技術、市場、供應源和組織模式等五種形式創新，它更是對商業模式創新內涵和形式的生動表達。由此可知，商業模式主要理論基礎就是價值鏈、資源、戰略網絡、合作戰略、交易成本等企業戰略以及創新理論。它們的共同點是通過提高客戶感知價值，或提高產品市場價格，或降低產品成本等途徑幫助企業創造價值，進而形成競爭優勢。

結語

在研究商業模式與企業戰略的關系與相互作用，以及在基于戰略理論建立商業模式理論體系過程中，波特的競爭戰略和定位理論具有突出的指導作用。這是因為，波特的理論體系不僅視角較寬，它包括了內部驅動因素和外部市場結構、企業價值鏈和產業集群、客戶價值和社會責任，而且商業模式成分也最多。可以說，商業模式的創新過程其實就是定位的過程。正因為如此，波特（2001）才對商業模式不以為然。

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The Relationships and Interactions Between Business Model and Enterprise Strategy

SHEN Yong-yan1，2，LV Ting-jie1

（1.Institute of Economics and Management，BUPT，Beijing 100876，China；

2.China Satellite Communications Group Co.，Ltd，Beijing 100089，China）

Abstract：Business model results from formulation of enterprise strategy and in turn governs implementation of it，the two share a few critical components.The key features of enterprise strategy is sequential and longitudinal action and process，whereas business model is spatial and cross-sectional method and status，the two intercross each petitive advantage sources are complimentary and interrelated to each other，they are consistent with business model in terms of key elements composition and value creation.Business model can help integrate enterprise strategy such as competitive advantage，The enterprise strategy and innovation theory provides theoretical basis to business model.

第9篇：商業模式要素分析范文

關鍵詞：共享經濟；商業模式；創新

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1671-9255（2016）03-0011-04

一、問題的提出

黨的十八屆五中全會指出，要實施網絡強國戰略，實施“互聯網+”行動計劃，發展分享經濟，實施國家大數據戰略。2016年3月，《政府工作報告》提出：“支持分享經濟發展，提高資源利用效率，讓更多人參與進來、富裕起來。”分享經濟，也稱共享經濟。在新經濟形勢下，我國把發展共享經濟放在國家戰略的高度，充分說明這一經濟形態的重要意義。

目前，共享經濟已成為社會服務行業的一股重要力量，在住宿（如Airbnb、小豬短租）、交通出行（如Uber、滴滴出行）、技能（如在行）、生活服務（如我有飯）及旅游（如丸子地球）等領域，都涌現了一批優秀的共享經濟企業。據統計，2015年共享經濟在全球的市場交易規模約為8100億美元，其中，美國的共享經濟市場規模約為5100億美元，約占美國GDP的3%，同時，2014年至2015年間，共享經濟的風投資金增長規模超過了5倍。總之，“共享經濟帶來了一場改變人類生活方式的資源革命，它帶來了經濟生活的全新組織方式，將會超越傳統的市場模式。”[1]

目前，學術界對于共享經濟的研究還比較少，企業界對這一新興商業模式的現實案例分析較多，共享經濟以移動互聯、云計算、大數據等新技術為基礎得以快速的發展，目前還處于一個理論探討期。專家和學者們主要通過分析共享經濟企業的案例，梳理出共享經濟的基本要素、運作機制、產生動力、面臨的阻力和障礙等問題，比如，Rachel Botsman等人深刻剖析了全球實踐共享經濟的新興企業以及這一商業模式，勾畫了共享經濟的發展藍圖[2]，Robin Chase在《共享經濟：重構未來商業新模式》一書中回顧了Zipcar的創業經歷，用了大量的全球共享經濟案例和經驗歸納了共享經濟給個人、商業帶來的巨大變化，提出了人人共享模型，主張用共享理念解決氣候變暖、水源變少、食物不安全等問題[3]，Jeremiah Owyang撰寫了大量的有關共享經濟的理論、案例以及全球發展現狀[4]；國內學者蔡余杰、黃祿金剖析了不同行業的共享經濟案例，探討了共享經濟對商業、生活與工作的改變[5]，劉國華、吳博對共享經濟2.0進行了精確定義，分析了共享經濟2.0的基本理論，深刻剖析了典型的共享經濟案例，對共享經濟的發展提出了展望。[6]

如何理解共享經濟的內涵？企業通過共享經濟實現商業模式創新的動力有哪些？又有哪些創新要素？這些都需要予以系統地分析。本文在已有文獻的基礎上，系統地剖析共享經濟的內涵、共享經濟下商業模式創新的動力和要素，以期為企業的商業模式創新提供參考。

二、共享經濟的內涵界定

共享經濟的概念最早是由Marcus Felson和Joe L.Spaeth提出的，他們認為，共享經濟主要是通過第三方建立的信息技術平臺為共享基礎，消費者個人則通過該信息技術平臺進行產品交易，實現資源、信息的共享。[7]Jeremiah Owyang認為共享經濟是一種“通過常用技術使人們以點對點的方式而不是從企業端購買所需的產品和服務”的商業模式[8]，他指出共享經濟是一種“去中介化”的模式，即個體不再依附于商業組織獲得產品和服務，而是可以通過平臺直接向個人購買產品和服務。Robin Chase則認為共享經濟是由“產能過剩+共享平臺+人人參與”這三個核心要素構成的經濟模式。

基于此，本文將共享經濟定義為：個人、企業或組織通過共享平臺分享閑置資源的使用權，并從中獲取回報的商業模式。結合Robin Chase的定義以及共享經濟的實際運作情況，本文認為應從以下幾個方面理解共享經濟的內涵：

第一，閑置資源，即過剩產能，是實現共享經濟的根基所在。閑置資源不僅包括以汽車、住房等為代表的有形資源，還包括以知識、技能、時間等為代表的無形資源，共享經濟就是要重新發現、挖掘并利用閑置資源，從而使資源利用率最大化。

第二，以信息技術建立的共享平臺是共享經濟的載體和媒介。信息技術為共享經濟提供了極大的便利性。

第三，使用價值的轉移是共享經濟區別于“交換經濟”的本質。共享經濟是對閑置資源的重新利用，提高資源的使用率，強調“使用”比“擁有”更重要。

第四，獲取回報是共享經濟的重要結果。共享經濟不同于“共享”的一點就在于，它是以獲得經濟回報和收益為目的。

第五，供需雙方是具有影響力的合作者。共享經濟實行的是輕資產模式，供需雙方的匹配以及忠誠度對共享經濟運營的成敗具有至關重要的影響。

三、共享經濟下商業模式創新的動力

在借鑒學術界對商業模式創新的動力研究成果的基礎上，本文主要從新技術市場化動力、市場環境壓力、市場機會拉動力等三個方面予以分析。[9]

（一）以移動互聯、大數據、云計算等為代表的新技術市場化動力

新技術的市場化是商業模式創新的動力之一。基于共享經濟的商業模式創新正是在新技術的市場化推動下而實現的。共享經濟是在移動互聯、大數據、云計算等新技術背景下而得以快速的發展，與基于PC（個人電腦）端互聯網形成的電子商務平臺不同，共享經濟是基于移動互聯而建立的共享平臺，通過對供需雙方進行快速、精確匹配，撮合供需雙方實現閑置資源的分享。滴滴就是把業務遷移到騰訊云，采用云計算，實現業務的穩定性、安全性、靈活性，利用大數據算法實現供需匹配和預測、精準營銷、用戶畫像以及自動計費等功能。

（二）易變、不確定性、復雜和模糊的商業環境壓力

新工業革命的到來引起了企業競爭范式的全面轉變，企業競爭環境面臨著較強的易變性、不確定性、復雜性和模糊性，超競爭環境將成為企業的新常態。在這種情況下，企業的價值創造模式、主體、來源以及過程都將發生重要的變化，唯有各利益相關者的價值共享才能真正實現企業的價值創造。[10]從企業運營的角度來講，在超競爭環境下，企業必須實行組織運營的扁平化、敏捷性和柔性，才能應對復雜多變的外部環境壓力，這就意味著企業原有的組織架構、組織邊界勢必要發生根本性的變革。共享經濟這種商業模式本身所具有的靈活性、無邊界性恰恰為企業提供了一個良好的契機。

（三）“資源閑置+輕資產杠桿效應”帶來的市場機會拉動力

通常，企業傾向于“擁有”更多的資源，通過資源的“大而全”擴大自身實力，這種重資產模式的結果往往是組織運營的僵化、較高的運營成本以及較低的利潤空間。事實上，資源的價值在本質上在于其使用價值，只有資源的使用價值達到最大化，才能夠充分體現資源的價值本身。從這個角度來講，多數情況下企業遭遇的資源緊缺往往是資源使用不夠造成的，并非資源真正的匱乏。特別是對于初創企業而言，創業者在資源緊缺的創業情境下，通過價值共享，充分利用手頭現有、零散和看似沒有什么價值的資源（特別是閑置資源）來開發新的創業機會、支持創業成長[11]，事實上，這種資源拼湊的過程，恰恰促成了共享經濟的形成。Airbnb的三個創業者就是當初將看似沒有什么價值的、閑置的客廳租給游客居住，然后發現其中蘊含的創業機會，它不擁有一間房屋，住宿規模卻超過了世界最大的酒店，最終實現創業成功。

四、共享經濟下的商業模式創新要素

借鑒魏煒等人對商業模式的定義，即商業模式是企業與其利益相關者的交易結構，主要包括定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利模式、現金流結構、企業價值等六個要素。在此基礎上，本文探討共享經濟下商業模式在這六個要素上的創新表現。

（一）定位創新

商業模式的定位是指滿足顧客需求的方式，這是商業模式的中心內容。共享經濟下，企業通過信息技術建立共享平臺，撮合供需雙方完成對閑置資源的共享，這不同于普通的B2C企業，往往被動響應顧客需求，也不同于普通的C2B企業，主動響應顧客需求，它是通過建立供需雙方之間的“連接”，通過大數據分析技術自動撮合雙方，具有更多的靈活性，更能滿足顧客個性化的需求。

（二）業務系統創新

業務系統是指企業選擇與之合作的利益相關者及其交易方式，主要由構型、角色和關系三部分組成。構型是利益相關者及其形成的網絡拓撲結構，角色是擁有具體實力的利益相關者，關系是利益相關者之間的治理關系。從構型上來講，共享經濟主要是由供給方、共享平臺、需求方三大利益相關者形成的網絡結構，共享平臺是一個撮合供需雙方的媒介，供給方大都是擁有閑置資源的一方，較為分散，供需雙方通過在共享平臺注冊為用戶，就可以根據需要分享閑置資源。從交易角色上來講，不同于傳統企業垂直方向的供應鏈關系，共享經濟中的供給方和共享平臺之間是一種更加扁平的橫向合作關系，即合伙、同盟關系，滴滴和順風車車主之間就是這種關系，滴滴本身并沒有乘車需求，需求來自于乘客，因此，車主并不是滴滴垂直意義上的供應商。從治理關系上來講，傳統企業和利益相關者之間往往存在純市場交易、所有權交易、參股、控股等治理關系，而共享經濟和利益相關者（特別是供給方）之間更多的是一種合伙、聯盟關系，除了供需雙方之外的其他利益相關者，為了資源和能力的互補性，可能存在上述其他治理關系。

（三）關鍵資源能力創新

關鍵資源能力是支撐交易結構背后的重要資源和能力。不同的商業模式要求不同的關鍵資源能力，關鍵資源能力往往決定了同類商業模式的業績水平。傳統企業的關鍵資源能力往往以產品質量、研發能力、價格等為主，共享經濟是以新興信息技術為支撐而發展的，共享平臺是其唯一的運營環境，因此，信息技術就成為共享經濟企業的關鍵資源能力之一，羅賓遜物流公司就將信息技術作為其關鍵資源能力，每年在信息系統建設上的投入就達5000萬美元以上。另外，傳統企業往往重視需求側，把客戶資源作為擴張實力的重要籌碼，而對共享經濟企業而言，供需雙方是具有影響力的合作者，供需雙方的匹配以及對平臺的黏性和忠誠度對共享經濟運營的成敗具有至關重要的影響，因此，共享經濟企業不僅要重視需求方，還要重視供給方，要同時提高雙方對平臺的黏性，將供需雙方都要作為企業的關鍵資源能力的一部分。

（四）盈利模式創新

盈利模式是指企業收入的來源和收支方式。傳統的企業盈利模式很簡單，收入一般來自顧客，成本來自外部供應商、內部運營以及員工等方面，互聯網經濟使得許多商品和服務近乎免費，能夠在協同共享上分享，零邊際成本現象隨處可見[12]，共享經濟極大地提高了資源利用率，對資源的使用邊際成本近乎為零，對共享經濟企業而言，其收入一般來自平臺供應方或者需求方，主要有比例抽成、沉淀資金投資、大數據分析等增值服務帶來的收入，成本主要來自平臺的運行和維護、信息技術的投入和研發等費用，在計價方式上，共享經濟企業中以時間計價的占居多數，Airbnb根據住宿的天數和時間段計費，在行根據行家提供服務的時間計費，滴滴也綜合了距離和時間的因素。

（五）現金流結構創新

現金流結構是以利益相關者劃分的企業現金流入、流出的結構及其形態。共享經濟實行的是輕資產模式，企業能夠以較少的投入獲得持續、穩定的回報和增長，這也是共享經濟企業深受風司青睞的一個重要因素。

（六）企業價值創新

企業價值是指企業的價值增長能力。傳統的企業以重資產模式為主，給企業帶來較高的運營成本、較低的利潤空間以及較高的資源閑置機會成本。與此不同，共享經濟屬于輕資產模式，只是通過共享平臺整合閑散的、過剩的各類資源，實現閑置資源使用權的轉移。這種輕資產模式極大地減少了企業的運營成本，從而提高了企業利潤空間，促成企業價值的持續增長。美國羅賓遜物流公司就是一個典型的輕資產物流公司，通過兩大信息平臺整合社會上閑散的車輛資源，讓車主和貨主共享各類運輸服務。據統計，1994-2014年，羅賓遜的毛利和營業利潤年均分別增長14.4%和15.7%，遠高于行業增速，輕資產模式給羅賓遜帶來了持續的價值增長。

綜上所述，基于共享經濟的商業模式具有諸多創新之處，但是目前共享經濟的發展還面臨著些許問題，比如法律、監管、信任等問題，所以共享經濟下的商業模式創新面臨著一定的阻力，主要是來自于外部監管環境以及既得利益集團方面的阻力，從一些地區主管部門對滴滴、Uber的限制、禁止行為可以看出，共享經濟這一商業模式仍然面臨著一些阻礙。但無論如何，共享經濟的發展將成為主流趨勢。

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[12]杰里米?里夫金.走向物聯網和共享經濟[J].企業研究，2015（2）：14-21.

Business Mode Innovation in Sharing Economy

ZHANG Xiao-qin

（Department of Information Technology and Business Management， Neusoft Institute， Guangdong， Foshan 528225， China）